Clase 2 - Herramientas y Metodologías Lean SALFA PDF

Curso:
Aplicación de Metodologías y
Herramientas Lean para el
Mejoramiento de la Organización
Daniela Alarcón González

Ingeniero Civil, MEM Duke University
Director de Proyectos GEPRO
dalarcon@gepro.cl
Clase 2
• Pensamiento A3
– Conceptos principales del pensamiento A3
– Creación de un A3
– Seguimiento y Desarrollo
• Estándares de Trabajo
– El problema de la variabilidad, impacto en los indicadores
productivos.
– Trabajo Estandarizado
– Metodologías para analizar y estandarizar procesos.
Pensamiento A3
Conceptos Principales del
Pensamiento A3
Reporte A3
A3 es una herramienta
y un proceso
Lo que importa no es el informe en sí, sino el

PROCESO que se ha recorrido para llegar a ese A3
Resolución de Problemas
Fuente: Shook, J. (2010). Dirigir para Aprender. (1.1 Ed.). Cambridge, MA, USA: Lean Enterprise Institute
Dirigir para Aprender
Resolución de problemas: ¿Qué es A3?
“Manifestación visual de un proceso de pensamiento para

la resolución de problemas que implica un diálogo continuo
entre el propietario de un asunto y otra personas dentro de
una organización”
A3: ¿Por qué?
• Como es un reporte estandarizado, es fácil de comprender

para todos.
• Estimula el diálogo dentro de la empresa.
• Estimula el ciclo PDCA.
• Estimula que las informaciones sean concisas y
organizadas – informaciones 5S.
• Asegura un plan de acción efectivo y soluciones basadas en
datos.
• Genera una base del Conocimiento Organizacional.
Ciclo PDCA
Act Plan
Estrategia
de Mejora
Continua
Check Do
Proceso de Investigación Empírica
• El objeto de la investigación empírica es establecer

conocimiento "a posteriori", es decir, conocimiento científico
respaldado por evidencia y no establecido a través de la
intuición o razonamiento.
• El experimento es la principal herramienta de la investigación

empírica no sólo para descubrir o explicar nuestro mundo,
sino también para probar nuevas teorías.
• El principio del descubrimiento científico en ingeniería es una

lógica basada en la causalidad de la naturaleza donde un
fenómeno puede ser explicado mediante el establecimiento
de relaciones con sus causas.
Proceso Experimental
P D C A
Planificar Hacer Estudiar Actuar
Fuente: Bernold, T. & Lee, T.. (2010). Experimental Research in Construction. Journal of Construction Engineering and Management ASCE, 136(1), pp. 26-35.
Planificar
Para planear debemos determinar:

• Donde queremos ir.
• Como hacemos para llegar allí.
• Analizar los datos, comparar la base con
las metas. Actuar Planificar
Un buen plan requiere:

Estudiar Hacer
• Consenso.
• Ver las cosas como funcionan in situ
(Genchi Genbutsu / Gemba)
• Las cinco “W” y la “H”.
• Un plan con medidas a tomar – metas
INTELIGENTES.
Las cinco “W” y la “H”
• What? (¿Qué?)
• How? (¿Cómo?)
• When? (¿Cuándo?)
• Who? (¿Quién?)
• Where? (¿Dónde?)
• Why or for What? (¿Por qué o para qué?)
Hacer / Ejecutar
Implementar el plan
• Use un piloto.
• Haga experimentos.
• Haga un seguimiento de las 5 “W “ y la
“H”. Actuar Planificar
• Medir desempeño.
Estudiar Hacer
El usar un piloto permite:
• Validación de factores.
• Confirmación del plan.
• Evaluación de los sistemas de medición.
• Evaluación de la capacidad de equipo.
Check / Estudiar / Revisar
Como parte del plan debemos decidir:

• Que revisar.
• Como revisar.
• Quien revisará.
• Donde y Cuando se revisará. Actuar Planificar
• Cuan seguido se revisará.
La mediciones tomadas requieren que sean Estudiar Hacer

observables y de calidad:
• Hágalas visible para todos, para que así
cada uno pueda reconocer su desempeño.
• Enfóquese en los procesos y en los
resultados.
• Asegure la calidad de las mediciones.
Actuar / Ajustar
Después de la confirmación del plan:

