Escuela de Negocios de Harvard 9-197-046

Rev. 29 de de febrero de, el año 2000

Asignación de Gastos del Departamento de Apoyo a las

Centros de costes de producción (A)

Nota tecnica

Todos los sistemas de costos comienzan mediante la asignación de los gastos de recursos a centros de coste. La organización de los
sistemas financieros, ya sea el libro mayor o el sistema de presupuestos, gastos de categorizar por el gasto de código; por ejemplo, salarios,
beneficios marginales, las horas extraordinarias, los servicios públicos, materiales indirectos, viajes, comunicaciones tele-, informática,
mantenimiento y depreciación. información de gastos del libro mayor se utiliza para asignar los gastos reales reconocidas durante el periodo a
centros de coste, y posteriormente a los productos. Tal ex post la asignación de los costes reales se utiliza para controlar el gasto en comparación con
el presupuesto, y evaluar la eficiencia operativa y la rentabilidad. información de gastos del sistema de presupuesto se asigna en una ex ante base
para el desarrollo de las tasas de costeo estándar que se pueden utilizar, durante el período, para la toma de decisiones sobre el consumo de los
servicios, los precios y las decisiones relacionadas con los clientes. El diseño y la estructura del sistema de costo, sin embargo, sigue siendo el
mismo si presupuestados o los gastos reales de recursos están siendo asignados.

Las empresas generalmente asignan los gastos de recursos a las unidades de organización (departamentos) que tienen la
responsabilidad directa de los recursos. Por ejemplo, el gasto de proporcionar el poder se registró en el departamento de servicios públicos o
el poder de la empresa, el costo de un trabajador de mantenimiento y suministros y equipos utilizados por el trabajador sería asignado al
departamento de mantenimiento y los gastos de una máquina en particular sería asignado al departamento operativo en el que se encuentra
la máquina.

Generalmente, las organizaciones tienen dos tipos de departamentos: departamentos de producción, que producen directa o distribuir
productos de la empresa, y departamentos de servicio, cuya producción principal es proporcionar servicio a otros departamentos. Ejemplos de los
departamentos de producción incluyen centros de mecanizado, montaje departamentos, departamentos de transporte de datos, y los departamentos
de procesamiento de cheques. Los ejemplos de los departamentos de servicio incluyen los servicios públicos, mantenimiento, compras, programación,
control de producción, almacén, manipulación de materiales, limpieza, recursos humanos y sistemas de información.

Tradicional (sin ABC) sistemas de costos costos asignar a los productos en dos etapas. En la primera etapa, costes del departamento de
servicios se asignan a los departamentos de producción o de operación. Los costes del departamento de servicios asignados se añaden a los costes ya
trazadas directamente a estos departamentos, tales como las máquinas y los gastos de supervisión. Así, después de la primera etapa, todos los gastos de
organización son asignados, ya sea directamente oa través de la asignación de los departamentos de servicios, a los departamentos de producción. En el
segundo

El profesor Robert S. Kaplan ha preparado esta nota para la discusión en clase. Este material es un extracto del capítulo 3 de Kaplan y Atkinson, Contabilidad de
Gestión Avanzado: 3 rd Edición (Prentice-Hall, 1998).

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Este documento está autorizado para su uso sólo en Uniandes AFIN Sistemas Informacion Costos de Joaquín Quiroz (17-1) JQ curso en la Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes), a partir de marzo
2017 a mayo de 2017.
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etapa, los costes se asignan a partir departamentos de producción de los productos procesados ​a través de estos departamentos. La primera
etapa de un sistema de costos (ABC) basado en la actividad tiene la misma estructura que un sistema de costos tradicional, aunque en lugar de
asignar todos los costos de los recursos departamento de servicio a los centros de producción, sistemas ABC asignan los gastos de recursos de
ambos departamentos de producción y de servicio a la actividades realizadas por estos recursos.

Los costos por eso Departamento de Servicio Asignar?

costes del departamento de servicio se asignan a los departamentos de producción para dos propósitos: (1) el control de costes y la
eficiencia, y (2) la reasignación a los productos que fluyen a través de los departamentos de producción.

