DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Norberto Góngora

1. EL TERMINO DIAGNOSTICO

El diagnóstico es una de las tareas que se realizan habitualmente cuando se

estudian las organizaciones en general. Sin embargo hay ciertas dificultades
cuando se plantean sus contenidos específicos. Esto está producido por distintas
razones. Una de ellas es la diferencia existente entre el significado del término
desde el punto de vista etimológico y el uso corriente del mismo, como lo señala
Schlemenson, desde la primera óptica la palabra proviene del griego y significa
distinguir, conocer; desde el segundo aspecto, que proviene fundamentalmente de
la disciplina médica, se refiere al conocimiento de los signos de las enfermedades,
a las conclusiones basadas en el estudio de dichos signos, que sirven para fijar el
carácter peculiar de aquellas. El autor citado lo compara también con el concepto
utilizado por la Enciclopedia Británica, que señala que el diagnóstico es el último
paso del proceso mental que conduce al rotulamiento de un estado de
enfermedad. Esto último conlleva implícitamente una concepción de la salud, de la
enfermedad, de la curación y de la etiología.

Halliday señala que el diagnóstico consiste en identificar las causas de las fallas
en el funcionamiento del organismo. Así visto, el organismo humano llegó a
considerarse como si fuera una máquina o un sistema cerrado, señala
Schlemenson. "La causa obedece a una avería similar a la de un mecanismo o
sea una falla en una o más partes o piezas componentes…”. El modelo actúa a
partir de la existencia de una “afección” y supone normas preestablecidas o acción
llamadas "tratamiento apropiado".
Goffman completa el modelo al señalar que el objeto dañado debe ser conducido
o depositado en manos de un experto o servidor profesional que inicia el proceso
de reparación que consiste en: observación, diagnóstico, prescripción, tratamiento
y que termina cuando e objeto queda como nuevo.

Creemos que dentro de lo dicho está prácticamente el meollo o la esencia de lo

que se entiende por diagnóstico organizacional, y sus falencias principales si se lo
compara o vincula con el significado que tiene para disciplinas que tienen un
mayor grado de desarrollo relativo.

Parecería que el origen del uso de la palabra diagnóstico en lo organizacional es

sin duda médico, aún cuando las diferencias con éste son notorias.

En primer lugar las organizaciones deberían ser analizadas como sistemas

abiertos, por lo que una visión mecanicista como la señalada no es la más
apropiada.

Schlemenson, indica que en medicina la actividad diagnostica "supone la

culminación de un proceso mental, por la cual y a través de la lectura de ciertos
signos expresados y visualizados en los síntomas o dolencias del paciente, el
médico realiza un trabajo de clasificación remitiendo finalmente a ciertas
categorías gnosográficas los resultados de la síntesis de las clasificaciones.

Dichas entidades gnosográficas provienen de investigaciones realizadas con un

número estadísticamente significativo de casos que le dan a las conclusiones un
carácter predictivo.

A nivel organizacional no existe por lo general el suficiente desarrollo teórico como

para "hablar de patologías organizacionales específicas y por lo tanto tampoco
podemos rotular o categorizar con facilidad sus fenómenos. Si esto se lleva al
plano del diagnóstico de las organizaciones educativas y científicas las dificultades
son aún mayores.

La mayoría de los autores presentan al diagnóstico como una de las etapas

vinculadas al proceso de cambio organizacional, y fundamentalmente uno de sus
enfoques, el "Desarrollo Organizacional" (D.O.) que lo ha enfatizado
particularmente. Sin embargo, no todos los autores tienen las mismas
interpretaciones de sus características.

2. DIAGNÓSTICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

En sí mismo el “desarrollo organizacional" es una tecnología del cambio

planificado que tiene modalidades de implementación participativas. Por lo
general, los autores lo integran, con varias etapas:

1) el prediagnóstico
2) el diagnóstico organizacional o institucional
3) la planificación de la estrategia del cambio
4) la intervención y
5) la evaluación del cambio producido

El prediagnóstico es una etapa previa al diagnóstico y en general es la que lo

origina, surge de una situación o desempeño poco satisfactorio de la organización
o de una parte de ella, según la interpretación de las autoridades de la
organización o de la entidad encargada de su control o coordinación.

