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Escuela de Gerencia Continental PDF
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MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Emprendimiento e Innovación
Autora
Tula Mendoza Farro
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didácticas
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD I: Marco conceptual del emprendimiento y la innovación
Diagrama de organización de la unidad
Organización de los aprendizajes
Tema N° 1: El emprendimiento
1. Definición
2. Proceso para emprender
3. Tipos de emprendimiento. El emprendimiento empresarial y el emprendi-
miento corporativo
4. El emprendedor. Definición
5. Características del perfil del emprendedor
6. Tipos de emprendedores
Tema N° 2: El emprendimiento y su relación con el desarrollo económico
del Perú y el mundo
1. Panorama mundial y del Perú sobre el emprendimiento
2. Panorama regional del emprendimiento
Lectura seleccionada N° 1
Un safari al mundo del emprendimiento dinámico
Actividad N° 1
Tema N° 3: La innovación
1. Definición de imaginación, creatividad e innovación
2. Clases de innovación
3. Matriz de la innovación. Casos
4. Técnica para generar innovaciones: Técnica Scamper
Producto académico N°1
Glosario de la Unidad I
Bibliografía de la Unidad I
Autoevaluación de la Unidad I
UNIDAD II: Los Startups y el Método Lean Startup
Diagrama de organización de la unidad
2
Organización de los aprendizajes
Tema N° 1: Los emprendimientos Startups
1. Definición
2. Características
3. Procesos
Tema N° 2: Método Lean Startup
1. Definición
2. Utilidad
3. Proceso
Lectura seleccionada N° 1
Emprendedores con microscopio y probeta: así funciona el método Lean Startup –By
Demiun Startups
Actividad N° 2
Tema N° 3: Fases del Método Lean Startup
1. Fase 1: construir
2. Fase 2: medir
3. Fase 3: aprender
Producto académico N°2
Glosario de la Unidad II
Bibliografía de la Unidad II
Autoevaluación de la Unidad II
UNIDAD III: Validación del prototipo
Diagrama de organización de la unidad
Organización de los aprendizajes
Tema N° 1: Design thinking
1. Definición
2. Utilidad
3. Fases
Tema N° 2: Fases: empatizar, definir, idear
1. Fase: empatizar
2. Fase: definir
3. Fase: idear
Lectura seleccionada N° 1
Los casos de estudio de design thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry The Bear.
Actividad N° 3
Tema N° 3: Fases: prototipar y evaluar
1. Fase: prototipar
2. Fase: evaluar
Producto académico N°3
Glosario de la Unidad III
3
Bibliografía de la Unidad III
Autoevaluación de la Unidad III
UNIDAD IV: Modelo de negocios
Diagrama de organización de la unidad
Organización de los aprendizajes
Tema N° 1: Los modelos de negocio
1. Modelo de negocios Canvas. Definición. Estructura
2. Modelo de negocios Lean Canvas: Definición. Estructura
3. Similitudes y diferencias
Tema N° 2: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: problema, seg-
mento, propuesta de valor, solución, ventaja competitiva
1. Elemento: Problema
2. Elemento: segmento
3. Elemento: propuesta de valor
4. Elemento: solución
5. Elemento: ventaja competitiva
Lectura seleccionada N° 1
Reid Hodman. Fundador de Linkedin.
Actividad N° 4
Tema N° 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: canales, ingresos,
costos, métricas. Técnica Pitch elevator
1. Elemento: canales
2. Elemento: ingresos
3. Elemento: costos
4. Elemento: métricas
5. Técnica Pitch elevator
Producto académico N°4
Glosario de la Unidad IV
Bibliografía de la Unidad IV
Autoevaluación de la Unidad IV
4
INTRODUCCIÓN
La asignatura comprende cuatro unidades que inician por presentar aspectos gene-
rales del emprendimiento y la innovación, seguido de una unidad que describe los
emprendimientos startups y la metodología científica de los negocios Lean Startup.
De igual manera, una tercera unidad que ilustra y explica al estudiante la metodología
design thinking para dar solución a problemas de un entorno, culminando esta etapa
con el diseño de un prototipo. Finalmente, el estudiante podrá formular y presentar
un modelo de negocio Lean Canvas para el prototipo generado utilizando la técnica
pitch elevator.
Una vez que aprendas a utilizar las técnicas y herramientas de innovación, el si-
guiente paso, sólo es emprender… ya sea para brindar soluciones efectivas para los
problemas del entorno como también para tu desempeño profesional.
5
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
UNIDADES DIDÁCTICAS
6
UNIDAD I: MARCO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO Y LA
INNOVACIÓN
7
en la sociedad mediante
1. Panorama mundial y del
el diseño de una info-
Perú sobre el emprendi-
grafía.
miento.
5. Identifica casos de
2. Panorama regional del em-
imaginación, creativi-
prendimiento.
dad e innovación que
Lectura seleccionada 1: se presentan en la so-
ciedad utilizando la téc-
Un safari al mundo del em-
nica Scamper.
prendimiento dinámico
Tema N° 3: La innovación.
Actividad N°1
1. Definición de imaginación,
creatividad e innovación. Los estudiantes participan
en el Foro de discusión y
2. Clases de innovación.
comentan sobre ¿qué tipo
3. Matriz de la innovación. de emprendedor es más
importante? Y ¿qué tipo de
4. Técnica para generar inno-
emprendimiento es más
vaciones: Técnica Scamper
impactante?
Autoevaluación de la Uni-
Producto académico N°
dad I
1
Evaluación del tema N° 1 al
tema 3, más los contenidos
de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.
8
TEMA N° 1: El emprendimiento
Para iniciar el presente tema, se tiene presente que el emprendimiento no sólo se
expresa como número de empresas sino que también involucra la actitud de la per-
sona para emprender, en ese sentido es que, los contenidos contemplados en este
material permitirán presentar el emprendimiento como una filosofía de vida que le
permita al estudiante desempeñarse o como empresario o como emprendedor cor-
porativo en una institución pública o privada, ya sea generando emprendimientos
sociales, verdes, dinámicos, de base tecnológica o simplemente emprendimientos
tradicionales, pero siempre emprendimiento.
1. Definición de emprendimiento
IMAGINACIÓN Y
IDENTIFICACIÓN DE UN CREATIVIDAD PARA
SEGMENTACIÓN PROBLEMA / GENERAR
NECESIDAD ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
FILTRO DE
ALTERNATIVAS DE MODELO DE NEGOCIO
Método Lean Startup
SOLUCIÓN (IDEAS DE (Canvas, Lean Canvas)
NEGOCIO)
9
3. Tipos de emprendimientos
4. El emprendedor. Definición
Para Shumpeter (1934), “un emprendedor es una persona que lleva acabo nuevas
combinaciones, que puedan tomar la forma de nuevos productos, procesos, mer-
cados, formas organizativas, o fuentes de suministro”. (Sharma, 2007, p. 10).
10
5. Características del perfil del emprendedor
Es un trabajador responsable.
6. Tipo de emprendedores
11
6.3 Según el informe Global entrepreneurship monitor (GEM)
12
TEMA N° 2: El emprendimiento y su relación con el desarrollo
económico del Perú y el mundo
“The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se inició en 1999 como una alianza
entre Babson College y London Business School. Empezó con 10 países partici-
pantes y en el 2014 alcanzó a realizarse en 73 países. El último estudio (2015)
abarca a 62 economías. El GEM es el mayor y más desarrollado programa de in-
vestigación sobre el emprendimiento en el mundo”. (Centro de Desarrollo Em-
prendedor de Universidad ESAN, 2013)
13
“De acuerdo con el Estudio Global Entrepreneurship Monitor Peru (GEM Perú)
2015/2016 la percepción de la sociedad respecto a los emprendedores ha mejo-
rado. En el Perú, el 70% de los adultos considera que la sociedad otorga un alto
nivel de prestigio a los emprendedores, un porcentaje similar al promedio encon-
trado a nivel mundial. En adición a ello, un 40% de los peruanos manifiesta que
intentará poner un negocio en los próximos 3 años, mientras que el promedio
mundial es de solo 21%, según información del Reporte Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) 2015/2016”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
14
en el Perú lo intentará un porcentaje mayor que asciende al 40%”. (Centro
de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
15
seis países (incluyendo además a Vietnam, Filipinas, Tailandia, Malasia e In-
donesia) con una mayor propensión a emprender entre las mujeres que en
los hombres. El TEA femenino es del 23% y el TEA masculino es de 22%.
(ES LIGERAMENTE MAYOR)”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
“… En general, hay una participación mayor de emprendedores entre las
edades de 25-35 y 35-44 años. En el Perú, el rango de edad con mayor
cantidad de emprendedores se mueve hacia una población más joven, entre
18-25 (24%) y 25-35 años (25%)” (Centro de Desarrollo Emprendedor de
Universidad ESAN, 2013)
f. Participación Sectorial
16
h. Innovación
i. Internacionalización
“… Doing Business analiza las regulaciones que afectan a 11 áreas del ciclo de vida
de una empresa. Diez de estas áreas se incluyen en la clasificación sobre la facili-
dad para hacer negocios de este año: apertura de una empresa, manejo de per-
misos de construcción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obten-
ción de crédito, protección de los inversionistas minoritarios, pago de impuestos,
comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y resolución de insolven-
cia. Doing Business también mide la regulación del mercado laboral, que no está
incluida en la clasificación de este año…” ("Doing Business 2017", 2016)
“… Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos revela que em-
prendedores en 137 economías observaron mejoras en el marco regulatorio local
el año pasado. El informe, que mide 190 economías en todo el mundo, documentó
283 reformas empresariales entre junio de 2015 y junio de 2016. De entre las
reformas encaminadas a reducir la complejidad y el costo de cumplir con la regu-
lación empresarial, aquellas identificadas en el área de apertura de negocios fue-
ron las más comunes en 2015/2016, lo mismo que el año anterior. Las siguientes
17
reformas más comunes tuvieron lugar en las áreas de pago de impuestos, obten-
ción de crédito y registro de propiedades”. ("Doing Business 2017", 2016)
“Por octavo año consecutivo, Suiza (1) se ubica como la economía más competitiva
seguida por Singapur (2) y Estados Unidos (3). Holanda (4) mejora una posición
por delante de Alemania (5). Suecia (6) y Reino Unido (7) suben tres lugares. Este
último basado en datos pre-Brexit. Las tres restantes economías Japón (8), Hong
Kong (9) y Finlandia (10) cierran el ranking de los 10 primeros.
Nuestro país se ubica en el puesto 67. Sube 2 posiciones respecto al Informe
anterior. Mantenemos la tercera posición a nivel países de Sudamérica detrás de
Chile y Colombia y continuamos en la sexta posición entre los países de Latinoa-
mérica y el Caribe.” ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016)
18
Brasil (-6, 81), Ecuador (-15, 91) y El Salvador (-10, 105) son los países con
mayor descenso...” ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016).
“El Perú se ha mantenido delante de todas las economías que en el informe del
año anterior estaban en posición inferior a Perú, excepto por Botswana que en el
presente informe ocupa la posición 64…” ("The global competitiveness report
2016-2017", 2016).
Los resultados del Índice de Competitividad Regional del Perú 2016, al igual que el
Ranking de Competitividad Mundial 2016 del International Institute for Management
19
Development (IMD 2016), concluyen que el Perú está en el puesto número 54 entre
61 países, mostrando un claro retroceso con relación al año 2008 cuando se encon-
traba en el puesto 35.
A nivel general, Lima Metropolitana obtiene el primer lugar con una puntuación de
“medio alto” y el Callao se encuentra en la segunda posición con una puntuación
“baja”. Moquegua, Tacna, Ica, Arequipa, La Libertad, Lima Provincias, Lambayeque,
Piura, y Cusco, tienen una puntuación de “muy bajo” y el resto de provincias tienen
una de “extremo bajo”. Ninguna provincia llega a una puntuación de “Alto” o “Muy
Alto”.
20
LECTURA SELECCIONADA N° 1
En sus estudios pioneros, este autor planteó una metáfora del reino animal para re-
flejar la heterogeneidad del mundo empresarial y su impacto sobre la creación de
puestos de trabajo. Según este autor las microempresas son como los ratones, hay
muchas pero no crecen y entonces no impactan en la creación de nuevos empleos.
También están las grandes empresas, que se mueven lento y generan muy pocos
puestos de trabajo nuevos, por eso las asemeja a los elefantes. Las que más contri-
buyen en ese sentido, según Birch, son las empresas jóvenes de rápido crecimiento,
a las que denominó gacelas.1
Aun cuando la definición y los estudios de gacelas constituyen un aporte muy valioso,
Prodem propuso ya en 2002 el concepto de nueva empresa dinámica4.
1
Birch, D. G. (1979). The job generation process. MIT Program on Neighborhood and Regional Change, Vol.
302 pp 1979.
2
OCDE-Eurostat (2007) Manual on Business Demography Statistics. Paris.
3
Kantis, H., y Federico, J. (2014). Dinámica empresarial y emprendimientos dinámicos: ¿Contribuyen al empleo
y la productividad?: El caso argentino. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington.
4
Kantis, H., Ishida, M., y Komori, M. (2002). Empresarialidad en economías emergentes: Creación y desarrollo
de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington.
21
En esta sección presentamos una versión más elaborada de este concepto, que incluye
a las gacelas pero también a otros “animales” que logran crecer en forma relevante
aún sin ceñirse a un patrón tan lineal. El riesgo de adoptar definiciones muy estrechas
es el de dejar por fuera a segmentos importantes del mundo empresarial que contri-
buyen a la innovación y a la creación de empleos de calidad. Este riesgo podría incre-
mentarse con la inclusión reciente de nuevos “animales” en la metáfora zoológica: los
“unicornios”, los “centauros y los pequeños ponys (empresas con valuaciones de 1
billón, 100 millones y U$S 10 millones respectivamente).
Sin desconocer la importancia de estas empresas, que integran la fauna del empren-
dimiento dinámico, se proponen definiciones ex ante y ex post más amplias y flexibles
que permiten dar cuenta de la amplitud de animales que la integra.
Desde el punto de vista del fomento interesa contar con una definición del tipo de
empresa que se desea generar y apoyar, así como también de los proyectos empren-
dedores y de las nuevas empresas que prometen convertirse en esa imagen objetivo.
Concretamente, las empresas jóvenes dinámicas son todas aquellas que consiguen
convertirse en (al menos) Pymes competitivas, con perspectivas de seguir creciendo,
al cabo de los primeros tres o cuatro años de vida (en los que la tasa de mortalidad
empresarial es más elevada).
5
Kantis, H., Angelelli, P. y Moori Koenig, V. (2004). Desarrollo emprendedor. América Latina y la experiencia
internacional. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington.
6
Kantis, H., Federico, J. e Ibarra García, S. (2015). Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico:
América Latina en el nuevo escenario global. Rafaela: Asociación Civil Red Pymes Mercosur
22
Nosotros solemos caminar y, cada tanto, correr y saltar. En los tres casos se trata de
animales menos veloces que las gacelas pero también menos frágiles y/o incluso más
inteligentes.
Seguramente habrá que seguir enriqueciendo esta nueva metáfora en base a estudios
que ayuden a alimentar las políticas públicas con mejores evidencias empíricas. Pero
el mensaje es claro y es como una moneda con dos caras. Por un lado, no todos los
emprendimientos contribuyen por igual al crecimiento, a la innovación y al incremento
de la productividad. Son de especial relevancia aquellos que basan su potencial de
dinamismo en equipos emprendedores ambiciosos y propuestas de valor prometedo-
ras, innovadoras. No deben ser de ninguna manera confundidos con las microempre-
sas tradicionales. Pero también es cierto que el concepto de emprendimiento dinámico
revisado, la metáfora de la fauna ampliada y los ejemplos aportados en esta sección
invitan a ser cautelosos y a evitar rigideces contraproducentes a la hora de establecer
la población objetivo y los criterios de selección de los beneficiarios de las políticas y
de los programas de fomento. En el mismo sentido, tal vez, pueda entenderse la
reflexión que nos deja Senen Barro (Director General de RedEmprendia) sobre la ne-
cesidad de no forzar a todas las empresas al rápido crecimiento.
23
ACTIVIDAD N° 1
Instrucciones
Ingrese al foro
Lea y analice el tema N° 1 y 2 del manual.
Responda en el foro a las preguntas:
- ¿Qué tipo de emprendedor es más importante?
- ¿Qué tipo de emprendimiento es más impactante?
24
TEMA N° 3: La innovación
2. Clases de innovación
25
la organización del trabajo y/o en las relaciones hacia el exterior…” (OCDE, 2005:
p. 23)
3. Matriz de la innovación
Es decir, la variable clientes en el eje de las x, con dos alternativas: clientes actua-
les y clientes nuevos. Y por el lado del eje Y, podemos encontrar el mercado con
dos alternativas: ofertas actuales y nuevas ofertas.
Podemos, mencionar una “innovación incremental”, donde a los actuales clientes les
ofrecemos ofertas actuales. Pero tenemos también una “innovación disruptiva” donde
creamos nuevas ofertas para nuevos clientes.
26
Figura 4. Matriz de
la innovación
Fuente:
https://goo.gl/U58yJD.
4. La técnica Scamper
SCAMPER es una herramienta que permite utilizar sus siete letras en inglés para
generar propuestas con creatividad y así armar propuestas de solución a problemas
desde los más sencillo hasta los más complicados.
