Norma COPC GMD 5.2 PDF

Guía para la Mejora del
Desempeño COPC (GMD)
ww.kenwin.net
VERSIÓN 5.2
REVISIÓN 1.0
© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los derechos
rechos re
reservados. Información Confidencial y Propiedad
iedad de COPC Inc.
Índice
Visión General de la Guía ía para lla Mejora del Desempeño COPC ........................ .................................. 2
Obteniendo la Certificación ción de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ....................... 3
Migración a la Norma COPC OPC PSI PSIC..........................................................................
.............................. 5
A Liderazgo y Planeamient eamiento ..........................................................................
.............................. 6
A.1 Declaración de la Dir Dirección ................................................................
.................................. 6
B Procesos .........................
..........................................................................................
......................... 7
B.1 Procesos, Procedimie mientos y Metodología ........................................... ............................... 7
B.2 Acciones Correctivasrrectivas y Mejora Sostenida............................................ ................................ 8
B.3 Monitoreo dee Transa Transacciones ...............................................................
.................................. 9
B.4 Pronósticos, Planifica
Planificación y Programación del Personal ..................... ................................ 11
C Recursos Humanos ........ ....................................................................................
................................ 13
C.1 Definición del el Puesto de Trabajo .........................................................
................................ 13
C.2 Reclutamiento to y Con
Contrataciones .........................................................
................................ 14
C.3 Formación y Desarro Desarrollo ........................................................................
.......................... 15
C.4 Verificación de Habil Habilidades y Conocimientos ..................................... ....................... 16
C.5 Rotación dell Persona Personal ..........................................................................
............................ 17
D Resultados ......................
........................................................................................
................................ 18
D.1 Satisfacción e Insatis Insatisfacción del Usuario Final ................................ ................................ 18
D.2 Gestión del Desempe Desempeño ...................................................................... ........................ 20
D.3 Alcanzando Resultad Resultados.................................................................................................. 21
Anexos.......................................
...................................................................................
................................ 23
Anexo 1- Procesos os Clave
Clave-Relacionados con el Cliente (PCRCs) ................. ................................ 24
Anexo 2: Métricas as Clave de Apoyo ............................................................
................................ 32
Anexo 3: Métricas as de Sa Satisfacción ............................................................
................................ 34
Glosario de Términos ................
..........................................................................................
................................ 35
COPC INC.
©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reserv
reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc. 1
Visión General de la Guía p
para la Mejora del Desempeño
mpeño COPC
COP
La Guía para la Mejora del Desempeño
sempeño COPC constituye un sistema global e integrado
rado para
pa la
gestión de una operación de servicio ccentrada en el Cliente.
La Guía para la Mejora dell Desem
Desempeño COPC comienza con la conducción de la gestión gestió del
desempeño focalizada en n el Clien
Cliente, personificada en las características y actividades
tividades de
liderazgo descriptas en la Catego
Categoría A, Liderazgo y Planeamiento.
La Categoría B, Procesos y la Cate
Categoría C, Recursos Humanos, representan los facilitadores
facilita de
la organización: una fuerza
za de tra
trabajo formada y motivada, que utiliza procesos
sos bien diseñados
y maneja esos procesos con la inf
información apropiada.
El objetivo del sistema es una com
composición balanceada de satisfacción del cliente
ente y del
de usuario
final, del desempeño de producto
productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría
Catego D,
Resultados.
Los puntos dentro de la Guía para la M
Mejora del Desempeño COPC se listan en ell cuadro de abajo:
Facilitadores
Conductores B Procesos
Objetivo
B.1 Procesos, Procedimientos
A Liderazgo y y Metodología
Planeamiento B.2 Acciones Correctivas y D Resultados
Mejora Sostenida
B.3 Monitoreo de Transaccio-
A.1 Declaración de la nes D.1 Satisfacción e
Dirección B.4 Pronósticos, Planificación Insatisfacción del
y Programación del Per- Usuario Final
sonal D.2 Gestión del Desem-
peño (Anexos y
RUICA)
D.3 Alcanzando Resul-
tados
C Recursos Humanos
C.1 Definición del Puesto de

Trabajo
C.2 Reclutamiento y Contrata-
ciones
C.3 Formación y Desarrollo
C.4 Verificación de Habilida-
des y Conocimiento
C.5 Rotación del Personal
COPC INC.
2 ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc
onfidencial y Propiedad de COPC Inc
Obteniendo la Certificac
Certificación de la Guía para la Mejora
ejora del
Desempeño COPC
Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poneroner al alcance
a de las
organizaciones una manerara comp
compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia
acia el alto
a
desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesoss fundamentales
fundam en la
conducción del desempeño o y ha aalcanzado el estándar mínimo en sus resultados.
La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada poror una red
r de afiliados
autorizados a otorgar certificación
tificación, formados y aprobados por COPC Inc. o uno
o de sus subsidiarias o
Implementation Partners.. Los pas pasos para obtener la certificación son:
1. Preparar y Presentar
ntar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificado
rtificados
El primer paso dell proceso de certificación implica que la organización n complete
compl y presente
una solicitud (junto
to con la cuota de inscripción) para el centro o centros ros que buscan
b su
certificación. Al recibir
ibir la ssolicitud, un certificador la revisará y proveerá
erá feedback
feedb escrito al
solicitante respectoto de los desvíos clave identificados entre la información
ación en la solicitud y
los requisitos de laa Guía
Guía.
• La certificación
ación es
está disponible al nivel del centro. No es posible
ible certificar
certi programas
individuales
les dentr
dentro de un centro. Todos los programas dentro o de un centro serán
evaluadoss como p parte del proceso de certificación.
• Aquellas organiza
organizaciones con múltiples centros pueden certificaricar los centros
c como
entidades separad
separadas o como una entidad única.
Nota: Se puede obtener
btener aayuda del certificador para completar la solicitud
icitud a un
u costo
adicional
2. Formación del Personal
rsonal d
de la Entidad
Al menos una persona
sona en cada entidad debe asistir exitosamente a un n Taller de Certificación
(incluyendo aprobar ar un ex
examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora
M del
Desempeño COPC,, de man manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse
ararse para
pa la
certificación y para
ra ser de punto de contacto entre la entidad y el certificador
tificador.
3. Implementación y Cierre d
de Desvíos
Luego de la revisión
ón de la solicitud, el personal de la entidad trabajaráá para cerrar
ce los desvíos
identificados y preparará
eparará a la entidad para la visita de Certificación.
Nota: Se puede obtener
btener aayuda del certificador para la entidad durante
te esta etapa
e a un
costo adicional. Esto
sto impl
implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y
reuniones para revisar
visar los enfoques propuestos por las entidades y brinde
rinde asesoramiento
as
sobre cómo cerrarr desvíos y conducir a niveles de desempeño más altos.
COPC INC.
©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos
hos reser
reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 3
4. Solicitud para una Visita
sita de ce
certificación a Centros
Una vez que la entidad estété lis
lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeñopeño requerido
req en
el ítem D.3, la entidad puede ssolicitar una auditoría para su certificación. La entidad
entid deberá
completar el formulario
rio de so
solicitud, para cada centro que busca la certificación,
icación, el cual
incluye descripciones de los en
enfoques implementados en la entidad y datos os que muestren
m el
desempeño a lo largo de los ú últimos 3 meses.
5. Revisión de la Solicitud
d y Visi
Visita a Centros de Certificadores Aprobados
Luego de la recepción y revisió
revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán
realizará una visita
a los centros de la entidad
tidad par
para verificar que los enfoques hayan sido implementa
lementados y que
se hayan alcanzado loss niveles de desempeño requeridos.
6. Decisión de la Junta dee Revisi
Revisión Respecto de la Certificación
Después de realizar la visita al centro, el certificador presentará una revisión
ión de la solicitud
junto con los hallazgoss de su vvisita al centro más recomendaciones a una Junta de Revisión.
La Junta revisará y tomará
mará dec
decisiones según las recomendaciones de certificación
ificación. Las
decisiones pueden ser:
a) Certificada: Sii se encu
encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía
para la Mejora del DeDesempeño COPC, la entidad recibirá su statuss de Certificada.
Cer
b) Pendiente de Certifica
Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple
mple en uno o más
de los ítems dee la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos tos puntos
punt de no
cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría
itoría de
Certificación, la entida
entidad se colocará en status de Pendiente de Certificació
rtificación. Si se
enmiendan loss puntos de no cumplimiento dentro de este período o de 90 días, la
entidad pasarárá a obte
obtener su status de Certificada, si no la entidad
d no será
Certificada.
c) No Certificada: Si se eencuentra que la entidad no cumple en uno o más de d los ítems
de la Guía para
ra la Mej
Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de e no cumplimiento
cum
no pueden rectificarse
ctificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificació
rtificación, la
entidad recibirá
irá un sta
status de No Certificada y se requerirá a la entidad
tidad que
qu reinicie
el proceso entero
tero a fin de alcanzar la certificación.
7. Re-Certificación Anual
Para mantener su statustus de Certificada, cada entidad deberá someterse a una re-
r
certificación anual. Esto
to involu
involucra la presentación de una solicitud e información
mación actualizada
respecto de los enfoques
ues y de
desempeño de la entidad a lo largo de los últimos
mos doce
doc meses.
COPC INC.
Migración a la Norma CO
COPC PSIC
Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial cial en el
e camino hacia
el alto desempeño. El siguiente
uiente p
paso en este contexto es obtener la certificación
ción según
seg la Norma
COPC PSIC o la certificación
n de un
uno de sus procesos asociados.
La primera etapa para unaa certific
certificación completa o certificación por procesoss es una Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®.
PC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía
Guí para la
Mejora del Desempeño COPC OPC no nnecesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica
nóstica Operativa
O
COPC® completa. Dichas entidade
entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa
Operativ COPC
reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC PSIC.
SIC. Luego
Lueg de la
Evaluación Diagnóstica Operativa
perativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado
Estructu COPC®
modificado para asistir a la entida
entidad en la corrección de los desvíos identificados
os en la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC.PC. Al m
menos un miembro del personal de la entidad d deberá
deber asistir y
aprobar la Formación de Coordina
Coordinadores Registrados COPC PSIC.
Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal
completa o Auditoría de Certificac
ertificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar laa certificación
certific completa
o certificación por procesos según la Norma COPC PSIC.
COPC INC.
hos reser
A Liderazgo y Planeam
Planeamiento
El éxito a largo plazo de una organizac
rganización depende de la capacidad de sus líderes para fijar
fija la
dirección y asegurar que las prácticas
rácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo.
ivo. La Categoría
C A
se focaliza en cómo el PSIC ejerce
erce lide
liderazgo apropiado y en cómo esto permite que
ue el PSIC alcance
sus objetivos.
A.1 Declaración de la Direc

Dirección
El PSIC debe tener una declaración
ación de dirección global documentada (visión, misión
ión o propósito)
pro que
clarifique su compromiso hacia
ia cliente
clientes y usuarios finales.
El objeto de la Declaración de la Direc
Dirección es establecer claramente lo que es importante
portante para la
organización en la forma de atender
tender a sus usuarios finales y clientes Esto es para brindar la dirección
a los Gerentes, Personal de Atención
tención aal Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos
os a priorizar
prio sus
actividades.
Es importante que la Declaración
ión de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio
io en papel”
pap de
modo que la Gerencia, el Personal
onal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender
en la
Declaración de la Dirección y comport
comportarse de manera consistente con ella.
1. La declaración dee direcci
dirección del PSIC debe contener uno o más de loss siguientes
siguien
aspectos:
a) Satisfacción del Clien
Cliente
b) Satisfacción del Usua
Usuario Final
c) Servicio
d) Calidad
e) Ventas (Ingresos)
f) Costos
2. El PSIC debe asegurarse
gurarse que el comportamiento de gerentes y empleados
leados se encuentre
alineado con la declaraci
declaración de la dirección.
COPC INC.
B Procesos
Un desempeño superior deriva
eriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente
temente a sus clientes y
usuarios finales con productos
uctos y sservicios que cubran sus expectativas. La Categoría
tegoría B Procesos
focaliza en los Procesos Clave
lave Rela
Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs
ICs usan para
desarrollar y entregar sus product
productos y servicios. También focaliza en los mecanismos
anismos que el PSIC usa
para evaluar de manera cuantitati
uantitativa, mantener y perfeccionar estos procesoss con el fin
f de asegurar
que sean efectivos y eficientes.
entes.
B.1 Procesos,, Procedim

