Análisis del caso Siemens

¿Cómo una multinacional conocida como Siemens se metió en esta situación?

Si fueras Peter Loscher y acabaras de aceptar el puesto de CEO, ¿cuáles serían
tus preocupaciones? ¿Cuáles son los retos?
Evaluar el proceso de cambio implementado por Siemens:
¿Qué tan efectivo es el primer discurso de Loscher, "¿Cambio desde arriba?"
¿Cuáles son las acciones tomadas por Loscher para combatir la corrupción?
¿Qué tan efectivos serán?

El 15 de noviembre de 2006, los fiscales alemanes allanaron oficinas y

hogares del personal de Siemens AG como parte de una investigación en curso
sobre el soborno. Las investigaciones posteriores abarcaron negocios que
representan el 60% de los ingresos de Siemens y abarcaron operaciones en
Asia, África, Europa, Medio Oriente y las Américas.

Con sede en Munich, Alemania, Siemens AG empleó a 475,000 personas en

aproximadamente 190 países y generó ventas anuales de $ 110,8 mil millones
y un ingreso neto de $ 3,8 mil millones a fines de 2006.

Después de dos años de investigaciones, los procedimientos legales contra

Siemens AG concluyeron tanto en Alemania como en EE. UU., Lo que llevó a
la empresa a pagar $ 1.6 mil millones en multas y devoluciones de ganancias a
las autoridades de EE. UU. Y Alemania, así como $ 850 millones para
investigaciones internas que involucraron más de 200 abogados externos y
personal de apoyo de la firma de abogados Debevoise & Plimpton, 1,300
investigadores forenses de Deloitte & Touche y 16 empleados de tiempo
completo de Siemens.

Como resultado de la investigación, Siemens despidió a más de 500

empleados que estaban implicados en la corrupción y demandó a nueve ex
miembros de su Junta Directiva por $ 28.3 millones por incumplir sus
obligaciones. Los ex CEOs Heinrich von Pierer y Klaus Kleinfeld acordaron
pagarle a Siemens $ 7.5 millones y $ 3 millones respectivamente para resolver
el caso.

¿Cómo sucedió esto, y por qué?

¿Cómo respondió Siemens a las denuncias de soborno y corrupción?
¿Cómo lo están haciendo ahora y qué desafíos quedan por delante?
A través de entrevistas con ejecutivos clave de Siemens y materiales internos
de apoyo, este caso multimedia analiza cómo una de las compañías más
grandes del mundo enfrentó la corrupción de frente

Soborno: ¿Qué, por qué, cómo?

Hasta 1999, la ley alemana no prohibía específicamente el pago de sobornos

extranjeros para asegurar negocios. De hecho, estos pagos eran deducibles de
impuestos. Después de que la ley cambió, se hizo un mayor esfuerzo para
ocultar los pagos. El dinero de los fondos para el fondo se desvió a una red de
cuentas y corporaciones fantasmas. Siemens contrató consultores externos
locales para ayudar a ganar contratos, estableciendo acuerdos de consultoría
de negocios (BCA) que pagaban las "comisiones" de los consultores. ¿Cómo
podría iniciarse un soborno? Reinhard Sickzek, un ex gerente de Siemens
acusado de configurar el nuevo sistema de pago por sobornos, declaró: “No
fui responsable por el soborno. Organicé el dinero. Realmente no lo vi desde
un punto de vista ético. Lo hicimos por la empresa: se trataba de mantener
viva la unidad de negocios y no poner en peligro miles de empleos de la noche
a la mañana. Siempre pensamos que la alta dirección nos respaldaría, lo que
desafortunadamente no sucedió "

La redada policial en la sede de Siemens el 15 de noviembre de 2006 fue la

culminación de una serie de denuncias e investigaciones en curso sobre la
corrupción que involucra a Siemens.

Otoño 2003
El auditor de Siemens, KPMG, descubrió que los empleados de
telecomunicaciones llevaron 4,12 millones de euros en efectivo a Nigeria y
advirtieron sobre posibles infracciones legales. El entonces director financiero
de Siemens no tomó ninguna medida disciplinaria, no llevó a cabo ninguna
investigación y no planteó el problema ante el Consejo de Administración o el
Comité de Auditoría.