“Este método lo creó a mediados del siglo XX Bob Eberle, basado en el “Brainstor-
ming” (lluvia de ideas) de Alex Osborn...SCAMPER es un acrónimo (un mnemotéc-
nico) en inglés, donde cada una de sus letras referencia a una acción a estudiar
ante cualquier desafío”. Scamper. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo
de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Scamper
27
Sustituir ¿Qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?
28
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
2. Espíritu empresarial
3. Idea
“Todo ser humano tiene múltiples ideas sobre las múltiples actividades humanas.
El cerebro genera ideas de manera constante y esta generación no es exclusiva
del empresario, ni todas las ideas tienen fines empresariales. Muchas ideas son
sueños, fantasías o ilusiones. Otras muchas conducen hacia la nada. Pero es
importante mantener e incrementar la capacidad de generar ideas”. (Varela,
2008).
4. Idea de empresa
“Es la etapa que inicia el proceso de dar valor económico a las ideas; es empezar
a revisar la idea con una concepción concreta de empresa; es ver en el futuro una
luz clara de potencial empresarial”. (Varela, 2008).
6. Emprendimiento dinámico
7. Intraempreneur
29
“El término intraemprendedor, del inglés intrapreneur, fue acuñado en 1985 por
Guilford Pinchot, un experto en dirección de empresas que definió a los
intraemprendedores como “los soñadores que hacen”, refiriéndose a una clase de
personas que trabajan en una empresa ya creada y que están en la capacidad de
generar proyectos novedosos”. (Pinchot, 1985).
8. La frontera regulatoria
30
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
Bank, W. (2016). Doing Business 2017 (1st ed.). Washington: World Bank Publica-
tions.
Heredero, C.; Blanco, J. (2013). Los cien errores del emprendimiento. España: ESIC.
Código de biblioteca UC: 658.11 P11
Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: por qué usted no tiene que dejar la empresa
para convertirse en un empresario. Reimpresión, ilustrado Harper & Row La Univer-
sidad de Michigan.
San José, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Guía de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinámicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.
The global competitiveness report 2016-2017. (2016). World Economic Forum. Re-
trieved 20 March 2017, from https://www.weforum.org/reports/the-global-competi-
tiveness-report-2016-2017-1
31
32
AUTOEVALUACIÓN Nº 1
2. Sobre los informes que analizan el emprendimiento: elija el informe que menciona
coberturas irreales:
a) El Informe Prodem que explica el ecosistema del emprendedor en América
Latina, presenta 10 factores de medición.
b) El informe GEM analiza el espíritu emprendedor en las regiones del Perú.
c) El indicador TEA es utilizado por el Informe GEM.
d) El Doing Business describe el ciclo de vida de los negocios en los países.
e) En el Perú, existe el ranking de competitividad regional.
1. Es obediente.
2. Es responsable.
3. Es generador de redes de apoyo.
4. Busca siempre información.
5. Asume riesgos y los calcula
a) 1, 3 y 4 son ciertas
b) 3, 4 y 5 son ciertas
c) 3 y 4 son inciertas
d) 1 y 2 son ciertas
e) 1 y 4 son ciertas
33
1. Es esperar los recursos suficientes para emprender
2. Es tener control sobre uno mismo
3. Es la actitud en la que se refleja la motivación del individuo
4. Es la actitud y el proceso de crear una actividad económica
5. Es toda actitud que no permite seguir adelante para concretar una actividad
económica
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 2,3,4
d) 1,4,5
e) 2,4,5
7. Marque una (V) si es verdadero o (F) si es falso según sea conveniente, sobre la
técnica de innovación SCAMPER:
La S significa similitud
La E significa eliminar
La P responde a la pregunta ¿Qué puedo cambiar en el producto o servicio?
La R pretende reordenar la estructura del producto o servicio
La A conlleva a adaptar el producto o servicio
a) FFFVV
b) FFVVF
c) VVFFV
d) VFVFF
e) FVFVV
34
a) Los estudiantes de la Universidad Continental, desarrollan el curso de Inicia-
tiva Empresarial con la finalidad de impulsar la generación de iniciativas de
emprendimiento relacionadas con el quehacer profesional de cada carrera pro-
fesional.
b) En el informe del GEM (Global entrepreneurship monitor), encontramos el in-
dicador TEA (tasa de emprendimiento en etapa temprana)
c) Emprendedorismo, es el conjunto de acciones y actitudes adoptadas y practi-
cadas como iniciativa propia del individuo.
d) Al tener un negocio, se considera como un emprendimiento corporativo.
e) Un intra-emprendedor es una persona que ha desarrollado o se esmera por
desarrollar nuevos productos o servicios diferentes a los ya existentes, que
implementa y sugiere nuevos esquemas, que está abierto a nuevos mercados
y que generalmente lucha contra la corriente para imponer su sello personal
10. Según el Informe GEM Perú, el financiamiento que dispone el emprendedor es:
a) Su familia
b) Su caja de ahorros de la zona
c) Su cuenta de ahorros
d) Una herencia adelantada
e) Sus propios fondos de trabajo
35
ANEXO Nº 1
Número Respuesta
1 e
2 b
3 e
4 b
5 c
6 d
7 e
8 b
9 d
10 a
36
UNIDAD II: Los Startups y el Método Lean Startup
37
TEMA N° 1: Los emprendimientos Startup
Compañía startup
Empresa/compañía emergente
Compañía de arranque
Compañía incipiente
etc.
- Según Paul Graham: "Una startup es una empresa diseñada para crecer rá-
pido. Haber creado una compañía recientemente, no la hace una startup. Tam-
poco es necesario para una startup trabajar en la tecnología, o tomar fondos
de capital de riesgo (venture capital), o tienen algún tipo de “salida". Lo único
esencial es el crecimiento”. (Graham, 2004).
- Según Eric Ries: “Una startup es una institución humana diseñada para ofre-
cer un nuevo producto o servicio en condiciones de incertidumbre extrema”.
(Ries, 2011).
38
2. Características
“Un startup tienen un modelo de negocio innovador: Cuentan con formas nuevas
para relacionarse con los clientes, generar ingresos y cubrir vacíos en el mercado…
Un startup presenta adaptabilidad y flexibilidad en su operación: Las empresas hoy
en día tienden a usar variados prototipos como evaluaciones para medir el desenvol-
vimiento de la startup en el mercado y, así, tomar las medidas pertinentes para
arreglar problemas de manera inmediata a tiempo… El propósito de las startups es
centrarse en las necesidades de las personas: Las startups están diseñadas para
resolver alguna necesidad real. Y mientras más crítica la necesidad a resolver, ma-
yores probabilidades de éxito… Un startup presenta innovación constante: buscan
adaptarse y modernizarse reaplicando modelos probados en otros mercados o
creando los propios para su producto o servicio. Siempre buscan hacer nuevos mé-
todos para lograr el mismo objetivo en el mercado… Un startup, utiliza la tecnología
puesta al desarrollo del producto o servicio: omnipresente en su operación”. ("¿Que
es una startup?", 2017).
3. Procesos
39
Figura 6. Descripción de los pasos a seguir para empezar una startup
Fuente: https://goo.gl/g9Y2OU
Para este siglo XXI, se están empleando con mayor certeza técnicas y herramientas
para innovar. Y uno de estos métodos modernos es el Lean Startup que es conocido
como el método científico que se utiliza para las empresas antes de efectuar produc-
ción en lotes enormes de un producto. Por ello, este método propone construir el
producto mínimo viable con las características mínimas funcionables para poder me-
dir el efecto y aprender, verificando su funcionamiento.
1. Definición
El método Lean Startup es considerado como el método científico para las em-
presas. Además, explorando encontramos y seleccionamos un concepto en wiki-
pedia que nos ayuda a entender mejor qué es un Lean Startup: “… El Lean Startup
es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa
en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamien-
tos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar
valiosa retroalimentación de los clientes. De esta manera las compañías, espe-
cialmente los emprendimientos startups pueden diseñar sus productos o servicios
para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades
de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto… El Lean Startup
40
fue originalmente desarrollado en el 2008 por Eric Ries teniendo en mente com-
pañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a
cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o
servicios en el mercado… Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido
fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido alrededor
del mundo, en mayor medida por el éxito del libro bestseller de Ries: The Lean
Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radi-
cally Successful Businesses”. Lean Startup. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19
de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_startup
Mencionan los expertos que la clave de una startup es acalerar el circuito del
método, es decir: crear (construir), medir y aprender.
El método Lean Startup comprende tres fases: construir la propuesta, medir sus
efectos y aprender nuevamente a desarrollar la propuesta. Veamos a continua-
ción la definición de cada fase.
2. Utilidad
“Un experimento o prueba hace uso del método científico. Empieza con una hipó-
tesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba
empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación cien-
tífica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión.