• Reducir Variabilidad de Resultados
• Estandarice usando el plan como SOPs
(Procedimientos Operativos
Estandarizados) Actuar Planificar
• Tome acciones correctivas cuando sea
necesario – otro ciclo PDCA si fuese
necesario.
• Premie y reconozca el buen desempeño. Estudiar Hacer
Cuando medidas correctivas son necesarias:

• Tome acciones temporales “detenga el
sangrado”.
• Usando PDCA, implemente acciones
permanentes para resolver el problema de
raíz.
Estructura del A3
Título: ¿De qué se está hablando? Participantes – Fecha de actualización
I. Contexto V. Contramedidas propuestas

¿Por qué tratas este tema?
¿Cuál es su propuesta para alcanzar el estado futuro,
la condición objetivo?
II. Situación Actual
VI. Plan
¿Cuál es la situación actual?
¿Cuál es el problema? ¿Qué actividades serán necesarias para la
implementación y quién será responsable de qué y
III. Meta / Objetivos
cuándo?
¿Qué resultados específicos se requieren?
VII. Seguimiento
IV. Análisis
¿Cómo asegura el ciclo PDCA en curso?
¿Por qué existe el problema?
¿Cuál es la(s) causa(s) raíz del problema?
A3 – PDCA

VI. Plan
A P
C D
VII. Seguimiento
IV. Análisis
A3 – PDCA

VI. Plan
A P
C D
VII. Seguimiento
IV. Análisis
A3 – PDCA

VI. Plan
A P
C D
VII. Seguimiento
IV. Análisis
A3 – PDCA

VI. Plan
A P
C D
VII. Seguimiento
IV. Análisis
A3 – PDCA

VI. Plan
A P
C D
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Pensamiento A3
Creación de un A3
Título y Participantes

VI. Plan
cuándo?
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Errores comunes al definir problemas
• El planteamiento del problema, tienes más de un problema

– Tengo problemas de dinero…
• El planteamiento del problema implica una causa

– Los operadores no limpian la lechadora por falta de tiempo
• El planteamiento del problema es una solución.

– Tenemos problemas por la falta de entrenamiento del personal
operativo
• Falta uno de los siguientes aspectos: Objetivo- meta/real, brecha,

tendencia.
¿Qué es un problema?
Siguiente Estándar
Desempeño
Mejorar el
Estándar Actual Brecha Creada estándar
Mantener el
Estándar Original Brecha Causada estándar actual
Tiempo
Problemas Causados
Desviaciones con respecto a un plan.

• El resultado de nuestros Planes / Procesos no siempre son lo que
se espera.
• Tienden a ser más urgentes (necesitan ser corregidos
rápidamente).
• Se mira hacia atrás buscando las causas (el problema ya ha
ocurrido).
• Usa el proceso típico de resolución de problemas con el análisis
de la causa raíz.
• Existe variabilidad en el Proceso.
Problemas Creados
Una nueva meta definida para el futuro (¿Cuánto se
necesita y para cuándo?).
• Se mira hacia el futuro y se planifica.
• Tiende a ser largo plazo (no inmediatamente).
• Usa el proceso de PDCA, más que un típico proceso de
resolución de problemas (no hay causa raíz, pero usualmente existe
un cuello de botella).
• La dirección tiende a ser menos clara que en los problemas
causados.
I. Contexto
Título: Reducir tiempo de hormigonado Daniela Alarcón – XX/XX/XX

VI. Plan
cuándo?
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Tipos de Problemas
Tipos de Problemas
Objetivos estratégicos del negocio
• Reducir capital de trabajo:

- Inventario (materia prima, trabajo en proceso, bienes terminados)
- Cuentas por cobrar / Gastos de capital / Espacio de piso
• Incrementar capacidad
• Reducir costos:
- Sobre producción / Mano de obra / Mano de obra indirecta
- Ventas, General y administrativo
• Mejorar flexibilidad
• Reducir el tiempo de espera
• Mejorar calidad/rendimiento
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Otro?
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I. Contexto • Motivo / potencial impacto V. Contramedidas propuestas
• Motivo / potencial impacto
• Motivo / potencial impacto ¿Cuál es su propuesta para alcanzar el estado futuro,
VI. Plan
cuándo?
VII. Seguimiento
IV. Análisis
7 herramientas de Calidad
• Diagramas de Causa - Efecto
• Planillas de inspección
• Gráficos de control
• Diagramas de flujo
• Histogramas
• Gráficos de Pareto
• Diagramas de dispersión
Cum hoc ergo propter hoc
En latín: “con esto, por tanto a causa de esto”
• Falacia que se comete al inferir que dos o más eventos están

conectados causalmente porque se dan juntos.
• La falacia consiste en inferir que existe una relación causal entre dos
o más eventos por haberse observado una correlación estadística
entre ellos.
Correlación no implica Causalidad