Procedimientos y Metodología
El PSIC debe asegurar que sus PCR
PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr
log objetivos
consistentemente. Los procedimi
rocedimientos y políticas para gestionar los Procesoss Clave Relacionados
R
con el Cliente deben ser completo
ompletos y comprensibles y estar diseñados para cubrirubrir el manejo
m de
punta a punta de la transacción
acción d desde la perspectiva de los usuarios finales. Esto debe
deb incluir
disposiciones para manejarar las exc
excepciones comunes que pueden producirse como los lo
escalamientos, transferencias
cias o se
seguimiento de transacciones (por ej., devolución
lución de llamadas).
Para brindar un servicio consisten
onsistente a los usuarios finales es importante que los PCRCs
PCRC sean llevados
a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo do que sin
s importar
cuándo contacte al centro,, el usua
usuario final recibirá una respuesta consistente con su consulta
c y será
tratado de la misma forma.
1. Cada PCRC debe
ebe incl
incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades
probabi de
alcanzar los requisito
requisitos y objetivos del Cliente, del usuario final y del PSIC.
PSIC
2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos
entos para
pa cada PCRC
se realizan:
a) De la forma
ma en q
que se propusieron
b) De una manera
anera cconsistente a través de los diferentes turnoss y equipos
equip de trabajo,
Ej: el PSIC
IC debe m
minimizar la variación
COPC INC.
hos reser
B.2 Acciones Correctivas
orrectivas y Mejora Sostenida
El PSIC debe utilizar un enfoque
ue estruc
estructurado para identificar y resolver las causass raíz del
de bajo
desempeño para aquellas métricas
tricas qu
que no alcanzan consistentemente los requisitositos y objetivos.
ob
El uso de este proceso tiene por
or objet
objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentesntes de los
problemas que afectan el desempeño
empeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas
subyacentes o causas raíz deben
en ser id
identificadas a través del análisis de los datos.
Esto es particularmente importante
rtante p
para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los
períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron n tomadas
tomad no
lograron resolver el problema.
1. El PSIC debe utilizar
izar un eenfoque estructurado de resolución de problemas
lemas para
p la
mejora de procesossos que
que:
a) Defina el problema.
blema.
b) Analice los datos
atos par
para determinar las causas.
c) Desarrolle e impleme
implemente soluciones.
d) Monitoree y evalúe llos resultados.
2. El PSIC debe:
a) Aplicar esta metodol
metodología a las métricas de desempeño en resultados
tados que
qu no estén
alcanzando objetivos
objetivos.
b) Ser capaz de demost
demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado
esultado de sus
esfuerzos porr mejora
mejorar los procesos
COPC INC.
B.3 Monitoreo de Transa
Transacciones
El PSIC debe contar con un n enfoqu
enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado
ñado para
par alcanzar los
requisitos y objetivos del PSIC, de
del cliente y del usuario final.
El objetivo del proceso de monito
monitoreo de Transacciones es determinar la calidad de las la interacciones
entre el RAC y los usuarioss finales
finales. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para
p cada
programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro
eterioro del
desempeño y pueda ser comparad
omparado con datos de benchmark para evaluar cómo mo se está
e
desempeñando el programa ma en rerelación con los centros de alto desempeño .
Los dtaos de monitoreo también
ambién sse utilizan para identificar y resolver los problemas
blemas de
d desempeño
de cada RAC y a través dell análisis de todos los datos de monitoreo de los RACsCs para identificar y
resolver los problemas quee afecta
afectan a todo el personal de RACs. Estos problemas as pueden
pued resultar de
una formación débil de loss RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuad
adecuadas que afectan
de manera desfavorable a los usu
usuarios finales (COPC los denomina problemass a Nivel de Programa)
Para ser efectivo, el proceso
so de m
monitoreo debe estar calibrado para asegurarr que las transacciones
de monitoreo del personall son co
consistentes entre sí y que los resultados de monitore
onitoreo son un
indicador confiable de las experie
experiencias de los usuarios finales.
1. El enfoque dee monit
monitoreo del PSIC debe asegurar que:
a) La metodología
dología u
usada para seleccionar la muestra de transacciones
cciones a ser
monitoreada
eada no es engañosa.
b) Cada Rac es mon
monitoreado al menos 3 veces por mes.
c) Se monitorean
torean to
todos los tipos de transacciones del usuario final (por
(po ejemplo:
llamadas,
s, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
d) La Precisión
sión Erro
Error Crítico se monitorea y evalúa como un componen
mponente separado.
e) Debe existir un cclaro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no
a/no pasa,
pas que debe,
como mínimo,
ínimo, ba
basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico.
Cr Un RAC
no puedee aproba
aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos.
f) Debe haber
ber un p
plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las
transacciones
iones mo
monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo
sitivo como
com negativo. El
plan debee especi
especificar los cronogramas y la forma de suministro
stro de este
e feedback.
g) Los RACss que no pasan el monitoreo de transacciones debenn ser asistidos
a por un
coach individualm
dividualmente (one-on-one) en todas las transacciones
nes que no alcancen el
objetivo.
h) El PSIC debe
ebe com
comprender las implicancias estadísticas del tamaño
maño de muestra
cuando se interp
interpretan los resultados de monitoreo o se usan n los datos
dat de
monitoreos
eos para gestionar personal.
i) El PSIC debe
ebe ana
analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones
cciones al
a nivel del
programa.
COPC INC.
hos reser
j) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando
izando un
u enfoque
que mide la calibraci
calibración a nivel del atributo en comparación con un referente
refer o
indicador estándar.
tándar. LLa calibración debe asegurar que los puntajeses de referencia
ref o
indicadores reflejan lo experimentado por el usuario final y consistencia
sistencia entre los
diferentes monitorea
onitoreadores.
COPC INC.
B.4 Pronósticos,
cos, Planific
Planificación y Programación del Personal
Person
El PSIC debe pronosticar y program
programar los requisitos de planificación del personal
nal de para
p cumplir con
las demandas del volumen n de tran
transacciones.
El objeto del proceso de los
os Pronó
Pronósticos, Planificación y Programación del Personal
nal es asegurar que
haya la cantidad correcta de perso
personal en servicio para manejar el volumen dee transacciones
transac
recibidas, a fin de cumplir de man
manera consistente con los objetivos de Nivel de
e Servicio
Servic o
Puntualidad y objetivos dee costo y eficiencia.
El PSIC debe tener dos modelos
delos de planificación para contar con la cantidad de personal
perso correcta a
fin de cumplir con los volúmenes
úmenes dde transacciones.
• El primero, Plan dee Capac