Control de costes y la eficiencia

La asignación de costes del departamento de servicios a los departamentos de producción promueve el control de costes y la eficiencia por:

1. proporcionar incentivos para el desempeño eficaz de los gestores del servicio

departamentos

2. motivando el uso prudente de las salidas de los departamentos de servicio por los gestores
de los departamentos de producción.

Si los costos de utilizar un departamento de servicio interno no se asignan a grupos de usuarios, se puede producir una serie de
consecuencias negativas. En primer lugar, más del servicio puede ser demandado por los grupos de usuarios que sea económicamente
razonable para el suministro. Sin incurrir en ningún cargo por el uso de los recursos de un departamento de servicio, un usuario podría intentar
usar el servicio hasta el punto en que el beneficio marginal es cero. Naturalmente, esto será mucho más allá del uso óptimo, donde el beneficio
marginal del servicio es igual al costo marginal de suministrarla.

En segundo lugar, sin asignar el coste de la salida de un departamento de servicio, no podemos determinar si el departamento de
servicio está funcionando de manera eficiente. En ausencia de precios que se cobran a los jefes de departamento de lucro consciente, el
departamento de servicio debe ser tratado como un centro de gasto discrecional. Los gastos presupuestados, obtenidos a partir de la experiencia
histórica, pueden ofrecer ninguna garantía de que el departamento está funcionando de manera eficiente. Además, no hay señales están disponibles
para determinar la escala óptima o el tamaño del departamento de servicio. En tiempos de austeridad financiera, el tamaño del departamento de
servicio puede ser contratado para reducir los gastos de funcionamiento. Esta reducción de actividades puede no ser deseable si se restringe o
degrada el rendimiento de los departamentos de producción que estarían dispuestos a pagar por cantidades adicionales del servicio.

En tercer lugar, si la salida de un departamento de servicio no tiene un precio, existe poca orientación acerca de si la empresa debe
continuar suministrando el servicio internamente. Para muchas actividades de servicio, las empresas tienen la opción de comprar el servicio
externamente. Por ejemplo, los servicios públicos, procesamiento de datos, mantenimiento, limpieza, recursos humanos, ingeniería industrial, legal
y de seguridad se pueden suministrar ya sea internamente o externamente adquiridos. Sin un sistema de precios para comparar los costos
relativos, puede que no sea evidente cuando un centro de servicio interno es más caro que las alternativas externas, ya sea debido a las
ineficiencias internas o un nivel antieconómico escala de operación.

Por último, si los costos del departamento de servicio no están asignados a los departamentos usuarios, gestores tendrán poca
orientación sobre el nivel de servicio a prestar o exigido. Un departamento de servicios puede desear evitar quejas de los usuarios y obtener
la satisfacción de brindar un servicio de excelente calidad, basado en la adquisición de los recursos suficientes para ofrecer la mejor y más
sensible servicio posible. Si se han realizado los departamentos usuarios a ver el costo de recibir este nivel de servicio, podrían optar por un
nivel funcional de servicio más económico, sin adornos, y menos costoso. Pero sin los incentivos y señales que emanan de costar la salida
de un departamento de servicio, un departamento usuario tiene poca oportunidad de comunicar sus preferencias en la dimensión de
costo-contra-servicio de nivel.

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Mediante la asignación de costes para la salida de un departamento de servicio, podemos superar estas cuatro dificultades. Los gerentes de
los departamentos que consumen que están asignados los costos de los departamentos de servicio, basado en la cantidad y calidad de los servicios que
reciben, lo hará:

1. ejercer un mayor control sobre el consumo de esa producción en sus departamentos,

2. comparación de los costos de utilizar el departamento de servicios internos con los costos de
servicios comparables comprados fuera de la empresa, y

3. intentará comunicarse con el departamento de servicio al nivel de calidad de los servicios

deseado, incluyendo mostrando su disposición a pagar más para recibir un servicio de mayor calidad o
aceptar una menor calidad con el fin de pagar menos.

Los gerentes de los departamentos de servicios cuyos costos son transferidos a los departamentos usuarios tomar conciencia de que
la asignación de costos será revisado críticamente por los departamentos de lucro consciente y gerentes divisionales; por lo tanto, los jefes de
departamento de servicios estarán motivados para mantener los costos departamentales hacia abajo. Pueden llegar a ser más emprendedor e
innovador en su intento de proporcionar un nivel y calidad de servicio que será exigida por los departamentos usuarios. Por lo tanto, los jefes de
departamento de servicios se vuelven más sensibles a las demandas de los grupos de usuarios en lugar de ofrecer servicio en un lo tomas o lo
dejar-base.