2003-2004
Los fiscales italianos investigaron a Siemens en relación con los sobornos de 6
millones de euros pagados a los empleados de ENEL, una empresa de energía
parcialmente propiedad del gobierno italiano, en relación con dos proyectos de
centrales eléctricas. Siemens aceptó pagar una multa de € 500,000 y perder $
6,2 millones en ganancias y se le prohibió hacer negocios con empresas
estatales en Italia por un año. Los dos gerentes de Siemens involucrados
recibieron una jubilación anticipada con beneficios completos y el CFO de la
unidad que autorizó los pagos dejó a la compañía con un paquete de
indemnización de € 1,8 millones.

finales de 2004
Los investigadores de Liechtenstein confiscaron cuentas bancarias de varios
empleados en la unidad de Comunicaciones de Siemens tras acusaciones de
lavado de dinero y corrupción. Los fondos en las cuentas fueron
posteriormente liberados y transferidos a Siemens.

En 1999, se aprobó en Alemania la Ley contra la corrupción

internacional, que implementó la Convención de la Organización para
el Desarrollo Económico de la Cooperación (OCDE) sobre la lucha
contra el soborno de funcionarios públicos extranjeros. Además,
cuando Siemens entró a cotizar en la Bolsa de Nueva York en 2001,
quedó sujeta a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero.

2005
Siemens fue informada de una investigación suiza sobre las cuentas bancarias
de un ex oficial de Siemens Grecia sospechoso de corrupción. Siemens
presentó una acción civil en Grecia contra el oficial.

10-27-05
La ONU alegó que Siemens pagó $ 1.6 millones en sobornos al gobierno de
Saddam Hussein para organizar contratos para un Programa de Petróleo por
Alimentos. Siemens negó cualquier delito.

01-06
La subsidiaria médica de Siemens fue acusada por las autoridades de los
Estados Unidos por formar un negocio falso con una firma minoritaria para
ganar un contrato en un hospital de Illinois.

2006
Los fiscales suizos registraron las oficinas de una filial de telecomunicaciones
de Siemens, revelando acuerdos de consultoría cuestionables dirigidos a través
de compañías fantasmas. Investigaciones separadas llevaron a los fiscales
italianos a sospechar que los empleados de Siemens habían utilizado una
cuenta bancaria austriaca para pagar sobornos y obtener contratos en Italia,
Nigeria, Gran Bretaña y los Estados Unidos desde 1995.

Acciones de gestión
17-17-06
La Junta Directiva de Siemens inició una auditoría del sistema de
cumplimiento existente bajo la dirección de la Oficina de Cumplimiento de
Siemens.

Hans-Otto Jordan, del bufete de abogados de Nuremberg Kanzlei Beckstein,

fue contratado como ombudsman externo para permitir que los empleados de
Siemens denuncien información confidencial y anónima.

23/11/06
Siemens creó un Grupo de trabajo interno de cumplimiento, liderado por el
Comité Ejecutivo Corporativo. El grupo de trabajo apoyaría a expertos
externos en control y anticorrupción en su trabajo.

11-29-06
El Comité de Auditoría de Siemens AG acordó establecer una investigación
interna independiente y que la empresa cooperaría plenamente con las
autoridades investigadoras.

12-11-06
El Comité de Auditoría contrató al bufete de abogados con sede en Nueva
York Debevoise & Plimpton LLP para determinar el alcance de cualquier
actividad delictiva y analizar la efectividad de los sistemas de control y
cumplimiento de la compañía.

01-07
Siemens creó múltiples grupos de trabajo y juntas internas, así como contrató
consultores externos para respaldar el cumplimiento y los esfuerzos de
remediación de la empresa.

Anexo 1: Vista general de la organización del grupo de trabajo

02-07
La administración impuso una moratoria a las nuevas BCA y a los pagos en
virtud de las BCA existentes. Cualquier excepción requirió el consentimiento
previo por escrito de la alta gerencia relevante, así como el consentimiento por
escrito del Director de Cumplimiento (CCO) de la compañía.

25-25-07
El Consejo de Supervisión transfirió la responsabilidad de los asuntos
relacionados con el cumplimiento del Comité de Auditoría a un Comité de
Cumplimiento recientemente creado encargado de supervisar las
investigaciones y supervisar el cumplimiento.

