28/4/2020 Cómo diseñar un escenario de futuro | Grandes Pymes

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Por Steven Schnaars y Paschalina (Lilia) Ziamou

El diseño de un escenario de futuro es una herramienta de previsión

que está en sintonía con la cada vez mayor incertidumbre que se
percibe en el mundo actual. Su atracción y sus beneficios residen en
su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres últimas décadas,
se han presentado muchos enfoques para la creación de situaciones
Buscar...
de futuro, es posible crear un conjunto de principios generalmente
aceptados para diseñar dichos escenarios.
Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión
de los pronósticos de cálculo exacto. Es más interesante diseñar o
imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que
el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente
con la cambiante realidad de estos tiempos.
El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para
realizar el análisis de uno de ellos, los expertos en estrategia pueden
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proponer diversos procedimientos, ya que no existe un modelo estándar.

Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los
escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo
de una visión de futuro. Se observa que, en muchos casos, las
exposiciones están adornadas con un lenguaje retórico y afirmaciones
ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo cuando se trata
de casos prácticos de negocios.Características de los escenarios

A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de

escenarios presentan diferencias significativas, puede darse cierta
afinidad entre ellos cuando se consideran desde un punto de vista
global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora
alguna de las siguientes características:

· Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de

ofrecer una imagen viva y real de una posible situación de futuro. Se
enmarca en un contexto concreto, que, además, puede estar basado
en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un argumento
perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situación
que pretenden exponer.

· Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades

de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la
amplitud de visión ante una situación futura. El enfoque estadístico y Management 3.0
cuantitativo permite algo similar a través de los diferentes tipos de
En Medellin, Pereira, Cali
“análisis de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que
Lograr sus objetivos de forma
puede llegar a ser un resultado en función de los cálculos de las
e ciente, sin dejar la felicidad de
variables; sin embargo, el análisis cualitativo de una visión de futuro va los colaboradores.
peti.com.co
más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el
cálculo exacto, sino que también ofrece diferentes alternativas.
ABRIR

· Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no

sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el
camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio. Se
trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que
se desarrollan a partir de una secuencia necesaria.

Cuatro pasos para diseñar un escenario

Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas

características determinadas relacionadas con la naturaleza del
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negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global se
puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los
siguientes cuatro pasos:

1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en

identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la
situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse
mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de
fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los
análisis trata los factores del entorno y las acciones estratégicas que
las partes implicadas podrán llevar a cabo.

2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los

procedimientos de diseño de un escenario combinan los aspectos
conductores identificados en grupos estructurados con el fin de poder
agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las
clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos
simplemente buscan relaciones entre las tendencias y las variables de
forma subjetiva e intentan ver cuáles de ellas están vinculadas. Otros
especialistas son partidarios de un clasificación más sistemática. El
esquema generalizado es aquél que clasifica las variables identificadas
de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre
inherente en ellas.

3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es

el punto central y crítico de todo el proceso. Aspectos como cuántas
Managemen
ideas se deben plantear o a qué temas hay que dar prioridad son la 3.0
base de la elaboración del proyecto.
peti.com.co

4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de En Medellin, Pereira,

futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Cali
Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles
Lograr sus objetivos d
alternativas de futuro. forma e ciente, sin
dejar la felicidad de lo
Número de escenarios colaboradores.

Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario

futuro es el número de escenarios que deben plantearse. En la mayoría
de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias más
recientes defienden que el margen justificable bajo pautas ABRIR
generalmente aceptadas se sitúa entre dos y cinco.

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Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre
adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema
implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro
como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más
pesimista.
En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos
como la visión positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas
alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas
encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que
se anula la ventaja que supone tener varios futuros.
Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres
escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el
escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos
opciones. Esto hace que el análisis de un escenario múltiple se convierta
por defecto en algo parecido a un pronóstico sencillo de cálculo exacto.
En los últimos años se ha defendido la creación de cuatro o cinco
escenarios. En este caso, se presentarían independientes, viables todos
ellos y con un único tema que describa su contenido; así se podrá
considerar cada una de las alternativas de igual forma.Temas de un
escenario

Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las

previsiones de futuro y, además, constituyen la base que determina la
razón de ser de los demás fundamentos. En un sentido práctico, se
puede decir que son la concatenación de las dimensiones en las que
difieren los planteamientos (véase el cuadro 1).
1. El mejor escenario se sitúa entre el optimista y el pesimista. Este
esquema presenta tres alternativas con variantes generales. Una
situación que muestre el mejor escenario implica que es la más viable,
ya que se trata de la previsión más detallada de lo que podrá suceder a
futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el
punto medio entre las alternativas optimistas y pesimistas.
2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno
optimista y uno pesimista presenta situaciones diferentes. Una
variación implica que el escenario central pasa a segundo plano, para
centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares
extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida
y, a partir de ellos, desarrollar escenarios coherentes.
3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar
determinado por un único factor, como, por ejemplo, el tamaño del
mercado, el crecimiento económico o los gastos del gobierno, entre
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otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los distintos

escenarios en función de los valores de esa única dimensión.
4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan
por las diferentes influencias que reciben y por la posible combinación
entre ellas para crear futuro. En tales casos, deben diseñarse
escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos
ponga el énfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se
podrían calificar, por ejemplo, como “avance tecnológico”,
“preocupación ambiental” o “saturación de mercado”. Cada una de ellas
es conceptualmente independiente de las demás y, por tanto, todas son
igualmente viables.