El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio
sostenible a partir de esa visión”. (Ries, 2016: p.10)
3. Proceso
Existen diversas propuestas de utilizar la metodología del Lean Startup, aquí al-
gunas figuras que les compartimos:
41
Figura 7. Descripción de los 5 pasos a seguir para aplicar la metodología Lean
Startup
Fuente: https://goo.gl/pBfqqS
42
Figura 8. Descripción del proceso de la metodología Lean Startup con la curva de
desarrollo del producto
Fuente: https://goo.gl/fd3VbT
43
Figura 9. Descripción del ciclo de la metodología Lean Startup propuesto por Eric
Ries
Fuente: https://goo.gl/Jw2qz8
44
LECTURA SELECCIONADA N° 1
Ciertamente el plan de negocio es una herramienta útil cuando tienes ya tienes unas
métricas precias, sabes cómo se comportan tus clientes y tienes una cierta trayectoria
en el mercado que te permite prever posibles comportamientos futuros. ¿Pero qué
sucede si de lo que se trata es de lanzar una empresa desde cero?
Desde has unos años está empezando a cobrar fuerza un nuevo enfoque denominado
Lean Startup, que viene a reemplazar el plan de negocio, y que ha demostrado ser
más eficaz que éste a la hora de lanzar startups desde cero. En Demium, desde el
principio decidimos apostar por una metodología propia basada en este paradigma
para ayudar a nuestros emprendedores a lanzar sus startups. Con ella hemos logrado
lanzar 20 empresas al mercado en los últimos 2 años, todas ellas vivas y creciendo
mes a mes.
¿Pero qué es el método Lean Startup? ¿Y qué es lo que lo diferencia del modelo clásico
del plan de negocio?
En términos sencillos el enfoque Lean Startup consiste en aplicar las fases del método
científico a la creación y puesta en marcha de una empresa. En otras palabras, supone
apostar por la experimentación para validar hipótesis y extraer conclusiones basadas
en datos objetivos, en lugar de planificar de acuerdo a la intuición o unas previsiones
abstractas.
Con el plan de negocio asumes una serie de hipótesis y en base a ellas estructuras la
hoja de ruta por la que deber ir tu negocio. Lo que te enseña el método Lean Startup
es que esas hipótesis debes validarlas antes de darlas por ciertas. Y el mejor modelo
para validar una hipótesis es copiar lo que hacen los científicos.
Con la metodología Lean Startup sucede lo mismo. ¿Cómo sé que mi idea de negocio
resuelve un problema en el mercado? ¿De qué manera puedo estar seguro de que mis
45
potenciales clientes van a querer usar el producto o servicio que les estoy dando? La
intuición te dirá que sigas un determinado camino. Pero ese camino tiene unos costes
de esfuerzo y dinero, y al final de mismo puede que te encuentres con que has gastado
una elevada suma de dinero y tiempo en construir un producto, una página web o un
software que luego tus clientes no van a usar.
La metodología Lean Sartup te invita a que busques un grupo entre tus potenciales
clientes que te sirva para experimentar. Hazles entrevistas, preséntales tu propuesta,
crea un prototipo lo más simple y barato posible que cumpla con tu propuesta de valor
e invítalos a usarlo. Esto es lo que se llama Producto Mínimo Viable (o MVP en sus
siglas en inglés). Te servirá para ahorrar dinero, acortar plazos de tiempo y obtener
datos objetivos y fiables que validen tu hipótesis inicial o te lleven a descubrir com-
portamientos de tus clientes con los que no contabas.
Jugar con el ensayo y error en el lanzamiento de una startup es la manera más rápida,
barata y efectiva de detectar dónde te estás equivocando, corregir posibles fallos en
tu modelo de negocio y crecer de una forma escalable.
Todas nuestras startups siguen este planteamiento cuando incorporan nuevas funcio-
nalidades a sus negocios. Observa, experimenta, mide y establece conclusiones. Una
y otra vez. Así trabajan los científicos y así es como funciona la metodología Lean
Startup, ésa de la que todo el mundo habla y que ha venido para crear un nuevo
paradigma en el lanzamiento de empresas de base tecnológica.
46
ACTIVIDAD N° 2
Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del startups en el
Perú y el mundo.
47
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Bootstrapping
2. Business Angels
3. Emprendimiento corporativo
“Es una inversión estratégica, donde el alineamiento con el negocio central y las
competencias centrales de la empresa parecieran ser un elemento crítico para el
desarrollo de emprendimientos exitosos, ya sea dentro o fuera de la empresa...
el emprendimiento corporativo está pensado para gestionar ambos aspectos de
manera sistemática…”. (Kantis, 2009).
4. Innovación tecnológica
5. Mapa de empatía
“La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) desarrolló el mapa de
empatía, una herramienta que permite personalizar, caracterizar y conocer a tu
segmento de clientes”. (Innokabi, 2017).
6. Modelo de negocios
48
“Modelo de una propuesta de valor diseñada especificamente para probar la
validez o invalidez de una o más hipótesis”. (Osterwalder, 2015).
8. Prototipado
“Es la práctica de construir modelos de estudio con poco dinero y e forma rápida
para descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos de
negocio alternativos”. (Osterwalder, 2015).
9. Start up
49
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
Características clave de una startup. (2017). Shopify. Retrieved 19 March 2017, from
https://es.shopify.com/blog/14934065-hablemos-sobre-startups-que-son-sus-ca-
racteristicas-e-importancia
¿Que es una startup?. (2017). Timov. Retrieved 19 March 2017, from http://www.ti-
mov.la/article/que-es-una-startup
Kidder, D. (2012). El manual de las Startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. España: Planeta. Gestión 2000. 658.11 K53
San José, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Guía de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinámicos. (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.
50
AUTOEVALUACIÓN Nº 2
2. Sobre el método Lean Startup, elija la fase correcta para este proceso:
a) Construir producto mínimo viable – medir – estructura de costos
b) Construir el prototipo – lean canvas – mapa de empatía
c) Pensar – ideas - startup
d) Aprender – crear - medir.
e) Construir – medir -aprender.
51
7. Sobre el programa Startup Perú 5G, elija la alternativa que corresponde:
a) Promociona los emprendimientos tradicionales.
b) Está articulado con el Ministerio de Producción y fondos del Programa Innó-
vate
c) Promociona los emprendimientos inclusivos y son respaldados por el ministe-
rio de trabajo
d) Es un programa sólo para emprendedores adultos y empresas grandes
e) Facilita capital semilla para contratar personal
52
ANEXO Nº 2
Número Respuesta
1 b
2 e
3 b
4 c
5 d
6 a
7 b
8 a
9 a
10 e
53
UNIDAD III: Validación del prototipo
54
TEMA N° 1: Design thinking
Para iniciar el presente tema, se tiene presente que existe escasa bibliografía de los
procesos, sin embargo, todos refieren generalmente a casos diversos. Para este ca-
pítulo se está utilizando información del libro Design Thinking de los autores Manuel
Serrano y Pilar Blázquez.
1. Definición
En el libro de Design Thinking de los autores Manuel Serrano y Pilar Blázquez, men-
cionan que “design thinking” se traduce como “pensamiento de diseño”. Además,
describen algunas características como las que se mencionan a continuación:
“Es un concepto que ha adquirido relevancia en los últimos años en todo el mundo.
Ya se hablaba en el 2005 y quizá el artículo de Tim Brown, profesor de la Universidad
de Stanford y director general de IDEO en la revista Harvard Business Review en el
2008, fue el que inició su aplicación en el mundo de los negocios”. (Serrano, 2014,
p.17).
“En palabras de Tim Brown, se trata de una disciplina “que usa la sensibilidad y
métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con
lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”. (Se-
rrano, 2014, p.17).
2. Utilidad
55
El autor Idris Mooter del Libro Design Thinking para la innovación estratégica define
algunas utilidades de esta metodología, tales como:
3. Fases
El proceso del pensamiento de diseño no es un proceso lineal como suele ser el pro-
ceso de negocios, y básicamente se debe pasar por tres etapas como señala Tim
Brown: inspiración, ideación e implementación.
Comprender
Observar
Definir
56
Idear
Prototipar
Testear
Implementar
Para este capítulo, se está utilizando información del libro Design Thinking de los
autores Manuel Serrano y Pilar Blázquez, para lo cual se está describiendo cada una
de las fases del proceso del design thinking. Estos contenidos serán complementados
con las clases videos de cada semana.
Cabe destacar que existen diversas propuestas de utilizar la metodología design thin-
king, se diferencian entre los detalles de cada paso a seguir.
Figura 10. Descripción del proceso de diseño del Design Thinking según Tim Brown
Fuente: https://goo.gl/8bZbQB
57
También podemos presentar las 5 fases: descubrimiento, interpretación, ideación,
experimentación y evolución. Además, para cada fase se describen los pasos y he-
rramientas que se utilizan para obtener información.