Correlación vs. Causalidad
• Causalidad: “Causa, origen, principio”. Es una palabra

que se utiliza para establecer una relación entre una
causa y un efecto, es decir, hace referencia a los
motivos que originan “algo”.
• Correlación: “Correspondencia o relación recíproca

entre dos o más cosas o series de cosas.” En este caso
la relación que se establece es de simple
correspondencia o similitud, no de origen.
Cuando no conviene usar un gráfico
Un gráfico no siempre es la
herramienta más adecuada para
presentar nuestros datos. A veces, el
texto o una tabla de datos puede
proporcionar una mejor interpretación.
Se debe reconsiderar el uso de

gráficos cuando los datos:
• Son muy dispersos.
• Tienen muy pocos valores.
• Tienen demasiados valores.
• Guardan poca o ninguna variación.
Fuente: http://trucosycursos.es/10-recomendaciones-que-no-pueden-faltar-en-tus-graficos-excel/#
Use gráficos adecuados
Gráficos Circulares
EJEMPLO GRÁFICO
• Úselos para mostrar porcentajes. CIRCULAR
• No lo utilice si tiene más de 6
divisiones. 4º trim.
• Destaque la división mas significativa 3er trim.
a través del color o separándola.

• Evite leyendas cuando sea posible. 2º trim. 1er trim.
Fuente: http://www.garrreynolds.com/preso-tips/design/
Gráfico de Barras Verticales

• Úselos para mostrar cambios en Ejemplo Gráfico de Barras
el tiempo (eje horizontal). Verticales
5
• Utilice de 4 a 8 barras. 4,5
4
• Indique títulos de los ejes (a
Título del eje

3,5
3
menos que se entiendan por si 2,5
Categoría 1
solos) 2
1,5 Categoría 2
1
0,5
0
Barras Horizontales
• Úselos para comparar Ejemplo Gráfico de Barras
Horizontales
cantidades.
• Ordene de mayor a menor Categoría 4
(tornado). Categoría 1
• Identifique cada categoría en el
Categoría 3
eje vertical.
• Incluya el nombre del eje Categoría 2
horizontal. 0 1 2 3 4 5
Título del eje
Gráfico de Líneas
Ejemplo Gráfico de Líneas
• Úselos para mostrar 5
tendencias. 4,5
4
• Indique la tendencia de manera 3,5
Título del eje

3
evidente, en el título o 2,5
destacándola en el gráfico. 2 Serie 1
1,5
• Explique las diferencias o 1
Serie 2
0,5
excepciones. 0
Categoría Categoría Categoría Categoría
1 2 3 4
Título del eje
Recomendaciones
• Elementos Innecesarios: Evitar elementos innecesarios que

puedan conducir a equivocaciones (logotipos, imágenes que no
aporten contenido a los datos). Sólo incluir elementos que aporten
información relevante o ayuden a su interpretación.
• Proporción: Los elementos deberán de presentar los diferentes

elementos con proporción, evitando la confusión por la
desproporción.
• Ordenamiento de Datos: Para gráficos de barras, columnas o

circulares se deberá de ordenar los datos de menor a mayor valor,
resultando más fáciles de comparar.
• Colores: Evitar añadir cualquier característica que no tenga

relación con algún dato.
Recomendaciones
• Escalas: Según los valores a representar se puede ajustar las

escalas para una mejor comprensión. El eje Y no es necesario
comenzar en cero.
• Consistencia: Las escalas numéricas deben variar según

intervalos constantes. Las escalas de gráficos que deben ser
comparados entre sí, deben ser idénticas.
• Ejes secundarios: Los gráficos con doble eje Y puede producir

confusión en la representación al disponer de dos variables
diferentes (por ejemplo precio y cantidad). Asignar colores
diferentes para el gráfico y las etiquetas.
• Gráficos 3D: Evitarlos, producen una distorsión en el lector. Las

imágenes presentan profundidad dando sensación de cercanía y
alejamiento en algunas zonas.

