1.7 Elementos de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones
entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la
misma. La cultura de la organización está formada por las personas que integran la organización, por la
ética de la misma, por los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura
que utiliza. Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la
conducta dentro de la organización. Influye en la forma en que las personas responden ante una situación
y cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización. En Microsoft, Bill Gates intentó crear valores
que fomentaran el espíritu empresarial y la toma de riesgos para construir una cultura organizacional en la
que la innovación fuera una actividad valiosa.

La estructura de equipos pequeños fue útil porque los científicos se reunían continuamente para coordinar
sus actividades y para aprender unos de otros, lo que los animó a experimentar y a encontrar nuevas
maneras de resolver problemas.

Las culturas de las organizaciones que proporcionan en esencia los mismos productos y servicios pueden
ser muy diferentes. Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo son las dos empresas más grandes y exitosas en la
industria de refrescos. Debido a que venden productos similares y enfrentan ambientes similares,
podríamos esperar que sus culturas fueran también similares, pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece de
su compromiso a largo plazo con los empleados; sus leales gerentes, muchos de los cuales pasan toda su
carrera con la organización; su enfoque cuidadoso y cooperativo en la planeación. En contraste, PepsiCo
tiene una cultura sumamente política y competitiva en la que los conflictos en la toma de decisiones
generan muchas disputas y una frecuente rotación entre sus altos directivos. Al igual que la estructura
organizacional, la cultura organizacional evoluciona y se puede administrar mediante el diseño y el cambio
organizacionales.

La cultura organizacional parte de los siguientes aspectos:

Contexto social
• Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar las relaciones personales
• Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar hechos e información.

Valores que las sustentan

• Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la experimentación, el correr
riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta.
• Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el perfeccionismo, la iniciativa, la
agresividad y la diligencia.
• Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la cooperación, la consideración, la
coincidencia y la igualdad social.
• Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la formalidad, la obediencia, la
racionalidad y la moderación.

Dimensión cultural
• Distancia del poder. Posición ante la autoridad.
• Evasión de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.
• Individualismo y colectivismo. Inclinación de los individuos a concentrarse en sí mismos o en torno a las
personas como parte de grupos sociales.
• Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores femeninos de preocupación por
los demás y por la calidad de vida.
• Universalidad o particularidad. Supremacía de lo universal o particular; tendencia a la fundamentación en
una normatividad aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que dependen de las circunstancias.
• Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada o abierta.
• Relaciones específicas o difusas. Forma de intervenir en las relaciones de manera directa y abierta o de
forma indirecta y cerrada.
• Realización personal o atribución. Legitimación del poder y estatus basados en las competencias y el
desempeño de la persona.

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos,
slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos
elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de
los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias,
actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.

La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un
horizonte que guía el operar de la organización.

La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue
con carácter permanente en su operar.

Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como

propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo escrito que describe el cómo debe
realizarse el operar diario.

Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además las bases sobre las
cuales las normas de la organización son construidas.

Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa, determinan a la vez el
tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma.

Héroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeño, personifican el ideal de miembro de la
organización, son ejemplos a seguir (en la perspectiva que propone Bandura) al interior de la organización,
y son una cara representativa hacia el exterior de ésta.

- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal función en las
empresas mostrar a los Héroes en acción sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la
organización.

- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas
explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la
organización.

- Símbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un

objeto o hecho natural con carácter de imagen que evoca una asociación de ideas ‘natural’ con elementos
abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional.

- Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los
empleados, tienden a ser repetitivos, generando un consenso y vinculando a los participantes unidos hacia
el Héroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual.

1.8 Cultura y cambio organizacional.

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de
transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y
creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica
del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el
tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos
de los individuos.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los
integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen
conductas encaminadas a ser auto controladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular
de hacer las cosas en un entorno específico.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación; es una
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin
precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier
empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma
conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas
tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997)
dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas
culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medición.

El clima organizacional es un tema que se plantea en la década de los sesenta, junto con el surgimiento
del desarrollo organizacional y de la teoría de los sistemas al estudio de las organizaciones. Para definir el
clima laboral es necesario contemplar los aportes, que algunos autores han hecho.

Francis Cornell. Lo define como una mezcla de interpretaciones o percepciones que las personas hacen
en una organización de sus trabajos o roles con relación a los demás compañeros.

Cabrera (1999). Afirma que el clima laboral es la personalidad de una empresa,

Asimismo menciona que el clima laboral se forma por medio de una ordenación de las características
propias de la empresa.

Para Forehand y Gilmer. El clima organizacional es multidimensional y está formado por un conjunto de
características que describen a la organización, la hacen diferente de otras organizaciones, son
duraderas en el tiempo e influyen sobre el comportamiento de los miembros de la organización.

El clima organizacional es para Pace, un patrón de características organizativas con relación a la

calidad del medio ambiente de la empresa, el cual se percibe por quienes conforman la organización, e
influye en sus actitudes.

De acuerdo a Pritchard y Karasick. Es una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la
organización y que resulta del comportamiento de los miembros en especial de la alta gerencia.

Finalmente Maish (2004) manifiesta que evaluando el clima laboral se pueden determinar las
dificultades que existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital humano trabaja en la
empresa para facilitar o dificultar los pasos que conducirán a la productividad de los mismos y por
ende de la organización.

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la

personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia
en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de
los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente interno.

Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que están influidas por
los atributos personales y situacionales de los miembros de la organización. Otros autores
refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden
significar algo importante para la organización.

De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional

pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más
frecuentes utilizadas en los estudios científicos.

La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional

como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en la segunda categoría se encuentran las
investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y
la tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..."
(Variable dependiente).

Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera como el integrante de la
organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfacción como en su
rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un conector de cosas
tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento.