INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Asignatura
ESTUDIO DEL TRABAJO

Actividad de aprendizaje
No. 2

Tema desarrollado
El sistema de producción en serie de Henry Ford y Líneas de producción.

Trabajo individual Trabajo en equipo elaborado

elaborado por: por:
Ramírez Vázquez William Equipo No.
Abimael Nombre de integrantes
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-

Nombre del profesor

Mijangos Ramos Edalí

Fecha: 08/05/2020

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INDICE
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................3
2: INVESTIGACIÓN SOBRE “EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE DE HENRY FORD Y LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN .....................................................................................................................................4
1. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN AMERICANO ............................................................................4
1.1 HENRY FORD (1863-1947) ....................................................................................................4
1.2 HENRY FORD Y EL INICIO DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE. .....................................................5
2. LINEA DE PRODUCCIÓN ..........................................................................................................9
2.1 FUNDAMENTOS ..................................................................................................................10
2.2 CARACTERÍSTICAS ...............................................................................................................10
2.3 PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................11
2.4 CONTROL DE CALIDAD ........................................................................................................11
2.5 EFICACIA EN FUNCIÓN DE LOS COSTOS ..............................................................................11
3. ¿CÓMO ORGANIZAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN? ............................................................11
3.1 TENER TODOS LOS MATERIALES .........................................................................................11
3.2 DESIGNAR LOS PUNTOS DE INICIO Y FINAL ........................................................................12
3.3 CREAR ESTACIONES DE TRABAJO .......................................................................................12
3.4 DISTRIBUIR LOS MATERIALES .............................................................................................12
4. BALANCE...............................................................................................................................13
4.1 EQUILIBRIO DE LA LÍNEA .....................................................................................................13
4.2 BALANCE LABORAL .............................................................................................................14
4.3 BALANCE DE EQUIPOS ........................................................................................................14
5. TIEMPOS MUERTOS ..............................................................................................................14
6. EFECTOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD ...................................................................................15
7. TIEMPO DE CICLO .................................................................................................................15
8. TAREAS MANUALES ..............................................................................................................16
9. EJEMPLO...............................................................................................................................16
Línea de producción de Ford ....................................................................................................16
Ensamblaje del Modelo T .........................................................................................................16
CUESTIONARIO .................................................................................................................................18
CONCLUSIÓN ....................................................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................22
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INTRODUCCIÓN

Las líneas de ensamble originalmente fueron diseñadas para producir grandes

cantidades de un único modelo, estas son ideales para las fábricas que compiten
en mercados tradicionales de consumo masivo y deben elaborar altos volúmenes
de bienes estandarizados, ya que permiten alcanzar altos indicadores de
productividad aprovechando al máximo la utilización de los recursos.

Las líneas de montaje, elemento fundamental en muchos sistemas productivos,

están compuestas por un conjunto finito de estaciones de trabajo y de tareas, que
tienen asignado un tiempo de proceso, y un conjunto de relaciones de
precedencias, que especifican el orden de proceso permitido de las tareas.
Básicamente, el problema de equilibrado de líneas consiste en asignar las tareas a
la secuencia ordenada de las estaciones, de tal manera que se satisfagan las
relaciones de precedencia y se optimice una función objetivo, como por ejemplo
minimizar el número de estaciones.

Sin embargo, los mercados actuales son globalizados y despiertan en los clientes
diferentes tipos de gustos que se renuevan constantemente. Para responder a
estos patrones de demanda modernos es indispensable que las empresas
ofrezcan un amplio portafolio de productos que puedan ser elaborados en bajas
cantidades y en cortos tiempos de suministro; por lo tanto, es necesario que sus
sistemas productivos sean lo suficientemente flexibles como para producir una
combinación de productos que fuese requerida por los clientes, pero al mismo
tiempo deben tener alta eficiencia. En estos casos se pueden utilizar líneas de
ensamble para aprovechar sus ventajas, pero es necesario considerar nuevas
técnicas de balance que permitan tener un mayor grado de flexibilidad.

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2: INVESTIGACIÓN SOBRE “EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN

SERIE DE HENRY FORD Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

1. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN AMERICANO

1.1 HENRY FORD (1863-1947)

“El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo y en vender como si
estuviera en quiebra”.

