Introducción

La ejecución del proyecto, el hacerlo nos dejará ver que tan eficiente o deficiente
fue nuestra planeación del proyecto. Ayudados por las herramientas y
procedimientos existentes, tomaremos decisiones para lograr nuestro objetivo,
quizá en algunas ocasiones se hagan modificaciones para estar a tiempo o dentro
del presupuesto y planeación. Enseguida veremos algunos ejemplos de esto.

1. ¿Cómo puede ayudar un diagrama de rastreo de Gantt a comunicar el

progreso del proyecto?
Puede dar una valoración precisa del desempeño del programa hasta
el nivel del paquete de trabajo.
2. ¿En qué forma el valor adquirido da una imagen más clara del programa del
proyecto y del estatus de costos que un plan simple frente a un sistema
real?
En la forma de tomar decisiones rápidas que nos ayuden a cumplir el
cronográma al momento de ver la gráfica,

3. La varianza en el programa (SV) está en dólares y no representa el tiempo

de manera directa. Pero, ¿por qué resulta útil?
Porque no es una medición de tiempo precisa.

4. ¿Cómo utilizaría el CPI un administrador de proyecto?

Para medir el presupuesto, ya que el CPI divide el costo
presupuestado con el costo real realizado y si este da 1, entonces
estamos dentro del presupuesto, si dá por debajo del 1, entonces
significa que el proyecto se salió del presupuesto.

5. ¿Cuáles son las diferencias entre BAC y CET?

 BAC(Budget to completion): presupuesto a la conclusión.
ETC(estimate to complete): estimación hasta la conclusión.
El BAC Se define sumando los costos de cada una de las actividades
mientras el ETC generalmente se calcula usando el desempeño
acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo
del trabajo por realizar.

6. ¿Por qué es importante que los administradores de proyecto se resistan a

cambios en la línea base del proyecto? Porque la línea es la que nos dice
lo que realmente se está pidiendo hacer en el proyecto, es decir, la
forma óptima del proyecto.

¿Bajo qué condiciones debe un administrador de proyectos hacer cambios

a una línea base? Cuando los cambios hagan que el proyecto se
cumpla y se entregue en tiempo y costos del presupuesto.

¿Cuándo un administrador de proyectos no debería permitir cambios a la

línea base? Cuando comprometa la entrega del proyecto en tiempo y
forma, además de exceder el presupuesto, o bien que el proyecto no
cumpla con lo estipulado.
7. En el día 51 un proyecto tiene un valor adquirido de 600 dólares, un costo
real de 650 dólares y un costo planeado de 560 dólares. Calcule la SV, CV
y CPI del proyecto. ¿Cuál es su evaluación del proyecto en el día 51?
EV = 600 AC = 650 PV = 560
SV = 600 – 560 = 40
CV = 600 – 650 = -50
CPI = 600 / 650 = .9230
 8. Dada la red del proyecto y la información siguiente de la línea base,
complete el formato para desarrollar un informe del avance para el proyecto
al final de los periodos 4 y 8. De todos los datos que usted ha recopilado y
calculado para los periodos 4 y 8, ¿qué información tiene usted lista para
entregarle al cliente acerca del avance del proyecto al final del periodo 8?
Justifique.

Periodo 4

tarea Porcentaj EV AC PV CV SV
e
A FIN 400 300 400 100 0
B 50% 1200 1000 800 200 400
C 33% 500 500 600 0 -100
D 0 0 0 0 0 0
E 0 0 0 0 0 0
TOTALE 2100 1800 1800 300 300
S

Periodo 8

tarea Porcentaj EV AC PV CV SV
e
A FIN 400 300 400 100 0
B FIN 2400 2200 2400 200 0
C FIN 1500 1500 1500 0 0
D 25% 400 300 0 100 400
E 33% 300 300 300 0 0
F 0 0 0 0 0 0
TOTALE 5000 4600 4600 400 400
S
El proyecto parece estar bien. En ambos períodos 4 y 8 la varianza del costo
es positiva $ 300 y $ 400 respectivamente. Esto sugiere un patrón de
variación de costo buena que está dentro del presupuesto.

La varianza del plan es también positiva $ 300 y $ 400 para el período 4 y el

período 8. Como la tarea D ya está completada al 25%, la tarea B debe
haberse completado al menos un período antes.