VI. Plan
¿Qué actividades serán necesarias para la

cuándo?
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Metas y Objetivos
Objetivos deben ser SMART
Specific Específicos
Measurable Medibles
Achievable Alcanzables
Realistic Realistas
Timely Oportunos
Objetivos SMART
• ¿El objetivo es preciso y bien definido?
Específico • ¿Es claro?
• ¿Pueden entenderlo todos?
• ¿Se sabe cómo se considerará como completado (cumplido) el objetivo?

Medible • ¿Cuál es la evidencia necesaria para confirmar que se completó?
• ¿Se definió cómo se juzgará si el objetivo se cumplió o no?
• ¿está dentro de nuestras capacidades lograrlo?

• ¿hay recursos suficientes disponibles para hacer que se cumpla?
Alcanzable • ¿se requiere que otra cosa se produzca antes de completar el objetivo?
• ¿se puede completar el objetivo?
• ¿Es posible llevar a cabo el objetivo?

Realista • ¿Qué tan sensible es el objetivo en el contexto actual?
• ¿Cómo calza en su modelo general de trabajo?
• ¿Hay una fecha límite?

• ¿Es posible cumplir el plazo?
Oportuno • ¿Es apropiado medir esto ahora?
• ¿Será necesario definir fechas de revisión intermedias?

VI. Plan

KPI 1: Meta cuándo?
KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
IV. Análisis

VI. Plan

KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Descomponer el problema
Percepción del problema presente

Comprender la situación
Clarificar el problema ¿Cuál es el problema real en la
realización de la tarea?
Problema “real”
Comprender cómo se hace Descomponer el problema

el trabajo Ir al gemba, obtener datos de primera
mano y analizarlos cuidadosa y
Gemba objetivamente
¿Por qué? Causa directa
Investigación de la causa
¿Por qué? Causa Determinar la causa raíz de por qué está
¿Por qué? Causa ocurriendo el problema
¿Por qué? Causa
¿Por qué? Causa Raíz
Pensamiento A3
Seguimiento y Desarrollo
Estado Futuro

VI. Plan
Estado
Futuro
KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
V. Contramedidas propuestas

VI. Plan

KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Contramedidas vs. Soluciones
• Una contramedida está directamente

dirigida a las condiciones existentes.
• Son respuestas temporales para
problemas específicos que servirán
hasta que se encuentre un enfoque
mejor o cambien las condiciones.
• Una vez que se aplica la
contramedida, creará una nueva
situación con su propio conjunto de
problemas que requerirán sus propias
contramedidas.
Nemawashi: Logrando Consenso
“Lograr consenso para alinear la organización

alrededor de metas amplias o específicas”
• Metodología A3: La captación de ideas y aportaciones

de lo participantes permiten asegurar que la decisión
definitiva ha crecido de forma natural a partir del trabajo.
• El visto bueno es una formalidad, pues ya se ha
obtenido el consenso.
Toma de decisiones en base a un conjunto
de opciones
• Uno de los aspectos más importantes
en la toma de decisiones lean, consiste
en evaluar un conjunto de
contramedidas potenciales en lugar de
considerar una sola propuesta.
• Permite disponer de una base de datos
mas amplia y significativa para el
análisis.
• Toma en consideración más
escenarios potenciales lo que puede
minimizar el riesgo.
Logrando consenso: clasificación de
medidas de acuerdo a impacto y esfuerzo.
Impacto en los
objetivos
Esfuerzo requerido
Seleccionar contramedidas
Impacto en los
objetivos
Esfuerzo requerido
¿Incentivos? ¿Desincentivos?
"Escribe algunas hipótesis sobre qué está frenando a la gente. ¿Es

flojera? ¿No saben qué hacer? ¿Es falta de interés? Y solo cuando
entendemos ... cuáles son los componentes básicos de la
desmotivación, entonces podemos pensar cómo abordarlos por
separado y de una manera específica.”
Dan Ariely
VI. Plan


VI. Plan

KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
¿Qué debe tener un buen plan de acción?
• Contramedidas
• Responsables
• Plazos
• Estrategia
– ¿Dónde comenzar?
– ¿Dónde están los quick wins?
– ¿Dónde existen aliados?
– ¿Cómo fallar rápido?
Creación de Plan de Acción (fechas y
responsables)
Semana Semana Semana Semana Semana
Responsable
1 2 3 4 5
Pedro
Marcos
Andrea
VII. Seguimiento