Nacido el 30 de junio de 1863 en Dearborn, Michigan, Henry Ford demostró desde

muy joven unas condiciones poco comunes para la mecánica. Nada más terminar
sus estudios secundarios en Dearborn, se trasladó a Detroit para trabajar como
aprendiz de mecánico. No mucho después, con la experiencia adquirida,
regresaría a su pueblo para ganarse la vida como mecánico de máquinas de
vapor. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al
mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y
empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron.

En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, su compañera de toda la vida, que le
daría un único hijo, Edsel (nacido en Detroit en 1893), un hombre brillante e
imaginativo que hubiera podido ser un gran director de empresa de no haber
vivido ensombrecido por la gigantesca figura de su padre. Ford volvió a instalarse
en Detroit en 1891 y entró a trabajar como mecánico en la Edison Illuminating
Company, de la que llegaría a ser ingeniero jefe.

En esos años inició la construcción, en su tiempo libre, del que sería su primer
«coche sin caballos», que culminó en 1896. Se trataba de un vehículo de cuatro
ruedas arrastrado por un motor de dos cilindros y cuatro tiempos, refrigerado con
agua y sin marcha atrás. Este modelo no aportó ninguna novedad mecánica
respecto a los que en Europa fabricaban Daimler o Benz. Su importancia vendría
después, con la construcción en serie, y gracias a sus prestaciones, economía y
robustez, virtudes destinadas a satisfacer las necesidades de la clase media.

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1.2 HENRY FORD Y EL INICIO DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE.

Ford no alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la
Ford Motor Company, de la que poseyó el 25,5 % de las acciones. En el momento
de su fundación, la compañía sólo disponía de unas cuantas patentes y de un
prototipo construido con ayuda de C. Harold Willis que ni siquiera estaba
terminado.

Él y sus socios, fundamentalmente los hermanos John y Horace Dodge,

fabricantes de los motores, empezaron a cosechar los primeros éxitos, y con ellos
llegaron las diferencias de criterio. Los Dodge se inclinaban por un modelo de lujo
y alto precio, en tanto que Ford propugnaba exactamente lo contrario, es decir, un
coche muy sencillo y popular, y sobre todo barato. Las diferencias acabaron
siendo tan graves que Ford optó por comprar la mitad de las acciones, dejando a
los Dodge en minoría.

En Europa, la mayoría de las fábricas de coches habían sido constituidas entre los
años 1880 y 1890 por la compañía Daimler, que en 1896 sacó a la calle el primer
camión y en 1900 el primer automóvil verdadero (el moderno Mercedes), y por la
Benz (ambas acabarían fusionándose para constituir Mercedes-Benz); pero en
Estados Unidos, además de la factoría creada por Charles Edgar Durgea, la
industria y producción de coches aún estaba sin desarrollar, circunstancia que
Henry Ford supo percibir y de la que sacó provecho.

Así que la Ford Motor Company comenzó a fabricar automóviles sencillos y

baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta
entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste
prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, que sale a la
venta en 1908, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias,
introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar
drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades,
haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX. Tan sólo cinco años
después, Henry Ford ya es capaz de poner en la calle 25.000 unidades anuales a
un precio de 500 dólares (bastante bajo en comparación con el precio medio de un
coche en aquella época, que era de unos 2000 dólares), obteniendo unos
beneficios superiores a los once millones de dólares.

El verdadero secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores que
no sólo revolucionaron la industria automovilística, sino la sociedad

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norteamericana en su conjunto. El primero de esos factores fue la normalización y
la fabricación masiva de todas y cada una de las piezas que componen un

automóvil, de forma que al converger ordenadamente sobre la cadena de montaje

se podían ensamblar un centenar largo de unidades diarias.

La clave de este factor residía en su procedimiento para reducir los costes de

fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho
método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en
instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de
deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil
hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El
sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la
vía de la estandarización del producto.