Investigación independiente El foco La investigación independiente

realizada por Debevoise se centró en partes del negocio de Siemens
que parecían presentar el mayor riesgo de corrupción, como
operaciones con importantes cantidades de negocios
gubernamentales y contratos adquiridos con la asistencia de
consultores externos. Seis de los once grupos operativos de la
compañía cumplieron con estos criterios: comunicaciones, generación
de energía, transmisión y distribución de energía, sistemas de
transporte, soluciones y servicios industriales y soluciones médicas.
En el año fiscal 2006, estos grupos representaron aproximadamente el
60% de los ingresos de Siemens. La escala La investigación de
Siemens fue una de las más grandes de su tipo e incluyó lo siguiente:
1,750 entrevistas con empleados de Siemens y otras personas. 800
sesiones informativas con los empleados para obtener información de
antecedentes. 82 millones de documentos buscados electrónicamente
para identificar material potencialmente relevante 14 millones de
documentos revisados 38 millones de transacciones financieras
analizadas 10 millones de registros bancarios revisados Investigación
de Sistemas de Control Al mismo tiempo que la investigación de
corrupción, Debevoise y Deloitte Touche Tohmatsu (contratados como
contadores forenses) realizaron una evaluación de los sistemas de
control interno de la compañía para identificar las debilidades y
recomendar mejoras. La evaluación de los controles internos incluyó
850 reuniones informativas con empleados de Siemens en todo el
mundo. Estimaciones de Impacto Financiero A un mes de la redada de
noviembre de 2006, las sumas asociadas con "transacciones
sospechosas" investigadas o descubiertas en Siemens aumentaron
veinte veces, pasando de 20 millones de euros a más de 420 millones
de euros.
Heinrich von Pierer, presidente del Consejo de Supervisión de
Siemens y ex CEO, renunció bajo presión pero negó cualquier
responsabilidad personal por el escándalo.

25-25-07
Gerhard Cromme (miembro del Consejo de Supervisión de
Siemens desde 2003 y presidente del Comité de Auditoría
desde 2005) fue nombrado reemplazo de von Pierer. Al mismo
tiempo, el consejo decidió presentar discusiones sobre la
extensión del contrato del CEO Klaus Kleinfeld, que expiraría
en septiembre. Kleinfeld luego anunció que no buscaría
extender su contrato después de octubre de 2007.

20/05/07
Siemens nombró a Peter Löscher, ex presidente de Salud
Global en Merck, como CEO. Fue el primer CEO de Siemens en
ser elegido fuera de la empresa. Asumió el liderazgo el 1 de
julio de 2007.

19/09-07
Andreas Pohlman, ex vicepresidente ejecutivo y director
administrativo de Celanese Corporation, fue nombrado
director de cumplimiento (CCO). El CCO reportó directamente
tanto al CEO como al Asesor Jurídico General.

10-01-07
Peter Solmssen, el ex vicepresidente ejecutivo y asesor
jurídico general de GE Healthcare, se unió a Siemens como
asesor jurídico general y fue nombrado para ocupar un cargo
en la Junta de Administración recientemente creado para
asuntos legales y de cumplimiento.

Tono desde la cima Una de las principales conclusiones de las

investigaciones fue que la cultura corporativa de Siemens había
fracasado en cuanto al cumplimiento y había facilitado la corrupción
sistemática.
En agosto de 2007, se creó el Comité disciplinario corporativo
para disciplinar a los empleados que cometieron infracciones
a las leyes contra la corrupción o las políticas de Siemens.

Siemens estableció un programa de amnistía en 2007 para los

empleados actuales y anteriores (con excepción de ciertos
altos directivos). El programa disponía que la empresa no
castigaría a los empleados que calificaban y que se
presentaban para informar violaciones y actos corruptos.

En total, 171 empleados de Siemens se ofrecieron como

voluntarios para proporcionar a los investigadores información
detallada sobre las faltas cometidas en el marco del
programa.

Controles internos
Problemas identificados
En su queja, la SEC concluyó que los controles internos de
Siemens "no eran lo suficientemente sólidos como para evitar
que ciertos miembros de la administración eludieran o anulen
elementos del entorno de control financiero de la compañía y
usen fondos en contra de las políticas de la compañía".

Las violaciones específicas incluyen lo siguiente:

Creación y financiación de cuentas secretas fuera de libro

Hacer pagos a consultores externos para ocultar el uso de
fondos
Generación de facturas falsas para justificar pagos.
Desembolsar millones en efectivo de cajas con
documentación inadecuada
Ocultar la identidad de los empleados que autorizaron pagos
ilícitos.
Permitir excepciones a la política de la compañía que
requieren dos firmas en todos los documentos importantes
Registro de sobornos como pago por servicios legítimos.
Se juzgó que la oficina de cumplimiento de Siemens carecía
de independencia y no tenía suficiente personal, con un
Director de Cumplimiento a tiempo parcial y hasta seis
abogados a tiempo completo hasta 2007.