Figura 11. Descripción del proceso de diseño del Design Thinking según IDEO
Fuente: https://goo.gl/78Y3I1
58
Figura 12. Técnicas que se utilizan en cada fase del proceso de diseño del Design
Thinking
Fuente: https://goo.gl/BjvO99
1. Fase: empatizar
a. Comprender
Para comprender el tema o espacio a tratar, se requiere formular diversas pre-
guntas y explorar información de diferentes fuentes secundarias y primarias, de
tal forma de poder lograr conocimiento de causas y efectos de una realidad.
Para esta fase se requiere constituir y trabajar con un equipo de preferencia mul-
tidisciplinario para poder resolver el problema de una realidad focalizada.
59
Hay que realizar pequeñas entrevistas cualitativas en el entorno que nos permitan
identificar a las personas que podemos entrevistar o incluso preguntar a conoci-
dos o amigos que puedan tener conocimiento sobre el tema.
En esta fase debemos tener más preguntas que respuestas. Con el equipo for-
mado, hay que contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema del ne-
gocio? ¿Dónde está la oportunidad? ¿Qué ha cambiado o cómo podría hacerlo?
b. Observar + empatizar
Hay que observar lo que hace el consumidor y no lo que dice. Por ejemplo, pode-
mos grabar en video a los usuarios del producto, hacer fotos de su vida diaria y
reflejar imágenes que muestren qué es lo que ven. Preguntarnos: ¿qué? ¿cómo?
¿por qué? Esto nos aportará información que nos permitirá definir el problema y
ofrecernos soluciones.
Hay que tomarse el tiempo necesario para plantearse muchos porqués y no con-
tinuar hacia la solución demasiado pronto. Tenemos que llegar a conectar con
nuestros usuarios y saber en qué están interesados, qué les preocupa, qué les
apasiona.
Existe una herramienta muy interesante para esta frase que el mapa de empatía.
Este mapa de empatía nos permite recoger de forma gráfica el resumen de nues-
tra entrevista.
“Una vez terminado, la aplicación del mapa de empatía, dar un paso atrás y mirar
el mapa en su conjunto. ¿Qué ideas o conclusiones puedes sacar de lo que has
escrito? ¡Hay algo nuevo o sorprendente? ¿Hay contradicciones entre las seccio-
nes? ¿Aparecen patrones inesperados? ¿Surgen necesidades humanas latentes?”
(Serrano, 2014, p.19).
60
2. Fase: definir
“Definir es la etapa que lleva a considerar todas las alternativas posibles de solución
al problema, desde las más obvias hasta las más aventuradas, sin dar ninguna por
sentada. Se trata de visualizar e futuro, lo que viene, no lo que ya hay” (Serrano,
2014, p.19).
En esta fase debemos definir y estructurar el problema con el fin de aclarar y centrar
el reto que nos hemos planteado.
“Por último, es necesario saber comunicar el proyecto no solo en esta fase, sino
también en las fases de generación de ideas o en la presentación del prototipo. Te-
nemos varias herramientas que son importantes para ello y que hemos mencionado
anteriormente, como son los mind maps, conceptual maps, mood boards o story
telling” (Serrano, 2014, p.19).
3. Fase: idear
“Una vez que tengamos claro el informe del diseño y con datos en la mano, es hora
de crear y evaluar conceptos que puedan resolver nuestro problema. La fase de ideas
genera una gran cantidad de posibles soluciones a nuestro proyecto como hemos ya
comentado. Debemos mantenernos centrados en el problema a resolver, pero no se
debe juzgar tempranamente” (Serrano, 2014, p.20).
“Para ayudar a generar el mayor número de ideas también podemos utilizar algunas
de las siguientes preguntas” (Serrano, 2014, p.21):
a. ¿Cuáles son las soluciones más obvias para este problema? (incluso cosas que ya
sabemos que existen)
b. ¿Qué se puede agregar, quitar o modificar de esas soluciones iniciales?
c. ¿Cómo un niño de cinco años de edad, resolvería el problema? ¿Cómo resolver el
problema sin limitar el gasto máximo?
d. ¿Cómo resolver este problema si tienes control sobre las leyes de la naturaleza?
LECTURA SELECCIONADA N° 1
Los casos de estudio de design thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry The Bear.
(Ortega y Ceballos, 2015: pp. 24-27)
61
Caso de estudio: HIRIKO
¿Qué es HIRIKO?
El nombre del vehículo y del proyecto proviene del euskera y significa urbano (de
ciudad). El Hiriko, es la implementación comercial del proyecto City Car que empezó
a desarrollar el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en el 2003.
Hiriko nace con la inquietud de aportar una solución innovadora para la movilidad en
las nuevas ciudades, fomentando ciudades más sostenibles, más sociales y más inte-
ligentes.
Según informa “El Correo” en su edición digital, la iniciativa de fabricar un coche eléc-
trico “made in Euskadi” partió de un pequeño grupo de empresarios que se agrupó en
la asociación Afypaida. Hiriko se puso en marcha a partir de un prototipo diseñado por
el MIT captado para el proyecto vasco por Denokinn, un centro de innovación con sede
en Bermeo.
Hay cada vez más problemas de tráfico en el centro de las ciudades, la población crece
y aumenta la contaminación y los atascos. Tenemos que buscar soluciones nuevas
que eliminen estos inconvenientes a la hora de circular o caminar por el centro.
Por ejemplo, cerrar al tráfico el centro urbano cuando suben los niveles de contami-
nación, impulsar el uso de la bicicleta y del vehículo eléctrico compartido o penalizar
la utilización del vehículo privado son algunas de las opciones por las que han optado
diferentes ciudades europeas para mejorar la calidad del aire. Londres, por ejemplo,
62
decidió declarar sus áreas de mayor tráfico como zonas penalizadas con una tasa
diaria que han de abonar los conductores que quieran acceder a estas áreas, excepto
los que circulen en vehículos eléctricos.
En el caso de Hiriko, han ideado un nuevo concepto para la movilidad urbana. Una
nueva forma de entender la relación entre la ciudad, los ciudadanos y los vehículos
mucho más sencillos y accesibles.
Han diseñado el vehículo desde una perspectiva, utilizando el concepto de pago por
su uso, es decir contratar un servicio en el que únicamente se paga por el consumo
realizado.
También se ha creado una aplicación móvil donde el conductor puede ser dónde está
el aparcamiento disponible más cercano o cuál es el trayecto más corto para acceder
a él, incluso incentivan con trayectos gratuitos a los conductores que depositen el
coche en los parkings donde existe una mayor demanda de usuarios.
Se estudia una nueva movilidad urbana, se piensan nuevos usos para los ciudadanos
y en un equilibrio entre la ciudad-ciudadano-vehículo que permita ciudades más agra-
dables y respetuosas.
A partir de este nuevo concepto se realiza un prototipo. Un coche que se pueda plegar
y que ocupa menos espacio. En lugar de aparcar un coche podemos aparcar varios
coches, de esta forma reducimos costes y aumentamos el espacio de aparcamiento
disponible.
La empresa Sproutel ha creado el oso Jerry para ayudar a niños con enfermedades
crónicas a entenderlas mejor mediante el juego.
Usando juegos interactivos de aprendizaje consiguen que las familias adquieran las
capacidades físicas y emocionales necesarias para permitir que sus hijos sobrelleven
mejor sus enfermedades. El objetivo de sus creadores Aarón Horowitz y Chung Han-
nah, estudiantes de diseño, es proporcionar a los niños una educación preventina que
los mantenga fuera de los hospitales y a la vez reduzca los costes necesarios.
Jerry tiene una mochila que contiene comida, un glucómetro y una pluma de insulina
que se utiliza para ayudar a los niños a aprender a cuidar de su uso, como luego
deberán cuidar de sí mismos.
63
Pueden tirarle de las orejas para oír historias y darle de comer, comprobar el nivel de
glucosa en sangre y darle insulina.
Los creadores han comenzado con enfermedades como la diabetes tipo 1, pero pien-
san incluir otras enfermedades en el futuro, como el asma o la obesidad.
Las enfermedades crónicas son un problema que afecta a los niños que las padecen y
a sus familias.
Las personas con diabetes tipo 1, tienen una enfermedad crónica genética que impide
la descomposición completa de la glucosa en la sangre. Necesitan suministrarse una
cantidad constante de insulina todos los días.
Educar a los niños sobre su enfermedad es una tarea difícil. Los padres deben explicar
la enfermedad a sus hijos, amigos, familiares y profesores. Además, deben enseñarles
cómo identificar ciertos símbolos y darles unas pautas para que puedan aprender a
controlar sus niveles de glucosa y a mantener una dieta equilibrada. Es importante
enseñar a los niños a cuidar de sí mismos desde pequeños.
Aarón Horowitz y Chung Hannan han estudiado el contexto en el que viven los niños
con enfermedades crónicas y cómo les afecta en su día a día la diabetes. Se han dado
cuenta de que los niños necesitan de atención continua y, sobretodo, de educación
para poder valerse por sí mismos.