Dichos métodos fueron evolucionando y perfeccionándose. Al principio, los grupos

de trabajadores de Ford se desplazaban por una línea de piezas y montajes
parciales donde cada obrero desempeñaba una tarea específica. Pero algunos
trabajadores y grupos eran más rápidos o más lentos que otros y, a menudo, se
entorpecían mutuamente.

Ford y sus técnicos decidieron desplazar el trabajo en lugar de los obreros. A partir
de 1913, los obreros de sus fábricas permanecían en sus puestos de trabajo y las
piezas llegaban hasta ellos mediante cintas transportadoras. El coche pasaba
entre los operarios sobre otra cinta transportadora. Las carrocerías de los coches
se añadían en una línea y el chasis (suelo) y el tren de accionamiento (motor y
ruedas) en otra. Cuando ambas estaban prácticamente acabadas, se bajaba la
carrocería hasta el chasis para su montaje final.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística,

era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda
capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado
norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó
correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas
de la sociedad de consumo.

Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar

pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar
a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la
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«organización científica del trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba
compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que
dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y
la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de
los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada año.

Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la

descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa
de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus
miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en
aquella época en Estados Unidos.

Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el

ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la
cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar
los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal
en la industria norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares
diarios (desorbitado según sus competidores ya que duplicaba el salario medio
habitual) se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía
imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su
vida privada a través de un «departamento de sociología». Los trabajadores de la
Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases
medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los
automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en
Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.

Finalmente, Ford estableció a escala nacional una tupida red de concesionarios

que mantenían con la central una estrecha relación, ya que en muchos casos
incluso se fundaron las bases rudimentarias de lo que hoy son las compañías
financieras paralelas que fomentan la venta a plazos.

El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de
unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo, e
hizo de la Ford una de las mayores compañías industriales hasta nuestros días.
Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, no intentó monopolizar
sus hallazgos en materia de organización empresarial, sino que intentó darles la
máxima difusión; en consecuencia, no tardaron en surgirle competidores dentro de
la industria automovilística, y pronto la fabricación en cadena se extendió a otros
sectores y países, abriendo una nueva era en la historia industrial.

En vísperas de la entrada estadounidense en la Primera Guerra Mundial, y cuando

el conflicto ya se había generalizado en Europa, Ford lanzó personalmente una
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campaña en favor de la paz tan apasionada como ridiculizada por sus oponentes.
Sin embargo, siendo como era un hombre pragmático, no dudó un instante en
poner todas sus factorías al servicio del gobierno cuando comprendió que la
guerra era inevitable, obteniendo contratos multimillonarios para la fabricación de
vehículos bélicos y armamentos.

En1919 invirtió más de cien millones de dólares en hacerse con la casi totalidad
de las acciones de la Ford Motor Company.

Los tiempos, sin embargo, ya no eran tan buenos. En 1920-1921 se vivió una
fuerte recesión que fue como el preludio de la crisis del 29. Ford salvó el bache a
costa de reducir aún más el precio del modelo T, de lanzar el famoso tractor
Fordson y de obligar a sus concesionarios a financiar en parte no sólo la compra
de su propia compañía sino las cuantiosas inversiones que estaba llevando a
cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a
su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.

Simultáneamente, y a fin de poder controlar todos los estadios de la fabricación y

venta de sus automóviles, inició la compra sistemática de bosques, minas de
carbón y hierro, fábricas de cristal, altos hornos, un ferrocarril, una flota mercante y
una inmensa plantación de caucho en Brasil, al tiempo que, para diversificar aún
más la oferta, inició la fabricación de aviones trimotores, haciendo de paso que el
transporte aéreo de pasajeros y de correo experimentasen un gigantesco avance
en Norteamérica. Henry Ford fue, además, el primero en advertir las ventajas del
mercado exterior y estableció una completa red de ventas en Europa. Hacia la
mitad de la década de los años veinte, el Ford T acaparaba entre un 40 y un 57%
del mercado de automóviles. Sin embargo, justo en vísperas de la gran depresión
del 29, Ford no supo (y en parte no quiso, ya que era hombre obstinado y de ideas
fijas) ver los grandes cambios que se avecinaban y que obligaban a un enérgico
golpe de timón.