La medición de costos de la utilización de los departamentos de servicio

Por consideraciones de control de costes y de eficiencia, costes del departamento de servicios deben estar atribuida
No asignado a los departamentos operativos. Atribución es el proceso de asignar un costo que es de forma inequívoca asociada con un coste
objeto particular a ese objeto costo particular. Por ejemplo, considere los costos de un Departamento de Energía de que una compañía
mantiene para generar sus necesidades internas de poder. Si algún departamento de la empresa tiene necesidades especiales de corriente,
transformadores requieren costosos equipos de distribución y que no son utilizados por ninguna otra unidad de la empresa, entonces los
costos de los transformadores y equipos de distribución puede ser atribuido a ese departamento.

Incluso cuando un activo no es designado específicamente a un departamento de producción en particular, la salida de ese activo
todavía puede ser atribuida a los departamentos operativos. En este caso, tenemos que elegir una medida de la actividad de costo y cargo por la
salida de un departamento de servicio. En el caso del Departamento de Energía, si cada departamento de producción tiene un contador que
registra el consumo de energía eléctrica, entonces el coste de la salida suministrada por el Departamento de Energía se puede atribuir
inequívocamente a los departamentos de producción basados ​en el uso de medidores. Otros ejemplos incluyen el número de órdenes de compra
llenas de un departamento de compras, y las horas de mantenimiento proporcionados por un departamento de mantenimiento. Si un departamento
de servicio ofrece una variedad de diferentes tipos de servicios, entonces debe definir una actividad separada para cada tipo de servicio de modo
que el coste de utilización de cada tipo de recurso puede ser atribuido en función de las demandas de esa categoría de recursos. Por ejemplo, con
un recurso de computación centralizada, cargos por separado podrían ser efectuados por hora de CPU, almacenamiento de disco de memoria, las
páginas de la salida impresa, y el tiempo de conexión.

Evitar Las estimaciones y asignaciones para el Control de Costos

Los costos que no pueden ser atribuidos pueden ser tanto los costes conjuntos o comunes que deben estar asignado a los objetos de
coste. Asignación es el proceso de asignar un costo en recursos de un departamento o de un producto cuando una medida directa no existe para la
cantidad del recurso consumido por el departamento o producto. costes del departamento de servicios deben ser asignados cuando la medición
directa de la salida de un departamento de producción no está disponible. Asignación requiere el uso de medidas no directos sustitutas; por ejemplo,
la máquina de potencia para la carga de gastos de servicios públicos a los departamentos sin cómputo de metros cuadrados de espacio ocupado por
los gastos de limpieza, los costos directos totales para el departamento de un controlador, o horas de trabajo directos para muchas categorías de los
gastos generales de la fábrica.

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Las medidas directas no pueden existir para la asignación de los costos de estos gastos debido a que el costo de la obtención de
este tipo de medidas, como midiendo los departamentos de producción individuales o mediante el control de la cantidad de tiempo que el
personal de limpieza pasa en cada departamento, es mucho mayor que cualquier beneficio potencial del uso de estas medidas directas. Por
ejemplo, en un sitio con una central de energía central y varias plantas en el sitio, un contador de energía puede existir solamente para cada
fábrica, pero no para los departamentos individuales dentro de las fábricas. En este caso, no podemos medir o controlar el uso de la energía a
nivel de departamento de producción individual. Los costos de la central eléctrica podría ser asignado

a los departamentos individuales, utilizando una base de asignación sustituta como la potencia de las máquinas dentro de cada
departamento multiplicado por horas estimadas máquina funcionó, pero tal proceso no es válido para fines de control de costes o de
eficiencia. Sería como un establecimiento de bolos que podía medir sólo el número total de bolos derribados en todos sus carriles, pero no
cuántos fueron derribados en cada carril individual. El propietario podría informar el número medio de pasadores noqueado en cada carril,
por ejemplo 8.356, pero este número sería de poca importancia para evaluar el rendimiento de los jugadores de bolos individuales.