Se trata de ponerse en el lugar del otro, comenzar por intentar entender los deseos
de las personas y lograr empatizar con el usuario.
Otras de las aplicaciones del pensamiento de diseño es que se aprende con la expe-
riencia. Al cuidar del oso Jerry, los niños aprenden el porqué de la enfermedad y de
la gestión de la diabetes, lo que ayuda a entender por qué sus padres deben controlar
su glucosa en sangre y ponerles inyecciones. También es parte del juego darle de
comer, lo que les permite entender algunos conceptos básicos sobre el número de
carbohidratos que deben tomar.
Incluso el oso Jerry sirve para que los niños expliquen a otras personas su enferme-
dad; puedan, por ejemplo, llevarlo a la escuela y contar lo que ha aprendido.
ACTIVIDAD N° 3
Instrucciones:
64
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema sobre el
video de La historia de la Industria Lego, el vídeo lo encuentra en el siguiente link:
https://goo.gl/QVbwvR
Lea y analice el tema N° 1, 2 y 3 del manual.
65
TEMA N° 3: Fases: Prototipar y evaluar (testear)
Para este tema, se está utilizando información del libro Design Thinking de los autores
Manuel Serrano y Pilar Blázquez, para lo cual se está describiendo cada una de las
fases del proceso del design thinking: prototipar y evaluar. Estos contenidos serán
complementados con las clases videos de cada semana.
1. Fase: prototipar
Es uno de los pasos más importantes del proceso. Consiste en construir lo más rápido
posible el producto o servicio realizando bocetos, maquetas, modelos de espuma,
etc.
David Kelly, cofundador de IDEO, llama al prototipo “pensar con las manos”.
El prototipo no se tiene que hacer con los materiales finales. Cuanto más rápido se
hagan tangibles nuestras ideas, antes seremos capaces de evaluarlas, re-definirlas y
seleccionar la mejor.
“Estos prototipos son sucios, baratos, incompletos y los utilizamos como una herra-
mienta para pensar. Crean la oportunidad de descubrir nuevas ideas a un mínimo
coste. La meta del prototipo no es crear un producto o servicio acabado, es dar forma
a una idea para aprender sobre sus fortalezas y debilidades” (Serrano, 2014, p.20).
“El prototipo es una oportunidad para fallar rápido, fallar pronto y fallar barato. S
dedicamos un año en un proyecto que está casi perfeccionado, generamos menos
oportunidades para que se cuestione. En cambio, si el prototipo esta realizado solo
en un 20%, estoy más dispuesto a escuchar otras opciones. Damos la opción al
cliente para hacer preguntas y opinar” (Serrano, 2014, p.20).
Es decir, repetir el ciclo hasta tener más información del usuario, usando el prototipo
generado, modificándolo, volviéndolo a probar con más gente y mejorándolo hasta
llegar a su diseño final.
Esta parte es fundamental, ya que los cambios se hacen directamente sobre objetos
que de alguna manera ya existen, no sobre un documento o un dibujo que no se
puede probar en la práctica.
66
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Inteligencia emocional
“Daniel Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar
con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades
como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, la perseverancia,
la empatía”. (Serrano, 2015).
2. Inteligencia experimental
“Es la capacidad de aprender a base de ensayar y probar cosas, tal y como hacen
los niños. El método experimental implica la observación, manipulación y registro
de las variables”. (Serrano, 2015).
3. Innovación emocional
“Cuando se asocia la marca con los deseos de las personas, hablamos de
innovación emocional. Son las relaciones que se establecen entre la empresa y las
personas como el branding o el marketing”. (Serrano, 2015).
4. Innovación funcional
“La relación que se establcer entre las personas y la tecnología nos da la
innovación funcional. Este tipo de innovación establece nuevos usos o enfoques
que tiene el cliente con el producto/servicio”. (Serrano, 2015).
7. Pensamiento integrador
“El diseño es una disciplina que integra en lugar de reducir. Se trata de saber
encontrar patrones dentro de un caos de datos. Para ello se necesita una buena
capacidad de síntesis para poder gestionar grandes volúmenes de información de
la manera más eficaz”. (Serrano, 2015).
8. Story telling
“Utilizar métodos narrativos para comunicar los problemas identificados y las
soluciones posibles. Contar la historia de un modo atractivo y convincente es
imprescindible para provocar el interés y conseguir que los usuarios se
involucren”. (Serrano, 2015).
67
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
Ortega, M. S., & Ceballos, P. B. (2015). Design thinking: Lidera el presente. Crea el
futuro. ESIC Editorial.
68
AUTOEVALUACIÓN Nº 3
a) Analítico
b) Creativo
c) Analítico y el pensamiento creativo
d) Reflexivo
e) Original
a) Experimentar
b) Diseñar
c) Pensar
d) Jugar
e) Estudiar
5. Sobre el caso Hiriko. ¿Cuáles son los problemas que aparecen en este caso para
poder ser solucionados a través del design thinking?
69
8. Los prototipados tienen que ser:
a) ¿Para qué?
b) ¿Por qué?
c) ¿Quién?
d) ¿Dónde?
e) ¿Cómo?
10. ¿Qué herramientas podemos utilizar para las fases de sintetizar o definir?
ANEXO Nº 3
Número Respuesta
1 c
2 c
3 a
4 a
5 b
6 b
7 b
8 c
9 b
10 a
70
UNIDAD IV: MODELO DE NEGOCIOS
71
iniciativas empresariales en
Lectura seleccionada 1:
la web del Centro de Em-
Reid Hodman. Fundador de
prendimiento Continental:
Linkedin
http://www.continen-
Tema N° 3: Modelo de ne- tal.edu.pe/emprendi-
gocios Lean Canvas – ele- miento/
mentos: canales, ingresos,
costos, métricas. Técnica
Pitch elevator
1. Elemento: canales
2. Elemento: ingresos Producto académico
N°4
3. Elemento: costos
4. Elemento: métricas Evaluación del tema N° 1 al
5. Técnica Pitch elevator tema 3, más los contenidos
de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.
Autoevaluación de la Uni-
dad IV
72
TEMA N° 1: Los modelos de negocios
Para iniciar el presente tema, los planes de negocios son un procedimiento que invo-
lucra un profundo estudio de una propuesta de hacer negocio. Sin embargo, los mo-
delos de negocios, permiten elaborar supuestos o hipótesis de cómo funcionaría una
empresa inicialmente, partiendo de definir con gran importancia el segmento al cual
se quiere atender. Aquí se describirá cada una de las piezas de un modelo de negocio
y las diferencias entre el modelo de negocios Canvas y el modelo Lean Canvas.
1.2 Estructura
73
Figura 13. Esquema del modelo de negocios Canvas
Fuente: Osterwalder (2016).
74
2. Modelo de negocios Lean Canvas. Definición. Estructura
2.1 Definición
2.2 Estructura
3. Similitudes y diferencias
Ambos modelos permiten en primer plano, aterrizar las ideas o propuestas mejora
o propuestas de negocios. Mientras que en el modelo de negocios se propone
presentar a un segmento seleccionado una propuesta de valor. Para el caso de un
modelo Lean Canvas, se parte del segmento y su problema para hacer una pro-
puesta de solución y validar cada uno de los 9 supuestos de las piezas del modelo
Lean Canvas.
75
TEMA N° 2: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: pro-
blema, segmento, propuesta de valor, solución, ventaja com-
petitiva
El tema comprende la descripción del modelo de negocios Lean Canvas, que inicia su
presentación con la identificación del problema para hacer supuestos de propuestas
de solución. Esta metodología, permite aterrizar las innovaciones en una propuesta
de negocio.
1. Elemento: Problema
2. Elemento: segmento
4. Elemento: solución
76
Figura 16. Ejemplo del modelo Lean Canvas para Innokabi
Fuente: https://goo.gl/2qlfkk.
77
LECTURA SELECCIONADA N° 1
(Kidder, 2013)
Reid Hoffman fundó LinkedIn basándose en una idea profunda: hasta para los indivi-
duos que han trabajado en una sola empresa, estamos en un mundo en que todo el
mundo se ésta convirtiendo en un agente profesional libre. Más que las empresas que
toman decisiones sobre nuestras carreras, nosotros como individuos somos los con-
sejeros delegados de nuestra propia trayectoria profesional. Los profesionales deci-
mos cómo invertir en nuestros propios conocimientos y desarrollo; decimos que ries-
gos asumir con el fin de crear oportunidades claras. Los empresarios seleccionarán el
talento que se ajusta mejora a sus necesidades. Las industrias se están transformando
de tal manera que han dejado de tomar decisiones profesionales aplicables a toda una
década: todo profesional dispondrá de una red para navegar en los cambios de su
sector. Esta reorientada del universo profesional lleva tiempo aplicándose; y Reid re-
coció que el crecimiento de internet hizo posible una plataforma como LinkendIn.