A partir de la década de los veinte, la Ford Motor Co. dejó de ser la empresa líder
en el sector automovilístico estadounidense por dos motivos fundamentales: por la
feroz competencia que encontró en la otra empresa gigante del sector, la General
Motor con su famoso modelo Chevy, y en la Chrysler; y por su lentitud de reflejos
a la hora de adoptar la práctica, común en las otras compañías, de lanzar un
modelo nuevo prácticamente cada año, haciendo del Ford T un modelo obsoleto.
Pero Ford, viendo las engañosas cifras de ventas de su portaestandarte, se
resistía a cambiarlo y optó por el viejo recurso de reducir costos, sólo que esta vez
ya únicamente le restaba incrementar la productividad y congelar los salarios, lo
cual hizo disminuir notoriamente la popularidad del Ford entre los antaño obreros
mejor pagados de Norteamérica.
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El dramático descenso en las ventas experimentado durante 1927 obligó a Ford a
suspender la producción del modelo T. A finales de ese año salió a la venta el
Ford A y poco después, en 1929, el asombroso V-8, que le permitieron recuperar
algo del terreno perdido, pero ya sin conseguir el liderato en el mercado de ventas
estadounidense. Sin embargo, sí que se hizo fuerte en Europa, donde a raíz de la
colaboración con el cártel petrolero de los Rockefeller (accionista de la Ford Motor
Company) y de si amigo íntimo Harvey S. Firestone, Henry Ford pudo acaparar
más de la mitad de la industria del sector.

La falsa prosperidad aportada por los contratos estatales no alcanzaba a ocultar

las graves deficiencias que aquejaban a la Ford Motor Company,
fundamentalmente debidas al notorio retraso tecnológico experimentado por el
empeño de su fundador en continuar produciendo vehículos baratos y por lo tanto
técnicamente mediocres. En este sentido cabe destacar la positiva influencia
ejercida por Edsel Ford, y que hubiera podido incrementarse aún más debido a los
reiterados problemas cardíacos sufridos por Henry Ford a principios de los años
cuarenta. Desgraciadamente, Edsel murió en 1943, y Henry Ford, a la sazón un
anciano de ochenta años y con la salud muy deteriorada, ya no tenía fuerzas para
recuperar el mando de esa nave que avanzaba hacia la deriva.

Hasta que en 1945, y tras una suerte de golpe de estado familiar en el que tuvo
una destacada actuación la esposa del fundador, Clara Jane Bryant, el hijo de
Edsel, Henry Ford II, fue aupado a la presidencia con la misión de reestructurar,
sanear y poner al día el fabuloso conglomerado de empresas levantado por Henry
Ford. En el momento de su muerte, ocurrida en abril de 1947, Henry Ford tuvo la
satisfacción de saber que su imperio volvía a ser una maquinaria que funcionaba a
toda presión y que luchaba ventajosamente en todos los frentes abiertos por él.

2. LINEA DE PRODUCCIÓN
Una línea de producción es un grupo de operaciones en secuencia instaladas en
una fábrica, donde se ensamblan componentes para hacer un producto terminado,
o donde se someten los materiales a un proceso de transformación para fabricar
un producto final que sea apropiado para su consumo posterior.

Por lo general, productos agrícolas como alimentos, materias primas como

minerales metálicos, o plantas de origen textil como el algodón y el lino, para
hacerlos útiles requieren de una secuencia de
procesos.

Por ejemplo, los procesos para el metal incluyen la

trituración, fundición y refinación. Para las plantas,
se debe separar el material útil de contaminantes o
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de las cáscaras, y luego hacerles un tratamiento para su venta.

La línea de producción es una herramienta de fabricación popularizada por Henry

Ford en la fabricación de automóviles.

2.1 FUNDAMENTOS
El principio de una línea de producción es que a cada trabajador se le asigna una
tarea muy específica, que simplemente repite, y luego el proceso pasa al siguiente
trabajador que realiza su tarea, hasta que se completan las tareas y se realiza el
producto.

Es una forma de producir productos en masa de forma rápida y eficiente. No todos

los trabajadores tienen que ser humanos. Los trabajadores robóticos también
pueden formar una línea de producción.

Los fundamentos de la teoría de las líneas de producción se han aplicado con

éxito a los procesos de negocios.