La asignación de costes del departamento de servicios a la producción de los departamentos de control de costes y consideraciones de
eficiencia requiere una medición precisa del consumo de recursos del departamento de servicios por cada departamento del usuario. Los cálculos y
las asignaciones pueden ser útiles para el cálculo del coste del producto y valoración de las existencias, pero no son útiles cuando los
administradores están tratando de controlar cuidadosamente la producción y utilización de un recurso compartido. Debido a que el costo asignado
se basa en una medida sin relación con las demandas del departamento de producción realizada en el departamento de servicio, el costo no será
la consecuencia directa de las medidas adoptadas por el gerente o los trabajadores en el departamento de producción. Por lo tanto, la señal de
costo no puede proporcionar información útil sobre el rendimiento operativo en el departamento de producción durante el período.

¿Cómo puede un gerente de departamento de responder a una señal de costes basado en una asignación arbitraria de costes? En
primer lugar, podría ignorar la señal por completo, tal vez la acción óptima, reconociendo que la señal no proporciona ninguna información útil
acerca de las acciones tomadas en el pasado reciente, o que pueda ser tomada en un futuro próximo. Dos circunstancias pueden impedir que el
gestor de ignorar la señal por completo. En primer lugar, los gerentes con frecuencia se les pidió que respondieran a las variaciones en su
informe de gestión periódica y para conciliar la señal con otros registros, como desde el sistema de control de producción. Por lo tanto, una cierta
cantidad de tiempo del gerente debe estar comprometido a responder a las variaciones de costos reportados, independientemente de su origen o
exactitud.

En segundo lugar, si se considera el informe al evaluar el desempeño del gerente, el gerente, naturalmente, tratar de influir en la
señal de que no son reportados. Dado que la señal, por supuesto, no puede ser afectada directamente por las acciones del gerente en el
departamento de producción, el administrador puede influir en la señal sólo por discutir sobre y negociar el procedimiento de asignación con
otros gestores, de los departamentos de producción y servicios, o superiores del gestor . Estas discusiones claramente en detrimento de la
cantidad de tiempo que el gerente tiene que mejorar la eficiencia, la productividad y la calidad dentro de su propio departamento. Mediante la
asignación de un costo que no refleja el consumo de recursos por un departamento de producción, pero continua a los administradores
consideran responsable de tal coste,

Departamentos de servicios no Apoyo de salida Producción

Organizaciones encuentran que los costos de muchas de servicio y soporte departamentos-tales como la programación, ingeniería
de productos, la administración de la planta, finanzas, sistemas de información, recursos humanos, compras y manejo de materiales, y los
gastos a nivel de planta, incluyendo impuestos a la propiedad, la construcción de la depreciación y seguros y el calor y la luz no pueden ser
asignados directamente a los departamentos de producción. Hay dos enfoques para hacer frente a estos gastos difíciles de asignar. Un
enfoque, por desgracia demasiado a menudo tomada por muchas compañías, es llevar a cabo un proceso de asignación arbitraria. Los gastos
generales de apoyo se acumulan en un centro de costos a nivel de fábrica, tal vez llamada gastos generales de fábrica, y se asignan a los
departamentos de producción utilizando medidas arbitrarias tales como:

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• las horas de trabajo directos

• plantilla

• espacio de piso

asociado con cada centro de coste de producción. Llamamos a este tipo de asignaciones de costes arbitrarios debido a que los costes asignados a un
centro de producción pueden no tener ninguna relación causal con las demandas por el departamento de los recursos indirectos y de apoyo. Por lo
tanto, las decisiones tomadas por un administrador del centro de producción, o empleado, tales como reducir las horas de mano de obra directa o
plantilla (los controladores de recursos utilizados en este proceso de asignación arbitraria) no pueden ser rastreados a una reducción en la demanda de
los recursos indirectos y de apoyo .