Se caracteriza según lo señala Felcman por:

- intentar la interrelación de escasos elementos informativos disponibles, en

función de un simple marco de referencia que les confiere cierto significado.
- enunciar un conjunto de hipótesis que sinteticen posibles regularidades de
comportamiento.
- comparar dichas hipótesis con un rudimentario marco normativo, generalmente
poco definido por algunos elementos axiológicos subyacentes.

Es tentativo, es una primera aproximación o interpretación.

El diagnóstico organizacional profundiza el estudio de los elementos críticos o las

vulnerabilidades detectadas en el prediagnóstico.
En la planificación estratégica del cambio, se seleccionan las técnicas adecuadas
para que se produzca la transformación en la organización.

La intervención es donde se produce la transformación en su forma más

específica o proceso de cambio más importante.

La última parte donde se evalúan los resultados de los cambios generados por
todo el proceso.

Vale la pena señalar que “no son etapas puntuales ni comienzan y terminan en un
momento determinado, sino que existe una continua interacción entre cada uno de
ellos ...”

Es entonces el diagnóstico institucional una etapa que puede ubicarse dentro de

un proceso tendiente a la implementación de un cambio en la estructuración,
funcionamiento, desempeño, etc., de una determinada organización.

Diagnóstico a nivel institucional intenta determinar en las organizaciones, cuales

son sus vulnerabilidades, sus carencias, sus posibilidades, apuntando a reforzar
precisamente aquellas falencias que les impiden convertirse en un instrumento útil
y eficaz para la implementación de políticas, como lo señala Suárez.
Este mismo autor indica que los diagnósticos genéricamente hablando y
específicamente los referidos al tema de instituciones de bien público entre los que
se encuentran las educativas y científicas, deben cumplir principalmente las
siguientes funciones:

1) Ser instrumentos que permitan la autocorrección a nivel interno de la propia

institución. Es decir, que permitan a sus responsables evaluar acciones
emprendidas y rectificar errores cometidos.

2) Deben ser útiles a los organismos financiadores, ya se trate del Estado,

funciones nacionales y/u organismos internacionales, que a través de
subsidios, donaciones y cualquier otra transferencia de recursos permiten el
accionar de las instituciones de bien público. Les permitirá visualizar si las
instituciones a los que son destinados están en condiciones de utilizarlos
apropiadamente (viabilidad) o si además necesitarán asistencia técnica.

3) Podrán servir para estructurar, en base a los datos obtenidos, una política
institucional a fin de superar las limitaciones y vulnerabilidades que
presenten estas instituciones como así también reforzar las potencialidades
y todo aquello que maximice su capacidad operativa.

Hay que distinguir el diagnóstico de los procesos de formulación, ejecución y

control de políticas que conllevan por lo general en nuestro contexto una
connotación de cambio en el actuar de las organizaciones involucradas dentro de
ese proceso. El diagnóstico si bien puede ser un elemento previo al cambio no lo
encara directamente.

Así, Felcman señala que denominará diagnóstico al procedimiento mediante el

cual se establecen diferencias entre la realidad social actual y un modelo deseado
de la misma.
En función del diagnóstico pueden surgir problemas sociales y organizacionales, a
los que definiremos como discrepancias significativas entre un estándar de
realidad y uno de deseabilidad que superen un cierto margen de tolerancia.

"Formulación, ejecución y control de políticas son procesos en general ubicados a

posteriori del diagnóstico, mediante los cuales se pretenden señalar alternativas a
la solución de problemas, elección de una determinada alternativa y su puesta en
ejecución, y un proceso final de control de cumplimiento y evaluación de los
resultados obtenidos.

El diagnóstico es una actividad tendiente a la identificación de problemas, mientras

la formulación de políticas es el proceso mediante el cual se elaboran las
soluciones".

3. CONTENIDO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Con respecto a los contenidos que debe tener un diagnóstico organizacional hay
algunas discusiones. Hay quienes sostienen que tiene que ser descriptivo y/o
explicativo y/o evaluativo de la situación. Nos parece que los contenidos
dependerán de los requerimientos que originaron la realización del diagnóstico y
de las situaciones específicas que se encuentren en las organizaciones
estudiadas.