Todos estos nuevos métodos de organización del trabajo comparten el objetivo

común de mejorar el rendimiento al reducir la cantidad de tiempo que los
trabajadores individuales y sus máquinas dedican a tareas específicas.

Al reducir la cantidad de tiempo requerido para producir un artículo, los métodos

de la línea de producción han hecho posible producir más con menos.

Las líneas de producción permiten economías de escala gracias a la mayor

especialización de la fuerza laboral. Debido a que los trabajadores hacen un
trabajo específico, necesitan menos capacitación para poder realizar una tarea
específica.

2.2 CARACTERÍSTICAS
 Las máquinas están posicionadas espacialmente para formar líneas.
 La producción está parcial o totalmente automatizada.
 Un sistema de control primario integra y combina el trabajo en línea.
 Integración de máquinas autónomas para el manejo y transporte en
distancias cortas.
 Uso de componentes de protección de seguridad en toda la línea.
 Uso de estaciones de trabajo para medición y control, que verifica los
materiales, los productos semi-terminados y los productos terminados.
 Los esfuerzos de todos están alineados con las competencias operativas
básicas de la línea de producción en apoyo de la estrategia empresarial.

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 La organización depende de la línea de producción, no solo de las personas,
y tiene un conjunto de prácticas y procesos bien definidos y documentados
para ser ejecutados.

2.3 PRODUCTIVIDAD
Equilibrar la eficiencia con la productividad se traduce en ganancias. Una baja
productividad significa costos más altos, debido a desperdicios en mano de obra y
gastos generales.

Es fundamental comprender y equilibrar la relación ideal entre costos de mano de

obra, gastos generales, materiales y demanda para cualquier línea de producción.

2.4 CONTROL DE CALIDAD

Si los productos no se fabrican con una calidad constante, es posible que una
empresa no sobreviva. Las experiencias de los clientes deben ser positivas en
todos los productos de marca, o toda la compañía podría sufrir.

2.5 EFICACIA EN FUNCIÓN DE LOS COSTOS

Desde la asignación de mano de obra y el soporte robótico, hasta la calidad del
material y el precio por unidad, hay muchas cosas que afectan la rentabilidad en la
línea de producción.

Si no es rentable, un producto fracasará y pondrá en peligro los resultados de toda

la compañía.

3. ¿CÓMO ORGANIZAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN?

Hay que buscar un espacio o área de trabajo claro y sin restricciones. La cantidad
exacta de espacio que se necesitará dependerá de lo que se vaya a producir.

3.1 TENER TODOS LOS MATERIALES

Se deben reunir todos los elementos necesarios que se necesitarán para el
proyecto. Si se toma como ejemplo un envío de catálogos por correo, se tendrán
los catálogos, sobres, calcomanías, sellos y etiquetas de dirección.
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Tener todos los materiales a la mano desde el principio hará que la línea de
producción funcione sin problemas.

3.2 DESIGNAR LOS PUNTOS DE INICIO Y FINAL

Si se está trabajando en una sala de conferencias grande, se pueden instalar
mesas y sillas para que formen una línea recta, con el trabajo comenzando en un
extremo de la mesa y terminando en el otro extremo.

También se pueden colocar mesas a lo largo del perímetro de la sala y hacer que
el flujo de trabajo comience cerca de la puerta, desplazándose en el sentido de las
agujas del reloj alrededor de la habitación, hasta llegar de nuevo a la puerta.

3.3 CREAR ESTACIONES DE TRABAJO

Se dividirá el proyecto en pequeñas estaciones. En cada estación de trabajo se
realizará una pequeña tarea o una serie de pequeñas tareas.

Del ejemplo del envío de catálogos por correo, se puede desglosar la línea de
producción en lo siguiente:

 Estación de sobres: Meter los catálogos en los sobres.

 Estación de sellado: Sellar los sobres con las etiquetas adhesivas.
 Área de etiquetado: Etiquetar los sobres con las etiquetas de direcciones.
 Estación de sellos: colocar los sellos en los sobres.
 Estación de control de calidad: Para asegurarse que cada paquete tenga su
sobre, etiqueta adhesiva, etiqueta de dirección y sello.


