\5 ¿' -5 ¡':) o-;.

ffinpíHutc T 3
¿Puede mantenerse Bose en la cresta de la ola?
¿Cómo puede una combinación de radio y un reproductor interesado puede escuchar la calidad del sonido que emiten
sencillo de discos compactos venderse adecuadamente con
los productos Bose en ent0rnos real¡stas.
un precio de 499 dólares? ¿0ué haría que los consum¡dores
El producto 3-2-1 tipiflca las estrategias de marketing de la
gasten más de 1 000 dólares en un sistema más avanzado con compañía, al menos para sus productos para el consumid¡r.
cambiadol de 9in:0 qiscos compactos?Tal vez las r¿spues-
:ln . Er 3-2-1 üa dirigido a hogares que n0 tienen sonid' env'F
tas sean simplemente que la Corporación
.,^ Bose da productos
,_..^-,^_,_
superiores basados en uná delallada investigación.
vente, porque cuentan con muy p0c0 espac¡o para la serie
normal de c¡nco altavoces' o creen que este producto es
La corporación Bose fue'fundada en 1964 por el doctor
demasiado comple'io' o que no proporciona un buen valor'
Amar B0se, profesor del lnstihjto-Tecnológico de Massachusetts,
después de quedar decepcionado por la calidad del sonido de ' El 3-2-1 entrega beneficios no enconlrados en productos

un sistema estéreo que adquirió. El primer produclo de la com- de la compelencia. Proporciona sonido envOlvente l0tal de

pan a¡rartavoz 2201, repriidu'óía un sonido excerente, pero

grande'
era ffi:ii::T::Jr:'i:i#: :ie$tff ::iltTiJ|'f ,Í:
': : r con los sistemas aniói¡ores de dos altavoces.
Bose se comDrometió entonces a lograr "un gran sonido en
un altavoz pequeñ0". ef níóiioif¡isol Direct/Reneit¡ng speaker, . El 3-2-1 lo distribuye una amplia variedad de detailistas,
lanzad0 al mercado en 1968; logro eso. Al reflejar 89% del incluyendocadenasimp0rtantes,comoTweeteryBestBuy,
en
' fflf,f$]ii'Jl,[1il1'J'-X,ilJ;íl;,i],,ll1l,ill3l
sonido de las paredes, este módelo replicaba un concierto y hmbién a trávés de canales controlados por Bose.
vivo tanlo como era posible. Sin'embargo, el allavoz 901 no fue .
';;;ffbil';il;"';ütüi?#;ilr''.i'llo,'üq¡,;.
consideraba equivocado', es decir, el altavoz era pequeñ0, no ' rqvistas O. UUo¡¡".* hasta periódicos) y en
ienía wooferc o tweeferl y. teníá anavoces de cuatro pulgadas ldesde
exh¡biciones en üendas. ,;..
,
-'"
aDuntados en direcciones no hadicionales.
ñ;;;ffi;;,;,ilü;;;;'ó"1*'i1'eg,i,lu:-' :,Hlil::iffifl#:ffi;H3;.iJT:hHil[
vos productos basados eñ :iát"riología ae altavoces de guia de
ffi;ffi;,"';i'ü,*,on'*'n,o.,ey;ustincacióñoem
s¡sremas [H:JXf#:i::::T,illi::Tjlff:Tjffi[:i]:
rádios, reproductores oe.ra'o'ioibo yoe tos lamados
llfl'j,l1"1^1l1c0nunr0
I hogar de mayor venta'
en

musicales de precio relativámente alto de Bose.

SegúnBose,sunuevqsistgmadeondaMusicalreproduce la
notas musióales media óctává mái,,Sja qüg'.sq piepecesor.
Productos mejorados de menor precio pueden 'canibal¡Zar" las
'v-entas de oÍerhs de mqvof.Dfecio (v presumiblemenle más
renhbles).ElfundadorOeia'eniiiresanosepreocupá,ydiceque básicos,elsistemamusicalWawyel radioWave,cadaañó.'
És empresas "nunca debün-Giner a lm órodúitos que se vuel-
ven obsoletos por sus prripimjiioductos (nuevos y mejores)".
Bose ofrece sus pro{ubtrls a través de múltiples canales
"Bose se comprometió, entonces, a lograr lo qtte
de distribución. La compáñfa trata directamente con c0nsumF
Corporación Bose es de propiedad privada y asi no
necesih revelar sus wnhó o utilidades reales. Un competidor
especula que la compañía, con sede en Massachusetts, vende un
total de akededor de 1 mil¡ón de unidadei oe sus orii pmá'ricm
La filoi;ofía de Bose es que, a través de la investigación,
"la ficción de ayer se convierte en la realidad de mañanái. Así, la
piedra angular para el marketing de la compañia es ofreier un
producto superior. Si eso ocure, los precios relativamede altos

parecería una contradicción:'un gran sonido en un
altauoz pequeño'."
dores que ven sus anunbibi en diversos medios, o acuden a n0 son un impedimento porque muchos consumidores concluyen
üefffi
su sitio web. Además, amplia red de detallistas. 0tr0 que los productos Bme proporcionan un valor excepcionat.l
mét0d0esunaseriedell5'lüendasdeexhibición"enEstados . "¿Cuáles,son
las ventaias y desventajas de los precios
Unldos y más ¿e 2s en ófios''pafses. En etlas, un coniumlblii-',,tirelativamente altos de Bosel
ii.l"i.- il:,T5:':.f,i.''],.: ,". '
 En lo fmdamen¡al, al rranejar el elemento del precio de una mezcla de marketing en unar mirrketing. Esrn elecció¡r lfec¡ir, ct¡rlo cs ohvio, ir otrls pilrtes dcl ¡.r¡gr,rr.," rlc rrrrketing
empresa (trátese de un fab¡icante como Bose, una empresa de servicios como Accenture Con- de lx empres¿r.
sultirrg, un detallisur como ivlacy's o una compañía en línea como Bluefly), prinero se tierre
qne decidü su meta de asignación de precios y luego poner el precio base de un bien o un ser- .i:;1,'ip='.:=i: -:.':: i.-;... . ,"i ..

vicio. La ¡are¡ final, como se aprecia en la figura 13.1, es plantear esrraregias de asignación de
precios que sean compatibles con el resto de l¿ mezcla de marketing. Hay que dar respuesm a
muchas preguntas esrratégicas relacionadas con el precio, y no sólo ha de hacerlo Bose, como
en el caso precedente, sino todas las empresas. Enrre estas cues¡iones se incluyen: ¿col¡pite
rruesrra conpañía esencialmente sobre la base del precio o sobre otros factores?, ¿qué clase
de programa de descuenros se debe adopiar?, ¿en ocasiones absorl¡e¡emos costos de enr,ío?,
¿nuesrros mé¡odos de asignación de precios son acordes con la ética y son legales?
i-''----------*--i En esre capítulo analizamos primordialmente las formas en que una enrpresa se adapta
Obietivos
t'l
i
a un precio base de un producro para coincidir con su programa total de marketing.
d¿l cooítulo Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:
| : ,-l
-
i
. La competencia de precios, especialmente la asignación de precios por valor y la com-
perencia ajena al precio.
. Las esr¡ategias de asignación de precios para entrar en un mercado, en especial la de
desc¡enrado del mercado 1'la de penetración en éste.
. rurerciales r', en ieche m;ís reciente, ¡ h inrroducción clel euro, l;i nroreelr conrLirt. Algunos
Los descuentos y compensaciones (rebajas y bonificaciones).
n Las esrrategiiis geográficas de asignación de precios.
¡ Las siruaciones especiales de asignación de precios, especialmente los enfoques de un
precio y de precio flexible, la asignación de líder de precios, la asignación de precios
bajos todos los días y de precios altos-bajos y los cambios reactivos y proacrivos.
¡ Cuestiones legales relacionadas con la asignación de precios.
En este capírulo usaremos con frecue¡rci¿ el término estrategia, así que vamos a ex-
plicar su significado. Una estrategia es un amplio plan de acción por medio del cual una
organización intenta alcanzar una lüeta particular. Para ilustrar esto, una compañía puede
adoptar una esrrategia de oferta de descuentos por cantidad para lograr la mera de 10%
de runrenro en l¡s ventrs de esre eiro.
Unl conrpirñí;r entra ell li competcnciir dc precio alofrecer regLrlirrmerte |rocluctos r Pre-
jos posible, rcorrpi¡ñirdos usuirlirlenrr" clc pocos se rvicios, si ircrrso. Los bie nes
cios lo ¡lás ba
cle consurlo elecrrónicr¡s, lrs conrpur:rdorrrs 1.' los viirjes aérros se cLrentiln entre los miles de
rantos caracrerizados por unl conrpetencir cle preciO rigurosrl. Lirs ¡rucv¡s leroline¡s hrn
in¡ensificeclo reciente¡ren¡e h cot.nperertciir cle precios cn Escirdos Llnidr¡s )' [.r,rt,]'.,.'
En el sec¡or detallisrr, lrs grrndes clrle nrrs dc clcscueuro, incluidrs \\1irl-r\'ilrrr l Iinrrrrr,
compiten principalmenrc soL¡re lr l¡irse clel precio. H¡v c¡denls lletlores, conto Doll¡r
Generirl l.Faniily Dollar Srores, que oirecett los llr¡tr¡clos descrten¡os profLtuclos, ! q(re por
esro depenclen ¿rún;liis de los precios brios. Los descncntistils irgresivos se hrln explnclido
rápidrmente "irl provoc;rr ¡ los consunridores con Linn lrlplirt grrntn clt ¡rroclnctos cotrtes
tibles y domésricos en ¡ienclirs lirnpirs, bien organizrdirs y surtidrs en rbutrd.rnciir".'
La competencia de precios rrrnrbién se ha esmdo esprrciettclo por orrrts pattcs del
murrdo. Por ejenrplo, l;rs reduccit¡nes dt prccio se vttelven rtriis cortturtes ¡ror toch Iuropir.
Esre cirmbio en lr esrraregia conrpetitivir se debió rr lir elirrin¡ciirr r{e clii,ers¡s brlrLcr¿ls co-
de¡rllisras electrónicos, rlnto en Est¡dos Uniclos como en otros plíses, h¿n utiliz-irdo h
comperencil de precios en srrs esiuerzos prril afrrer rr los comprrdolcs ¡'esrirblecerse cti
el nlerciloo.
En el c:rpítulo l2 viuros cónro son c¡rclr vez nriís los c<¡nsunridores que buscer tlcjor
valo¡ en sus colnpras. En respuestl, mLrchas conlprrarí¡s ¡ecurren ir lo que'se lliutrrr asig-
nación de precios por valor. Esr¡ lornrir de comperencil de precio se proponr rueiornr el
valor de un producto, es decir, h razón m,rrerráticLr de sus beneficios r su precio y cosros
rel¡cionados. Para poner en priictica la asignirción de precios por vrrlor. unrr enrpresr: 1)
ofiece producros con precios nrás baios, peto co¡r los misuros beneficios o trl vez rlguttos
lgregados, y 2) al misnro riempo buscr l¿ form¡ de recortr¡ g¿rsfos par¡ qLLe rto se veillt
:rlcctrrd¡s lls glnlnci,ts.
El v¿rlor se puede nejorirr nnrbién introducienclo un producro ntucho nrcjor con ttu
prccio urr poco más alto que el de los comperidores- El rrstrillo de afeirrr A4iPou'er, de Gi-

Competencicr de pre,cios contrcl llerte, el chip microprocesrdor Xeon de Intel y el neuurático Eagle F1 de Gooclyerrr ilusrrirn
¡odos esra perspectivar.t Pese a estos norirbies eiemplos, itcturl¡rletlfe ¡to es cotlrútt.
A prrtir de principios de la déc¡d¿r de I990, l¡ rsien¿ción por precios dc v¡lor se cotl-
cornp@L@ncicl oj@no ol precio virrió en una renclenci¿r de nrarkering de imporrldcia crírica eli cliversos canrpos, dcsde lirs
AI desarrollar un programr de marketing, la administración tiene que decidir si va a com- conrputrdorirs personrles hlrstir l¿r comida rrípida. Considere un eietrrplo: Taco Bcll rcclujo
petir esencialmente sol¡re la base del precio <¡ de elementos fuera del precio de la mezcla de
Dollar l-ree Stores, Inc., que t¡ene casi 2 800 puntos de
venta baio el nombre de Dol¡ar Tree v otros, vende toda

El proceso de
su rnercancia a dólar po. artículo. Para olltener ganancia,
los "descuen'tistas agresivos", como Dollar Tree, tienen
que controlar ios gastos de operac¡ón. asi como el costo
&&éffi vffi#E
determinación de los b¡enes vendidos. Un nrétodo es ei de encontrar
del precio. proveedores dispueslos a vender mercancia de liqui-
Asigmciqr do pr@¡os P. redo b6sdo, : PrÉ¡o pu6to
Los pr¡meros dos pasos se $bre el @sto más en ta dgmiüda q relac¡ón sólo dación y excedentes de inventar¡o a costos muy bajos.
trataron en el cap¡tulo 12, el mrgen de u$l¡dad i ;, 'i y en 16 costos "' mn el me@do
tercero es e¡ tema de esle ww.dollatlree.com
capitulo.
Plantear estrategias aPrcPiad¿s:
Competenc¡a de prec¡o Asign¿c¡ón de prec¡os Asig¡ac¡ón de preo¡os
o exb'¿pEc¡o geogÉñca altos-baios comparada
Asigmc¡ón de p.ecios De un precio con la de p¡ec¡os balos
deEmados companda compaEda @n lia todG los dúas
con la de prec¡os d€ pr@¡o flex¡bl€, sosten¡m¡ento de prec¡o
de penetración As¡gnac¡ón de p@¡os do rwénta
Descuentos y rega¡os de lfder Camb¡ñ react¡vos compa-
6dos cd los proacüvos

Capitulo rrece Esrraregias de alignación de precios 367

rl
 valor depende de combinar en forma c¡e¿ltiv¿r todos los elemenros de ll r¡ezcl¡ cle narke-
ting para nrarimiz¿rr los beneficios en relación con el precio y orÍos cosros.
¿Acaso Ia manera de hacer las cosas de Wal-Man con una estrategia de asignación de precios por'alor, los productos a nrenudo ¡iene.
funcíona en todo el mundo? que rediseñarse para ampliar los beneficios y/o "afeitar" cosros. Hal'que tbrtalecer las
En su conversión en la empresa más mercancías a bajo precio en las t¡endas de la empresa. relaciones con los clientes para generar ventas de repetición. Entre los pasos e¡clr¡inaclos
grande del mundo. Wal. Mart se apegó Sin embargo, algunos consum¡dores, directivos y funcio- a este fin están los progr:rmas de comprador frecuenre, l¡s líneas telefónicas cle servicio al
a una fórmula báslca: vender bienes de narios gubernamentales no se sienten a gusto con el ¡n- cliente sin cargo v las garantías sin complicaciorres. Y se debe reestrucnrrar la publicicla¿
consumo (como los productos de belleza y salud), bienes vasor estadounidense. Por ejemplo, en Europa se insiste pára que provea más hechos y menos atr¿rcciones emocionales. por tilri,no, las empresas
blandos (como la ropa) y bienes duros (como las parrillas que desean realzar el valor necesitan negociar en fornra enérgica con los pror,eeclores. Lo que
frecuentemente en que la llegada de Wal-Mart fuerza
para asado alimentadas con gas) a precios muy rebaja, se dijo de un descuentisra profundo se aplica basr¿rnre bieil a toclas lai conrpañírs que se
la quiebra de pequeños detallistas como resultado de la
dos. Esta fórmula, en que se toma en cuenta la compe, apo¡'an en.la asignación de precios por valor: "...para vender e,r los p,,nios ,1.
competencia de prec¡os intensificada. 'lerc¡nci¡
tencia de prec¡os, ha tenido una.efectividad lenomenal en precios bajos de Farnily Dollar, usted tendría primero q.e comprar al precio.orr..,o".-
Ahora, Wal-Mart tiene más de 1 500 tiendas en nueve
Estados Unidos. Sin embargo, la compañía es inexperta paÍses fuera de Estados Unidos, que van desde Argent¡na
en el terreno internacional; su:primera experíencia en hasta China. También tiene un interés minoritario en una Competencia ajena al precio
otro país ocurrió hasta 1991 . En ése año. Wat-Mart esta- importante cadena detallista japonesa y es el detallista más En Ia conrpetencia ajena al precio, los vendedores r¡antienen los precios estables l, rrat¡n
bleció una sociedad óon Cifra S. A., cadena de t¡endas grande en Canadá y México. La gigantesca cadena abre de mejorar strs posiciones de mercado poniendo de relieve otro, de sus proerrnras cle
de descuento en México. Su pririi'era empresa conjunta, cada año más de 125 tiendas fuera de Estados Unidos. marketing. Aún deben tornarse en consideración los precios de "rpaato,
los cornpetidores, l'con el
una sucursal de Sam's CIub, tuvo'un gran éxito desde el Las ventas de Wal-Mart luera de Estados Unidos son de tiempo habrá cambios de precios. No obstante, en Ia conrperencir ajena al precio, ei inrerés
principio. i; j, akededor de 50 000 millones de dólares, ¡además de los recae en aspectos distintos del precio.
A pesar de su primer triunfó-,en México, Wal-Marl ha 250 000 millones en ventas de su mercado doméstico! Par¿r us¡r términos familiares en teoría económica, poderros diferenci¿r Il competerrci:r
tenido dilcultades para lograr ei éxito, por no decir resul- El éxito deflnitivo de Wal-Mart fuera de Fstados Uni- de precio y la competencia ajenar al precio. En la cornpetenci^ de prcc¡o, ros vericleclorcs
tados extraordinarios, fuera de Estados Unldos. En cada dos dísta mucho de estar asegurado. Por ejemplo, en rratan de subir o bajar por stts curvas de demanda individual medi¿rnte el cambio de prccios:
nuevo p.aís dbncle se instala, la cadena estadounidense el mercado al detalle de 600 000 millones de dólares en- la competencii.t aiena al precio, los vendedores tratan de despl;rz.rr sus crruas {e clenl¡¡.1¿
se.ha topado con diferencias culturales o reglamentos con en China, este deta¡lista sólo ha abierto 50 tiendas. En a la derecha por medio de diferenciación de producto, xctivid;des prornocio.ales o algun:r
los que no está familiarizada, o ambas cosas, además de Alemania, Wal-Mart tuvo que cerrar dos tiendas que fra- otra. técnica. En Ia figtrra 13.2, la curva de demand¡ enfrentadr por el productor d-e un
haber cometi:lo, algunos errores. Por elemplo, en China casaron y lucha por mantenerse redituable. Sin embargo, modelo determinado de esquíes es DD. A un precio de 350 dólares por par, el producror pue-
intentó vender a¡tículos (como las escaleras de extens¡ón) dado su enorme tamaño y sus resLtltados exitosos, la de vender 35 000 pares al año err el mercado europeo. sotrre lrr bise de la competenci^ cle
inadecuados para los dimÍnutos departamentos de los resi- compañÍa que fundó Sam Walton probablemente tenga precio soJa, las ventas se prieden incrementar a 55 000 pares si el productor esrá iirp.,".rn o
dénies. En Alemania, la compañía subestimó la resolución más probabilidades de éxito mundial, si no es que de reducir el precio a 330 dólares por par. La curva de demanda es iod¡vía DD. No obstrnte,
de los sindicatos y de más de una decena de competidores predominio, que cualquier otro invasor extranjero. el prod'cror está interesado en impulsar las venr¿rs sin disminución alguna en el precio cle
bien atrincherados. De hecho, la llegada de Wal-Mart pre- venta. consecuente, la firma emprende un nuevo programa promociorrni, un" io.,Ia d..nn,-
cipitó una guerra de precios (orelskrerg, en alemán). petencia ajena al precio. suponga que se persuade a suficientes nuevos clientes de corrprrr
Los altos directivos de Wal-Mart están "aprendiendo al precio original de 350 dólares, de modo que las ventas unitarias crecen a 5j 000 p¡res ¡l
en la práctrca" internacional. A manera de ejemplo, han año. Fn efecto, la curva ¿nrera de demand¡ se ha movido a la posición D,D,.
decidido que brindar una amplia autoridad a los adm¡- con la competencia de precio, m*chos consnmidores "aprenden" a conrprar una nrlr,
nistradores locales en las decisiones sobre mercancías Fu@les: M.walnÉnsl@scom cqsultado el 1 6 de febre@ de 2005i Jack Ey¡ng, ca sólo mientras riene el precio más bajo. Hay poca le¿ltad del clienre cuanáo el precio es
es preferible a las compras centralizadas. El detallista "WaLMarl: L@lPipsqu€k', Bus,he$l4/@k 11 de abrilde 2005, p. 54: Ahx Orto- la.única característica que diferencia un prod.cto de otro. como acorrsejaba un co,rsulto,
lani. "China Opffi lts DmG to the Wodds 8etaile6", The Wan Stuet Jourel. 14 de Desplazamíento de a los detallistas: "La competencia de precios a largo plazo puecle cansar estragos rJe'rs-
estadounidense tambíén superó un reglamento alemán diciembre de 200¿, p. 413; Dilid Luchn@, 'l-low NAFTA Hetped Wat-¡,4art Resh¿pe la curva de demanda
que prohibe precios "excesivamente ba¡os". the Mexican Markei", The Wal St@I Jauf,tal,31 de agoslo de 2001, pp. A1, A2;
$380
trdores en las utilidades".$ Sin
Babara Tháu, l,^/alMad Takes On lhe World. HFN, 3 de septiembre d€ 2001. p 8; de esquíes. emlrirrgo, con l:r compefencia
Muchos consumidores de los países a los que llega y Elml B6k y Emily Nels. 'As Wal-Mart lMdes Eurcoq Bivals R6h to Nratch lts
Wal-Mart están complacidos con la amplia variedad de Fomula". Ihe Wal Sl@l J@/. 6 de @tub€ de 1999, pp. A1. A6.
La competencia exlrapre- ajena al precio, el vendedor
c¡os puede desplazar la conserv¿ algunr ventaja por su
curya de demanda de un diferenciación en otríls carac-
producto. Una compañía - 360
terísticas (como un diseño ele,
que vende esquies en el o gante), aun cuirntlo otr¿ collt-
los precios en algunos cle sus productos principales, como los tacos y los burritos, e hizo la rlercado européo utilizó un o aan
pañía decidrr vender a precios
prueba de introducir prodirctos m¿ís baratos, del tamarlo de bocadillos, pero luego los des- programa promoclonal para
'6 más bajos. Así, nruchas enr-
crrtó. Taco Bell inrrodujo un menú Big Bell Value, ofreciendo raciones más grandes, como vender más esquíes al mis-
E 340 presas practican con ener¡iír h
crrne:rdicional y racos de dos niveles. De igual inrportancia es que la cadena atacó su es- mo prec¡o, con lo cual des- (L
plaó competenciir ajena al precio. y
tructurl de costos, en prrrticular los costos de nano de otrra. Sus empleados "ensam[rlan" DD a D'D'. El volumen
orras qtrerrían hacer esto mis-
creció de 35 000 a 55000 330
los tacos v otros productos con carnes v verdtrras cocinados, rebanados y preparados por
un¡dades a 350 dólares (del nro en lugar de rpoyarse en
proveeclores externos,i'entregados a los puntos de venta.r
la competenci¿t de precio. Con
La asignación de precios por valor subraya el elemento de precio cle la mezcla de
ntarketing, pero no bastir con eso. Un alro ejecutivoüe una compañía de computadoras lo
Punto X al punto Y). Aparte
de la publicidad, ¿qué otros
drspositivos podría emplear
llrl d
r
E! el deseo de ser dueñas de sus
propios destinos, las entpresas
exprcsó de esta maner¡: "Si todo lo que trsred puede ofrecer es precio, no creo que ésa sea
esta empresa para despla- 10 20 30 40 50 60 7A creen tener nrás control en l¡r
unar esrrategia exirosa en el largo plazo".6 En consecuencia, la asignación de piecios por zar su curua de demanda? Miles de pares de esquies competencir sin precio.
Capitulo trece
Estmtegias de asignación de prec¡os 369

