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Resumen PMBOK 5 Edicion PDF
Resumen PMBOK 5 Edicion PDF
Management Book of
Knowledge (PMBoK) - 5ta
Edición
Rocío Neyra
INDICE
Introducción ....................................................................................................................................... 4
3.7.Controlar el cronograma.................................................................................................. 33
1
4. Gestión de los Costos del Proyecto ........................................................................................ 34
2
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto ............................................................................. 70
3
Introducción
¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratégicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
Los proyectos y programas del portafolio no están necesariamente relacionados, pero
ambos están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la
misma.
Dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecución de
estrategias a través de la dirección de proyectos, dirección de programas y gestión de
portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar
de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir
un mejor desempeño. La OPM potencia la capacidad de la organización para la
consecución de objetivos estratégicos, mediante la vinculación de los principios y
prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión de
portafolios con los facilitadores de la organización (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnológicas y de recursos humanos).
4
5
1. Gestión de integración del proyecto
La integración incluye características de: Unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
Implica tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre áreas de conocimiento.
También abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto,
de cara a asegurar la coherencia con el plan de dirección del proyecto y con los
entregables del producto, servicio o capacidad.
El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del
proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del
proyecto.
1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto
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(contratos, memorándums
Herramientas
Técnicas de facilitación: tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de
problemas, gestión de reuniones, etc.
Salida
Acta de constitución de proyecto: propósito del proyecto, objetivos medibles del
proyecto y criterios de éxito asociados, supuestos y restricciones, descripción de
alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.
Entradas
Activos de los procesos de la organización: guías estandarizadas, instrucciones de
trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de
proyectos anteriores, información histórica,
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1.3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
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organización que existen dentro del proyecto.
Se recopilan datos de desempeño del trabajo. Además se requiere la revisión del impacto
de los cambios del proyecto y su implementación. Esto abarca: acción correctiva,
preventiva, reparación de defectos.
Herramientas y técnicas
Sistema de información para la dirección de proyectos: herramientas para definir
cronogramas, sistema de información, recopilación, informe de indicadores clave
(KPIs).
Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados/involucrados adecuados.
Salidas
Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con
los objetivos del proyecto.
Datos del desempeño del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas
durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Permite conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir atención
especial.
Herramientas
Técnicas analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la
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base de posibles variaciones en las variables del proyecto (análisis de regresión,
métodos de clasificación, análisis causal, análisis causa raíz)
Salidas
Informes de desempeño de trabajo: son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Beneficios:
Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado
Reducción de riesgos
Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del
proyecto.
Identificación de la configuración:
Seguimiento del estado de la configuración:
verificación y auditoría de la configuración:
Entradas:
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base del proyecto, sino únicamente el desempeño con respecto a la línea base
Factores ambientales de la empresa: los sistemas de información para la dirección
de proyectos.
Herramientas y Técnicas
reuniones: entre el comité de control de cambios se revisa la gestión de la
configuración.
Salidas
Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.
registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo,
riesgos. También se incluyen las rechazadas.
Beneficios:
Lecciones aprendidas
Finalización formal del trabajo de proyecto
Liberación de los recursos de la organización
El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido
con los objetivos del proyecto y que el trabajo esté completo. En especial la línea base del
alcance en el PdP.
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Entradas:
Salidas
13
Para crear un plan de gestión de alcance que indique cómo será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Entradas:
Plan para la dirección del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.
Salidas:
El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso:
Que permite la creación del EDT a partir del enunciado del alcance.
Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio. Este proceso está
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.
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Cómo serán planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a
los requisitos y qué se informará sobre estas.
Las actividades de gestión de la configuración, según: Cómo se iniciarán los
cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo,
seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para
aprobar dichos cambios.
El proceso para priorizar requisitos.
Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso.
La estructura de la trazabilidad para reflejar qué atributos del producto se
plasmarán en la matriz de trazabilidad.
Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto.
Requisitos
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Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o
especificación formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y otros interesados.
Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la línea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.
La planificación del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos.
Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organización
o Requisitos de los interesados
o Requisitos de las soluciones que describen. (funcionales:
comportamiento del producto; no funcionales: condiciones
ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea
eficaz)
o Requisitos de transición, capacidades temporales (capacitación)
o Requisitos del proyecto
o Requisitos de calidad
Herramientas y técnicas
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o Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea de acción, se usa la
técnica Delphi.
o Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del grupo.
o Pluralidad: el conjunto de personas más numeroso toma la decisión aunque
esta no sea la mayoría.
o Dictadura: una persona toma la decisión a nombre del grupo.
Salidas
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o Requisitos de transición: supuestos, dependencias y restricciones de los
requisitos.
Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el
proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al
alcance del producto
Técnicas y Herramientas
Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el desglose del producto, el
análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas.
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Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripción del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes
campos:
o Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio
o resultado
o Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse para aceptar los
entregables.
o Entregable: producto, resultado o capacidad único y verificable.
o Exclusiones del proyecto: se coloca explícitamente lo que esta fuera del
alcance.
o Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecución de un
proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organización. Por
ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.
o Supuestos: factores del proceso de planificación que se consideran como
ciertos. Como parte del proceso de planificación se debe identificar,
documentar y validar los supuestos.
EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
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El nivel más bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo,
que a su vez están compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra
trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a
la actividad en sí.
El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del
proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3)
una buena práctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el
contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.
Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y
que no haya trabajo extra.
Salidas
Línea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario
de EDT. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante
los procesos de validar el alcance y controlarlo.
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recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas,
información sobre acuerdos)
Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptación formal.
Salidas:
Información del Desempeño del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.
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Monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la línea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la línea
base del proyecto.
La expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo,
costo y recursos, se denomina corrupción o deformación de alcance.
Herramientas y Técnicas
Análisis de variación: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la
línea base y el desempeño real.
Salidas
Información de Desempeño de trabajo: correlaciones y contexto sobre el
desempeño del alcance del proyecto.
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Entradas
Salidas
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de control en que se medirá el avance, técnica para hallar el Valor Ganado,
medidas del desempeño del cronograma SPI, SV), formatos de
desempeño, descripción de los procesos.
Identificar y documentar acciones específicas para generar los entregables del proyecto.
El desglose a actividades nos brinda una base para la
estimación/planificación/ejecución/monitoreo/control del trabajo del proyecto.
El nivel más bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen
normalmente en componentes más pequeños denominados actividades, que representan
el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
Herramientas
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
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proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripción del
alcance del trabajo.
Entradas
Herramientas y técnicas
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Método de diagramación por precedencia: las actividades se representan mediante nodos
y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora Sucesora
Final Inicio (más usada)
Final Final
Inicio Inicio
Inicio Final
Dependencias externas: implican una relación entre el trabajo del proyecto y las
que no pertenecen al ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera del
control del equipo de proyecto.
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Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
llevar a cabo cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características de los recursos necesarios que nos
brinda una duración y costo más precisos.
Estimar los recursos de las actividades está estrechamente vinculado a estimar los
costos.
Entradas
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, entrada fundamental para proceso posterior.
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Utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilización. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas
Herramientas y técnicas
Estimación de tres valores: utiliza tres tipos de valores, más probable (tM),
optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimación triangular que es el
ponderado o sino la distribución beta que es tO+4tM+ tP /6.
Salidas
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Estimaciones de la duración de la Actividad
Duración de la actividad con tolerancias más/menos.
Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.
Herramientas y técnicas
Método de la ruta crítica: para estimar la duración mínima del proyecto, la ruta
crítica es el camino más largo, y determina la menor duración posible del proyecto.
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Las fechas de inicio y fin tempranos y tardíos son indicadores de periodos dentro
de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El método de la ruta crítica, se
determina para hallar la flexibilidad en la planificación de los caminos de red
lógicos dentro de la programación, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar
la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama
holgura total. Una ruta crítica se caracteriza por tener una holgura total igual a
cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.
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Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crítica, ni los tiempos de entrega, solo se
pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para
optimizar la totalidad de recursos.
Técnicas de modelado
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o Intensificación: Acorta la duración del cronograma con el menor costo
posible, intensificando el uso de recursos, mediante la aprobación de horas
suplementarias, aportación de recursos adicionales, pago adicional para
acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crítica,
en la que los recursos adicionales permiten acortar la duración. Puede
ocasionar incremento del riesgo y costo.
Salidas
3.7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
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Herramientas y técnicas:
Beneficio:
Los proceso de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas, son
parte del plan de gestión de costos.
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Entradas:
PdP: línea base del alcance, línea base del cronograma, otros.
Salidas:
El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto
se llama cuenta de control.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La predicción se basa en información disponible en el momento determinada.
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de
costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a través de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de más/menos 75%, y al final más/menos 10%.
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Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y
las instalaciones especiales, factor de inflación, costo de financiación o el costo de
contingencia.
Herramientas y técnicas
Salidas
Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Beneficio: determinar la línea base de los costos con respecto a la cual se pueda
monitorear y controlar el desempeño del trabajo.
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4.4. Controlar los costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y
gestionar los posibles cambios en la línea base de los costos.
Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el
objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
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Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.
Herramientas y técnicas
Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo específico.
Grado: una categoría que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso
funcional pero características técnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades)
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus
entregables, así como de documentar de manera en que el proyecto probara el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los demás
procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos.
Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto
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Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del
proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las
mejores practicas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño.
Salidas
Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuración del proceso,
metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeño.
42
5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad
Es un proceso de ejecución. Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.
Cubre también la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la
calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y
elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.
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5.3. Controlar la calidad
Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los
entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptación final.
Muestreo por variables: el resultado se mide según una escala continua que refleja
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el grado de conformidad.
Después de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser
necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.
El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de dirección del proyecto y colabora en
el financiamiento del proyecto, aclaración del alcance, el monitoreo del avance y el
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ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y
ejecutante, para el beneficio del proyecto.
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los
recursos humanos (ubicación geográfica, comunicación, políticas internas y externas,
asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible.
Comportamiento ético y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros
adopten comportamientos profesionales y éticos y asegurarse que esto así sea.
Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administración del personal (cronograma para la adquisición y
liberación del personal).
Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito
del proyecto.
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Herramientas y Técnicas
Diagramas jerarquicos:
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o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos
niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o
dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades específicas. Útil cuando el equipo está constituido
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignación clara de
roles y expectativas.
Salidas
El equipo de dirección del proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo,
es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición
del equipo del proyecto:
Debería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.
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Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores
económicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos
alternativos con competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan
criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.
Estos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los demás planes
para la dirección del mismo.
Herramientas y técnicas
Asignación previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelación.
El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de tasa de
rotación del personal y un desempeño general del proyecto mejorado.
El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, el desarrollo de equipos
de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del
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proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando
retroalimentación y apoyo de manera oportuna, según las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeño. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
dirección y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Herramientas y técnicas
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Cubicación “Tight-matrix”: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
desempeñarse en equipo. La estrategia de cubicación puede incluir una sala de
reuniones para el equipo “sala de guerra”, espacios para publicar cronogramas y otras
facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicación y del sentido de comunidad.
Salidas
Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera más eficaz.
Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor en
conjunto
Reducción del índice de rotación del personal
Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten abiertamente
información y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño
general del proyecto.
Esta información se debe documentar y remitir a las partes pertinentes.
Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
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Herramientas y técnicas
Gestión de conflictos
Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
dirección de proyecto (planificación de comunicaciones, definición de roles), reducen
la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de
resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debería ayudar a facilitar una
solución satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en
privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto continúa se pueden
tomar medidas disciplinarias.
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7. Gestión de comunicaciones del proyecto
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos
de la organización.
Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado
del proyecto.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de
cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos
adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.
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Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto,
las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente.
Quien necesita qué información y quien está autorizado para acceder a ella.
Cuando van a necesitar la información
Donde se debe de almacenar la información
En qué formato se debe almacenar la información
Como se puede recuperar la información
Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y
consideraciones interculturales.
Herramientas y técnicas
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación
del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org.
Del proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades
involucradas en el proyecto; logística del nro. de personas que participaran en el
proyecto y en que ubicaciones; necesidades de información interna, externa;
requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes del
riesgo de interesados.
57
familiaridad, etc.
Salidas
Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto.
Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los
participantes de la comunicación.
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Puede desencadenar una iteración de los procesos de planificar la gestión de las
comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos de gestión de
comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las
comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para
asegurar que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento
adecuado.
Un riesgo puede tener una o más causas y de materializarse uno o más impactos.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva
se asigna una reserva de contingencias.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima
representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la
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exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.
Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo
Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.
Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las fases
tempranas de planificación del mismo.
61
Salidas
El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características
Salidas
62
razonable; lista de respuestas potenciales.
Herramientas y técnicas
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Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de
utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
Salidas
64
8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Beneficio: genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe
evaluar la necesidad y viabilidad del análisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Herramientas y técnicas
Entrevistas:
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Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son
usadas para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de
cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (la más usadas son
la beta y triangular)
Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que
puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atracción.
66
Salidas
67
Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos está
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificación y asignación de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta óptima a los riesgos entre varias opciones.
Herramientas y técnicas
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o Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.
Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.
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9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen
entre un comprador y un vendedor.
El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en
primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como
proveedor o vendedor contratado.
Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir,
de qué manera, en que cantidad y cuando hacerlo.
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Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la
organización del proyecto. Además las necesidades que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto.
Se debe prever quien será el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación.
Está vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los análisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestión de adquisiciones.
Entradas
o Contratos de precio fijo cerrado: de uso más común, el precio está sujeto al
comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
71
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso
es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el
esfuerzo.
72
vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de
los honorarios se reembolsan basándose solo en la satisfacción de cierto
criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del
contrato.
Salidas
73
9.1. Efectuar las adquisiciones
Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través
de acuerdos establecidos
Herramientas y técnicas
74
9.2. Controlar las adquisiciones
Beneficio: garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en
el momento oportuno
Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor
Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar
informadas de dichos cambios efectivamente lo estén.
Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.
También tiene un componente de gestión financiera que implica el monitoreo de los pagos
efectuados al vendedor.
Incluye la recopilación de los detalles necesarios para gestionar una posible finalización
anticipada del trabajo contratado de conformidad con la cláusula de rescisión del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
75
9.3. Cerrar las adquisiciones
Herramientas y técnicas
Auditorias de la adquisición: identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición
en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.
76
ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
Resulta fundamental para el éxito del proyecto, identificar a los interesados desde el
comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de interés y expectativas individuales,
así como su importancia y su influencia.
Herramientas y técnicas
77
prominencia.
Salidas
Beneficio: Proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo.
78
La gestión de los interesados trata de la creación y el mantenimiento de las relaciones
entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y
requisitos respectivos dentro de los límites del proyecto.
Herramientas y técnicas
Salidas
80
proactivas a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.
81
10.4. Controlar la participación de los interesados
NOTAS:
Cultura Organizacional
Infraestructura
Administración del personal
Las condiciones del mercado
Políticas y procedimientos
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas
82
83