04LA008. Gestión de La Producción Modelos Lean Management PDF

GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Modelos. Lean
management
Lluís Cuatrecasas Arbós
Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Esta monografía está formada por un capítulo del libro:
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós
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© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

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5.1. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SUS PROCESOS
La actividad productiva que desarrolla una empresa debe estar organizada de ma-
nera que logre los objetivos previstos optimizándolos en lo posible, técnica y económi-
camente, con el empleo de los sistemas de gestión más adecuados y avanzados.
En efecto, tan importante como obtener el producto adecuado, es hacerlo con
el mínimo empleo de recursos, por medio del proceso oportuno, convenientemente
gestionado, con unos costes, tiempo y volumen de stocks mínimos y la máxima cali-
dad posible. En lo referente a los costes, habrá que tener en cuenta no solo los deri-
vados del proceso y consumo de recursos, sino también los fijos y las amortizaciones
de las inversiones correspondientes.
En este aspecto, debemos hacer hincapié en que una producción técnicamente
correcta pero con un coste más allá de lo admisible, no tendrá interés alguno para la
empresa. De ahí, que los aspectos técnicos de la empresa, desarrollados normalmente
por ingenieros, estén estrechamente vinculados con los económicos, y que a los res-
ponsables técnicos de la producción se les exija ante todo un control sobre el coste y
las inversiones.
Sin embargo, no siempre ha sido así. Hasta el nacimiento de la organización
como ciencia, en los albores del siglo XX, los aspectos económicos y de organización
no tenían relevancia alguna. Hasta que se introdujo la metodología científica en la
organización del trabajo, los esfuerzos de los empresarios y de los ingenieros en par-
ticular estuvieron dirigidos hacia el desarrollo de más productos tecnológicamente
mejores, sin contar con aspectos como el coste, la productividad, los métodos de
trabajo, los tiempos de producción, etc.
Fueron los propios ingenieros quienes propiciaron el desarrollo de la organización
como ciencia. Desde entonces y con la utilización del método científico aplicado a la
organización, la producción en todos y cada uno de sus aspectos ha evolucionado con
resultados espectaculares, con la introducción, como se verá, de métodos científicos
79
80 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
de trabajo, sistemas avanzados de gestión y nuevas formas de gestión, formación y

retribución de los recursos humanos.
Anteriormente a esta situación, la tarea del ingeniero era la de elaborar el pro-
ducto y la(s) tecnología(s) para su obtención, dando por supuesto que el coste era un
elemento inevitable e incluso difícil de controlar. Con el desarrollo de la organización
y la administración, sobrevino un cambio importante, y el desarrollo de los sistemas
productivos de las empresas a partir de ahí, ha sido fulgurante.
Entre los precedentes que podemos calificar como prehistoria de la organiza-
ción, hubo voces que trataron de concienciar a los empresarios en los aspectos eco-
nómicos y de organización, como la de Henry Towne que decía, en 1886, que «el
ingeniero debe preocuparse por la rentabilidad de sus decisiones». Un poco más
tarde J.C. Fish se lamentaba de que la ingeniería no se ocupara debidamente de los
costos y, añadía que «el ingeniero debe obtener el máximo rendimiento financiero
de sus desarrollos».
De hecho, continuamente ha seguido habiendo voces que han insistido en la
importancia de la eficiencia en todos los aspectos. Así, citando autores más actuales,
J.L. Riggs1, dice que «se espera ahora que los ingenieros no solamente generen so-
luciones tecnológicamente nuevas, sino que también hagan análisis financieros bien
fundados acerca de los efectos de su implementación. En las relaciones actualmente
tan estrechas y confusas entre la industria, el público y el gobierno, los análisis de
costo y valor se supone que han de ser más detallados y amplios»; también dice que
«el enfoque sobre lo limitado de los recursos une a la ingeniería con la economía».
5.2. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. MODELOS.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN
Aunque bien pueden encontrarse antecedentes, incluso en épocas remotas, acer-

ca de técnicas organizativas aplicadas a la producción, no es hasta que se impuso
la revolución industrial y se creó el clima propicio para la aparición de la llamada
«dirección científica» y en definitiva, el desarrollo de métodos científicos de trabajo, a
partir de F. W. Taylor, que se considera entrada la era de la implantación de la orga-
nización y gestión de la producción y sus espectaculares avances.
El principal precedente lo impuso Adam Smith, con la división del trabajo y espe-
cialización consiguiente, que preconizaba en su obra «La riqueza de las naciones» en
1776. Las ventajas que de ello se derivaban fue un claro precedente de la organiza-
ción y los métodos aplicados a los procesos de producción, y muy especialmente a los
organizados en cadena. Las mejoras técnicas que ello propiciaba fueron, asimismo,
terreno abonado para la revolución industrial.
Otro precedente importante lo podemos encontrar en Charles Babbage, que en
1883 propone ya aplicar el método científico a problemas de organización y, en espe-
cial, el estudio de tiempos de trabajo y su aplicación al establecimiento de incentivos
económicos (claro precedente para Taylor).
1
J.L. Riggs, en su obra INGENIERÍA ECONÓMICA, prólogo titulado «Campo de la Ingeniería
Económica».
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. MODELOS. LEAN MANAGEMENT 81
Pero como ya se hemos anticipado, la llamada «dirección científica», nació con

las aportaciones de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), al que se considera el
padre de los sistemas de organización y gestión de la producción formalizados, a través
de sus trabajos en la Midvale Steel y la Bethlehem Steel y por medio de la asociación de
ingenieros mecánicos de América (ASME) desde la que difundió sus ideas. En 1911
apareció su obra más relevante Principios y Métodos de Dirección Científica.
De hecho, Taylor agrupó conocimientos ya desarrollados acerca de estudios de
métodos y análisis de tiempos. Aunque desarrolló su vida profesional vinculada a las
acerías, llegó a universalizar sus principios para toda la actividad industrial. Taylor
responsabiliza además a la dirección de encontrar los sistemas más adecuados de
organización y gestión de la producción, estableciendo así una dicotomía entre la
dirección y el trabajador, cuya misión pasaba a ser la de llevar a cabo el trabajo tal
y como los dirigentes lo han planificado y con el rendimiento asimismo previsto a
través de análisis de tiempos e incentivos. A la dirección le quedaba encomendada
la responsabilidad de establecer el método de trabajo, los incentivos y, en definiti-
va, la organización adecuada para lograr la máxima eficiencia.
Para Taylor el objetivo era la búsqueda, con metodología científica, de la organi-
zación de procesos industriales, gestionando los procesos, equipos, personas y movi-
mientos, con la finalidad de lograr la máxima economía de tiempos. Esencialmente
los principios básicos de la dirección científica eran:
• Organización: funcional, aunque Taylor partía de la estructura lineal.
• Método: científico.
Ambos se aplican separadamente de acuerdo con la dicotomía ya citada:
• Trabajo: división del trabajo, especialización y métodos científicos.
• Control: análisis de tiempos e incentivos.
• Organización y responsabilidad: dirección «profesionalizada».
Por su parte, los «Principios de la dirección, organización y estructura de la em-
presa», fueron desarrollados por H. Fayol, contemporáneo de Taylor, que se centró
mucho más en los aspectos de dirección y más aún en lo que se conoce como Mana-
gement. En materia de estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo
funcional frente a la lineal.
En el aspecto de implantaciones reales sobre la gran industria, el mejor punto
de arranque lo hallamos en Henry Ford, que implantó la fabricación en cadena de
automóviles. Ford centró sus esfuerzos en el proceso de producción e introdujo la
normalización a gran nivel en los productos y llevó la división del trabajo y la espe-
cialización al límite en el proceso de producción. A él se deben:
• Racionalización, normalización, control e introducción de máquinas para la
ejecución de tareas elementales.
• Simplificación y secuenciación de tareas y recorridos: introducción de las ca-
denas de producción: Con ello logró, en el modelo «T», rebajar a 1,5 h. el
ensamblaje de un automóvil, tarea que suponía hasta entonces un total de
12,5 horas de trabajo.
• Coordinación y rapidez. Se preocupó asimismo por la sincronización de los

enlaces entre procesos, creando un primer precedente a la preocupación por
el que ya hemos llamado equilibrado de flujos entre líneas de producción, y
con ello al problema de las esperas y stocks innecesarios, auténtico precedente
de la filosofía actualmente en boga, como se verá, denominada Just in Time
(JIT). Dentro de esta preocupación llegó también a abordar otros problemas
muy propios de épocas recientes y aún actuales, como la de la coordinación de
envíos con talleres auxiliares, proveedores, etc.
• Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocupó de la formación, retribución
y motivación del personal, así como de la pulcritud y otros temas de carácter
humano y servicio a la sociedad, de los que también fue un precedente.
• Renovación: nuevos sistemas y nuevas personas.
Con posterioridad a esta corriente de cariz tecnicista, la ciencia de la Organi-
zación y Administración pasó a ocuparse de los aspectos humanos, dando lugar a
la corriente psicológica, cuyo principal artífice fue Elton Mayo (años treinta), que
dedicó su actividad especialmente a determinar las razones del comportamiento hu-
mano frente a la mejora de la productividad y en especial frente a la implantación de
incentivos. En este aspecto destacaremos los estudios destinados a demostrar que los
incentivos económicos son insuficientes, y que las condiciones de trabajo y la moti-
vación son dos importantes baluartes de la mejora de la productividad.
A partir de 1945 se creó la llamada «Escuela de Relaciones humanas», cuya prin-
cipal aportación partió de las Teorías X e Y de McGregor, que confrontaban las acti-
tudes ya expuestas por las corrientes citadas (tayloriana y de Mayo), esto es, la persona
debe estar sometida a una autoridad e incentivada económicamente (Teoría X) y la
persona responde a mejoras de tipo social y motivación para su trabajo, aunque no se
niegue el establecimiento de la autoridad (Teoría Y).
Las corrientes que se han sucedido en la segunda parte del siglo XX, están con-
dicionadas por los avances científicos (matemática, estadística, investigación opera-
tiva y teoría de sistemas), tecnológicos (electrónica, automatización, servosistemas,
informática, cibernética) y en al área de la gestión (administración, dirección, ma-
nagement, psicosociología); asimismo, han influido en la evolución de las últimas
décadas, los cambios operados en la estructura económica de las sociedades y los
habidos en los mercados.
En otra dirección y paralelamente en el tiempo, Drucker y otros autores han
preconizado una cierta ruptura con un excesivo tecnicismo y abogado por la profun-
dización en las ciencias del comportamiento humano. La motivación una vez más y
el establecimiento de objetivos pactados, han sido sus caballos de batalla. A Drucker
se debe la llamada «Dirección por objetivos».
5.3. MODELOS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

TENDENCIAS ACTUALES
Los cambios económicos, culturales, tecnológicos y de la estructura del tejido

industrial, junto con los avances que se han dado en los últimos tiempos en los ám-
bitos tecnológico y de gestión, han configurado el entorno en el que se desenvuelve
MODELOS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. LEAN MANAGEMENT 83
la situación actual, en la que han aparecido nuevas corrientes; a las Teorías X e Y, ha

sucedido la teoría Z, debida a William G. Ouchi, de acuerdo con la cual y en una
nueva progresión a partir de la Teoría Y, a la persona se le reconoce no solo su posible
motivación e incentivación no económica, sino que aparecen y tratan de fomentarse
nuevas posibilidades: iniciativa, espíritu de grupo y participación y también la leal-
tad.
A todo ello hemos de añadir un nuevo elemento que concede también mayor
importancia y complejidad al factor demanda: su expansión geográfica y creciente
internacionalización.
Por ello, la nueva gestión debe analizar en profundidad a la demanda y adaptarse
a sus cambios en cantidad, clase, variedad y prestaciones de los productos. Así pues, la
corriente actual (que algunos denominan orgánica), está basada en las dos anteriores:
L
a tecnicista, con nuevos desarrollos de gestión y métodos de trabajo y mejora
en los objetivos de productividad y beneficios y con nuevos sistemas de con-
trol. Además, tal y como veremos más adelante, han surgido nuevas técnicas
de gestión basadas en la eliminación de los llamados despilfarros y en la flexi-
bilización de la producción, la creciente automatización y autorregulación de
los procesos, la especialización dentro de la cadena de valor (desagregación
vertical), mayor planificación y mejora en la gestión de las necesidades de
materiales y recursos, y muy en especial, el acentuado énfasis en la calidad.
L
a psicológica, que como ya hemos expuesto, se ha visto ampliada con la teoría
Z y también el consecuente desarrollo del trabajo en equipo y grupos de mejora,
la mayor participación del trabajador en los procesos y su mejora, así como el
auge de los sistemas de sugerencias y un mayor énfasis en su formación.
En definitiva, los sistemas productivos en la actualidad se organizan y gestionan
basándose en tres objetivos:
a) La producción y los procesos, métodos de trabajo y gestión de los recursos.
b) El mercado y los productos y su adaptación a la flexibilidad que exigen.
c) Recursos humanos y su formación, motivación, incentivación y participación.
Apoyándose en estos nuevos conceptos y de acuerdo con la fuerte evolución ha-
bida en los sistemas de gestión de la producción, sobre todo en la segunda mitad del
siglo XX, se ha llegado a nuevos enfoques de gestión mucho más avanzados y flexi-
bles. De acuerdo con ello, en la actualidad existen diversas formas de gestión de los
sistemas productivos, que pueden considerarse agrupados alrededor de dos grandes
enfoques: por una parte, la producción basada en la obtención de grandes cantidades
de producto, reduciendo así los costes en relación a las economías de escala, enfo-
que propio de la línea tradicional desarrollada a partir de Taylor y Ford y conocido
como producción en masa; bajo este enfoque, los únicos tipos de producción que
pueden darse, son los ya expuestos en la matriz producto-proceso clásica. Por otra
parte, tenemos el enfoque, más avanzado, nacido a partir de los sistemas de gestión
desarrollados por la empresa automovilística Toyota, que han dado lugar al denomi-
nado modelo de gestión Lean (magro, escaso en inglés, referido a qué se halla exento
de desperdicios) que se apoya, como se verá, en llevar a cabo las operaciones de un
sistema productivo con el mínimo empleo de recursos de todo tipo (de ahí lo de «ma-
gro») y en la adaptación total a las necesidades de los consumidores, lo que supone

una operativa basada en el sistema pull (concepto que desarrollaremos un poco más
adelante) y una gestión enfocada a la demanda, con la necesaria flexibilidad para
ajustarse a las fluctuaciones de dicha demanda.
El lean management, la aplicación del sistema desarrollado por Toyota a cualquier
sector de actividad, supone una forma decididamente mejor en todos los aspectos de
la competitividad (calidad, productividad, costes, tiempo de respuesta, variedad en la
gama de producto y flexibilidad, ¡nada menos!) que los sistemas tradicionales basados
en la producción en masa. Por esto, en el mundo fuertemente competitivo y globaliza-
do actual, ya en pleno siglo XXI, las empresas de cualquier sector tratan, en mayor o me-
nor medida, de adoptar los principios del lean management (también conocido como
lean manufacturing cuando se aplica exclusivamente a la producción industrial).
El término lean (cuyo significado ha sido expuesto) fue acuñado por James P.
Womack, quien estuvo investigando esta nueva forma de trabajar en la década de los
ochenta en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) en los EE UU Fruto de
este trabajo, Womack publicó, junto a Daniel T. Jones, en 1990, el libro La máquina
que cambió el mundo (refiriéndose al automóvil), en el que se exponen por primera
vez los aspectos clave del sistema de Toyota frente a los modelos de gestión más
tradicionales. El libro tuvo un éxito mundial enorme (y todavía se vende). Por ello y
por las dificultades que pasaban los Estados Unidos con la irrupción de Toyota –más
adelante nos referiremos a ello– Womack creó, en 1997, el Lean Enterprise Institute
(LEI) (www.lean.org) con el fin de difundir la cultura lean y ayudar a las compañías
americanas a adoptar el lean management. Posteriormente, se han creado algunos
Institutos en otros países, que dependen directamente del LEI, a través de la Lean
Global Network (LGN). España tiene el suyo desde 2006, el Instituto Lean Manage-
ment (www.institutolean.org) que, desde su fundación y en el momento de redactarse
la presente edición de este libro, es presidido por el autor del mismo.
La tendencia, iniciada con el Just in Time —aspecto relacionado con el diseño e
implantación de procesos del modelo de gestión de Toyota— de gestionar la implan-
tación de la producción y sus procesos basándose en el mínimo empleo de recursos,
junto con la adaptación total a los requerimientos de los consumidores, ha ido im-
pregnando poco a poco todos los aspectos relacionados con la planificación y gestión
de la producción, así como los de ingeniería y desarrollo de productos y procesos,
dando lugar al modelo de gestión de los sistemas productivos conocido como lean
manufacturing o producción ajustada, es decir, el modelo lean aplicado a los aspectos
relacionados con la producción. Este enfoque de gestión es muy distinto de la gestión
tradicional, basada en la producción a gran escala, la producción en masa.
De acuerdo con el modelo lean, la superproducción y aún la superautomatiza-
ción no son, en efecto, la solución actual para optimizar la productividad y menos
aún la flexibilidad que necesitan los sistemas productivos; en consecuencia, tampoco
conducen, sin más, a la optimización de la rentabilidad. Basándose en estas ideas, R.
J. Schoenberger utiliza, en 1988, por primera vez, la expresión «producción frugal»,
en concordancia con lo «lean» que, según se ha dicho, expresa la idea de pobreza o
frugalidad (en los medios de producción), es decir, la mínima utilización de recursos.
El concepto pretende, como se ha dicho, recoger los conceptos y técnicas desarrolla-
dos en el Just in Time de Toyota y extender al máximo su aplicación.
En el mismo año, J. F. Krafcick utiliza, por primera vez, el término «lean produc-
tion» que, años más tarde, empieza a traducirse por el de «producción ajustada», el
cual sigue pretendiendo basarse en la filosofía y técnicas del Just in Time y extender-
las a todos los ámbitos relacionados con la producción y dirección de operaciones;
la idea sigue siendo racionalizar, normalizar y simplificar los sistemas productivos
y su implantación, antes de aplicar más o menos intensivamente la tecnología y la
automatización.
El creciente dinamismo e impredecibilidad del entorno en que se mueven los sis-
temas productivos exigirán que éstos estén gestionados, cada vez más, con una fuerte
dosis de frugalidad en el empleo de recursos y flexibilidad en la gestión, lo que ha
llevado a hablar, en pleno siglo XXI, de la agile production o producción ágil, la nueva
proyección de la producción ajustada, que pretende priorizar la inversión en capital
humano y sistemas de información y comunicaciones, integrando la información y
la tecnología de producción, la formación polivalente de los recursos humanos y su
operativa basada en equipos de trabajo, los procesos aligerados en tiempo de desarro-
llo y ejecución (basándose en los principios de la denominada ingeniería simultánea)
y la calidad total en todos los procesos y actividades que abarcan la producción y
dirección de operaciones.
Como se verá, estos enfoques, que seguiremos resumiendo con el término produc-
ción ajustada, permiten gestionar la producción de forma que no se trate de maxi-
mizar los volúmenes de producción sin más; estos enfoques de la gestión consideran
como objetivo producir para la demanda en la clase, cantidad y momento que ésta
precise los productos del sistema gestionado, por lo que no apoya sus bajos costes en
las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados de producción, lo cual
no significa que estas economías no puedan ser utilizadas en aspectos que cumplan
con la filosofía de la producción ajustada, es decir, la minimización del consumo de
recursos, como por ejemplo en lo relacionado con los métodos de trabajo.
El enfoque de la producción ajustada, además, trata de que cada actividad se haga
cuándo y cómo se precisa, rompe con la especialización del trabajador preconizando
la polivalencia, lleva al límite los sistemas de sugerencias y grupos de mejora con
los trabajadores, a fin de que éstos participen también en el desarrollo y mejora de
procesos de producción, etc.
La evolución habida en los sistemas de gestión de la producción ha tenido lugar
paralelamente a la que se ha dado en el comportamiento de los mercados y nuevos
aspectos vinculados a la competitividad, de forma que podemos confeccionar la si-
guiente tabla de aspectos que se han visto alterados:
SITUACIÓN INICIAL: NUEVA SITUACIÓN:
Mercados en expansión Nivel excesivo de oferta para la demanda
Productos poco variados Gran variedad de producto
Alta normalización del producto Nivel elevado de personalización
Calidad: un factor más Calidad total, condición previa
Cliente poco exigente Alto nivel de exigencia del cliente
Plazos de entrega no acuciantes Plazos de entrega muy cortos
Servicio postventa no relevante Gran importancia de todo servicio anexo
Ciclo de vida largo Ciclo de vida cada vez más corto, que genera
necesidad de cambios cada vez más rápidos
De acuerdo con ello, en la práctica se adoptará en cada caso, el tipo de pro-

ducción que más se ajuste a los diversos condicionantes existentes, tales como el
tipo de producto (o servicio), las características del mercado al que va dirigido,
la variedad y volúmenes que la combinación producto-mercado exigirá en el
producto, la clase y características de las operaciones, los tiempos de entrega,
etc., lo que en definitiva supondrá elegir en cada caso, el tipo de producción más
adecuado entre los que componen la matriz producto-proceso en su versión más
completa, que incluye los tipos más avanzados, los cuales se expondrán en este
capítulo, lo mismo que los principios de la producción ajustada y el just in time
en particular.
5.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA Y LA