li

El ruejor mérodo elt lrt cortrpetenciit rrjenl ll ¡rrecio es crerr virlofes clc tuitrcl fuertes,
inerpugnrb[.s, prrar los plotlnctos cle Irr enlPresa. Dos ¡rlétotios prrrl logrirr
de ser posilrle,
esro co¡tsisren eu desarroll¡¡ plod¡cros distintivos, tinicos en lu posrblc. \ crl .rc'.lr Lt¡1
progrrml promocionrl ¡ovedoso y atracti\¡o. En ese senriclo, Crp inrroduio ierns de 98
clólirres ofrecienc.lo un,r mezclill,r de mris crrlidrrcl, cosrnrls especirles l ttrt,t aprlrietlciir
previlmente desrenida de urod¿r. Ademiis, irlgunirs conlPirl-'tí¡s;lcetrrúiru l¡ r'rriedir.l v l¡
' LASII( empezaron a caer,"
c¿lidrtd de los servicios complernentitrios qtle ofrecell ¿r los clicrltcs
'-':,1-;:.l,-r:',i :.', .'': .. I : .
;,
., : En le asignación de precios de penetración del mercado se est¿blece un precio inicirrl rehri-
p¡rir errr;lf en el mercirdo con un nuc'vo proclucrrt, lil irdnrinistrirción cle Lre ile-
Al pre ¡rarrtrse
cidir- si adopt;rrti unx estrirtegi¿r tle;rsignación de precios descreur¡rdos o de pc'tletrlciórl.
.1,¡ I g t i ¿i,: i I ¡'J +; 1-"; i ;:r.l i t-l'..r : i i; r; ilr ef"l il
{til LiI"r cieieri"i': iilad0 f'¡l ti'ri:-jtiü
A poner un precio inicial ¡ehtivame¡rre irlro para un producto ilLlevo se le clenotrinir arsig-
nación de precios descremrdos en el mercado QrutrkeÍ-skinrrtriilg pricing). Norrnitlntenre,
el precio es alto en rel¡ción co¡r l¿ esclla de precios espc-rirdos del nrercldo mera, es decir, el
precio se siririr en el más ¿rlto nivel posible cluc los consurnidores ¡liÍs itrteresarclos pagarán por
el nuevo producro. Por ejenrplo, Proc¡e¡ & Garmble usó esra estr¿tegin al intrc¡clrrcir SI(-ll en
Esrados Unidos después de que el producto glnó unl posición c{e "estrella" en Asi¡. Ofrcció
un precio de venta sugerido de f3b dOl"..s prr¡ 1,. esenci,. del rr¿rtirmienro f;rci,rl.lr)
La asignación de precios descrenrados del merclclo tierte v¿rios ¡rropósiros; conro clcbc
proveer ¡riirgenes de urilidades sanos, esr:í plirnerrdir en principio pf,rrr recIpertr los cosrrrs
de invesrigación y desarrollo lo anres posible. Los precios miis alros pueden aplicarse para
connorilr ¡lta calidrd. Es probrble que la asigniición de precios descrentaclos rlel nerc¡do
resrrinja la demirnd¿ a niveles que no rebasen las capaciclades de producción de la conrpl-
ñí¡r. Por últil¡ro, proporcionir flexibilidad a ll elnpresa, porque es muchc¡ mÍrs fácil brirr
run precio inicial que top:r co[ l¡ resis¡enci¿r del consu¡nidor que suLrirlo si hir ¡est¡lr¿rdo
demasiado bajo para cubrir los cosros. Aun cutndo el precio puede baiarse grirdunlmente,
los altos precios iniciales asociados con los descremados del nlerc¿rdo sort bllttcos de criticir
cle los cc¡nsLrmidores y los funciorrarios gubertrlntentarles.
La asignación de precios descre¡n,rdos del mercirdo es convenie¡rre eu lirs siguietltes
condiciones:
o Que el nuevo producto teng¿r carxcrerísricas disrinrivas mu1' desead,rs
por los consutli-
do res.
. sus sit;os rveb pere diversas etnprcsrs.' '
Que l¿t denrrnda set bts¡anre consisrente, lo que suele ocurrir en las primeras etlprs
clil ciclo de vid¿r dc un producro. En est¿ situirción, es improbrble cluc los precios brjos
. "El uso exrenso de esta tácticir ofensiva lleva e una asignación de p¡ecios kamik¡ze r a
¡lcrtcrert granJe: irgrcsus totrleS.
. Que el nuevo producro esté proregido de la conpete nci!] por Lütit o lriis barrerirs de
enttitdit. colllo uu p¿ltente.
MGM Mirage es dueña y opera 24 hoteles y casinos en Michigan, M¡-
ss,ssipp¡ y Nevada. Páta atender a d¡versos segmentos de los mcrca-
clos de turismo y iuegos, MGM M¡rage t¡ene más de diez prop¡edades
d¡stintas en Las Vegas, incluyendo al Bellag¡o, C¡rcus C¡rcus, MGM
Grand, Mirage, New York-New York y Mandalay Bay. El Bellagio tiene
como meta a cl¡entes muy exclusivos que buscan lujo y atracciones
especiales (el Bel¡ag¡o t¡ene su propia ga¡er¡a de arte) y de esta mane-
ra ha usado una asignación de prec¡os de descremado del mercado
370 Capírulo rrece
l
--1
El descrenr¿do del mercado se Lisr pirrir diversos producros, dc nroclo notrLtie P¿rm l.t
asignación de precios de bienes tecnológicos nLrevos, como los televisores de rl¡r clciinición
de pantalia plana. Algunos nuevos hoteles )'centros vacacionalcs, como los l-loreies Itor.tr
Seasons, utilizan l¡r asignación de precios de nerc¿dc¡ descrenrrrcio. Y ert un rimo !M\'
diferenie, el precio original del procedimiento de corrección de l¡ visiórr LASII( iuc ¡ie nr,is
de 2 000 dólares por cacla ojo. Sin emb;rrgo, del¡ido a la crecicure compe"tencia, ios pr.'cios clc'
Asignación de precios de penetración
ciel mercado
vamente bajo para Lrn nue\/o producro. El precio es birjo en rel¿rción con lrr escrlrr cie prccios
csperados del mercado mera- El objetivo primario de esrir estrategirt es penernr cle irttnc'-
diato en el nrercado masivo ¡ al hacerlo, generar un volumeir susrirnciill de ve¡ttits J trrlil
gran participación de nrercado. Al mismo riempo, sc'intenta desirlen¡tr¡ ¿ orrrrs emprcsrts t1.'
introducir productos comperidores. Cuetndo SpinBrush hnzó su cepillo de dic'nres, oPerr.lo
con pilas, P¡oc¡er & Garnble eligió los precios de penetración Por es¿rs rrrzones. El i¡nzl-
rnienro de la compañía tuvo tartto éxito que, no obstanre el precio Lrajc, se han llnzrilo
productos cornpetidores, como Orirl-lJ CrossAcrion Porver de Gille¡re.'-
La asignación de precios de penerración del mercado tiene ei mrtyor sentido erl l¡s
siguienres condiciones:
o Que ya exista un gran mercado masivo para el producto.
. Que la demanda sea muy flexible, car¿c¡erístic¡mente en l¡s úlri¡rrirs etapes dcl ciclo
de vida de una categoría de producro.
. Que se puedan lograr reducciones considerables en costos unit¡rios nrediirnte o¡r.-r,r-
ciones en gran escala. En otras paiabrrs, son posibles las econontí¡s de escrrir.
r Que ya exisra una conrpetencia feroz en el mercaclo por esre prodtrcto o se r'spere que
se presentepoco después de que se inrroduzca el proclrtcro.
Algunas compañias de softwa¡e han usado lo úlrilno en asignirciórl dc'precios de'
penetración: regalar sus productos por rienpo limitado o hasra un¡ cantid¿rd estipul:rd,r.
Trend Micro, por ejemplo, regaló a los usuarios de teléfonos móviles "inreligenres" libre
acceso a su nuevo softw¿rre antivirus Nlobile SecLrrirv Version 1.0 hasta por seis lllcses.
¿Qué moriva estars cesiones? Algunas empresas desean crear publicided i'erb¡l frvo¡¡blc
para motivar a los compradores posteriores y para estimular las comprirs de sotrrvare cle
;rctualización y complernenrario por los receptores de esos obsequios. Orros intenrrn gene-
rar iugresos de fue¡rres como le capacitación, el soporte técnico, e incluso l¡ pub)icidecl cn
Al referi¡se a la asignación de precios de penetreción, cios consulrores atirmir¡on:
catástrofes en los mercados confo¡me los competiclores responderr, ios airorros en cosros
desirparecen y los clienres aprenden a hacer caso omiso del t¡lor".'" En con:certctlcil'
para no desencadenar una infensa competencia de precios que desgaste las urilidirdcs' hs
enrpresas nccesi¡¿r¡r recurrir a la asignación cle precios de penetración en fornrii seiei:ril a
En un caso ex¡remo, la asignación de precios de penerración podría violat l¿rs le1'es federe-
les antimonopolio. Si una compañía regala sus producros o cobra un precio inferio¡ a su cos¡o
y planea aumentarlo más adelante para recuper¿lrse de lars pérdidas iniciales, tal asignación
depredadora de precios \predatory pricittg) probablernente sea ilegal. Se rcusó a,\licrosotr de
esra priícticr cuando regrló su explorador rveb, lnterrtet Explorer, supuestamente parrl obtener
una posición domin¿nte en el mercado. Los c¡íticos afi¡rnan que lrr rsignrcicin deprcrJ-t.lor¡ clt'
precios puede sacar del mercado a diversas compañías v; con ello, ¡educi¡ la competenci:r, en
cuyo caso la o l.rs empresas sobreviviett¡es pueden auntentar nrucho los precios. Orros obser-
vadores dicen que los precios bajos, sea cu¿l fuere el propósito del vendedor, beneiician a los
comprudores- En cuirlquier caso, luego de que a cornienzos de la década de 1990 el TriLrrrnrl
Esrraregias de asignación de prec¡os 371
 Superior de Justicia de Es¡ados Unidos rechazó una acusación de precios bajos dañinos, es- muy ivluchas indusrrias ofrecen descuentos acumulativos- Ilustran esto los progranras de
difícil demostrar en los tribunales el carácter depredador de trna asignación de precios.'' viajero frecuente de una aerolínea y de huésped frecuente de un hotel. En un campo mny
diferente, Monsanto Co, ofrecía una forma de descuento acumulativo a fin de obtener m¿is

., , :.il:, ' compras de Posilac, un medicamento que estímula la producción de leche en l¿rs vacas.
.;:.1)t.tli.- Para calificar para el descuento, los ganaderos tenían que comprometerse a comprar el
Los descuentos y rebaias dan como resultado una deducción del precio base (o precio de medicamento al menos durante seis maraa.t6 Lo, descuentos acrrmulativos son comunes
lista). La deducción puede ser en forma de un precio reducido o de algún otro regalo o también en la venta de productos perecederos. Estos descuentos animan a los clienres ¿r
concesión, como me¡cancía gratuita o descuentos ofrecidos en publicidad. Los descuentos comprar frecuentemente suministros frescos, para que la mercancía del comprador no se
y rebajas son comunes en los tratos de negocios. eche a perder.
Los descuenios por cantidád ayudan al productor a lograr economí:rs reales tanto
en la producción como en la venta. Por un lado, los grandes pedidos de un solo cliente
motivados por un descuento no acumulativo pueden reducir los costos de producción y
Los descuentos por volumen son deducciones del precio de lista de trn vendedor cuya
transportación; por o¡ro lado, los pedidos frecuentes de un solo cliente pueden habilitar
{inalidad es animar a los clientes a comprar en grandes cantidades o a comprar más de lo
que necesitan; estos descuentos se bas¡rn en el tamaño de la compra, ya sea en el importe
al productor para hacer un uso nrt¡cho más eficaz de su capacidad de producción. De este
modo, el productor podría beneficiarse aun cuando los pedidos individuales seán peque-
en dinero o en unidades.
ños y no generen ahorros en costos de marketing.
Un descuento no acumulativo se basa en el tamaño de ttn pedido itdiuidual de nno
o más productos. Un detallista quizás venda pelotas de golf a dos dólares cada una o a
razón de tres pelotas por cinco dólares. Un fabricante o mayorista tal vez elabore un pro- Descuentos comerciales
grama de descuento por cantidad como el siguiente, que utiliza un fabricante de adhesivos Los descuentos comerciales, llamados a veces descnentos fmcionales, son reducciones del
industriales: precio de lista ofrecido a los compradores en pago por funciones de nrarketing qile estos
Cajas compradas en un solo pedido 7o de descuento del precio de lista compradores realizarán. Almacenar, promover y vender son ejemplos de estas funciones.
Un fabricante pnede citar un precio detallista de 400 dólares con descuentos comcrciales
N¡nguno
de 40 y l0oA. El detallista le paga al mayorista 240 dólares (400 dólares nenos 407o), 1, el
2.0
mayorista le paga al fabricante 216 dólares (240 dólares menos 107o). Al mayorista se le
3.5,
dan los descuentos de 40 y 10%. Se esp€ra que el mayorista conserve 107o para cubrir los
Más de 25 5.0
costos de funciones de mayoreo y que les pase el descuento de 40oA a los detallistas. Sin
Los descuentos por cantidad no acumulativos se conceden para aninar a qr.re se hagan embargo, los mayoristas se quedan a veces con más de 10%; no es ilegal hacer ral cos¿r-
grandes pedidos. Muchos gastos, co¡no 14 facturación, la toma de pedidos y los salarios Note que los.dbscuentos de 40 y 10%o no constituyen un descuento total de 50% del pre-
dei personal de vent¿rs son aproxihadámente los mismos, ya sea que el vendedor reciba cio de lista. No son ácumulables porque el segundo clescuento (en este caso; 107o) se calcul¡
un pedido por 10 dólares o uno por 500 dólares. El resultado de esto es qne los gastos de sobre la cantidad restante después de que se ha deducido el descuento precedente (40%).
ventas como porcentaje de ventas disminuyan conforme los pedidos crecen en tamaño.
Con un descuento no acumulativo, el vendedor comparte estos ahorros con un comprador Descuentos por pronto pago
de grandes cantidades.
Un descuento por pronto pago es una deducción que se otorga a los compradores por pag;rr
El descuento acumulativo se basa en el voh¡men total comprado al cabo de un periodo
sus cuentas dentro de trn plazo específico. El descr¡ento se calcula a partir de la cantidad net¡
específico, Este tipo de descuento es ventajoso para un vendedor porque ata a los clientes
adeudada después de deducir del precio base descuentos conrerciales y por cantid:td. Todo
estrechamente a esa compañía. Cuantos más negocios totales le dé un comprador a un
descuento por pronto pago incluye tres elementos, como se indic¡ en la figur.r 13.3:
vendedor, mayor será el descuento.
I El porcentaje de descuento.
Monsanto Co. se valió de este anuncio fuera de
lo lrillado para atraer la atenc¡ón a uno de sus
. E[ periodo durante el cual se puede tomar el descuento.
productos, Posilac. Para crear lealtad de cliente, . El tiempo de vencimiento de la cuenta.
Monsanlo olreció un descuento acumulalivo a
los clientes. Un descuenlo no acumulalivo anima Digamos que un comprador debe 360 dólares después de haberse otorgádo otros
a hacer una sola compra grande, pero un des- descuentos y que se le ofrecen términos de 2t70, nlj} sobre una facturá con fecha del 8 de
cuento acumulativo crea lealtad al darle a los octubré. Esto significa que el comprador puede deducir un descuento de 2% (7.20 dólares)
clientes olra razón (además de la satisfacción si la factura se paga dentro de los 10 días posteriores a la fecha de la factura, hasta el 18
con el produclo) para comprar con conslancia de octubre. De otra suerte, la cuenta entera (neta) de 360 dólares se tiene que pagar en 30
un bien o seruicio. días, a más tardar el 7 de noviembre.
Hay casi tantos descuentos diferentes corno hay ramas e industrias. Por ejenrplo, eu
ropa de moda femenina, han sido comunes los grandes descuentos y cortos periodos de
pago; así que no sería de sorprender un descuento en efectivo de 5/5, n/15. Tales diferencias
persisten no tanto por razones de negocios como por la tradición e¡r diversas industrias.
La mayoría de los compradores pagan sus cuentas a tiempo para disfrutar los descuen-
tos en efectivo. El descuento en una situación 2110, nl30 puede no parecer nrul'grande; sin
embargo, este 27o se gana sólo con pagar con 20 días de anticipación de Ia fecha en que
se vence la cuenta ente¡a. Si los compradores no logran ganarse el descuento en efectivo
en una situación 2110,n130, están, de hecho, recibiendo un préstamo de dinero a una tasr