Reid es capaz de asimilar un torrente de datos antes de tomar una decisión ¿Es tu
idea realmente buena? ¡Tienes equipo la capacidad de aplicarla? ¿Están listos los mer-
cados de capital financiera? ¿Estará listo el mercado de capital para financiarla? ¿Es-
tará listo el mercado para recibirla ¿has identificado palancas estratégicas clave-que
él llama “palancas de Arquímedes”- que impulsen la idea? Éste es el caleidoscopio de
consideraciones que tiene en mente cuando decide si seguir adelante (o, en su capa-
cidad como capitalista de riesgo, si va invertir)
Cuando Reid decide jugar, su meta consiste en untar el rompecabezas y llegar “un
poco antes de la hora”. En esta última clausula hay cierto giro a la contra. Reid no
pretende llegar “puntual” lo que significaría que todos los jugadores del mercado pue-
dan ver el valor de su idea. Él quiere hacer una reivindicación antes de que lleguen
los demás. Con la entrada en bolsa más acertada de la historia reciente, el éxito de
LinkendIn ha demostrado que sus conocimientos eran totalmente correctos.
La historia de Reid
Reid no sigue la estrategia empresarial de guardarse sus ideas para él. A finales del
2002, cuando empezó a trabajar en LinkendIn, por ejemplo, buscó reacciones de toda
la gente que pudo. Su respuesta fue casi unánime. “Estás loco”.
Reid Hoffman: Cuando puse en marcha LinkendIn, un buen número de mis amigos
dijo: “Se te va la olla, esto no funcionará”. Su crítica principal era que hacer un nuevo
punto desde cero era imposible. “¿Qué valor tiene para el primer inscrito? Cero. ¿Y
para el segundo? Cero. ¿Y para el tercero? Cero.” Es necesario contar con una buena
cantidad de personas inscritas antes que la plataforma tenga valor alguno para al-
guien. “¿Cómo va a funcionar?” es una pregunta perfectamente lógica. Pero, normal-
mente, las ideas realmente buenas se resumen en: “hay motivos por los que esto no
78
ha funcionado nunca, pero tengo una solución”. Siempre quieres tener este test a la
contra.
Si los usuarios pensaban unirse a LinkendIn al principio, lo tenían que hacer por su
espíritu de aventura, con la sensación de estar creando algo nuevo.
Pero hasta con el considerable crecimiento de LinkendIn, Reis tuvo que enfrentarse a
la objeción de que no estaba generando los ingresos suficientes.
La historia de LinkendIn
LinkendInse fundó en 2003, en el mismo momento que en otras redes sociales como
Friendster empezaban a adquirir prominencia. La familiaridad que el público empe-
zaba a tener con las redes virtuales fue un factor importantísimo del éxito de Linken-
dIn. Pero, como apunta Reid, LinkendIn fue cuidadoso a la hora de posicionarse como
una red “profesional” y no “social”. En 2011 ya tenía más de 120 millones de usuarios
registrados y estaba calificada como la 13° página más visitada de la red según la
empresa de información de la red Alexa. LinkendIn salió a bolsa en enero de 2011, y
sus participaciones superaron el doble de su valor el primer día de mercado con una
cotización de 94.25 dólares la acción, la empresa fue valorada en 9.000 millones de
dólares.
79
mi junta en vez de limitarme a recaudar liquidez del máximo valor posible. En aquel
momento estábamos al frente del paquete de las “redes profesionales”, pero en ge-
neral todavía no estaba claro si este paquete tenía valor alguno.
A menudo, los emprendedores producen ideas que tan solo representan una mejor
menor sobre un producto o servicio existente. “No pero el mío está en Java, peo el
suyo esta creado en PHP”, puede que te expliquen, o “nuestra interfaz tiene Java
Script”. Pero que tu idea sea un poco mejor o un poco más rápida no significa nada.
Las únicas diferenciaciones competitivas que importan son las diferenciaciones que
multiplican por diez. Si tu idea no ofrece algo así, deberías estar bastante paranoico
de que no sea lo bastante buena. De lo contrario, no impulsarán a la adopción: por
parte de los clientes en especial, pero también de los inversores y de los empleados.
Apresúrate a comercializarlo
El momento oportuno de ejecutar una idea es cuando no resulta evidente lo que sig-
nifica que ha de ir a la contra. que todo el mundo a quien se la cuentas te diga: “Oh,
es evidente”, es un síntoma real de peligro. Si es tan evidente, ¿Cómo es que no lo
está haciendo todo el mundo? Y todavía mejor, ¿Cómo es que no lo han hecho ya y
se han forrado? Está claro que pocas veces te iluminarás antes que los demás. (Por
cierto, si es el caso, ¡corre muy rápido!). Pero es mucho más probable que otros ya
hayan tenido la misma idea y que hayan empezado a actuar. Tiene que ver con la
estrategia de la oportunidad del mercado. El mejor momento es un poco antes. Te
costara un poco más reunir el dinero, pero tendrás mucho menos competencia. Esto
te permite crear tu producto y generar un empuje que dificulta mucho que cualquier
competidor te atrape más tarde.
Al buscar invertir en una empresa como socio de Greulock, Reid también da impor-
tancia al hecho de probar hipótesis.
Una de las maneras que tengo de analizar startups es preguntar lo siguiente: ¿Qué
hipótesis han de ser ciertas para que esto se convierta en un negocio realmente va-
lioso?”. Son hipótesis por las que apuesto. Obra consideración importante es cuantas
80
hipótesis tienes. Si tienes una probablemente no estés analizando tu reto y tu estra-
tegia lo bastante bien; probablemente haya otra hipótesis clave que no se te han
ocurrido. Pero si la lista de puntos estratégicos claves es demasiado larga, tal vez
tengas que pensar a dedicarte a otra cosa. El objetivo es tener unas cuantas hipótesis
bien definidas y otorgar una prioridad muy alta al hecho de resolverla lo antes posible.
Reid inició LinkendIn para probar la hipótesis que he mencionado al principio del ca-
pítulo: que todos somos agentes profesionales libres. Él dominó su mercado, y la
entrada en bolsa de LinkendIn respondió al otro gran enigma: este mercado tenía,
desde luego, un valor excepcional.
FILOSOFÍA
Uno de los elementos principales de la filosofía de una empresa es que todos sus
integrantes se hagan responsables de sus principios, y eso sale de las personas que
tienen el poder. Ejecutivos y fundadores dicen a menudo: “En mi organización no
hacemos política.” Menuda idiotez. Por definición, la política es lo que sucede alrede-
dor a las personas que tienen poder. Si ocupas una silla con poder y no ves la política,
no estás viendo lo que realmente sucede.
FRACASO
Es paradójico, pero quieres identificar las cosas que pueden acabar contigo y que
ocurra antes. Forma parte del cálculo “cae rápidamente”. Evidentemente, no es que
intentes realmente caerte; lo que quieres es salir adelante. Pero caer rápido es mejor
81
que caerse lentamente, puesto que te permite cambiar de rumbo rápidamente, ac-
tualizarte y reasignar capital. El único error clave es que la gente tiende a ocuparse
primero de los problemas que más confían ser capaces de solventar. En una buena
estrategia de startup , en realidades mejor que te enfrentes a la muerte pronto porque
entonces, o fracasar rápidamente o te colocas por el camino hacia el éxito igual de
rápido. Identifica los problemas más difíciles e intenta solucionarlos lo antes posible.
Al principio en una startup uno no tiene suficiente persona en quien delegar. A me-
nudo, uno de los problemas que cometen la gente inteligente es integra las priorida-
des. Por ejemplo, centrarse en Prioridad Uno y en Prioridad Dos mientras también
está el caso de Prioridad Tres, Cuatro y Cinco.
PERSONAL
LIDERAZGO
Cuando te enfrentas a un problema, toma siempre una decisión inmediata, pero deja
claro que es provisional. La siguiente tarea es determinar la información que necesitas
para tomar la decisión final. Dicho de otro modo, ¿Qué elementos podrían hacerte
cambiar de opinión? Una vez identificados, puedes analizarlos con detalle. Pero siem-
pre debes tomar una decisión inicial con mucha rapidez.
MARKETING
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Arriésgate a definir claramente tu producto
MEDICIONES
La gente dice que solo debes tomar decisiones basándote en los datos. Pero cuando
hablamos de decisiones importantes, los datos pueden sugerir que el crecimiento con-
tinuará basándose en el resultado del pasado, pero no debes ignorar tu criterio u
opinión sobre la realidad actual. Se impone la claridad a la hora de juzgar. Y muchos
negocios se hunden porque sus directivos se apoyan demasiado en os datos.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
TALENTO
Uno de los retos que presenta la gestión es una startup es la resolución de problemas
esenciales a corto plazo, sin dejar de lado los problemas a largo plazo. La contratación
de personal es un asunto a largo plazo; no es casi nunca la respuesta al problema del
mes. Está claro que has de tener el mejor talento a bordo, pero esto no es probable
que resuelva ls problemas clave a los que tu negocio se enfrenta ahora mismo. Aun
así, cuanto más tarde en resolver los asuntos a largo plazo, más probable será que
mueras de algo que requieras de más tiempo de resolver.