Cambios Adoptados
A partir de noviembre de 2006, Siemens tomó medidas para
ajustar sus controles internos. Se estableció un grupo de
trabajo interdisciplinario para abordar las debilidades en los
controles sobre el uso de fondos, cuentas bancarias y los
sistemas de contabilidad basados en TI, todo lo cual
contribuyó al uso indebido de los fondos de Siemens.

La nueva administración de Siemens emitió una serie de

reglas y guías diseñadas para centralizar el proceso de
administración de todas las cuentas bancarias y para reforzar
el control sobre el efectivo y los equivalentes de efectivo.

La función de auditoría interna en Siemens se reorganizó,

combinando todas las funciones de auditoría en una unidad
de 450 empleados llamada Auditoría de Finanzas Corporativas
(CFA). El Director de Auditoría reportaría al CFO y tendría
acceso directo al Comité de Auditoría. El nuevo departamento
de CFA agregó nuevo personal de auditoría, incluidos cientos
de nuevas contrataciones de fuera de Siemens.

CFA rediseñó la metodología de auditoría interna para

centrarse en la integridad de la información financiera, la
gestión de riesgos y la efectividad del sistema de control
interno y el cumplimiento.

Nuevo programa de cumplimiento

Siemens rediseñó su programa de cumplimiento para
prevenir, detectar y responder a problemas de cumplimiento.
Lo que sigue es una breve descripción de algunos de los
elementos del nuevo programa de cumplimiento. Explora las
exposiciones para obtener información más detallada.

Anexo 2: Prevenir, detectar, responder

Pautas anticorrupción: definió las reglas generales de
conducta de Siemens sobre regalos y hospitalidad,
donaciones caritativas, patrocinios, empresas conjuntas,
contribuciones políticas y mantenimiento de registros y
prohibió los pagos a funcionarios del gobierno para facilitar los
negocios de rutina.
Anexo 3 Extractos de la Guía de cumplimiento: anticorrupción
Política de socio comercial: A mediados de 2008, los pagos y
contratos firmados con todos los asesores comerciales
relacionados con las ventas tenían que ser aprobados por la
gerencia y los oficiales de cumplimiento de las unidades
relevantes, y luego por el Director de Cumplimiento (CCO) o el
Director de Operaciones de Cumplimiento en Alemania (que
reemplaza la moratoria de 2007 sobre nuevos acuerdos de
consultoría de negocios).
Comunicación: las comunicaciones sobre el nuevo programa
incluían todo, desde persona a persona (tono desde la parte
superior así como tono desde el centro) hasta reuniones en el
ayuntamiento y programas itinerantes de cumplimiento,
campañas y actualizaciones por correo electrónico, intranet,
video y impresión. Para el 30 de septiembre de 2008, la Junta
Administrativa, la CCO y los miembros principales de la
Organización de Cumplimiento habían visitado 54 países
como parte de una exhibición especial de cumplimiento.
Capacitación: desde 2007 hasta 2009, más de 200,000
empleados en todo el mundo recibieron capacitación en
cumplimiento. 60,000 recibieron capacitación en clases en
vivo que duraron de 4 a 8 horas, mientras que 140,000
completaron programas basados en la Web. La alta dirección
también participó en la instrucción de cumplimiento.
Anexo 4 Casos de entrenamiento
Servicio de asistencia: para ayudar a los empleados a
informar y obtener respuestas a inquietudes relacionadas con
el cumplimiento, la empresa creó un servicio de asistencia en
línea para el cumplimiento y una línea directa de
cumplimiento las 24 horas para informar posibles infracciones
de cumplimiento. Desde septiembre de 2007 hasta diciembre
de 2009, se enviaron más de 4,500 preguntas al personal de
asistencia técnica. La mayoría de las respuestas fueron
proporcionadas por la red de expertos de la compañía en dos
días. Todas las respuestas fueron aprobadas por expertos
legales en el departamento legal de cumplimiento.

Incentivos

En el año fiscal 2008, Siemens decidió incluir el cumplimiento

como un aspecto de la compensación pagada a su alta
gerencia. Aproximadamente el 17% de la bonificación anual
estaba supeditada al logro de objetivos de cumplimiento
definidos.