377 Capitulo trece Estrategias de asignación de precios 37t


Pa¡tes de un 3/10, NETO 30
descuento de
efectívo.
I ww.clubmed.com
1/7, NETO 30
de inte¡és anual de 36"/.. He aquí cómo llegamos a esta ¡asa: en un año de 360 días, hay
18 periodos de 20 días. Ptgar 2Y" por uno de estos periodos de 20 días equivale a p;rgar
36"h por un año enrero.
Otros ciescuentos y rebajas
Para estimular las ventrrs, algunos vendedores ofrecen reembolsos a clienres prospecto.
Unn bonificación es un descnenro en rrn producto que un clienre riene por presenrar un
l
fo¡rnulario o certificado proporcionado por el vendedor. Hay dos clases de ¡eembolsos:
o Un atPón, que es un pequerio cerrificado impreso que el cliente presenta cnando
adquiere el producto a fin de obrener un descuenro igual al valor que ampara el ceni-
ficado. En 2004, se disrribuyeron alrededor de 250 millones de cupones como parte de
insertos independientes en los periódicos, convirtiéndolos en el mérodo más popular.
Los cupones se distribuyen de otras maneras, desde ser parte de un anuncio, hasta tener-
.los a disposición en una riend¿r. Según un estimado, se redimen alrededor de 1% de los
cupones y 777o de los compradores estadounidenses usan los cupones al menos de vez
en cuando, ahorrando más de .3 000 millones de dólares en compras cada año."
, lJna bo¡iificación postdl,eúla que el óliente llena un breve fornrulario, adjunrr prueba
. de la conpr:r 1,envía ambas cosas a una dirección especificada. Si todo está bien, poco
después llega por correo un cheque de ree¡nbolso. Los estimados de tasas de redención
varían mucho, de 10 a 80%. Couro es de esperar, los grandes reembolsos, como los de
100 dólares, tienen Ias tasas de redención m¿is alras.lE
Parece que el uso de l¿s bonificacio¡res postales ha estado c¡eciendo más rápido que
la distribución de cupones impresos. Sin embargo, está surgiendo un¿r nueva récnica, los
llanrrdos cupones en líne¿ o virrr¡irles. Las conipañías publican estos cupones en su sitio
rveb o los envían al consu¡nidor por correo electrónico. El comprador puede utilizar el
cupón en el ciberespacio o e¡r una rienda física, según las condrcrones que se adjunren al
cupón. Usirndo l¿rs nLrevas recnologías, las enrpresas (como los restaurantes) pueden enviar
un cupón como nensaje de rexro a los ¡eléfonos celulares de receptores dispuestos (conio
esrudiantes).r"
La intención de la individualización del precio es esrablecer precios diversos sobre la
base de cuánto valor asignan diferentes personas a un producto. Sin embargo, es impor-
t;lnte lev¿lntar ur¡¡ "barre¡a" para evirar que los clientes que valoran mucho el producro
rrprovechen los precios baios. Los descuentos por crntidrrd son Lrn mecanis¡no de lev.r¡rrar
barreras que se puede usar en conjunción con la individu¡lización del precio; orros inclu-
ven Ia asignación de precios multiiersonal (como lás "tariflrs por,rco,npaña,ire" ofrecidas
por lirs aerolíneas) y una alternativa menos costosa (que irnplica desarrollar una línea de
producros de precio niís bajo¡.lo
Capítulo trece
Ll¡t [¡brie,rnte cle bienes. conro los rrcondicir¡rirciores de irire o ciertos jngLrcres, qtLe se ao]ll-
prJlt por tenporlto¿lr ¡tnecrc consiclcnr lir conve[iencil clc chr un dcscueuto cstilcional {o
clc
temporfd¿r). Esre clescrLen¡o de, su¡r,lng,rtuos.5, 10 o 20')i,, se lc clr rr r¡n clic¡tlc- cluc coLoca titr
pedido durrrrrte lrr remporacia baja. Los pc(iirios fuer¡ clc renpor:rrh pe ruirctr rr los 1¡L¡¡icrn¡c's
hlcer mejor nso de sus insrrlrrciones clc- proclircciiin o evi¡irr costos rle ntrntetliruic¡t¡o cle i¡r-
ve¡lrnrio. iVluchirs e¡rpresrts dc se¡:r,icio oireccn r,rnrl¡iélt desctiertlos estrciortlles. Por cji'rr¡rlo,
Cllub Nled v otros cenuos vacrciort¡les b,rjrtr sus precios clrtrarrtc [1 ttr]Iporf,clir brli.l.
unir rebajl pronrocion¡¡l es unr redrcción de precio ororgrtclr por un I endedor en pLrgo
por servicios pronrocionrrlc.s realiz.rdos por los conr¡rrrclores. PirLrt ilusrrrtrlo, rtrt prrttlLtcror
de hirrdrvirre p¿lrrl ¡il consrrucción rcglh ciertr crrntitüd d.'bienes a los distribuiclores que
exhibr'n e¡r l¡g,rr prefereirre su línc'a. O un fabricrnte de ropr cluc prgrr I,r ltirrcl clcl cosLtr
tie un anu¡rcio ¿l clet¿llisrir erl el qttc sc inclrtre su ¡rroducro.
La t ey Ík-¡binsan-Fair¡rar-l
y la ciiscrlr;-¡inacióri tje preciü
Los descue¡ros y relrajrs que henros esrudirrdo hrsrir lquí clirn por resulrrrtlo vrrios prccios
prrra diversos clientes. Teles cliferenci¿ciones de precir.l repÍesent¿]¡r trnLi.iiscriminilciórl
de precio. En cier¡¡rs sirueciones, h discrintirucióI de precio esrri prohibidr ¡ror la Lcv
Robi¡rson,Prrmtn, unir de lLts leyes [eder¡les tnás ituporratrrcs qrLe irlccmn irl progr:rlril
cle ntarkerilg de unl compirriír. (En Esrrclos Llniclos, cuirlcluier ley feclc-rrl que regule la
rrsignrción de precios es aplicrrble sólo en los cesos en que ltrr1'contercic) ¡tl¡crcstúldl. Sii
ernbarrgo, rlttchos est,rdos tierlen esllrutos dc asignrción de prtcir. qlrt 'rLrrcrn l¡s verlr'l:
tlcntro del es¡ildo: csto es. el cotlercio intrilcstLltdl.)
Principales disposiciones de la ley La Lcv llobinson-Patntan' irProbrdr er)
19i6, te¡ría la inre¡rción de resrringir l¡ discri¡tirucióu cle prccios rplicaih por los grrniics
derallisras. Se red¡cró en tér¡li¡ros ntuy geuerirles, lsí que rl c:1bo c1c los lños sc' hir vttelro
¿olicable tarnbién a los tirb¡icLr¡r¡es.
Según esta ler,, no todrs hs diferenci¡ciones de precio son ilegi:rles. Lr discrinlin¡ción
deprecioesilícirasólocuandosn eiectoptreda dirñ¡rconsider,rblet¡ren¡ellrconrpetetlciil
Er1 otrils pLrlabras, una diferenci¡ de precio se permirc si nu reduce de inrner¡ cottsideral-
ble lr conrperenci¡. Esrr ley no se oTtlicit ir lls vent¡s il consuuridores clonrésricos lirlrlcs,
porque se slrponc clLle no esriin en cotrrpergucia de negocios enrre sí
Defensas y excepc¡ones Lr .lise rinrrn¡crór cle prccio es.legllcn rcs¡ruesta ¡ ci¡rtclicio-
nes cambir¡rtes que irfectan a la posibilidad de conrercirr co¡t los producros. Por ejenlplo, las
diferenci;.rciones se pemiren en los carsr¡s cle obsolescenci¿r esracion¡l (l,rtrr PIo.l,tcr,'s..rrlu
Ios ldornos nlvideños), el dereriorcr iísico (irurls y verdurrs) l,hs vcnrrrs cle licluidrción por
cierre. Lls consider¿rciones competiriv¿rs r¿rnlbién son ¡rertinenles. Por lo comtitt, se pernlite
un ciiferencial de ¡rrecio si es necesirrio pnra iguarlar los ¡rrecios tlc l0s co[rpctidorcs.
Las diferenciaciones de precio sou pernrisibles ¡rnrbió¡ si no cxccclc¡t l¿rs clil'erencirrs etr
el costo de nr¡nulllctur¡, \'ent:r o entreg¡ del producto ivéase h figura. I 3.4). Lrs ditere¡-
ciirs de ct¡sro puede¡ ser resul¡ldo dc. l) virriirciones en lir crrttidtd '.'cnciich o 2) tliversos
nré¡oclos de ve¡tir o entregl del prodrrcro. De t,rl srrcrtc, si vencler Lirlil qrittt cilnticir!l cle
run producto I Slferviry es nt¿is ei¡cieriie clue vendcr unir pctlncñr L¡ttii.j.tcl i1 tfil\és
(lc los
,¡,ryorisr,,s ¿r una ¡iendr de conresribles clel brrrio, el proclttcror pLrecle lcgrllrlrente ofrccer
ir Safeu'ay un precio mris bajo por unid.rd clel prorJucro. Talcs dihrenci¡ciottcs son per-
misiblcs aun cuirnclo hlyir unrr r¡zonirl¡lc probrlriliclad dr clrñrr r lir competcncir.
Co¡forme a I Ley Robinson-Patmut, trn culplble couro el vetrdcdor es el contpracior
si ésre, a s¡biatd¿s, induce ¡ unt diferenci¡ció¡ ilegal de precio o si l¡ rccibe. Con csrr dis'
posición se prerende inrpedir que los grandes corrpraclorcs exijrr precios discrirttin¡¡orios.
P¿rrr ilustr¡r, ¡r] grLrpo de cletallisrls -v clisrribuiclores de rutop,rrrcs inclepcttdicnres presen-
rilrolr u¡¡ de¡rr¡ndir lcgirl irlegrrdo c¡ue irlgurros grandes clcrrrllistrrs, cotrto Atttozotlc, Pe¡r
Bo,"-s v \\¡al-lvlarr, reciben descuenros y re[rrjrs injustificlc{os cle ]os i¡b¡icirntes de ¡rartes,
La Ley Rob¡nson- hirciendo que sus precios de comprir seilt ¡renores qtre los prccios de lcls cleut¡¡tclirtt¡es etl
Patman arrícr¡los esenci¡lr¡e¡r[e iguales. El jurrdo no cic¡e¡¡ninii una discrintittrciiln de ¡rrecios ilegrl
Esrracegias de asignactot' oe Precros ?75
 v así falló a favor de los de¡rrand¿rdos. Irrsistentes, los demand¿rntes presentaron orr¿r deman-
da similar, en esta ocasión acusando a los grandes detallistas y a los [abricantes de ptrrtes.]l
Los descuentos pof cantidad dan como resultado precios diferentes para diversos clien-
tes. De manera consecnente, estos precios discriminatorios podríirn ser ilegales conforme
a l:r Le,v Robinson-Patman si se denrnestra que dañ:rn a la competencia. Para justificar
las diferenciaciones de precio derir'¿das de su programa de descuento por cantidad, una
empres¿1 debe apoyarse en la defensa de costo prevista en la ley. En pocas palabras, los
clescuentos por c¡ntidad son legales si las diferencias de precio resultantes no exceden a las
diferencias en el costo de manufactura, venta o entrega del producto,
Los descuentos comerciales no se consider¿rn en la Ley Robinson-Patman ni en su pre-
decesora, la Ley Cia,vton. Sin ernbargo, en c¿lsos llevados a la corte hace mnclros años se
estableci6 que se podían hacer descuentos sepirr¿ldos a distintas clases de compradores, es
decir, se podízr conceder nn descuento a mayoristas 1'otro a detallistas, siempre que a todos
Ios conrpradores dentro de un grupo deternrin,rdo se les ofreciera el mismo descuento.
Diversos tipos de regalos promocionirles son Iícitos -.ó/o si se les ofrecen a todos los clientes
competidores en términos proporcionalmenre iguales. Por ejemplo, suponga que una gran ca-
dena recibe apoyo promocional valuado en 15 000 dólares cuando compra 750 000 dólares en
bienes a un f¡bricante. Otro derallista no debe esperar apoyo por la misnra cantidad en dólares
por un pedido mucho nrenor, digamos, de 40 000 dólares. No obstante, el segundo detallista
tiene derecho a la rnisma cantidad de porcentaje de apoyo que se da a la cadena grande, que es
cle 27o en esre caso. El pedido de 40 000 dólares debe rendir servicios y materirles promocio-
nales valnardos en 800 dólares. A pesar de l¿ rectitud de las matemáticas, se suscitan disputas
frecuentes sobre lo que quieren decir "términos proporcionalmente iguales".
É:r:l'rn i-rp.rr irlq
r*-)Lt r,_jLE/g t r_lJ rrl>r..i/\
if iI ¡-l\{-
y\í-,L.rglr'.ir-ll LLt)
eJe crslgnaeión cJc pr0c r(}s
En l;r asignación de precios, el vendedor tiene qne considerar los costos de enviarle los bienes
al comprador. Estos costos crecen en imporrancia cu¿rndo una mayor parte de los costos varia-
bles totales se incrementan por el flete. Ptreden establecerse políticas de asignación de precios
conforme a las cuales el conrprador pagne todo el gasto del flete, el véndedor lo costea, o el
vendedor y comprador comparten esre gasro. La estrategia escogida puede influir en los liritcs
geográficos del mercado de l¿r errpresa, las ubicaciorres de s¡s instalaciones de producción, las
fuentes de sns materias prirnas y su fuerza competitiva en diversos mercados geográficos.
Asignación de precios de punto de producción
En una estrategia de asignación geográfica de precios amplianrente udlizada, el vendedor pone
el precio de venta en el punro de producción, y el comprador selecciona el nrodo cle transpor-
taciórr y paga todos los costos de flere. Esta estraregia, a la que a menudo se denomina asig-
nación de precios LAB en fábrica lo asignoción de precios LAB en taller), es la Linica esrrategiá
de asignación geográfica de precios en la que el reudedor no paga ninguno de los costos de flere.
El vendedor paga sólo la pnesta de la mercancía a lrordo del vehículo transponador, de aquí la
sigia LAB, que significa libre a bordo (o bien, más conocido como frec on bonrd IFOB]J.
Con l:r asignación de precios LAB en fábrica, el vendedor obtiene neta la misma suma en
cada venta. de cantidades sirrilares. El precio que le da al comprador varía de acqerdo con los
costos del flete. Al conrprar bienes de un fatrricante en Columbia, lvlissouri, las diferencias en
costos de flete seguramente le significarán a un cliente de St. Louis (que está en el mismo es¡ado
del frrbricante) un precio más bajo del que se le cobra¡ía a un clienre que está en Pittsburglr.
La Comisión Federal de Cornercio lra considerado que es legal la asignación de precios
LAB o FOB en fábrica. No obstante, esta estrategia de asignación de precios conlleva serias
inrplicaciones de nrrrketing y financieras. En realidad, este tipo de asignación de precios
hace que un vendedor determinado sea rnás a¡ractiyo para los clientes cercanos y nrucho
menos atractivo para los distantes. ¿La razón ? Puetto que los clientes sufragan los costos
de los fletes, prefieren rrarar con proveedores cercanos más que con los muy lejanos. Por
esto, la compañía de Pittsburgh antes mencion¿rda buscaría probablemente proveedores en
Capítulo trece
-rl
Pennsylvania, o en los estados más cercanos, Ohio o Virginia del Oeste, como alternariv¿s
al proveedor cle A.,lissouri. Desde luego, esro supone que los proveedores alternarivos sean
comparables respecto de otros factores importantes, como [a calidad del producto.
Asignación de precios de entrega uniforme
Con la asignación de precios de entrega uniforme se da el mismo precio de entrega a todos
los compradores, independientemenre de sus ubicaciones. A esta estrategia se ¿rlude a veces
como asignación de precios de timbre postal, por su semejanza con el servicio análogo en
el correo de primera clase. Desde luego, como en el correo de primera clirse, los cosros de
flete suben a Ia par del peso del envío. Usando el mismo ejenrplo arrterior, si el Iabric¿rnre
situado en lvlissouri adoptara la asignación de precios de entrega uniforme, el costo de los
bieues entregados sería el mismo para las empresas de Pittsburglr, St. Louis v cualquier otra
parte de Estados Unidos, suponiendo que los envíos pesnran lo misnro.
La asignación de precios de entrega uniforme se usa cuando los costos de flete son
una pequeria parte de los costos totales del vendeclor. Esta estrategia la emplean muchos
detallistas que creen que la entrega "gratuita" es un servicio adicional qne fortalece su
posición en el mercado.
Con un precio de entrega uniforme, el ingreso nero para el vendedor varía de acuerdo
con el costo de Ios fletes que implique cada venta. En efecto, los cornpradores situados
cerca de la fábrica del vendedor pagan parre de los costos de los envíos a ltrgares más dis-
tnntes. Los críticos de la asignación de precios de f¿ibrica LAB suelen firvorecer el precio
de entrega uniforme. Sostienen que el costo de flete no debe cargarse por separldo a los
clientes más que cualquier otro de los costos solos de nrarketing o de producción.
Asignación de precios de entrega por zona
La asignación de precios de entrega por zona divide el mercado de un vendedor en iln
número limitado de anrplias zonas geográficas y luego pone trn precio uniforme con e¡r
trega para cada zona. El cargo de fletes incorporado en el precio dg entrega es un promedi<;
de los cargos para todos los punros'que esrán dentro de una zona. Uha ernpresa clel esre
que pone un precio y luego dice: "Un poco más alto si es al oeste de l¿s Rocosas," está
aplicando un sistema. de asignación de precios de dos zonas. La asignación de precios de
entrega por zona es similar a la asignación de precios basada en Ia distancia que se usa
para los servicios de e¡rvío de paquetería, de manera notable, por UPS y Federal Express.
Al cambiar de la rarifa-plana a los precios basados en distancia, FedEx dividió Esrados
Unidos en ocho zonas." Por supuesto, incluso óon la asignación de precios de enrrega ¡ror
zona los costos del flete varían sobre la base del oeso del envío.
Cuando se t¡sa €sta estrategir, el vendedor dLbe erir.rr acusaciones cle cliscriminació¡r
ilegal de precios. De acuerdo con un.r interpretación estricta, las zonas deben delir¡itarse
de modo que todos los compradores que compitan por un mercado particnlar estén en
la misma zona. Esta condición es casi imposible de cumplir en las zonas densamente po-
bladas, como el Este de Estados Unidos, lo crral significa que la asignación de precios de
entrega por zona no es práctica en todas partes.
Durante muchos años, FedEx cobró la mismá cuota fija para transportar un
peso part¡cular de paquele en todo el territor¡o de Estados Unidos sin im-
figdFx. ñL
portar s¡ el destino era cerca¡o o lejano. Ahora FedEx usa zonas geográlicas
como la base para cobrar tar¡fas diferentes. Esta aprcximac¡ón, en contraste
con el precio unifoime de entrega, relaciona los honorarios de transporte al
costo previsto de mover el paquete al dest¡no seleccionado, -_-.--,-
Estmtegial de asignación de precios t77
 Érsigilación cle precli:s rie abs'rrciún ci* ii-*iss
P:rrit ¡tc'netrrrr en mercirclos clistiilrtes, el i eircic"clor puecle estar tlis¡luesto rr pagar prrrre clel cos-
ro (le los [l!'¡es. r\sí, con lir asignación dc precios de absorción de'flctcs, el flbric¡nre cotizrr al
clienre u¡r precio de entregl igull a su precio cle l'¿iblicl llis los ct¡s¡os de envío que cobr;rrí¡
un vendedor co¡lperirivo siruirdo ccrcir de ese clierlre. Eu rtut"st¡o cjentplo ;tnter ior, stlpor'trJa-
nros que ll et.npfesil m¿l¡rufitc¡Lr¡erl de r\lissouri convino en aL¡sorber los fletes. Entonces, al
cLienre dc Pirrsburgh no se le cirrgirríln esos cosros dr fleres, sino stilo los cosros que cobraría
rn proveeclot comperirlor )itunestol'tr, Ohitl.
sirtr¡rclo cercir del cliente, diglnros, en
Se adoptlt unt estr¡regirl xbsorcitin tlt' ilctr's prtrl cont¡renslt'desventriits ¡lolrPetitirils
cle
dc lir lsignrción de precios d.'fiíl¡ric¡ l-AB. Con tttr precio tle fribric¡ LAB, Lt corlprñír esrá
en desventirjl de ptecio cr¡irnclo trrrir clc ventlerles l corttprlcloLes t¡[¡icirdos err nrc'rcrtclos
sirrurdos cerc'¡ de hs plrtntrrs de los courpetidores. ¿La [¡zó11: I'Ltrsto qttc los cottt¡rrrclurcs
pagirn los costos de !'n\,ío en lir irsignlción de ¡rrecios de tábric¡ I-AB, estos cilrsos creceriín
¡ nredidl que aunlerlre la dis¡ancir enrre proveeelor 1'clienre. Un proveedor cercilno tiene
ventrrja sobre los proveedores más distlnres, ll tnetros respecro cle los costos de enr'ío. La ab-
so¡ci<i¡r de fleres l¡orru cualqnier ventiri;r de precio debida a diferencirs e¡t costos de enr'ío.
LIn r.endedor puecle seguir anrplirrnCo su ¡nerctdo geogr¡ifico rilientrrrs su ingt'eso lteto
dcspués de Ia absorción cle fletes seir Inator que sus costos mnrgitrales por ttnidldes t'en-
di.l¡s. Si el costo de procltrcción, \'e¡rrir )'e¡r\¡ío de utt,r uuicil.l miis sel, el cosro ntar-
ginll- de un fabricir¡rre es de 75 clóhres, entonces ln asi¡inirción de -o precios co¡r ¿rbsotción
cle fle¡es tiene sentido, sienrpre que el ingreso recitrido por el lrtrrlufrtcturero erced¡r los 7i
clól¡res. El ingreso cle lir empres¿r cOnsistirí¡ err el precio de ventir más cuaiquier costo de
flete cargldo :rl corlptldor.
La rbsorción r1e fletes es pirrriculurrlr'nte Litil prrl nrtit conrp;rñÍa que tiene 1) erceso
de caplcidad, 2) altos cosros iijos y 3) b:rjos costos varilbles por unidad cle ¡rroducto En
esros c¿rsos. la i.¡clminisr¡irció¡r de[¡e brrscirr con cons¡lncil lirs formrrs de cub¡ir los costos
fijos. Lr nsignirción de precios de ¿rbsorcitin de fletes es u¡r nredio pr,:a ¡1en.r.r, el vt,lunretr
ircliciorul de ve¡¡r¡rs parir hlcer eso.
La absorción de fleres es legal si se usa independienrcmeute l no en colusió¡r cot] orrils
empresas. Asimismo, delre u¡ilizrrse sólo patr hace¡ frente it lir cottrpetenciir. De hecho, si
se prilctica de mlner¿ apro¡riada, lir absorción de fletes lruede fortarlecer lr cotlpetenciir al
ronrper los monopolios geográticos.
"isi"raiilt,:jiE;l: i r
lJis c,r51 {j{ Ne¡(iílr I C*: {')l t'oir\
P¡rr llevar ¡ crrlro I¡ rirreir efecriv¡ cle poner precios inicilles, evrrlil:rr los erisrenres y
ajustr,rlos sc'gírn sel neceslrio, unJ enrpresil tiene que esr.)Lrl r¡nto cie una diversichcl de
esrfrltci{iirs I' situirciones cspecialcs de lsignrrcióir .1e pLt'cios.-'
Estrategias cle un precio y cle plecio fterible
Dcsde el principio cle sus deliberacioncs cle irsignircion rle ptccios, la ¡clurinistrirción clebe
tlecidir si adoprar:í Lr¡ri cstrirtegin dc utr prccio o elc precio flc-rilllc Cort ¡a cst¡ ¡tegia dc un
prccio, el vcncledor coltra el l¡rl-.t¡ro ¡rtei:io a roclos los clietrtes sitlilirres qLle co¡uptell call-
tic{ldes idé¡rricirs cle un producto. Dc ircuerdo colt l!1 cstratcgia de precio flexible, t¡nrbién
llarnirda esttzlegin de prcc¡o t'aritble, clientes sinlil¡tes puedcll P¿lglrr precios difcrcnles
culnclo compr,rn cr¡rtid¿rcles iclénric¡s de un producto. Auuque rirl vez pietrse lo conrrlrio,
estir prídticá es nornralrlente legal.
En Esr¡clos Uridos, rnuchirs or¡iirttiatcioues tiertcl políticas de un solo precio. Estr es-
trarcgir camliia el punro focirl clel prccio il oti'os iilctores, conro lrr calidld del producro. Una
estr¿rtegix de u¡r solo prccio puet[- creirr confirnz¡ del cliertre c¡r un Yendeclor, ]'¿1 scir en el nivel
de nrlrrrrfacrurir, nilyoreo o cletrllisra, porque el cclrtprirdttr tto ticne qtte preocttplrse t{e que
o¡ros clie¡rrcs par¡1uen prccios rriis brjos. De csre nrr>clo, con l,r cstrrrregi,r dc u¡r sc¡lo precio, los
corrrprltclores poco hÍbilcs piltr req¡laerr ¡ro tielreu qtic pctrsrrr quc estiin ett clesvetltlj;r.
378 Capirulo rrece
-1
Varias aerolhe¿rs, por ejenrplo Conrinelt¡l ,v US Airlvays, se hirn virlido de unir enérgiclr
irsignación de precios llexible pllrrl clltrilr elr nuevos nrercirdos y.rcfecenrrlr srr\ p.rrr;dinJriones
cle mcrcado en las rucirs existentes. (Sin embargo, est:r estrategir lo ha procirrciclo garrirnci;is cous-
tantes para ninguntr de las dos emprcsas.) Su nuevo negocio viene de clos iuen¡cs: los pirsirjeros
qrte vuehn ahora en otr¿rs aerolínerrs y los tlue no vol¡rí¿n a precios nriis aLtos. De mrrncrrr espe-
cial e¡ el segundo grupo, l¡r dcm¿rnd¿r de viaje aéreo es muy flexible. La cl¿rve esrí e¡r nr:r¡uenr.r
aparte el segmenro de los r.iajeros por pllcer (en quienes la denandl ¡ie¡rde a ser fleriLrle) dcl
segmento de los viejeros de negocios (en quienes la demandr es cilrircrer'ísric'¡nrcnre rigich). l-irs
aeroLíneas sep¿rran estos segrnentos porrienclo restricciones en los boieros rlc prccio nrís brjo:
como que se requicrir comprl anricip:rdi y estirncil de Lr noche del sábado en h ciudrrcl ele des-
tino, por ejemplo. Ll asignación de precios flexiblc se usa ¡lnbiél e¡r nruchos o¡ros ¡,r¡rros.
Un¿r esu¿rtcgia c{e precio variable abund¡ en siru¿rcir¡nes de conrpra que irnpiictrn rruerlue
parcial como pago. Con lir irsignación cle_precios flexiLrle, el regrteo eutre cornprador v vencle
do¡ determina ¡ nenudo el precio finrl." A¡rbos f¡ctores, los rrueqnes plrcirrles como pigo
y el regateo, son comünes en l¡ ventr¡ decallisr¿ de auto¡nóviles. Así, aun cuirirtlo los prccios
del cartel pegirdo en el vehículo puedan sugerir una política de un solo precio, h irsignlción
de precios variable ha sido la norr¡¿r en l¡ ve¡rta ¿le autos.
Al hnzar el modelo Satnrn, General iVlorors aprenrió ¿ sus conccsion¡rrios a poner
precios fijos para mirrirlizar el reg¿lteo entre el consuuridor y el vencledor. Esrr esrrategiil
diferenció a Saturn de otras marcas y los compraclores de vehículos respondieron frvorir-
l¡lertente a ella. Así pues, en años recientes diversos iabricantes han i[srlrlo r sLls irg!'ncirls
prra que al nrenos intente¡l un¡t estrartegiir de un precio en la venta de iruto¡nór'iles rruevos.
Por supuesro, los concesiona¡ios, conlo empresis independienres, pueclen dcciclir us¡r un¡
estrirregia de un solo precio ("sin regrreos") o uu¿r cle precio varieble ("h!r!t¡r¡ros rrrtro").
En el mismo ramo, los grandes lotes de l-uromóyiles uSrdos, como AuroNirrion y Cari\'lrx,
eligen una estrategia de un solo precio."
La asignación de precios de tasa fija, unn varilnre de h esrratgil de' un solo prccio,
últim¿rmente ha recibido cie¡ta ate¡rción. Corforure r ral arreglo, un corrprilclor p¡q¡ uD
precio estipulado sencillo y luego puede consu¡li¡ mn poco o tanro clel producro como
desee. Un ejenrplo de u¡ra asignación de precios de tasa fija cle gran c:xiro es Lr cuora sencilir
de ¿dmisión que cobra Welt Disney Co. en sus parques de diversiones. Hlcc algunos irños,
Americ¿r Online cambió a una tasa fija de 19.95 dólares al mes (increnrerrrada después I
23.90 dólares) por tiempo iiinri¡¡do en líne¡. La asignación de pre'cios cle ras:t fija debe
usarse sólo pala productos con nn birjo costo narginal y, conro lo formuló un reclacror,
'rpara lo que tenga un límire natu¡al de dqmlnda, como la ens¡l¿ldtr de 'rod¡ la qLr.e pued;r
comer', o pafa
usted3 Comer, para los vlales
viajes en autobtis".ln
autoDus
Una estrategla
estrategia Oe precio Unrco
de PreClO es unil
único eS va¡irción exrrema de lil
unir valraclon lir estraregrir
esrraregi,r de un
url PIcCrO.
No sólo a todos los clientes se les d¡ el misrno precio, sino que ¡toclos los erricuLrs quc
1,ende la empresir llevan un precio úrnico! Este procedinrienro, qLle se originó hrrce nruchrs
décadas, consisre en ofrecer ¿ conrpradores esporiíclicos una varicdaci dc nrercrncírrs, rlue
va de los comestibles a los cosméricos, eu un solo precio de un dólar,
De modo caraclerístico, un¿r ¡iendir que adoptir Lrn¡ estr.rtcgiir cic precio únic<.r co¡lprr
proclucros desconrinrrados, así corno excedentes de producción, 11e dir,ersirs tuenr¿s rl uilir
pequeña frlcción de sus cosros originlles. Los p|ccios lrajos no pLrecler'] \'er1dr'r Pclr nruch0
rienrpo mercancía que no es arrlctiva, debido a lo cuirl lirs tiendes de precio irnico no pue-
den sali¡ adelante con mercancía fuera de ¿rctullidad o de mrh calidrd o hechun. Vrrirs
cerlene: de precio único, incluidas 999 Onlv y Everlrhing for r Buck, es¡rin creciendr;
rápidamenre porque les dan a los compradores virlores excepcion,rles.l;
,Alineación de precios
La alineación de precios o líne¿rs cle precio consiste en elegir un núrrero lirlirr¡lo de precios a
los cuales la empresa venderá producros rclacionirdos enrre sí. Es unl esrr¡tegi,r de uso e-rrenso
entre los detallisr¿s de ropa. The Arhletic S¡ore, por ejeniplo, ve¡rde vrrios estilos de z;rprros,r
39.88 dól¡res el pirr, orro grupo a 59-9-5 dólares y un re¡cer surrido a79.99 dólitrcs.
Pa¡a el co¡rsumidor; el beneficio principal de l¿ ali¡ieación de precios es que sirnpliiicr
l¿s decisiones de conrpra; prrra el detallisra, h aline¡ción de precios aryuda cn l,r plrne;rción
Escrategias de as¡gnación dc p¡ecios 179

de las compras. El cornprador de The Arhletic store puede ir al mercado en busca dc za-
patos que se puedan vender en t,no de st,s tres puntos de venta.
El alza de costos puede exprimir realmente las líneas de precios. Esto ocurre porque
una comprñía duda en ca¡nbiar su línea de precios cada vez que sus costos.suben._Pero si
los costoi suben y los precios no lo hacen de manera acorde, los márgenes de utilidades se
encogen y el detallista puede verse forzado a bttscar productos con costos más baios.
La pr¡mera categoría de productos que Amazon.com, Inc. vendia
por Internel eran l¡bros. Desde entonces, el detallisla en línea ha
usado los libros de mayor venta como líderes para atraer compra-
dores a su sitio web. La compañÍa cree que estos compradores
tamb¡én adquirirán otros productos, con la esperanza de que no
lengan descuento.

Asigrración de precios imPares

Ya vi¡ros antes breveme¡te las estrategias de asignación de precios q¡e podrían llamarse
psicológicas.. la asignación de precios sobre niveles competitivos, el alza de un precio
i,,"de.*do*ente bajo para aumentar las venras,v la alineación de precios. Todas estas
estrategias intentan proyectar imágenes deseables de los productos.
La asignación de precios impares, otra estrategia psicológica' se usa comúnmente en las
ue,rras d"tillistas; siguiendo este procedimiento se ponen los precios en cifras impares (o
nones), como 0.49 o 79.95 dólares, en lugar de hacerlo en cifras pares. Se pone a los autos
precios de 13 995 dólares, en lugar de 14 000 dólares, y las casas se venden en 119 500, en
vez de 720 000. La asignación de precios impares suele evirarse en las tiendas de prestigio
Ieyes estatales le impiden vender gasolina a los "precios bajos todos los clias" que reníir
o en los arrículos de precio alro. Los traies cosrosos de hombre, por decir, están marcados
a 750 dólares, no a 749.95 dólares. contemDlados.r"
El razonamiento de la asignación de precios itnplres es que sugiere precios más bajos ¡ En opinión de quienes las apoyan, las leyes cle prácticas desleales eliminrn la reclucción
co¡ro resultado, rinde ventas nayores que la asignación de precios pares. De acuerdo con de precio que pretende sacar del negocio a otros producros o empresas. Sin enrbargo, tales
este razonamienro, un precio de 0.98 dól¿res producirá mayores ingresos que un precio de
leyes permiten que las enrpresas recurran a líderes, si sus precios es¡¿in soó¡¿ el nrínimo
Un dólrr por el mismo producro. La investigación ha indicado qne la asignaciór de precios
estipulado. Consitleran los críticos que estes leyes reducen la libeltad de los detallistas parrr
irrrpirres puede ser una estrategia eficaz para una firma qtte insiste en los precios baios. Según
poner precios. Dando un paso más allá, el propósito de un negocio es obrener una ganancir
otrc esttrdio, muchos consumidores miran sólo los dos primeros dígitos de un precio. si en la enrpresa total, no necesariantente en cada transacción. Por consiguiente, lls leyes dc
es así, las compañías deberían elegir trn precio como 1.99 dólares en lugar de 1 95 o 2 09
prácticas desleales limitan la capacidad de los detallistas par:a deternrinar cu:íl es h mejor
dólares, para maximizar las vent;rs y las ganancias de un producto partictll¿r'" manera de generar utilidades. Asimismo, los precios mínimos estiptrlados por estas lel cs
pueden dar lugar a precios nrás altos, lo cual lesiona l¿rs econonrías cle los consumidr:¡rcs.
En algunos estndos se h¡ declarado anriconstitucionalcs a esrrs leyes.
Asignación de precios de líder y leyes
de prácticas desleales ,ir-qi gnacjon es'de orecios aI Lo ¡ ..j.r i o,
Ivluclras compañías, detallistas sobre todo, reducen temporalmente los precios de unos Ce precios bajos tod,:s los ,:iias
cuanros artícillos pará arraer clientes. A esta estrategia se le llama asignación de precios
l/
de líder. Los artículos a los que se reducen los precios se les llama líderes; si al líder se le
Muchos detallisias, en especial los supermercados y las tiendirs de departamenros, qrre
quieren participar en la competencia de precios se apoyan en la asignación de precios
asigna precio por debaio del costo para la tienda' se le llama líder de pérdida.
'Loi altos-bajos. Esra estrategia consisre en alternar enrre los precios regulares (altos) y los
líder"i deben ser produgos bien conocidos, a los que se hace mucha publicidad y
q¡e se compran frecuentemente. Así, los supermercados, al igual que las tiendaS de descuentO "de venta" (baios) en los productos más visibles que ofrece un derailista. L¡s reduccio-
de refrescos y toallas de papel a precios bajos. nes de precio frecuentes se combinan corr promoción emprendedora para pro),ectar un¡l
), las farmacias, promueven marcas populares
imagen de precios muy bajos. Al empezar con precios relativamenre altos, los detallistns
best Buy usa DVD de películas populares como líderes, por lo común con pérdidas. Esta
pueden dar_impulso- qqqs ganancias por medio de las ventas al segmento de conrpradores
cacl"n" !ig"nt. esrá dispuesta o-p.id"r dinero en esre arrículo para crear tráfico hacia la
que realmente desean el próducro y qtre no son mrry sensibles al precio. Luego, loi precios
tienda, esperando que los compradores adicionales adquirirán otros producros,.desde discos
pueden reducirse en diversas canridades, sobre la base de l¿rs cantidades de renr¿rnenre de
adicionalis a un caro televisor de pantalla plana, los cuales generan utilidades."
inventario de diversos productos. La práctica de precios altos-bajos es to,r,úrn; de hecho,
M;is de 20 estados tienen leyes de prácticas desleales, Ilamadas a veces leyes de uentas
un estudio indica que más de 60% de las transacciones en tiendas depart;rrnenrrles corres-
,lcsleales,prrra regular la asignación de precios de líder. Comúnmente, estas leyes prohíben
ponden a precios de "liquidación" (es decir, menores que los originales).irJCpenney, con
a un .lerlilista o mayorista vencler un artículo por deba¡o de su costo de facrura ,rás al-
sus numerosas ventas intensamente promovidas, es uno de los principales ejenrplos de rrn
g.na cantidad esrip;ladá. Esta "demasía del costo", que varía de un estado a otro, suele
detallisra que se apoya en la asignación de precios altos-baios.
áefinirse corno un margen de utilidades brutas del po¡centaie que corresponda, o bien
como el costo de hacer negocios para la empresa. Dada la necesidad de cambiar los precios con frecuencia, la asignación de precios
altos-birjos puede ser costosa; también puede ser c¿rusa de que algunos consumidores no
En un¿r prueba de amplia difusión de este tiPo de le¡ tres farmacias de Ark¿rnsas
compren productos a precios regulares, sino que esperen sienrpre los precios reducidos.
Ianzaron la acusación de que tas farmacias de wal-Mart vendían algunos medicamentos
lvlás todavía, algunos defensores del consunridor han criticado la asignación de precios ll-
de prescripción por debaio del costo para sácar del negocio a los pequeños competidores'
tos-bajos, afirmando que confunde a los compradores- La preocuplción es que la rnirl,orí:r
El desc'.rentista gigante admitió que vendía algunos productos por debajo del costo, pero
de las transacciones se hace a precios reducidos, lo-cual signilica que los llamados precios
que lo hacía p"ir brindnr valor a los clienres, no para aniquilar a los competidores. En
.Wal-lvfart
y declaró: bajos son riormrles, en lugar de ser gangas reales.tl
úiltima instanii¡, la Suprema Corte de Arkans¿s'decidió a favor de
..Las farmacias están leios de haber sido desrruidas. simplemente ha aumentado la com- Para un detallisril que rráta de competir sobre l, birse del precio, la alrern¿¡iva a I¡
asignación de precios altos-bajos es la asignación de precios bajos rodos los días {pBTD) o
oetencia en el áiea". En fecha más reciente, llal-lvfart no fue tan afortunado,,va que