PRODUCCIÓN LEAN O AJUSTADA
Tal y como ya hemos expuesto, la gestión de los sistemas productivos ha cono-

cido recientemente un nuevo enfoque impulsado desde la empresa automovilística
Toyota; este sistema de gestión, al que sus impulsores han denominado Just in
Time, surgió en la segunda mitad del siglo XX y su consolidación más allá de las
fronteras del Japón se está dando recientemente. La filosofía de este enfoque se
enmarca, según se ha dicho, en lo que conocemos como producción ajustada, en la
que prima la eliminación de actividades y consumo de recursos, que se consideren
innecesarios.
Los resultados obtenidos por las industrias japonesas que han introducido esta
filosofía de gestión y su comparación con las occidentales que no han evolucio-
nado hacia estos nuevos sistemas de gestión, son evidentes para cualquiera. Pero
por encima de todo, un hecho de enorme importancia es que aquellas han sabido
adaptarse a la gran flexibilidad que exige el mercado en la actualidad, y que ya
hemos comentado que es el elemento diferencial con respecto a épocas anteriores,
en las cuales, las rigideces propias de los sistemas occidentales no eran un incon-
veniente.
Analicemos la evolución histórica que ha llevado hasta esta situación y sus moti-
vaciones:
El sistema taylorista, al amparo del cual nació la organización científica del
trabajo, la eficacia y el aumento espectacular de la productividad, partió de una
situación de desconcierto absoluto, en la que incidió poniendo orden, autoridad y
organización en las estructuras y en los métodos de trabajo. En definitiva, permitió
a las empresas organizarse y prepararse para crecer y mejorar su productividad.
La división del trabajo llevada al extremo y por tanto la especialización absoluta,
permitió el milagro de lograr un sistema productivo a partir de un «ejército» de
personas sin cualificación.
El sistema, por tanto, se extendió en el mundo en desarrollo y toda evolución fue
siempre sobre las ideas tayloristas, que llegaron a su cenit con la entrada de los EE
UU en la segunda conflagración mundial, pues de pronto se encontraron con una
gran producción a llevar a cabo y por tanto con un gran mercado que había que abas-
tecer rápida y eficazmente. El sistema siguió funcionando con igual eficacia y por
las mismas razones (mercado con grandes necesidades) en la obligada reconstruc-

ción tras el conflicto. Es decir, que el sistema iniciado por Taylor con sus posteriores
evoluciones y refinamientos, siguió funcionando y lo hizo mientras se estaba ante
mercados con demandas grandes y de productos no complejos ni variados. Hasta
aquí, el modelo no conocía ningún enfoque alternativo, pero probablemente era el
más adecuado.
Así pues, el modelo de organización y gestión tradicional o de producción en
masa basado en los principios taylorianos y su posterior evolución, ha sido y es
aún adecuado para las economías con fuertes necesidades de demanda y en claro
crecimiento, donde la organización está basada en la autoridad y estructuras de
producción con fuerte división del trabajo y responsabilidades y en una dirección
preocupada en crecer y obtener una productividad cada vez mayor. En definitiva,
un modelo que ha generado estructuras grandes y rígidas en las que, además, el
control está sistemáticamente separado de la producción, lo que agudiza la rigi-
dización, pues acaban existiendo, finalmente, tres áreas formalmente separadas:
dirección, ejecución y control.
Así pues, si bien este enfoque ha sido el único y adecuado durante muchas déca-
das, se ha acabado imponiendo la necesidad de uno nuevo, sobre todo para los siste-
mas productivos que operen en mercados con fuerte diversificación en el producto,
con volúmenes de producción bajos y una gran necesidad de flexibilidad (frente a la
rigidez), entre otros condicionantes.
Por todo ello, en la medida que en los mercados se ha ido pasando en una
proporción cada vez mayor, de la cantidad-normalización a la variedad-personali-
zación, lo que comenzó ya a ocurrir en la década de los cincuenta, pero sobre todo
en la de los sesenta, era preciso un nuevo modelo basado en esta nueva realidad.
La complejidad de los mercados y la variedad, personalización y frecuente actua-
lización de los productos eran difíciles de acometer con eficiencia en las grandes
y rígidas estructuras existentes, con la responsabilidad centrada en la dirección y
con ésta y el sistema de control independientes de la producción. Con este tipo de
estructuras se hacía difícil, no solo la flexibilización de la producción, sino también
la coordinación, así como la información sobre fallos y desviaciones, y no digamos,
su eliminación.
La evolución hacia formas de gestión que permitieran al modelo tradicional
mejorar aumentando su eficiencia, se ha llevado a cabo parcelando la empresa
en centros, divisiones e incluso secciones, cómo no, especializadas en cada una
de las cuales debe lograrse la máxima productividad, de forma independiente de
las demás. Este hecho supone encerrarse aún más en la rigidización del sistema
y su control, y por tanto lo contrario a la flexibilización que exigen las tendencias
actuales.
Para poder garantizar la operativa, independiente de cada parcela productiva
sin que pierda productividad en esperas y poder dar servicio al cliente sin in-
currir en plazos de entrega excesivos, los sistemas de producción tradicionales
acumulan stocks de todo tipo. Así, a pesar de la acumulación de stocks y otros
consumos innecesarios de recursos (que en la filosofía de la producción ajustada
se conocen con la denominación de despilfarros), las empresas que funcionaban
con el sistema de gestión tradicional o de producción en masa, pero se ocupaban
en productos y mercados que exigían una creciente flexibilidad, pudieron seguir

funcionando sin mayores problemas hasta los años setenta, dado que el lastre
que todo ello suponía podía ser compensado por una amplia deuda a corto plazo
y tipos de interés, que en los países occidentales más desarrollados estaban por
debajo de la inflación.
Pero en un momento dado (crisis de los años setenta) la situación se invirtió y la
carga financiera de los stocks y demás despilfarros empezó a pesar como una losa. La
solución inmediata que adoptaron las empresas, cuya gestión se ajustaba invariable-
mente al patrón tradicional ya comentado, no fue, en general, cambiar el modelo de
gestión, sino acciones que debieron ser en todo caso complementarias, tales como
reducir gastos aisladamente, eliminar los productos menos rentables, reducir inver-
siones y con ello renunciar al crecimiento que había presidido la situación hasta
entonces, tecnificar los equipos de producción y reducir las plantillas de personal.
Fue en estos momentos en los que el nuevo modelo de gestión desarrollado
en Toyota se manifestó muy eficiente y las empresas japonesas lo fueron adoptan-
do en los años que siguieron, es decir, en la segunda mitad de la década de los
setenta. Con la llegada de los años ochenta, las empresas japonesas que, de esta
manera se habían ido desmarcando claramente del modelo tradicional, pasaron
a tener todo el protagonismo y las occidentales, la americana en particular y
su estandarte, la industria automovilística, quedaron relegadas como modelo a
seguir y se vieron superadas ampliamente por aquéllas. La sociedad norteame-
ricana sufrió especialmente los efectos de ello, dado que hubo varias empresas
automovilísticas japonesas que se instalaron en los EE UU compitiendo con las
americanas en su propio país. Como resultado, los EE UU comenzaron a adoptar
paulatinamente los nuevos sistemas de gestión de Toyota y curiosamente, ¡ironías
de la historia!, la Ford Motor Company, la empresa que impulsó los sistemas de
producción en masa, fue la que primero y de una forma más completa los adop-
tó después de haberlos aprendido de una planta de Mazda que en su momento
había adquirido en el Japón.
Pero, ¿cómo se desarrolló el nuevo modelo de gestión de Toyota?
Terminada la segunda conflagración mundial y una vez Toyota pudo comenzar
a rehacerse de ella, se planteó su reestructuración como planta de fabricación de
automóviles. A tal fin, Taiichi Ohno recibió el encargo de Toyota de organizar la
misma, para lo cual visitó las fábricas automovilísticas americanas y advirtió cómo
se observaba estrictamente la producción de grandes series de automóviles con un
alto grado de normalización (existía la creencia generalizada de que debían produ-
cirse al menos dos millones de automóviles al año para competir).
Pero Ohno se apercibió de que el futuro iba a pedir construir automóviles en
lotes pequeños y modelos variados, pero manteniendo un nivel bajo de costes. En
efecto, un modelo de producción «en masa» basado en la obtención de grandes
volúmenes de producto, que había sido muy adecuado cuando se implantó, ya que
en los mercados a los que iba destinado nadie tenía casi de nada, dejaría de ser el
correcto a medida que los mercados se fueran saturando. Pero, ¿cómo podría abor-
darse la producción de pequeños lotes de producto variado, aunque manteniendo
bajos los niveles de coste? Ello sería posible suprimiendo los stocks y toda suerte de
«despilfarros», incluidos los de aprovechamiento de las capacidades humanas que
el sistema (que Ohno observó) en los EE UU tenía y no podía evitar, fruto de sus
evidentes limitaciones.
En estos principios de ahorro de cualquier consumo de recursos innecesarios, se
basaron el nuevo planteamiento que Toyota denominó Just In Time (Justo a Tiempo
o JIT), que conducía a producir solo lo que se demandaba y cuando se demandaba
por parte del cliente que, con frecuencia, no es otro que el proceso que viene a con-
tinuación del nuestro en la cadena de valor del producto. Un conjunto de técnicas
de gestión que se expondrán más adelante, se han desarrollado a la luz del JIT y los
postulados de Ohno, en un sistema mucho más flexible y participativo.
En los EE UU y países occidentales, los nuevos sistemas de gestión de la pro-
ducción se han ido imponiendo paulatinamente en la medida que ha presionado
la situación de la actividad propia de cada empresa y los productos y mercados en
los que actúa y en la medida que la idiosincrasia de cada empresa lo ha permitido.
En los Estados Unidos se creó la American Production and Inventory Control Society
(APICS), que dedica sus esfuerzos a la implantación de los nuevos sistemas de ges-
tión, y en especial en las técnicas basadas en el JIT.
5.5. CARACTERÍSTICAS ACTUALES DE LOS MERCADOS,

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SU GESTIÓN
Los nuevos modelos de gestión basados en la producción ajustada permiten aco-

meter, allí donde sea conveniente, una extensa variedad de modelos de producto am-
pliamente personalizado (basándose en estudiar a fondo los deseos del consumidor,
más que en invertir en publicidad imponiendo el producto), todo ello obtenido con
sistemas de producción flexibles que propician una rápida adaptación al volumen de
la demanda.
A fin de seguir delimitando el campo de acción de los dos grandes enfoques de
gestión, podemos analizar ahora cómo abordan la relación entre la producción y
su demanda. La filosofía tradicional de gestión, basada en la producción en masa,
desarrolla su actividad productiva en relación con la obtención del máximo volu-
men de producto posible (producción en masa), para luego forzar su penetración
en el mercado (push: «empujar»), de forma que la estandarización del producto y
las economías de escala tratan de ser las bases para obtener el menor coste posible.
Por el contrario, los nuevos sistemas de gestión nacidos en el Japón y el Just in
Time en particular, basan su relación entre la producción y la demanda en la filosofía
pull, de forma que partiendo de la demanda, en cantidad y clase de producto, tratan
en todo momento de adaptarse a ella y «tiran» (pull) de la misma y la convierten en
planes de producción, gestionándola de forma flexibilizada para conseguir esta adap-
tación de la producción a la demanda sin renunciar a la máxima eficiencia.
Recapitulando, podemos resumir las características de las empresas y sus sistema
productivos en la actualidad, basándose en los tres aspectos (producción, mercado
y recursos humanos) ya expuestos, tal y como muestra el esquema de la Figura 5.1.
Figura 5.1. Características de las empresas y sus sistemas productivos,

en la actualidad.
En la medida que varias de estas características se hallen más o menos presentes,

una empresa precisará evolucionar hacia enfoques más flexibles y en línea con los
principios de la producción ajustada, como sería el caso de demanda variada y perso-
nalizada, consumidor exigente, etc.
5.6. LOS NUEVOS TIPOS DE PRODUCCIÓN EN EL MARCO DE LA

PRODUCCIÓN AJUSTADA: LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO
COMPLETA
La producción ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de gestionar los

sistemas productivos y, desde luego, nuevos tipos de producción en la matriz produc-
to-proceso.
En efecto, como se recordará, una característica esencial de la matriz producto-
proceso clásica es la de que todos los tipos de producción que contenía, se hallaban
sobre la diagonal de dicha matriz. Por el contrario, los nuevos enfoques de la gestión
de los sistemas productivos, en línea con la producción ajustada, tratan de alcanzar

dos objetivos:
• Efectuar la producción con el mínimo empleo de recursos y con el mínimo
número de actividades. Como se recordará, entre los tipos de implantación de
los procesos, los que se podían llevar a cabo con una cantidad menor de acti-
vidades innecesarias y, en definitiva, con el mínimo empleo de recursos, eran
los tipos de proceso con orientación al producto, es decir, implantaciones en
flujo lineal, avanzando el producto unidad a unidad (para evitar la operativa
en lotes). En la matriz producto-proceso, estos tipos se hallan en la zona infe-
rior de la misma.
• Operativa con lotes de producción pequeños y elevada variación de producto.
Los volúmenes de producto bajos con variedad elevada de producto, se hallan
en la zona izquierda de la matriz producto-proceso.
Así pues, los nuevos tipos de gestión en línea con las tendencias de la producción
ajustada deberán estar situados en la zona inferior izquierda de la matriz producto-
proceso y, por tanto, fuera de la diagonal.
La Figura 5.2 muestra la matriz producto-proceso completa, que incluye pues, los
tipos de producción a los que acabamos de referirnos.
Figura 5.2. Matriz producto-proceso completa.

En esta matriz aparecen dos nuevos tipos de producción, naturalmente fuera de

la diagonal, destacados en fondo más claro:
P
roducción Just in Time (JIT) a la que ya hemos hecho referencia en la evo-
lución histórica reciente de los sistemas de gestión de la producción, como
el sistema desarrollado por Toyota, que se extendió rápidamente por todo el
Japón y más recientemente, al resto del mundo desarrollado. Su filosofía está
totalmente en la línea de la producción ajustada y se caracteriza por su gran
flexibilidad. Como aspecto importante a destacar, subrayaremos que puede
abarcar eficientemente todas las características de competitividad: calidad,
tiempo y coste, como los demás tipos de producción con implantación en
flujo lineal; la flexibilidad, funcionalidad, e incluso, innovación, como ca-
racterísticas propias, dado que opera con pequeños lotes y alta variación en
el producto. Como contrapunto, la organización que requiere y su gestión
son muy complejas. En este mismo capítulo nos ocuparemos de desarrollar
ampliamente las características de los sistemas JIT.
2. Sistemas de fabricación flexible (flexible manufacturing systems FMS), naci-
dos en la década de los ochenta y en cierto modo, como contrapunto al avance
imparable del JIT aunque, en la actualidad, son una alternativa más entre los
tipos de producción. Estos sistemas se basan en el uso intensivo de la tecno-
logía por medio de máquinas y equipamientos automatizados y programables
informáticamente, para lograr, con rapidez, adaptarse a las variaciones que
exijan los productos y procesos.
Por medio de equipos programables vía informática, básicamente máquinas
de control numérico, se lleva a cabo la producción de productos diferencia-
dos. Los sistemas CAD (Computer Assisted Dessign) diseñan los productos y
sus modelos y permiten introducir todas las variaciones que sean convenientes
en los mismos. Por otra parte, los sistemas CAM (Computer Assisted Manu-
facturing), pueden programar las tareas a realizar por los equipos e introducir
asimismo, las variaciones que sean oportunas. Ligando ambos conceptos con
los sistemas CAD-CAM, se puede llevar a cabo la producción de productos
diseñados informáticamente por medio de procesos programados también vía
informática e introducir así toda la flexibilidad que se estime conveniente.
La producción llevada a cabo en este entorno fuertemente apoyado por la
informática, entorno que se denomina CIM (Computer Integrated Manufac-
turing), permite una gran flexibilidad en el marco de la producción ajusta-
da, abarcando fácilmente la mayoría de las características de competitividad.
Como contrapunto, en este caso se da una fuerte complejidad tecnológica e
inversiones muy importantes, que hacen que este sistema se reserve para tipos
de producción muy concretos.
Los dos tipos nuevos de producción que acabamos de presentar tienen en común,
además, su tipo de implantación en relación a células flexibles, una forma especial
que obedece a los principios de producción en flujo unidad a unidad (que recorde-
mos es la que menos consumo de recursos inútiles —desperdicios— presenta y por
tanto se halla en la línea de la producción ajustada); las células flexibles son implan-
taciones en flujo lineal preparadas especialmente para llevar a cabo la producción de

pequeños lotes de producto, cambiar rápidamente a otras variantes del mismo (flexibi-
lidad) y poder ser utilizadas para la fabricación y no solamente en los montajes, como
ocurre en los sistemas tradicionales de producción en masa.
En el caso de que las operaciones sean manuales, la línea de producción que
compone la célula suele tener forma de U, para que el operario tenga más cerca
cualquier máquina u operación y no tenga que hacer movimientos inútiles. Este caso
es mucho más frecuente en el JIT que en el FMS que por principio es automático
(motivo por el cual en la matriz producto-proceso el JIT se halla en la zona de opera-
ciones manuales y el FMS en la de operaciones automatizadas, más abajo).
Las células flexibles son líneas en flujo con las operaciones correspondientes
a un proceso determinado; la variedad de productos que se pueden procesar debe
tener una base común para alcanzar la necesaria eficiencia; esta base viene con-
dicionada por las operaciones de que se compone el proceso, y en el caso de los
sistemas FMS, condiciona el hecho de que los productos tengan formas geomé-
tricas comunes y se varíen básicamente las medidas; la agrupación de productos y
componentes con criterios geométricos y de medidas, ha dado lugar a la llamada
tecnología de grupos.
5.7. LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS

PRODUCTIVOS. MEJORA DE LA EFICIENCIA Y
COMPETITIVIDAD EN CADA UNO
Los distintos enfoques de la gestión de los sistemas productivos han dado lugar a
distintos modelos, cada uno de los cuales pretende optimizar la eficiencia y competiti-
vidad, de acuerdo con su línea de pensamiento. La Figura 5.3 muestra los tres modelos
de gestión en que se agrupan los enfoques actuales: el más tradicional, basado en la
producción en masa, el más avanzado que, sin duda, responde a la producción ajustada
o lean y, finalmente, otros enfoques alternativos que hemos personalizado en el modelo
de gestión basado en las limitaciones o cuellos de botella, modelo ampliamente conoci-
do y utilizado en el mundo actual.
Para ilustrar la operativa con cada modelo de gestión, utilizaremos un proceso
constituido por tres operaciones A, B y C (véase en la figura), con tiempos dispares de
3, 5 y 2 minutos. Si pretendemos implantar el proceso sin más, aunque sea en flujo
lineal y transferencia unidad a unidad, se producirán toda clase de desajustes y desde
luego, despilfarros. Así por ejemplo, a la operación B más lenta y que llamaremos
cuello de botella, se le amontonarán las unidades de producto (stocks en proceso) que
recibe cada 3 minutos, dado que no puede enviar a la operación siguiente más que
una cada 5 minutos. Por el contrario, la operación C solo trabajará 2 de cada 5 mi-
nutos, ya que termina en 2 minutos su actividad para cada unidad de producto, pero
recibe solo una cada 5 minutos, lo que le supondrá tiempos de espera. Finalmente, el
proceso completo permitirá obtener una unidad cada 5 minutos, que es lo que podrá
entregar la operación C y que en definitiva es el ritmo del cuello de botella. Este
tiempo, el que media entre dos entregas de producto acabado, se denomina tiempo
de ciclo.
Figura 5.3. Comparación de los sistemas de gestión de los procesos.
De acuerdo con lo que hemos anticipado, los sistemas de gestión contemplados

en la figura son los siguientes:
a) Gestión basada en filosofía tradicional de producción en masa. De acuerdo con
ella, el sistema productivo tratará de obtener la máxima producción en todos
y cada uno de los puestos de trabajo, por lo que no admitirá tiempos de espera
en ellos. Dado que su objetivo es optimizar el proceso, operación a operación,
no se plantea optimizar el proceso como tal sino que tiende a independizar
las operaciones, gestionándolas una a una, de forma que su productividad y
también su volumen de producción, se hagan máximos.
Así pues, en el caso del proceso de la figura, tomaría cada una de las tres ope-
raciones, les suministraría un lote de material preparado para ser procesado
por cada una y gestionaría la optimización de la productividad de todas ellas,
independientemente (normalmente fijaría objetivos de producción una a una,
así como incentivos para obtenerla).
Dado que ello lleva a producir por lotes y dado que se independizan las ope-
raciones y, por tanto, no es preciso que se hallen conectadas, la tendencia
generalizada para este tipo de gestión, será una implantación funcional o por
talleres, al menos para la fabricación, del tipo que mostraremos más adelante,
en la figura 5.5.
Como resulta evidente, puesto que este tipo de gestión se «olvida» del proce-
so, no se dará ningún problema de ritmo ni de coordinación entre actividades
ni, por tanto, ningún desequilibrio que resolver. Sí habrá, en cambio, stocks en
todas y cada una de las actividades del proceso.
b) Gestión basada en la producción ajustada, en la línea del Just in Time. El siste-
ma de gestión y la optimización de la productividad, se darán en este caso de
forma radicalmente opuesta al caso anterior. Ahora lo que importa es el proceso
integrado por varias operaciones (tres en el proceso de la figura) que habrán de
estar debidamente coordinadas.
Se tratará de implantar una producción en flujo, unidad a unidad, para lo que
será conveniente una distribución en planta en línea o cadena con las opera-
ciones lo más cercanas posible entre ellas; para resolver los problemas que ya
sabemos que ello va a acarrear (stocks en la actividad B y tiempos de espera en
la C), será conveniente sincronizar las operaciones entre sí, lo que supondrá
equilibrar el proceso.
La sincronización total y por tanto de personas y materiales será uno de los
objetivos del sistema, sobre todo cuando se trate de implantar el Just in Time.
Para lograrlo deberá partirse de operarios polivalentes (capaces de trabajar en
distintas operaciones) y asignar a cada uno las actividades que correspondan,
de las distintas operaciones, a fin de igualar los tiempos de ciclo de cada ope-
rario, para lo cual será de gran interés que todos ellos (los tres en el proceso
de la Figura 5.3) formen un «equipo de trabajo». Con ello no pretendemos
haber resuelto el problema de sincronizar el proceso, ya que es muy complejo
y exige una exposición mucho más extensa y detallada, cosa que haremos en
esta obra, más adelante; lo que aquí se ha pretendido es dar una orientación
general.
c) Un enfoque alternativo: la gestión basada en las limitaciones. Los dos tipos de
enfoque de la gestión y optimización del sistema productivo que acabamos de
exponer se corresponden con los dos grandes patrones de gestión que imperan
en la actualidad, tal y como se ha dicho repetidamente. Sin embargo podemos
decir que representan dos extremos y que es difícil encontrarlas «en estado
puro», ya que en efecto, un sistema productivo gestionado con un patrón ex-
clusivamente tradicional y sin tratar de evitar algunos de los despilfarros, resul-
ta difícil de encontrar en la actualidad; sin embargo, los sistemas JIT también
puros, están reservados, al menos en la actualidad y en el mundo occidental, a
unas pocas empresas «excelentes».
Entonces nos podemos preguntar, ¿cómo orientará su gestión una empresa
«normal»? En esencia, tratará de implantar un sistema basado en los princi-
pios de la producción ajustada, en la cual, la eficiencia y flexibilidad debe-
rán alcanzar los niveles que les exija la competitividad que precisen (la que
les impongan sus competidores en función del tipo de sistema productivo
que, a su vez, tengan implantado); ello supondrá una gestión basada en el
proceso y por tanto en la coordinación de sus operaciones (¡debemos olvidar-
nos de la gestión por operaciones independizadas, ya!, puesto que la gestión
basada en los procesos sí que está ampliamente arraigada en las empresas),
en la que la sincronización y la eliminación de los despilfarros alcanzarán
niveles «asequibles».
La Figura 5.4 muestra un esquema comparativo de las características esenciales

de los dos grandes enfoques básicos: la producción en masa y la producción ajustada
y en medio de ambos, un enfoque intermedio, que evoluciona en mayor o menor
medida hacia los principios de la producción ajustada, pudiendo adaptarse así a las
exigencias de los productos, mercados y competitividad de cualquier empresa.
Así por ejemplo, el sistema productivo de esta empresa con enfoque interme-
dio se caracterizaría, en primer lugar, como se aprecia en la Figura 5.4, por una
implantación con filosofía push y no otra, dado que así es como se gestionan la
inmensa mayoría de las empresas «normales», al menos en el mundo occidental,
aunque para evitar stocks incontrolados debería planificar su producción y la de
sus componentes utilizando técnicas tales como el sistema MRP, que se expondrá
también en esta obra.
Figura 5.4. Características esenciales de los sistemas productivos comparados.
Además, se impondrá a este sistema intermedio, una distribución en planta en flu-

jo lineal para procesos muy repetitivos, pero admitiríamos una distribución funcional
o por talleres cuando tuviéramos una exigencia muy grande de variedad de producto
y flexibilidad en los procesos, aunque, esto sí, gestionada siempre en función del
proceso y no por operaciones, lo que puede hacerse programando las operaciones del
proceso completo para llevar a cabo la producción del cuello de botella que, como
sabemos, es el que fija el ritmo de producción y de esta forma las operaciones ya no
serán independientes.
El tamaño de los lotes a producir y el de los lotes a transferir de una operación a
otra una vez concluido su proceso en una de ellas, se reducirán al máximo, en línea
con la producción ajustada (los lotes de transferencia entre operaciones serán, si es
posible, de una sola unidad de producto).
La capacidad de producción, que en el just in time se aconseja sea excedentaria,

pero que habitualmente está limitada, puede seguir siendo limitada, pero optimizada
en relación a la capacidad del cuello de botella. Los stocks, como se verá en un tipo
de gestión ilustrativo de esta situación intermedia que expondremos seguidamente,
no estarán presentes en todas las operaciones (típico de la gestión por talleres) ni en
ninguna (como en el just in time), sino solamente en los cuellos de botella (situación
intermedia). Finalmente, en lugar de grandes almacenes centralizados, se utilizarán
pequeños almacenes a pie de proceso, las distancias grandes entre operaciones (sobre
todo donde se mantenga una disposición tipo taller) se salvarán con medios rápidos
y cómodos de transferencia de materiales y el personal podrá ser especializado, pero
debe ser capaz de operar en equipo.
Vamos a ocuparnos ahora de las características detalladas de cada uno de los mo-
delos de gestión que acabamos de presentar.
5.8. EL MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL EN MASA
Los sistemas productivos gestionados en relación a la producción masiva desarrolla-

da a principios de siglo XX —tal y como ha sido expuesto anteriormente— y utilizada
profusamente a lo largo de mismo, responden a unos criterios sencillos pero que su
implantación implicó una gran dosis de racionalización y mejora de la productividad.
Se basan en una gama de productos lo más estandarizada posible, cuya produc-
ción se lleva a cabo en grandes volúmenes para lograr el máximo de economías de
escala y, con ello, un coste unitario bajo, todo ello, claro está, determinando el coste
con los sistemas tradicionales desarrollados precisamente para premiar la producción
en grandes lotes.
Este modelo de gestión, que en el presente siglo está dejando paso a otros más
avanzados (por lo que le llamaremos tradicional o convencional), basa su competiti-
vidad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo:
máquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatización posible, por una
parte, y personal experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de
actividades.
La implantación y gestión de la producción en masa se caracteriza, además, por:
• Operativa centrada en optimizar los procesos, puesto a puesto, de forma inde-
pendiente, maximizando la productividad de cada uno de ellos en detrimento
del equilibrio. Ello es así porque cada puesto de trabajo tendrá su ritmo de
producción —el que sea capaz de mantener la persona o la máquina— por lo
que si todos ellos operan a su máximo nivel, éste será distinto para cada uno y
de ahí que el proceso se hallará desequilibrado. El desequilibrio se absorberá
con stock entre puestos, que es lo que los hará realmente independientes. La
productividad pues, «interesa» más que el equilibrio.
• Lotes de producción grandes, tratando de aprovechar al máximo las econo-
mías derivadas de operar a gran escala y eludiendo así problemas que deben
resolverse cuando no se opera de esta manera, como es el caso de los tiempos
de preparación de la serie a producir, en los que el proceso se halla parado: si
estos tiempos se «reparten» entre, por ejemplo, 10.000 unidades a producir de
una serie dada, su incidencia será mucho menor que si la serie fuera solo de
1.000 unidades.
• Operativa por lotes de transferencia grandes, entendiendo por lote de transfe-
rencia, la cantidad de producto que se envía a la vez de una operación a otra.
Puede tratarse de un contenedor u otro elemento cualquiera que permita al-
bergar una cierta cantidad de producto. El tamaño de un lote de transferencia
grande, al igual que sucedía con el de producción, permite eludir problemas
que, de otra forma deberían afrontarse y, en particular, supone mantener a
los puestos de trabajo con material suficiente para asegurar que no paren (y
pierdan productividad). Además, dado que los contenedores u otro tipo de lote
de transferencia deben transportarse de un puesto de trabajo a otro, cuanto
mayores sean, menos viajes habrá que hacer.
• Producción con enfoque push sobre previsiones, que supone que la produc-
ción se lleva a cabo atendiendo a la capacidad máxima de la planta (recorde-
mos que la productividad es la gran baza de la competitividad para este mo-
delo), para después «empujarla» (push) al mercado hasta lograr «colocarla»
como sea (incluyendo rebajas, liquidaciones y saldos).
• Tendencia a la implantación funcional tipo taller, aunque el ensamblaje suele
llevarse a cabo en cadena. En efecto, la implantación funcional se adapta muy
bien a los principios de la producción masiva, ya que prefiere que cada opera-
ción se desarrolle independientemente, lo que puede lograrse muy bien con
la implantación funcional (o talleres en el caso de fabricación). Además, en la
implantación funcional, las operaciones (con máquina o sin ella) del mismo
tipo se hallan juntas, lo que es una ventaja para el trabajador especialista, tan
típico de la empresa convencional. Por otra parte, la implantación funcional
permite disponer de una gran flexibilidad a la hora de aprovechar los equipos
de producción, ya que combinando rutas se pueden producir componentes o
productos muy distintos (flexibilidad que le viene muy bien a un sistema de
producir tan rígido como la producción convencional en masa). Además, el
que varios procesos puedan compartir una misma máquina o equipo de pro-
ducción (como en el caso de la implantación funcional), permite amortizarla
al máximo, algo que preocupa a este modelo de gestión, que no admite que
los recursos que han supuesto una inversión se hallen parados en ningún caso
(algo que no ocurrirá ni con el sistema basado en las limitaciones ni con la
gestión lean).
• Trabajadores especialistas que operan siempre en actividades de su especia-
lidad, lo que hemos mencionado al referirnos a las ventajas de una implan-
tación funcional con las máquinas u operaciones del mismo tipo juntas y,
también, a la mayor posibilidad de obtener una elevada productividad si los
trabajadores son expertos de sus tareas. De hecho y, sobre todo en el mundo
occidental, los sistemas productivos y su ámbito social están estructurados
alrededor del personal especializado y con categoría laborales (por ejemplo,
tornero de primera, de segunda, etc.), por lo que este aspecto, el tipo de
personal productivo, es uno de los grandes obstáculos para evolucionar hacia
otras formas de trabajar.
• Calidad con tendencia a ser gestionada por control al final del proceso y, por
tanto, dando lugar a reprocesados de lo que ya había sido elaborado, lo que
también se conoce como «retrabajo» o rework. Esto se debe, en gran medida,
a que en aras de la máxima productividad (¡una vez más!), el operario que
está en los puestos de trabajo de un proceso, solo debe ocuparse de producir
y producir (con una prima por producción, para asegurarlo), lo que le exime
de tareas indirectas como el control y aseguramiento de la calidad. La calidad
controlada al final de proceso, seguida de retrabados para enmendar los fallos
detectados, es una forma muy costosa y poco segura de garantizar la calidad
de lo que se envía al cliente, además de alargar (¡aún más!) el plazo de entrega
del producto.
• Mantenimiento máquinas y equipamientos gestionado por reacción ante inci-
dencias, como por ejemplo una avería. Suena extraño que, en la actualidad,
cuando los sistemas de mantenimiento preventivo están tan desarrollados,
haya plantas en las que se prefiera esperar al problema que prevenirlo, pero
si lo pensamos un poco se nos ocurre una razón: la falta de motivación. ¿Por
qué? Pues porque los sistemas convencionales de producción en masa suelen
utilizar implantaciones funcionales, en las que cada operación se halla in-
dependizada físicamente y garantizada esta independencia con stock que la
desvincula de las demás. Si ocurre un problema, se resuelve, pero el resto de
la planta sigue operando. Con implantaciones en flujo, con el peligro de de-
tención de todo el proceso al menor problema, habría la motivación necesaria
para asegurar la disponibilidad de los equipos de producción en todo momen-
to.
¿Cuáles son las consecuencias inmediatas de esta forma de trabajar? Podríamos
citar —entre otras— las siguientes:
• Desequilibrado del flujo debido a la tendencia a maximizar la productividad
puesto a puesto, como ya ha sido expuesto, pero también debido a la rigidez
que implica la utilización de personal especializado que no se mueve de de-
terminado tipo de operación.
• Stock en proceso (lo que, además, genera esperas) por causa del desequilibrio
anterior.
• Stock en proceso (y, de nuevo, esperas) también por el elevado tamaño de lotes
de transferencia que suponen de por sí un stock en cada puesto de trabajo.
Además, el gran tamaño del lote de producción genera más stock, como vere-
mos más adelante.
• Dificultad en producir una variedad elevada de productos, sobre todo debido
al gran tamaño de los lotes de producción, cada uno de los cuales puede llevar
mucho tiempo su producción. Curiosamente, la experiencia, me ha llevado a
deducir que muchas de las empresas que deciden cambiar a una nueva forma
de gestión lo hacen por este problema.
• Colas a la entrada de las operaciones. La implantación funcional, con produc-
tos distintos que convergen en la misma operación, es una de las razones. El
desequilibrio y el stock que éste genera es otra de ellas.
• Tiempo de entrega de cada lote de producción muy largos, sobre todo por el
tamaño de los lotes de transferencia, las colas y las esperas derivadas de las
acumulaciones de stock. El tamaño de los lotes de transferencia, sin embargo,
es la razón principal. Imaginemos un contenedor con 1.000 piezas, cuyo pro-
ceso en una operación dada lleva un minuto. Si la pieza no tuviera que esperar
a que se complete el contenedor, al minuto de entrar en la operación podría
avanzar hacia la siguiente, pero al tener que esperar, esta pieza (y todas las
demás) avanzarán a los mil minutos (¡¡casi diecisiete horas!!) y luego ocurrirá
lo mismo en la siguiente operación y en la siguiente, etc.
Ya hemos comentado alguna de las razones por las que este modelo de gestión
puede no ser competitivo. En general, en el mundo actual, la falta de competitividad
de la gestión convencional en masa puede ser debida, entre otras razones, a:
• Aún y con toda la productividad con la que opera y las economías de escala
que persigue, el coste puede no ser suficientemente bajo debido a la gran
cantidad de despilfarro que acompaña al sistema: stock en grandes cantidades,
mucho tiempo perdido, mucho producto que hay que vender, calidad dema-
siado cara, etc.
• La productividad y el coste además no son suficientes en la actualidad para
asegurar la competitividad. Normalmente será necesario que vengan acompa-
ñados por un tiempo de respuesta rápido (que la producción en masa está muy
lejos de tener), calidad asegurada (lo mismo) y flexibilidad para adaptarse al
mercado (muy difícil en este entorno productivo). Hay una sentencia popular
que deja claro lo que exige la competitividad: un producto bueno, bonito y
barato.
• Operar a gran escala es cada vez más peligroso ya que los mercados están cada
vez más saturados y «colocar» un gran lote de producción puede ser todo un
problema, sobre todo si no se quiere renunciar al beneficio de los costes bajos,
perdiéndolo al vender a un precio más bajo del previsto.
• La poca diversidad de producto que es capaz de afrontar un sistema que opera
en grandes lotes, como ya hemos expuesto, es un problema cada vez mayor
para mantenerse en mercados exigentes.
Diseño de las plantas convencionales: disposición física de la implantación

del modelo de producción convencional en masa
Hemos expuesto y justificado ya, cuál es el tipo de disposición predominante en

las plantas de producción en masa: la implantación funcional tipo taller, aunque el
ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena que, recordemos, fue ya desarrollado por
Henry Ford.
Abundando en las razones que hemos dado, la disposición física de tipo funcional
se adapta muy bien a los principios de la producción masiva, pues:
• La tendencia de dicho modelo de gestión, a que cada operación se desa-
rrolle independientemente, muy acorde con la implantación funcional (o
talleres en el caso de fabricación), ya que en ella los puestos de trabajo se

ubican independientemente del proceso a desarrollar en ellos (se agrupan
por su tipo de función), pudiendo estar una operación dada de un proceso,
lejos de la anterior y/o la siguiente, de manera que operando con un lote
de material, acaba por actuar independientemente de lo que ocurra en
ellas.
• El hecho de que, en la implantación funcional, las operaciones (con máquina
o sin ella) del mismo tipo, se hallen juntas, es una ventaja para el trabajador
especialista, tan típico de la empresa convencional.
• La implantación funcional permite disponer de una gran flexibilidad a la hora
de aprovechar los equipos de producción —lo que no deja de ser una gran ven-
taja en un modelo de gestión muy rígido como el de producción en masa— ya
que combinando rutas se pueden producir componentes o productos muy
distintos.
• La distancia a la que puede hallarse cada operación respecto a la anterior y la
siguiente (de acuerdo con la ruta fijada para cada producto), obliga a producir
en lotes —cuanto mayores, mejor— para que el transporte de una operación
a la siguiente no sea una operación costosa y que afecte a la productividad.
Pero ello no es problema en un sistema cuyo objetivo es producir y mover el
producto en grandes cantidades, en masa.
• Además, el que varios procesos puedan compartir una misma máquina o equi-
po de producción (como en el caso de la implantación funcional), permite
amortizarla al máximo, algo que preocupa a este modelo de gestión, que no
admite que los recursos que han supuesto una inversión, se hallen parados en
ningún caso (algo que no ocurrirá ni con el sistema basado en las limitaciones,
ni con la gestión lean).
La implantación funcional permite, en suma, procesar los productos en grandes
lotes (obteniendo así economías de escala), aprovechar al máximo la capacidad de las
instalaciones y producir una amplia variedad de producto, sin más que combinar las
trayectorias de los procesos de cada uno de ellos. Esto resulta muy apetecible para un
sistema de gestión para el que éstos son precisamente sus objetivos y que ha permi-
tido un funcionamiento competitivo del mundo industrial y de los servicios durante
todo el siglo XX (en la mayor parte de los sectores productivos, muchos de los cuales
todavía funcionan así).
Veamos pues, ahora, un planteamiento de este tipo de disposición para un caso
de producción industrial cualquiera. La Figura 5.5 muestra este diseño, que mos-
traremos de nuevo a propósito del modelo de gestión lean, cuando analicemos los
problemas que la implantación de tipo funcional presenta, para lograr una produc-
ción altamente eficiente y competitiva con criterios actuales (identificando «des-
pilfarros»).
102
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Figura 5.5. Disposición en planta funcional (tipo taller) muy adecuado para la producción en masa.
En la figura, observamos el típico muelle de carga de camiones, que traen los

aprovisionamientos y/o se llevan el producto acabado, lo que hace que la zona del
muelle de carga se halle adosada a los almacenes centrales de materiales y/o produc-
tos, almacenes que son típicos de la producción en masa, donde el stock no supone
un problema, sino más bien una solución.
Más allá de los almacenes se halla la zona de operaciones, en la cual lo primero
que destaca es que las máquinas, equipamientos y puestos de trabajo manuales
(tales como bancos de trabajo) de mismo tipo, se hallan agrupados, cumpliendo
así con la disposición de funcional. En el caso de la figura, los tornos, las prensas
y los equipos de soldar se hallan juntos. Cada máquina o puesto de trabajo tiene
su stock de producto a procesar y de producto procesado (rectángulos cruzados
que, en este caso, representan contenedores), para así operar independientemente
y mover el producto en (grandes) lotes. Estos contenedores, lo mismo que los de
material procedente del camión, son movidos por sistemas de transporte tipo carre-
tilla o traspaleta, lo que obliga a que este tipo de implantación disponga de muchos
pasillos para el transporte.
Otros detalles que muestra la figura son las estanterías en los laterales de la planta,
tan típicas de los talleres, que contienen —en general, sin demasiado orden— utilla-
jes, herramientas, moldes, matrices, calibres y demás elementos necesarios (¡o no!)
para la producción en las distintas máquinas. Ello obliga a los trabajadores a efectuar
«paseos» para recogerlos y devolverlos, como el que, en la figura, muestra una flecha
en una de las prensas.
Otra flecha plasmada en la figura es el recorrido del operario de los tornos para
ir de uno a otro. En este caso, al disponer las máquinas del mismo tipo juntas, el
trabajador —que es especialista, como ya se ha dicho— no precisa recorrer grandes
distancias para ocuparse de varias máquinas del mismo tipo.
Un detalle típico de esta modalidad de gestión viene dada por la forma en que se
controla la calidad, una vez concluido el proceso, enviando a reprocesar los produc-
tos en los que se han hallado defectos o, de no ser posible repararlos, se desechan en
el contenedor correspondiente (etiquetado como «scrap»). ¿Por qué esta tendencia
a inspeccionar la calidad al final de los procesos en lugar de asegurarla en cada ope-
ración? En la medida que hoy aún subsiste esta tendencia —totalmente anacrónica
ya— el motivo no es otro que la tendencia de este modelo de gestión, a sacrificarlo
todo en aras de la productividad: que el trabajador solo produzca (lo que suele justi-
ficar una prima de productividad) y no se entretenga en asegurar la calidad de lo que
ha hecho, ya lo hará el «departamento de calidad».
5.9. LA GESTIÓN BASADA EN LAS LIMITACIONES O CUELLOS

