UNIVERSIDAD ECCI

ASIGNATURA: PROCESOS INDUSTRIALES

DOCENTE: LUIS ALFONSO GORDILLO MARTÍNEZ
FECHA: 27 DE MAYO DE 2019
NOMBRE ESTUDIANTES: HUGO ANDRES MONROY - CÓDIGO: 31485
JOHN STEVE VANEGAS - CÓDIGO: 27505

SMED

(Single Minute Exchange of Die), surgió para la producción de JIT (just in time), (piedras
angulares del sistema Toyota de fabricación), específicamente se desarrolló para acortar los
tiempos de preparación de las máquinas para satisfacer las necesidades de las empresas
con productos de bajo costo y alta calidad, logrando ser un sistema revolucionario de
producción reduciendo a un dígito de minuto el tiempo para cambiar las herramientas o
prepararlas para un siguiente paso de producción. El éxito de este sistema inició desde
Toyota en el cual redujo el tiempo de cambio de matrices de un promedio de ( 1h o 40 m) a
3 minutos, surgiendo del mercado cuando hay una alta demanda de producción y los lotes
de fabricación tienen que ser menores por cuestiones de competitividad e incremento de
costos, a sido validada como rápida y efectiva para la mayoría de máquinas y instalaciones
industriales, no altera el equilibrio ni el retorno de la inversión, de esta manera hay mayor
productividad fabricando productos a nivel más económico sin que haya una afectación por
diseño y producción.
Se define como una teoría que realiza cambios de utillaje en un tiempo menos a los 10
minutos, aunque este no es general para todo tipo maquinas pero si en casi todos los casos,
beneficiando a las empresas.

Ejemplo Textual:

‘’Casos de Éxito – SMED Resumen Ejecutivo Jugos del Valle, una empresa productora de
bebidas, perteneciente al grupo de Coca Cola y Femsa, decidió aplicar técnicas de SMED
en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill” en su planta de Tepotzotlán, en el Estado
de México. Se aplicó el Sistema SMED para cambios rápidos con apoyo de la metodología
de los Eventos Kaizen y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio. En tan solo
cuatro días.

Situación Prevaleciente Uno de los elementos clave de la competitividad de las empresas

hoy en día, es la capacidad de poder ofrecer a los clientes una mayor variedad de productos
y presentaciones. Históricamente, desde que en 1925 Ford Motor Co. empezó a sufrir una
dura competencia con General Motors, cuando ésta última decidió ofrecer diversas opciones
en sus vehículos para lograr atraer a más clientes, Ford se vio obligada a desarrollar
acciones que le permitieran fabricar nuevos modelos y con más opciones para sus clientes y
poder así recuperar una buena parte de la participación de mercado que había perdido.
Desde entonces, esta ha sido la tendencia en todas las industrias en todo el mundo: Ofrecer
cada vez, más productos y diferentes opciones para los clientes.

El problema con la mayor diversidad de productos es que el número de cambios de

producto se incrementa, el tiempo muerto por este concepto también y eso reduce la
capacidad de producción y afecta la productividad de la empresa. La forma en que la
mayoría de las compañías en el mundo ha enfrentado este problema, es incrementando el
tamaño de sus corridas de producción, lo que trae como consecuencia una elevación en los
niveles promedio de los inventarios y finalmente de los costos. Muy pocas relativamente
hablando, son las empresas que se han preocupado por trabajar en la reducción de los
tiempos de cambio de producto. En el caso de Jugos del Valle, Planta Tepotzotlán, en el
Estado de México, una empresa perteneciente a Coca Cola y Femsa, se empezó a vivir una
situación similar en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill”, – por el proceso que
emplean de envasado en caliente para fabricar un producto “Comercialmente Estéril”, que
es capaz de matar todos los microorganismos que podrían crecer y reproducirse a las
temperaturas en que el producto es normalmente almacenado y distribuido. En esas líneas
se envasan productos como Powerade® Minute Maid® y distintas variedades de Jugos del
Valle que se ofrecen en diferentes presentaciones, las que cada vez se han incrementado
más, reduciendo su capacidad de producción. Dado lo anterior, el gerente de producción,
decidió aplicar el Sistema SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir los
tiempos para cambio de producto y presentación en sus líneas de Hot Fill y poder así
satisfacer las necesidades del mercado, mejorando adicionalmente sus niveles existentes
de productividad.