380 Capitulo trece

Estrategias de asignación de precios t8t

li
 Costco Wholesale, una IEDLP, euery da1, lou pricesl. En lo fun-
cadena de clubes de alma- damental, la asignación de precios baios
cén, usa as¡gnaclón de ¡odos los días conrisr. en precios urti-
prec¡os bajos todos los d¡as formemente bajos y pocas reducciones jzá cas¡ todos los minoristas, usan s¡stemas Éstos dicen que cualquier error
La mayorÍa, qu
(PBÍD) en todas sus ofer- remporales de precios, si acaso llegan a
electrónicos en los que un empleado de caja escanea có- en el precio es atribuible al error
tas, ¡ncluyendo la variedad hace¡se. Esta estra¡egia la adoptan algu-
dtgos de barras soblre productos para, automáticamente, humano, específicamente, emplea-
de productos de of¡cina que nos de los grandes descuentistas, como
marcar los precios. Ahora, algunas t¡endas experimentan dos que fallan al poner reducciones de
se están adqu¡r¡endo aqui. Wel-Mar¡ y Family Dollar, y los clubes
PBTD tamb¡én lo usa Sam's con s¡stemas de autoexploración sim¡lares que permilen prec¡os en la computadora del s¡stema de exploración.
de compra (o clubes de bodega), como
CIub, que es el principal a compradores marcar los productos ellos mrsmos. Algunos consumidores y sus abogados alegan que los
Costco. Los anuncios "Jeden Tag Tef-
comPet¡dor de Costco. Ambos sjstemas tienen el potencjal para orig¡nar m¡norjstas ponen aumentos de precios en el sistema
preise!", que proclarraban precios ba-
La balalla entre estas dos problemas éticos, pero varnos a enfocarnos aquÍ en los antes de drsminuciones de precios. Esio sign¡fica que la
jos todos los días, empezaron a aparecer
gfandes cadenas se des- sistemas e¡ectrón¡cos conlrolados por la tienda (más que iienda está en una pos¡c¡ón ventajosa comparada con los
en puntos de venta alemanes adquiridos
cribe en un caso al final de en el autoescaneo). Según estudios de una tabulac¡ón consumidores cuando se hacen los cambios de precios.
la parte 5 de¡ texto.
por \Wal-Mart. También han adoptado
esra estrategia muchos otros detallistas,
de prec¡sión de precios de mediados de la década de ¿Es ético que ias cadenas de venta ai público usen
entre ellos cadenas tan diversas como 1990 en nueve estados, el precio puesto en 3.9% de s¡stemas de exploración de comprobación?
Linens'n Things, Stein lvlart y Metr's casi 150 000 artículos examinados estaba equivocado.
'Wearhouse.lJ Sin embargo, de manera sorprendente, los cargos por
debajo del precio excedieron los sobrecargos por una Fuffles: Riched Clodfelte[ 'An Examination of Prjc¡ng Accuracy at Fletait Stores
Varias razones sustentan los PBTD. that use S@ners", Journal ol Producl E Btúd Management, vol. 13, no. 4,
Los detallisras tienen la'expectativa (o proporción de casi tres a dos. El Índice de error estaba 2ü)4, pp. 269-27A; y Catherine Yang, "Maybe They Shoulcl Call Them 'Scam-
abrigan la esperanza, al menos) de que mucho más abajo en supermercados (2.7%) que en otros rners'", Businesswd, 16 de 6ero de 1995, pp. 32, 33.
puntos de venta minor¡stas (6%).
mejorarán sus márgenes de ganancia
porque el precio de venras promedio será más alto de lo que sería con la asignación de
su uso de los PBTD cuando ne-
ir..io, olttr-b"jos. Es más, los detallist¿s pr.reden aducirAsimismo, disminuirían los gastos ryuda de ven¡as y otros servicios cuando compran a inrerrlediarios los productos de un
gocien precios i..o*ptu más bajos a los proveedores.
t-abrican¡e. Los críticos, sin embargo, afirman que el control de los precios conduce a irr-
á. op.ro.ión, y lns gonan.ias se verí:rn impulsadas, debido a los niveles más baios de ll¡ción de ésros y:r grnlrrci:rs excesiv:rs.
publicidad.'"
Una forma en h que los productores pueden obtener un poco de conrrol, y tal vez
Todos los miembros del canal, no sólo los derallistas, deben elegir entre la asignación
brindirr alguna orien¡ación a los derallisras, es el precio de lista sugcrido. Esre precio lo
de precios alros-bajos y los PBTD. cuando un fabrican¡e otorga a los detallistas una
va-
pone el fabricanre a un nivel que les proporciona a los detallistas sus nrárgenes de urili-
rieáad de descuentos y compensaciones para abarstecer y promover sus marcas' aplica la
implican dades brutas normirles. Para ilustrar, un productor vende, dlganros a una Ierretería, cierro
estrategia de precios oiro*bu¡ot con "rratos especiales" a co-rto plazo, los cuales
producro a seis dólares la unid¿d. Recomienda un precio detallista de 9.95 dólares, que
á.du.Jon.t *oyo.., tal vez, incl¡¡so mercancía graruita' La alternativa es PBTD' en la
¡
precios bajosa sus Lrienes con consistencia. En la década le proporcionarí¿r a la rienda su nlargen de utilidades bruras norm¿l de 40Vo delt precio de
qr,e un fabricante o roáyo.i.ro fila -probó
este e.foque. Cuando PE<G perdió garticipación de
ventir. Este es sólo un precio detlllista sugerido. Los detallistas tienen el derecho de ve¡rder
ie I 990, procrer & C"áUt" ipgcC) el producto por rnenos o nraís del precio sugerido.
mercado, abandonó PBTD y volvió a la asignación de precios akos-ba1o5"-
En un experinrento . Orros fabricanres ¡ratan, incluso con mayor ahínco, de conrrolar los precios ¿l det¿lle cle
¿Qr! es mejor, la PBTD o la asignación de precios altos-bajos? sus productos. Tal esfuerzo v¿rle la pena sólo parar un producror que le vende a un núrncro re-
conrio'iado ,. .o.iuroron los efectos áe las dos estrategias de asignació' de precios en
26
lirrivamente pequeño de detallistas que en verdad desean mucho hircerse crrgo del producro.
categorías de productos, en una cadena de 86 tiendas de comestibles' PBTD incremenró
las
lige- Un fabricante hasra puede amenazar con derener el enr,ío de producros a los detallisras que
uenás, mientia, que la asignación de precios altos-baios arrojó un volume¡r de venta
cor le ponen al productr, un precio sostancif,lmente inferior a los precios dc lista sugericlits.
I
.",o.nte rrrás baio. Más sig-nificativo, sir embo.go, fue que las urilidades cayeron 187o
¿Es legal actuar enérgicamente para conrrolar los precios al cleralle? Descle aprciximir-
irBiD;p.r; ur.Éndi.ron c"asi lo rnismo con la asignación de precios altos-bajos. A pesar de d!rmente 19.30 hasta 1975, un conjunto de leyes estarales y fecleralcs en Esrados Unidos
I
.r,", p^.b"r, mttchas empresas aplican la asignación de precios bajos todos los días' En una penlitieron a los iabricarrres poner precios derallisras mínimos para s!¡s productos. L,rs
evalu,r.ión separrada, los invesrigadores concluyeron que la elección entre las dos estraregtas
detallista. ieyes estatrles vinieron a conoce¡se como /¿),¿s de cotnetcio bouest<t. Sin emb:rrgo, rrrles
depende en ,,r"yo, gradu de cr,e"s¡iones asoci¡i¡s con el surtido de mercancía del
cont¡oles de precio fueron prohibidos por la Ley Fede¡al cle Asignaciórr cle Precios ile
R..o,r..,.d"ron, pr!r, .l uro de asignación de precios altos-baios en tiendas de muebles'
res-
cadenas Bienes de Co¡rsumo de 197i. De acuerdo con esra ley, un productor ya rro puciic poner
taurantes cte coniida rápida, supermercados, tiendas departamentales tradicionales,
consideraron que pre,:ios de revert.r e inrponérselos a los ¡evendedores."
de elecrrónicos p¿ra el ionsunidor y disrribuidores de autos. En contraste,
pBTD es p..f"iibl. para riendas deparranentales muy exclnsivas, tiendas de especialidad, No obstante, la pugna por el sosteninriento del precio de revent¿r tro parece rcner fin.
E¡i lechr reciente, el punro focal ha sido el de si el proveedor puecle o no poirer \B precio
c,rdenas de ,n.joras p*ra el hogar, tiind¿s de descuento y clubes de almacén'"
tntitittto sin viol¿r¡ las leyes anrimonopolio. En lo clue resultó ser Lrn caso significarivo, el
propietario de unr es¡ación gtsolinerl Unocal 76 lcusó al proveedor de esripLrlar el precio
5is i r,l 1 i il , s,-, i : tl el'p,"3 c ;'-r i, ; i ¡;'/ ; li:;r de¡allisra máximo, limitando con ello la crpacidad del propietario de lir gasolineta cle compe-
sus
Algunos fabricanres quieren conrrol¿lr los precios con que los intermediarios revenden tir y obrener ganancias. A raíz de la aucliencia del caso, lir Suprenrr Corre de Esrados Unidos
p.Jdu.ror; a esro se ie llama sostenimiento del precio de reventa. Los fabricanres tratan dicraminó que el hecho de que el proveedor pusiera precios nráxirnos no era ¿ru¡o¡lá¡ica-
control.de
de h¿rcer esro para proreger ls imagen de la marcai Públicanienre, declaran qtre su mente ilegirl, pero que tenía que ser co¡rside¡ado sol¡re la b¿se de caso por caso. La cuestió¡r
amPrru'
los precios, y evitar los precios de descuento, ptoPorciona a los intermedlartos clave es la de si fiiar o no un precio nr¿iximo ¡ealz;r o inhibe la conrperencia.'" Es¡e falio no
miirgenes de ganancias ,u io, .onru,tiittti debería¡r contar con que se les brinde
¡ ".r,
afect¿ r la fijación de precios tttirtinros, pricrica quc sigue sierrdo automáric:rmente ilegirl.