Sin embargo, la situación ideal sería que el diagnóstico tuviera un desarrollo que
posibilitara una descripción, una explicación, una previsión de desenvolvimiento y
una evaluación según lo señala Martinez Nogueira.

"La descripción consiste en la identificación del estado de la situación, integrada

por la medición o estimación de los valores asumidos por los hechos, dimensiones
o elementos considerados como más significativos", y agregar…” debe apoyarse
en una descripción retrospectiva que permita identificar las tendencias registradas
y los acontecimientos más importantes que han dado lugar a la situación
presente'”.

"La explicación está integrada por la determinación de las relaciones causales

operantes, es decir, por la identificación de las causas o factores que han llevado
a que aquellos hechos, elementos o dimensiones presentes, las características y
los valores expresados en la descripción"

"La previsión, se base en la explicación y “contiene los elementos para la

formulación de proyecciones sobre el desenvolvimiento futuro de los hechos, de
los elementos o de los valores de cada dimensión incorporadas en la descripción y
en la explicación"

Además el diagnóstico supone algún juicio sobre la situación diagnosticada.

Ese juicio es el que permite identificar los problemas, dimensionarlos y asignarles
prioridad en función de la importancia que se les concede.

4. ELEMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO.

Para llevar a cabo eficientemente la realización de un diagnóstico organizacional,

se requiere la presencia de tres elementos:

a) información sobre la organización que se está estudiando tanto desde el

punto de vista histórico, de la situación actual como de su proyección futura

b) elementos que permiten seleccionar e interpretar esos datos y sus

interrelaciones. Para ello se requiere de un desarrollo terórico adecuado.
El estado de desarrollo de los estudios organizacionales hace que no se cuente
con un avanzado conjunto de teorías propiamente dichas; sin embargo se cuenta
con un considerable y “conjunto de modelos que permitan retratar una
organización u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o
dimensión".

Cada uno de los modelos focalizan su atención en algunos aspectos o variables

que considera relevantes por lo tanto pueden surgir distintas interpretaciones de la
misma realidad que "no necesariamente suponen conflictos, tensiones o
contradicciones entre ellos".

c) un modelo valorativo o de preferencias que orienta la elección del tipo de

realidad que es deseable para la organización estudiada. De la comparación entre
estas características deseadas y la realidad surge la posibilidad de evaluación.

Estos elementos en la realidad concreta tienen distintos grados de elaboración,

explicitación y formalización, lo que conduce a que se encuentren distintas
posibilidades en las situaciones de diagnóstico. Esto ha posibilitado a Felcman
elaborar una "tipología situaciones de diagnóstico organizacional" que
transcribimos a continuación:

Existencia del marco normativo

SI NO
SI 1 5
SI INFORMACION
NO 2 6
TEORIA INFORMACION
SI 3 7
NO INFORMACION
NO 4 8
TEORIA INFORMACION
Resumidamente cada una de las situaciones se caracterizarían por lo siguiente:

Situación 1: Se caracteriza por la existencia de los tres elementos básicos, lo que

permite contar con un diagnóstico adecuado de la realidad.

Situación 2: Si se aceptan las restricciones de la situación, existe diagnóstico pero,

fundamentado en una teoría cuya correspondencia con la realidad es débil por
falta de información. Puede darse en aquellas organizaciones donde existe un
grupo dominante con concepciones político – ideológicas muy estructuradas que
procura imponer un modelo a la realidad y utiliza a tales efectos una teoría que en
ocasiones puede ser conexa y coherente pero que mantiene escasa
correspondencia con la realidad. Es una teoría justificatoria de un modelo
normativo cuyos valores son poco compartidos.

Situación 3: Ver situación 7

Situación 4: No existe diagnóstico y la búsqueda de alternativas para las

decisiones se realiza en función de: a) un modelo de preferencias en general
rígido; b) escasa adaptabilidad a circunstancias nuevas o cambiantes y c)
comportamiento reactivo con énfasis en la supervización. La necesidad de
disponer de una teoría es baja, dado que la modalidad operativa se base no en
planeamiento sino en la consideración permanente de casos; todos son en
principio diferentes, las regularidades no existen y por lo tanto no es necesario
describirlos ni explicarlos.