VI. Plan

KPI 1: Meta
KPI 2: Meta
VII. Seguimiento
IV. Análisis
Poner la “C” en PDCA: Hansei
Observar retrospectivamente para

reflexionar como se pueden mejorar las
deficiencias organizativas de rendimiento.
• La fase de comprobar/estudiar del ciclo

PDCA.
• Puede ser formal o informal.
• Capacidad de aprendizaje evolutivo.
Cambio - Mejora
?
Cambio = Mejora
Definición de Mejora
1. Impacto (diferente de
5. Indicadores de interés de la empresa
variación común)
3. Relevante
4. Duradero
2. Positivo Cambio
VII. Seguimiento


VI. Plan

KPI 1: Meta
KPI 2: Meta
VII. Seguimiento 5
IV. Análisis
KPI
KPI
Meta
0
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
¿Cómo liderar un A3?
Involucrar a las personas.
Promover el diálogo.
Forzar el 5S de la información.
Desarrollar pensadores que solucionan problemas.
Incentivar iniciativas en las primeras líneas.
Lo importante es poder guiar que el proceso sea el adecuado:

¿Cómo liderar un A3?
Hacer la pregunta correcta, desafiando y estimulando para:

• Pensar
• Tomar iniciativa
• Asumir responsabilidades
Es más importante formular la pregunta correcta que dar la

respuesta correcta.
Con A3 tenemos una estructura para hacer buenas preguntas de

acuerdo a un ciclo PDCA.
El A3 necesita ser discutido paso a paso
Se necesitan al menos 2 roles para un proceso A3
• Autor/Dueño: propietario del problema que toma iniciativa para

entender la situación racionalmente y colocar en el papel la
propuesta.
• Interlocutor/orientador/mentor: Recibe preguntas, se ve afectado,

necesita conocer la situación, en algunos casos es la persona que
necesita autorizar la acción.
Mentoring
“La estrategia del mentoring como el proceso mediante el

cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña,
guía y ayuda a otra (el mentee) en su desarrollo personal
y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos”
Mentees Handbook, 1999.

El Mentor
• Hace las preguntas adecuadas más que dar las respuestas.

• Logra que el otro se haga cargo de su aprendizaje.
• No busca la respuesta sino entregar diversas opciones.
• Escucha más que habla.
• Le da el tiempo al otro para buscar sus propias respuestas a pesar
que se demore.
• Es un facilitador del proceso.
• Da ejemplos a través de historias y de lecciones de su propia
experiencia, aumentando la credibilidad.
Diferencias con Coaching
Mentor Coach
Enfoque Individual Rendimiento
Papel Facilitador sin agenda Específicos de la agenda
Relación Auto selección Viene con el trabajo
Fuente de influencia Valor percibido Posición
El trabajo en equipo y
Devuelve a la persona Afirmación / aprendizaje
rendimiento
Tareas relacionadas con una

Arena Vida
actividad
Fuente: http://docenciamanagementymkt.blogspot.cl/2009/12/coaching-y-mentoring-definicion.html
Herramientas del Mentoring
Preguntas
Observar Escuchar Desafiar Historias
Poderosas
Referencias Pensamiento A3
Dirigir para Aprender: utilizar el

proceso A3 de dirección para
solucionar problemas, lograr
acuerdos, guiar y liderar, J.
Shook, Editorial: Lean Enterprise
Institute, 2010.
Estándares de Trabajo
El problema de la variabilidad, impacto
en los indicadores productivos
El Efecto de la Variabilidad
▪ Son complejos
No siempre las actividades en las
operaciones se desarrollan como ▪ Son únicas (aunque el producto sea el mismo)
esperamos ▪ Se ejecutan en el mundo real, dinámico
▪ Se asumen muchas cosas, lo desconocido

abunda
▪ Somos humanos……etc. (¿Este debe ir

primero?)
Variabilidad Flujos Variabilidad Procesos
Rest. Técnicas Curva de

Iniciales Aprendizaje
M.O
Materiales
Proceso
Prerrequisitos ENTRADAS SALIDAS
(Conversiones)
Equipos
Diseño Productividad
(Koskela, 2000)
• Variabilidad aumenta duración de proyectos.
• Los promedios son mentirosos y peligrosos de usar.
• Mirando cuadro resumen: información tradicional que te entregan rendimientos o