Cambios en la organización Siemens también realizó cambios

organizativos para mejorar el cumplimiento y la
responsabilidad. Conformidad Para 2009, la organización de
cumplimiento se amplió a aproximadamente 600 empleados
de tiempo completo que eran administrados por el Director de
Cumplimiento (CCO). Ochenta empleados de cumplimiento
trabajaron en la sede corporativa y el resto se desplegó en los
sectores / divisiones y las empresas regionales. En contraste,
a principios de 2007, la organización de cumplimiento
consistía en un puñado de expertos legales en la sede
corporativa y alrededor de 60 oficiales de cumplimiento en las
unidades de negocios y regiones, la mayoría de los cuales
trabajaban como oficiales de cumplimiento como actividad
secundaria. Anexo 6 Organigrama de Cumplimiento
Responsabilidad Para aumentar la responsabilidad, Siemens
reestructuró sus grupos operativos en tres sectores (industria,
energía y salud) y agrupó a sus compañías regionales en
grupos para mejorar la gobernabilidad y el cumplimiento. El
director general de cada sector se encargó de la
responsabilidad dentro del sector. Adicionalmente, las líneas
de reporte en las funciones legales y financieras fueron
cambiadas sustancialmente. Se implementó una nueva
estructura de informe funcional global para que todos los
funcionarios de finanzas informaran directa o indirectamente
al CFO de la empresa y todos los asesores legales informaran
directa o indirectamente al Asesor Jurídico de la compañía.
Asentamiento
El 15 de diciembre de 2008, Siemens y tres subsidiarias se
declararon culpables de violaciones de la Ley de Prácticas
Corruptas en el Extranjero en el Tribunal Federal de los
Estados Unidos en Washington, DC El Departamento de
Justicia de los Estados Unidos (DOJ) acusó que entre el 12 de
marzo de 2001 y el 30 de septiembre de 2007, Siemens había
realizado miles de pagos ilícitos por un total de $ 843.5
millones. Las estimaciones de la Comisión de Valores y Bolsa
(SEC) fueron incluso mayores (aproximadamente $ 1.8 mil
millones). Más del 50% de los sobornos ocurrieron en el grupo
de negocios de Comunicaciones, pero también se informaron
cientos de sobornos para los grupos de Soluciones médicas,
Transmisión de energía, Generación de energía y Sistemas de
transporte.

Los ejemplos de contratos con pagos ilícitos alegados por la

SEC incluyen los siguientes:
Bajo el acuerdo de los Estados Unidos, Siemens acordó pagar
una multa penal de $ 450 millones al DOJ y $ 350 millones en
multas civiles a la SEC. La compañía también acordó
mantener un monitor de cumplimiento independiente, el ex
ministro de Finanzas alemán, Theo Waigel, durante un período
de cuatro años para supervisar la implementación y el
mantenimiento continuos de un programa de cumplimiento
sólido y presentar informes a la empresa y al Departamento
de Justicia.

El mismo día del acuerdo de los Estados Unidos, el fiscal de

Múnich puso fin a los procedimientos judiciales contra el
anterior Consejo de Administración de Siemens por alegatos
de que no había cumplido con sus deberes de supervisión.
Siemens acordó pagar una multa de $ 540 millones, que con
la multa de $ 274 millones pagada por el Grupo de
Comunicaciones en octubre de 2007, elevó el pago total a las
autoridades alemanas a $ 815 millones.

El total de multas, sanciones y devolución de ganancias

pagadas por Siemens ascendió a $ 1.6 mil millones,
superando con creces el récord anterior por una violación de
la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Pero en
reconocimiento de los miles de millones de gastos de Siemens
en una investigación interna y de proporcionar la mayor parte
de las pruebas para su propio procesamiento, las autoridades
de los Estados Unidos no intentaron prohibir a la compañía
competir por los contratos gubernamentales.

Encuestas para empleados

Encuesta de percepción del empleado Como parte del nuevo
mandato de "Mejora continua" del programa de cumplimiento,
se enviaron encuestas de percepción de empleados a 90,000
empleados seleccionados al azar en todo el mundo en 2008 y
2009. De ellos, 38,394 empleados respondieron a la encuesta
de 2008 (una tasa de respuesta del 44%) y 42,300 (47 %) a la
encuesta de 2009. En general, las calificaciones de los
empleados del programa indicaron que los empleados vieron
los esfuerzos de la compañía para involucrarlos en el cambio
de cumplimiento y el cambio de comportamiento para que
sean efectivos. Exposición 8 Resultado de la encuesta de
percepción de empleados 2008 y 2009 Pero las respuestas de
los empleados también plantearon preguntas sobre algunas
de las nuevas reglas y si habían hecho que la empresa fuera
demasiado burocrática. Por ejemplo, un empleado que trabajó
como gerente de proyectos en países en desarrollo comentó:
“En mi opinión, el péndulo de la iniciativa anticorrupción
osciló un poco. En algún momento, cualquier gasto simple de
invitación al almuerzo para los invitados tenía que ser
aprobado por la alta gerencia. Además, los límites superiores
para las invitaciones de los clientes se establecieron en
niveles tan bajos que muchos vendedores subvencionaron sus
asignaciones concedidas con dinero de su propio bolsillo. Vi
de primera mano lo difícil que era trabajar con socios locales
en países de "alto riesgo". Por ejemplo, en un país del Medio
Oriente, mi división era asociarme con una compañía de
control de acceso clásica que estaba obligada por la ley local
a realizar negocios en el país. El socio comercial debía
proporcionar algo de valor agregado, como realizar / obtener
las obras de ingeniería civil requeridas localmente. Pero las
nuevas reglas hicieron muy difícil obtener la aprobación de
estos socios locales, ya que HQ exigía que se realizaran
auditorías exhaustivas (incluida la apertura de sus libros)
antes de que se aprobara un acuerdo de asociación. Muchos
socios locales adecuados simplemente no pasaron esta
prueba debido a la falta de voluntad para abrir sus libros, el
mantenimiento deficiente de registros que no pasó las
auditorías de HQ, o la falta de referencias de clientes
anteriores que podrían dar fe de la legitimidad de sus
operaciones. "Esto provocó que mi división perdiera a nuestro
socio de Medio Oriente (que, según se dice, iba a ganar el
contrato por su excelente relación con el gobierno local)
frente a nuestro competidor en la región". En respuesta a
preocupaciones como estas, Siemens hizo una serie de
ajustes a las reglas.
Acción colectiva La experiencia de Siemens con la corrupción
no es única; Las compañías de todo el mundo enfrentan
desafíos legales, competitivos y éticos similares. Ninguna
entidad puede hacer frente a la corrupción por sí misma, pero
al unirse, empresas rivales, autoridades gubernamentales,
ONG y otros grupos de interesados están actuando
conjuntamente para crear medidas contra la corrupción y
promover una competencia justa. Estos esfuerzos son
conocidos como acción colectiva. Desde febrero de 2009,
Siemens ha sido miembro de la Iniciativa de Asociación contra
la Corrupción (PACI) del Foro Económico Mundial. Lanzada en
2004, la iniciativa une a más de 140 empresas industriales
importantes en la lucha contra la corrupción por parte de
proveedores del sector privado. Al trabajar con el Instituto del
Banco Mundial y otros socios, Siemens ayudó a desarrollar
nuevas herramientas, incluida la guía de Acción Colectiva (CA)
y el portal anticorrupción (www.fightingcorruption.org), para
implementar la acción colectiva, abordar los problemas de
corrupción que ningún interesado puede hacer. tratar por su
cuenta. Estas herramientas y mecanismos han formado parte
de los programas de aprendizaje de CA y apoyan la
implementación de las iniciativas de CA.

Futuros retos A pesar de los cambios que ocurrieron en

Siemens en 2008 y 2009 en respuesta al escándalo de
corrupción, la alta gerencia siguió teniendo preguntas: ¿Cómo
podría mantenerse el mayor enfoque en negocios limpios?
Además, las experiencias de Siemens plantearon preguntas
para otras compañías que operan en mercados de alto riesgo:
¿Es realista establecer un único estándar de cumplimiento
que se aplique a todos los mercados? ¿Los aprendizajes de
multinacionales poderosas como Siemens son relevantes para
firmas más pequeñas o para compañías nacionales que
operan en países de alto riesgo?

Un año después
En el año transcurrido desde que se realizaron las entrevistas
originales para este caso multimedia, el gerente de Siemens,
Josef Winter, ha sido nombrado Director de Cumplimiento y
Klaus Moosmayer ha ocupado el cargo recientemente creado
de Director de Cumplimiento de Abogados.
Ambos reportan directamente al vicepresidente ejecutivo y
consejero general de Siemens, Peter Solmssen.

Con el beneficio de la retrospectiva, ¿qué importancia

tuvieron las presiones externas que enfrentó Siemens para
generar un cambio real?
¿Qué nuevos cambios está realizando Siemens para
garantizar que continúe teniendo éxito en la búsqueda de
negocios limpios?