Situación 5: Se da en organizaciones que crean unidades especializadas en la

producción de teoría basada en el análisis de datos o bien en la consideración
permanente de información realizada en función de ciertos marcos referenciales.
Estas unidades pueden desarrollar importantes cuerpos de conocimientos útiles
para analizar la realidad, en general, poco utilizadas para señalar carencias,
irregularidades o situaciones disfuncionales, por falta de un esquema prescriptivo
que señale estados deseados. La inexistencia de marco normativo pude crear
situaciones de conflicto.

Situación 6: Se dispone solo de teoría no verificada empíricamente. En la práctica

puede ocurrir, entre otras cosas, que desaparezca la unidad por exceso de
teorización inútil o en intento de construir un marco normativo a partir de la teoría.

Situación 7: Solo se dispone de información. Parecida- a la situación 3. Se

condiciona la formulación de decisiones a la consolidación de un marco normativo,
a la necesidad de lograr previamente un conocimiento exhaustivo de la realidad a
transformar mediante la consideración de toda la información necesaria.
Consecuentemente no se sabe que hacer con el cúmulo de información recogida,
no se sabe cuales son los fenómenos relevantes y además elevada obsolescencia
informativa por el tiempo de recolección y análisis.

Situación 8: Es la situación más carenciada de diagnóstico. Esta última situación

tiene en Felcman un interesante tratamiento especial, pero que no interesa
profundizar en este momento.

Como se observa existen variadas situaciones diagnósticas que generan

restricciones de distinto tipo de análisis concreto.

La institución debería desarrollar acciones tendientes a ampliar y explicitar tanto

los marcos valorativos, los esquemas teóricos y los mecanismos de generación y
sistematización de la información, de una manera armónica, tratando de mantener
el equilibrio relativo entre los tres elementos.

5. MODELOS INTERVINIENTES
Como observa Martínez Nogueira "en toda formulación de un diagnóstico
interviniendo dos modelos cualquiera sea el grado de explicitación y formalización.
Por modelo se entiende algún tipo de representación sobre:
a) las características deseadas con respecto a la realidad que se diagnostica.
b) los factores o elementos que son más significativos en cada situación, las
relaciones entre ellos y alguna interpretación sobre los procesos de desarrollo que
llevan a situaciones como la analizada.

El primer modelo tiene carácter normativo. De la comparación entre esas

características deseadas sobre la estructuración y el funcionamiento de la
organización y la identificación de la situación presente, surge la posibilidad de
realizar la evaluación de ésta.

Este modelo es una enumeración de atributos académicos, científicos,

institucionales y organizacionales que es deseable posean las organizaciones
estudiadas, la forma en que deben encarar su desarrollo, la eficiencia estimada
como deseable, sobre el impacto buscado, etc.

Estos elementos servirán como patrones de medida para evaluar la situación

encontrada.

Hay sin embargo una serie de dificultades asociadas a los marcos normativos o
valorativos. Por un lado, su formalización o explicitación, no están por lo general
suficientemente desarrolladas, sino que privan criterios implícitos o no
formalizados o escritos.

Por otro lado esos marcos cuentan con distinto grado de legitimidad, como
reconocimiento o validación por la comunidad de ese marco valorativo o
prescriptivo. Puede ocurrir que la comunidad científica o una parte de ella no
comparta los atributos organizacionales que son considerados deseables dentro
del modelo normativo utilizado.
El segundo modelo, tiene un carácter de analítico, sirve para alentar la búsqueda
de datos relevantes sobre la realidad organizacional, para analizar, para la
indagación de las relaciones entre los mismos y para estimar el curso futuro de la
situación, sirve de base para la elaboración de diagnósticos sistemáticos que
deben apoyarse en ''representaciones", "modelos" o “imágenes” sobre aquello que
se considera óptimo o satisfactorio que cuenten con el mayor con el mayor grado
de elaboración posible.

De la misma manera, aquellos juicios pueden estar basados en supuestos sobre

los elementos más significativos en cada situación, sobre el carácter critico o
estratégicos de algunos factores, sobre la posibilidad o no de manipulación de los
mismos, etc. Por ello también, la formulación de diagnósticos sistemáticos debe
apoyarse en modelos analíticos explícitos y de elaboración rigurosa.