DE BOTELLA (TOC)
Una característica fundamental de la gestión basada en las limitaciones (Teory of

Constraints TOC), es que organiza el sistema en función del proceso y no a sus ope-
raciones independientemente; este patrón de gestión está teniendo una importante
difusión y permite implantar un sistema productivo en la línea de la producción
ajustada, pero con un nivel de exigencia variable por lo que hace referencia a la sin-
cronización y eliminación de todo atisbo de despilfarro.
El modelo de gestión TOC es debido a E. Goldratt y toma como punto de refe-
rencia los cuellos de botella del sistema productivo y su ciclo.
En efecto, la gestión basada en las limitaciones, parte de que el tiempo de ciclo
de un proceso se halla supeditado al de sus cuellos de botella —las operaciones cuya
capacidad es menor que la exigida. Por esto, tras aconsejar la mejora de la capacidad
de dichos cuellos de botella hasta donde sea posible, se ajusta el ritmo del proceso al
de los cuellos de botella, avanzando el producto por lotes o en flujo, pero sincroniza-
damente (la sincronización es una característica fundamental del modelo por lo que,
a veces, se le conoce como producción sincronizada).
De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella habrá un sobrante de
tiempo que empleará para absorber los desequilibrios que indefectiblemente se pro-
ducirán.
Por el contrario, en los cuellos de botella no debe permitirse en modo alguno
que afecten los retrasos provocados por los desequilibrios procedentes de operaciones
anteriores, por lo que se dispondrá de un stock de seguridad en estas operaciones. Así
pues, en lo referente a los stocks estamos ante un modelo, en cierto modo interme-
dio, entre los dos anteriores: en él solo se precisarán stocks en las operaciones cuello
de botella.
Por lo que hace referencia a la gestión basada en las limitaciones o cuellos de bo-
tella, podemos considerar que es un representante genuino de los esfuerzos que se
desarrollaron en paralelo a la irrupción de la gestión lean, para elaborar un modelo
de gestión que utilizara conceptos avanzados e innovadores, algunos en la línea de
la gestión lean, tales como orientar la gestión al proceso y no a cada una de las ope-
raciones independientemente, mantener un equilibrado en el flujo del proceso en
lugar de primar la productividad de cada una de las operaciones, eliminar el stock
en proceso y admitir que una máquina pueda detenerse si está produciendo más allá
de lo necesario.
La gestión basada en las limitaciones o TOC supone un avance claro respecto a
la gestión convencional y, además, es conocida y utilizada de forma universal. Ello es
debido, en buena medida, a que permite mejorar ostensiblemente el rendimiento de
un sistema productivo, aunque se rija por patrones convencionales, tales como una
implantación funcional, trabajadores especialistas y entregas de materiales push y,
además, lo consigue de una forma realmente sencilla, todo lo cual es lo contrario de
lo que ocurre con la gestión lean.
Características del modelo de gestión basado en las limitaciones
La gestión basada en las limitaciones, parte del principio de que el tiempo de

ciclo del proceso es el de su operación condicionante, la más lenta (que puede ser o
no cuello de botella, según no tenga capacidad suficiente, o la tenga), por lo que lo
supedita todo a la misma. El proceso ejemplo de la Figura 5.6, que encabezaba el
cuadro de la Figura 5.3, muestra este hecho.
Figura 5.6. Proceso de tres operaciones y su tiempo de ciclo
Dado que este enfoque de gestión se basa en establecer un flujo equilibrado

de producto a través del proceso en lugar de optimizar operación a operación,
se establece que todas las operaciones del proceso operen al ritmo del cuello de
botella independientemente de su capacidad real, avanzando el producto por
lotes o en flujo unitario. De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella
habrá un sobrante de tiempo. ¿Queremos eliminar este sobrante y hacer más
productivo el proceso? Pues solo hay una cosa a hacer según Goldratt: aumentar
la capacidad del cuello de botella, lo que no supone aumentar los recursos de
que dispone, como por ejemplo, más personal o máquinas (en cuyo caso elimi-
naríamos el cuello de botella, más que mejorarlo), sino que deberemos mejorar
su eficiencia lo que, además, mejorará la eficiencia de todo el proceso. Por el
contrario, aportar más recursos supondría operar como lo hace la gestión con-
vencional (que, por ejemplo, cuando no se ha producido bastante hace horas
extraordinarias, sin más)
La Figura 5.7 muestra el proceso de la Figura 5.6 con todas las operaciones ajus-
tadas al ritmo del cuello de botella (5 minutos/unidad) y, luego, con una mejora en
la eficiencia del cuello de botella que le permite operar a 4 minutos por unidad y,
con ello también al resto de operaciones del proceso que están capacitadas (de sobra)
para ello, aunque esto veremos que va a requerir nuevas acciones específicas para que
ocurra realmente.
Figura 5.7. Proceso equilibrado al ritmo del cuello de botella y mejora de éste.
Así pues, es muy importante determinar qué acciones pueden mejorar la eficien-
cia de los cuellos de botella. Veamos algunas de ellas:
• Evitar cualquier tipo de paro en los cuellos de botella (cambios de turno,
descansos, mantenimiento, etc.) en horario de producción, de forma que se
lleven a cabo fuera de horario o que no sea preciso detener el proceso (por
ejemplo, en un descanso del personal, que la máquina no pare, sino que se
cambie la persona).
• Evitar producir en los cuellos de botella piezas que no se requieren de una
forma inmediata. Por ejemplo, evitar la tendencia a producir lotes mayores
que los que realmente precisa la demanda, para evitar un exceso de prepa-
raciones o cualquier otra razón (en todo caso, resolver este problema).
• Realizar los controles de calidad antes de proceder a las operaciones cuello
de botella, ya que, de lo contrario, éste procesaría unidades de producto
que no computarían en la producción final, reduciéndose su capacidad
real.
• Desviar los procesos de piezas que puedan llevarse a cabo con un recurso no
cuello de botella a otros recursos. En realidad, los cuellos de botella pueden
llegar a «crearse» debido a una actitud tendente a canalizar las operaciones
hacia determinadas tecnologías, máquinas o personal muy experto, debido a
su capacidad diferencial de operar con eficiencia, convirtiéndolos así en cue-
llos de botella.
• Modificar el diseño de piezas para eliminar o simplificar las operaciones en
los cuellos de botella. Este caso puede ser una variante del anterior, debido
a la tendencia a diseñar los productos para poder aprovechar las tecnologías,
máquinas o personal expertos allí referidos.
• Utilizar, si cabe, personal o equipos de bajo rendimiento para apoyar los re-
cursos cuello de botella. En efecto, con ello podrá ocurrir que se reduzca la
productividad de tales recursos, pero la producción del cuello de botella au-
mentará y, con ello, la de las demás operaciones del proceso, con lo cual todas
y cada una de ellas mejorarán su productividad y, lo que es más importante, el
proceso también.
• Preparaciones rápidas en las máquinas que integran los cuellos de botella, ya
que de esta manera estarán menos tiempo paradas. Las operaciones no cuello
de botella no precisarán mejorar los tiempos de preparación (aunque ello po-
drá depender de la cuantía de éstos) pues, como dice el mismo Goldratt, todo
tiempo ganado en un no cuello de botella es un espejismo.
• Disponer de un stock de seguridad frente a los cuellos de botella para que no
le afecten los desequilibrios del sistema, como veremos a continuación.
Con estas u otras acciones puede mejorarse el ritmo del cuello de botella y, con
ello, el ritmo de todo el proceso, como muestra la Figura 5.7, al pasar el ritmo del
cuello de botella (y con ellos, el de las demás operaciones) de 5 minutos a 4.
En realidad, el hecho de que cada operación se lleve a cabo a un mismo ritmo no
implica realmente que el proceso funcione a este ritmo, debido a que el mismo es,
en mayor o menor grado, el resultado de una media (decimos: hoy hemos producido
150 piezas en una jornada de diez horas, luego hemos operado a un ritmo de una
pieza cada 4 minutos). Pero el hecho de que exista una variación en el ritmo real
de producción de cada operación podrá hacer que el proceso no opere a este ritmo.
Veamos un ejemplo:
Una operación funciona con un flujo de 1 kg. por minuto durante 5 horas
y 2,33 kg. por minuto durante otras 5 horas (por lo que se trata de un flujo
irregular). Veamos cuál es su capacidad:
Capacidad: 1 x 60 x 5 + 2,33 x 60 x 5 = 300 + 700 kg en 5+5 h = 1.000
kg en 10 h.
La operación que sigue a ésta no podrá cumplir con este ritmo, ya que los
primeros 300 kg los recibe en 5 h y los debería haber recibido en 3 h
(100 kg/h). El retraso de 2 h con que comienza los otros 700 kg se manten-
drá aunque ajuste su flujo a su capacidad y no podrá entregar los 1.000 kg
en diez horas sino en doce.
Veamos qué ocurre en realidad: si una producción se lleva a un ritmo promedio
de una unidad cada 4 minutos, puede ocurrir, por ejemplo, que:
L
legue una unidad a los 3 minutos a una operación. Cómo ésta se hallará ocu-
pada durante cuatro minutos en la unidad anterior, esta ganancia de tiempo se
perderá esperando que la operación acabe con dicha unidad anterior.
L
legue una unidad a los 5 minutos a una operación dada. Ésta llevará un
minuto esperando la llegada de la citada unidad, pero cuando proceda con
ella, estará ocupada durante sus 4 minutos con la misma (sobre todo si se trata
de un cuello de botella), por lo que el retraso se arrastrará hacia el final del
proceso (recogiendo, quizás, más retrasos en otras operaciones).
Ante esta situación, pues, los adelantos no sirven para nada y los retrasos retrasan
la entrega y el proceso no podrá operar al ritmo —promedio— de cada operación,
aunque sean todos iguales.
¿Qué hacer en este caso? Goldratt nos da su solución: que los no cuellos de bote-
lla que aún tengan sobrante de tiempo aunque el cuello de botella haya mejorado su
ritmo, que lo aprovechen para recuperar los tiempos perdidos por el supuesto 2) de
retraso en la recepción del producto. Las demás operaciones, en principio los cuellos
de botella, dado que no pueden absorber retrasos, ¡que no los tengan! Así de fácil.
Pero ¿cómo? Simplemente, disponiendo de un stock de seguridad para que tengan
garantizada la capacidad de operar con una unidad de producto en cuanto acaben
con la anterior.
No deja de ser sorprendente que en lo referente al stock, como en otros aspectos,
la gestión basada en las limitaciones podemos considerar que supone un estadio in-
termedio entre la gestión convencional (que tiene stock en todas las operaciones) y el
lean management (que trata de eliminarlo en todas ellas). La Figura 5.3 nos mostraba
esta situación de una forma muy clara.
Por otra parte, como aspecto realmente diferencial de la gestión TOC, hemos
de considerar que cada recurso mantiene su capacidad que, de ser inferior a la que
se pretende alcanzar en la producción, nos encontramos con el auténtico concepto
de cuello de botella. En tal caso puede seguir operándose como en la implantación
convencional: con trabajadores especialistas (que siguen haciendo el mismo trabajo)

y en una implantación funcional.
El equilibrado que se pretende implantar será pues, basado en el flujo y no en la
capacidad. Los flujos serán los que se ajusten a la capacidad de la operación condicio-
nante (sea o no cuello de botella) y éste es un aspecto diferencial en relación al lean
management. Aumentar la capacidad del sistema implicará aumentar la de dicha
operación y cada minuto ganado en ella será un minuto ganado en todas y cada una
de las operaciones del sistema.
Como aspecto complementario, debemos insistir en que las operaciones no cue-
llos de botella deben ir al ritmo de los que sí lo son, pero además suministrando
puntualmente a éstos. Esto es importante, ya que puede ocurrir que, con su exceso de
capacidad, se dediquen a producir para otros procesos de forma que cuando hubieran
de suministrar a los cuellos de botella no estuvieran en disponibilidad de hacerlo.
Otro aspecto complementario es el referente a la reducción del tamaño de los lo-
tes, tan propugnado por los sistemas de gestión actuales, supondrá una ventaja clara
para las operaciones no cuello de botella y limitada para los cuellos de botella.
En efecto, por lo que hace referencia al lote de producción, su reducción acarrea-
ría más tiempos perdidos en preparaciones. Si se trata de hacerlo en puestos no cue-
llo de botella, puede abordarse a costa de sus tiempos sobrantes, pero en los cuellos
de botella no los hay y, si hay más preparaciones se deberían llevar a cabo en menos
tiempo, lo que nos llevaría a hablar de técnicas más propias del mundo lean.
Finalmente, por lo que hace referencia a los lotes de transferencia, su reducción
puede acarrear más tiempos perdidos en transporte, a menos que las operaciones se
hallen en flujo, cosa que no exige el sistema de Goldratt. De no ser así, en los no cue-
llos de botella podrían absorberse estos mayores tiempos y, en los cuellos de botella,
podría operarse con lotes mayores (como excepción).
Resumiendo lo expuesto, la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella
(TOC) se caracteriza por:
• Gestión del proceso como conjunto (enfoque a proceso) y no operación a ope-
ración independientemente.
• Capacidad de producción limitada por la de los cuellos de botella, sobre los
que hay que actuar para aumentarla.
• Proceso equilibrado igualando el flujo de cada puesto con el de los cuellos de
botella (y no la capacidad como en los sistema lean).
• Aumentos de producción a obtener fuerzan a mejorar la capacidad de los cue-
llos de botella.
• Reducciones en la producción a obtener, pueden llevar a parar máquinas o
forzar a cambiar la actividad de determinados puestos de trabajo.
• Lotes de producción reducidos, que exigirán tiempos de preparación mayores
lo que en principio, no es un obstáculo en los no cuellos de botella.
• Operativa con lotes de transferencia reducidos, que puede exigir más transpor-
tes, lo que en los no cuellos de botella puede no ser un obstáculo, como en
el caso anterior y, en los cuellos de botella excepcionalmente podría operarse
con lotes mayores.
• Stock de materiales limitado y en línea con las necesidades de los cuellos de
botella.
• Stock de productos en proceso solamente en los cuellos de botella (para inde-

pendizarlos de los retrasos en la recepción de materiales).
• Calidad de los productos controlada antes de pasar por los cuellos de botella,
para que éstos no tengan que procesar producto que no servirá.
• Mantenimiento preventivo o basado en reparaciones, según se lleve a cabo
pero, en todo caso, evitar averías y paros en los cuellos de botella.
Caso ejemplo de aplicación de los principios de la gestión basada en

las limitaciones (TOC):
Aplicando sólo algunos de los principios básicos de la gestión TOC, po-

demos obtener —de forma extraordinariamente sencilla— importantes
mejoras:
En la Figura 5.8 observamos, ante todo, un proceso entre dos máquinas
A y B, tal como se llevaría a cabo en una implantación convencional de
tipo funcional, enfocada a las operaciones independientemente (etiquetado
como gestión por operaciones). En el conjunto de ambas operaciones, la má-
quina B (con una productividad de 800 unidades) es el cuello de botella.
La máquina A opera llenando contenedores, que una carretilla lleva a la
zona de la máquina B, donde se generará un almacén «pulmón» debido
a la menor capacidad de la máquina B que, a su vez, opera llenando
nuevos contenedores.
Figura 5.8. Gestión por operaciones frente a gestión por procesos.

En la segunda parte de la figura vemos una posibilidad mucho más efi-

ciente (etiquetada como gestión por procesos), en la que la máquina A
opera llenando un único contenedor y, cuando lo termina, se detiene.
El contenedor es llevado a la máquina B con una traspaleta y se deja en
dicha operación, retirando —cuando esté vacío— el único contenedor
que habrá en la zona de esta máquina, para devolverlo a la máquina
A. Cuando el contenedor llega junto a ella, la máquina A reinicia su
actividad, habiéndose situado pues, al mismo nivel de producción que
la B (flujo de A igual al de B), pese a lo cual, la capacidad del sistema
se mantiene en 800 unidades. Para que el trabajador de A no esté pa-
rado mientras lo está la máquina, él mismo puede llevar el contenedor
de A a B y volver con el otro de B a A. En tal caso y, como se observa
en la figura, ¡habríamos eliminado la mitad de los puestos de trabajo
(de 4 a 2, incluyendo el chofer de la carretilla) y se eliminaría también
el almacén!
La ganancia es, en verdad, muy grande para lo poco que costaría implementarla,
¿no?. Y no hemos ni entrado en mejorar la capacidad del cuello de botella.
Así pues, la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella aporta
mejoras evidentes en la eficiencia de los procesos y su productividad. En efecto,
cuando se trata de mejorar la capacidad productiva de un proceso dado, no se
echa mano de la utilización de nuevos recursos (por ejemplo, la tradicional solu-
ción de hacer horas extras), sino que se trata de mejorar la eficiencia de los que ya
hay, centrando los esfuerzos en los cuellos de botella, ya que mejorando éstos se
mejora de forma automática la capacidad productiva de todo el proceso, puesto
que las operaciones no cuello de botella pueden operar sin mayores problemas a
un nivel superior.
Así pues, la gestión basada en los cuellos de botella permite mejorar la eficien-
cia de los sistemas productivos, economizando recursos por medio de la mejora de
la eficiencia de los ya existentes, centrando los ahorros en los cuellos de botella.
5.10. LOS ENFOQUES AVANZADOS DE GESTIÓN:

LA PRODUCCIÓN LEAN O AJUSTADA. LOS DESPERDICIOS
O DESPILFARROS
Tal y como ya ha sido debidamente expuesto, los enfoques más avanzados de la

gestión de los sistemas productivos se basan en la filosofía de la producción lean o
ajustada, es decir, tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad basándose
en la implantación de procesos integrados por actividades que añadan valor al produc-
to y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos principios nos llevan al
concepto en el que se basa este planteamiento, denominado desperdicio o despilfarro,
(waste en terminología anglosajona o muda en la japonesa) que fue desarrollado por
Toyota y en el cual basó su Just in Time (aunque la problemática suscitada por el
despilfarro, ya había sido denunciada por Ford en 1920, cuando dijo que «todo lo que
no añade valor al producto es despilfarro»).
El despilfarro fue definido por Toyota (Fujio Cho), como «todo lo que no sea la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que re-
sulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto». Naturalmente, todas
aquellas actividades de un proceso que no aporten valor añadido al producto, las
cuales hemos dicho en varias ocasiones que deben tratar de eliminarse, se identifican
por completo con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que
los sistemas de producción ajustada se basan, ante todo, en llevar a cabo los procesos
productivos con el mínimo de despilfarros.
Para hacernos una idea cabal de la magnitud de la problemática del despilfarro,
baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen
estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente
encontrar:
• Materiales: pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo (con frecuen-
cia más del ochenta por ciento), almacenados, en espera de ser transportados
o procesados, o en traslado, pero NO en proceso.
• Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado,
por ejemplo «vigilando» un proceso, o en movimiento que no añada valor al
producto, como sería el caso ir de un lado a otro buscando alguna herramien-
ta, útil, material, papeles, etc.
• Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en
sí un despilfarro, como se justificará seguidamente; al contrario, deben estar
parados si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para
otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos en marcha produ-
ciendo un material o producto que no se necesita.
Sin embargo, también con las máquinas se dan, con gran frecuencia, situaciones
que comportan la existencia de despilfarros: cuando están paradas o funcionando
a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberían estar funcio-
nando a pleno rendimiento. Así por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con
aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o cuando están
aguardando una operación de preparación para un proceso o una operación de man-
tenimiento, o cuando están averiadas o cuando están procesando productos defectuo-
sos que deberán ser reprocesados.
Para poder proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eli-
minar, o cuanto menos reducir al máximo los despilfarros, será necesario conocer
qué actividades pueden considerarse como tales. Toyota los clasificó en siete tipos
esenciales. Son los que se enumeran y se hallan representados en la Figura 5.9 por
círculos con un número dentro (correspondiente al tipo de desperdicio), todo ello
en una planta con implantación funcional (la de tipo taller ya mostrada a propósito
de la producción en masa), que se distinguen por su elevada presencia de desper-
dicios:
S
obreproducción o exceso de producción: producir en grandes lotes o en mayor
cantidad de la necesaria (en la figura, se ha representado por un gran camión
transportando una gran cantidad de materiales o producto acabado).
112
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Figura 5.9. Los siete despilfarros en una planta de producción.

Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo más recursos

de los precisos (en la figura, el operario del torno que debe recoger una herra-
mienta o útil en una estantería que no se halla al lado suyo, o la doble manipu-
lación que supone descargar el camión en el almacén central, para luego volver
a cargar los materiales y llevarlos al centro de trabajo que los necesite).
S tock o existencias: acumulaciones de materiales o productos en almacenes,
a pie de máquina, en contenedores o en cualquier otro lugar (en la figura se
han destacado con el correspondiente círculo numerado, las existencias en
almacén y, también, en contenedores).
T ransportes: todo movimiento de materiales o productos, sin otro resultado
que cambiarlos de ubicación (en la figura, el transporte de materiales en el
pasillo central).
M ovimientos de personal: todo movimiento de operarios, sin otro resultado
que cambiar de lugar (en la figura, el operario de un torno, abandona éste para
desplazarse hasta otro torno).
Esperas: tanto de puestos de trabajo como de materiales o productos (en la
figura, el torno que espera la persona que ha de venir a operar con él, o el
material que espera a pie de una prensa, en un contenedor).
Defectos de calidad en los productos elaborados, que suponen una pérdida de
recursos operando un producto que no es conforme (en la figura, el contene-
dor rojo de scrap donde se tiran los productos desechados).
Vamos a ocuparnos ahora con detalle, de las características y aspectos relevantes
de cada uno de estos siete desperdicios:
1) Despilfarro por sobreproducción o exceso de producción
De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no
añaden valor al producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de producción
está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los despilfarros. Debido al
aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer que tal
superproducción es deseable pero, como veremos, no es así.
Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solici-
tado aún por el mercado y redunda en costes de personal, energía y otros re-
lacionados con la producción, stocks y espacio ocupado innecesarios y de ahí
a otros despilfarros que expondremos seguidamente. Por tanto, lo correcto es
producir exclusivamente el producto, en cantidad, clase y calidad que solicita
el mercado.
Ello supone, como ya se anticipó, que la filosofía de la producción ajustada y del
just in time en particular, es incompatible por principio con la de la producción
en masa, basada precisamente en la producción de grandes volúmenes o series de
producto a fin de aprovechar las economías de escala y «amortizar» los gastos
de preparación de la producción, que se lleva a cabo con las máquinas paradas;
en el ámbito de la producción ajustada, trataremos, por supuesto, de evitar estos
costes, con preparaciones rápidas (como se verá) y aprovechar las economías de
escala allí donde se ajusten con la filosofía de minimizar el consumo de recursos
sin condicionar el volumen de producción.
Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado
y dando por sentado que ésta es la que debe tratar de satisfacer la producción, lla-
maremos «cliente» a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) a quien
deba entregarse la producción efectuada en cada fase del proceso que integra la
cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la producción de cada etapa
del proceso de un producto, debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las
necesidades del cliente. Esta idea ya fue expuesta por W. Edwards en 1950.
Así pues, el tamaño de los lotes de producción debe ser el demandado en cada mo-
mento y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto
será conveniente fraccionarlas, entregándolas en pequeños lotes, en la medida que
a los clientes les interese recibirlos; si, además, el sistema productivo puede llevar
a cabo una diversidad de productos o modelos, será conveniente alternar peque-
ños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de
cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal,
plazos dilatados, etc.; esto último responde al concepto de «nivelado», en el que
nos extenderemos más adelante en este mismo capítulo.
De acuerdo con el concepto de nivelado, si en una planta de producción se ha
planificado obtener determinadas cantidades de producto para diversas variantes
del mismo para un periodo dado, llevar a cabo las correspondientes producciones
de una sola vez supone costes innecesarios en stocks y otros conceptos para el
sistema e, incluso, para los clientes que normalmente recibirán mucho más de
lo que precisan (en el caso de los primeros lotes) o recibirán el producto dema-
siado tarde (en el caso de los lotes que se produzcan en la última fase de dicho
periodo). Mucho mejor será ir haciendo y entregando pequeñas cantidades de
todas las variantes de producto, alternadas y repetidas hasta que sumen, al cabo
del periodo de planificación, las que están previstas, pero entregándolas a medida
que se precisen, sin adelantar unas y atrasar otras, sin crear stocks ni otros costes o
despilfarros.
Vamos a referirnos a un último aspecto relacionado con el despilfarro en el
volumen de producción; se trata de que para evitar producir más allá de la
demanda, es posible que deban pararse las máquinas u otros equipos de pro-
ducción; pues bien, si no hay otros recursos como personas o materiales, pa-
rados con los equipos, no se consume energía ni se incurre en otros gastos,
es preferible que dichas máquinas o equipos estén parados, pues los ahorros
que se obtendrán al evitar stocks innecesarios y su carga en costos, tiempos de
operario, espacio y los distintos despilfarros que ya hemos citado, son mucho
más importantes. Además, si se produce de más, tendrá lugar un pago real
adicional en materiales, personal, energía, etc., mientras que las máquinas no
exigirán ningún pago adicional a lo que han costado (importe que no variará
por el hecho de no producir).
Un ejemplo permitirá entenderlo: supongamos que los costes derivados de la pro-
ducción con la utilización de cierto equipo y asociados directamente con el mis-
mo se distribuyen de la siguiente manera:
Amortización de la inversión: 25%.
Costes de mantenimiento periódico y de mejoras en prestaciones: 20%.
Reparaciones y recambios: 10%.
Energía y consumibles (lubricación, taladrina para refrigerar, etc.): 30%.

Costes relacionados con la ubicación y superficie ocupada: 10%.
Seguros, impuestos y otros: 5%.
Estos costes asociados a la máquina suponen, a su vez, un total del 45% de los
costes asignables a la producción obtenida en la misma, la cual además deberá
asumir el coste de la mano de obra de producción (25%), de la mano de obra
indirecta (15%) y de los gastos generales de la producción que debe asumir la
operación realizada por la máquina (15%).
Así pues, la amortización de la inversión de la máquina, junto a los costes de-
rivados de la ubicación, superficie ocupada, seguros e impuestos, que también
deberán afrontarse, esté la máquina en funcionamiento o no, suponen un total
del 25%+10%+5% = 40% de los costes asignables a la máquina, lo que supone
el 0,4 x 0,45= 0,18, es decir, el 18% de los costes de la producción, mientras que
el resto de los recursos utilizados en el proceso, cuando éste produce, es decir, el
mantenimiento, reparaciones, recambios, energía y consumibles, por parte de la
máquina y la mano de obra directa e indirecta y los gastos generales de produc-
ción, por parte de otros recursos, obviamente supondrán el 100 – 18 = 82% del
coste total.
Así pues, resulta evidente que no conviene tener la máquina produciendo por
producir, ya que los costes a afrontar en tal caso, junto al valor del stock producido
y gastos generados por el mismo, supera ampliamente a los costes a afrontar por
tener la máquina parada.
Además, éstos últimos son inversiones o gastos a amortizar, que no devengan un
pago concreto, mientras que los costes de los recursos personales o de otro tipo a
afrontar en caso de producir un producto innecesario, son costes de recursos que
de otra forma no se consumirían y que dan lugar a pagos reales. Asimismo, puede
ocurrir que no haya necesidad de afrontar amortización alguna de la máquina,
ya que con los nuevos sistemas de gestión del mantenimiento (TPM), también
originarios del Japón, las máquinas y los equipos productivos en general pueden
alargar su vida productiva, en perfectas condiciones, mucho más allá del período
de amortización de la inversión que han supuesto. En cualquier caso, lo realmen-
te importante de las máquinas y equipos productivos es que funcionen correcta-
mente y sin problemas cuando se las precisa y no el hecho de que hayan de parar
en determinados momentos. Esto también forma parte de la filosofía del TPM.
2) Despilfarro por sobreprocesamiento o proceso inadecuado
Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos
de producción, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el mínimo de
recursos y, muy especialmente, en el menor tiempo posible. Esto supone llevar a
cabo las actividades de los procesos aplicando los métodos de trabajo más adecua-
dos y eficaces, lo cual ya figuraba en la propia definición de la producción técni-
camente eficiente, en el capítulo segundo, en la cual se decía textualmente que
«…el proceso debe estar sujeto a los métodos de operación más adecuados…».
Ello supone llevar a cabo un análisis actividad por actividad dentro del proceso
de producción, a fin de optimizar el método de trabajo en el marco del estudio
de métodos, que fue expuesto someramente en el capítulo anterior, dentro del

epígrafe dedicado al estudio del trabajo.
La Figura 5.10, muestra un caso ejemplo de mejora paulatina del método de trabajo,
con reducción del tiempo de proceso, para una actividad de torneado. Al pasar del tra-
bajo con un torno manual al automático, se reduce el tiempo del operario, que luego
con la descarga automática primero y carga y descarga después, se mejoran más aún
los tiempos. Finalmente, eliminar la operación con un mejor diseño del producto es,
sin duda la mejor manera de ahorrar, ya que no se emplea recurso ni tiempo alguno.
Dentro del concepto de proceso inadecuado por consumo innecesario de recursos
debido a la utilización de métodos incorrectos o insuficientemente eficientes, po-
demos incluir las pérdidas derivadas de no aprovechar suficientemente las ventajas
derivadas de las economías de escala, las mismas que hemos dicho que se aplican a
los tamaños de los lotes en los sistemas de producción en masa. Los volúmenes de
producción elevados deben, efectivamente, evitarse tal y como ya ha quedado claro,
pero las ventajas que para el método de trabajo puedan tener las economías de esca-
la deben tratar de aprovecharse para evitar al máximo los despilfarros en el método
aplicado al proceso. Así por ejemplo, debemos tratar de normalizar los productos
o sus componentes, los útiles y herramientas, matrices, etc., así como normalizar y
rentabilizar los desarrollos en ingeniería, los métodos de trabajo, las máquinas, etc.
y aprovechar al máximo la reducción de tiempos, errores y otros costes, derivados de
la ejecución repetitiva de los procesos (de acuerdo con las denominadas «curvas de
experiencia»); asimismo, será conveniente aprovechar al máximo las posibilidades
de automatización de los procesos.
Figura: 5.10. Mejora del método de trabajo para evitar el desperdicio en

sobreprocesamiento.
3) Despilfarro debido a las existencias o stocks

El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los más importantes
desperdicios y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos de los ya cita-
dos, por no decir de cualquiera de ellos.
El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto (muy
importante, si existe riesgo de tornarse obsoleto, estropearse, o perder valor por
algún otro motivo), el espacio utilizado, la manipulación, transportes que exige,
etc.
Una correcta gestión de los aprovisionamientos y una organización adecuada de la
ejecución del proceso de producción, sin olvidar no producir más allá de la demanda,
son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias.
En el proceso de la Figura 5.9, en la que se representan los distintos despilfarros, los
stocks aparecen como consecuencia de una operativa por lotes, debida a la distancia
entre los puestos de trabajo, como suele ocurrir en las implantaciones de tipo taller.
Además, y esto es mucho más grave, un elevado nivel de stocks puede enmascarar
problemas y despilfarros de todo tipo que puedan producirse. Como se aprecia en
la Figura 5.11, el nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos igual que el
nivel de agua cubre los obstáculos a la navegación de un barco que simboliza
el proceso de producción.
Figura 5.11. El nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos, como el agua los
obstáculos para la navegación.
Un fondo con gruesos obstáculos podrán ser evitados con un buen nivel de agua.
Así por ejemplo, aplicado esto a los procesos productivos, un fallo en los aprovi-
sionamientos no impide que el proceso continúe si hay stocks de materia prima

disponible, o una avería en una máquina no impide que el proceso continúe con
la operación que le sigue, si se tiene un stock de productos con la operación de la
máquina averiada, ya realizada.
Esta comparación permite pues aseverar que el exceso de existencias permite en-
mascarar muchos despilfarros, problemas y fallos de gestión en general y por tanto
puede considerarse como fuente de muchos problemas.
4) Despilfarro debido a transportes y manipulación innecesarios
Una mala organización del sistema productivo, con un diseño del proceso y su
distribución en planta mal planificados, pueden dar lugar a distancias recorridas
por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias.
Ello puede redundar, además, en tener que llevar a cabo un mayor número de
manipulaciones de dichos materiales.
En el caso de la Figura 5.9, la distancia entre los puestos de trabajo ya comentada,
además de la planificación del acarreo del lote entre puestos con un sistema de
transporte que debe seguir por los pasillos que se indican, dan lugar a un recorrido
a todas luces innecesario o, como mínimo, innecesariamente largo, del lote de
producción.
5) Despilfarro por movimientos innecesarios
La producción debe tratar en todo momento de añadir valor al producto. Los
transportes y manipulaciones de materiales y productos son despilfarros y no aña-
den valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos de las personas, que
podrían evitarse, como en el caso de la Figura 5.9, en el que hay una persona
que se ocupaba de una operación de torneado y se decide que se ocupe también
de otra en los tiempos que la primera le deja libre; para ello, esta segunda deberá
hallarse cerca de la primera, para evitar desperdicios en movimientos (por esto en
las plantas convencionales se prefiere la agrupación funcional de máquinas, ya
que los trabajadores son especialistas).
Otras situaciones parecidas es la de las personas que se desplazan en busca de
materiales, herramientas, órdenes o papeles.
6) Despilfarro debido a los tiempos de espera
Es este uno de los despilfarros más claros y también más fáciles de detectar. Por
otra parte, sin embargo, es muy difícil de evitar en toda su extensión.
La sincronización total entre las operaciones es indispensable para eliminar este
despilfarro; tan importante es ésta, que su existencia puede justificar el nombre
con que Toyota bautizó su sistema de gestión: Just in Time», es decir, justo a tiem-
po; si cada actividad se desarrolla justo en el momento preciso, no habrá tiempos
de espera.
En los sistemas de gestión de corte tradicional también se tratan de evitar las
esperas, ya que se entiende que no conviene que los puestos de trabajo estén pa-
rados en espera de que les lleguen los materiales y productos para procesar; ello
se resuelve, en estos sistemas de gestión, asegurando que los distintos puestos de
trabajo y máquinas y equipos en general tengan siempre material de sobras para
desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de personas y máquinas

aumentando las de los materiales. En los sistemas Just in Time eso no resulta
aceptable ya que los materiales esperando, en realidad constituyen stocks. En el
caso de la Figura 5.9 se pueden observar despilfarros por esperas de personas y
también despilfarros por esperas de materiales (como en el caso del círculo con
un 6, situado cerca de uno de los tornos) en el que se espera la llegada del opera-
rio). Es preciso que ambas esperas se eliminen para que pueda decirse que se ha
eliminado este tipo de despilfarro.
Además de los casos citados, otras situaciones entre las que se dan en las activi-
dades de los procesos de producción dan lugar a tiempos de espera, como por
ejemplo la de aquel trabajador que «vigila» cómo trabaja la máquina, lo que en
realidad no es otra cosa que una espera a que acabe, incluso en el caso de que la
«controle» (ya veremos que hay sistemas automáticos de control).
7) Despilfarro por falta de calidad
Los componentes o productos con defectos son un despilfarro evidente, ya que
deben reprocesarse o tirarse, lo que en ambos casos supone un coste adicional.
Además, pueden dar lugar a desajustes en la programación, tales como paros de
líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en un coste adicional por la
actividad desplegada para detectar el fallo.
Pero si el defecto se escapa al control y llega el producto defectuoso hasta el clien-
te se incurre en los costes correspondientes a reponer o reparar dicho producto,
sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente.
Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastará con establecer con-
troles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse
de una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de
fallos.
La gestión basada en la eliminación de los despilfarros ha supuesto para los
sistemas productivos una nueva forma de dirigir que ha afectado a muchos aspec-
tos, de forma que la eficiencia y la competitividad, que en la filosofía tradicional de
producción en masa se basa en la producción a gran escala, para la filosofía de la
producción ajustada son bastantes los aspectos de gestión orientados a optimizar
los resultados. La Figura 5.12 muestra un cuadro comparativo de los aspectos
de la gestión de un sistema productivo cuya orientación es distinta para ambas
filosofías.
En efecto, como puede apreciarse, los sistemas de producción ajustada basan su
desarrollo en la ejecución de lotes pequeños de producto, implantaciones en flujo,
en las que se transfieren los materiales de una operación a la siguiente unidad a
unidad, tiempos de preparación bajos o nulos, eliminación de los tiempos de espera,
tanto de personas como de materiales, eliminación de los stocks de todo tipo, elimi-
nación de fallos de calidad por gestión preventiva sobre el proceso y, en la misma
línea, eliminación de los problemas de los equipos productivos debido, asimismo, a
una gestión preventiva.
Figura: 5.12. Aspectos de la gestión de los sistemas productivos. Comparación entre los
distintos enfoques.
Todos estos aspectos de la gestión, que en la figura se destacan en fondo oscuro,

colaboran a mejorar la eficiencia y la competitividad, en contraste con la filosofía de
producción en masa, para la que solo encontramos un aspecto que colabora realmen-
te: la producción a gran escala. No es de extrañar que los resultados con la gestión
basada en la producción ajustada sean muy superiores, aunque sea mucho más com-
plejo llevarla a cabo.
Comparación entre la operativa de los modelos tradicionales

de gestión y los más avanzados (lean)
Volviendo a los dos modelos básicos, la producción en masa y la producción ajus-

tada, una enfocada a las operaciones y la otra con enfoque al proceso, podemos re-
presentarla gráficamente como muestra la Figura 5.13; la gestión de una y otra, tal
y como la hemos expuesto y comprobaremos, una vez más, que representan estilos
opuestos.
En la matriz representada en dicha figura, las líneas verticales son las distintas
operaciones a realizar en sendos puestos de trabajo (independientes) representados
por rectángulos; a cada uno de ellos se entregan tres lotes (que harán cola) a fin de
poder llevar a cabo la operación propia del puesto a cada uno de ellos, uno tras otro,
todo ello de acuerdo con la gestión tradicional, tratando de maximizar el volumen de
producción en cada puesto (también independientemente), con lo que se generará
un volumen de existencias incontrolado. Las líneas horizontales, por el contrario,
corresponden a cada uno de los procesos de los que resultarán los distintos produc-
tos, que es lo que se gestionará bajo el enfoque de la producción ajustada y el JIT,
de forma que se producirán tan solo las cantidades demandadas y se evitarán otros
despilfarros.
Figura 5.13. Representación gráfica de las características de los enfoques de gestión.
La tendencia de los sistemas de producción tradicionales a operar centrándose

en las operaciones, independizándolas una a una, facilita la utilización preferente
de la implantación funcional o por talleres dado que, además, permite operar con
lotes de producto variados y, en este sentido, es más flexible que la producción en
cadena; sin embargo, en la práctica ello es así para las actividades de fabricación
y transformación, aunque no para las fuertemente repetitivas, como las de ensam-
blaje o montaje, que suelen llevarse a cabo en cadena. Ahora bien, con el patrón
tradicional basado en personal especialista, la operación sobre cadenas participa
de la rigidez de cualquier otra implantación, por lo que si las operaciones tienen
tiempos de proceso diferentes o la destreza de los operarios es asimismo distinta,
en la cadena podrán haber igualmente acumulaciones de producto entre puestos y
tiempos de espera en algunos de ellos y el proceso avanzará al ritmo del puesto de
trabajo más lento; es decir, en el fondo se dará la misma problemática de desequi-
librios que en la fabricación.
5.11. EL MODELO DE GESTIÓN LEAN. CARACTERÍSTICAS
La Figura 5.14 muestra un esquema completo del sistema de producción de Toyo-

ta, en el que se basa el lean management. Una base sólida apoyada en una operativa
estabilizada y sometida a mejora continua, integrará, con una correcta organización
(organización 5S que será objeto de tratamiento más adelante) junto a los procesos
cuyas actividades se estandarizarán sobre el mejor método que haya podido deter-
minarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir, cuya
calidad pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará pro-
cesos igualmente robustos en los que los equipos productivos deben tener asegurada
su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base
del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta
misma forma de operar.
Sobre esta sólida base, se levanta el sistema a partir de dos pilares:
l pilar de la gestión: Just in Time (JIT), basado en una operativa pull sobre un
1) E
flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un
ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time que desarrollaremos más
adelante), con eliminación total de despilfarros y equilibrado o balanceado de
las cargas de trabajadores y máquinas.
2) El pilar del control: aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los
elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo,
que un trabajador «vigile» las máquinas). Ello constituye la autonomatización
(que significa automatización con ©toque humanoª) o Jidoka, que implica el
paro automático de máquinas ante cualquier problema (sin necesidad de la
citada vigilancia) y también de líneas, cuando un paro de máquina puede des-
equilibrar el proceso. Incluye, por supuesto, los sistemas preventivos necesa-
rios para evitar errores, con los sistemas poka-yoke o «antierror» para prevenir
problemas de calidad, así como el control del sistema utilizando al máximo
técnicas visuales, muy propio del sistema de Toyota y la maximización de la
eficiencia de los procesos.
La presencia de un dispositivo que genere un paro automático de las máqui-
nas ante cualquier situación que exija no continuar, tal como lo hace el Jidoka,
permite que no se den despilfarros por problemas de calidad, pero sin incurrir en
desperdicios de un trabajador que esté observando la operativa de la máquina. En
definitiva, permite que la automatización se lleve a cabo de forma autocontrolada.
A su vez, el Just in Time obligará al sistema a operar al ritmo necesario para ob-
tener la el volumen de producto previsto, lo que exigirá que las máquinas paren
también cuando sea necesario para evitar la sobreproducción. Así pues, entre los
dos pilares del sistema de Toyota, deben evitarse los desperdicios provocados por
las máquinas.
Figura 5.14. El sistema de producción de Toyota.
Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desper-
dicio y, por supuesto, los generados por la operativa de los trabajadores. El Just in time
se ocupa de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en flujo, de forma
balanceada y al ritmo que impone la producción prevista (sin sobreproducción). El
Jidoka por su parte, trata de evitar que cometan errores (mediante los sistemas poka-
yoke o antierror, entre otros), que los trabajadores controlen su propia tarea y, en caso
de ser necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y pueda así proce-
derse a resolver el problema surgido.
El paro de la operativa de las máquinas y también del trabajo manual, ante cual-
quier problema hace muy evidente la existencia del mismo para todo el mundo e
induce a ocuparse a fondo de él para su resolución completa, lo cual es muy deseable
para evitar que surja de nuevo.
El propio Taiichi Ohno resalta la importancia e interdependencia de los dos pi-
lares del sistema de Toyota, comparando éste a un equipo de beisbol (evidentemente
el ejemplo podría construirse con cualquier otro deporte), en el que el Jidoka sería la
técnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitirían desarrollar el me-
jor juego posible y el Just in Time sería el sistema de juego que realmente acabaran
desarrollando para lograr sus objetivos.
Así pues, con la base de la Figura 5.14 y los dos pilares del sistema de producción
de Toyota, éste persigue implacablemente la eliminación completa de todas las pér-
didas y, por tanto, de los costes improductivos.
Con ello, el sistema finalmente se «remata» con el «tejado» (véase nuevamente

la Figura 5.14) en el que obtendremos los resultados de la operativa descrita: el pro-
ducto pretendido, obtenido con la máxima eficiencia en todos los aspectos: calidad,
bajo coste y respuesta rápida a la demanda.
La operativa Just in Time (JIT) y el Jidoka
El Just in Time es, según acabamos de ver, uno de los dos grandes pilares del sis-
tema de gestión de la producción de Toyota, cuyo objetivo es poner los materiales y
productos a disposición de cada proceso o del cliente final, justo en la clase, cantidad
y momento precisos, y por tanto está en la base de una eficiencia sobre el proceso y su
producto.
El sistema de producción Just in Time se fundamenta en dos características básicas:
por una parte, el JIT se caracteriza por la eliminación del despilfarro, sea del tipo que sea,
lo que viene facilitado, ante todo, por la adopción de una implantación en flujo unidad a
unidad con la debida sincronización. Por otra parte, la flexibilidad en productos, procesos,
puestos de trabajo que permite que la operativa real se ajuste en tipo, cantidad y momen-
to, a los requeridos por el consumidor. Por ello se posibilita la consecución simultánea de
los objetivos de eficiencia sobre los materiales y sobre las operaciones.
La ausencia de despilfarros y la flexibilidad son, en efecto, los elementos que
posibilitan que se alcancen completamente los objetivos del lean management:
cubrir la demanda, sin incurrir en despilfarros, ajustándose a ella aunque fluctúe.
Para ello, la implantación de los procesos deberá realizarse en flujo regular y de
forma que se aporte valor añadido con el cual se cubra la demanda.
Figura 5.15. Flujo regular e ininterrumpido y flexibilidad.

La Figura 5.15 muestra cómo los procesos en flujo regular e ininterrumpido,

logran canalizar el valor hacia el cliente, sin despilfarros. La entrega deberá estar
dotada de la necesaria flexibilidad para ajustarse a una demanda cambiante, como
muestra también la figura.
Como se observa en la figura, cada vez que se lleva a cabo una actividad que
constituye un desperdicio, se genera una interrupción en el flujo (esperas para com-
pletar lotes, controles de calidad, etc.). Por ello podemos decir que, en efecto, en la
medida en que los procesos avancen en flujo sin interrupciones, se habrán eliminado
los desperdicios de todo tipo.
En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el en-
foque JIT, que surgió en el seno de Toyota en los años 50 y se atribuye a Taiichi
Ohno. La producción en flujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas,
materiales en proceso y producto acabado, y la flexibilización de los elementos bá-
sicos del proceso serán necesarios de acuerdo con esta filosofía, según ha quedado
ampliamente demostrado.
El JIT es una filosofía para la gestión; no es, como se ha querido decir en ocasiones,
ni una solución al problema de los stocks ni al logro de la producción cero-defectos. Es
un nuevo concepto para la dirección de la producción que trata de integrar y aún sin-
cronizar los aspectos de gestión que surgen en la actividad productiva, y que de hecho
están conexionados (especialmente los siete despilfarros ya expuestos); trata, asimismo, de
eliminar barreras a la flexibilidad de los sistemas productivos (máquinas y trabajadores es-
pecializados en particular) y pretende también dar protagonismo al papel de la persona.
Sin embargo las directrices inspiradas en el JIT van más allá de la gestión pro-
ductiva y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen asimismo
como un nuevo enfoque del management; su flexibilidad y dinamismo han derivado
en la necesidad de nuevos sistemas de gestión económica de la producción y muy en
particular el establecimiento del coste de producción.
Para que la aplicación de la filosofía JIT pueda cubrir todos los objetivos que le
corresponden por sus principios, no es suficiente con adoptar los enfoques de ges-
tión ya comentados y llevarlos a cabo; es necesario ir más allá y tratar de avanzar en
todos los aspectos que mejoren su eficiencia de forma continuada (kaizen), con la
colaboración de todas las personas y grupos que constituyen la empresa, eliminando
despilfarros, ante todo, y mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestión.
El propio Taiichi Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la su-
peración y la mejora continua de los procesos, cuyo comienzo fue la eliminación de
funciones no necesarias en la empresa y de igual modo las operaciones asimismo
innecesarias.
Los aspectos que deberán tenerse muy en cuenta para que la implantación de un
sistema productivo se ajuste al máximo a la filosofía JIT, en el marco de la produc-
ción ajustada, pueden resumirse expresando que debe evitarse a toda costa:
• La disposición orientada al proceso.
• Todo cambio de producto complejo o con exceso de tiempo para realizarlo.
• Falta de equilibrado de flujos de materiales.
• Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada sección o línea.
• Problemas de calidad en el producto.
• Problemas de calidad en el proceso (especialmente averías en máquinas).
• Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, formación, etc.).

• Cualquier problema derivado de los despilfarros, ya expuestos.
• Cualquier problema derivado de la falta de flexibilidad en proceso o personal.
Aparte de evitar tales situaciones, será importante tener en cuenta las siguientes
normas para la continua mejora de los métodos de trabajo (las cuales también son
contempladas por la Oficina Internacional del Trabajo OIT):
• Organización y racionalización del proceso y de cada puesto de trabajo.
• Normalizar los procedimientos de trabajo.
• Introducir el manejo de procesos múltiples.
• Sincronizar cada parte del proceso con las demás.
• Determinar el tiempo del ciclo y adaptarlo a la demanda.
• Utilizar lotes de una sola unidad.
• Eliminar pérdidas por transportes y esperas, así como almacenajes inútiles.
• Simplificar, normalizar y automatizar procesos, a través de:
– Desarrollo de sistemas innovadores y mejorados para obtener el producto.
– Desarrollo de cambios rápidos de útiles.
– Desarrollo de mecanismos para la alimentación, expulsión y automatiza-
ción de tareas en general.
– Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka).
– Desarrollo de sistemas de control de calidad (Poka-yoke).
Por lo que hace referencia a los conceptos que se refieren a la simplificación, nor-
malización y automatización de procesos, hay que tener en cuenta que la máquina o
equipo más adecuado a veces no existe o es excesivamente costosa y no se justifica la
inversión. En muchas ocasiones por tanto habrá que trabajar con equipos en princi-
pio adecuados a los que habrá que hacer alguna adaptación. Así pues, las operaciones
pueden llevarse a cabo con equipos tal y como han sido adquiridos, equipos adquiri-
dos y adaptados y equipos creados especialmente para la operación.
En segundo lugar, puede mejorarse aún más la eficiencia, actuando en el pi-
lar del control autónomo o Jidoka, de acuerdo con lo cual dotaremos a los equi-
pamientos de sistemas para arrancar o parar o informar automáticamente de su
situación, a fin de evitar tiempos improductivos, pero sin la necesidad de emplear
tiempo de personal en «vigilancia». Bajo el control autónomo la máquina debe
parar por sí sola, si se halla en una situación que le impida continuar la operación
correctamente, incluidos los fallos de calidad. En este sentido, uno de los sistemas
que ha sido muy aceptado es el de instalar luces de diferentes colores en cada má-
quina, en un lugar muy visible desde cualquier punto de la planta; de forma que
si está encendida la luz verde, la máquina no requiere ninguna atención, mientras
que si se enciende la roja, la máquina sí requiere atención, sea por haber terminado
su tarea, sea por problemas que hayan podido surgir. Es corriente que exista tam-
bién una luz amarilla que avisa del próximo encendido de la roja, si no se atiende
a la máquina con rapidez.
Dentro de la línea de asegurar la producción en condiciones correctas y sin de-
fectos de calidad, corresponde ahora referirnos a las actividades realizadas por las per-
sonas; en este apartado destacan como técnicas especiales los sistemas denominados
poka-yoke (mecanismos antierror). Así por ejemplo, supongamos que una pieza debe
insertarse dentro de un útil, pero puede hacerse por el lado correcto o por el opuesto;
un pequeño mecanismo intercalado entre la pieza y el útil que evitara automática-
mente la introducción incorrecta, sería un dispositivo poka-yoke.
El sistema de producción de Toyota, basado en los pilares Just in Time y Jidoka, pode-
mos decir, por otra parte, que debe cubrir los aspectos que siguen:
• Producción ajustada y regular (aspecto cuantitativo).
• Calidad total asegurada (aspecto cualitativo).
• Participación, motivación y formación de las personas (aspecto humano).
Las técnicas y aspectos de gestión que ello comporta son los que pueden observar-
se en la Figura 5.16 cuyo contenido se expondrá con mayor detalle a continuación.
Figura 5.16. Elementos y técnicas que componen el sistema de producción.

El objetivo final es lograr un sistema de producción flexible, autocontrolado, en

el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y por
supuesto se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles, objetivo éste que debe
alcanzar conceptos de coste que van más allá de los relacionados con la producción:
gastos financieros, administrativos y comerciales.
Los elementos esenciales del sistema, representados por los bloques del esquema
de la citada Figura 5.16, son los que siguen:
1) Una distribución en planta adecuada (la distribución en U propias de las lla-
madas células flexibles, es la más adecuada).
2) Implantación flexible de los procesos en la planta, para adaptarse a la demanda
fluctuante. Ello exigirá que pueda cambiarse rápidamente de producto (cambio
rápido de útiles y preparación de máquinas) y, de esta forma, poder operar con
lotes pequeños, de una amplia variedad de producto. La filosofía JIT, que pre-
coniza la producción en lotes pequeños de una amplia variedad de productos,
precisa indefectiblemente, técnicas para lograr rápidamente este cambio.
3) Establecer estándares para la producción y su duración de ciclo y definición
y asignación de los puestos de trabajo. Estos se determinarán con ayuda de los
estándares, de forma que se logre el equilibrado de flujos de producción de cada
puesto y con ello ausencia de esperas o existencias intermedias innecesarias.
Dos magnitudes importan por encima de todo en el cálculo de estándares:
— Producción ajustada (a la demanda) por día:
Producción mensual programada
Número de días al mes
— Duración del ciclo estándar (takt time):
Tiempo total de trabajo diario
Producción diaria programada
El tiempo que debe transcurrir desde que termina el proceso para un com-
ponente o producto, hasta que se termina el siguiente, es el valor es el que se
toma como duración del ciclo. Para que cada operación del proceso se adapte
al mismo y se logre el equilibrado de flujos, puede llevarse a cabo un diseño
variable de cada puesto de trabajo y aplicar la reasignación de tareas a partir
de operarios polivalentes, tal como veremos que hace el sistema JIT con el
«Shojinka».
4) «Nivelar» la producción en cantidad y variedad, de acuerdo con la demanda.
Por medio del nivelado se podrá llevar a cabo un programa de producción
amplio de distintos productos, a base de pequeños lotes de ellos e incluso en
un único lote con mezcla de productos, de acuerdo con una secuencia y con
un volumen de producción cada uno, de forma que todos ellos se ajusten al
programa de producción previsto.
El nivelado basará su posibilidad de implantación efectiva en no imponer va-
riaciones drásticas en las asignaciones de producción de cada producto; más
adelante se expondrá debidamente esta importante técnica del Just in Time.
5) La organización y asignación de tareas de acuerdo con la filosofía pull que

anima el sistema JIT de Toyota, de forma que el «tirón» se extienda desde el
final al comienzo de la cadena, ha exigido desarrollar el sistema kanban para
la determinación y control de las necesidades de producción y transporte, a
fin de coordinar adecuadamente la actividad de procesos de producción que se
hallan encadenados.
El sistema kanban consiste básicamente en implantar un enlace en clase, can-
tidad y momento, para las distintas operaciones y procesos, como sigue: un
producto consta de una serie de componentes, muchos de los cuales están
sujetos a su propio proceso de producción. En el caso del automóvil, la canti-
dad de componentes es muy elevada, por lo que la planificación del suministro
de componentes para el proceso siguiente, sea vía aprovisionamiento o vía
producción, es muy compleja, y más aún si deben suministrase justo cuando
se necesitan y en la cantidad necesaria. Sin embargo, en un sistema de pro-
ducción gestionado en modo pull puede organizarse todo ello partiendo de la
demanda final, de forma que se determine automáticamente la cantidad ne-
cesaria de los componentes suministrados o producidos en el proceso anterior,
y así sucesivamente hasta llegar al primero.
Para ello pueden utilizarse tarjetas identificadoras de cada lote de cada com-
ponente o producto disponible y utilizarlas para provocar la demanda auto-
mática de las unidades que «consume» el proceso que sigue (kanban significa
«tarjeta» en japonés). Existen dos clases de tarjetas: las de producción y las de
transporte. Cuando se consume una cantidad de componentes o productos
en una etapa de un proceso, el correspondiente kanban (tarjeta), se retira y
se sitúa en el proceso anterior, para indicar automáticamente que debe sumi-
nistrarse la cantidad correspondiente del componente o producto, bien sea
traída desde un almacén (kanban de transporte), o bien en forma de orden
de producción (kanban de producción). Estas tarjetas, pueden ser utilizadas
por supuesto, no solo dentro de una planta o de una empresa, sino también
entre empresas proveedoras o clientes y distribuidores, y en esto reside su ma-
yor potencial. De hecho, un sistema similar funciona habitualmente en los
supermercados: cuando el cliente retira una mercancía, al abonar su importe
en caja, el registro de ésta actúa a modo de kanban, anotando las cantidades
retiradas de cada producto y supone un cómputo automático de las correspon-
dientes necesidades de reposición. De hecho hay muchas formas de kanban
que no son físicamente tarjetas.
6) Por otra parte es necesario flexibilizar el diseño de los puestos de trabajo y ajus-
tarlos a la duración del ciclo, que a su vez se ajustará a la demanda, tal y
como ya se ha expuesto anteriormente, para lo cual es de aplicación la técnica
denominada shojinka. Pero el shojinka exige, además, una adecuada política
de recursos humanos, y en especial su posible reasignación de tareas, lo que
supone la adecuada formación para lograr la polivalencia o capacidad para
operar en distintos procesos (operarios «multitarea»).
7) La mejora continuada y el control total, formarán finalmente el último e im-
portante aspecto a tener en cuenta. El control se ejercerá sobre los sistemas de
producción y sobre el producto, de forma que se asegure la producción correc-
ta y continua con equipamientos en correcto funcionamiento, para obtener un

producto cuya calidad esté garantizada. El control del funcionamiento del pro-
ceso y sus equipos puede garantizarse sin la presencia continuada de operarios
para su vigilancia, por medio de los sistemas de «control autónomo» (Jidoka),
que permiten que el trabajo de un equipo se interrumpa automáticamente en
caso de existir algún problema, y además avise a quien deba remediarlo. El
control que asegure la calidad del producto puede lograrse con la ayuda de
sencillos dispositivos que impidan la producción incorrecta (poka-yoke).
Un dispositivo de interés especial en este sentido es el que constituyen los
cuadros de luces de control del proceso (andon), que se encienden a una pul-
sación del operario a cargo de un puesto de trabajo. Normalmente se utiliza
para ello la luz amarilla, para indicar que precisa ayuda, y la roja si es preciso
detener el proceso. El sistema andon es de gran interés en las cadenas de mon-
taje, para los cuales los problemas de un puesto pueden afectar a los demás
y en los que la parada de cualquiera de ellos supone la parada de la cadena
completa.
8) Además de todo cuanto se ha dicho, y en apoyo de muchas de las técnicas re-
feridas, los sistemas de producción ajustada actuales se apoyan fuertemente en
cuidar y promover al máximo los recursos humanos. Para Toyota y su sistema,
la motivación y participación activa del personal es la base del buen funcio-
namiento del sistema, y se muestra en la formación de diferentes grupos de
mejora, de fuerte implantación en muchas empresas japonesas y occidentales,
en los que se debaten y proponen mejoras; asimismo, está ampliamente exten-
dido el sistema de sugerencias, muchas de las cuales se han implantado en el
proceso, porque a diferencia de la filosofía tayloriana, en la que el directivo era
el único responsable del diseño y mejora del proceso y la planificación de la
producción, en el sistema propugnado desde Toyota la iniciativa personal es
bien recibida a todos los niveles.
Asimismo, en este contexto de los recursos humanos se extrema el cuidado
de la adecuada formación del personal, lo que no es tarea fácil, si se tiene en
cuenta que la flexibilidad del sistema exigirá en general obtener la polivalen-
cia y por tanto, el adiestramiento en tareas diferentes, para que puedan variarse
según las necesidades de cada momento, las tareas que se asignen a un traba-
jador.
Just in Time: el tiempo como ventaja competitiva. Ingeniería Simultánea.
Una nueva característica de gran trascendencia se ha incorporado a la producción,

de la mano de las nuevas directrices de gestión JIT (que no olvidemos que significa
«justo a tiempo»). La incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener
una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar la productividad.
Con la filosofía JIT sabemos que cada proceso debe entregar su producto al pro-
ceso-cliente siguiente, en la cantidad y momento que éste precise, de forma que,
incidiendo en el aspecto temporal, no sea antes (se acumularían stocks) ni después
(se generarían esperas); stocks y esperas, como se sabe, están fuertemente denostadas
por la filosofía JIT, como importantes despilfarros.
Efectivamente, la reducción del tiempo en los distintos ámbitos de la gestión

productiva es una importante fuente de productividad y competitividad. Ya hemos
comentado que una de las más importantes bazas de los nuevos sistemas de gestión
es la reducción de plazos de entrega o lapsos de tiempo que transcurren desde la
solicitud de un material hasta que se recibe, lo que se conoce comúnmente como el
«lead time» (LT), que está alcanzando una importancia decisiva.
Pero no solo importa controlar los lead times propios de la actividad productiva, sino
que toda la cadena de valor deberá estar sujeta a dicho control: el desarrollo y sucesivas
mejoras del producto, su industrialización, los plazos de los distintos procesos de pro-
ducción y aprovisionamiento y su coordinación JIT (es decir, sin generar stocks ni espe-
ras) y, por supuesto, las actividades de venta, distribución, tareas administrativas, etc.
Un instrumento de un valor inapreciable para la reducción de los plazos, que tanto
interés puede tener para la filosofía del JIT, es la denominada Ingeniería Simultánea o
Concurrente, una novedosa orientación de las fases de diseño y desarrollo de productos
y procesos, de acuerdo con la cual en lugar de llevar a cabo estas actividades secuencial-
mente, según el proceder tradicional de la Ingeniería de Productos y de la Ingeniería
de Procesos, se llevan adelante las actividades de una y otra de forma simultánea, con
lo que puede tener lugar un importante acortamiento del tiempo total de desarrollo,
además de generarse sinergia entre las actividades que se verán así, mútuamente favo-
recidas; se trata, pues, de un instrumento de un valor incalculable para la reducción de
tiempos en las distintas etapas de la cadena de valor que afectan al desarrollo y mejora
del producto y su producción.
Un caso muy claro de cuanto estamos diciendo fue el vivido precisamente por To-
yota. El sistema de fabricación JIT, implantado por ellos mismos, con su flexibilidad y
reducción importante de lead time, en la segunda mitad de los años 70 estaba más que
consolidado en esta firma, lo cual llevó a la misma a efectuar la fabricación completa
de un automóvil en algo más de un día, pero el proceso de venta, gestionado por otra
empresa perteneciente a Toyota, desde que se cerraba y tramitaba el pedido hasta que
se entregaba al cliente el vehículo, suponía un mínimo de 15 días y podían sobrepasar
los 25. Este evidente contrasentido, echaba por tierra los frutos de la intensa labor de
aceleración de plazos en todo lo referente a la producción, así que entrada la década
de los 80, Toyota decidió implantar para la labor comercial, una política acorde con
las importantes mejoras que se habían obtenido en la producción; para ello comenzó
por fusionar las dos empresas (1982), impulsó una fuerte reorganización en las ventas,
que pasaron a estar en conexión directa con la demanda, e implantó la misma filosofía
de tratamiento por pequeños lotes, incluso unitarios, que tan buenos resultados había
dado en la producción, en sustitución del tratamiento por lotes importantes que utiliza-
ba anteriormente; además, se vincularon directamente, vía informática, los programas
de ventas con los de fabricación, acortando o suprimiendo eslabones en la tramitación.
Esta serie de medidas trajo una progresiva reducción del lead time global por automóvil
(incluido el correspondiente a la fabricación), de forma que a finales de la década de
los 80 era ya inferior a una semana.
No olvidemos que las reducciones de lead time, además de las ventajas directas
de reducción de plazos de entrega y niveles de stock, entre otras, acarrean además
ventajas indirectas importantes, tales como la satisfacción de los clientes.
Pero volviendo a centrarnos exclusivamente en la producción, si repasamos las

características esenciales de la gestión basada en la lean production o producción
ajustada que hemos analizado en epígrafes anteriores, veremos siempre el tiempo,
como un elemento característico de reducción de costes, productividad, y por tanto
ventaja competitiva y, en algunas ocasiones, incluso pasa a ser un elemento decisivo
para poder llevar a la práctica tales sistemas de gestión, como es el caso de:
1) La preparación de máquinas y cambio rápido de producto en un proceso. La
reducción de tiempo es ahí indispensable para proceder a una producción en
lotes pequeños o mezclada. Según se ha expuesto, la reducción de tiempo que
las técnicas modernas de preparación han supuesto, ha sido muy importante:
desde varias horas a menos de 10 minutos.
2) Reducción de los plazos de producción, pasando de los correspondientes a gran-
des lotes a pequeños o unitarios, en aras de una producción que pudiera poner
a disposición de los clientes, más variedad de productos más rápidamente, lo que
además de la satisfacción del cliente, redunda en menores stocks, menor coste.
3) El sistema Kanban está concebido para el enlace directo y, sobre todo rápido
de las necesidades de producción o suministro de los diferentes procesos, y por
tanto de acuerdo con la filosofía JIT.
4) Las directrices de gestión que siguen esta filosofía se inspiran por otra parte
en el sistema pull, que exige comunicar una gran flexibilidad para responder
directa y rápidamente a la demanda; una vez más la rapidez adquiere un ca-
rácter fundamental.
5) Además, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la filo-
sofía que impulsó Ohno, era la de combatir los siete grandes despilfarros; pues
bien, en todos ellos el tiempo resulta, en definitiva, un elemento esencial:
a) Sobreproducción: supone un empleo de tiempo en tareas no necesarias.
b) Tiempos de espera: evidentemente se trata directamente de un despilfarro
de tiempo.
c) Transportes innecesarios o con trayectos innecesariamente largos: suponen
un tiempo asimismo innecesario añadido al de producción.
d) Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: la ingeniería de métodos se ocupa
de desarrollar y mejorar los procesos y la forma en que se miden las mejoras,
es precisamente por el tiempo de cada actividad del proceso; el objetivo del
estudio de métodos de trabajo es, precisamente, reducir este tiempo. En la
actualidad existen incluso, movimientos «predeterminados» tabulados con
sus tiempos, que pueden encajarse para ir componiendo el proceso de pro-
ducción, con el objetivo evidente de que el tiempo total se minimice.
e) Stocks: las existencias suponen un despilfarro por el hecho de estar un tiem-
po inmovilizados a la espera de ser utilizados.
f) Movimientos innecesarios: todo movimiento implica un empleo de tiempo,
y si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un
despilfarro de tiempo. Los estudios de movimientos y las citadas tablas de
tiempos de movimientos predeterminados constituyen una forma adecua-
da de racionalizar los movimientos y reducir sus tiempos y, por supuesto,
eliminar los movimientos innecesarios y sus tiempos.
g) Calidad: cada pieza defectuosa comporta, entre otras cosas, la pérdida de

tiempo correspondiente a subsanar el defecto o producir otra nueva.
La competitividad, que exige alta productividad y bajos costes, está teniendo pues, en
el factor tiempo un elemento decisivo, sobre todo desde la llegada de las primeras crisis
económicas de la era actual, en los años setenta. Éstas supusieron el final de los mercados
en permanente crecimiento y por supuesto de los que no tenían competencia. Sobrevino
la necesidad de «atraer» el mercado y llegó la variedad y personalización de los produc-
tos, cuya producción sólo podía afrontarse con las tesis de Toyota: evitar por encima de
todo los despilfarros y afrontar la producción en pequeñas series de producción variada
e incluso personalizada, imponiendo las necesarias dosis de flexibilidad y rapidez en la
preparación de máquinas, siendo así que el tiempo juega en todo ello, nuevamente, un
papel relevante. Y he aquí que estamos asistiendo a una etapa en la que reducir lead times
se convierte en una fuente segura de competitividad y de satisfacer a los clientes.
Para terminar, haremos mención de los factores clave para aprovechar el tiempo
como fuente de ventaja competitiva:
• Organización de los procesos con orientación al producto, minimizando o eli-
minando recorridos y esperas, y situando próximos los componentes a relacio-
nar y lograr, en definitiva, una gran fluidez.
• Mejorar los procesos (estudio de métodos) y reducir en consecuencia los tiem-
pos de ejecución.
• Reducir al máximo los tiempos de preparación de máquinas para el cambio de
producto.
• Trabajar en lotes unitarios o pequeños de producción con el nivel de variedad
conveniente.
• Toma de decisiones descentralizada. Los operarios deben poder decidir por sí
mismos la mejor respuesta a situaciones que les conciernan.
• Planificar adecuadamente los suministros y los puntos en que son necesarios.
Una vez más Toyota presenta un ejemplo claro de ello: un proveedor que reci-
bía pedidos de lotes de componentes de Toyota tardaba 15 días en suministrar-
los. Ante esta situación, Toyota redujo primero el tamaño de los lotes pedidos, y
luego los puntos de la fábrica a donde iban destinados, para finalmente redu-
cir las necesidades globales del componente en cuestión por disminución de
existencias en proceso. El resultado fue una progresiva reducción del plazo
de suministro de cada pedido, que llegó a ser de un solo día.
• Asegurar al máximo la calidad de los productos y el buen funcionamiento de las
máquinas y equipos de producción. Los paros y las piezas defectuosas suponen
una lamentable pérdida de tiempo.
• Rapidez en la innovación y en su transmisión a la cadena de valor (la Ingeniería
Simultánea resulta un buen instrumento para ello, ya que llega a solapar eta-
pas). En este sentido se da el dato curioso de que en Japón se dan innovaciones
de menor entidad pero con más frecuencia que en los países occidentales.
• Aplicar, finalmente, todas las posibles reducciones de tiempo que hemos ex-
puesto, a otros departamentos además del de producción, para disponer así de
una organización moderna y flexible para la empresa entera.
5.12. LA PREPARACIÓN RÁPIDA DE MÁQUINAS: UNA

HERRAMIENTA LEAN, REQUISITO PREVIO INDISPENSABLE
Si algo ha debido sufrir un cambio espectacular para poder implantar la nueva

filosofía de gestión de la producción JIT, que implica lotes reducidos de producción
mezclada de productos variados, es precisamente el tiempo que debe estar detenido
un proceso para poder preparar sus equipamientos para la producción de una nueva
variedad de producto.
Las técnicas «SMED» han permitido cambios muy rápidos de producto (pocos
minutos de tiempo para cambios que anteriormente requerían horas), realizando fuera
del tiempo de preparación todo cuanto podía llegar a hacerse antes o después, y me-
jorando al máximo las operaciones que se desarrollan durante el tiempo de cambio.
Shigeo Shingo, ingeniero que ha desarrollado el sistema, explica que Toyota le encargó
que investigara cómo Volkswagen había logrado cambiar en dos horas la matriz de una
prensa, que pesaba 1.000 Tm, cuando ellos requerían cuatro. A los seis meses, el equipo
de Shingo había ya rebajado a 90 minutos este tiempo, pero fruto de un enfoque total-
mente nuevo, se sucedió finalmente el cambio en ¡tres minutos! origen de las técnicas
SMED (Single Minute Exchange of Die), acrónimo que significa cambio de matriz en
un tiempo de un solo dígito en minutos, es decir, en menos de diez.
El tiempo, este factor que supone una importante fuente de ventaja competitiva en
la actualidad, según acabamos de exponer, es indispensable que se reduzca al máximo
para las operaciones a efectuar para el cambio de la producción de una variedad de pro-
ducto a otra, si pretendemos implantar los sistemas de producción flexible que preconi-
zan las directrices de gestión actuales; se trata de una necesidad tan importante que no
hemos dudado de calificarla de requisito previo a cualquier posibilidad de implantar
una producción flexible con variación frecuente de lote de producción.
En efecto, el tiempo de preparación de máquinas para cambiar de modalidad de
producto ha debido sufrir un descenso espectacular para lograr los objetivos que se
pretenden en la gestión JIT (recuérdese que se ha dicho que se han llegado a rebajar
a menos de 10 minutos, tiempos de varias horas); la flexibilidad que exige la produc-
ción de una amplia (o incluso muy amplia) variedad de modelos, el que se lleve a
cabo en la modalidad mezclada en pequeños lotes (o incluso en lotes de una unidad)
de producto para evitar stocks y otros despilfarros, junto a la flexibilidad para adaptar-
se a la demanda, puede exigir cambios continuos de producto en el proceso.
Solo de esta manera podrá evitarse la tendencia a tratar de producir, «a lo tradicio-
nal», grandes series de producto estandarizado para lograr economías de escala que re-
duzcan los costes, en lotes de elevado tamaño, cuyo cálculo responde a las fórmulas del
llamado «lote económico», en el que el tiempo de preparación de máquinas y el coste
que supone son determinantes. El lote, para los sistemas de producción ajustada, debe
venir impuesto por la demanda del proceso siguiente, según sabemos sobradamente.
Los sistemas de Cambio Rápido de Utillajes, denominados en terminología an-
glosajona Rapid Tool Setting (RTS), tuvieron su origen en los trabajos que Toyota en-
comendó al ingeniero Shigeo Shingo, a fin de reducir dichos tiempos, ya que como
se ha dicho, resultaba esencial lograrlo para implementar su filosofía de gestión.
Cuando habla de SMED, Shingo considera que no debe tratarse como una técnica,
sino como un enfoque o filosofía que supone un cambio generalizado de actitud. Por otra
parte, como reza su nombre, el enfoque SMED, cuya traducción podría ser «cambio de
matriz en minutos de un dígito», trata de lograr reducciones de tiempos de cambio para
la preparación de fabricaciones de un solo dígito, es decir, como mucho inferiores a 10
minutos. El sistema se ha ido implantando en todas las empresas en las que su tipo de pro-
ducción y los sistemas de gestión adoptados lo exigían, en Japón y en el resto del mundo.
Las etapas fundamentales para la implantación de las técnicas con este enfoque
son las que siguen la secuencia:
1) Separar las operaciones que deben hacerse a máquina parada (MP) de las que
pueden hacerse con la máquina en marcha (MM).
2) Tratar de transformar el mayor número posible de las que se hacen a máquina
parada, a operaciones con máquina en marcha.
3) Simplificar las operaciones (eliminando todas aquellas que sea posible) y re-
ducir los tiempos de las que exigen parada de máquina; asimismo, será conve-
niente, en especial, suprimir ajustes manuales y operaciones de fijación susti-
tuyéndolas por dispositivos de encajado rápido o automático.
4) Las operaciones (sobre todo a MP) que queden después de las etapas anterio-
res y sus tiempos, no han de llevarse a cabo, necesariamente, de forma secuen-
cial; algunas o incluso muchas, es posible que puedan efectuarse de forma
simultánea (en la misma línea que la filosofía de la Ingeniería Simultánea),
obteniendo, de esta manera, una nueva ganancia de tiempo.
El resultado que progresivamente fueron dando las técnicas basadas en el SMED
con la preparación de prensas, permitieron promover la utilización de técnicas si-
milares en otros campos de la industria y para todo tipo de utillajes, más allá de los
cambios en las prensas. La aplicación de las técnicas de cambio rápido de utillajes
se han extendido en la actualidad por doquier y han traído importantes ventajas a los
procedimientos de producción, tales como:
• La posibilidad de programar fabricaciones combinadas de pequeñas cantida-
des de producto variado, sin incurrir en costes excesivos.
• Aumentar la tasa de utilización y por tanto el rendimiento de las máquinas, ya
que se reducen drásticamente los tiempos de paro.
• Simplificar y automatizar al mismo tiempo que se lleva a cabo la reducción
de las actividades que comportan las operaciones de cambio de útiles, lo que
supone poder emplear personal menos cualificado.
• Posibilidad de realizar cambios en el programa de producción e intercalar
trabajos con rapidez sin incurrir en graves perjuicios.
• Obtener una respuesta más rápida del comportamiento del sistema e informa-
ción más rápida acerca de problemas derivados de la preparación o ejecución
posterior del trabajo en máquina y de posibles defectos en el producto y, por
tanto, poder llevar a cabo acciones correctivas, con mayor celeridad.
Un elemento de especial importancia que permite llevar a cabo operaciones de
tipo MM (máquina en marcha) que normalmente se harían como MP (a máquina
parada), objetivo fundamental de las técnicas RTS, es el desarrollo de útiles o dispo-
sitivos intermedios donde montar los que sustituirán a los que aún se están utilizando
en la máquina en marcha; por ejemplo, si durante la operativa MM, se está utilizan-
do una bancada sobre la que se ha dispuesto un útil que está trabajando, puede dispo-
nerse de una segunda bancada o de un asiento doble sobre la primera, para montar
el utillaje a emplear en la producción que aún se está preparando.
Otros elementos importantes son los que permiten reducir al mínimo los tiempos
de las operaciones a realizar como MP; ya se ha comentado en este sentido, la impor-
tancia de sustituir el correcto reglaje de la posición del útil a montar, por un «encaje
automático» y sin errores, así como los laboriosos sistemas de atornillar o similares,
por otros de sujeción rápida y eficaz.
Ello nos lleva a clasificar en cinco las actividades a llevar a cabo en todo sistema
RTS, con indicación de si se hace preferentemente a MM o a MP, como se ilustra
en la Figura 5.17.
El análisis de las operaciones que componen un proceso de cambio de útiles, la
conversión de las del tipo MP a tipo MM y sobre todo la simplificación o elimina-
ción de operaciones tipo MP o MM, es decir, las etapas 2 y 3 del proceso expuesto
anteriormente para de implantación de las técnicas RTS, pueden llevarse a cabo
registrando y analizando las correspondientes a cada una de las cinco reflejadas en el
cuadro anterior, en un documento como el que se muestra en la Figura 5.18.
Este documento debe realizarse, como nos recomiendan las técnicas de mejora
de métodos, es decir, primero para el método actual y luego en un segundo docu-
mento exponer el que se propone como mejorado, con los tipos (MM o MP) y tiem-
pos de cada operación del cambio de útiles.
6(&8(1&,$ 23(5$&,Ï1 7,3235()
35(3$5$518(92Ò7,/ 00
&$0%,2'(Ò7,/ 03
326,&,21$5<),-$5Ò7,/ 03
$-867$55(*/$-( 03
5(7,5$5Ò7,/$17(5,25 00
Figura 5.17. Tipos de operaciones básicas en el cambio de máquinas.
1 5HJLVWURGH 3UHSDUDFLyQ &DPELR 3RVLFLRQDU $MXVWH 5HWLUDU

2S 2SHUDFLRQHV 8WLOODMH 8WLOODMH \¿MDU 8WLOODMH 8WLOODMH
7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR
3UHSDUDFLyQ 00
KHUUDPLHQWDV
\GLVSRVLWLYRV
HQHOEDQFR
&RORFDFLyQ 00
GHO~WLOHQ
ODEDQFDGD
DX[LOLDUSDUD
GHVPRQWDU
Figura 5.18. Documento para el registro de las actividades de cambio rápido, tipo y tiempo.
Como ya se ha comentado, las operaciones de posicionamiento y fijación por

un lado y ajuste-reglaje por otro son las que pueden y deben tratar de simplificar-
se al máximo, especialmente si se hacen en régimen MP. La utilización de dis-
positivos estandarizados, bancadas de asiento con coordenadas predeterminadas
y montajes tipo «cassette» y otros dispositivos similares, permiten alcanzar estos
objetivos.
Es asimismo importante disponer de los elementos de trabajo para poder actuar
rápidamente y sin necesidad de efectuar largos recorridos por parte de las personas
involucradas. La estandarización de componentes es asimismo de gran importancia.
En la Figura 5.19, puede apreciarse el efecto de las etapas que componen el cam-
bio rápido y el resultado final de la combinación de todas ellas.
Figura 5.19. Etapas de la progresión en el cambio rápido.

El resultado de la citada combinación de las actividades de cada etapa se puede

apreciar comparando el lead time inicial LT0 y el resultante al finalizar todas ellas,
LT3, mucho menor que el anterior.
5.13. LAS «5 S»: LA BASE PARA LAS IMPLANTACIONES EFICIENTES
Los sistemas productivos cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los
principios de la producción ajustada y, por tanto, basándose en evitar actividades y
consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos con la implan-
tación de un programa «5 S», cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa
y total; en efecto, como se verá, este programa presupondrá organización, orden,
limpieza, estandarización y disciplina, actividades (y actitudes) éstas, que favorecen
el ahorro de recursos y actividades inútiles y, desde luego, suponen eficiencia. Los
sistemas productivos en los que está aplicado el just in time, aplican a su vez de forma
sistemática los programas 5 S.
En particular, las técnicas de preparación rápida de máquinas que acabamos de
exponer disponen de un aliado valiosísimo con este programa, ya que no se compren-
dería un sistema de preparación rápida con actividades especialmente concebidas
para ello y que, en la práctica, al ir a buscar una herramienta o un útil, ¡no se encon-
trara! De hecho, no se concibe un sistema de preparación rápida sin un programa 5
S, implantado conjuntamente con el mismo.
Las actividades básicas de un programa 5 S son cinco, correspondientes a otras
tantas palabras que en la fonética japonesa comienzan con S. Son las siguientes:
• Seiri: Organización: disponer los puestos de trabajo con los elementos que
le son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en o cerca de los
mismos y estorban. Un sistema muy empleado para ello, consiste en adherir
etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberían
estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir final-
mente, cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y aquellos que no
se han tocado.
• Seiton: Orden: los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya
se han «organizado», es decir, que los que se hallan en el puesto o cerca de él,
deben estarlo y son útiles, deben ahora ordenarse, de forma que se pueda iden-
tificar rápidamente la ubicación de cualquiera de ellos por su naturaleza.
• Seiso: Limpieza: todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben
estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza
ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador produc-
tivo, con las nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento, el denomina-
do TPM.
• Seiketsu: Estandarización: los procedimientos para alcanzar los objetivos de
las tres primeras S, deben dotarse del método adecuado para que puedan im-
plantarse con la máxima facilidad posible y cuando se consideren suficiente-
mente correctos, será importante su estandarización para asegurar su correcta
aplicación.
• Shitsuke: Disciplina: a fin de que las tres primeras S se lleven a cabo, de

acuerdo con los procedimientos estandarizados, y se repitan éstos cada vez que
corresponda y no solo cuando el tiempo y la motivación «lo permitan», será
conveniente completar el programa 5 S con la disciplina necesaria.
5.14. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN MULTIPRODUCTO.

CARACTERÍSTICAS
Para completar la panorámica de la produccióny su gestión, vamos a hacer refe-

rencia a las líneas de producción para distintos tipos o modelos de producto, las líneas
multiproductos.
La solución más simple para la implantación de una producción con una varie-
dad de productos más o menos amplia, es la implantación con una distribución tipo
taller que, como sabemos, está especialmente concebida para ello; cada producto
sigue la ruta que le conviene dentro de la planta, sin más; el problema estará, en todo
caso, en determinar cómo programar la secuencia de órdenes de fabricación, de lo
que nos ocuparemos en el próximo capítulo.
Sin embargo, vamos a tratar de implantar ahora una producción multiproducto
en flujo y avanzando los distintos productos unidad a unidad, siempre que sea posi-
ble, es decir, de acuerdo con el pensamiento lean.
Cuando un sistema productivo tiene que abordar la producción de una variedad
de productos, puede optar por disponer de una línea o planta separada para cada uno
o llevar a cabo la implantación de líneas o plantas multiproducto; en éstas, a su vez,
el producto cuya producción se está llevando a cabo en un momento dado puede ser
único (al terminar el lote y tras un cambio rápido, se pasa a la producción de otro) o
bien puede tratarse de una producción mezclada en la cual se lleva a cabo la produc-
ción de distintos productos en un solo lote.
¿Cómo dilucidar si conviene llevar a cabo la producción en líneas separadas o
en una planta multiproducto? Los criterios son diversos y pueden aplicarse de forma
«escalonada» (uno lleva al otro):
1. Ante todo, se determinará si los productos cuya producción se plantea llevar a
cabo en una línea multiproducto, son suficientemente compatibles técnicamente
para ello. Es evidente que si se trata de una implantación tipo funcional o por
talleres, la elevada flexibilidad de que está dotada permitirá llevar a cabo una
amplia gama de productos con variaciones importantes entre ellos, mientras que
en una implantación en flujo, los modelos a producir en ella han de tener una
homogeneidad mucho mayor. Han de poder agruparse en una «familia».
2. Una vez comprobado que la producción de una gama de productos puede lle-
varse a cabo en una línea multiproducto, cabe preguntarse si conviene hacerlo.
Ello dependerá de:
a) Relación carga/capacidad de cada tipo de producto, ya que si varios de
ellos tienen suficiente similitud para llevar a cabo su producción en una
única línea, pero la carga de cualquiera de ellos (es decir, la producción
planificada) está a un nivel similar a la capacidad (producción que puede
llevarse a cabo), el producto en cuestión saturará por sí solo la línea y ya no

hará falta plantearse combinar su producción con otros.
b) Nivel de variedad del producto, ya que, en efecto, la necesidad de implan-
tar una línea multiproducto dependerá mucho de la amplitud de la gama.
Con pocas variantes de producto podrá implantarse una línea para cada
uno, mucho más fácilmente que cuando son muchas o muchísimas las
citadas variantes, es decir, que un producto con tres modelos de productos
tendrá más facilidad para implantarse en líneas monoproducto o dedica-
das, que con muchos más modelos.
c) Nivel de inversión y espacio ocupado. Aunque varios productos tengan la
posibilidad técnica de llevar a cabo su producción en una línea multipro-
ducto y la carga de cualquiera de ellos sea suficientemente baja como para
aconsejarlo, puede decidirse finalmente que se llevarán a cabo en líneas
dedicadas (implantación mucho más simple), si los equipos cuya inversión
habrá que hacer varias veces por hallarse presentes en varias de las líneas y
el espacio mayor que se ocupará, no son preocupantes.
3. Finalmente, quedan los condicionantes de la propia implantación, ya que pro-
blemas como el cambio rápido de herramientas, útiles y materiales que exigirá
una línea multiproducto para llevar a cabo la producción de varios productos
distintos en ella, no deben ser, asimismo, preocupantes. Hay que recordar que
una línea dedicada puede obviar éste y otros problemas.
El «nivelado» de la producción multiproducto
Para llevar a cabo la producción multiproducto en flujo regular y constante,

en pequeños lotes que combinen todos los productos —ajustándose con ello al
lean management— será conveniente una programación «nivelada». Mediante
el nivelado o leveling se producirán, durante un periodo de tiempo dado, las can-
tidades previstas para cada producto de una gama multiproducto, en pequeños
lotes que luego se repetirán hasta completar la cantidad planificada, alternado
estos pequeños lotes. Esto supone que si, por ejemplo, al cabo de un mes hay
que producir unas cantidades Qa de un producto A, Qb de otro B y Qc de otro
C, deberá programarse la producción de pequeños lotes tales como qa unidades
de A, qb unidades de B, qc unidades de C y de nuevo qa unidades de A, etc., de
forma que al final se produzcan las cantidades planificadas, es decir, que Qa =
Yqa; Qb = Yqb; Qc= Yqc.
Con el nivelado de la producción de una gama de productos, se podrán alcanzar
las ventajas de la producción en pequeños lotes (plazos cortos con ausencia de stocks,
sobre todo) incluso con una implantación en flujo, atendiendo mejor las necesidades
de los clientes de los distintos productos, sin anticiparse ni retrasarse con ninguno de
ellos.
Así pues, partiendo de los pedidos acumulados en el sistema o de una planifica-
ción agregada de artículos a producir basada en previsiones, en ambos casos con un
cierto alcance temporal, nuestro problema es convertir las cantidades más o menos
grandes de cada variedad de producto fruto de tales planes de producción, en una
programación de órdenes de producción real, basada en una secuencia nivelada de

pequeños lotes de cada variante, ajustada para un periodo corto de tiempo.
Esta secuencia de pequeñas cantidades de cada variante de producto, repetida
tantas veces como sea preciso, constituirá la serie básica nivelada que, luego, ajustare-
mos a una programación real efectiva en lo que denominaremos patrón de rotación.
Veamos cómo obtenerlos. Comenzaremos por la serie básica nivelada:
Supongamos que tenemos que producir tres variantes de producto: A, B y C.
Supongamos también que en la planificación agregada, que alcanza un mes de pro-
ducción, las cantidades previstas para los tres artículos, son:
QA = 500; QB = 600; QC = 300
La cantidad total a producir sería de:
Q = 500+600+300 = 1.400 unidades
Supongamos ahora que la cantidad total de tiempo disponible para la producción
durante el mes, fuera de: T = 250 horas = 15.000 minutos
Tratemos ahora de encontrar la serie básica nivelada a producir repetidamente, cuya
producción acumulada reproduzca la planificación agregada del periodo T para cada
uno de los artículos, es decir, 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C. Es decir, lo que
se pretendía y se mostró en la Figura 14.1, al pasar del cuadro B –planificación agrega-
da de cada artículo– al cuadro D –programación de lotes pequeños de cada artículo, a
producir repetidamente, hasta reproducir la totalidad de la programación agregada.
Para ello habremos de dividir los volúmenes de cada artículo en la planificación
agregada por la mayor cantidad posible —la misma para todos ellos— para que re-
sulten cantidades de los citados artículos, mucho menores, pero proporcionales a
los volúmenes de la planificación agregada; es decir, hemos de dividir éstos por su
máximo común divisor (MCD), cuyo valor es 100, en este caso. Si identificamos este
valor como M, se dará:
QA = 5 x M; QB = 6 x M; QC = 3 x M
Lo que supone que la serie básica nivelada se compondrá de 5 unidades de A, 6
unidades de B y 3 unidades de C y se repetirá M veces (100) para reproducir la pla-
nificación agregada, lo cual podemos comprobar ya que, repitiendo 100 veces la pro-
ducción de estos pequeños lotes de la serie básica nivelada, se reproducen los valores
de 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C, que componen la planificación agregada.
La serie básica nivelada será pues: A-A-A-A-A-B-B-B-B-B-B-C-C-C
Como podemos observar, se compone de 14 artículos que una vez producidos,
volverá a iniciarse su producción y así sucesivamente hasta cien veces.
En general, las cantidades de cada artículo que compondrán la serie básica nive-
lada, serán:
Ni = Qi / M, siendo M el MCD de las Qi (y siendo i un artículo cualquiera)
La serie básica se compondrá, pues, de un total de artículos igual a: N =ƙNi
La serie básica tendrá, a su vez, un tiempo de ciclo total de: CSB: T / M
En el caso utilizado como ejemplo, CSB = 250 x 60 / 100 = 150 minutos
Antes de proseguir, señalaremos que el problema que puede surgir con la deter-
minación de la serie básica es que el máximo común divisor de las cantidades Qi sea
muy pequeño, por la disparidad de los valores de las Qi, con lo que la serie básica ni-
velada no se compondría de pequeños lotes de cada artículo (en el ejemplo utilizado
no ha sido así, pues 500, 600 y 300 tienen un máximo común divisor suficientemente
elevado). Así por ejemplo, supongamos que las cantidades Qi fueran: 520, 630 y 280;
en tal caso hubiera sido muy difícil encontrar una serie básica de pocas unidades de
cada artículo que, repetida, diera lugar a estas cantidades, con lo que el objetivo del
nivelado no se alcanzaría. Para resolverlo hay dos enfoques:
a) Si las cantidades planificadas son tan solo aproximadas (por ejemplo, fruto
de previsiones), podemos tratar de ajustarlas a cantidades que den lugar a un
máximo común divisor de Qi elevado: por ejemplo, ajustar las cantidades de
520, 630 y 280 anteriores a las 500, 600 y 300 que hemos utilizado en la elabo-
ración de la serie básica nivelada.
b) Si no conviene alterar la planificación agregada (por ejemplo, si nos basamos
en pedidos en firme), se pueden buscar las cantidades inmediatamente infe-
riores a las programadas que faciliten determinar un máximo común divisor
elevado y, luego, en una serie final, programar la producción de las «colas»
(restos de producción hasta alcanzar la planificación total). Por ejemplo, en
el caso de tener planificadas las cantidades 520, 630 y 280, podríamos partir
de una planificación de 500, 600 y 250 unidades respectivamente y, al final,
programar la producción de 20 unidades de A, 30 de B y 30 de C que faltan.
Por otra parte, la forma de llevar a la práctica esta programación, que daría lugar al
que hemos llamado patrón de rotación, dependería del objetivo del sistema en cuanto
al tamaño de los lotes de producción. En efecto, podemos programar una producción
con mezcla total de modelos (mezclada), tratando de hacer siempre una sola unidad
de cada uno o, por el contrario, plantear la producción de series cortas de cada artí-
culo (series monomodelo). Varios son los factores que pueden influir en la decisión.
Así por ejemplo, si hay pocas variantes de producto y, además, se requieren unos
ciertos tiempos de preparación para cada uno, lo mejor es hacer series monomodelo
que además, es más sencillo. Pero, con una fuerte variedad de artículos y, sobre todo,
si apenas hay tiempos de preparación, es mejor la producción mezclada. En el caso
especial de que cada artículo fuese distinto por ajustarse totalmente a un pedido per-
sonalizado, ésta sería la opción a elegir.
Veamos, con un ejemplo basado en la serie básica alcanzada anteriormente
(AAAAABBBBBBCCC), cómo obtener el patrón de rotación para ambas opciones de
programación de las órdenes de producción:
a) Producción mezclada o con mezcla de modelos:
El patrón de rotación se obtendrá de mezclar al máximo la serie básica nivela-
da AAAAABBBBBBCCC, distribuida regularmente, tal como sigue:
A A A A A
B B B B B B
C C C
Y tomando ahora unidades de los artículos, columna a columna (toda la pri-

mera columna ABC, luego la segunda AB, etc.). Ello daría el patrón de rota-
ción:
A-B-C-A-B-A-B-C-A-B-A-B-C-B
que sería la producción a programar, que se iría repitiendo hasta cien veces,
tal como hemos determinado.
b) Producción en series monomodelo:
Ahora plantearíamos la opción contraria: en lugar de mezclar más la serie
básica nivelada, la «dezmezclaríamos» al nivel conveniente, agregando varias
de ellas en una sola. ¿Cuántas series básicas entrarían ahora en cada patrón de
rotación? Dependería del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, un objetivo correc-
to y frecuente es llegar a producir todos los artículos al cabo de cada jornada.
En el ejemplo utilizado anteriormente, con una serie básica nivelada
AAAAABBBBBBCCC, cuyo tiempo de ciclo total era de 150 minutos, si
suponemos que la jornada tiene una duración de 10 horas (600 minutos), ello
permitiría producir:
600 / 150 = 4 series básicas, lo que supone, en nuestro caso, producir con un
patrón de rotación constituido por una serie de 5 x 4 = 20 artículos A, luego
otra de 6 x 4 = 24 artículos B y, luego, una tercera con 3 x 4 = 12 artículos C.
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Otros títulos publicados:
- Diseño integral de plantas productivas

- Diseño y organización de procesos con implantación…
- El producto. Análisis de valor
- El talento
- Gestión de la calidad total
- Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos
- Gestión del mantenimiento de los equipos productivos
- Gestión económica de la producción
- La gestión de stock. Modelos
- La producción. Procesos. Relación entre productos…
- La tecnología
- Logística. Gestión de la cadena de suministro
- Los servicios. Gestión de los procesos de servicios
- Planificación de la producción
- Procesos en flujo flexible lean
- Procesos en flujo pull y gestión lean
- Producción pasada en la tipología de productos y materiales
- Talento, tiempo y tecnología
ISBN 978-84-9969-354-5

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GESTIÓN DE LA

Lluís Cuatrecasas Arbós

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni

Ediciones Díaz de Santos

5.1. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SUS PROCESOS

de trabajo, sistemas avanzados de gestión y nuevas formas de gestión, formación y

5.2. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. MODELOS.

Aunque bien pueden encontrarse antecedentes, incluso en épocas remotas, acer-

Pero como ya se hemos anticipado, la llamada «dirección cientíﬁca», nació con

• Coordinación y rapidez. Se preocupó asimismo por la sincronización de los

5.3. MODELOS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

Los cambios económicos, culturales, tecnológicos y de la estructura del tejido

la situación actual, en la que han aparecido nuevas corrientes; a las Teorías X e Y, ha

gro») y en la adaptación total a las necesidades de los consumidores, lo que supone

De acuerdo con ello, en la práctica se adoptará en cada caso, el tipo de pro-

5.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA Y LA

Tal y como ya hemos expuesto, la gestión de los sistemas productivos ha cono-

las mismas razones (mercado con grandes necesidades) en la obligada reconstruc-

en productos y mercados que exigían una creciente ﬂexibilidad, pudieron seguir

5.5. CARACTERÍSTICAS ACTUALES DE LOS MERCADOS,

Los nuevos modelos de gestión basados en la producción ajustada permiten aco-

Figura 5.1. Características de las empresas y sus sistemas productivos,

En la medida que varias de estas características se hallen más o menos presentes,

5.6. LOS NUEVOS TIPOS DE PRODUCCIÓN EN EL MARCO DE LA

La producción ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de gestionar los

de los sistemas productivos, en línea con la producción ajustada, tratan de alcanzar

Figura 5.2. Matriz producto-proceso completa.

En esta matriz aparecen dos nuevos tipos de producción, naturalmente fuera de

taciones en ﬂujo lineal preparadas especialmente para llevar a cabo la producción de

5.7. LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS

Figura 5.3. Comparación de los sistemas de gestión de los procesos.

De acuerdo con lo que hemos anticipado, los sistemas de gestión contemplados

La Figura 5.4 muestra un esquema comparativo de las características esenciales

Figura 5.4. Características esenciales de los sistemas productivos comparados.

Además, se impondrá a este sistema intermedio, una distribución en planta en ﬂu-

La capacidad de producción, que en el just in time se aconseja sea excedentaria,

5.8. EL MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL EN MASA

Los sistemas productivos gestionados en relación a la producción masiva desarrolla-

Diseño de las plantas convencionales: disposición física de la implantación

Hemos expuesto y justiﬁcado ya, cuál es el tipo de disposición predominante en

talleres en el caso de fabricación), ya que en ella los puestos de trabajo se

En la ﬁgura, observamos el típico muelle de carga de camiones, que traen los

5.9. LA GESTIÓN BASADA EN LAS LIMITACIONES O CUELLOS

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Características del modelo de gestión basado en las limitaciones

La gestión basada en las limitaciones, parte del principio de que el tiempo de

Figura 5.6. Proceso de tres operaciones y su tiempo de ciclo

Dado que este enfoque de gestión se basa en establecer un ﬂujo equilibrado

convencional: con trabajadores especialistas (que siguen haciendo el mismo trabajo)

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Caso ejemplo de aplicación de los principios de la gestión basada en

Aplicando sólo algunos de los principios básicos de la gestión TOC, po-

Figura 5.8. Gestión por operaciones frente a gestión por procesos.

En la segunda parte de la ﬁgura vemos una posibilidad mucho más eﬁ-

5.10. LOS ENFOQUES AVANZADOS DE GESTIÓN:

Tal y como ya ha sido debidamente expuesto, los enfoques más avanzados de la

Figura 5.9. Los siete despilfarros en una planta de producción.

 Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo más recursos

Energía y consumibles (lubricación, taladrina para refrigerar, etc.): 30%.

de métodos, que fue expuesto someramente en el capítulo anterior, dentro del

Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo más recursos

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