productividades, y si no lo ves como sistema puede que tomes decisiones
equivocadas…la información que tenemos no es suficiente.
• Aumentar producción o reducir plazos es atacar variabilidad.
• Buscar estrategias para reducir variabilidad antes de hacer otra cosa.
• Si no la puedes reducir, tendrás que proteger la producción de la variabilidad.
• Es mejor tener promedio 4 pero sin variabilidad que promedio 6 con variabilidad.
Incertidumbre Variabilidad
No sabemos si se cumplirán los supuestos, ...por lo tanto al intentar ...algunas cosas resultarán como las
no sabemos si hay restricciones, no sabemos ejecutar la actividades en planificamos y otras no.
si llegarán los insumos que nos falta... terreno ...
Variabilidad
100
Avance Actividad (%)
80
60
Perforación
40 Carguío
Retiro Marina
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Días
Reducción de Variabilidad
Proceso con alta

variabilidad Reducción de
Variabilidad
Desempeño
Tiempo
Desempeño
Tendencia natural de los procesos
Estándar deseado
Tendencia Brecha de
natural Desempeño
Tiempo
Desempeño
Mejoramiento Continuo
Estándar Actual
Tiempo
Cuña del
Estándar
Desempeño
Nuevo Estándar
Estándar Actual
Tiempo
Mejoramiento Aumento de
Desempeño
Continuo Desempeño
Tendencia Brecha de
natural Desempeño
Tiempo
Estandarización y Mejoramiento Continuo
Where there is no standard, there can

be no Kaizen
Taiichi Ohno, Toyota
Kaizen - Significado
KAI ZEN
Cambio + Bueno
= KAIZEN
Trabajo Estandarizado
Estabilizar el ambiente de trabajo
Estrategia para el Mejoramiento
(Ohno y Shingo)
“ESTABILIZAR” EL
AMBIENTE
DE TRABAJO
REDUCIR LA VARIACION
DE LAS ENTRADAS
DE LOS “FLUJOS”
MEJORAR EL
DESEMPEÑO DE LAS
OPERACIONES
Estandarización
Un estándar es la mejor forma conocida de
realizar un trabajo con la menor cantidad de
pérdidas.
• Los mejores procesos actualmente conocidos,

comprendido y utilizados.
• Puede ser mejorado sobre la base del mejoramiento
continuo.
• El trabajo estándar es la clave para la replicabilidad y
la innovación eficaz.
Beneficios de la estandarización
Calidad Costo Cumplimiento Seguridad
• Diminución de • Disminución / • Entregas • Disminución de

defectos. eliminación de oportunas. accidentes.
• Mejoramiento pérdidas. • Flujo más estable
continuo. • Balance en carga • Disminución de
• Identificación de de trabajo. variabilidad
oportunidades • Flexibilidad y
• Criterio único agilidad del
proceso.
• Mejoramiento de
productividad.
Dificultades de la estandarización
1. El estándar es deficiente.
2. Falta de capacitación en el estándar.
3. Falta de seguimiento para verificar la
aplicación.
4. Negligencia de los empleados.
La estandarización no es tarea fácil, requiere gran

perseverancia y convicción por parte de los líderes.
Pasos para la estandarización
1. Involucrar al personal operativo.
2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el
objetivo del proceso.
3. Documentar (fotos, diagramas, descripción breve).
4. Capacitar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Revisión de los resultados.
7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la
implementación, si no, analizar la brecha y tomar acción
correctiva.
Consejos
• Es conveniente utilizar el formato más sencillo que
pueda cumplir con los requerimientos mínimos de
información.
• Es conveniente utilizar imágenes, dibujos o
diagramas. Si algo puede quedar claro en una hoja,
con pocas letras y algunas imágenes, es mucho mejor
que una explicación detallada en varias hojas.
Metodologías para analizar y
estandarizar procesos
Herramientas para describir procesos
✓ Definiciones y Alcances SIPOC
✓ Flujos e Interacciones Flujograma
✓ Roles y Responsabilidades RECI
✓ Objetivos Métricas de Desempeño

¿Qué es un Proceso?
S I P O C
Proceso: Conjunto de
acciones que
Proveedor Insumos Productos Cliente
transforman los
(Suplier) (Inputs) insumos en productos. (Outputs) (Client)
(Process)
SIPOC
• Proviene de la etapa “Definir” de la metodología Six Sigma (DMAIC).
• Se desarrolla para definir el proceso y su alcance, al identificar:
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