La Implementación de SMED
Una vez definido el problema y habiendo escogido la herramienta para la mejora, se decidió
iniciar este esfuerzo empleando la metodología de Kaizen. Kaizen es un término japonés
cuyo significado es “cambiar para mejorar”. manera más práctica de aplicar Kaizen es a
través de “Eventos Kaizen” o eventos de mejoramiento. Un Evento Kaizen, es un taller de
aplicación práctica en el que se define un problema, se selecciona una herramienta de
mejora, se establece un objetivo o meta, se integra un equipo de trabajo que recibe un
breve entrenamiento en el uso de la herramienta de mejora y se dedica de tiempo completo
a solucionar el problema hasta lograr el objetivo, en un lapso de tiempo que no debe ser
mayor a cinco días. Normalmente un evento Kaizen que involucra la aplicación de SMED
puede realizarse en un tiempo de entre 3 y 4 días, dependiendo de la duración del cambio
que debe ser mejorado. Para este evento, se formó el equipo de mejora, integrado
básicamente por personal de producción, mantenimiento, ingeniería y calidad. Se hizo la
selección de las líneas de producción y el cambio de producto que debía ser mejorado y se
organizó la filmación de un video de un cambio como típicamente ocurre. Por la duración del
cambio analizado, se programó un evento Kaizen para cuatro días en el que se reunió el
grupo de trabajo para recibir un entrenamiento básico en la técnica del Sistema SMED,
filmaron y observaron el cambio, posteriormente realizaron un análisis detallado de todo lo
ocurrido y aplicando la metodología de 16 pasos del Sistema SMED finalmente
desarrollaron un nuevo método de trabajo mejorado. El nuevo método fue analizado
conjuntamente con los operadores y las personas que físicamente harían el cambio y se
realizaron todos los preparativos para la ejecución. El cuarto y último día del evento se llevó
a cabo el cambio de producto bajo el nuevo método. Los Resultados de SMED Aunque
inicialmente se había fijado una meta del 50% de reducción en el tiempo de cambio, al
finalizar el evento realmente se logró una reducción del 68% en comparación con el tiempo
anterior para cambio de producto. Durante el desarrollo del cambio, los participantes
observaron muchas otras oportunidades de mejora, con lo que concluyeron que el nuevo
tiempo logrado podría reducirse aún más. Al finalizar el cambio, el grupo se reunió de nuevo
para compartir sus experiencias y observaciones, concluyendo que con algunas mejoras
adicionales al método de trabajo, el tiempo podría reducirse aún más, tal vez entre un 25% y
un 30% sobre el nuevo tiempo logrado. Entre las cosas que más impacto provocaron al
grupo participante en el evento Kaizen para aplicación de SMED destacan: Que en un corto
tiempo, tan solo en cuatro días se pueden lograr resultados sobresalientes. Las mejoras
logradas se alcanzaron sin ninguna inversión. Todo fue mejora en el método empleado. La
técnica es tan sencilla que los mismos técnicos y operarios pueden emplear logrando
resultados similares. Aunque se logró una mejora de gran magnitud (68% de reducción),
pudieron ver un potencial adicional de mejora que se podía alcanzar con relativamente poco
esfuerzo y sin inversión adicional de dinero. Para la gerencia de producción, haber aplicado
SMED significó cumplir en mejor forma con el programa de entrega a los clientes, sin tener
que recurrir a corridas largas de producción y la consecuente elevación de inventarios y
mejor aún, con menos tiempo muerto, lo que en el caso de Jugos del Valle significó
disponer de varios turnos adicionales de producción cada semana, que representaron un
incremento importante en su capacidad de producción’’ (Productivity Latinoamerica. 2011.
pag 1-4)

HEIJUNKA: Nivelación de la producción, conocida como una de las técnicas implementadas

en Lean Manufacturing más importantes. Significa nivelación de la producción por lo cual se
adapta al flujo de un medio y comportamiento de la demanda, la nivelación se deberá al flujo
de producción o llamado ‘’ritmo’’.
Es aplicable en entornos específicos teniendo particularidades de proceso, producto y
medios, con referencias variedades y flexibilidad de unidades, el proceso requiere principios
de estandarización y balance de producción.
Implementación: Se utiliza herramientas que permiten obtener un sistema de producción de
flujo constante a partir de la demanda. Se debe utilizar Heijunka en la implementación de
otras técnicas complementarias como Kanban, su implementación puede durar entre 4 y 6
meses para un mejoramiento continuo.
Permite muchas utilidades como:
● Minimización de la sobreproducción
● Implementación completa en el sistema
● Minimización de costos de oportunidad
● Sincronización de capital de trabajo y tasa de facturación

Ejemplo Textual:

‘’Este ejemplo permite entender fácilmente las bondades y facilidad de uso del cuadro o caja
Heijunka a partir de la producción de una serie de productos.

Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes, produce cajas de 6 colores
diferentes y las demandas mensuales se muestran a continuación.

Demanda esperada por cada una de las cajas para el mes.

Se debe programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para cada una de
las cajas de colores.

La primera práctica es comenzar a producir la serie más larga dejando para el final las
serias más cortas pues existe la creencia que las series más grandes son más importantes
y se deben realizar sin interrupciones. Se muestra entonces la tabla de producción
suponiendo que cada caja tiene un tiempo de producción de 1 hora.

El método es consistente, porque se producen en principio los lotes de mayor tamaño y se

evita el coste de cambio, pero ¿qué pasaría si un cliente hace un pedido de 6 cajas cada
una de distinto color? ¿Qué pasaría si hay un cambio inesperado en la demanda?

La respuestas es sencilla, el cliente debería esperar hasta el día 20 puesto que la

compañía producirá el último lote con el producto de menor demanda el último día del mes.

Podemos sacar la relación del tiempo de uso de la siguiente manera:

6 productos diferentes, 20 días de espera, 7 horas a la semana.

6/20*7 = 4%

Un poco bajo ¿verdad? Ahora:

Examinemos la primera mejora:

Esta podría ser invertir el orden de la seria e iniciar el mes con los productos con lotes más
pequeños. Así que tendríamos la siguiente planificación de producción:

Para este caso para la entrega de 6 cajas de diferentes colores, el cliente solo esperaría 12
días cuando empieza la producción de lote de productos más larga, por lo tanto la relación
del uso del tiempo seria.

6/12*7 = 7%

Un poco mejor, pero no lo suficiente

 Evaluemos el progreso.

( 7%-4%) / 4% =75% , un cambio relativamente bueno

Para sostenerlo no se debe reiniciar con la larga producción de lotes de color azul para no
aumentar la tasa de recepción de la orden por parte del cliente. Pero ¿podría hacerse
mejor?

Ahora bien para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad, se debe

entonces dividir los lotes. Esto significa entonces encontrar una óptima distribución de lotes
y mantenerlo estandarizado.

Aplicando el ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de una semana. A continuación se

mostrara una tabla con las necesidades.

Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear numero debido a que
se deben producir unidades completas, ya es cuestión del analista decidir hacia donde
redondear, sin pasarse de sus necesidades mensuales, se debe tener en cuenta las
correcciones equivalentes al desfase de las necesidades respecto a las reales unidades
producidas. Así que la tabla resultado sería de la siguiente manera, pero recordar las
correcciones que se deben de hacer en cualquier etapa del cálculo. Teniendo en cuenta los
cálculos anteriores de la tabla, presentamos entonces la nueva programación:

La mejora en tiempo de entrega para el clienta pasa de esperar 12 días, que era la mejor
opción con la primera estrategia a solo espera de 3 días. La relación del uso del tiempo para
este casi seria:

6/3*7= 28%

El ejemplo anterior represente el principio de nivelación de la producción, Estrategia

Heijunka, y el plan mensual de producción se presentan en tablas como la anterior. Se
pueden aumentar el costo de cambio, pero se disminuye el tiempo de espera para los
clientes que puede ser mucho mayor.

En la tabla se muestra las horas disponibles de cada día en durante 4 semanas.

La cuadro o caja Heijunka representa una duración especificada, basada en los principios
explicados anteriormente, para el ejemplo cada célula o cuadro representa una hora. Todas
las órdenes de producción se establecen en cada célula, de acuerdo a la programación.

Para la realización el empleado correspondiente toma la orden de la celda y conoce cuál es

la programación a seguir. Es un sistema muy simple y muy flexible ya que es reprogramable
y de fácil intercambio’’. (Mora, J. 2013)

JIDOKA: Metodología japonés

Automatización de los defectos o con enfoque humano.