3.4 DISTRIBUIR LOS MATERIALES

A continuación, hay que entregar todos los materiales necesarios en cada estación
de trabajo.

Este paso es muy importante. Se requiere tener los materiales adecuados en la

estación correcta, de lo contrario, la línea de producción no se ejecutará
correctamente.

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En el ejemplo anterior, se colocaría el catálogo y los sobres en la estación de
sobres, las etiquetas adhesivas en la estación de sellado, etc.

4. BALANCE
Se puede definir como la asignación del número adecuado de trabajadores o
máquinas para cada operación de una línea de producción, a fin de cumplir con la
tasa de producción requerida con un tiempo mínimo ideal.

La línea de producción debe diseñarse de manera efectiva, distribuyendo la misma

cantidad de tareas entre los trabajadores, máquinas y estaciones de trabajo. Esto
garantiza que todas las tareas en la línea de producción se puedan cumplir dentro
del plazo y la capacidad de producción disponible.

El diseño y la operación de una línea de producción es más arte que ciencia. La

flexibilidad laboral es la clave para una gestión eficaz de los recursos.

4.1 EQUILIBRIO DE LA LÍNEA

La estrategia del equilibrio es hacer que la línea de producción sea lo
suficientemente flexible para absorber alteraciones externas e internas. Existen
dos tipos:

Balance estático

Son diferencias en la capacidad a largo plazo, durante un período de varias horas

o más tiempo.

Un desbalance estático resulta en la subutilización de estaciones de trabajo,

máquinas y personas.

Balance dinámico

Son diferencias en la capacidad a corto plazo, durante un período de minutos, o

de pocas horas como máximo.

Un desbalance dinámico surge de variaciones en la mezcla de productos y en

cambios en el tiempo de trabajo.
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4.2 BALANCE LABORAL

La estrategia para estabilizar la línea de producción hace que existan cambios en
las asignaciones laborales.

La factibilidad laboral es una característica importante en la estrategia de

flexibilizar la línea de producción vinculada a las habilidades y capacidades de los
trabajadores:

 Movimiento de equipos de trabajo completos de una línea a otra cuando

cambie la mezcla de modelos.
 Tecnología de grupo, donde un trabajador puede manejar diversas tareas
en un solo centro de trabajo.

4.3 BALANCE DE EQUIPOS

Se debe asegurar que todos los equipos en la estación de trabajo tengan la misma
cantidad de trabajo. Todos los fabricantes buscan maximizar la utilización de los
equipos disponibles.

Sin embargo, esta alta utilización a menudo es contraproducente y puede ser un

objetivo equivocado, porque suele ir acompañada de un alto inventario.

5. TIEMPOS MUERTOS
Cuando un proceso de fabricación se detiene por algún evento no planificado,
como la falla de un motor, se acumula tiempo muerto.

Aunque el tiempo muerto se asocia con mayor frecuencia a averías de los

equipos, en realidad abarca cualquier evento no planificado que hace que el
proceso de fabricación se detenga.

Por ejemplo, los tiempos muertos pueden ser provocados por problemas con los
materiales, insuficiencia de operadores o un mantenimiento no programado. El
elemento unificador es que, aunque la producción se haya programado, el proceso
no se está ejecutando debido a una parada no planificada.

Como contraste, una parada planificada es cualquier evento donde el proceso no

está disponible para su ejecución debido a alguna actividad planificada de
antemano, como un cambio de trabajo o un mantenimiento programado.
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Para medir el tiempo muerto con precisión, es importante crear un estándar
claramente definido y luego aplicar ese estándar de manera consistente en el
tiempo y en todos los equipos.

6. EFECTOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD

Los tiempos muertos son la principal fuente de pérdida de tiempo de producción.
Recibe un alto nivel de atención, ya que los fallos y averías de los equipos son
muy visibles y frustrantes.

Si la línea de producción incluye varios equipos, como en una línea de envasado,

es muy importante centrar la atención en las restricciones del proceso. En
particular, centrarse en el tiempo muerto.

Centrar los esfuerzos de mejora en las restricciones asegura el uso óptimo de los
recursos y es la ruta más directa para mejorar la productividad y la rentabilidad.