El segundo y mucho más preferible enfoque sigue la disciplina se utiliza para asignar los costos más directamente trazables a los
departamentos de producción. Cada uno de los recursos que son difíciles de asignar basan en la cantidad de servicios demandados por los
departamentos de producción, debe ser analizado para (1) identificar las actividades realizadas por los recursos y (2) determinar los
beneficiarios o destinatarios de estas actividades. Como se sigue este proceso, los gerentes aprenden que dos características adicionales
deben ser añadidos a la 1 S t etapa o asignación de recursos de proceso:

1. Identificar las actividades primarias, más allá de los procesos de conversión, realizados por productos por recursos
de la organización

2. Distinguir entre actividades primarias y secundarias

Vamos a discutir el papel de las actividades que no participan directamente en los procesos de conversión cuando introducimos los
sistemas de costes basados ​en la actividad después en este curso. Para el resto de esta nota, se discute el papel para distinguir entre las
actividades primarias y secundarias.

Actividades primarias y secundarias

Los ejemplos presentados en esta nota han asumido que todas las actividades realizadas por los departamentos de soporte
directamente centros de costos de producción de beneficios. Muchos departamentos de apoyo o de servicios en las empresas, sin embargo,
no apoyan directamente la producción de productos o prestación de servicios a los clientes. Estos departamentos brindan apoyo a otros
departamentos, muchos departamentos de servicio y mantenerse a sí mismos, así como a los departamentos de producción que benefician
directamente a los productos. Por ejemplo, considere un recurso humano o un departamento de nómina que beneficia a las personas en toda
la organización, tanto en los departamentos de producción y de apoyo. O considerar los recursos que proporcionan el espacio, el calor, la luz
y el aire acondicionado en toda la planta, a las zonas de producción y áreas de apoyo. ¿Cómo podemos asignar estos gastos,

Para ilustrar cómo manejar esta situación, supongamos que una empresa tiene dos departamentos de producción, un
departamento de apoyo primario, manipulación de materiales, que coordina el recibo y desembolso de los materiales a los departamentos de
producción, y varios otros departamentos de apoyo, incluyendo la administración de la planta, soporte de fábrica , seguridad, edificios y
terrenos, sistemas de información y recursos humanos. Análisis de las actividades previstas por estos diversos departamentos de soporte
revela tres actividades principales:

• proporcionar un espacio; para personas, máquinas, materiales y productos.

• proporcionar ciclos de CPU de procesamiento de la información

• proporcionar apoyo de los empleados (formación, asesoramiento, ...)

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Los gastos de recursos de varios departamentos de apoyo asignado a la actividad, proporcionar espacio, incluyen: la construcción de
la depreciación, los seguros y los impuestos y los gastos de calor, luz, aire acondicionado, seguridad, limpieza interna, y el mantenimiento de
terrenos circundantes fuera de la fábrica. El resultado de esta actividad es de metros cuadrados de superficie útil. 1 El costo de esta actividad le
sería asignada al espacio ocupado por los departamentos de producción (actividad principal), el espacio utilizado por la actividad (otra actividad
primaria) de manipulación de materiales y, el espacio utilizado por los sistemas de información (IS) equipos y personas y el departamento de
recursos humanos (actividades secundarias). Después de asignar el costo de la proporcionar espacio actividad, los costos de los departamentos de
SI y de Recursos Humanos (HR) incluirá no sólo sus propios costes del departamento trazable, sino también la asignación de los costos de
ocupación. Los costes del departamento de Recursos Humanos - asociado con la actividad apoyar a los empleados tiene como generador de
costos, el número de empleados. 2 Desde el departamento disponga de un número significativo de empleados. Se recibiría una asignación de
costes de recursos humanos, que incluiría su parte proporcional de los gastos de recursos humanos que también incluiría, una carga de
ocupación para el personal de recursos humanos que ha recibido del proporcionar espacio actividad. De este modo dos de las actividades
secundarias proporcionar espacio y proporcionar soporte empleado asignaría algunos de sus gastos a los departamentos primarios, y otros para
otras actividades secundarias, como proporcionar ciclos de CPU. En la ronda final, los costos de la proporcionar ciclos de CPU actividad (que
incluye el espacio y de recursos humanos costos) sería asignado a los departamentos de producción y otras actividades primarias, basado en el
número de ciclos de CPU utilizados por cada actividad. Así, con el tiempo, los gastos de las actividades secundarias se propagarán a través y
finalmente encontrar su camino a los centros de costos de producción.