Hay una relación evidente entre ambos modelos. Cada uno de los modelos son
visiones distintas de la misma realidad Los diagnósticos sistemáticos deben
conciliar esas distintas perspectivas.

Ambas situaciones, falta de explicitación y/o legitimidad, pueden significar la

existencia de malos entendidos o conflictos manifiestos o latentes.

6. DESARROLLO TEÓRICO

El modelo analítico tiene un basamento teórico que como expresamos

anteriormente no tiene un alto grado de desarrollo, lo que hace necesario, un gran
esfuerzo de elaboración de marcos referenciales que permitan un mejor
conocimiento de las realidades organizacionales. Suárez señala que, "la
investigación diagnóstica supone elementos exploratorios, elementos de
explicación descriptiva taxonómica y elementos de investigación teórica".
Para ello toma como elemento referencial a Zetterberg que distingue entre
"investigación exploratoria como aquélla que quiera constituir una teoría o elaborar
algún herramental metodológico que sirva para los propósitos en juego.

Habría una investigación de tipo taxonómica o descriptiva que tiene como

elemento básico, conceptos y variables. Pero fundamentalmente tiene variables. O
sea, que el elemento fundamental en este campo taxonómico es la variable, esto
es, todo concepto que es capaz de discriminar las unidades de análisis en juego y
permitir que ellas asuman distintos valores.

Por otro lado tendríamos el campo teórico, cuyos elementos básicos son las
hipótesis el conjunto interrelacionado de variables que de alguna manera permite
una verificación empírica, es decir, directa o indirectamente. La interrelación de
hipótesis lleva a teorías.

La actividad diagnóstica supone para Suárez los tres tipos de investigación.

7. MÉTODOS Y TÉCNICAS DIAGNÓSTICAS

Hay una serie de herramientas que posibilitan el desarrollo de la actividad

diagnostica, son los métodos y técnicas de diagnostico, que están basados en los
métodos y técnicas de investigación social.

Los objetivos de los métodos y técnicas de diagnósticos han sido muy bien
descriptos por Stuhlman. Ellos son:

a) reunir –ni azarosa ni mágicamente- un conjunto de información. Las reglas

para lograrlo deberán ser explicitables. La ciencia es el único discurso que
expone permanentemente las reglas de su propia construcción.
 b) ordenar sistemáticamente esa información.

c) realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

Lo primero tiene que ver con los métodos y técnicas de recolección de datos e
información; el segundo al campo de la teoría y el tercero a las técnicas de análisis
de la información.

Quien trabaje sobre organizaciones debería manejar estos tres elementos. Agrega
más adelante Stuhlman que hay numerosos métodos y técnicas para el
diagnóstico (por ej. dinámica grupal, encuestas, métodos estandarizados, etc.) y
"que resulta imposibles operar eficazmente manejando una sola herramienta de
diagnóstico. Por el contrario, cuanto mayor sea el arsenal técnico-metodológico,
mejor dotado estará el operador” justifica esta posición agregando que "Dos
conjuntos de razones justifican mi tesis de la multiplicidad de herramental: en
primer lugar, la variedad de métodos posibles, disciplinas intervinientes variables a
considerar y unidades de análisis requeridas. En segundo lugar, la naturaleza del
objeto a estudiar que requiere la participación de diversas teorías para su lectura
eficaz, así como el problema de la medición de los fenómenos institucionales muy
complejo y que requiere distintos abordajes"

Además el campo organizacional es objeto de estudio por distinto tipo de

disciplinas (sociología, administración, psicología, política, etc.) cuyas
aproximaciones y metodologías son variadas y todas contribuyen desde sus
particulares puntos de vista al estudio de las instituciones.

Con todo esto quiere indicarse que las posibilidades de utilizar métodos o técnicas
son variadas, cada una de las técnicas será más adecuada de acuerdo a la
orientación que se le quiera impilir al diagnóstico. Así como no hay una sola forma
de hacer un diagnóstico, tampoco hay una sola técnica para su elaboración.
8. PRINCIPALES DIMENSIONES ANALÍTICAS

Hay variadas guías para el estudio de las principales dimensiones de un

diagnóstico organizacional, sin embargo, no son tan abundantes las que enfoquen
el tema científico tecnológico. Desde el punto de vista organizacional algunos de
los más conocidos serían los elaborados por Levinson, Kotter, Van de Ven y
Morgan, Bernoix, etc.