Su objetivo principal es optar a los procesos de mecanismos del autocontrol de calidad ante
una situación que sea anormal se detenga, de manera autónoma y manual, así reduce las
unidades defectuosas que pasa en el proceso, se opera y inspecciona en procesos
simultáneos (la efectividad depende del grado que se aplique al proceso para evitar que
piezas defectuosas avancen.

Jidoka se fundamenta en dos sistemas de detección.

1. Maquinas automatizadas: Máquinas con dispositivos de detección automática

2. Capacidad del operador de parar la producción: Mecanismo que detiene y previene
la producción de unidades defectuosas
Con Jidoka no solo se detecta problemas de calidad sino también problemas de flujo.

Ejemplo textual:

‘’Jidoka es utilizado en muchas industrias, algunos ejemplos sencillos de este sistema son:

● Sensores en ganchos que impiden movimiento de cargas cuando se ha superado la

capacidad máxima.
● Un robot alimentador de una prensa hidráulica de estampado ubica una chapa
corrida respecto a la matriz, por tanto un sensor detecta la anormalidad e impide que
la prensa opere.
 Imagenes tomadas de: http://administracion-produccion-unalmed.blogspot.com/2013/11/ejemplo-de-aplicacion.html

● Máquinas que trabajan con aire comprimido poseen sensores que detienen las
operaciones al detectar niveles superiores a los permitidos.
● El sistema andon permite que cuando un operario detecta un error, éste tiene la
oportunidad de informar mediante una señal visual o sonora que ha ocurrido una
anormalidad, pudiendo llegar a parar únicamente esa parte del proceso productivo
en toda la línea de producción.’’ (Sanchez, E., Zapata, F & Peña, J. 2013)

Imagen tomada de: http://administracion-produccion-unalmed.blogspot.com/2013/11/ejemplo-de-aplicacion.html

Takt Time

Corresponde al ritmo de producción estable y sincronizado entre la unidades que se

producen para cumplir con la demanda de la empresa, la velocidad de cada unidad debe ser
equivalente a las piezas ajustando la producción determinada indicando en qué sitios se
puede aumentar o en cuáles reducir.
Las unidades de tiempo pueden ser segundos, horas, días, etc.

Ejemplo Textual:
‘’Por ejemplo, si queremos calcular cuál es el takt time para una producción de 1200
unidades al día, cuando disponemos de 15 horas y media (dos turnos de trabajo),
básicamente lo que tenemos que hacer es dividir el tiempo disponible por las unidades que
queremos fabricar:

En este caso, el resultado del tack time, lo pasaremos a segundos multiplicando por 3600.

De este modo, nos sale que necesitamos producir una unidad cada 46,5 segundos. Éste
sería el tiempo de takt.

A partir de ahí podríamos diseñar una fábrica de coches, que produjera estas 1.200
unidades al día y todos los proveedores sabría cuál es el ritmo al que se les van a exigir las
unidades’’. (Lean Manufacturing. 2019)

Las 8ds

Conocida como las 8 disciplinas es una metodología que identifica y elimina errores o
dificultades en un sistema operativo, se emplea para determinar soluciones eficaces
brindando el mejor servicio y calidad del producto en una solución de corto a largo plazo,
maximiza los recursos evitando despilfarros de toda clase.
Se identifica por su estructura, disciplina y metodología, se aplica cuando hay problemas de
seguridad y calidad quejas de clientes relacionados al producto desperdicio y rechazos
internos.
Para llevar a cabo la implementación de las 8 disciplinas se debe realizar una planeación
completa recolectando información del problema las causas y efectos identificar la
necesidad.

Las 8 disciplinas son :

1. Forma un equipo de trabajo

2. Determinar el problema
3. Solución provisional o contención de acción
4. Análisis de las causas
5. Acciones correctivas permanentes
6. Implementar y dar seguimiento a la acción correctiva permanente
7. Prevención de problemas
8. Cierre y reconocimiento de esfuerzo a todos los involucrados

Ejemplo Textual:

‘’A mediados de 2013, uno de nuestros clientes solicitó un cambio en el software para
control de calidad (qdoc) que habían estado utilizando por 10 años. Este caso de estudio
detalla cómo se llevó a cabo la implementación de ese cambio y la forma en la que esto
tuvo un impacto positivo en muchas otras empresas. El proyecto se llevó a cabo para una
empresa de la industria envasadora con más de 30 años en el mercado.

Objetivo

Implementar la metodología de las 8 Disciplinas para la identificación de la causa raíz.

Contexto

8 Disciplinas es una metodología para el análisis y solución de problemas, pero también es

una filosofía y una parte de la mejora continua en la gestión de calidad. Su meta final es
prevenir la recurrencia de problemas.

A mediados de 2013, el cliente realizó una llamada al área de soporte de qdoc, donde fue
atendido y se escuchó su necesidad. Esta consistía en incluir la metodología de 8
disciplinas en el módulo de acciones correctivas de su qdoc, pues la metodología se había
aprobado como la nueva forma oficial de llevar a cabo acciones correctivas en toda la
empresa.

La solicitud fue levantada y escalada por el equipo de soporte de qdoc. La persona que
recibió la solicitud fue Rodolfo Montero, gerente de desarrollo, quien se comunicó con ellos
para ofrecer la nueva solución de qdoc y revisar sus requerimientos para una
implementación.

Análisis del requerimiento

Durante el proceso de seguimiento se tuvieron varias sesiones. Lo primero fue revisar a

fondo la metodología de 8 disciplinas para asegurar que la mejora cubriera con todo lo
necesario. La metodología de 8 disciplinas consiste en dividir un análisis de causa raíz en
estos pasos:

1. Formación de un equipo multidisciplinario

2. Definición del problema
3. Implementar y verificar una acción de contención
4. Definición de la causa raíz
5. Desarrollar acciones permanentes
6. Implementar y validar acciones permanentes
7. Desarrollar e implementar acciones preventivas
8. Cerrar el problema y felicitar al equipo de trabajo

Internamente, tenemos el proceso de aceptación de mejoras solicitadas por los clientes. En

las reuniones internas se repasaron solicitudes pasadas de otros usuarios y se observó que
este cambio le daría un plus a la aplicación pues muchos habían comunicado intenciones de
implementar la misma metodología en un futuro cercano.

Con base en la metodología de 8 disciplinas se observó que los cambios para la aplicación
qdoc se podrían sintetizar en:

1. Ordenar los campos que se solicitan al momento de capturar una acción.

2. Agregar un nuevo plan de acción configurable.
3. Implementar notificaciones para este nuevo plan de acción.

Propuesta al Cliente

Con los puntos anteriores se realizó un plan de trabajo que abarcó los meses de agosto y
septiembre 2013. El equipo de qdoc comenzó por emitir una propuesta de desarrollo y una
vez aprobada, se le indicó al cliente en agosto que podrían empezar a disfrutar del cambio a
mediados de septiembre siempre y cuando hicieran las actualizaciones pertinentes.

Toda mejora que se solicite al equipo de qdoc es analizada y en caso de ser aprobada los
beneficiados son todos nuestros clientes, esto con el fin de tener un proceso de mejora
continua y alta satisfacción del usuario. Con que la licencia esté renovada, todos los
usuarios pueden actualizar su qdoc de forma automática.

Desarrollo de la mejora

Una vez aceptada la solicitud de mejora y el plan de trabajo por el equipo de qdoc, se
procede a la fase de desarrollo. Para cualquier tipo de mejora siempre se realiza el mismo
proceso.

Desde hace 2 años, el proceso de desarrollo que se utiliza en qdoc es a través de la

metodología SCRUM. Esta ha sido aclamada como una parte importante del llamado “Agile
Movement”.

Difusión

Dentro del proceso de liberación de una mejora en qdoc, se genera un comunicado muy
breve explicando el cambio que se está liberando y las mejores formas de actualizarse y
aprovecharlo. Este documento se envía a todos los clientes con una licencia vigente del
software haciendo mención del cliente que trajo la iniciativa.

Clientes beneficiados

Después de enviar el documento se comenzó a distribuir el cambio en todos los clientes que
solicitaban la actualización. Desde septiembre de 2013 varias empresas se han visto
beneficiadas por este cambio, tanto en el ámbito de envasadores y embalaje como en la
manufactura de autopartes y diversas industrias más.

Al final, la iniciativa del cliente en este caso probó ser una excelente aportación a la mejora
continua de este software; una que benefició a muchos otros en el largo plazo y que se
mantiene vigente en las últimas versiones de qdoc’’. (Téllez, R. 2016)

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