Desde la perspectiva de la efectividad total del equipo, el tiempo muerto se

registra como una pérdida de disponibilidad. Desde la perspectiva de las seis
grandes pérdidas, el tiempo ´muerto se registra como una parada no planificada.

7. TIEMPO DE CICLO
Es el tiempo total que se lleva completar las tareas desde el principio hasta el final
de la línea de producción. Mide el tiempo que tarda un producto en pasar por
todas las máquinas y procesos para convertirse en un producto terminado.

Es decir, es el tiempo total que un artículo pasa en el sistema de fabricación desde

que se libera hasta que finaliza un pedido. Reducir este tiempo puede reducir
costos, además de ofrecer una mejor respuesta a los clientes y una mayor
flexibilidad.

Dependiendo del proceso productivo, puede o no haber tiempos muertos entre las
tareas. El tiempo de ciclo es la suma de las tareas con valor agregado y los
tiempos muertos.

Junto con los recursos disponibles para producir un producto, el tiempo de ciclo
determinará la capacidad total del proceso productivo. Si hay un pronóstico de la
demanda, entonces se podrá predecir el uso de la capacidad de la línea de
producción.

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8. TAREAS MANUALES
En los procesos intensos en trabajo manual se usa generalmente un promedio
para derivar el tiempo de ciclo de una tarea, debido a la diferencia en las
habilidades y experiencia de los diferentes operadores.

La desviación estándar del tiempo de ciclo promedio puede usarse como un

indicador de la variabilidad entre los operadores. Si es demasiado grande, puede
ser difícil predecir con precisión los tiempos de entrega y se pueden producir
cuellos de botella.

Una forma de eliminar la variabilidad de una tarea o de un ciclo de proceso es

introducir la automatización en el proceso. La automatización reduce la
variabilidad, mejora la precisión y también la calidad.

9. EJEMPLO

Línea de producción de Ford

Henry Ford instala en 1913 la primera línea de ensamblaje en movimiento para
producir en serie un vehículo completo. Esta innovación disminuyó el tiempo total
que llevaba fabricar un automóvil, de más de doce horas a 2 horas y media.

En 1908 se introdujo El Modelo T de Ford. Era robusto, simple y relativamente

barato, pero para Ford no era lo suficientemente económico. Tenía decidido
fabricar «vehículos para la gran masa de gente».

Para rebajar el precio de los autos, Ford pensaba que solo tenía que hallar la
manera de fabricarlos de forma más eficiente.

Durante años Ford había tratado de incrementar la productividad de sus fábricas.

Los empleados que construían los automóviles Modelo N, antecesor del Modelo T,
organizaban las piezas en una hilera en el piso, poniendo sobre patines el
automóvil en construcción y arrastrándolo por la línea mientras laboraban.

Ensamblaje del Modelo T

El proceso de racionalidad se hacía cada vez más sofisticado. Para hacer solo un
auto, Ford dividió el ensamblaje del Modelo T en 84 pasos discretos y también
capacitó a cada uno de sus empleados.

Contrató a Frederick Taylor, que era experto en estudios de movimiento, para

hacer esas tareas más eficientes. Por otro lado, montó equipos que podían sellar
partes automáticamente, mucho más rápidamente que el trabajador más expedito.

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Entusiasmado por los métodos de producción de flujo continuo utilizados por las
panaderías industriales, molinos de harina y cervecerías Ford instaló líneas
movibles para las partes y piezas del proceso de producción.

Por ejemplo, los trabajadores construían transmisiones y motores en cintas

transportadoras accionadas por poleas y cuerdas. En diciembre de 1913 dio a
conocer la línea de ensamblaje de chasis móviles.

Durante 1914 añadió un cinturón mecanizado que avanzaba a una velocidad de

dos metros por minuto. En la medida que se aceleraba el ritmo, Ford produjo cada
vez más autos. Así, el Modelo T número 10 millones salió de la línea de
producción en junio de 1924.