382 Capitulo trece EsrrareS¡as de as¡tnac¡ón de precios 381

__L
 A veces se acusa a los fabricantes de violar las leyes antimonopolio corno resultado de
sus esfuerzos para controlar los precios de reventa. Por eiemplo, Nine Vest Group Inc.,
imporiante compañía de calzado para muier, fue acttsada por la Comisión Federal de Co-
mercio de emprender acciones para resrringir la competencia entre los detallistas de c¡rlza-
do, con Io que logrnría precios nás altos para sus marcas de calzado. En última instancia,
la corlpañía aceptó interrunrpir las polémicas prácticas y efectuar un pago de.34 millones
de dólares, en un arreglo para cerrar el caso y evitar acciones legales futuras'"
i;anrbIo; ri¡.üii,,/r,r:j y i:le anlici'n)aüiCn
Después de poner un precio iniciel, varias situaciones ptreden hacer que una emPresa cam-
bie su precio. Al subir los costos. por eiernplo, la administración puede decidir que subir
el pr:ecio es preferible a sostenerlo l'tener que reducir calidad o promover enérgicamente el
producto- r\ juicio de un consultor de asignación de precios; "Las.pequeñas compañí;1s son
nrár r.n,r.n,", a subir los precios que sus ltomólogas mayores".Jt'Obvian:enre, es sensato
subir los precios en forma gradtral y sin ostentación. El "arte" de subir los precios se trata
rnás a fondo en el recuadro "Usted toma la decisión".
Las reducciones tenrporales de precio se pueden utilizar para vender excedentes de inven-
rario o para introdr¡cir un nuevo producto. Asimismo, si la participación de mercado de una
comp:rñía está decli¡¿ndo a causa de una fuerte competencia, sus eiecutivos ptteden reaccio-
nar inicialmenre reduciendo el precio. De modo característico, las reducciones de precio de las
pequeñas empresas no sorl igualadas por los grandes competidores' a menos que disminuyan
efecrivantenre las ventas de estas grandes empresas. Dismintlir el precio tiene el mayor sentido
cuandO el nírmero de clienres n¡evos que es atraído conrpensa el menor margen de ganancias
po. u"ntn.ut No obstante, en el caso de muchos ntlevos productos, t'tna alternativa meior de
largo plazo a h reducción de precio es meiorar el programa de marketing total.
Cualquier compañín puede dar por supuesto que sus competidores carnbiarán stts pre-
cios, t¡rde o tempr¿lnO. En consecuencia, todar empresa debe tener pautas sobre cótno reac-
cionará. Si un competidor s7r&e un precio, una lrreve demora eri reaccionár probablemente
no será peligrosa. Sin enrbargo, si una empresa competidora rcduce el precio, normalmente
se requiere una pronta resptresta para evitar la pérdida de clientes.
De no haber colusión, las reducciones ocasionales de precio ocurren incluso en un
oligopolio con relativamente pocas empresas, porqtte no se pueden controlar las acciones
de todos los vendedores. En ocasiones, alguna empresa reducirá su precio, en especial si sus
ventas están planas. Desde el punto de vista del vendedor, la gran desventaia en la reduc-
ción de precio es que los competidores tomarán represalias, y no cesarán en stts esfuerzos.
Una guerra de precios puede empezar cuando ttna empresa baja su precio en un afán de
incrementar su volumen de venras o su participación de mercado- La batalla está empe-
ñada si orras empresas conrraatilcan reduciendo el precio de sus prodttctos competidores.
Es probable que se produzcan disminnciones adicionales de precio por parte del reductor
original o de sus competidores, hasta que una de las empresas decide que no pnede dañar
más sus utilidades. La rnayoría de las empresas querrían evitar las guerras de precios.
Parte siempre del negocio, l,rs gtterras de precios han sido cada vez más comunes'
desde comienzos de la década de I 990. Los precios baios son el arma primaria en ntrme-
rosos canrpos distintos, como los nricroprocesadores de computadora, los cigarrillos, los
viljes réreos v los cere¿rles listos para consumo. lncluso los centros de esquí compiten
i¡rtensamente por medio de precios blios, al ofrecer "pases de conrpañero" y otros des'
cuentos. l-as caden,rs de comida rápid:r ernpezaro¡r recortes de precios competitivos en
mustc.yanoo,canl 2002. En fecha nlás reciente, Yahoo! puede hal¡er i¡riciado una guerra de precios ctrando se
introdujo rl campo de lir rnúsica digital en 2005. La cuota de introducción de suscripción
.,--de|nt¡evoparticipante.lesietedólaresmensuaIeseradealrededordeIamitadde|oque
-631*¡ealcarr/rt"Ñi|,l conrp.tidores como RealNetrvorlis cobran. De acuerdo con un consultor. hs grrcrrrsde
Hp,..ioss,,e|.nser..rerccionesercesivasaamen¡zasqttenoerisrenonosontangrrndes
conlo p;lfecen"'"
Las guerras de precios pueden ser dañinas para tlna empresa, en especial para la qtrees
fi¡¡ncierimente clébil. En un arrículo se €numeiaban los daños cotno sigue: "¿La lerltad del
cliente? lvlt¡ert¿'r. ¿Las grnancias? En implosión. ¿La planeación? Muy incierta"- Al cabo de
3A4 Capiculo trece
J
¿Ya resulta imposible aumentar |os prec¡os?
Los aumentos de precios son hoy menos comunes t¡ene que recortar precios, en lLrgar
que en el decenio de 1990. En su lugar, los teatros de de elevarlos.
Broadway añaden un "donativo de renovación" de $1.25 . Es part¡cularmente difícil aumentar los
al precio de los boletos, un centro vacacional de Florida precios cuando la inflación es muy baja,
agrega una cuota diaria de 1 2 dólares para cubr¡r aspec-
tos que van desde llamadas locales hasta las tareas de
como ha ocurr¡do en este comienzo del nuevo s¡qlo.
En vez de eso, las empresas deben incrementai o
limpieza, y un proveedor de telecomunicaciones cobra a mantener las utilidades mediante reducciones de cos-
bs clientes de larga distancia 99 centavos de dólar men- tos y economías de escala
suales como una "cuota de evaluación reglamentaria"
{sea lo que sea eso, representa un ingreso adicional de
. Internet también ha tenido efectos en la asignación de
400 millones de dólares anuales para la empresa). Incluso precios, tanto de productos que'se venden en linea
Microsoft, el gigante del software, estableció un plan de como en medios más convencionales. En lo esencial,
tipo suscripción, que incluye actualizaciones automáticas es crec¡ente el número de cónsumidores que usa los
de software y que, según algunos clientes descontentos, motores de búsqueda-para comparar precios e iden-
aumentó el costo de los productos de la compañía. tifcar el precio más bajo dibponible de un producto.
¿Por qué las empresas emprenden estas medidas Los motores de búsqueda tienden a enfocarse en
disfrazadas o circulares, en lugar de simplemente aumen- los precios base, no en el precio tolal, que podría
tar los precios en general o al menos en forma selectiva? incluir cargos especiales. (Analizaremós estog fgb..gts
Cuatro factores, en particular, han reducido la flexibilidad de compras en detalle en el capítulo , 15,)' '
'
de asignación de precios por los mercadólogos:
Las decisiones relativas a la frecuencia y monto de
. Durante periodos de desaceleración económica, los incrementos de precios, sean ocultos o visibles, nor-
como el que caracterizó a Estados Unidos desde malmente se basan en diversos factores. Entre éstos, se
fines de la década de 1990, los consumidores son cuentan las probables reacciones del mercado meta y el
especiálmente sens¡bles a los precios. Por añadi. grado en que los directivos se sientan a gusto con asumir
dura, están dispuestos a dedicar tiempo adicional riesgos (como el de perder clientes por el aumento de
a la búsqueda de "buenos tratos", en los que el precios). Aunque es difícil aplicarlos en la actualidad, po-
precio es objeto del escrutinio más intenso. Bajo drían intentarse los aumentos de precios periódicos paia
tales circunstancias, las empresas mantienen sus ampliar o mantener los márgenes de utilidad.
precios base (habitualmente los gue se menc¡onan Cuando son visibles, no ocultos, ¿los aumentos de
en la publicidad o se comunican de otra manera a los precios valen el riesgo de perder clientes?
consumidores) tan bajos como sea posible.
Futrtes pete tngard,o y De{er Robeds, 'Ihe ch,na Pdc.-. Eushesswee4 6
Las empresas estadounidenses que producen bienes de dlciembre de 2004, pp. 102-105+; Emily fhornton, 'Feesl Fees! Fees! 8usf
en Estados Unidos enfrentan una fuerte competencia nessweek 29 de septiembre de 2@3, pp. 98'102+; Retlecca Buckman, "New
Microsoft Pricing L@ñs". The Wall Streel Joumal,24 óe iúnio de 2402, p. BB:
de plantas manufactureras de China. A menudo, el
BartJara HagenbáW¡r 'L@ Innat¡on Has Offcials Woried", USA Today,1A de
diferencial de costos eb de 30 a 50%, lo cual signi- mayo de 2002. p. B6i y Lis Gubernick, 'fhe L¡tlle Extras fhat Counl (up)", nie
fi ca que un.fabricante estadounidense normalmente Wall Streal Joúmal, I 2 de iulio de 20Ol, pp. Bl, 84-
largas guerras de precios, compañías en industrias tan diferentes como los come-sribles, las
co^priado."s personales y música al det¿rlle han tenido que salirse del negocio.{j
En el corto plazo, los consumidores se benefician con lirs gtterrirs de precios ¡ través de
los que más bajan, Pero a largo plazo los efectos netos en los consumidores no están clara-
mente definidos. En rilti¡¡o término, un número menor de empresas competidoras podría
tradncirse en menos opciones de productos o precios más altos pirra los consurnidores.
Resumen
Después de decidirse sobre los objetivos de la asignación de cadólogos deben establecer las estrategiirs de asignación
precios y de poner el precio base (o precio de lista), Ios mer- de precios qne se¿rn comp¿tibles con el resto de la mezcl¿
Estrategias de asignación de precios 345
 de marketing. Una decisión fundamen¡al que enfrenra la
¿drninistración es la de si entrará prürcipirlmente €n un¿r
competencia de precio o eu competencia no relaciort¿rda
cou éste. La competencia de precios establece a éstos como
l.r base prirrrrrir, quizJ únicr paril atraer y rctencr a los
clientes. Un núlnero creciente de etnpresas esrán adoprando
la asignación de precios por valor para meiorar la razón
matemática de bercficios a precio y, a su vezi arreb¿tar
clientes a los conperidores. En la comperencia ajenir al pre-
cio, los vendedores mantienen precios estables y buscan una
ventaja diferencial en otros aspectos de sus mezcl¿s de nrar-
keting. Entre los métodos comunes de la competencia ajena
al precio están l¿r olerra de productos distintivos y atrecti-
vos, lar promoción o los servicios alcliente.
Crrando una empresa latrza un nuevo producto,
riene que elegir una estrategia de asignación de precios
de descremado del me¡cado (narket-skimning pricittgl
o una de penetración; la de descremado del mercado rr¡i-
liza un precio inicial relativamente alto, la de penetración
cle mercado usa un precio bajo.
Hay que idear esrraregias también para los descuen-
ros y las compersuciones (rebajas y bonificaciones):
deducciones del precio de lis¡a. La adrninisrración puede
opt.rr entre ofrecer descuentos por cantidad, comer-
ciirles, en efectivo, y/u otros tipos de deducciones. Las
decisiones sobre los descuentos y compensaciones tienen
que apegarse a la Ley Robinson-Patman, una ley federal
est¿rdounidense que regula la discriminación del precio.
En la asignación de precios se tienen que considerar
los costos de los fletes. El productor quizá requiera que
el comprador pague rodos los costos del flete (asignación
de precios de fábrica LAB a bordo-), o puede
-libre
absorber todos los cosros del flete (asignación de precios
de entrega uniforrne). La alrernativa es que anrbas partes
co¡lrpartir¡l los costos del flete (absorción de fletes).
AAós sobr¿ Bose
Adenrás de procluc-
ros de lr¡dio de ¡les¿
dirigidos a los consu-
midores,la Corpora-
ción Bose vende otros
a¡tículos a consunti-
dores, negocios y clistintos tipos de orgluiznciones (hasta
museos e iglesias). Los otros producros cle Bose, listados
de los miís irnciguos a los urás recientes, incluyeu;
¡ El Bose Acoustic Noise Canceling Headset, parr uso
de pilotos y personirl de ¡ierra.
. Una líne¡ cle productos Lifesty,le que tienen el
propósiio cle proporcionar sonido de alt¿ calicl¡d
para sistenrus de tearro para el hogar, con precios al
detalle sugeridos de 2 999 dólares o más.
386 Capitulo trece
J
La admi¡ristrlció¡r ¡a¡nbién clebe cleciclir si v¡ rr car-
grr el misrno precio l todos los corrpradores sir¡ila¡es
de idénticas crntidades de Ltn protlucto (estrategia de un
precio) o si va a fijar precios dilerentes (estrategia de
precio fleriblc). Muchirs orgirnizaciones, en especill las
derallistas, aplicar.r por lo menos algunars de l¿rs estrare-
gias especirles sigrrienres: ali¡re¿ción de precios (seleccio,
na¡ un número limitado de precios a los cuales se vln ¿
vender productos relacionados), la asignación de precios
impares (poner los precios en cifrirs impirres
y la asignirción de precios de líder (reducir-nones-)
ternporal-
mente los precios eu Luros cua¡rtos arrtículos pirr¿ iltraer
clientes). Algunrs formas de asignrción de precios de
líder sc¡n ilegales en algunos lugares de Estados U¡ridos.
Una compcñía tiene que e legir también entre la asigna-
ción de precios bajos todos los días" que se rpoya en
precios uniformenrente bajos todos los dÍas y en pocas
reducciones de precios, si hs hay, y en Ia asignación
de precios altos-bajos, que consiste en alte¡n¿rr en¡re los
precios regulares y los "de veutit", eu los productos más
visibles que ofrece I¿r casa.
A muchos fabricantes les preocupa el sosteniniento
del precio de reventa, el cual signiiicri controlarr los pre-
cios e¡r los que los internrediarios revendeu los produc-
tos. Algunos procedimientos p¿rr¡ sostener el precio de
reventa son m¿is eficaces que otros; m;is aún, arlgunos
nrétodos pueden ser ileg;rles.
Las oportunidtrdes de me¡cado o las it¡erz¿rs com-
petidoras llegan a motivar a l:rs compatií¿rs a iniciar
crmbios de precios o. en utrrs siturciottes, a rerccionar
a los cambios de precios de or:ls empresas. Una se¡ie
de ¡educciones sucesivas de precios por parte de las
conpañías competidoras crea ulla gnerra de precios,
que puede lesionar las ganancias de todas lls empresas
p.r rrici par r tes.
. El Auditioner, un producto notirble que de alguna
for¡:r¡ sinula cómo sonará u¡l sistent¡ Bose en un
edificio antes de que se constrr¡]'l.
. El sisterna SoundDock, que proporcionr sonido
al¡a c¡lidad pirrir trúsicir alnracen¿rda en el iPod
de Apple y ios mini disposirivos iPod, y al nrisnro
tienrpo cargr una iPod.
Hay sinilitudes en lr forma etr que Bose cot¡tercia-
lizl va¡ios productos. El sistema de sonido Bose para
irtrtomóviles, presentirdo en el merc¡rdo en 1982, e¡em-
plifica el enfociLre probrrdo de lir compañía de conre¡-
cializlr producros ditigidos a los mercados de negocios'
Estc producto dé llra c¡lrdad sr'htr co¡rvertido en Lln com-
ponenre de nrarcir deseable para nruchos autonróviles
nruy exclusivos. El hecho de que los corrpradores de
aL¡ros consideren que un sistema de sonido Bose sea Ltn Esros proclucros de amplio rango ilustren l¿ forrna en
elemento "plus" en un coche nuevo da a Bose un m:ryor que la corporación Bose cunple su nrisión de fo¡talecer los
poder de asignación de precios eu sus tratos con Ios fabri- prodrrcros existenres para mejorar la vicla dc las personts.
can¡es de auto¡nóviles. Si rrna compañía puede lograr esto en l,r fornra de ur pro-
Bose también trabaia para mejorar los sistenas de ducto en verdad superior; entonces puede exigir precios
suspensión dc auros, un árca qrte Parece rntt) distJlrte que de otra forma parecerían injustamente alcos-n'
de su comperencia central en productos de audio. Sin 1- Conparado co¡l vender srrs productos a los cou-
embargo, el sistema de suspensión que Bose desarrolla sumiclores a través de tiendas de¡¿llist:rs, ¿ riene Bose
usa tecnología de "interrupto¡es de amplificación de un enfoque hacia la asignlción de precios difererres
poder" en la que la compañía fue pionera para los ¡rl¡avo- para mercarlos de negocios {por ejenplo, curnclo
ces de audio. Según una evaiuación, el resrrltado finirl de uno de sus productos se Lrs¿l en instalacio¡res edrtc¡-
esre proyecto de investigación, de una dur¡rción de rnás tivas, religiosirs o deportivas nlreyas o renor';rclls)?
de 20 años, "tiene el potencial de transforma¡ la indtrs-
rriu autontovilistica'. Hasre ehorr, Bose no hr rrrr'tdo 2. Para Bose, ¿es el precio el elernento m;is o mcrros
de vender el producro a ningún fabrica¡r¡e de autos. inrporrante de la mezcla de marketing?
rm¡nos V conc@ptos clove
a (366\ I¡dividualización del precio (374) Asignación de precios de rasa fija (.379)
dc precio (367) Descuento estacional (o de temporada) Estraregia de precio único (379)
de precios por valor (367) (175) Alineación de precios (379)
encia ajena al precio (369) Rebaja promocional (375) Asignación de precios inpares {31}1,
ión de
signaclon orecios descremados en
de precros Disaiminación de precio (375) Asignación de precios de líder {380)
,1 elmgrcado (370) Ley Roblnson-Patman (375) Líderes (380)
ignación de precios de penetración Asignación de precios LAB o FOB en Líder de pérdida (380)
del mercado (371) fábrica (libre a bo¡do) (376) Leyes de prácticas desleales (de ventas
ignáción depredadora de precios Asignrción de precios de entrega uni- desleales) (380)
Íorme 1377) Asignación de precios al¡os-bajos (381)
por volme n (372) Asignación de precios de entrega por Asignación de precios bajos rodos los
no acumulativo (372) zoralS//) días (382)
Sostenimienro del precio de ¡eventa
acumulanvo (J /1, Asignación de precios de absorción de
comerciales (fucionales) fletes (378) (382)
(373) Estrategiri de m precio (378) I'recio de lista suierido (383)
por pronto pago (373) Estrategia de precio flexible (precio Guerra de precios (384)
{'3741 variable) (378)
ntos V probl@mos
Para cada uno de los siguientes productos, ¿debe el vende- numerosas compañías han delibendo sobre la mejor
dor adoptar una es*ategia de asignación de precios de forma de lograr ventas y utilidades en todo es¡e enorlne
descremado de mercado o de penetración de mercado? mercado o en parte del mismo. Nomb¡e dos ma¡cas a las
de
Apoye su decisióq en cada caso. que pudiera serles provechoso adoptar una estrategia de
asignación de precios de desc¡emado del mercado de la UE
a) Vestidos de alta costu¡a diseñados y confeccionados y orras dos que deban usar una esrraregia de penetraciórt
por Yves St. Laurent.
de me¡cado.
b) Una pinrura para exteriores del hogar que dura lo
doble que cualquier marca competidora. 3. Distinga con cuidado enrre los descuentos por cantidad
c) Un sitio web por suscripción que le envía diariamente
cor¡eos elect¡ónicos con información acerca de hasta
acumuladvos y no acumulativos. ¿Qué tipo de descuento
por cantidad tiene la mayor justificación económica y
cinco rems de su e lección. social? ¿Por qué?