Capacidad, predice el número de personal formado do que ses necesita en la
fuerza de trabajo para cub
cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo
iendo en cuenta
vacaciones, formación,
ación, au
ausentismo, rotación y otras actividades que quiten ala personal del
manejo de las transaccion
nsacciones.
• La programación del perso
personal crea una planilla a corto plazo de cuándo
do trabaja
traba el personal –
para transaccioness en tiem
tiempo real esto debe hacerse en intervalos dee 30 minutos
min a través
de las horas de apertura.
ertura. La programación de personal toma en cuenta ta las ausencias
au a corto
plazo y el tiempo no listo.
Ambos modelos de planificación
icación rrequieren de pronósticos precisos de volúmenes
enes de transacciones
esperados, tiempo de manejo
nejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo
ausentis y
vacaciones.
La gestión en tiempo real es el pro
proceso para alinear la capacidad del personall según los
l volúmenes
reales, los tiempos de manejo
nejo y la disponibilidad del personal para asegurar que se cuenta
cu con el
nivel de personal adecuadoo para bbrindar el nivel de servicio o para cumplir con
n los objetivos
ob de
Puntualidad.
1. Desarrollo dee Pronó
Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen
en histórico,
histór TMO o
tiempo de manejo
anejo d
de transacciones y reductores y debe pronosticar
ticar el volumen futuro
para cada tipo de tra
transacción.
a) La Precisión
sión de PPronósticos del volumen de transacciones debe
ebe medirse
med y
gestionarse
rse utiliz
utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico
co utilizado
utiliza para crear
la programación.
amación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje
fasaje operacional
o para
programación
ación (e
(es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen
estab las
programaciones)
aciones). Como mínimo, la precisión de pronósticoss debe calcularse
ca
diariamente.
2. Requisitos dee Dema
Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativo
ntitativos.
(i) Ell PSIC de
debe usar un modelo cuantitativo para determinar
minar la cantidad global
de person
personal requerido para cada programa.
COPC INC.
hos reser
(ii) El PSIC debe u
usar un modelo cuantitativo para determinarr la cantidad
canti de
personal
nal reque
requerido para cada intervalo
Ambos modelos deben in
incorporar pronósticos de B.4.1 para:
(i) Tiempo
o Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción.
Transacc
(ii) Volumen
(iii) Reductores
(iv) Objetivo
ivo de Ni
Nivel de Servicio o Duración de Ciclo
3. Programación
a) Se deben establecer
tablecer e implementar programaciones que minimicenicen la variación
v
entre los requisitos
uisitos d
de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación
tación para
pa los
siguientes intervalos
tervalos:
(i) Tiempo
o Real: iintervalos de 30 minutos.
(ii) Transacciones
acciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo
jetivo de duración
de ciclo
b) Las programaciones
aciones resultantes deben implementarse según diseño.
4. Gestión en Tiempo
po Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado
ado para:
para
a) Re-planificación
ción de lla programación corriente: cuando el plan para el díad y/o
semana corriente
iente es inconsistente con los datos utilizados para crear la
programación n orig
original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo,
ntismo, TMO,
formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticadosticado).
b) Gestión de Piso: Tom
Tomar acciones durante el día cuando el desempeñopeño real
re es
significativamente
ente di
diferente de los supuestos utilizados para crear
ar el pronóstico
pro
y/o la programación
mación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda]
[
se encuentranan signifi
significativamente por encima o por debajo de loss niveles
pronosticados)
c) Gestión de laa Adhesi
Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo
COPC INC.
C Recursos
os Humano
Humanos
Alcanzar los objetivos de desempe
desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza
de trabajo apropiadamente te forma
formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere
quiere que
q los PSICs
tengan enfoques de gestiónón de re
recursos humanos que permitan a todo el personal
rsonal brindar
br
productos y servicios de calidad
alidad een forma efectiva y eficiente.
C.1 Definición
n del Puest
Puesto de Trabajo
El PSIC debe poseer, por escrito,
scrito, cclaras definiciones de las habilidades mínimas
as y conocimientos
cono
requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor.
A fin de realizar su trabajo
o efectiv
efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener
ener las habilidades y
conocimiento adecuados.. Una cla clara definición de esto es la base sobre la que
e se fundan
fund el
reclutamiento, la formación y la vverificación. Las habilidades y conocimientoss mínimos
mínimo se utilizan en
la Categoría C para informarar y con
controlar el reclutamiento, la formación y la verificació
rificación.
1. Para cada Puesto
uesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrarar que las
la habilidades
mínimas y loss conoci
conocimientos requeridos son los apropiados paraa el puesto
pues y que
cubren todass las hab
habilidades y los conocimientos requeridos para
ra desempeñarse
desem en el
mismo, no solament
olamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.
p
COPC INC.
hos reser
C.2 Reclutamiento y Contr
Contrataciones
El PSIC debe reclutar personall que ten
tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosam
xitosamente en los
Puestos de RAC y de Supervisor.
Para asegurar que los nuevos contrata
contratados y el personal promovido han sido correctamen
ectamente
seleccionados la organización debe te
tener un proceso de reclutamiento aplicado enn forma clara y
consistente, el que está vinculado
lado con el desempeño de los nuevos reclutados en n sus puestos.
pue
Esto requiere de una clara definición
finición dde cuáles son los mínimos requisitos de contrataci
tratación. Estos
especifican la experiencia, las calificac
calificaciones y competencias que debe tener un candidato
ndidato para que
pueda participar eficazmente en la for formación y convertirse en un miembro exitososo del staff.
st
1. El PSIC debe establecer
ablecer uuna lista de requisitos mínimos de contratación
ción de las
l personas
a ser contratadass para ca
cada Puesto de RAC y de Supervisor.
2. Los enfoques de reclutam
reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar
ificar y reclutar
re
exitosamente personas
rsonas ccon estos requisitos mínimos.
3. El PSIC debe medir
dir y ges
gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento
iento para
par mostrar
que el reclutamiento
iento est
está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).
COPC INC.
C.3 Formación
n y Desarr
Desarrollo
El PSIC debe proveer la formación
rmación y desarrollo requeridos para todo el personal
nal que se
s desempeña
en Puestos de RAC y de Superviso
upervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos
con
requeridos para sus posiciones.
iones.
La formación efectiva es esencial
sencial p
para asegurar que los nuevos contratados y el personal
perso
recientemente promovido o reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos
eridos para
pa realizar su
trabajo. La formación también
bién es esencial para asegurar que los RACs y los Superviso
upervisores están
actualizados con los cambios
ios en lo
los requisitos de habilidades y conocimientos.
s. Esto es
e
especialmente importantee para gegestionar cambios en la información de procesos
esos y productos
pr que
tiende a cambiar con mayoror frecu
frecuencia que otras habilidades y conocimientos.
1. Para todo ell persona
personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debebe brindar
brinda formación
para todas las
as habilid
habilidades mínimas y los conocimientos requeridosdos para los Puestos de
RAC y de Supervisor
pervisor (ver C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2
.2 Reclutamiento
Reclu y
Contrataciones),), a m
menos que el personal sea contratado con esas
sas habilidades
habil y
conocimientos
tos mínim
mínimos.
2. El PSIC debe definir fformalmente un enfoque para la formación y desarrollo
desarr para todos
los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe:
a) Identificar
ar el mar
marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamien
enamiento en el puesto
de trabajo
jo (OJT), o en base a computadora).
b) Enumerarar las hab
habilidades específicas y conocimientos requeridos
ridos para
pa cada
habilidad
d mínima
mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo
mo usar el sistema de
la computadora”
utadora”, las habilidades específicas y conocimientoss incluirían
incluir una lista de
todos loss program
programas, información y datos que un RAC necesitaría
sitaría para
pa acceder al
sistema de la com
computadora.
c) Identificar
ar al per
personal autorizado a proveer la formación.
d) Definir un
n resulta
resultado deseado o requerido que pueda ser verificado
rificado (ver
( C.4
Verificación
ión de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-form
formaciones formales para el personal existente
e si cambian
cam los
requisitos dee habilid
habilidades y conocimientos.
COPC INC.
hos reser
C.4 Verificación de Habilid
Habilidades y Conocimientos
El PSIC debe verificar que todo
o el pers
personal (incluyendo personal indefinido y personal
onal temporario)
tem
que se desempeña en Puestoss de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades es y conocimientos
cono
requeridos para el puesto.
El objetivo de la Verificación dee Habili
Habilidades y Conocimientos es verificar que los RACs Cs y los
lo
Supervisores comprenden los conocim
conocimientos requeridos y demuestran las habilidades ades mínimas
mí
requeridas para hacer su trabajo.
ajo. La vverificación debe ser objetiva y el personal que pasa la
verificación con éxito debe poder
der real
realizar su trabajo en forma eficaz
1. Para todo el personal
sonal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendoo personal
person
existente) todas las habi
habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1 1 Definición
abajo, deben ser verificados previamente a la autorización
del Puesto de Trabajo, ización al
a personal
para realizar el trabajo
rabajo.
2. El proceso de verificación
rificación de habilidades de todo el personal que desempeñ
sempeña Puestos
de RAC y de Supervisor,
ervisor, debe incluir:
a) Umbrales objetivos
jetivos d
de desempeño relacionados con los requisitos
tos mínimos
mínim para el
puesto (incluyendo
yendo ttodas las habilidades y conocimientos mínimos)
b) El personal que
ue pasa los umbrales mínimos de desempeño, debe e ser capaz
cap de
desempeñarse se satisf
satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo
moni de
transacciones)
c) Documentación
ión (ej. eexámenes, resultados, fechas) que pueda ser
er auditada.
audita
d) Planes de acción
ción par
para el personal que falla en demostrar las habilidades
ilidades y los
conocimientos
os reque
requeridos.
e) El personal indefinid
ndefinido y temporario que se desempeña en roles similares
similare debe ser
verificado de la mism
misma manera.
f) Re-verificaciones
ones anu
anuales de habilidades y conocimientos.
g) Re-verificaciones
ones de habilidades y conocimientos en función de cambios en
programas, procedim
procedimientos, sistemas, etc.
COPC INC.
C.5 Rotación del Person
Personal
El PSIC debe medir y gestionar
ionar la rrotación del personal para los RACs.
La rotación del personal dee RACs ees una de las principales causas de los problemas
lemas de servicio,
calidad y costo que impactan
tan la ca
capacidad del centro para prestar un servicio consistente
consiste a sus
usuarios finales. Cuanto más
ás seve
severas son las exigencias de habilidades y conocimiento
cimientos requeridos
para el puesto mayor seráá el impa
impacto de la rotación.
La rotación se mide como un porc
porcentaje anualizado que le permite al centro comparar
compara los datos de
rotación con otros negocios
ios y pres
presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación
rotaci a la
organización (un objetivo de rotac
rotación del 5% mensual no suena tan preocupantente como
com el objetivo
anualizado equivalente del
el 60%).
1. El PSIC debe compre
comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio,
ser calidad y
satisfacción del usua
usuario final. El PSIC debe establecer objetivos para rotación
rota basados
en la comprensión
ensión dde esas implicancias, otros requisitos del negocio
ocio y condiciones
c
laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos,os, estos
esto datos deben
ser actualizados
dos al m
menos cada dos años.
2. La medición de rotac
rotación del personal del PSIC debe:
a) Medir por
or separa
separado la rotación de RACs de otro personal, all nivel de
d la entidad y
del programa,
rama, y sse la debe analizar al menos trimestralmente.
b) Reportarse
rse com
como un porcentaje anualizado.
c) Incluir tanto
nto las d
desvinculaciones voluntarias como las involuntarias
untarias.
d) En posiciones
iones tem
temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias
volunta o
involuntarias
arias ant
antes de la fecha definida para la finalización de
e la posición.
pos
e) Hacer el seguimi
seguimiento independientemente de que la posición n sea ocupada
oc por un
empleado o del PS
PSIC o de una firma de contratación de personal.
3. Los PSICs deben
ben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes.
c
COPC INC.
hos reser
D Resultados
El objetivo de la Guía para la Mejora dde Desempeño (GMD) es ayudar a los PSICs a alcanzar
alcanz altos
niveles de satisfacción de clientes
ntes y us
usuarios finales, desempeño de productos y servicios y eficiencia
e incrementar estos niveles dee maner
manera sostenida. Los enfoques descriptos en B.1 2 Procesos,
Proce
Procedimientos y Metodología y B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usansan para conducir
la mejora en las métricas de Desempe
esempeño.
D.1 Satisfacción
n e Insatisfa
Insatisfacción del Usuario Final
El PSIC debe medir y gestionarr la satis
satisfacción e insatisfacción del usuario final.
La satisfacción del usuario final
al es una métrica clave para determinar el éxito del centro de d servicios
para cumplir con los objetivoss de los cclientes. Esto se basa en datos muestreados, s, de modo
mo que el
enfoque del muestreo será crítico
ítico par
para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción.
satis
La encuesta debe medir la satisfacción
isfacción global y la satisfacción con los atributos que
ue conducen
condu a la
satisfacción del usuario final. Estos atr
atributos se identifican entendiendo qué es important
portante para el
usuario final a través del análisis
isis de qu
quejas y correlación de datos de la encuesta.
Uno de los principales conductores
tores de la satisfacción de los usuarios finales es la resolución
resolució de
problemas o resolución en el contacto
contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución
resoluci en el
contacto se requiere como atributo
ributo de la encuesta de satisfacción del usuario final.
1. El PSIC debe cuantificar,
ntificar, al nivel del programa:
a) Satisfacción e insatis
insatisfacción global del usuario final.
b) Satisfacción e insatis
insatisfacción del usuario final con cada uno de loss atributos
atribut que
conducen la satisfacc
satisfacción e insatisfacción del usuario final, uno de
e los atributos
atr debe
ser resolución
n en el ccontacto (por ej: Fue resuelta la consulta dell usuario final o
cuán satisfecho
cho es
estuvo el usuario final con la resolución)
2. La satisfacción e insatisfa
insatisfacción del usuario final debe medirse y analizarse
lizarse al menos
trimestralmente.
3. Los objetivos para
ra la sati
satisfacción e insatisfacción del usuario final se deben establecer
e
de forma que seanan con
consistentes con la declaración de la dirección, utilizando
tilizando datos
comparativos quee sean rrepresentativos de organizaciones de alto desempeñ
esempeño. Los
datos comparativos
ivos debe
deben actualizarse al menos cada dos años.
4. Las muestras deben
ben ser rrepresentativas.
5. Las muestras deben
ben inclu
incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que
el PSIC ejecuta, en una p
proporción que guarde relación con los volúmenes
menes del
d PSIC,
según lo definidoo por el vvolumen de transacciones o ingresos manejados
jados por
po el PSIC.
COPC INC.
6. Si el cliente se rehús
rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los usuarios
rios finales
final y no le
suministra datos
atos de satisfacción e insatisfacción de forma de cumplir
mplir con
co los requisitos
de la Guía para
ara la Me
Mejora del Desempeño COPC (GMD). El PSIC debe implementar
imp un
efectivo sistema
ema de ggestión de quejas, donde:
a) Las quejas
as se def
definen de manera abarcativa, como todo comentario
entario negativo
(recibido en pers
persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.)
.) respecto
respec de cualquier
aspecto de los pr
productos, servicios, personal o agentes del PSIC.
b) El PSIC debe
ebe med
medir y gestionar las quejas del usuario final all nivel del
de programa.
c) Las quejas
as del us
usuario final deben ser:
(i) Recabadas
cabadas en forma continua
(ii) Clasificada
asificadas y registradas por causa o síntoma
(iii) Analizados
nalizados trimestralmente
COPC INC.
hos reser
D.2 Gestión del Desempeñ
Desempeño
El PSIC debe medir y gestionarr métrica
métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente
clien (PCRCs) y
programas.
El propósito de este ítem es que
ue los PS
PSICs establezcan objetivos que sean representativos
ntativos del alto
desempeño y que tomen accionesones si n
no se alcanzan los objetivos.
Cuando se superan los objetivos
os en fo
forma consistente, el PSIC debería elevar el objetivo
bjetivo sis una
mejora de los objetivos conducirá
cirá a un
una mejora en la satisfacción del usuario finall o de los
lo
resultados financieros.
El logro del objetivo se define como al
alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo.
1. El PSIC debe medir
dir y ges
gestionar las métricas de desempeño que se encuentra
ncuentran listadas
en el anexo para todos lo
los PCRCs que desarrolla
a) Los datos se deben rrecabar de manera continua.
b) Los objetivoss para to
todas las métricas de desempeño se deben establece
stablecer en
referencia all alto des
desempeño.
c) Los datos deben
ben ser representativos y precisos.
2. Se deben revisarr regular
regularmente las Métricas de Desempeño respectoo de los objetivos,
o y
se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas
as y Mejora
Mejo
Sostenida cuando o no se alcanzan los objetivos.
COPC INC.
D.3 Alcanzando
do Resulta
Resultados
El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia
dencia sostenida
so de
mejora en la mayoría de susus métr
métricas de desempeño requeridas.
1. El PSIC debe:
a) Alcanzar o exced
exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia
tenden sostenida de
mejora enn un tot
total del 65% de estas métricas de desempeño.
2. Las entidadess forma
formadas por varios centros deben alcanzar o exceder
eder los niveles
objetivos de desemp
desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida
sostenid para las
métricas de desemp
desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad.
entida
Definiciones
• El cálculo del % dee métrica

métricas de desempeño que alcanzan o exceden los os niveles
nivele objetivo de
desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos exos 1, 2 y 3.
• Por definición, unaa métric
métrica estará alcanzando o excediendo los niveles es objetivo
objeti de
desempeño si 2/3 (66.7%
(66.7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo
excedi los
niveles objetivo dee desem
desempeño.
• Las solicitudes de certifica
certificación inicial deben tener soporte de 4 mesess de datos
dato
• Para certificacioneses inicial
iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado
do sobre un mínimo de
4 meses de datos,, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos tant datos como
tenga hasta un máximo
áximo de 6 meses de datos
iniciales una métrica se definirá como exhibiendo o mejora sostenida si
los últimos 3 puntostos de d datos son, cada uno, mejores que el punto previo.
revio. Para
Pa
Recertificaciones una mét métrica se define como exhibiendo mejora sostenida
tenida si los 3 puntos
de datos mas recientes
ientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos pun de datos
previos.
iniciales o para métricas recientemente implementadas,
ntadas, el PSIC puede
usar objetivos menores
nores quque los de alto desempeño si tienen un plan de incrementarlos
incre para
alcanzar los benchmarks
hmarks d de alto desempeño. Se espera que el plan alcance
lcance los
lo benchmarks
de alto desempeño o en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación.
ficación.
• Para el propósito del cálcu
cálculo del cumplimiento con el item D.3. los PSICs
ICs pueden
pued incluir
métricas adicionales, si:
o Cada métrica rica adic
adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio
o En conjunto to esas métricas adicionales no exceden el 10% de las métricas
métr requeridas
en la tablaa debajo
debajo.
• Para Organizaciones es de Tercerizadores
o Las métricascas requ
requeridas del cliente deben estar incluídas en el cálculo
cálcul de
cumplimiento
ento de D.3.
COPC INC.
hos reser
o Si los objetivoss del clie
cliente son menores que los benchmarks de alto
lto desempeño,
desem
éstos sólo pueden
eden ser usados donde hay un claro impacto financiero
iero si el Tercero
adopta el objetivo
etivo sup
superior.
COPC INC.
Anexos
Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas

tricas re
requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC.
El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para me
medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs
(PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en
uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, dondeonde de hecho se interactúa con el Usuario Final durante el manejo de la ttransacción, o PCRCs Diferidos donde
la transacción se maneja en ausencia del Usuario
ario Fina
Final. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC.
Para simplificar, las métricas para cada uno dee estos grupos de PCRCs están separadas en ítems, junto a una lista
ta de PCR
PCRCs que se encuentran en cada
grupo.
Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran
ran en n
ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Estos PC
PCRCs se listan junto con sus métricas
requeridas.
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendient
Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea
apropiado, métricas de Ventas e Ingresos.
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un Prov
Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualid
untualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia,
y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingreso
Ingresos.
El Anexo 2 define las Métricas Claves de Apoyo
yo que sse mencionan en el cuerpo de la GMD
El Anexo 3 define las Métricas Claves de Negocio,
ocio, que
qu se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs,
Cs, tales como Satisfacción e Insatisfacción
del Usuario final.
Cada Anexo, además de definir el proceso y las métri

métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica,
étrica, y cualquier consideración especial.
COPC INC.
©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc
onfidencial y Propiedad de COPC Inc 23
Anexo 1- Procesos Clave-Relacionad
Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Métricas Requerid
equeridas
PCRCs –Transacciones Consideraciones Espe-
e- Benchmark u Objeti-
para Transaccione
sacciones ¿Cómo se mide la métrica? Frecuencia
en Tiempo Real ciales vo de Mejor Práctica
en Tiempopo Real
Transacciones en Velocidad de Porcentaje de llamadas atendidas El Nivel de Servicio Objetivo fijado en
Tiempo Real: Respuesta – Debe antes de un umbral objetivo; por debe estar basadodo en base a la expectativa
hacer el seguimien
guimiento ej., 40 seg. las llamadas ofrecidas
cidas del cliente y el tipo de
Las Transacciones en
de Nivel dee Servicio a la cola de RACs, no servicio
Tiempo Real se ó
(es decir, porcenta
orcentaje en las llamadas
tipifican por:
de llamadas Tiempo promedio para atender atendidas por la cola
• Hay un atendidas dentro d del todas las llamadas en un período de RACs.
Mensual
intercambio periodo de tiempo (TME)
directo con el establecidoo como
usuario final y el objetivo) o Tiempo De usarse TME, debe
Servicio
mismo está Medio de Espera aplicarse RUICA a la