Con el propósito de poder visualizar las posibilidades que brindarían los

diagnósticos, hemos elaborado uno que tratamos de contextuarlo de la realidad
específica de las organizaciones académico-científico y que transcribimos a
continuación:

1. Marco jurídico institucional: Se analizará la vinculación existente entre la

institución focal u objeto de análisis y otras instituciones intervinientes, sus
objetivos, características, posibilidades de reformulación. etc.

2. Evolución histórica: donde se analizará

2.1. Creación y origen organizacional.
2.2. Desarrollo institucional
2.2.1. Principales etapas de desarrollo
2.2.2. Eventos básicos en cada etapa
2:2.3. Evolución de las actividades
2.2.4. Evolución de los recursos
2.3. Participantes, expectativas, naturaleza de los problemas afrontados, etc.

3. Contexto organizacional
3.1. Contexto mediato
3.1.1. Condiciones del medio físico
3.1.2. Factores económicos
3.1.3. Elementos demográficos y sociales
3.1.4. Factores culturales
3.1.5. Factores políticos e institucionales
3.1.6. Factores históricos
3.1.7. Factores científicos o disciplinarios
3.1.8. Elementos extrasocietales (intervinientes)
3.2. Contexto inmediato
3.2.1. Universidades
3.2.2: Otras entidades científicas
3.2.3. CONICET
3.2.4. Otras entidades intervinientes en la organización
3.2.5. Usuarios de los productos (comunidad científica, empresas, etc.)
3.3. Vinculaciones e intercambios con el contexto
3.3.1. Tipos y formas de vinculación (convenios, acuerdos, etc.)
3.3.2. Transferencia. Acciones y características
3.3.3. Condicionamientos y rigideces existentes

4. Estrategia organizacional
4.1. Objetivos oficiales y operativos
4.2. Líneas de investigación
4.3. Disciplinas principales y contribuyentes
4.4. Estrategias y/o políticas institucionales
4.5. Modelo de crecimiento institucional.

5. Actividades que se desarrollan

5.1. Tipo de actividades. Importancia relativa. Orientaciones
5.2. Programas y proyectos. (número, duración, terminaciones, resultados, etc.)
5.3. Vinculación entre programas y proyectos
5.4. Grupos de trabajos Caracterización. Reconocimiento
6 Recursos
6.1. Recursos humanos.
6.1.1. Número y tipo. Estructura de edades, sexos, antiguedad.
6.1.2. Formación. Especialización. Categorización. Carencias
6.1.3. Relaciones entre distintos tipos (investigadores, becarios, personal de
apoyo, administrativos).
6.1.4. Criterio de selección
6.1.5. Criterios y formas de la capacitación y formación
6.1.6. Motivación, satisfacción, incentivos
6.1.7. Participación, Tipo, Características
6.1.8. Caracterización informal, grupos, liderazgo, etc.
6.1.9. Conflictos
6.2. Recursos financieros
6.2.1. Análisis de los ingresos totales. Distintas fuentes de financiamiento
6.2.2. Relación entre lo s distintos rubros
6.2.3. Evolución en el tiempo
6.3. Recursos de infraestructura
6.3.1. Características de los lugares de trabajo. Tipo, espacio, propiedad,
distribución geográfica, mantenimiento, utilización, etc.
6.3.2. Carencias o estrangulamientos
6.4. Equipamiento
6.4.1. Existencias de equipamiento (instrumental, biblioteca, lab. fotog, etc) Tipo,
características, utilización tipo de usuarios, obsolecencia, modernidad tecnológica,
estado, mantenimiento, repuestos.
6.4.2. Equipamiento crítico. Carencias. Uso de otros equipos.
6.5. Insumos
6.5.1. Tipo. Insumos críticos. Reemplazos
6.5.2. Existencias
6.6. Relaciones entre recursos
6.7. Vinculaciones entre los recursos y las actividades, programas y proyectos.
7. Información y nuevo conocimiento científico.
7.1. Forma e adquisición
7.2. Receptividad
7.3. Características
7.4. Utilización
7.5. Diseminación
7.6. Análisis operativo. Publicaciones recibidas, científicos visitantes, visitas a
otras instituciones, asistencia a congresos, etc.