d) Una tableta que convierte un galón de agua en igual
medida de combustible para automóvil. 4. Un fabricante de apararos electrodomésticos presenta un
Al lograr la unificación económica y abatir barreras precio de lisra de 800 dólares por unidad para cierro
comerciales en la multinacional Uuión Europea (UE), modelo de refrigerador y otorga descuentos come¡ciales
Esrrategias de asignación de precios 347
 de -35,20 1'5%. ¿Cuál es el precio de venra del fabricanre)
¿Quiénes podrírn obrener es¡os diversos descuentos)
5. l-a Cr.rig Clrrrles Cornpany (CCC) Ies vende a rodos sus
clientes al nrismo precio publicado. Uno de sus gerentes
de venras se da ct¡ent¡ de que J:rrrraican Enterprises esrá
9. Sol¡re la b¡se de los temas t¡atados en esre capítulo,
ofreciendo ye¡rderle ¿ uno de los clientes de CCC, Rocky
r\lountajn Sports, a precio más bajo. CCC reduce enronces
su precio para Rocky Mount¿rin Sporrs pero mxnriene el
precio original prrr todos los demás clientes, ¿Es lrr reduc-
ción dc precio de CCC un¡ violación de ia Ley Robinson-
P¿rlnan ?
6. "Un sistema rJe precios cle punro cle proclucción es el úrnico 10' Amigos suyos estín entrando en el mr¡ndo dcl comercio
sistern¡ de precios geográfico que es justo parr los com-
prrdores". A¡ralice esto.
7.
Unir empresa del esre desea compcrir en los mercaclos del
oeste, donde está en desvenrai¡ significativa respecro de
los costos cic flete. ¿Qué altern^rivas de asignación de pre-
cios puede adoptrr para superar la dife¡encia de fletes?
ai | ,.
,vtorH@Ung @n occlon
1- Hableconelpropierarioounaltoejecutivodeunaempresa
de su conrunid¡d respecto de si la compañía subraya Ia
comperencir de prccios o la competencia ajena al precio,
.rsí como lcerc¿ de las r¡zones para seguir esre clrrso.
' Pregúntele, asimismo, si el enfoque normal adoptado por
esa empresa es semejanre o diferente del enfoc¡ne normal
utilizado por los comperidores para vender el producto
printario vendido por esaa emp¡esa.
2. Idenrifique una empresa de su comunidad que esté ven-
diendo productos en línea. Obtenga una ent¡evisra con la
persona que dirige el marketing de la compañía. Pregún-
388 Capítulo trece
ti
S. ¿En qué condiciones es probable que una compañía utilics
una estrategia de precio variable? ¿Puede nombrar las
clases'de empresas que emplean esra estrategia aparte
la ci¡cunsrancia en que se produce un trueque?
establezca un conjunro de estrateg¡as de precios para el
fabricante de un nrevo limpiador de vidrios, que se vendg
a los supermercados a tr¡vés de los intermediarios. fl
fabricante vende el limpiador a 15 dólares la caja de uná
doccna de frrscos de I 6 onzrs.
¡lpara cualquier negocio, mucho más para una aerolínea
electrónico, con la intención de vende¡ mercancía rela-
cion¡da con el colegio 1'recrrerdos por Interner. Con b¿se
en su lectura de este capítulo, si usted tuviera que dar
tes consejos sobre estrategias de asignación de precios,
¿cuáles serían esas recomendacionesJ
tele al ejecutivo cuál de las siguientes estrategias de asig.
nación de precios esrá utilizando la compañía en línca, asi
como el razonamiento para las opclones:
a) Competencia de precios o competencia ajena al precio.
ó) Asignación de precios de desctemado de mercado o
asignación de precios de penetración de mercado.
c) Descuento no acumulativo o acumulativo,
d) Estrategia de un precio o de precio flexible.
e) Asignación de precios bajos todos los días o asisn
de precios altos-ba jos.
Cómo monten@r @l curso en oir@s turbulentos
A fines de 2004, Southwest Airlines Co. anunció su trigé-
simo segundo año consecutivo con utilidades, una hazaña
estadounidense. Southwest se ha ceñido a una estrate-
gia básica de brindar servicios sin adornos y a dar tari-
fas baias en vuelos relativamente coftos. También se ha
Ktendido al adentrarse en nuevos mercados. Sus estra-
ias cuidadosamente diseñadas v bien eiecutadas han
ayudado a que Southwest mantenga su posición como la
incipal línea aérea de bajo costo en Estados Unidos y
tuarta mayor aerolínea en general.
Sin embargo, todas las Iíneas establecidas, incluyendo
Southwest, han tenido vuelos difíciles en años recien-
. Toda la industria ruvo que hacer f¡ente a la demanda
ida de viajes aéreos después de los ataques terro-
iistas del 11 de septiembre de 2001. Además, ingresaron
al mercado varios transportistas de bajo cosro, Para
mantenerse competitivas, las grandes redes de aerolíneas
(como United y Americaq) tuvieron que reducir sus tar¡-
fas y trabajar frenética y continuamente para reducir sus
stos operadvos. El entorno .competitivo tan intenso
nbién hizo presión en Southwest para mantener baias
tarifas y costos, y hasta obligó a la compañía a recon-
,rar algunas de sus estrategias centrales,
despegue
bases de Southwest Airlines se sentaron en 7966.
Herb Kelleher bosquejó sus planes de iniciar
aerólínea de tarifas baias en una servilleta de cóctel.
despegue oficia.l de Southwest ocurrió en 7971, con
aviones que volaban a igual número de ciudades de
bxas. Con el tiempo, Southwest Ai¡lines ha extendido
alas hasta 60 aeropuertos de 31 estados de la Unión
ahorá'controla casi 70To del tráfico aéreo de Estados
A fines de 2004, Southwest reporró una urilidad
a de 313 millones de dólares para e[ año. En compara-
, las otras ocho aerolíneas estadounidenses grandes
aron uná pérdida combinada de 2 300 millones de
res sólo en el cuarto trimest¡e de 2004.
Gran parte del éxito de Southwest Airlines se ha at¡i-
ido a Kelleher y a su visión de proporcionar servicio
calidad a los clientes con tarifas baias. Su visión se
materializado, ya que de manera consistente South-
califica entre las "compañías más admiradas" en
encuesta anual de la revista Forttme. Southwest es la
aerolínea que se ha ganado tal honor.
Vuelos en la estela delterror
No obstante su reputación, rodas las habilidades y la
resolución de Southwest Airlines se pusieron a prueba
con los trágicos aconrecimienros del 1 1 de septiembre de
2001. Tan pronto como se permitió la reanudación de los
vuelos, en todo el ramo Southlvest- hubo una
-incluida
caída en picada del tráfico de pasajeros. Sin embargo, a
diferencia de otras líneas importantes, Southwest Airlines
no redujo el número de sus vuelos ni despidió empleados.
De hecho, nunca ha recurrido a despidos.
EI personal de Southwest se esforzó por mantener bajos
sus costos y satisfacer a los clientes para llenar los asientos
vacíos de las aeronaves duranre los tiempos difíciles que
siguieron al ataque. Durante varias semanas después del
11 de septiembre, la ocupación de asientos de sus aviones
fue cercaná a un tercio de lo normal. La compañía lanzó
una importante campaña publicitaria el 19 de septiembre ,
presentando a empleados que se comprometían a ayudar a
Estados Unidos a volver a volar. Luego, Ia empresa se bas¿)
en su estrategia de marketing favorita, al anunciar tarifas
todavía más bajas. En noviembre, la capacidad opupada
en el ramo había disminuido 16% respecto del año previo,
mientras que la de Southwest se había incrementadoTy".
La unidad de los empleados demostrada en los anun-
cios de SouthweSt después del 11 de sepdembre qra real.
La compañía ha disfrutado una relativamente buena rela-
ción de trabaio con sus 32 000 empleados, debido en gran
párte a Kelleher, quien hizo de ellos su primera prioridad.
En 1973,lauó una iniciativa de reparto de utilidades y
se agregó un plan de compra de acciones en 1984. Kelle-
her alentaba a los empleados a divertirse en el trabajo y
agregar buen humor a sus actividedes diarias. Creía que
ma alta mo¡al de los empleados signífica baiJrotación,
que a su vez ayuda a mantener balos los costos.
Ajustarse a una nueva tripulación
en la cabina de pilotos
Kelleher se retiró como director ejecutivo (CEO, por sus
siglas en inglés) en lunio de 2001 y fue reemplazado por
Jim Parker, antiguo director legal de lo compañía. Tres
meses después, Parker tuvo que hacer frente a las reper-
cusiones de los ataques terroristas. Específicamente, los
empleados de Southwest estaban agotados por el esfuerzo
extraordinario por mantener la aerolínea volando alto
después del 1 1 de septiembre. En consecuencia, era difícil
Casos de le Darte 4 389
 rnJntener un servicio al cliente superior, las opciones
de compra de acciones de los empleados ya no valían
¡anror ya quc el ingreso neto de la compañía cayó de 511
nrillones de dólares en 2001 a 241 millones en 2002 y eso
hizo que el valor de las acciones declinar¿-
En sus prirneros días, los niveles de compensación de
Southlvesr eran más bajos que los de las aerolíneas más
grnndes. La ertpresr arraía a los tr.lba¡adores corl su cul-
tura únicar, promesa de estabilidad en el empleo y su plan
de reparro de utilidades. Conforme la compairía creció y su
fuerza de trabajo maduró, los costos laborales se incremen-
taron. Cuando algunas de las aerolíneas de red emPezaron
a fracasar y entraron en procedirnientos de quiebra, pudie-
ron negociar imporrantes concesiones de sueldos con sus
sindicaros. Para 2004, los pilotos de Southwest ganaban
170 000 dólares anuales en promedio, 30ol" más que lo
que se pagaba a los pilotos de United Airlines. Ese mismo
año, Pa¡ker buscó infructuosamente concesiones de suel-
dos del sindicato de sobrecargos. Cedió las negociaciones
a Kelleher (que seguía involucrado en la compañía) pero
el contrato resultante incluyó un incrernento de sueldos de
31%. No rnucho después, Parker renunció como CEO.
Parker fue reemplazado por Gary Kelly, el director
financiero de la compañía y arquitecto de un innovado¡
programa de cobenura de combustibles. Varios años antes,
con habilidad Kelly empezó a comprar futuros petroleros.
Conforme el costo del combusrible para iets empezó a subir,
Southwest se benefició al pagar los precios asegurados
por Kelly. Como resultado, la empresa ruvo ahorros muy
grandes, más de 450 millones de dólares sólo en2O04.
lntensificación de la competencia
Sourhwest siempre ha sido más innovadora que las aero-
línéas de red al of¡ecer tarifas bajas y conrrolar costos.
-"US Airways está suieta al costo por ASM más alto de
Pero un grupo de nuevas líneas aéreas de descuenro está
desafiando a Southrvest en ambos frentes. Además, varias
de ellas han renunciado al enfoque austero de Southwest
y ofrecen comodidades y servicios adicionales para atraer
pasaieros. Por ejemplo, desde su concepción sn 2000,
JetBlue Airrvays ha equipado sus aviones con asien¡os de
piel y televisión satelital en vivo. America riíest, una línea
de.red que ha trabajado para transformarse en transPor-
tista de descuento, tiene cabinas de primera clase y asien-
tos asignados. En la primavera de 2005, America Wesr y
US Airways unieron fuerzas mediante una fusión-
El enfoque de tarifas baias empieza a extenderse en
Ios n¡ercados internacionales. Ryanair, una empresa irlan-
desa, ofrece boleros de avión baratos para competir contra
las aerolíneas europeas estatales, de boletos caros. Michael
O'Lear¡ director de la compañía, declaró que Kelleher
era un genio. "Kelleher fue quien hizo que los vuelos
es[uvieran al alcance del bolsillo de la persona promedio",
afirmó. Sin embargo, el servicio de Ryanair hace que los
vuelos de Southwest p^rezcan de primera clase. Además
de no ofrecer comida o un programa de viajero frecuente,
390 Casos de la pane 4
tl
sus aviones lran sido desprovistos de asientos reclinables,';
corrinillas pera las ventanas y bolsas en los asientos.
Al orro lado del globo, AirAsia ha tenido tanto éxito en l
conrrolar costos, que h¿ ofrecido boietos de viaje sencillo a l
un precio tan bajo como 10 dólares. De hecho, a mediados'
de 2004 anunció un costo operativo por milla por asientoi
disponible (ASM, nuailable sedt mile) de sólo cuatro cen-;l
tavos de dólar Al mismo tiempo, el costo por ASM de Jet L
Blue era de 5.9 centavos y el de Sor.rrhrvest había crecido;
a más dc ocho cenravos. Cunto Sourhrvest en su infarrcia, l
Jer Blue opera ¡viones ntás nuevos que requieren menos
mantenimien¡o y tienen empleados más jóvenes que ganan !
sueldos más bajos y rienen menores gastos médicos' .:
Los qransportistas de red tradicionales compiten
ahora con aerolíneas de descuento en más de 70yt óé
sus rutas dentro de Estados Unidos, reduciendo rarifas en
tod¿s ellas. "Los transportistas de bajo costo ahora dictan
la asignación de precios en el negocio", admitió un ejecu-
tivo de American Airlines. Conforme los operadores con:
descuento agregan más vuelos, las grandes líneas aéreas'
de red los ünitan en un intento por aferrarse a su partici-.
oación de mercado. El efecto acumulativo de este
es un exceso de oferta de capacidad en toda la industria y,'
para deleite de los pasajeros, tarifas bajas aun cuando
precios del perróleo siguen subiendo. Las tarifas prome
"por placer" y de negocios estaban a fines de 2004, 10
8% por debajo de las del año anterior, respectivamente
Las "Seis Grandes" (American, Unired, Delta,
tinental, US Airuays y Northwest) tuvieron gue anali
más a fondo 5us propios costos. Su método de conrol
gastos más efectivo ha sido el de declararse, o amenazar
hacerlo, en quiebia y usarlo como herramienm de
ción al revisar conratos con los sindicatos laborales. Vari
han recu¡ridr¡ a recortar o elfu¡linar los planes de
industria, un poco arriba de los 11 centavos. Cont
inició enérgicas iniciativas para recortar costos, pero
logró reducir su ASM más abajo de 9.4 centavos.
Interne¡ permite a los clientes comparar preclos
cazar las mejores oportunidades en un lapso relativ
mente corto. Así, las Seis Grandes también hacen
esfuerzo por simplificar sus estructuras de tarifas.
respond.ió con un progranla llarnado SirnpliFares,
recorta precios hasta en 50% y fijó un tope de 499 dól
para su tarifa de viaje sencillo más alta. También
el nrolesto requerimiento de estanci¿ de una noche
sábado que antes era obligatoria con el fin de
las tarifas más bajas de Delt¿. Sin embargo, South
nunca cobra más de 299 dólares por un boleto de vi
sencillo sin restricciones
Dos de las principales líneas aéreas decidieron que
no puedes derrotarlos, úneteles". Por lo tantor Delta
Song Airlines en 2003 y United hizo despegar a Ted
en 2004. Ambas ofrecen tarifas que son comperidvas
las de Southwest, pero siguen la pista de JetBlue al
algunas adiciones. Song ofrece a los pasajeros la opción de ciones y pronto Southrvest empezó n operar desde ¿llí
comprar alimentos y tanto Song como Ted ofrecen uni- rar¡bién.
dades de entretenimien¡o indiviciuales duranre el vuelo. Sourhrvest exrendió sus operaciones aú¡r ¡nás al ile^
ga¡ a un acuerdo con ATA Aillines. un rransDortisti:t cor.r
Seguir extendiendo sus alas descuerrro rrraprdo en procedrmienros cle b¡rrc,rrror¡.
Pagó a AIA 40 millones de dólares por seis puertas en el
Southwest no se ha permitido verse atrapada en un
Aeropuerto lvlidway de Chicago, dando a Sourhrves¡ nna
"parrón de retención". En lugar de eso, se comprometió
presencia dominanre con 25 puerras en el aeropuerro.
a cambiar la tela de los asientos por piel y está conside-
Además, las aerolíneas llegaron a un acr¡erdo de códigos
rando la adición de entrerenimienro en el vuelo. "tata-
compartidos, lo cual significa que cada transportista puede
mos de mantener el paso respecto de las necesidades de los
clientes y ¡ambién hacer cambios competitivos", explicó
vender asientos en los vuelos de la otra. Esto da acceso a
Southwest a las operaciones de ATA en el Aeropuerto I_a
Kelly. Pero la aerolínea siempre tiene presen¡e la necesi-
Guardia de Nueva York y el Aeropuerro Nacionnl Re.Lgen
dad de controla¡ costos. Ofrece bocadillos más baratos
que la mayoría de las orras líneas, no proporciona asien-
en Washingron. La colaboración con ATA rambién per-
m.ite a Southwest agreg¿r a Hawai a su lista de des¡inos.
tos asignados; y opera un único tipo de aeronave, el
Boeing 737, para reducir los óostos de capacitación del
Así, los viajeros frecuentes de Sourhwesr pueden redimir
personal y los inventarios de las partes de repuesto. Al sus vales Rapid Rewards para un "viaje al paraíso".
hacer que sus aviones estén preparados para partir en En el pasado, Southwes¡ tuvo éxiro al manrener un
enfoque disciplinado en sus opcracrones, pero ya no es
20 o 25 minutos después de que llegaron a la puerta de
desembarco con una carga de pasajeros, Sou¡hwest man-
una aerolínea joven e incipiente. Ahora, una compairía
tiene a sus aeronaves en el aire un promedio de 1 t horas
m¡dura con aviones rnás viejos y un cuerpo de empleedrs
diarias, comparadas con las 8 de las aerolíneas grandes.
bien pagados, Southlvest debe extender sus oDe¡aciones
Southwest fue también una de las primeras líneas
con el fin de reducir sus cosros unirarios y m.n,",,.r ru
aé¡eas en usar Interner para ahorrar dinero cuando empezó
tarifas bajas. "Creemos que el factor impulsor al elegir
una aerolínea es la tarifa", declaró Keliy. Este enfoque
a vender boleros en línea en 1996.E,n2004, la rranspor-
tista generaba 60% de sus ingresos de su sirio web, por lo
ha funcionado para Sourhwest durante vari4s décadas.
que cerró t¡es de sus nueve centros de rese¡vaciones.
Sin embargo, teiriendo a muchas líneas más siguiendo
Sin embargo, Southwest está reconside¡ando aspec-
el mismo enfoque, Sourhwes¡ se verá muy presionada
pára mantener su posición como la primera ae¡olínea en
¡os de su estrategia central. En el pasado, el enfoque
té¡mínos de creci¡uienro y urilidades.
básico de la compañía giraba alrededor de vuelos corros
en rutas domésticas. No obstante, con el tiempo, la aero-
línea ha exrendido la longitud promedio de sus vuelos de
521 millas en 1994, a 753 millas en 2005. Preguntas
, Además, por tradición, Sourhwesr afendía aeropuer-
1. ¿Cuáles estrategias de asignación de precios usa
tos pequeños de fácil acceso, pero en fecha reciente se ha
Sourhwest Airlines para comperir conrm orras rero-
mudado a varios aeropuenos internacionales grandes y
líneas?
abarrotados. En mayo de 2004 empezó a dar servicio
a Filadelfia, durante largo riempo cabeza de playa de 2. ¿Cuáles tipos de costos deben controh¡ Southrvest y
US Aimays. Antes de la llegada de Southwest, US Air
otras aerolíneas para seguir siendo competitivas? ¿Se
cobraba 938 dólares por un bolero de viaje redondo sin
t¡ata de costos fijos o variables?
¡estricciones entre Filadelfia y Providence. Southwest
empezó a cobrar sólo 1,77 dílares por el mismo boleto 3. ¿Está de acuerdo con Ia posibilidad de que South-
y sólo 39 por un bolero sencillo con restricciones. US west altere algunas de sus estrategias fundanrentales,
Air se vio obligada a igualar el precio de 177 dólares y como agregar servicios de entretenirniento cn vueio,
prontose encontró en un tribunal de bancarrora. Tiempo compartir códigos con ATA y mudarse a ¿leropuertos
después abandonó Pirtsburgh como centro de opera- más grandes y abarrotados?
Casos de la pafte 4 39t