presente durante (TME) distribución de
el tiempo en cola velocidad de respuesta
puesta
• El usuario final cercana a la media
determina
Tasa de abandono
andono - El número de clientes que llaman Si hay un IVR o sistema
istema Objetivo fijado en
cuándo contactar
(por ej., % de y cortan después del IVR pero de mensajes, entonces
tonces base a la expectativa
al centro y éste
transacciones antes de hablar con un RAC en no se debe utilizar
ar un del cliente y el tipo de
responde a esta
abandonadasdas ante
antes vivo expresado como un umbral de abandono servicio.
demanda Mensual
de ser atendidas
ndidas por
po porcentaje de llamadas ofrecidas. corto.
• El centro tiene un un RAC en vivo)
tiempo limitado Los objetivos de Tasa
para atender la de abandono y
Velocidad de respuesta
puesta
COPC INC.
24 ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos
hos reservados.
rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc
Métricas Requerid
equeridas
para Transaccione
en Tiempopo Real
transacción antes deben ser
que el usuario matemáticamente
abandone consistentes.
• Si la llamada no
se responde en
un tiempo Precisión Error Errores que causan que la Porcentaje de Cuando se miden
razonable, Crítico - (ej.,
j., tasa de
d transacción entera sea defectuosa transacciones moni- satisfactores e
aquellas no precisión dee errore
errores (Por ej., información errónea, toreadas que no tienen insatisfactores:
atendidas se críticos quee afectan maltratar al cliente) (Ej., falta de un Error Crítico.
95%
consideran al usuario final en llas respeto, no resolver el problema
Calidad
(por Unidad)
dentro de la tasa transacciones del usuario final, etc.) Mensual
de abandono monitoreadas) Medido por Unidad– Cuando se miden sólo
Transacciones sin errores
donde unidad = una satisfactores:
Los tipos de PCRCs que Transacciones Monitoreadas
transacción 98%
son Transacciones en
Tiempo Real son: (por Unidad)
COPC INC.
Métricas Requerid
equeridas
para Transaccione
en Tiempopo Real
Ventas - Debe Número de transacciones donde Los servicios que Objetivos para
hacerse seguimien
guimiento el objetivo de ventas/ ganancias tienen un objetivo ventas/ganancia
• Llamadas
de la tasa de es alcanzado (ej. se hace una relacionado con los dependen del
entrantes de
conversión (ej., venta o una cita) como un ingresos (ej. hacer Programa
usuario final
porcentaje de porcentaje del número total de citas, completar
Chat vía web
Ventas
•
llamadas con
on una transacciones atendidas encuestas, salvar
• Escalamientos Mensual
venta) o volumen
olumen de
d clientes, generar
(Transferencia en ó
conversión (ej., oportunidades de
vivo de llamadas Valor total o volumen de ventas/
dólares vendidos)
ndidos) ventas, deben utilizar
tilizar
telefónicas) objetivo de ingresos alcanzado en esta métrica.
• Servicios Persona cierto período
a Persona para el
Usuario Final
Volumen - (ej., Las métricas de
número dee llamada
llamadas volumen no
recibidas por requieren un objetivo Mensual
período)
COPC INC.
hos reservados.
Métricas Requerid
equeridas
para Transaccione
en Tiempopo Real
TMO- El tiempo
empo Los objetivos para
Tiempo promedio
promedio que lleva eficiencia son
utilizado por
manejar una determinados
Se debe calcular como:- transacción
transacción en correctamente con un
Eficiencia Tiempo Real,
respondida, sea
objetivo de mejora
hablando con el cliente
incluyendo todo tip
tipo Tiempo Total de Manejo inc. ACW continua y pueden Mensual
(tiempo medio de
de trabajo llevado a Transacciones Manejadas basarse inicialmente
conversación), enn hold
cabo luego de en estimaciones de
con un cliente, o en
haberse presupuesto o
tiempo posterior a la
desconectado
ado el indicadores
llamada (ACW).
usuario final financieros similares.
COPC INC.
Métricas
ricas Req
Reque-
Benchmark o Mejor
PCRCs –Transacciones Dife- ridass para Tran-
Tr Consideracioneses Espe-
Esp
¿Cómo se mide la métrica? Práctica de Objeti- Frecuencia
ridas sacciones
iones Di
Diferi- ciales
vo
das
Transacciones Diferidas: Puntualidad
ualidad – Se debe establecer la duración El objetivo de duración
uración
Debe hacerse de ciclo y el objetivo de dura- de Ciclo es el objetivo
jetivo
seguimiento
imiento d del ción de ciclo antes de que se de tiempo para
Las Transacciones Diferidas pueda medir la puntualidad.
porcentaje
entaje de procesar una 95% para cualquier
se tipifican por: Puntualidad es el porcentaje de
transacciones
acciones transacción de punta a requisito de Mensual
transacciones procesadas
• El usuario final no procesadas
esadas punta desde la duración de Ciclo
dentro del objetivo de duración
Servicio
participa activamente dentro
ro del perspectiva del usuario
de ciclo.
del tiempo en cola objetivo
tivo de final.
• El centro determina duración ciclo
cuándo procesar la Pendientes
ientes - (ej., Tiempo promedio de atraso de Promedio Ponderado
erado de
transacción Tiempo promedio
tiempo
po promedio
prom las transacciones aún no “fotos diarias”.
• La duración del ciclo de atraso de
de atraso
raso de llas procesadas, que están más allá
24 hs. o 1 ciclo de Mensual
para transacciones transacciones
acciones no del objetivo de duración de
atraso, el que sea
diferidas usualmente procesadas
esadas a ciclo.
más corto.
se mide en horas o días tiempo)
• Las transacciones que
Precisión
isión Erro
Error Errores que causan que la tran- Porcentaje de transac-
c- Cuando se miden
esperan ser procesadas
Crítico - (ej., ttasa sacción entera sea defectuosa ciones moni-toreadas
readas satisfactores e insa-
se llaman pendientes (Por ej., información errónea, que no tienen unn Error tisfactores:
de precisión
ecisión de
d
Calidad
maltratar al cliente) (Ej., falta de Crítico. 95%

erroreses crítico
críticos
respeto, no resolver el problema (por Unidad)
que afectan
fectan aal Mensual
del usuario final, etc.) Medido por Unidad– Cuando se miden
usuario
rio final een donde unidad = una sólo satisfactores:
las transaccio
ansacciones transacción
Transacciones sin errores 98%
monitoreadas
itoreadas)
Transacciones Monitoreadas (por Unidad)
COPC INC.
hos reservados.
Métricas
ricas Req
Reque-
Benchmark o Mejor
Esp
ridas sacciones
iones Di
Diferi- ciales
vo
das
Los tipos de PCRCs que son Ventas - Si es Número de transacciones donde Los servicios quee tienen Objetivos para
transacciones diferidas son: apropiado:
piado: Debe el objetivo de ventas/ ganancias un objetivo relacionado
cionado ventas/ganancia
hacerse es alcanzado (ej. se hace una a las ganancias (ej. dependen del
• Activación de Cuentas
• Ensamblado de pro- seguimiento
imiento d de la venta o una cita) como un hacer citas; completar
pletar Programa
ductos Ventas tasa de porcentaje del número total de encuestas; recuperar
perar
• Devolución de llama- conversión
ersión (e
(ej., transacciones atendidas, clientes; generar
Mensual
das (Callbacks) porcentaje
entaje de oportunidades de
ó
• Gestión de Casos llamadasdas con una ventas deben utilizarr
• Actualizaciones de venta)a) o volu
volumen Valor total o volumen objetivo esta métrica.
lbases de datos de conversión
nversión de ventas/ganancias alcanzado
• E-mails en cierto período.
(ej., dólares
ólares
• Excepciones
vendidos)
• Escalamientos Inter-
nos (excepto transfe- Volumen - (ej., Las métricas de
rencias en vivo) número
ero de volumen no requie-
• Cartas y Fax ren un objetivo.
llamadas
• Recepción de Mate-
rial y Almacenamien- recibidas
idas por
to período)
• Procesamiento de
pagos Mensual
• Retiro, Empacado,
Transporte
• Procesamiento de lis-
ta de No Llamar
• Procesamiento de Ar-
chivos de Clientes
COPC INC.
Métricas
ricas Req
Reque-
Benchmark o Mejor
Esp
ridas sacciones
iones DiDiferi- ciales
vo
das
• Procesamiento de Eficiencia - (ej., No se requiere una métrica Una métrica común Los objetivos para
Transacciones Defec- tiempopo promedio
prom específica siempre y cuando: usada para gestionar
tionar la eficiencia son de-
tuosas de procesami
ocesamiento eficiencia de las tran-
n- terminados correc-
• Procesamiento de sacciones diferidas
das es el tamente con un
por transacció
ransacción,
Cartas - Se comparen unidades de número de transaccio- o- objetivo de mejora
transacciones
acciones nes procesadas por continua y pueden
• Procesamiento de entrada y salida, y
pedidos de Literatura procesadas
esadas p por período de tiempo po dado basarse inicialmen-
• Procesamiento de hora RAC, cos
costo (usualmente unaa hora o te en estimaciones
Pedidos por transacció
ransacción) día de RAC) en vez de de presupuesto o
- Sea relevante para el PCRC que medir el tiempo de m ma- indicadores finan-
Devoluciones se está midiendo. nejo, ya que puede
ede ser cieros similares.
• Procesamiento de más difícil medir esto
sto
Eficiencia
transacciones sin una herramienta

• Provisión de Producto especializada para
ara hace
hacer
Mensual
• Recepción y Prepara- seguimiento de transa
transac-
ción de transacciones ciones.
• Reabastecimiento de
Materiales de Marke-
ting
• Recuperación de
Transacciones
• Servicio de Envíos
• Almacenamiento de
transacciones
buzón de mensajes
de voz
• Web mails
COPC INC.
hos reservados.
Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan
n comú
comúnmente
Servicios Centros de
Servic al Cliente
Servicio Soporte Técnico Salientes BPO Cobranzas
Personalizados Distribución
Transacciones en tiempo real
Llamadas entrantes x x x x
Chat por web x x
Escalamientos de llamadas x x
Servicios Personalizados al Usuario Final x
Transacciones Diferidas
E-mails x x x x x
Correo vía web x x x
Correspondencia y Fax x x x x x
Callbacks x x
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz x x
Escalamientos Internos (excepto transferencias
en vivo) x x
Excepciones x x x x x
Procesamiento de Pagos x x x x x
Despacho de servicios x
Activación de Cuentas x x
Procesamiento de Literatura de campaña x
Procesamiento de lista "No contactar" x
Tareas Offline x
Procesamiento de Pedidos x
Ensamblaje del Producto x
Selección, empaque y envío x
Procesamiento de Devoluciones x
Recepción y Almacenamiento de Materiales x
Gestión de Casos x x x
Procesamiento de Archivos de Clientes x
Procesamiento de Correspondencia x
Recepción y Preparación de transacciones x
Actualizaciones de Base de Datos x
Procesamiento de Transacciones x
Procesamiento de Transacciones Defectuosas o
Transacciones que no se pueden gestionar x
Almacenamiento de Transacciones x
COPC INC.
Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo
poyo
Métricas Clave de Benchmark u Objeti-

¿Cómo se mide la Consideraciones Especiales
eciales
Apoyo Métricas
cas Requ
Requeridas vo de Mejores Frecuencia
métrica?
Prácticas
Pronóstico de Volumen Precisión de Pronóstico
Pron de El % de días donde Debe tener en cuenta el Varios objetivos
Volumen de Programación
Prog el volumen de desfasaje operacional para las dependiendo de la
Proyectar el volumen de (por ej volumen
lumen d de transacciones real programaciones. Debe ser volatilidad de la tasa
transacciones para transacciones
ones rea
real vs
está entre +x% y – calculado a nivel diario de arribo de
asegurar que existe la pronosticado
ado a ni
nivel Mensual
diarioparaa el pron
pronóstico y% del volumen transacciones
suficiente capacidad
desarrollado
ado para crear las pronosticado
para alcanzar los
requisitos del servicio y programaciones
ciones d
del
Calidad
personal existente
existente)
una eficiencia óptima
Reclutamiento / Calidad delel Reclu
Reclutamiento El número de Las cifras deben ser 80% Mensual
Contrataciones - (por ej: tasa de rrotación nuevos Racs todavía reportadas en el mes del
del nuevo person
personal) en el negocio reclutamiento. Habrá una
Obtener los Recursos después de 3 meses
demora en el reporte debido
ebido
Humanos necesarios como un porcentaje
del total reclutado al desfasaje de 3 meses
para alcanzar las
necesidades de en el mes en
personal de la estudio.
operación
RRHH
Rotación Rotación de RACs - Número de Agentes Debe ser medida por