8. Características organizaciones internas

8.1. Estructura. Formas, tamaño, complejidad, Normalización. Formas de
coordinación.
8.2. Procesos
8.2.1. Toma de decisiones
8.2.2. Información, comunicación
8.2.3. Planificación, programación, coordinación, control
8.3. Liderazgos internos. Clima organizacional
8.4. Tecnologías administrativas o de gestión.

9. Dirección
9.1. Antecedentes. Académicos y de gestión. Proceso de designación
9.2. Dedicación, especialidad
9.3. Percepción contextual e interna. Vinculación contextual
9.4. Inclinación gerencial y expectativas personales
9.5. Estilo de conducción

10. Aportes
10.1. Tipo de aportes, características y especificaciones de cada uno de los casos
con el objeto de facilitar su evaluación (v.g. publicación en revistas:
internacionales, nacionales, referato o no, etc., cursos: destinatarios, nivel,
deración, etc.)
1. Informes y memorias técnicas de los trabajos de investigación y desarrollo
completados.
2. Participación activa en congresos y simposios nacionales e internacionales.
3. Artículos publicados en revistas y publicaciones especializadas.
4. Artículos aceptadas en prensa
5. Tesis presentadas y aprobadas
6. Tesis presentadas pendientes de examinación
7. Libros y manuales publicados
8. Libros y manuales en prensa pendientes de publicación
9. Innovaciones, patentes o licencias
10. Premios y distinciones recibidos
11. Dictado de cursos de pregrado
12. Dictado de curso de posgrado
13. Informes finales: convenios y asesoramiento a terceros
14. Tareas realizadas en organismos de planeamiento, promoción, ejecución y
evaluación de actividades científico-técnicas.
15. Otros aportes.

11. Caracterización global

En este punto se señalarán las primeras percepciones que señalen rigideces,
problemas dificultades o conflictos así como potencialidades, oportunidades,
ventajas, etc. de acuerdo a lo observado en el análisis.

1. Para cada una de las dimensiones organizacionales

2. Con referencia a la relación entre las dimensiones
3. Con relación a su evolución futura.

Este es un listado de temas y variables. No se han explicitado aún las

correspondientes categorías, indicadores, etc.
Esta lista es global y tentativa y deberá adecuarse a las necesidades de cada
requerimiento específico, por lo tanto tampoco es excluyente de otros puntos que
se considere de particular interés relevar, de acuerdo al criterio considerado
relevante.

9. EL DIAGNOSTICADOR

El adecuado diagnosticador sería aquella persona que, teniendo una buena base
teórica en los aspectos organizacionales y específicamente de organizaciones
académicas y científicas, puede diseñar un adecuado marco referencial para la
realización del diagnóstico, buscar la información requerida y sistematizar los
resultados.

Hay personas que cumplen estos requisitos, sin embargo su número no abunda,
por ello nos parece apropiado integrar equipos entro los expertos en
organizaciones y los posteriores usuarios de los diagnósticos.

El diagnóstico supone alguna actividad de investigación desde el momento que

requiere la elaboración de un marco teórico adecuado a los requerimientos de la
institución solicitante y al uso que se haga posteriormente del mismo. No hay una
sola forma de elaborar un diagnóstico, sus contenidos y énfasis relativos variarán
de acuerdo a ese uso posterior que remarcamos.

La experiencia señala que en muchas oportunidades los resultados de los

diagnósticos no son utilizados por no reflejar los aspectos que interesan a los
funcionarios que se ocupan de la formulación de políticas y de la toma de
decisiones. Dentro de éstas incluimos el cambio organizacional.

Si hay una desvinculación entre las personas encargadas de recomendar o de

tomar decisiones y los elaboradores diagnóstico, se corre el riesgo de perder
tiempo y dinero ya que éste puede pecar por defecto o por exceso en sus
contenidos.

Es necesario crear entonces, un mecanismo de consulta entre elaboradores y

usuarios del diagnóstico. Proponemos que la integración de un equipo mixto
facilita además de la inserción institucional del académico-científico asesor, la
elaboración de un diagnóstico que contemple específicamente las características
científicas de la institución estudiada.