Mon[ener orecios Lon boios <omo los de Dell
i![uchos estudiantes rrniversitarios simplemente quieren
aprobar sus exámenes parcialcs. Michael Dell quería com-
petir contra IBM. Era un objetivo muy ambicioso para un
estudiante que vendía por teléfono comptrtadoras per-
sonalcs (PC) configuradas según las especificaciones del
cliente desde su cLrarto del dormitorio de la University of
Texas en Atrstin. En 1984, Dell tomó h decisión de dedi-
carse de tiernpo completo a esa actividad e incluso desertó
de la escuela, pese a que sólo tenía ahorrados mil dólares.
Apenas 12 años después, la participación de Dell
Inc., err el mercado de las PC estadounidense es mayor
que la de IBM. En 2004, Dell era la conrpañía líder,
con m¿is de 33T", por arriba de Hervlett-Packard (poco
menos de 20To\, Gateray (5%\ y el blanco original de
Dell, IBlvl (casi 5%). En marzo de 2004, Michael Dell
decidió transferir el papel de director ejecutivo al presi- también para colocar pedidos de componentes y refac-:.
dente de la empresa, pero permanece como presidente del
consejo directivo. Habiendo amasado una fortuna per-
sonál con un valor neto de 10 mil millones de dólares, es
uno de los hombres más ricos del mundo.
El ascenso de Dell Inc., a la cima ha revolucjonado
el ¡amo. En vez de enfocarse en la innovación de produc-
tor, q,,. i" estrategia acosrumbrada de las empresas de
",
computadoras, Dell creó un nuevo modelo de negocios.
A fin de mantener bajos sus precios y breves sus tiempos
de entrega, Dell adquiere directamente los componentes
de los fabricantes, los ensambla segírn las especificacio-
nes del cliente y le envía el producto terminado pocó
riempo después de recibir el pedidó.
En lugar de vender a través de establecimientos deta-
llistas, Dell Inc. se basa en un enfoque de ventas directo y rencia constituye una enorme ventaja financiera
catálogos. Además, el Iíder de la industria se ha adaptado
a Internet como ninguna otra compañía. Para el 2000,
Dell vcndía diariamente en la red equipo de cómputo con , , cobra mucho antes de pagar a sus proveedores. En ot
valor de más de 50 millones de dólares.
Una vez que se volvió dominante en el mercado de
las PC, Dell eligió una táctica de.asignación'de precios
(reducirlos) que es contrariá a lo que normalmente se espe-
raría en una industria madura. Más aún, Ia atención de la
compnñía gigante ahora se ha extendido a otros productos,
donde intenta repetir el éxito que ha tenido con las PC.
Inicio de una nueva compañía
de computadoras
La adopción de un modelo de venta directa permitió que
Dell Inc. eliminara intermediarios. mantuviera baios sus
precios y entregara los productos más rápidamente que
sus competidores. En 1988, la compañía tuvo ingresos
anuales de 159 millones de dólares e inició la venta
392 Casos de la pane 4
ll
pública de sus acciones. En I 993, Dell había captado 4'l'
del mercado de PC en Estados Unidos y era uno de los
cinco fabricantes principales de PC en el mundo.
Deil, una de las primeras compañías que vendió
productos por Internet, inició su sitio lvwwdell.com
en 1996. Entretanto, continuó su expansión a otros
mercados, como China y Centroamérica, además de
lanzar nuevos productos, como Ias estaciones de trabajo
y servidores de red. La compañía, que se convirtió en la
principal vendedora de PC en 2001, ahora tiene ingresos
superiores a 49 000 millones de dólares.
El advenimiento de Internet facilitó la estrategia de
venta directa de Dell, al brindarle un nuevo medio para
llegar a sus clientes y proveedores. La compañía usa la
red no sólo para promover y vender sus productos, sinoi
ciones con numerosos proveedores, en ocasiones, cada
hora. El uso de Internet para el abastecimiento ayuda
a que Dell tenga inventários baios y entregue PC según
Ias especificaciones del cliente y software precargado en
apenás tres días. Puesto que las computadoras se fabri-
can sobre pedido, los clientes reciben Io que necesitan y
la compañía no sufre por existencias de compútadoras
no deseadas, que se fabricaron según pronósticos dé
venta imprecisos. En contraste, HP sólo construye 207o
de sus computadoras sobre pedido.
Los niveles de inventario de Dell Inc. son muy baj
comparados con el resto del ramo. La compañía
existencias para apenás cuatro días de operaciones;
contraste, HP tiene un inventario de 28 días. Esta di
Dell. Además, ya que puede entregar tan rápida
los productos terminados a sus clientes, Dell usua
palabras, la compañía genera dinero como resul
su ciclo positivo de efectivo, inclusive si no obtiene uti
dad en la venta de sús prbducros. , :: :'.
?eio Dell Inc., sí gana dinero con sus ventas de
En palabras de un directivo de Dell; "Michael se
incesantemente en transferir los materiales de baio c
de los proveedores, a través de la cadena de abasto,
nuestros clientes". Un pequeño ejemplo ál respecto
cuando Michael Dell se dio cuenta de que un
habia llevado galletas a una junta y le dijo: "Llévese
de regreso y reduzca el precio del siguiente embarque dg
materiales que nos entregue". Al mantenerse en e
cho contacto con los proveedores, Dell también
pasar los ahorros'.r costos a los clientes en tan sólo
día, algo que sus competidores no pueden igualar
que HP ajuste sus pretios, debe notificar a todos
distribuidores, quienes colocan anuncios en periódicos y ras de escritorio y las portátiles, vendiendo la gran mayoría
circulares, proceso que puede llevar semánas. de sus operaciones a Lenovo, un:r empresa china.
En 2005, Dell Inc..vendía un tercio de todas las PC,
Suprimír a la competencia portátiles y servidores en Estados Unidos y una sexta parte
En un intento por aumentar slr participación de mercado,
de las vendidas en todo el planeta. En la conrpilación de lir
revista Fortune d,e las "compañías más admiradas" de ese
Dell decidió aprovechar su ventaja en costos y desafió a los
año, Dell era #1 en Estados Unidos y #3 a nivel mr¡ndial.
competidores con una guerra de precios a finales del 2000.
El líder del mercado redujo sus precios hasta en 207o, for-
zando con eilo a que sus competidores entraran al juego o Un pellizco al margen de utilidad
perdieran ventas. Varios competidores trataron de igualar
Aun cuando Dell Inc. salió mejor librada que sus compe-
los precios de Dell, sólo para cambiar de táctica al cabo de
tidores durante la guerra de precios por Ia partícipación
unos meses. Muchos se vieron forzados a despedir emplea-
de mercado, la rentabilidad del líder se vio afectada. El
dos. A fines de 2007, se había erosionado la participa-
margen de utilidad se redujo a menos de 6Y" de las ventas
ción de mercado de Compaq, HP y Gaterva¡ mien¡ras
en el caso de Dell y los competidores que trataron de igua-
que la de Dell se había incrementado en casi un tercio.
lar sus precios experimentaron disminuciones más gran-
Antes de la guerra de precios, Compaq era líder del
des. Pero en iulio de 2004, sin hacer ruido, Dell empezó a
mercado y había reducido considerablemente sus pre-
subir los precios de sus PC. Una comparación de piecios
cios, así como su inventario, además de aumentar sus
realizad,a en octubre de 2004 reveló que respecto de HP,
actividades de venta directa. Sin embargo, al no poder
f os precios de Dell eran de 5 a 37"/" más altos en PC com-
mantener el paso de Dell, Compaq fue adquirida por llP
parables en el segmento del consumidor del mercado.
en septiembre de 2001. "Estamos en una ronda de con-
Elevar los precios es una medida desacostumbrada prra
solidación y sólo los más aptos sobrevivirán", comentó
un producto que parece estar en la etapa de madurez de
un directivo de HP.
su ciclo de vida; la mayoría de Ias compañías eligen redu;
Después de recuperar su rentabilidad en 2001, al
cir los precios para incrementar las ventas una vez que
enfocarse en productos de margen más alto, Gateway
sus productos llegan a esa erapa. Aun cu¿ndo esta táctica
decidió buscar enérgicamente la participación de mer-
reduio la demanda de las PC de Dell, los ingresos de la
cado que había perdido en el sector de las PC. Así pues,
compañía crecier on 20"/o.
a comienzos de 2002 anunció ot¡a ronda de disminución
Las innovaciones de productos significativas serí,rn
de los precios de su ma¡ca de PC. La empresa vendió más
una forma de estimular las ventas en una línea de oro-
unidades, pero, a causa de los precios más bajos, generó
ductos que envejecen. Los gastos de HP en investigación
menos ingresos y, a su vez, tuvo pérdidas más grandes.
y desarrollo (R&D) ascienden a 6"/" de los ingresos tota-
En 2005, sus acciones apenas valían cuatro dólares cada
les; por tradición, Dell sólo gasta un poco más de 1olo
una, una exigua fracción de su precio de venta de 80
de sus ingresos en R6¿D. Ejecurivos de la competencia
dólares en 2000.
sostienen que esta cifra refleja el hecho de que. a Dell le
HP e IBM declararon que la guerra de precios era
importa poco la innovación y en su lugar depende de
"irracional" y optaron por ceder participación de mer-
otras compañías para que hagan importantes avances
cado, en vez de reducir los precios y dañar su renta-
en los productos. Microsoft e Intel, los dos proveedores
bilidad. Sin embargo, HP cambió de opinión cuando
clave de Dell en componentes de PC, siguen aportando
bajó los precios dos años después en un iirtento'por
fuertes sumas en R UD (21,"/" de sus ingresos para Micro-
volver a ganar participación de mercado. "Creemos que.
soft) y Dell se beneficia de sus inversiones. Michael Dell
el negocio de las PC es estratégico (esencial)", declaró el
toma la cuestión con la caracterización de que Dell no es
entonces director ejecutivo de.HP. E¡ otras palabras, HP
"
uir iinoVádor diciendd:-:lvéairios. inirovaiión : P¡ó¿ei;o
estaba dispuesta a conceder utilidades en lai PC con el
de negocios, cadena de aprovisionamíento, cambio en
fin de vender equipo periférico, como impresoras. Sus
una industria, muy diferente valor al cliente, cambiar
márgenes de utilidades en PC andaban al¡ededor de 1 %,
todo el ciclo en el que la tecnología es llevada al mercado,
comparado con un notable 8% de las de Dell.
bueno, es posible que haya allí algunas innovaciones".
Kevin Rollins, el sucesor de Michael Dell como direc-
tor ejecutivo, se quejó de que las tácticas de HP ibm a
resultar en "u¡ crecimiento no redituable en un esfuerzo
Teclear oportunidades de nuevos
insostenible por proteger negocios tangencialmenrc relacio-
productos
nados". Los precios de toda la indust¡ia de las PC cayeron
97o en los primeros nueve meses de 2003, el doble que el de Conforme el negocio de las PC seguía madurando, Dell
un año antes. Por un tiempo, HP vendió más PC que Dell Inc. avanzó a otras líneas de productos para promover
a fines de 2003, pero rápido volvió a ceder la ventaia de el crecimiento. En 2003 estableció la meta ambiciosa
nuevo en 2004. E IBM salió del negocio de las computado- de alcanzar 60 000 millones de dólares en ingresos para
Cros de la oane 4 393
 2006, el doble de sus ventas en 2001. Ese nrismo año
elininó el térnrino Computer de su razón social.
Dell ha esrado arrancando en segunda en su ingreso
a ruevas líneas de pr'oductos al colocar su marca en los
prodr¡ctos de otras contpañías. Por ejemplo, se asoció
con EMC para ofrecer unidades de almacenamienro.
Después de un tienpo, Dell empezó a fabricar por su
cuenta varios de los servidores de bajo extrerno y redujo
los costos de producción en 257".
Dell Inc. es muy cuidadosa en la selección de nueyos
productos. Por ejemplo, cuando evaluó inicialmente el
n¡ercado emergente de computadoras manuales (antes
llamadas asistentes digitales personales, o PDA), decidió
evit¿¡r esos productos por dos razones. La compañía
juzgó que el mercado potencial era insuficiente, además
de que no había estándares indusrriales claramente
definidos. Sin embargo, a fines de 2002 la enrpresa cam-
bió de parecer y anunció su entrada en esa categoría de
productos. En seis meses, la participación de Dell en el
mercado de Estados Unidos era de casi 40"/".
HP enfrentó un asalto cuando Dell ingresó al negocio
de impresoras de 50 000 millones de dólares. La parrici-
pación de HP en este mercado era de un dominanre 60olo
en 2003 y ganaba 70%o de su utilidad operativa de la
venta de impresoras. Si Dell tiene éxito en esta área, repre-
seltaría un golpe severo para HP. Al vender impresoras,
una compañía asegura ingresos futuros de la venra de
cartuchos de ¡inta de alto rnargen, comparable con vender
rastrillos y navajas de afeirar. Dell empezó al asociarse con
Lexmark International Inc., pero luego empezó a comer-
cializar seis de sus propios modelos en 2003. Para fines de
2004, la participación de me¡cado de HP había caído a un
poco más de 45% y Dell tenía aproximadamente 15o¿.
Según Michael Dell: "nuestra.meta el año pasado
era vender ci¡rco millones ddimpresoras y lo logramos.
Eso me sugiere que en cinco o diez años, éste va a ser un
negocio muy importante para nosotros en términos de
ingresos y utilidades". También indicó que las impreso-
Facukad de Contodutía y frdmln¡strcción, UNñM, Méx¡co q Un¡verstdod La Solle fr. C.
Aunque [a teoría en marketing proporciona una gama
completa de herramientas, crirerios y concepros en la fija-
ción de precios a productos, en la práctica es una decisión
compleja. Un aspecto a considerar en la decisión de fijación
del precio se centra en la estimación respecto a qué sucede-
ría con el producto y la marca si el precio asignado no es
el adecuado ya sea por debajo del valor de intercambio
794 Casos de la pane 4
ras láser de colo¡ de Dell tenían un precio de la mitad que
las de HP. En ese nonrento, HP vendía sus impresoras
de inyección de tinta por alrededor de 90 dólares cada
una, comparados con los 70 de Dell. De nuevo, Dell
venderá sus impresoras directamente, vía su sirio rveb
y catálogos. También ha determinado cómo simplificar
el proceso de adquirir cartuchos de repuesto. Cuando
una impresora Dell empieza a agotar su tintá, alert¿ al
usuario, que sólo tiene que hacer clic para ordenar uno
nuevo, que le es enviado directamente.
Dell Inc. ahora ingresa en mercádo de los produc-
tos electrónicos para el consumidor con televisores de
pantalla plana, categoría de productos que Rollins cata-
loga como una "tecnología en transición con una nueva
fuenre de utilidades". Cada ingreso exi[oso acerca más a
Dell a su mera de ingresos de 60 000 millones de dólares
en 2006. De hecho, Dell decidió que fue demasiado con-
servador al establecer ese objetivo, y en fecha reciente lo
elevó a 80 000 millones, cifra impresionante para una
compañÍa conocida por sus precios bajos. De hecho tan
ambiciosa como Dell.
Preguntas
1. a) ¿Qué objetivo de precios persigue Dell Inc.?
ó) ¿Qué tipo de impacto a largo plazo tendrá la po-
lítica de precios de Dell sobre la indusrria de la
computación?
2. ¿En qué forma los precios de Dell son influidos por
otros elemenfos en su mezcla de marketing?
3. Al entrar en me¡cados nuevos, ¿qué tipo de estrate-
gia de asignación de precios emplea Dell?
€loborodo por: Do(lor Boúl Mejío €stoñol
Cansultu y profesor de posgrodo
que el mercado esté dispuesto a pa1at y, por otro lado,
cuál sería el impacro si el precio fuese superior a lo que el
mercado estaría dispuesto a pagar. Un error en la fijación
del precio baio con respecro a la percepción del compra-
dor podría provocar¡la decisión de retirar remporalmente
la ¡narca del mercado, revitalizar el precio, ajustar la pre-
senración o imagen del productos y volver a diseñar e
implantar rrna estrategia de lanzamiento, lo qne llevaría a
costos de lanzamienro rnás alros de lo planeado y probe-
blemente no s€ forc¿rlezca la imergel de marca,
Veamos el ejemplo de un biberón: si la empresa pro-
ductora y comercializadora decidiera lanzarlo al precio
rnás baio del mercado pretendiendo posicionarse y ganar
mayor participación de mercado con base en el precio,
¿qué sr.rcedería?
Una posibilidad sería que el mercado no Io acepre
debido a que el comprador no le concede arribr¡tos de
calidad, por lo que ral vez prefiera adquirir orras opcio-
nes de precio alro. Una hipótesis de un estudio de son-
deo de opinión de mercado podría indicar que ninguna
mamá estaría dispr,resta a arriesgar la salud de su bebé
al utilizar un vehículo de alinientación de bajo precio,
ya que estaría en duda la calidad de los mareriales y la
del producto final, lo cual pondría en riesgo la salud y
bienes¡ar del bebé. Así, esta mamá asociaría precio alto
con calidcd, confiabilided y seguridad, por lo que esrrrir
dispuesra á pagar por eso, el bebé no es el decisor. Po¡
tanto, la empresa fabricante debe considerar este aspecto
en su decisión de precio. Si el precio se asigna alto en
relación con la percepción del consumidor, la decisión
de markering que se tome sería la de implantar una pro-
moción basada en descuenros y una carnpaña de publi-
cidad enfocada a subrayar facrores diferenciales contr¿r
la competencia. El impacto de markering sería nenos
costoso. Un ejemplo podría ser el de los cosméricos, en
el que el comprador y consumidor estarían dispuestos
a pagar conforme a su percepción psicológica de la
necesidad que sarisface y, además, quien compre sería al
mismo tiempo decisor y consumidor. En este caso, si las
ventas se verían afectadas como efecto de una €srrategia
de la competencia, se podría implanrar una estraregia de
promoción basada en el precio que el mercado aceptaría
rápidamente y, por ende, impacraría la demanda.
Cuando los productos no satisfacen necesidades
personales, sociales o de estatus como podrían ser los
artículos de limpieza, las bolsas para la basura domés-
tica, algunos a.rtículos no .indispensables (contntodities)
(golosinas prra una rennión, servilleras para une fiesrr,
etc.), constituyen productos que no inciden directamenfe
er el uso personal ni en la posición social, entonces la
pregunta es: ¿por qué pagar más? un ejemplo se cenrra
en la penetración que han tenido las bolsas de basura de
uso doméstico, probablemente una caja con 25 bolsas
con ciertos at¡ibutos de manejo tenga un valor de entre
8 y 10 dólares, pero por un kilo de estas mismas bolsqs
sin marca en las tiendas especializadas en plásticos (que
podría equivaler a 50 bolsas), pagaría Ia mitad del pre-
cio. El mercado preferiría en su mayoría los productos
sin marca.
Hasta este momento se han considerado productos,
iqué sucede con la decisión de fijar precios a los servi-
cios? ¿Cómo asignar un precio a a) La entrega a domici-
lio de rrn¿ pizza, b) La ent¡ega de productos adquiridos
en un nedio electrónico, c) Asesoría profesional, enrre
orros? ñ{ás aún, ¿cónro asignar el valor de l¿r narca a un
producto o servicio?
Para todo ello es ilrporrante consider¿r¡ que el pre-
cio es un v¿rlor de intercambio, por tanto, es neces¿rio
idenrificar los arributos rallgibles e inrangibles a los que
el compraclor asigna valor y está dispuesto a paglrr por
e Ilos.
En los me¡cados de consumo iinal ser¡í conveniente
tonrár en cuenta el segmenro meta y la etapa del ciclo de
vida en la que se encuentra el satisfac¡or. En un porta-
folio de productos o servicios, la empresir podría conrar
con líneas de producto enfocadas en los tres segrnentos
de mercado principales: alro, medio y popular, con la
idea de generar utilidades en el primer nivel en l¡ase a
precio y en el tercero, por volumen.
Para los mercados organizacionales, la fijación de
precios tendría que arender a especificaciones, calidad,
nivel de servicio, garanrías, volumen y esfuerzo de m;rr-
keting. Por ejemplo, para vender soldadura para apli-
cación exterior en barcos, será necesario realizar una
promoción de ventas basada en pruebas de mercaclo
y capacitación y ello represenra un cosro ya que es un
mercado altamenre comprrido.
En todos los casos, el frctor pretio consrirrryc urr
atributo del producto, por lo ranto, rambién es un facto¡
de negociación en la venra.
Preguntas:
L. De manera similar al análisis en la asignación de
precios a r.rn biberón, ¿qué otros productos caeríall
e n la misma situación?
2- ¿Cuál es el cosro adicional o frcror de cosró adicio-
nal al costo rotal y gasto total administrativo y a la
utilidad que se debe considerar como valor de con-
fiabilidad que el mercado es¡aría dispuesro a patar
al adquirir un producro?
3. ¿Qué facrores como satisfactores evalúa un con-
sumidor de cosméticos para tona¡ su decisión de
compra? ¿Cómo se debería valorar cada facror?
¡1. En el mercado larinoamericano han surgido marcas
de productos de cola que compiren front¡rlmente con
Coca-Cola y Pepsi-Cola, y están enfrentándolas corr
precios bajos, ¿a qué consideraciones competirivas
atribuiría usted esta tendencia?
5. ¿Cómo calcular el valor diferencial de la m¿rca Nike
en artículos deportivos con respecto a sus oponentes,
que el mercado objerivo estaría dispuesro a pagar?
6. ¿Qué valores de intercambio analiza¡ía el consumi-
dor al desear comprar una marca de reloj Citizen u
Casos de la pane 4 395
 Omega, un mcdicamento de patente o uno genérico,
run regalo a una persona especial o de compromiso?
7. ¿Qué mótoclo sugiereseguir para
¿Cómo cargar ese valor de ma¡ca al producto o al
servicio
?
8. ¿Qué método sugiere para asignar un precio a ser,
vicios profesionales como por ejemplo cotizar la
realización de un estudio de mercado por parte de
un despacho de oursourcing en marketing?
FIoy en día es común aceptar la idea de que las marcas
son el activo más valioso de una empresa: es muy posible,
si se piensa que la marca Coca-Cola, por eiemplo, dado
su posicionamiento global, valga más que la suma rotal
de los activos de esa empresa- Por tanto, si consideramos
lo anterior, ¿es posible que una nueva empresa entre a
cornpetir exitosamente con marcaS establecidas, propie-
dad de las grandes corporaciones multinacionales?
Big Cola'
Ajegroup, grupo empresarial fundado por
Añaños, en Perú, desarrolló un relresco de cola que se ha
vuelto rival de Coca-Cola en varios países de Latinoamé-
rica, y tiene planes para abrir plantas productoras de Big
Cola en Guatemala y en Nicaragua, señala su director
corpo¡ativo de Comunicación e Imagen, Alfredo Pare-
des. Las fábricas se ubica¡án en Amarirlán (Guaremala)
500 empleos-, y en Managua (Nicaragua)
-generando
<reando
450 puestos de trabaio-. Big Cola lleva un
poco más de un año y ya cuenta con 1 0% del mercado en
ambos.países. Lo mismo fasa en Cosia Ricar'donde tiene
una planta que abastece, en párte y iunro con México, a
los países de la región.
El objetivo es captar en poco tíempo el mercado cen-
troamericano, que implica llegar a Honduras, Panamá,
El Salvador y Belice, y alca nzar en rr e 1 5 y 20o/" del nego-
cio de los refrescos, dependiendo de cada país.
Después de inicia¡ su expansión de Perú a Ecuador
y Venezuela, México fue la punta de lanza de Mesoamé-
rica para el grupo y según analistas consultados por EFE,
Aiegroup ya tiene 5% del mercado, dominado actual-
L*iiI*, *.."r,r¡¿.
8 605 0 1 e/noticii s. htm
3 96 Casos de la Dane 4
9. ¿Qué consideraciones sobre la decisión de asigna-
ción de precios tendrán que tomarse en cuenta según
la etapa del ciclo de vida del produco?
valorarunr marca?
10. ¿Cómo se debe considerar en la fijación de precios
en los productos que están tasados a precios inter-
nácionales como el petróleo, café, cemento, granos
alimenticios, resinas, etcétera ?
€loborodo por Juon Corlos Morol¿s Morcucci, M.B.ñ.,
(on lo coloboroción de fllejondro Por¿dones,
€sther Schurortzmon V Morelos Bóez ñguiloi
UniwE¡dod lber@mar¡cono, Compus úudod de Méxlco.
mente por Coca-Cola y Pepsi, que iuntas concentran
87o/". Esperan capturár 70o/" de pantcipación en 2009,
en lvléxico, donde actualmenre genera casi Ia mitad de
los ingresos del grupo.
El secreto del éxito de Big Cola en México fue adap-
tarse al gusto del producto de la competencia ¡ sobre
rodo, sus precios bajos, entre 40 y 45"A pór debajo de sus
competidores. Otro aspecto fundamental fue adecua
a las necesidádes de los consumidores con la creación de
tamaños de 2.2 y 3.3litros, para familias de entre 3 y 4
miembros y de enrre 5 y 6, respectivamente. El mercado
la familia
meta de Big Cola son los jóvenes y las amas de casa
sectores de bajos ingresos, para los cuales ahor¡a¡
importantísimo.
En México, el grupo peruano cuenta con dos fábri-
cas: la primera se instaló en Puebla, con siete líneas de
producción; y oüa en Monterre¡ con dos líneas, con lo
cual tiene cubierto básicamente el centro v el norte del
país. Tiene en sus planes abrir otra en Guadalajara,
el tema todavía está en espera, rezagado por el desa{ío
centroamericano , . ' :l ,, ;' ' .,i ,,,
La historia de este imperio péruátió comenzó én
1988 en Ayacucho, Perú, en el altiplano dominado por
el terrorismo de Sendero Luminoso, que no permitían la:
distribución de los camiones de las compañías mulrina-
cionales en las zonas aleiadas de ese país sudamericano.
La fabricación era completamente artesanal, y en ellá
participaba toda la familia, embotellando en enva
usados de teruéza. Hoy día poseen 14 plantas en Perú;
México, Venezuela, Ecuador y Costa Rica, dando empleo
a más de 7 500 personas.
Aunque a la compañía no le gusta hablar de ganan-
cias ni ventas en dólares, destaca que en el año 2004 ven:
dieron 1 700 millones de lirros de Big Cola, cuyo cosro
de producción varía entre L8 y 19 centavos de dólar por
litro, mientras que el precio de mercado asciende a 3.30
pesos (0.31 dólares)'pcir litro. En 2005 éspérabah llegar
a 2 000 millones de Iitros, qué signifitaría un c¡ecimiento
de entre 10 a 12o/o.
En IVIéxico, la compañía Ajemex utiliza mayoristas y
transportistas independientes para distribuir sus produc-
tos á diferencia de su mayor rival: Femsa cuenta con una
red de distribución bien estructurada, firme.,. y costosa.
Además de vender en supermercados, tiendas de conve-
niencia, clubes de precios y tiendas pequeñas, ha creado
canales alternativos de distribución como hogares que
venden sus productos. Para su publicidad hace uso de
comerciales en televisión, parrocinio de eventos y pro-
gramas como "Big Brother", anuncios espectaculares y
afiches. El éxito de la familia Añaños se ha documentado
en medios internacionales como The Economist v The
'llall Street onrnal.2
J
México es el mayor bebedor de refrescos de cola del
mundo, con 112 litros por persona al año.l
Un caso que ha hecho historia legal en la República
Mexicana fue la demanda interpuesta por la pequeña
comerciante Raquel Chávez y Aiemex, quienes adujeron
que 15 distribuidores de Coca-Cola incurrieron en prác-
ticas monopólicas en la distribución y comercialización
de bebidas, ál tratar de forzer a los comerciantes a no
vender Big Cola con la amenaza de perder la distribución
de los productos de Coca-Cola. La.corte adjudicó una
multa de 157 millones de pesos, la cual fue ratificada por
la Comisión Federal de Competencia, que indicó que su
misión es proteger al consumidor, sin importar el tamaño
dé las empresas.a
Buen producto, con borellas de pet, etiquetas de
.mangar color rojo con blanco (semejante al de su prin-
:cipal rival), vohimenes por botella que han obligado al
igigante refresquero a replantear sus presentaciones, pre-
cio muy por debaio de su competencia y una distribución
r poco ortodoxa y de bajo costo, perecen ser una mezcla
de mercadotecnia funcional para Big Cola.
, Prueba a ciegas
Se realizaron siete sesionesde prueba a ciegas a siete
;'pos,"que sumán un toÍal dé 130 personas entré él'verarici
gru-
de 2004 y el verano de 2006. Durante cada una de las
pruebas a ciegas, los alumnos salen del salón y entran
uno por uno. Se les pregunra cuál es srr refresco de cola
favorito; posteriormente a cada alumno se le ofrecen tres
vasos de plástico completamente idénticos que contienen
rColín
Flores, Carbs Gabriel; "Caso: Big Cola", Ccso acarlómico no publicado,
Univcrsid¡d Ibcrc¡m<ricana, Campus Ciudad dc ñl¿xjco, Abril 2005.
r propiedad del Estado, que las adquirió en épocas en que
Medcl, Móricá, "tl¿rico, ct nayor bebcdor dc rcfrcscos dc Cola', EFE"
sulr¡do en: rm.prodigy.msn-com/Dinero/Ncgmioy'elccurivc,/
'Posada, Ivfiriam,'Ratifican multa a disribuido¡cs dc Cm-Cola", consulrado
cn: ww. jornada.unam.dxl2005/1 l/2Jl016n I 6o.phplprnners
muestras frías de los productos Big Cola, Coca-Cola y
Pepsi-Cola, sin que los individuos de la muestra conoz-
can el orden de los refrescos que están.,probándo. Los
individuos saben qtie se está evaluando esas tres marcas
específicamente.
En la siguiente pregunta, se pide a los alumnos que
prueben el p(oducto e identifiquen cuál es cada una de
las marcas. En la tercera pregunta, se pide al alumno que
indique cuál de las tres muesrras les gusta más.
Los resultados de la prueba
Marca favorita: Noventa y ocho por ciento de los alum-
nos indica que su refresco favorito es Coca-Cola, mien-
tras que sólo 2"/o alirma que su refresco de cola favorito
es Pepsi-Cola, pero todos conocen la marca Big Cola. Es
importante hacer noter que el mercado meta que cubre la
Universidad Iberoamericana es de nivel socioeconóm;co
medio-alto y alto.
Identificación de la marca: al probar el producto
sólo 42"/o reconoce que es Coca-Cola, 54Y. reconoce
la Pepsi-Cola y 29"/o reconoce la Big Cola. Esto hace
evidente que el producto de Big Cola se parece mucho
a Coca-Cola, y que Pepsi tiene elementos diferenciales
en sú sabor.
Producto más gustado: el dato más curioso es que
más de 50% dijo preferir la muestra de Big Cola, a pesar
que ninguno la mencionó como su marca favo¡ita,
Un dato interesante es que en los siete grupos se
han hecho 12 pruebas en las que a los alumnos se les
dio a probar Big Cola en los tres vasos, mientras ellos
creían que estaban probando los tres refrescos. En todos
los casos, los alumnos han afirmado, sin dudar. que la
muestrá que más .les gustaba ere la que ireían que era
Coca-Cola, cuando todas-las muest¡as'eranSig Cola, r ._,:
Io que atestigua el excelente posicionamiento que tiene
esta marca y la "magia" de la mercadnjecnia en lograr la
diferenciación, usando elementos que no son necesaria-
mente parte intrínseca del producto. Generalmente, han
"
mostrado más duda en identificar la muest¡a que ellos
creían ser Pepsi-Cola, Io qub'hace evidente que Pepii ie
diferencia por elementos de sabor.
:
,::i,.f..:
...:.::j,.-,:,-. . " . :
:
Las nuevas líneas aéreas
mexicanas de bajo: Volaris
e lnterjet
Por muchos años, la industria aérea comercial mexicana
ha estado dominada por Mexicana de Aviación y Aero-
méxico, quienes hasta hace poco ostentaban más de 80olo
del mercado. Ambas líneas eran hasta finales de 2005
on-
operaban con grandes presiones económicas e incluso
pérdidas, Ambas empresas operan flotas de varias dece-
nas de iets, tienen estructúras inmensas de empleados con
Casos de la parte 4 ?9,
 sindicatos feroces de pilotos, sobrecargos, etc., y ofrecen
servicio a bordo-
. En años recientes, han unificado sus flotas para
baiai toitos de op'eración: Mexicana con aviones de Ai¡-
bus principalmente y Aeroméxico con los de Boeing, con
la idea de reducir costos de inventarios.de refacciones/
repuestos y de entrenamiento de personal al estandarizar
el equipo.
Operando casi como un monopolio, ambas líneas
aéreas se dieron el lujo por áños, de establecer sus pre-
cios ext¡emadamente altos: era frecuente enconrrar bole-
ros de vuelos nacionales relativamente cortos a des¡inos
como Acapulco o Pue¡to Vallarta a precios más elevados
que a destinos internacionalcs como Miami o Houston
donde tenían q.ug ¿,gtnpgtir inlensamente con las líneas
aéreas nternaclonales. : United que sigue operando con malos resultados.. :
. 'En2005, Mexilüa ilow-cost-carrier?: Click,
cr-éó su
y a finales de ese mismo aio fue vendida al Grupo Posa-
das, una cotporación mexicana especializada en hoteles-
l¿$ ofertas préséritadas para adquirii.'Aeioméxico no
, bién 4 gu qquipaié pira s.ubii!üectdmente del.autobús
: al avión. lnterjet, por pu pártqt tigne-acuerdos con ua
'línea de autobuses r'ecosen areas
oue en
Dasaleros :rres
esrratégicái de la me;r. ópólis;br-rq .átgo pór el seruicio
cob¡ado ál pasaieio...
''' ,''Á
já¡idirecramen¡e
un a¡ci 'dé háBei. ini¿iádo: ei;eráciod¿s.
'lori.:óoit-carriérs' repóiian uira taiá de ocupación pro-
nredia cercam a 807o. la cual es nuy exitosa Díua están-
daies üternacion.lgr. Alg*o, testigos cómentan sobre
los vuelos repletos qué cubren.las todavía limitadas rutás
y los anuncios esDectacúlares anunciarido la apemrra de
nuevasrutas. Y.este dato egtá apolado po¡el heiho de que
solarirente Jnterjet_tiene ordenadas 16 unidades Ai¡bus
' A319 adicionalei.' I
.'Mienúas tanio, Click, de Mexicana, trata de mani.
tener pieciós más altos basados,in la fohaleza de sr,r
,1 4 r,- :.r: rr'- "'
'lt: ,::,"':'::'tli
ti
marca, por lo que hace publicidad subrayando la di
tad de llegar al aeropuerto de Toluca y la .inexperienc
dc las nucv¡s líneas aéreas, llamándolas: "Aprcndeir"
Aerolitoral, ia filiai regional de Aeroméxico, ya
vuelos desde el aeroouerlo de Toluca.
Cuando estaba por iniciar sus operaciones, Cl
ofreció que sus vuelos cosfarían 307" menos que los
los de Mex.icana; en la práctica esro no ha sucedjdo
un vuelo redondo a La Habana, Cuba, desde Ia Ci
de México cuesta MX$4 6J1.16 con Click v $4 865.5
con Mexicana, o sea solamente 4.417" por debajo
los precios de su compañía matriz. Algunas líneas
gigantes estadounidenses han intentado con poco o ni
gún éxito abrir ma subsidia¡ia {low costll como Song
Delta Airlines (que no funcionó y ya no existe) y Ted
De igual .manera, las . líneas déréas ,tradici
siguen mantenido una política de precios muy por árr
de sus nuevos competidores:
$l 112.32
$1 845.1.1
' Sa¡lildo d€ Td@, aercpuerto attm localEado a 55 kn ds h
Méx¡co, a 30 mi¡iutG ds la zm pon¡€ole dol Disrito Fedtrdl (zqB
¿da prsn¡s d€ dqp@trcs y reiueiila4.
. P@ios m ps |Bi(re, según h tdifa frrás baja dispo¡¡ble pac
rE t@h6. Tod6 las tarifas ¡rÉlu!€fi li¡s knp6tos. Cot¡di@6 he
s
httrret, o@pto Au@ que h¡zo pd bléfmo,
:Á¡ai .
. ¡iblc", Ei E¡ono¡nista, México,18 de mayo dcl 2006-
f V6l-kx;stm ..,':Mú$11,10rUS$1. . .,
ts p.E¡6 ú p€gs ruxis{s ¡ncfuy$ lodos los
d€ rclsd.:9on las t4ir4 nás
ffiH**l
.
A principios de mayo de 2006, la Secretaría de
Comunicaciones aprobó la aplicación de un cargo a los
precios para compensar los precios altos de la gasolina
llamado "cargo por combustible", que fluctúa entre $200
y $250 pesos mexicanos, dependiendo el des¡ino. Tanto
Mexicana como Aeroméxico aplicaron el recargo, mien-
tras que Volaris e Interjet decidieron no hacerlo,o lo cual
mantiene Ia percepción del corsumidor sobre sus precios
netos, que no incluyen "sorpresitas" adicionales.
Preguntas:
1. Todo parece indicar que es posible que compañías
nuevas incursionen en mercados ya establecidos
donde existen marcas muy bien posicionadas, pero
(cree que estas compañías nuevas tienen futuro a
largo plazo?
2. Ante un producto o servicio similer que satisface
una misma necesidad
--quitar la sed con un refresco
de Cola o transportar a un pasa.jero de un punto
a otro-, ¿cuál cree que pueda ser el factor más
importante que determine la decisión de compra?
¿La marca (elemento int¡ínseco del producto) o el
precio ? Caso 2: Delf
3. Si fuera asesor de la familia Anaños y una de las
grandes compañías refresqueras le ofreciera Quinien-
tos millones de dólares por Ajegroup, ¿qué le reco-
$4 747.40 mendaría: vender o novender? .'
:4. A pariir de estos ejemplói; icómo relaciona sus éxi;
ros cor la meicla dé la mercadóiecnia? ¿Cuál es la
principal ventaia competiiiy,a;,le aqbol ejemplos?
. 5.r Las líneas aéreas ¡¡adicionai.s ,ru.h", veces ti¿nen
'y
esruciuaí de costos' pobó lfltixibles poto,.co¡1-
trolables (como sus sindiiatos agresivosJ 1,qgg.las
' 'WhoscLuich Will Dell Far Nut?",8u0esWal, 12 dc asosro dt 2002, pp.
hacen reaccionai.lentámenie,a iárñbios'necesarios
(por eiemplo, el cierre de rutas que no son rentables)-
¿Que opina respectb'de la afirmáción: "las líneas
, uéi.rt que opeian'bierréomo'southweqt; general-
. mente están bien maneiadas"?
6. ¿Mexicana hizo bien o no al abrir Click, su subsidir-
ria "low cosr"
?
óTrejo, Cirthya Bibia, "Aprucba SCT a aerolí¡cs ústu ¿diciooil por cor¡bus'
impu61c.
' +ai P:bl6
antefloq,
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