Los objetivos deben
Rotación anualiza
anualizada de que se fueron y que persona, no por ETC.
Evaluar la tasa de ser determinados en
RACs calculada
ulada ta
tanto al fueron La anualización debe estar Al menos
desvinculaciones de base a un
nivel del program
programa como al reemplazados como basada en un mes o másás de Trimestral
personal para Agentes y entendimiento de los
nivel de laa entidad % del total de datos. Se recomienda que un
Líderes de Equipo. costos de la rotación
COPC INC.
hos reservados.
Métricas Clave de Benchmark u Objeti-
¿Cómo se mide la Consideraciones Especiales
eciales
Apoyo Métricas
cas Requ
Requeridas vo de Mejores Frecuencia
métrica?
Prácticas
Agentes. mes de datos se use para y el impacto en
programas de gran escala y Servicio, Calidad y
hasta 12 meses para Costos.
programas más chicos.
El cálculo está basado al nivel
de la entidad en el númeroero de
personas que se fue de la
Entidad. Al nivel del
programa se basa en el
número de personas que
salió del rol en el programa
(esto incluye ascensos a otro
rol en el mismo programa).
COPC INC.
Anexo 3: Métricas de Satisfacción
isfacción
Benchmark u
¿Cómo se mide la métri- Consideraciones
es Especiales
Espec Objetivo de
Métricas Claves de Negocio Métricas
tricas Re
Requeridas Frecuencia
ca? Mejores
Prácticas
Satisfacción e Insatisfacción Satisfacción
acción Global
G del Número de respuestas a 85% Top-Two
del Usuario Final Usuario
rio Final – Se debe las encuestas que punt- Box en una
hacer el segui
seguimiento de úan Top Two Box a la escala de 5 Al menos
Evaluar cuán satisfacción global como
la Satisfacción
isfacción global del puntos donde cada 3
satisfecho/insatisfecho está porcentaje de todas las el punto del Meses.
Usuario
rio Final aal nivel del encuestas respondidas
el usuario final con el medio es neu-
programa recibidas.
servicio provisto por el tral.
PSIC. Insatisfacción
isfacción Global del Número de respuestas a 5% Bottom
Usuario
rio Final – Se debe las encuestas que punt- COPC usa una escala ala de 5 Box en una
úan bottom box a la sa- puntos donde ell punto m medio escala de 5
hacer el segui
seguimiento de
Satisfacción
tisfacción Global como es neutral. Se puede

uede cumplir
cum puntos donde
la Insatisfacció
atisfacción global
porcentaje del total de utilizando otras escalas. Si se el punto del
del Usuario
suario Fi
Final al nivel encuestas completadas utiliza otra escala,
la, el PSI
PSIC medio es neu-
del programa.
ograma. recibidas. debe definir la métrica
étrica basa-
b tral.
da en un número ro de box
boxes. Es
también responsabilidad
sabilidad del Al menos
PSIC demostrar que el objeti-
o cada 3
vo es de alto desempeñ
sempeño. Meses.
COPC INC.
hos reservados.
Glos
Glosario de Términos
Acuerdo de ivel de Son contrat
contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores
ores de productos
p o servi-
Servicio (SLA) cios.
s. Norma
Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño
desemp acordados.
Adhesión a la Pro- Existen
sten muc
muchas definiciones de adhesión a la programación.
ación. El numerador y de-
gramación nominador
inador serán distintos según la definición. Por ejemplo,
plo, comparando
com el trabajo
reall con el pprogramado según el momento del día y el tipo de tarea
t (manejo de
llamadas,
adas, as
asistencia a reuniones, formación, descanso,, etc.)
Paraa ilustra
ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 5 min. de
d un RAC está pro-
gramado
mado pa para que comience a las 10.00 am, pero en realidad
alidad se
s tome entre las
10.05
05 y 10.2
10.20 am, la Adhesión a la Programación sería entonces:
entonce
Cálculo
[15 (descan
(descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15
atrasad (descanso
programado
gramado)]=33%
Antigüedad Categorizac
egorización de la antigüedad de los ítems en pendientes
ntes vencidos
ven que todavía
no se han p
procesado. Se la debe calcular como: “Tiempoo Promedio
Prome Atraso”.
Aplicación Información
rmación y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. Inc que proveerán al
equipo
ipo de rrevisión de la certificación o benchmarks con
n una línea
lín general de los
enfoques
oques y prácticas usadas por una entidad para cumplir plir con cada uno de los
Ítemss de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño.
mpeño. Las Aplicaciones son
enviadas
iadas an
antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa,, Revisión de Benchmarks y
Auditoría
itoría de Certificación.
Aplicante Designación
signación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas
quellas entidades
e formal-
mente
nte com
comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC
C PSIC.
Atributos Específicos Elementos

mentos o componentes individuales, utilizados para descomponer
descom la satisfac-
ción
n global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción
satisf (por ejem-
plo:: precisió
precisión y puntualidad).
Auditor COPC® Es una pers
persona que ha completado satisfactoriamente el Curso
rso de Formación de
®
Coordinado
rdinadores Registrados de COPC , el Curso de Formación
ación de Auditores de CO-
PC® y ha dem
demostrado formalmente su capacidad para aplicar
plicar la Norma COPC PSIC.
Se requiere
requieren evaluaciones anuales y demostraciones de e habilidades
habilid para conser-
®.
var el status de Auditor COPC
Auditoría de Certifi- Revisión

isión ab
abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determi-
cación COPC® nar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC C por parte
pa del PSIC. Gene-
ralmente
ente es
esta Auditoría requiere de dos a tres Auditoreses COPC® por el plazo de tres
a cinco
inco días in situ. El resultado de esta Auditoría es unaa decisión
decisió de certificación y
un informe por escrito. Para más detalles ver el documento ento Proceso
Pro de Certifica-
n COPC® (documento separado).
ción
Auditoría de Auditoría de Certificación COPC®
Ver Auditor
Cumplimiento
COPC INC.
©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados
servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 35
Auditoría de Procesos, Auditorías
itorías d
de PCRCs que siguen el proceso desde el primer
imer paso
pas del proceso hasta
de Punta a Punta la finalizació
inalización del mismo. Estas auditorías muchas vecess cruzan múltiples depar-
tamentos
entos ddentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad,
en así como a los
proveedore
veedores clave.
Auditoría de Re- Las entidad

entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-cer
certificarse anualmen-
certificación COPC® Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión
te. La Audit ón abreviada
abrev de la Auditoría
® ®
de Certifica
Certificación COPC . Ver el Proceso de Certificación COPC para más detalles
(documento
cumento separado).
Ausentismo Unaa medició

medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno
programado
gramado (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).
Aux (Tiempo en Auxi- Tiempo
mpo no p pasado al teléfono en un día programado para
ara del RAC.
R Por lo general
liar) incluye
luye el titiempo utilizado en formación, descansos, reuniones
uniones, proyectos especia-
les,, ir al bañ
baño o tomar un café. La mayoría de los sistemasas telefónicos
telef de los cen-
tross de cont
contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que
se activa cu cuando el RAC oprime uno o más botones dell teléfono.
teléfono Los Supervisores
deben en toma
tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores ores a lo esperado a fin de
identificar
ntificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica
trica de desempeño.
Benchmarks, Datos de Todaa la exp

experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada
cabada de auditorías y revi-
siones
nes realiz
realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes
rentes sectores
se de la indus-
tria y/o neg
negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño eño y de prácticas observa-
das por COP
COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la
l Norma COPC
PSIC.
Benchmarks, Revisión Unaa evaluac

evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. de unaa organización
organiz de servicios a
de fin de obten
obtener una comparación del desempeño operacional cional entre
en la organización
de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño.
des
Blogs Sitios espec

específicos manejados por individuos con la intención
nción de compartir opinio-
nes coment
comentarios, multimedia y otros contenidos basadosdos en la web.
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo,

ejem brindar la
respuesta
puesta ccorrecta a una consulta, ingresar un pedido correctamente,
correcta y enviar el
producto
ducto co
correcto a la dirección correcta)
Callback (Procesa- Llamada
mada sal
saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe
d efectuar como
miento de Devolución consecue
secuencia de una acción previa del PSIC, la cual, a su
u vez, está
es relacionada di-
de llamadas al usuario rectamente
tamente con una llamada entrante previa del usuario io final.
final)
COPC INC.
Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta una empresaa para resolver
re un problema
o hacer
acer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente
ente en respuesta
r a una
consulta
sulta an
anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero
ero no se
s limita a:
1. Sitios
itios We
Web con y sin capacidad de auto servicio
2. Teléfonic
eléfonico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes
edes So
Sociales
4. Foros
oros de discusión
5. Email
6. Chat
7. Aplicacio
plicaciones Móviles
8. Tiendas,
iendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas
9. Call-back
backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los Canales de contacto no incluyen las comunicacioness de marketing

ma
Centro de Contacto Calll centers

centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Des-
con Clientes (CCC) ks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros
entros de
d respuesta
electrónica,
ctrónica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc.,
que maneja
manejan contactos con usuarios finales de diferentestes tipos (llamadas entran-
tes,, llamada
llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones
es Internet
Intern y cualesquiera
otras
as intera
interacciones electrónicas con usuarios finales).
CGC Medios
dios de C
Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores
Consu (Consumer
Generated
nerated M
Media)
CGU Contenido
tenido G
Generado por el Usuario
Clasificación del Per- Las posicion

posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC
C (concepto
(conce opuesto al de
sonal personal
sonal oc
ocupando posiciones), desde la perspectiva del
el usuario
usuari final, se describen
a través
avés de dos categorías diferentes de personal:
El personal
ersonal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida
cida de finalización.
f Éste es
empleado
pleado ppor el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación
contra de personal
o una
na empr
empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente
lmente ses los llama
“temps”).
mps”). UUna posición de RAC que es ocupada durante e el transcurso
tran de un año
por cuatro ““temps” con una asignación de tres meses, es de hecho
he una posición
indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC®.
efinida p
El personal
ersonal Temporario ocupa posiciones para las cualeses hay una
un fecha conocida
de finalizaci
finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma
t personal ex-
tra.
Cliente Loss clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs
PSICs para
p proveer produc-
tos y servici
servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro
ntro de una
u compañía que
obtienen
ienen se
servicios del PSIC de grupos, divisiones, departament
rtamentos o equipos aso-
ciados
dos dent
dentro de la misma compañía.
COPC INC.
Cliente (genérico) Comoo gené
genérico, este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC.
Comenta- Respuestas
puestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente
almente a artículos u otro
rios/Respuestas contenido
tenido d
de terceros.
Conectado Un RAC le in
informa al ACD que está empezando a trabajar
jar al conectarse.
con En general
(Logged-on) esto
o se efec
efectúa ingresando un código o número de agente.
nte. También
Tam se denomina
sign-on.
Contactar (RS) La acción de una empresa respondiendo a los comentarios

rios de usuarios/prospectos
dentro
tro de u
una comunidad de una red social mediante respuestas
respuest públicas o priva-
das.
Control Estadístico de Enfoque

oque est
estructurado que utiliza herramientas estadísticas
ticas para
par minimizar la va-
Proceso (SPC) riación
ión y me
mejorar el desempeño del proceso (cuando no o se alcanzan
alca los objetivos).
Dentro
ntro de la
las herramientas SPC más comunes se incluyen
yen Six Sigma,
S DMAIC, Cpk,
etc.
Coordinador Regis- La persona de la entidad responsable de coordinar todas

as las actividades
ac tendientes
trado COPC® a cumplir
umplir con la Norma COPC PSIC. Generalmente esta persona es el principal con-
tacto
to entre la entidad y COPC Inc.
Coordinador Regis- Alguien

uien que ha completado la Formación de Coordinador
or Registrado
Regis y aprobó el
trado COPC® examen
men fina
final con 90% o más.
Costo Generalmen
neralmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad
idad incurrido
inc por un PSIC
paraa sumini
suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia
erencia del
d precio. El precio
representa
resenta lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios
cios o la carga del costo
transferida
rida a la empresa matriz.
Costos de Ausentismo Típicamente

icamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:
- Cost
Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias
rias para compensar por el
pers
personal ausente.
- Cost
Costos de aumento de la dotación en el dimensionamie
ionamiento– personal adi-
cion
cional necesario para compensar por las ausencias
- Cost
Costos de productividad perdida– horas fuera del
el trabajo,
trabaj por ej., "cita con
el m
médico"
Costos
tos asoc
asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio,
Servicio disminución de los
Ingresos,
resos, in
incremento de los pagos atrasados u otros indicadore
dicadores de desempeño.
COPC INC.
Costos de Rotación Generalmen
neralmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes:
ientes:
del Personal Remune
Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (pe-
ríodo de formación)
Honora
Honorarios de Agencias de Personal
Costo dde oportunidad de producción “perdida” (paga ga por llamada
ll x cantidad
de llam
llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratadodo no está
es en “su puesto”)
Costo dde reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados,
clasifica bolsas de tra-
bajo y ttiempo del personal del PSIC)
Costo dde Formación – la distribución de costos por estudiante
estudian para el progra-
ma de fformación
Costos d de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia
eficie de los nuevos
emplea
empleados respecto de la de los agentes experimentados,
ntados, comúnmente lla-
mada cocostos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente nte estos
esto costos incluyen
reducci
reducción en la producción, en la precisión (solucionar
nar los errores
e de los nue-
vos emp
empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción
satisf del cliente y
del usua
usuario final
Horas eextras debido a la disminución de personal
Cpk Ver control estadístico de Procesos.
COPC INC.
Cumplimiento de la El Cumplimi
umplimiento de la Programación es el porcentaje de e ETCs (Equivalentes
( de
Programación Tiempo
mpo Com
Completo) de la planificación de personal requerida
erida por
po el cliente, que
estáá realme
realmente disponible durante un período de tiempo. po. Se lo puede medir de
dos manera
maneras:
1. El pporcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensio
imensionó su dotación de-
ntro de la banda de dimensionamiento acordada con el e Cliente. Estas ban-
das pueden permitir un grado de sobre y sub dimensio
imensionamiento, y no es
nec
necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra
e por enci-
ma o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis
nfasis diferente
di en los cos-
tos o en la experiencia del usuario final. Por ej.:
.: el 85% de los intervalos
deb
deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
ó
2. El vvalor absoluto en la planificación de la dotación
ión de la diferencia entre el
núm
número de ETCs requerido por el cliente y el número
úmero real
re de ETCs disponi-
ble.
Diar
Diaria, semanal o mensualmente, esta medición n debe incluir
in el promedio
pond
ponderado (en base al número de ETC requerido o por el cliente) de
cum
cumplimiento de la programación para los intervalos
rvalos relevantes
re de 30
minu
minutos.
A fin
fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación
planifi de la
dota
dotación requerida por el cliente estipula que haya
aya 15 ETC
E disponibles de
10:0
10:00 am a 10:30 am.
Si du
durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles,
les, el cumplimiento
cu de la
prog
programación se debe calcular de la siguiente manera:
anera:
Cálculo
1- (ABS
ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 114.5, ETC Requerida= 15
1 – (ABS(14
(ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033
.03 = 96.7%
Cumplir Alcanzar
anzar los requisitos detallados de los Ítems individuales
ales de la
l Norma COPC PSIC.
Declaración de la Di- Declaración