La naturaleza y los problemas de servicios recíprocos

surge la siguiente complicación cuando existen relaciones recíprocas entre los departamentos de servicio. Por ejemplo, un departamento
de personal contrata y supervisa la gente de todos los departamentos de la organización; un departamento de utilidad proporciona calor y luz a todos
los departamentos (incluyendo el departamento de personal y de sí mismo), un departamento de procesamiento de datos proporciona servicios
informáticos y de salida a muchos departamentos de servicio, un departamento de limpieza limpia todas las instalaciones y un mantenimiento
reparaciones departamento de maquinaria en toda la instalación. Con estas interacciones, un análisis que cobra todos los costos de cada
departamento de servicio directamente a los departamentos de producción y las actividades primarias no da una imagen precisa del coste de la
dependencia.

Ya hemos descrito cómo atribuir los costos de cada departamento de servicio a todos los departamentos, tanto de producción
como de servicios, que utilizan su salida. Pero una vez que el proceso comienza, justo lo
los costos de un departamento de servicio al incluir ya no es clara. Además de sus propios costos de trazabilidad, cada departamento de servicio
comenzará a se acumulan cargas de otros departamentos de servicio de los que recibe los servicios, y éstos deben ser reasignado de nuevo a
sus departamentos usuarios.

1 En muchas fábricas, no todo el espacio es igualmente costoso de suministrar. Por ejemplo, en instalaciones de fabricación de obleas de semiconductores expensas para

proporcionar espacio de la habitación limpia es mucho mayor que el gasto para proporcionar espacio normal. En tales casos, el analista debe tener al menos dos actividades: proporcionar

espacio normal y proporcionar un espacio de sala limpia. los

proporcionar un espacio de sala limpia actividad atraería gastos de servicios públicos mucho más altos a causa de la necesidad de volver a circular el aire y el filtro de
forma continua. Del mismo modo, el espacio proporcionado para el almacenamiento de materias primas y productos acabados pueden ser menos caros de suministro y
apoyo de la temperatura y el espacio con control de humedad requerido para equipos electrónicos controlados por sofisticado.

2 Una vez más, este tratamiento supone que todos los empleados exigen al mismo tiempo y otros recursos del departamento de Recursos Humanos. Sería
sencillo, pero más complicado, para permitir las actividades de recursos humanos a estar más centrado en algunos de los empleados que en otras. O se podría
construir un índice de servicios de recursos humanos ponderada para representar la complejidad de las demandas por diferentes individuos, o se podría dividir lo
que es ahora una actividad homogénea,
proporcionar soporte empleado en dos o más separados categorías, proporcionar apoyo complejo, proporcionar apoyo promedio, y
proporcionar soporte básico, con los empleados asociados a una de estas tres actividades que se excluyen mutuamente.

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Se han propuesto tres alternativas principales para hacer frente a esta interactuando o recíproco, situación departamento de
servicio:

1. El método directo en el que todos los costes del departamento de servicios sólo se asignan a
producción o actividades primarias, ignorando el uso del departamento de servicio cuesta por otros departamentos de
servicios y sus actividades secundarias.

2. El método de la etapa (que tiene el potencial de considerar sólo parcialmente el

servicios recíprocos); el método de paso se ilustra en una sección anterior, cuando primero los costos de espacio fueron
asignados a los recursos humanos y ES, y entonces los costes de recursos humanos fueron asignados a IS. En este
proceso, hemos ignorado o retroalimentación recíproca relación entre las actividades secundarias. Por ejemplo, hemos
ignorado la asignación de costes es el de recursos humanos y proporcionar espacio actividades y la asignación de recursos
humanos cuesta a las personas que participaron en el proporcionar espacio actividad.

3. Un método iterativo o simultánea que los modelos de los servicios recíprocos con exactitud.
Este tratamiento utiliza álgebra lineal para resolver un sistema de ecuaciones simultáneas. Se discute en los libros de
texto de contabilidad de gestión avanzada.

Durante el período en que se reembolsarán sobre la base de los costes incurridos, los hospitales tenían procedimientos elaborados para la
asignación de sus costes del departamento de apoyo a las unidades que prestan los servicios directamente a los pacientes, tales como la atención
hospitalaria, quirófanos, salas de reanimación, farmacia, radiología, y la patología. El método tradicional de paso para la asignación de costes del
departamento de soporte comenzó a ser suplantado por el método de reciprocidad cuando se hicieron más disponible para los proveedores de
atención de salud los recursos informáticos.

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