• Los proveedores • Las entradas o • Conjunto de • Salidas del • Los clientes que
son quienes insumos que acciones o proceso; los solicitan, usan
entregan los requiere el actividades que productos o y/o reciben los
inputs o proceso, transforman los servicios que se outputs del
entradas pueden incluir inputs en un crean dentro proceso.
necesarias para mano de obra, producto o del proceso.
la ejecución del materiales, servicio.
proceso. energía o
capital.
Fuente: Sepúlveda M. (2017), Fundamentos de Procesos de Procesos, CETIUC

SIPOC
5 4 1 2 3
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Flujograma BPMN
BPMN: Business Process Model and Notation
• Estándar de representación de procesos incluyendo secuencia
de actividades y flujos de información.

Matriz RECI
• Se desarrolla para definir Roles y Responsabilidades
de un proceso.
Es quien tiene la autoridad máxima sobre la actividad,
R Responsable
aunque puede no actuar en ella.
Es responsable por la correcta ejecución y resultados de la
E Ejecutor
actividad. Debe responder a un Responsable.
Es consultado dado que tiene información y
C Consultado
conocimientos que sirven de entradas para la actividad.
Es informado de los progresos y/o resultados de la
I Informado
actividad.
Reglas a seguir
• Un único Responsable para cada actividad.
• Por lo menos un Ejecutor.
• Consultados e Informados pueden repetirse o no existir.
• El Responsable también puede ser el Ejecutor.
• Los sistemas puede ser Ejecutores pero no Responsables.

Métricas de Desempeño
• Comunicar a todos qué es importante para el negocio.
• Enfocar esfuerzos en los aspectos que están fallando.
• Conocer efectos de iniciativas de mejora.
P1.1 - Adquisición de Artículos de Escritorio

Proveer a los Jefes de Unidad artículos de escritorio en forma oportuna y exacta, cada mes, a
Objetivo: través de una plataforma web externa.
Nº Indicador Categoría Descripción Forma de calcular Meta
Diferencia en días desde que se
realiza el pedido en la plataforma Cantidad de días
1 Leadtime de Artículos de Escritorio Cumplimiento 3 Días
hasta la entrega por parte del transcurridos
proveedor
Métricas de Desempeño
Si no se Mide, no se puede Controlar.
Si no se Controla, no se puede Mejorar.
Controlar incluye observar:

• Eficacia: ¿El proceso hace lo que debe hacer?
• Eficiencia: Dado el cumplimiento del objetivo ¿El proceso
logra el objetivo de manera óptima?
• Efectividad: Dado el cumplimiento óptimo ¿Se están
aprovechando los recursos?

Poka Yoke - Definición
• Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o que los hace muy
obvios para que el trabajador se de cuenta y los corrija a
tiempo.
• Significa “a prueba de errores”.
• La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Poka Yoke - Ejemplos
• Tarjetas de memoria: tarjetas telefónicas, SD, etc.
• Terminales USB.
• Sensores en Ascensores,
Poka Yokes - Ventajas
✓Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar
defectos.
✓El operario puede centrarse en operaciones que añaden
valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones
para la prevención de errores o a la subsanación de los
mismos.
✓Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad
actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre
controles posteriores.
✓Se caracterizan por ser simples y económicos.
✓El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en
sus funciones.
Visual Management
Mieruka “Hacer Visible”
• La gestión visual tiene como objetivo hacer que la
situación se comprenda fácilmente simplemente
mirándola.
• El objetivo es obtener la mayor cantidad de información
posible con tan poca observación o tiempo como sea
posible.
• La gestión visual se complementa bien con la idea de ir al
lugar real (Genchi Genbutsu). También se entrelaza
estrechamente con 5S.
5S
Enfoque disciplinado para mejorar la eficiencia en el lugar de
trabajo mediante la eliminación del desorden y materiales que
no agreguen valor, y la estandarización de las mejoras prácticas
para mantenerlo en el tiempo.
Fuente: https://www.nytimes.com/2017/04/10/business/toyota-kentucky-plant-investment.html?_r=0
¿Por qué Gestión Visual?
Fuente: www.eduglobal.cl
Tres reglas de la Gestión Visual
Haz que sea fácil de entender
• Que permita a todas las personas, desde la gerencia hasta los
empleados, comprender de inmediato la situación actual. El énfasis aquí
es en la velocidad y la simplicidad.
Que sea grande y fácilmente visible