claración por escrito de la dirección global del PSIC (por
por ej. visión,
v misión,
rección (DDD) propósito)
pósito) q que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
Debe
be referi
referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente
clien y del usuario
final,l, servici
servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección
Direcc y del Personal
debee estar aalineado con la declaración de la dirección.
Defecto Error
or o resu
resultado no deseado que difiere del resultado esperado
esperad
Demanda (Requisito Es un cálcul
cálculo que identifica las necesidades de recursoss estimadas
estima de los RACs, en
de Demanda) basee al volu
volumen de transacciones pronosticado y el tiempo
mpo medio
me operativo
(“Demanda
emanda No Cargada”) o, en base al volumen de transaccion
nsacciones pronosticado,
tiempo po med
medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”).ada”).
COPC INC.
Departamentos Dentro
ntro de uuna entidad, un grupo específico o un segmento
ento de la operación a me-
nudo o defini
definido a través de la estructura de la organización
ión de la entidad. El depar-
tamento
ento pu
puede estar compuesto por el componente de e servicio
servici de despacho de la
operación
ración d
de contacto con el cliente o un servicio de apoyo
poyo (recursos
(re humanos,
I/T).
Desconectado Un RAC se d desconecta para informar al ACD que no está trabajando
trabaja más. Las reglas
(Logged-off) de descone
desconexión varían en cada empresa (por ej. Los RACs ACs se desconectan
de sola-
mente
nte dura
durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda
que los RAC
RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. También
T se denomi-
na sign off.
Disponibilidad Porcentaje
centaje de tiempo en que los sistemas están disponibles
ibles para
pa ser usados como
estaba
aba plan
planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónica
lefónicas, ACDs y Computa-
doras
as de es
escritorio).
Distribuidor auto- Es el sistem

sistema usado por los call centers entrantes para distribuir
distribui las llamadas sobre
mático de llamadas una base “p “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas
desple entre los
(ACD) RACs
Cs que lalas pueden contestar. Estos sistemas pueden ser “standalone”
“sta o bien
formar
mar part
parte de un sistema de telecomunicaciones mayor.
yor. Ellos
Ello tienen en general
la capacidad
apacidad de retener llamadas en cola, informar avisos
sos y guardar
gua datos respecto
de las llama
llamadas para elaborar informes.
DMAIC Ver Control Estadístico de Proceso (SPC)
Download Se refiere
ere a los datos que se envían entre clientes y PSIC.
IC. Ver también
ta “Download
Electrónico”
ctrónico”.
Download Electrónico Es la activid

actividad que ocurre cuando un usuario final accede
de a la Web
W o a un sitio FTP,
y solicita
licita ba
bajar información o un software. Ver también “Download”.
“Downl
Eficiencia de Activos Existen

sten muc
muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro
entro de las métricas comu-
nes se inclu
incluyen: utilización de posiciones, ingresos/activos,
ivos, y otras
ot métricas que
relacionan
cionan eel desempeño de activos (dólares o unidades) al output.
out La eficiencia de
activos
ivos se p
puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como
c al nivel del
programa.
grama.
E-PSIC (Proveedor Proveedore

veedores Externos de Servicios Integrales a Clientes contratados
contrat por el cliente
Externo de Servicios paraa presta
prestar servicios a usuarios finales.
Integrales a Clientes)
E-mail Los memos y cartas electrónicas enviados por una red de trabajo
traba interna o exter-
na. Éstos pu
pueden ser mensajes de formularios gratuitoss o información
infor brindada
mediante
diante eel llenado de un formulario electrónico.
Enfoque Los proceso

procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe
ebe desarrollar
desa e implemen-
tar de form
forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma
ma COPC
COP PSIC
COPC INC.
Entidad Unaa Entidad es una empresa, organización u operación de servicio
serv que está apli-
candodo o bus
buscando alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC. Cualquiera de
las siguiente
siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos
prop de la Certifi-
ión COPC®:
cación
Corporación
poración de Servicios “Valor plus”.
El Centro
entro de Atención al Cliente de San José, California,, de la Corporación
Co de Servi-
cioss “Valor PPlus”.
La Operació
Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención ón al Cliente
Clie de San José,
California,
ifornia, d
de la Corporación de Servicios “Valor plus”.
La Unidad M Megasoft de La Operación de Soporte Técnico co del Centro
Ce de Atención al
Cliente
nte de SSan José, California, de la Corporación de Servicios
rvicios “Valor
“ Plus”.
Equivalente de Tiem- Definido

finido en general por la entidad. Se requiere estandarizar
arizar empleados
em full time y
po Completo (ETC) part time re
respecto de un equivalente de tiempo completo
leto (ETC).
(ETC Por ejemplo, dos
RACs
Cs part ti
time que trabajan cada uno medio día se consideran
nsideran un ETC.
Errores Críticos Errores

ores que causan que una transacción entera sea defectuosa
fectuosa. Generalmente,
éstos
os son lo
los errores que causarán que el usuario finall deba volver
vo a contactar al
PSIC
C o que rresultan en un gasto innecesario para el usuarioario final
fina (Errores Críticos
del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio)
Nego (ver también
Precisión
cisión de Cumplimiento).
Errores Críticos de Errores
ores que hacen que una transacción entera se considere idere defectuosa
def porque se
Cumplimiento encuentra
uentra een contra de las regulaciones o leyes imperantesntes y pudiera
p causar pro-
blemas
mas a ninivel personal o de la empresa.
Errores Críticos para Todo

o aquell
aquello que desde la perspectiva del negocio causa
sa que una
u transacción sea
el egocio defectuosa,
ectuosa, como ser:
• Una transacción que resulta en un costo innecesario
esario para
pa el negocio
• Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria
necesaria para el negocio
• “Ne
“Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC
PSIC o la “empresa” para
un ccentro interno)
Errores Críticos para Todo

o aquell
aquello que desde la perspectiva del usuario finall causa que
q una transacción
el Usuario Final sea defectu
defectuosa, como ser:
• No resolver el problema (sin importar si esto requiere
equiere o no repetir una
tran
transacción)
• Ma
Maltratar al cliente
• Fall
Falla en comunicarse con claridad
Errores o Críticos Errores

ores que no hacen que la transacción entera sea considerad
nsiderada defectuosa. Ejem-
plos:
s: errore
errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de
determinad
erminados datos.
COPC INC.
Evaluación de Punta a Análisis
lisis de p
procesos de inicio a fin, donde el inicio se define
efine como
com el instante en
Punta que la trans
transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe
reci un e-mail ó un
fax)) y el fin como el instante en que la transacción se haa completado
compl desde el pun-
to dee vista ddel usuario final (ej., cuando el producto es despachado,
despach cuando la res-
puesta
sta a un e-mail es enviada al usuario final).
Evaluación Diagnósti- Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis

Es una Audi sis de las deficiencias con
ca Operativa (Baseli- respectoto a llos Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda,
ponda, ded acuerdo al status
ne) de la entida
entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situa
ituaciones de “no con-
formidad”
midad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias
cesarias antes de la Auditor-
®
ía dee Certifi
Certificación COPC .
Excepciones Procesamie
cesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej.,
., solicitudes
solicitu incompletas,
cheques
ques sob
sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de cum- Se requiere

requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido ebido a:
a
plimiento • Polí
Políticas del Cliente- por ej., Prohíbe contactar al usuario
usuar final para realizar
enc
encuestas de satisfacción.
• DefDeficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
• ConConflicto con los términos contractuales o comerciales
erciales del Cliente, por ej.,
Req
Requisitos con Objetivos Bajos.
• El C Cliente no responde.
También
bién re
requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar trar competencia
com en uno o
máss ítems d dado que la función la desarrolla el Cliente. Por ejemplo:
ejem Pronósticos,
Planificació
nificación y Programación del Personal.
Fax Back o Son dos nom
nombres diferentes para el mismo servicio. Este te servicio
servic permite al usua-
Fax-on-Demand rio final ingr
ingresar dígitos que generarán un pedido de envíonvío automático
auto de un do-
cumento
ento a uuna máquina de fax, utilizando un teléfono por pulsos.
puls Esto también
puedede ser aactivado internamente por un RAC para enviar iar documentos
docum al fax de un
usuario
ario fina
final
FB Facebook
ebook
Foros/ Message Bo- Comunidad

unidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes
antes discutir
dis y reaccionar a
ards varios
ios tema
temas a través de posts, comentarios y respuestas.
Gestión de Outliers Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos
emos del
de desempeño (Ej el
15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investiga
nvestigar e implementar
acciones
iones co
correctivas cuando sea apropiado.
GMRS Gestión/Ma
stión/Marketing de Redes Sociales
Horas o Programa- La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo o de RACs)

RAC debe trabajar,
das pero no lo h
hace por ausencias no programadas, tales comoomo enfermedad,
enf llegadas
tarde
de y días personales tomados a último momento, en n un determinado
dete marco de
tiempo.
po. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral,
labor se toma un día
personal
sonal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa
r 1 hora, lo
que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular
alcular el
e ausentismo.
COPC INC.
Grado
do de ex
extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organiza-
ción.
Influyente Un “súper u
usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente
s autoridad
en la comun
comunidad online como para influenciar o impactar
tar en otros
ot usuarios.
Intelligent Voice Re- Hay varias iinterpretaciones para la sigla IVR, Intelligentt Voice Response,
R Interactive
sponse/Interactive Voice
ce Respo
Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol rbol de decisión
d electrónica
Voice Response (es decir, po
por tonos, correo de voz o reconocimiento de e voz) que
qu se usa para deri-
(IVR)/ Voice Re- var a un usu
usuario final a información automatizada o bien n a la cola
co apropiada de
sponse Units (VRU) RACs
Intercambio Electró- El intercamb

ntercambio electrónico de datos de computadora a computadora,
comput como factu-
nico de Datos (EDI) ras o pedido
pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientess y PSICs.
PSICs
Intervalo de Confian- En base a u una determinada muestra de datos, el intervalo alo de confianza
co da un ran-
za go estimado de valores que es probable incluir un parámetrometro ded población desco-
(Precisión) nocido,
ido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan
xpresan como un porcentaje
+/-.. Por ejem
ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción
tisfacción de usuarios finales
pueden
den ind
indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo
inte de confianza
de +/-3%.
3%. EEsto indica que el promedio real de satisfacción
ción de lal población se en-
cuentra
ntra ent
entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
Intervalo Término
mino usa
usado en pronósticos, planificación y programación
ación para
pa definir el inter-
valo
o de tiem
tiempo apropiado para crear pronósticos y programacio
gramaciones. Aplica a am-
bas,, transac
transacciones en tiempo real y diferidas. Los intervalos
valos para
par transacciones
telefónicas
fónicas entrantes son generalmente 15 o 30 minutos.
os. Para transacciones dife-
ridass como e-mail el intervalo usado está normalmente
e relacionado
relacio con el tiempo
de duración de ciclo y usualmente se mide en horas.
Licenciatarios Son empres

empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar ell cumplimiento
cum de la
Norma
rma COP
COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificació
rtificación de la Norma COPC
PSIC.
C. Estas eempresas realizan auditorías y revisiones usando
sando la Norma COPC PSIC.
Los licencia
licenciatarios deben seguir lineamientos específicoss para asegurar
as la integridad
®
de la Famili
Familia de Normas COPC y de la Auditoría de Certificació
tificación COPC.
Líder o RAC Líder Comúnmen

únmente el cargo dentro de una entidad que es parcialme
arcialmente RAC y parcial-
mente
nte resp
responsable de la gestión de las funciones de primera
rimera línea
lín del equipo, co-
mo el monit
monitoreo, coaching, ser el referente/experto conn relación
relació a los productos o
procedimie
cedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas,
as, etc.
Límite de Especifica- Se utiliza cu

cuando un proceso deberá gestionarse alrededor dor de una
u banda objetivo
ción en vez de u un único valor de objetivo. El Límite de Especificación
cificación Superior (USL)
determinará
erminará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación
Espe Inferior
(LSL)
L) determ
determinará el resultado más bajo permitido de un n proceso.
proce
COPC INC.
Llamadas Abandona- Llamadas
madas at
atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de
d atención de un
das agente
nte en vvivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desco-
necta
ta o que el sistema de gestión de la cola de atención
n deja caer
ca incorrectamente
antes
es de se
ser atendida.
Mejores Prácticas La experien

experiencia de primera mano de COPC recabada a partir artir de Auditorías y revisio-
nes realizad
realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes
rentes sectores
s de la indus-
tria y/o neg
negocios. Representan el mejor enfoque, procesoeso o método
mé observado por
COPCPC para aabordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC, o de un proceso
realizado
lizado en un centro de contacto o centro de distribución.
ción.
Mensaje Privado o Mensaje

nsaje en
entregado a la casilla de correo privada de un usuario,
usuario no visible por la
MP comunidad
unidad de la red social.
Métricas de Desem- Las métrica

métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento
to del desempeño,
d particu-
peño larmente
ente de los PCRCs.
Métricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales

rales o costos)
co dividido por
unidades
dades de output (usualmente cantidad de transacciones,
ones, tiempo
tie o ingresos).
También
bién de
denominadas métricas de productividad.
MI Mensaje
nsaje Ins
Instantáneo
Modelo de Gestión de La estructur

estructura organizacional, procedimientos, procesoss y recursos
recur requeridos para
Desempeño asegurar
gurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos
esos y costos;
co en particular,
en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos
uisitos de
d clientes y usua-
rioss finales.
Monitoreo Ver Monito

Monitoreo de Transacciones
Monitoreo (Redes La revisión p

pasiva de los contenidos de las redes sociales
es en la medida
m en que con-
Sociales) cierne
rne a una marca o compañía.
Monitoreo de Tran- Revisión

isión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento
ento y precisión
pr de la infor-
sacciones mación
ción tal ccomo el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de
Transaccion
nsacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace ace a través
tra de la observa-
ción
n de llam
llamadas reales, tanto de al lado como remotas. s. Para E-mails
E o correo,
esto
o genera
generalmente se hace revisando las respuestas que e se le dieron
d a las inquie-
tudes
es de los usuarios finales.
Multimedia Contenido
tenido O
Online que incluye gráficos, imágenes, efectos
tos de sonido,
so video y músi-
ca.
ivel de Desempeño El promedio

romedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio
romedio de los datos pre-
Previo vioss si se cu
cuenta con menos de tres puntos de datos).
COPC INC.
ivel de Servicio Unaa medició
medición que expresa el porcentaje de transaccionesnes a las que se atiende en
un período específico. Por ejemplo, para un call center,, un nivel
nive de servicio 80/30
especificaría
ecificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas
llamada dentro de los 30
segundos.
undos. EEl Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición
med del desempe-
ño real.
iveles Métricas
tricas qu
que reflejan el desempeño en momentos específicos
ecíficos y que se evalúan en
relación
ción con el desempeño alcanzado mediante comparaciones
raciones apropiadas.
Objetivo Es un nivel ccuantificado de resultados para un requisito

o (por ejemplo:
eje responder
un 95% de ee-mails dentro de las 24 horas de haber sido o recibidos).
recibid
Objetivos de Alto Definicione

finiciones que describen el nivel de logros y resultados
ultados a los que un PSIC
Desempe- puede
ede aspi
aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgoo en el mercado,
m altos
ño/Rendimento niveles
eles de satisfacción, costos mínimos, etc. COPC Inc. recomienda
rec que es-
toss objetivo
objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito
sito necesario
nece para certifi-
carr la Norm
Norma COPC PSIC.
Ocupación Unaa métrica de eficiencia que se calcula así:

(tiempo
mpo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo o de transacción
tran + tiempo
available)
ilable)
La métrica dde Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar
ostrar cuán
c efectivamente
están
án progr
programados los RACs para trabajar a fines de cumplir
mplir con
co la entrada de
transaccion
nsacciones.
OJT Formación
mación yy/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).
OMB Optimizació
timización del Motor de Búsqueda
Órdenes Electrónicas Órdenes

enes de compra generadas electrónicamente y enviadas
iadas al PSIC a través de la
de Compra (EPO) red de traba
trabajo.
Organizaciones de Empresas
presas y entidades que son reconocidas por haber alcanzadlcanzado altos niveles de
Alto Desempeño servicio,
vicio, cal
calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente
nte y del
de usuario final.
ORS Optimizació
timización de Redes Sociales
Patrones de Entrada El volumen
olumen de transacciones que “entra” en determinados
dos intervalos
inte de tiempo
de Transacciones
Pedido de cotización / Es un docum

documento preparado generalmente por un cliente nte y enviado
env a los PSICs
Pliego de licitación paraa pedirle
pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos
mét y el precio
(RFP) paraa desarr
desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo
uerdo a lo
l descrito en el RFP.
Pedido de Informa- Término
mino cre
creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado
ctuado por una VMO a po-
ción (RFX) tenciales
ciales PS
PSICs para Pedidos de Información (RFIs), Pedidos
idos de Cotización/ Pliegos
de Licitación (RFP).
COPC INC.
Pendientes Transaccion
nsacciones que han sido recibidas pero no procesadasas dentro
dentr de la duración de
ciclo
o definid
definida. La métrica apropiada para pendientes ess tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo Personal

sonal res
responsable de apoyar al personal en puestoss CRC. Generalmente
G inclu-
ye sistemas de información, IT, telecomunicaciones, recursos
cursos humanos,
h programa-
dores/pron
es/pronosticadores y gerencia.
Personal de Línea Personal

sonal qu
que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.
Personal Indefinido Personal

sonal qu
que ocupa puestos sin una fecha de finalización
ón determinada.
deter
Personal Mezclado Personal

sonal qu
que procesa una mezcla de transacciones: llamadas
madas y transacciones no
(Blended Staff) electrónicas
ctrónicas.
Personal, Contratado Personal

sonal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia
age de búsqueda y
contratació
tratación de personal.
Personal, Temporario Personal

sonal qu
que ocupa puestos con una fecha determinadaa de finalización.
fina
Plan de Capacidad Es el típico mmodelo utilizado para determinar el número o de personal

per RAC que el
PSICC requer
requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad,
capacida también deno-
minado
ado "Pla
"Plan de Dimensionamiento de la Dotación", Normalm
ormalmente se crea con
bastante
tante ananticipación al período que está siendo planificado,
icado, de
d manera de tomar
en cuenta eel tiempo que se requiere para reclutar y formar
rmar personal
per adicional o
paraa genera
generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación
que determ
determina cuándo trabajará el personal existente.
Plan de egocios de la El plan
lan anua
anual, preparado a nivel de la entidad, que debee contener
conten objetivos finan-
Entidad cieros
ros cuan
cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia,
eficienc aumentar los
ingresos,
resos, re
reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos
objetivo no financieros
cuantificado
ntificados para aquellas métricas de la Categoría 4.00 Resultados
Resulta que tengan
relación
ción con la declaración de la dirección.
Plan de egocios del El plan

lan anua
anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener
co objetivos
Departamento financieros
ncieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad
idad y eficiencia,
ef aumentar
los ingresos
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto),
to), y objetivos
ob no financie-
ros cuantific
cuantificados para aquellas métricas de la Categoríaa 4.0 Resultados
Res que ten-
gan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual
anu de negocios de la
entidad.
Planificación de la Cálculo
culo del número estimado de recursos de RAC por período
eríodo (independientemen-
(
Dotación te dee quién será efectivamente asignado) que se requiere
ere para manejar la carga de
transaccion
nsacciones pronosticada.
Ver Demand
Demanda (Requisito de Demanda).
Post Contenido
tenido d
de usuarios publicado en una fuente online.. Puede contener
c vínculos
y/o multime
multimedia.
COPC INC.
Precisión Ver Interval
Intervalo de Confianza.
Precisión La calidad dde la transacción. Esta medición usualmente se separa

sepa en Precisión
Error
or Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Críticoo para el
e Negocio y de
Cumplimien
plimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje
rcentaje correcto”, “porcen-
taje defectu
defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.
Precisión de pronósti- La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos

os niveles:
nivel
cos • Pre
Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de
tran
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, o, utilizado
utiliza para identificar
los requerimientos de personal a reclutar/formar)
• Pre
Precisión de pronósticos para Programación de Personal
Person (ej.: Volumen de
tran
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, o, al nivel
nive del intervalo, para
el p
pronóstico desarrollado para armar programaciones
aciones para el personal
exis
existente )
Procedimientos Ope- Son las etap

etapas secuenciales que se deben seguir para un
n proceso
proces en particular. La
rativos Standard Familia Normas COPC® no requiere que estos procedimiento
ilia de N dimientos estén documen-
(SOP) tados,
os, aunq
aunque frecuentemente lo están.
Proceso, Capacidad La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de e alcanzar

alcanza consistentemente
los objetivo
objetivos, límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Un proceso
con capacid
capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos.
objetivo
Proceso, Centrado Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados
resultad del proceso
muestran
estran u
una distribución normal y la media de los resultados
ultados del proceso son
iguales
ales o m
muy cercanos al objetivo.
Procesos Clave de Los Proceso

Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesossos necesarios
nec para facilitar
Apoyo (PCAs) que los PCR
PCRCs alcancen los objetivos de nivel de desempeño
peño o los mantengan.
Éstos
os casi si
siempre incluyen: informe de desempeño a los clientes,
client facturación a
clientes,
ntes, sis
sistemas de información, pronósticos, selección
n y contratación
cont de perso-
nal,, formac
formación y telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los
PCAss están identificados en el Anexo 2.
Procesos Clave del Los PCNs so son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad
posibili de la VMO de
egocio (PC s) brindar
dar alto
altos niveles de desempeño en los productos y servicios
servicio ofrecidos a usua-
rioss finales y clientes.
Procesos Clave Rela- Los PCRCs sson aquellos procesos que son críticos para la posibilidad
posibi del PSIC de
cionados con el Clien- brindar
dar alto
altos niveles de desempeño en los productos y servicios
servicio ofrecidos a usua-
te (PCRCs) rioss finales. Estos procesos están identificados en el Anexo
exo 1.
Productividad Unaa métrica de Eficiencia que se calcula así:

(tiempo
mpo de manejo de transacción)/(tiempo pago)
COPC INC.
Programa Un program
programa es un soporte provisto para un servicio o producto
product específico para un
cliente
nte espe
específico. Los clientes individuales por lo general
ral cuentan
cuent con múltiples
programas.
gramas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes
rentes divisiones
di o departa-
mentos
ntos den
dentro de la organización del cliente, un servicio
io similar
simila provisto para dife-
rentes
tes prod
productos, diferentes servicios provistos para ell mismo producto o campa-
ñas individu
individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente
primord (aunque
no exclusiva
exclusivamente) en base a la estructura de la organización
ización del
d cliente y del PSIC.
Cuanto
nto más clara es la estructura de la organización, mayor
ayor es la posibilidad de
que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que ue use dos
do equipos diferen-
tes para un mismo cliente probablemente tenga dos programa
rogramas para ese cliente.
Programación del Asignación

gnación de recursos de RAC (nómina programada) por or período,
perío para satisfacer
Personal la demanda
emanda cargada estimada.
Ver Demand
Demanda (Requisito de Demanda)
.
Pronósticos Análisis
lisis de vvolumen de transacciones, patrones de entrada
rada TMO
TM y reductores
históricos,
tóricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos
quisitos de
d demanda.
Proveedores Clave Los proveed

proveedores clave son aquellas organizaciones, externas
ternas a la entidad, que des-
arrollan
ollan PCR
PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos
exte a la empresa;
otras
as partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden
p también ser
considerada
sideradas proveedores clave. Los departamentos corporativ
orporativos que proveen
sistemas
emas de información y telecomunicaciones son considerado
siderados proveedores cla-
ve. Los prov
proveedores clave pueden incluir también clientes
tes y empresas
em designadas
por el client
cliente.
PRT Por favor re

re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)
PSIC Los Proveed

Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs)) proveen
prove servicios a usua-
rioss finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayoría,
ayoría, sino todos, los tipos
de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son n parte de
d las mismas orga-
nizaciones
aciones qque el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por el
cliente
nte para proveer servicio a los usuarios finales.
COPC INC.
Puestos CRC (Puestos Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en en forma
fo directa al per-
Clave Relacionados sonal
al que d desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
con el Cliente) Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal
sonal quque desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario).
sario).
Paraa centro
centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC C incluyen:
incluye RACs, agentes de
e-mail
ail o Int
Internet, procesadores de correo y fax, así comoo personal
perso que dirige, ges-
tionaa y eval
evalúa su desempeño (en la industria generalmenteente se refieren a ellos co-
mo líderes d de línea o supervisores).
Paraa operac
operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen:
yen: ensambladores,
en res-
ponsables
sables dde selección empaque y envío, manipuladores es de materiales,
ma y personal
que dirige, ggestiona y evalúa su desempeño (en la industria
stria generalmente
gen se refie-
ren a ellos ccomo líderes de línea o supervisores).
Para la Norm
Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellasellas posiciones
pos que se en-
cargan
gan de la formación de RACs, de realizar el monitoreo eo de transacciones
tra y la
planificació
nificación y programación del work force.
Puntaje eto Promo- La diferenci

diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotor
romotores y el porcentaje
tor de clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcen
porcentaje de transacciones procesadas dentro del
el objetivo
objetiv de duración de
ciclo.
Queja Cualquier
lquier co
comentario negativo (recibido personalmente te o por teléfono, correo,
fax, e-mail,
mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los producto
roductos, servicios o agen-
tes del PSIC o respecto de los productos, servicios, agentes
ntes o personal
pe de los clien-
tes del PSIC
PSIC.
Redes Sociales Herramient

rramientas y Aplicaciones que son creadas con la intenciónón de
d permitir a indivi-
duoss crear p
perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido,
enido, comunicarse
co y conec-
tarse
se con ot
otros.
Reductores (Tiempo Existen

sten muc
muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra
encuent que la siguiente
perdido) es la más útútil: la cantidad estimada de tiempo programado ado que no será efectivo
debido
ido a au
ausentismo, llegadas tarde, formación, coaching, ing, reuniones
reun de equipo,
etc.. que no se incluyen en la programación de trabajo..
Representante de Representa
resentante de Atención al Cliente, o RAC, es un término
mino utilizado
uti en la Familia
Atención al Cliente de Normas COPC® PSIC para referirse al personal que procesa rocesa transacciones
t de
(RAC) usuarios
arios fin
finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.:
ej. llamadas, e-mails,
consultas
sultas po
por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos
inos alternativos
alte usados
frecuentem
cuentemente en la industria son los de agentes, representan
resentantes de servicios
técnicos,
nicos, co
comunicadores, consultores y cyber agentes.
Representante de So- COPC