Distancia de los escenarios

Los escenarios múltiples, a veces, presentan visiones tan heterogéneas

y amplias que hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de
posibilidades. Un ejemplo de esto sería calcular el porcentaje de ventas
totales on-line de libros en un plazo de cinco años. Un escenario
optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70%
del mercado en cinco años, mientras que para el escenario pesimista el
porcentaje sería del 2%. El margen que presentan estas dos
alternativas es tan amplio que no resulta significativo. Un factor clave
en la creación de escenarios de futuro es limitar la distancia entre los
resultados más opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que
será, en última instancia, el que va a tener lugar.

Reducción de escenarios

El problema fundamental en la creación de un escenario es cómo

reducir una amplia cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o
tendencias de futuro a un conjunto mucho más reducido de situaciones
coherentes.
La forma más sencilla de trabajar con un número operativo de
escenarios es considerar sólo dos o tres factores fundamentales y
asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos. Se trata de
simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en
cuenta que se conserve el carácter propio del tema que se está
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tratando.
El punto de partida para reducir el número de alternativas posibles es
decidir si deben fijarse previamente los temas de los escenarios y
examinar después las tendencias que contribuirán a que esas
situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las
tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro.
Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro
hacia atrás con el fin de descubrir las tendencias que favorecerían la
verosimilitud de la situación. Sería éste el diseño de un escenario de
futuro en su forma más cualitativa.
Otro enfoque, quizá más utilizado y aceptado, se basa en generar una
lista de tendencias relevantes que posteriormente se agruparán de
forma que los temas surjan en el propio proceso de creación.
En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea
por la combinación de visiones de futuro y retrospectivas de los
enfoques. Los temas se agrupan y emergen al tiempo que el análisis de
las tendencias avanza.

Estrategias para escenarios

Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un

grupo de escenarios múltiples en lugar de una previsión de cálculo
sencilla y probable. Existen cuatro estrategias genéricas.

1. Estrategia de compensación
Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios.
Se puede comparar la realización de operaciones compensatorias de
bolsa, que permiten que los inversores se sitúen a ambos lados de los
posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo tiempo que,
por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de
dicho valor. También se puede comparar con el criterio minimax de la
teoría del juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza
el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.
Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita
las empresas arriesgadas y se centra en preservar el capital y su
posición en el mercado, y trata de conseguir ingresos estables y
constantes.
La ventaja clave de la estrategia de compensación proviene de su
viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja
es que evita demasiado el riesgo y, por ello, no es en absoluto
empresarial. Por definición, esta estrategia se encuentra por debajo de
lo óptimo, ya que preserva el capital, pero sólo a costa de no obtener
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p ,y q p p ,p
importantes ganancias basadas en el riesgo.

2. Estrategia de alcance múltiple

Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario.
Generalmente la llevan a cabo grandes empresas con importantes
recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el
mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro. Se puede
considerar como ejemplo el caso de una tecnología que está surgiendo
y que puede evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles
trayectorias, basadas en las diferentes tecnologías subyacentes y en
los distintos canales de distribución a los clientes. En tal situación, una
gran empresa podría apostar por cada uno de los posibles resultados,
bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien
invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica. El
resultado sería que, independientemente de lo que obtenga al final, la
empresa patrocinadora no quedaría al margen y podría incrementar su
apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir
sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos.
La ventaja que ofrece la estrategia de alcance múltiple es que,
prácticamente, garantiza a la empresa una avanzada posición de
mercado dentro de la tecnología que está surgiendo. Este tipo de
estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades,
aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos colectivos, a
menudo importantes inversiones, se reparten entre múltiples
participaciones y, por tanto, las pequeñas empresas pueden no ser
capaces de emplear esta estrategia.

3. Estrategia flexible
Es aquélla que pospone el compromiso y mantiene las opciones
abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los
futuros eventos se hace más clara. Este enfoque se basa en que, si no
se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es
reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero
desarrollo. Se parece en concepto a una planificación de contingencia,
en la que una empresa crea una estrategia para el escenario de futuro
con la mejor alternativa, situación base o sin sorpresas, con posibles
planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.
A menudo, una estrategia flexible se parece a una situación competitiva
entre una entrada tardía en contraposición con el primer participante,
en la que el último pospone el compromiso y mantiene las diferentes
opciones abiertas.
La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto
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La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto
riesgo a los primeros participantes y les obliga a sostener los riesgos
financieros y de márketing del desarrollo de un mercado incipiente,
mientras que la empresa flexible espera, dedicándose a una actividad
complementaria hasta que el resultado es menos confuso. Esta
estrategia presenta mayores garantías de éxito en grandes empresas.
El inconveniente de una estrategia flexible es la opción para una
oportunidad perdida. Una estrategia basada en el aplazamiento se
expone a la posibilidad de que otras empresas consigan una posición
dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde.

4. Centrarse en un único escenario posible

La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de
escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más
probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado.
Ésta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero
también la que más claramente anula las ventajas que implican los
escenarios múltiples.

Fuente https://winred.com/management/como-disenar-un-escenario-de-
futuro/gmx-niv116-con1727.htm

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