• Ubicado en áreas públicamente visibles, como paredes en áreas de
alto tráfico, para que la gente no tenga que ir a buscar la información.
Hacer que la imagen sea físicamente grande para que sea más fácil de
ver.
Hazlo interactivo y fácil de cambia

• Deben mantenerse actualizadas con la información más reciente y
deben ser fáciles de actualizar.
Tipos de Gestión Visual
Identificación Informativo Instructivo Planificación

• Definición: Ayuda a • Definición: Brinda • Definición: Dice cómo • Definición: Ayuda a
saber qué es algo. información realizar una tarea. planificar y a dejar
• Como se observa: importante en un • Como se observa: que los demás vean
etiquetas y área. instrucciones de cuál es el plan.
calcomanías. • Como se observa: trabajo, líneas en el • Como se observa:
muros de piso, letreros. Carta Gantt, pizarras
información, gráficos, blancas.
hojas informativas y
diagramas.
Curso: Aplicación de Metodologías y Herramientas Lean para
el Mejoramiento de la Organización
Objetivo
Aplicar metodologías y herramientas lean para el mejoramiento de la organización.
Contenidos:
Clase 1: Clase 3:
• Introducción a Lean Management • Value Stream Mapping – Mapeo de Flujo de Valor
– Origen – La técnica de mapeo de flujo de valor
– Principios – Identificación de oportunidades de mejoramiento
– Conceptos Clave – Diseño de un Estado futuro
• Identificación y Reducción de Pérdidas – Los pasos del mapa de estado futuro
• Herramientas para el diagnóstico de procesos – Plan de implementación para lograr el mapa
futuro
Clase 2: • SMED
• Pensamiento A3 – Definición y aplicación
– Conceptos principales del pensamiento A3 – Importancia de Tiempos de setup para el flujo
– Creación de un A3 continuo
– Seguimiento y Desarrollo
• Estándares de Trabajo
– El problema de la variabilidad, impacto en los
indicadores productivos.
– Trabajo Estandarizado
– Metodologías para analizar y estandarizar
procesos.

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Curso:

Daniela Alarcón González

Lo que importa no es el informe en sí, sino el

“Manifestación visual de un proceso de pensamiento para

• Como es un reporte estandarizado, es fácil de comprender

• El objeto de la investigación empírica es establecer

• El experimento es la principal herramienta de la investigación

• El principio del descubrimiento científico en ingeniería es una

Para planear debemos determinar:

Un buen plan requiere:

Como parte del plan debemos decidir:

La mediciones tomadas requieren que sean Estudiar Hacer

Después de la confirmación del plan:

Cuando medidas correctivas son necesarias:

Título: ¿De qué se está hablando? Participantes – Fecha de actualización

I. Contexto V. Contramedidas propuestas

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I. Contexto V. Contramedidas propuestas

• El planteamiento del problema, tienes más de un problema

• El planteamiento del problema implica una causa

• El planteamiento del problema es una solución.

• Falta uno de los siguientes aspectos: Objetivo- meta/real, brecha,

Desviaciones con respecto a un plan.

Título: Reducir tiempo de hormigonado Daniela Alarcón – XX/XX/XX

• Reducir capital de trabajo:

Título: Reducir tiempo de hormigonado Daniela Alarcón – XX/XX/XX

• Diagramas de Causa - Efecto

En latín: “con esto, por tanto a causa de esto”

• Falacia que se comete al inferir que dos o más eventos están

Correlación no implica Causalidad

• Causalidad: “Causa, origen, principio”. Es una palabra

• Correlación: “Correspondencia o relación recíproca

Se debe reconsiderar el uso de

• Destaque la división mas significativa 3er trim.

a través del color o separándola.

Gráfico de Barras Verticales

Título del eje

Título del eje

• Elementos Innecesarios: Evitar elementos innecesarios que

• Proporción: Los elementos deberán de presentar los diferentes

• Ordenamiento de Datos: Para gráficos de barras, columnas o

• Colores: Evitar añadir cualquier característica que no tenga

• Escalas: Según los valores a representar se puede ajustar las

• Consistencia: Las escalas numéricas deben variar según

• Ejes secundarios: Los gráficos con doble eje Y puede producir

• Gráficos 3D: Evitarlos, producen una distorsión en el lector. Las

Título: Reducir tiempo de hormigonado Daniela Alarcón – XX/XX/XX

¿Qué actividades serán necesarias para la