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CUESTIONARIO

1. En qué consiste una línea de producción.

R= Una línea de producción es un grupo de operaciones en secuencia

instaladas en una fábrica, donde se ensamblan componentes para hacer un
producto terminado, o donde se someten los materiales a un proceso de
transformación para fabricar un producto final que sea apropiado para su
consumo posterior.

2. Cuáles son las partes más importantes de una línea de producción.

 Recepción de materias primas.
 Intervención de mano de obra requerida.
 Transformación de la materia prima.
 Etapa de inspección y prueba.
 Almacenamiento.

3. Características de la producción en serie.

 Es un tipo de fabricación que se realiza de forma constante y una vez
elaborados se almacenan para esperar ser distribuidos a los diferentes
vendedores.
 Tiene un constante ritmo de producción y una secuencia fija de
operaciones.
 Es un sistema con un alto grado de mecanismo automatizado, esto le
permite una limitada flexibilidad, sin embargo, esta limitación puede
disminuir en caso de que no haya mayor demanda en la personalización
de los productos.
 Por lo general la automatización requiere de una inversión significativa,
pero vale la pena al ver el resultado final del producto, esto se debe a
que se produce mayor volumen de productos de manera rápida y
constante.

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4. Dibuja un esquema de una línea de producción.

5. Menciona algunos productos (mínimo 5) que se fabrican en partes y se

ensamblan. (describir en que consiste cada una de ellas).
 Automóvil: Los automóviles son muy complejos para armas, tienen
muchas piezas de diferentes tamaños, por lo que un hombre no podría
con todo el trabajo, el ensamblado conlleva el uso de máquinas para
piezas complejas y el ser humano para cosas manuales que requieran
de ensamblado.
 Teléfono: Los teléfonos requieren muchos procesos de ensamblaje
debido a que requiere de muchas piezas para que este pueda funcionar,
el ensamblado en gran mayoría es producida con máquinas para poder
elaborar en grandes cantidades el teléfono móvil.
 Muebles: Los mueves no conllevan muchos ensambles, pero si requiere
áreas específicas para fabricar cada una de las piezas para poder
elaborarse.
 Zapatos: Los zapatos tienen un proceso de ensamblaje a maquinado,
porque son ensambles muy precisos y rápido, tiene que pasar por
distintos procesos para que los zapatos estén terminados.
 Herramientas: La fabricación de las piezas es en maquinado, el
ensamble puede ser manual dependiendo de qué herramienta se este
es ensamblando y la demanda que se requiera de dicha herramienta.

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6. Menciona por lo menos 3 ventajas de un balanceo de línea.

 Mayor productividad.
 Procesos con tiempos mínimos.
 Reducción de costos y estandarización.
 Espacio y tiempos.
 Aumento de productividad y alta participación del personal.
 Administración de la producción.
 Sistema de pago por productividad.

7. Menciona por lo menos 3 desventajas de un balanceo de línea.

 Mayor riesgo de rediseño
 Mayor inflexibilidad.

8. Menciona las estrategias para balanceo de operaciones en un
ensamble.
a) Compartir los elementos de trabajo.
Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de trabajo pueden
compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en toda la
línea.

b) Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de

ensamble es dividir un elemento de trabajo.

c) Una secuencia distinta puede producir resultados más favorables.

En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble.
Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas.

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CONCLUSIÓN

Las líneas de ensamble son una parte fundamental de las empresas de

manufactura donde se realiza el ensamblaje de productos formados por varias
piezas, esto ayuda a que tengan una mayor facilidad para cumplir con lo que las
personas demandan. Esto con el fin de aumentar la productividad y tener el
anhelado Costo-Beneficio.

Sabemos que uno de los objetivos de la teoría de balance de líneas de ensamble,

el cual corresponde a la minimización del riesgo a lesiones músculo esqueléticas
dada la importancia que reviste la salud de los trabajadores como parte esencial
de la empresa y para lo cual, tanto las jefaturas como los trabajadores deben
participar activamente en pro de las actividades que se emprendan para ello.

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BIBLIOGRAFÍA

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de: learnaboutgmp.com.

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Maria Fernanda Quintero (2014).Balanceo de Líneas. Obtenido de:

https://prezi.com/kmglileuhiqa/balanceo-de-lineas/

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https://www.webyempresas.com/produccion-en-serie/

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