Según Reid, la Red 1.0 estaba definida por “ir a buscar y obtener datos”, con una
interactividad limitada. La Red 2.0 ofrece una interactividad real: “identidades reales”
y “relaciones reales”. Lo que es más importante, estas relaciones virtuales generan
83
“catidades masivas de datos”, que construirán la base de la Red 3.0 Aunque el asunto
de los datos personales online ya ha generado muchísimos comentarios, la discusión
ha girado principalmente alrededor de la preocupación por la privacidad. Reid es cons-
ciente de los peligros, pero está centrado en las oportunidades.
Extendiéndose sobre estas ideas suyas en el congreso de 2011 SxSWi, Reid propuso
dos normas que ayudarían a las empresas a sortear los peligros de las grandes canti-
dades de datos personales. La primera, “nunca hagas emboscadas a los usuarios” ni
les hagas sentir que están abusando de su confianza. La segunda, entiende que “no
todos los datos han sido creados iguales”. Algunos, como los números de tarjetas de
crédito, han de ser tratados como contraseñas. Dentro de estos parámetros, Reid se
muestra optimista sobre lo que los emprendedores y los inventores son capaces de
hacer. No podemos limitarnos a predecir el futuro, insiste. Tenemos que inventár-
noslo.
84
ACTIVIDAD N° 4
Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema
Ingrese al link: : http://www.continental.edu.pe/emprendimiento/ Lea y elija
tres modelos de negocios del portafolio de planes de negocios
Responda en el foro a las preguntas:
- ¿Qué modelos de negocios ha elegido?
- ¿Cuál es la propuesta de valor de cada una de las tres propuestas?
- ¿Qué modelo le parece una oportunidad en su entorno?
85
TEMA N° 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: cana-
les, ingresos, costos, métricas. Técnica Pitch elevator
Este tema presentará los elementos restantes de un modelo Lean Canvas finalizando
con la técnica Pitch elevator. Con ello, completa el uso y presentación verbal de un
modelo de negocios que parte de la identificación de un problema.
1. Elemento: canales
Representa la vía o camino para llegar al segmento elegido, al cliente para solu-
cionar su problema o brindarle una alternativa de solución. Pueden utilizarse ca-
nales físicos o canales virtuales. En este elemento, se pueden especificar dichos
canales o agregando tal cual se valide en el proceso de pivoteo del modelo de
negocios.
2. Elemento: ingresos
3. Elemento: costos
Representa toda salida de dinero, que puede ser en inversiones, gastos o costos.
El emprendedor debe establecer la unidad de tiempo en la que operará económi-
camente su negocio.
Tener en cuenta que se debe precisar qué medir y cómo para lograr al propósito
final.
86
pitch es una herramienta muy importante en una compañía startup. El concepto
se creó alrededor del año 1980 por Philip B. Crosby. Se popularizó en la educación
de negocios durante los años 1980 y 1990. Hoy se utiliza ampliamente en el
mundo corporativo como herramienta estratégica para nuevos negocios. Incluso
la Escuela de Negocios Harvard Business School lo ha tratado ampliamente en su
página web para ayudar a la gente a crear su elevator pitch y evaluarlo” (Elevator
Pitch. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wi-
kipedia.org/wiki/Elevator_pitch).
En concreto, la técnica del elevator pitch, permite captar la atención de una per-
sona en corto tiempo, en pocos segundos o minutos, con la finalidad de obtener
una siguiente reunión en un tiempo muy cercano.
Se asume que esta oportunidad es similar al tiempo que toma subir un ascensor,
por ello el tiempo corto que debemos tener en cuenta para convencer, captar la
atención y obtener una cita en la agenda de la persona que nos interesa contactar.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Saber a
2. Qué vamos a 4. Dejar muy 5.
quiénes nos 3. Quiénes
comunicar (qué claro y sentado Establecer
vamos a somos y
problema o los atractivos qué es
dirigir qué
necesidad de nuestro realizable
(público ofrecemos
resolveremos) proyecto y rentable
oyente)
87
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Ecosistema emprendedor
“Entorno económico empresarial de la Red que enmarca el carácter innovador y
emprendedor de la región, los agentes económicos, empresraiales y públicos”.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)
2. Elevator pitch
“Descripción rápida de una empresa y de por qué se diferencia de las demás. Se
llama así porque el discurso debe ser lo suficientemente breve para que pueda
reproducirse en lo que dura un trayecto en ascensor. Se trata de responder a la
pregunta de “por qué debería interesarme en tu empres” en un minuto”. (Fondo
Multilateral de Inversiones, 2008).
3. Incubadora de negocios
“Organización que apoya el proceso emprendedor ayudando a incrementar las
tasas de supervivencia de compañ+ias de reciente creación a través de un menú
especializado de servicios tales como espacios de oficina, consultoría en planes
de negocios, servicios administrativos, servicios de propiedad intelectual,
coaching de negocios, entre otros”. (Fondo Multilateral de Inversiones, 2008).
4. Métrica Churn
“El churn o tasa de rotación de clientes es una métrica que nos indica el porcentaje
de clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio en un periodo
(1 mes, 1 año…etc). Es decir, muestra la velocidad a la que perdemos clientes.
En muchos modelos de negocio es complicada de calcular pero la base es
entender qué es un cliente inactivo: ¿sólo el que se ha dado de baja
explícitamente o el que ha dejado de usar nuestro servicio (por ejemplo, si lleva
90 dias sin usarlo)? Yo opto por la segunda opción, aunque tengamos medios
luego de rescatarlo”. (ESIC, 2008).
5. Networking
“Es la práctica de acceder a terceras personas (no pertenecientes a los írculos
familiares o de amistades cercanas) con el fin de iniciar algún tipo de relaciónde
negocios o de intercambio de conocimiento. La práctica continua de networking
conlleva a la creación de redes de contactos es decir grupos de personas que sin
tener relaciones de amistad profundas son contactables para realizar negocios”.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)
7. Propuesta de valor
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“Descripción de los benficios que los clientes pueden esprera de tus proudctos
servicios”. (Osterwalder, 2015).
8. Red de inversores
“Entidad que aglutina un conjunto de inversores y busca facilitar la realización de
operaciones de inversión en proyectos empresariales”. (Fondo Multilateral de
Inversiones, 2008).
89
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
Kidder, D. (2013). El manual de las startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. España: Gestión 2000.
San José, A. & Multilateral Investment Fund.,. (2008). Guía de aprendizaje sobre
emprendimientos dinámicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de
Desarrollo.
90
AUTOEVALUACIÓN Nº 1
1. Sobre el modelo de negocios Lean Canvas, elija la pieza que se relaciona con la
estructura de costos o pieza que se relaciona con el punto de equilibrio
a) Venta por catálogo directo, ventas con aliados, franquicias intermedias y otros
b) Comercio electrónico global, venta por catálogo de inversiones, vending de
servicios y otros
c) Vending directo, franquicias agrícolas, concesionarios de restaurantes y otros
d) Multinivel de centros comerciales, venta por catálogo de cosméticos, vending
directo y otros
e) Comercio electrónico, venta por catálogo, vending, franquicias, concesionario
y otros
4. ¿Qué pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?
a) Alianzas estratégicas
b) Estructura de costos
c) Solución
d) Canales
e) Segmento
5. ¿Qué pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?
a) Alianzas estratégicas
b) Estructura de costos
c) Solución
d) Canales
e) Segmento
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¿?
a) 4
b) 3
c) 7
d) 8
e) 6
a) Eric Osterwalder
b) Alexander Osterwalder
c) Ash Maurya
d) Eric Ries
e) Ash Ries
8. ¿Qué reporte o esquema concentra y proyecta ingresos y egresos por mes y por
año?
a) Flujo de caja
b) Punto de equilibrio
c) Indicadores de evaluación
d) Modelo de negocios canvas
e) Método Lean Startup
a) Ventas e intereses
b) Segmento y propuesta de valor
c) Solución y problema
d) Producto mínimo viable
e) Costos, gastos, inversión
10. Sobre los costos, según como se explicó en la clase video, pueden ser:
a) Directos y variables
b) Fijos y constantes
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c) Gastos pre-operativos
d) Fijos y variables
e) Inversiones variables
ANEXO Nº 4
Número Respuesta
1 d
2 c
3 e
4 c
5 c
6 b
7 d
8 a
9 e
10 d
93