PC utiliza este término intercambiablemente con RAC, C, agente,
agen representante, u
porte Técnico (RST) otros
os términ
términos usados para referirse al personal de línea
ea que maneja
m los contactos
con el usuar
usuario final.
COPC INC.
Requisitos Hay dos def
definiciones de este término según su utilización
ón en la Norma COPC PSIC y
la Norma
orma CO
COPC VMO:
1. Todas
odas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO O deba desempeñar
d y com-
pletar
tar (por eej.: responder los e-mails). Se hace referencia
cia a los requisitos
r de clien-
tes y usuari
usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas CO ®.
ormas COPC
2. Un comp
componente de cualquiera de las Normas de la Familia de d Normas COPC®
que constitu
constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1.1.1 es un
u requisito en 1.1
Declaración
claración de la Dirección.
Resolución de Pro- El porcenta

orcentaje de transacciones procesadas en las cualess las consultas
con de los usua-
blemas rioss finales se resolvieron exitosamente.
Resolución en el Pri- El porcenta

orcentaje de transacciones procesadas con éxito durante
rante el primer contacto
mer Contacto efectuado
ctuado ppor el usuario final y que no resultan en llamadas
adas transferidas
tra o repeti-
das con rela
relación al mismo problema. También denominada nada “FCR”.
“FC
Resolución en la Pri- El porcenta

orcentaje de llamadas procesadas con éxito durante e la primera
prim llamada reali-
mera Llamada zadaa por el usuario final, que no resulta en una llamadaa repetida
repetid respecto del
mismo
mo prob
problema. También denominada “FCR”
Respuesta Pública Mensaje

nsaje o rrespuesta accesible públicamente para ver o leer por
po la comunidad de
la Red
ed Socia
Social.
Rotación Desvinculac
svinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver
ver 4.6 Rotación
R y Ausen-
tismoo del Pe
Personal)
RUICA Es la sigla u
utilizada por COPC Inc. para designar la recolección,
lección, el
e análisis y el uso de
los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos
obje de servicio,
calidad,
idad, cos
costos y objetivos de satisfacción (según sea ell caso). Debe
D aplicarse RUI-
CA a todos llos datos de desempeño requeridos en la Categoría
ategoría 4.0 Resultados. Los
elementos
mentos d de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma
No COPC PSIC
Ruteo basado en Skills Función

ción del ACD controlada por software que rutea a los
os usuarios
usuar que llaman a
(Habilidades) RACs
Cs espec
específicos basándose en parámetros predeterminados
inados y condiciones de
llamadas
adas (e
(ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas,
das, etc.
Sentimiento Unaa medida de opinión de una red social específica u otra
tra comunidad
com online res-
pecto
to de un
una marca
Servicio Existen
sten dos definiciones de este término según su utilización
zación en las Normas COPC
PSIC
C y COP
COPC VMO:
1. La velo
velocidad con que se realizan las cosas desde laa perspectiva
perspe del cliente.
Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente nte o cuánto
cu tarda en reci-
bir la rrespuesta a un e-mail.
2. La func
función específica que suministra el PSIC o la VMO,
MO, por ej., Servicios En-
trantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.
COPC INC.
Sesiones de Calibra- Reuniones
niones ddurante las cuales las personas responsabless del monitoreo
mo de transac-
ción ciones
nes comp
comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones
transacci seleccionadas
paraa asegur
asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones
iones incluyen
inc evaluaciones
cuantitativa
ntitativas de la consistencia en la puntuación mediante
ante la comparación
co respec-
to dee un ind
indicador o referente al nivel del atributo y su correlación
correlac con la satisfac-
ción
n del usu
usuario final y los puntajes provistos por los clientes
ientes
Sigma del Proceso Ver Control

trol Estadístico de Procesos
Sitios de Redes Socia- Sitios

os espec
específicos que fueron creados para facilitar las actividad
ctividades de redes socia-
les les,, incluyen
incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Flickr
SKU Número
mero de Referencia (Stock Keeper’s Unit).
SOW Unaa definic

definición de requisitos creados por el cliente que claramente
clarame delinea el pro-
(Scope of Work) ducto
to del tr
trabajo a ser entregado por el PSIC.
SROI Retorno
orno de la Inversión Social (Social Return Of Investment)
Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan

rtan los RACs (también de-
nominada
inada ggestión de primera línea).
Tendencias Evaluación
luación aacerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.
Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversan
nversando al teléfono con
un usuario ffinal, incluyendo tiempo de hold (comúnmente
nte referido
refe como tiempo
promedio
medio d de conversación).
Ver Utilizac
Utilización, Utilización de RACs y Ocupación.
Tiempo de Desfasaje El tiempo

iempo q que transcurre desde la preparación de un pronóstic
ronóstico hasta la comple-
ciónn de la aacción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje
desf operacional).
Por ejemplo
ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar,
r, formar y asignar exitosa-
mente
nte nuev
nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones
transacc esperado, el
pronóstico
nóstico ddebe prepararse con una antelación mínimaa de seis semanas (en este
casoo el tiem
tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de El tiempo

iempo to
total invertido en el manejo de transacciones, s, incluyendo
incluye tiempo de
Transacciones conversació
versación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico
telefó (e-mail, co-
rresponden
spondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
mada.
Tiempo Disponible El tiempo

iempo en
entre transacción y transacción, donde un RAC
AC está listo
l para aceptar la
transacción
nsacción que sigue.
COPC INC.
Tiempo medio de es- Es la cantida
cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales
ales esperan
esp en cola antes
pera de que su llllamada o consulta por chat sea atendida porr un RAC.
RAC A los propósitos
(TME) de compara
comparación, COPC sugeriría también que esta métrica rica incluya
inclu el tiempo del
menúnú de IV
IVR y tiempo de atención automatizado. Debido ido a que las llamadas aban-
donadas
adas pu
pueden distorsionar el valor de esta métrica, es impor
mportante aclarar si
forman
man part
parte de este cálculo y si es así de qué manera.
Tiempo medio opera- El tiempo

iempo ppromedio que le lleva al RAC procesar una transacció
ansacción. Esto incluye el
tivo tiempopo de cconversación con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiem-
(TMO) po en Hold)
Hold), y completar la transacción luego de que ell usuario final haya conclui-
do su partic
participación en la transacción (wrapping).
Tiempo Pago Tiempo

mpo de ttrabajo pagado. Típicamente hace referenciaia a las horas
h que se le pa-
gan a un RA
RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias
con goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo posterior a la Un compon

componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo po medio
med operativo). Un
llamada (ACW) estado
ado del A ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra
uentra como
c no disponible
paraa tomar otra llamada debido a actividades adicionales
les necesarias
nece para comple-
tar la llamad
llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra
ntra conectado
con al sistema
ACD.
D. Incluy
Incluye entradas online que no pudieron completarse
tarse durante
du la llamada,
taless como códigos de cierre de la llamada, comentarioss e investigación.
inve En algu-
nos ACD estesto también se llama Wrap.
Tiempo Promedio de Un cálculo dde un promedio ponderado utilizado para monitore

onitorear pendientes ven-
Atraso (ATL) cidos
os (ver la sección de Requisitos del Anexo 1)
Tiempo Promedio de Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona
perso que lo llama.
Conversación (ATT) (Idealmente
almente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold”
“hold no se incluye en
estaa métrica
métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar,
ar, considérelo
consi en la fórmula
paraa calcula
calcular la utilización del personal.) El tiempo medio
io de conversación
co se calcu-
la generalm
eneralmente como la cantidad total de tiempo al teléfono
léfono dividido
d por la canti-
dad total
tal de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos
sistemas
emas tel
telefónicos.
Transacciones Blo- El número

úmero d de llamadas no recibidas debido a la configuración
ración y/o
y limitaciones de la
queadas red,, la tronc
troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas
bloquea puede efectuar-
se en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales
oncales o el PBX se encuen-
trann activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre.
imestre. Esta frecuencia
deberá
erá incr
incrementarse en caso de que los datos de la satisfacció
atisfacción e insatisfacción
del usuario final den cuenta de la existencia de un problema
lema con
co el acceso de los
clientes.
ntes.
Transferencia Modalidad
dalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.
Electrónica de Fondos
(EFT)
COPC INC.
Upload Son los dato
datos que se envían desde el usuario final al PSIC
IC / Cliente
Clien o a otra localiza-
ción
n especif
especificada.
Usuario Final Los usuario

usuarios finales son los clientes de los PSICs internos
os y los clientes
c de los Clien-
tes de los P
PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas
mpresas, negocios, organi-
zaciones
iones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialis
specialistas que constituyen
un canal de distribución.
Utilización de RACs Unaa métrica de eficiencia que representa el tiempo que e los RACs
RAC se encuentran
ocupados
pados een una interacción con el cliente o están esperando
erando una
u interacción en-
trante
nte con eel cliente como un porcentaje del tiempo que e se paga
pag a los RACs (esto
no incluye llicencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del si-
guiente
ente mo
modo:
(tiempo
mpo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo
/(tiempo pago)
La Utilizació
Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar ar cuán efectiva
e es la gestión
de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible
d para
manejar
nejar tra
transacciones del usuario final.
Vendor COPC
PC Inc. u utiliza este término de forma intercambiable con “proveedor”.
“pr
Entradas
radas papara el cliente (o PSIC) generadas durante unaa transacción
transac con el usuario
finall Ej. Hac
Hacer una venta o recolectando cuentas vencidas.
VMO (Organización Las VMOs sson una unidad o grupo organizacional de individuos
dividuos, por lo general
de Gestión de Ven- dentro
tro de la empresa del cliente, responsable por la gestión
stión de al menos una por-
dors) ción
n de los p
programas de la empresa con el PSIC.
Voz Sobre-Datos Llamadas

madas en entrantes a los agentes directamente desde los usuarios
usuar finales que
están
án usand
usando la página Web del cliente. El circuito de Internet
nternet se comparte entre
el audio
udio par
para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere
uiere de parlantes (o auricu-
lares)
s) y un rreceptor asociado con la terminal del usuario.
Web Callback Callbacks

lbacks ge
generados cuando el usuario final activa un botón
otón en el sitio web del
cliente
nte que envía un mensaje con un número telefónico o a un marcador
m automático
de salida (o
(out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza
za al usuario
usu final y lo conec-
ta con
on un RA
RAC.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicación ón por escrito
e entre clientes
y un
n RAC. P
Por lo general utilizado para soporte técnico,, dudas acerca
a de productos,
sugerencias
erencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamen
picamente, un RAC chatea
con dos o más usuarios al mismo tiempo.
COPC INC.

Norma COPC GMD 5.2 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Norma COPC GMD 5.2 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guía para la Mejora del

Desempeño COPC (GMD)

C.1 Definición del Puesto de

A.1 Declaración de la Direc

B.1 Procesos,, Procedim

• El primero, Plan dee Capac

• El cálculo del % dee métrica

Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas

Cada Anexo, además de definir el proceso y las métri

mismo está Medio de Espera aplicarse RUICA a la

maltratar al cliente) (Ej., falta de Crítico. 95%

transacciones sin una herramienta

Métricas Clave de Benchmark u Objeti-

Rotación Rotación de RACs - Número de Agentes Debe ser medida por

tisfacción Global como es neutral. Se puede

Atributos Específicos Elementos

Auditoría de Certifi- Revisión

Auditoría de Re- Las entidad

Ausentismo Unaa medició

Benchmarks, Datos de Todaa la exp

Benchmarks, Revisión Unaa evaluac

Blogs Sitios espec

Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo,

Los Canales de contacto no incluyen las comunicacioness de marketing

Centro de Contacto Calll centers

Clasificación del Per- Las posicion

Contactar (RS) La acción de una empresa respondiendo a los comentarios

Control Estadístico de Enfoque

Coordinador Regis- La persona de la entidad responsable de coordinar todas

Coordinador Regis- Alguien

Costos de Ausentismo Típicamente

Cpk Ver control estadístico de Procesos.

Declaración de la Di- Declaración

Distribuidor auto- Es el sistem

Download Electrónico Es la activid

Eficiencia de Activos Existen

E-PSIC (Proveedor Proveedore

Enfoque Los proceso

Equivalente de Tiem- Definido

Errores Críticos Errores

Errores Críticos para Todo

Errores Críticos para Todo

Errores o Críticos Errores

Evaluación Diagnósti- Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis

Excepciones de cum- Se requiere

Foros/ Message Bo- Comunidad

Horas o Programa- La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo o de RACs)

Intercambio Electró- El intercamb

Licenciatarios Son empres

Líder o RAC Líder Comúnmen

Límite de Especifica- Se utiliza cu

Mejores Prácticas La experien

Mensaje Privado o Mensaje

Métricas de Desem- Las métrica

Métricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales

Modelo de Gestión de La estructur

Monitoreo Ver Monito

Monitoreo (Redes La revisión p

Monitoreo de Tran- Revisión

ivel de Desempeño El promedio

Objetivo Es un nivel ccuantificado de resultados para un requisito

Objetivos de Alto Definicione

Ocupación Unaa métrica de eficiencia que se calcula así: