Caso Práctico Unidad 3

Jully Paola Aldana Obando

Jaime Ávila Álvarez

*

Corporación Universitaria de Asturias

Dirección y Administración de Empresas
Gestión de Proyectos
Bogotá
2019
Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su
visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con
muchos
profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una
PMO se
deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla
como a
un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y
cómo
se relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase
exploratoria de
la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por
ejecutivos
nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y
al
menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su
viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está
en
funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una
decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en
sí
mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida.
Esto
requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el
Gerente
de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y
medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos
de éxito
con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
• Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un
problema o
actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido
históricamente
un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el
aspecto de
cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si
es una
oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de
programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos
cortos
en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de
gastos
administrativos.
• Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para
instaurar
la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de
datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
• Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o
rápida,
dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar.
Ambos
enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción
más
prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga
transición
puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición
en
un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la
calidad de
la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.
• Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una
línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería
ser
hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el
inicio del
proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están
viendo
el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la
transición.
• Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería
realizar
una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de
Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de
una PMO
en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin
embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso
fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones
de la
PMO a los stakeholders.
• Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un
riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes
respecto a los
resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo
plazo. La
comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También
lo es
la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la
alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda
manejar
la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los
clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación
positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
• Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se
enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado
izquierdo. A la
derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda
completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede
considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada
fase
o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados prematuramente.
Todos
los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por
adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y
disciplina es
una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de
manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores
críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados.
Tales
acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO
vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará
completamente
realizado hasta después de que sea lanzado.

Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en
su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

• Nombre del proyecto.

• Necesidad comercial, propósito y justificación del proyecto.
• Necesidad comercial.
• Objetivos del Proyecto y justificación.
• Requisitos del alto nivel.
• La descripción de alto nivel y sus límites, supuestos y
restricciones del
proyecto.
• Riesgos de alto nivel.
• Resumen del cronograma de hitos del proyecto.
• Resumen del presupuesto.
• Objetivos medibles del proyecto y criterio de éxito asociado.
• Lista de interesados.
• Requisitos de aprobación del proyecto.
• Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de
autoridad.
• Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan
el acta
de constitución del proyecto.
• Lista de distribución del acta de constitución.
• Resumen ejecutivo del proyecto.
• Anexos.
 2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

• Gerente del proyecto

• Empleados
• Clientes
• Proveedores
• Propietarios

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales

de
diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes
actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en
esta
decisión?

• Lo que se busca con este proyecto es construir una metodología

efectiva
para el diseño e implementación de una PMO en la organización, así
como
las funciones que va a desarrollar dentro de la empresa, el plan del
proyecto
que se va a seguir durante la implementación, el presupuesto para la
implementación del proyecto, los riesgos presentes al llevarlo a
cabo, sin
embargo los directores administran el proyecto asignado según su
experiencia laboral y según el área técnica del proyecto que se está
manejando, lo que dificulta la normalización de las buenas prácticas
y pone
en riesgo las calificaciones periódicas que se realizan a cada
proyecto.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término
del
proyecto.

Riesgos técnicos: Poca capacitación en el tema, falta de experiencia, falta de

indicadores
de desempeño y perdida de información por falta de respaldos.
Riesgos externos: Resistencia al cambio en la oficina principal y en los proyectos,
resistencia a nuevas responsabilidades del equipo de trabajo, cambios de alcance y
requerimientos.
Riesgos organizacionales: Recursos humanos escasos, falta de definición de roles,
recursos económicos escasos, espacio físico limitado para el nuevo departamento y
desmotivación del personal por salarios.
5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

• El director del proyecto tendrá que hacer lo que pueda con el

presupuesto
que finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que aportan
menos al conjunto del proyecto y tratando de garantizar un resultado que
cumpla con los requisitos mínimos necesarios para considerar que el
proyecto ha sido exitoso.
• Se debe realizar una adecuada planificación debe prever todos los
escenarios
posibles y además cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se
presenten, como en el grado de desviación que supondrían con respecto al
escenario considerado inicialmente como idóneo.
• Realizar un análisis con los especialistas para redefinir o combinar
controles
que mejoren la gestión y la hagan más efectiva
• Reunir a los equipos de trabajo y socializar os requerimientos
contractuales
y las normas con las que trabaja el cliente.
• No contratar personal con competencias y experiencias por encima de la
requerida por el cargo ya que estos profesionales son los que tienden a
tener
mayor rotación en la organización
• Sensibilizar al personal e incluir los aportes dentro del programa
“empleado
del mes” para incentivar la participación
• Determinar las necesidades de evaluar la frecuencia de recolección de
información con los encargados en los proyectos.
• Definir un método específico para cada comunicación y un modo.
Conclusiones
el éxito de la implementación de la oficina de gestión de proyectos PMO depende de
que
varios factores se engranen y den como resultado el logro de los objetivos
inicialmente
planteados que llevaron a la implementación de la PMO.
Uno de estos factores es el compromiso de la gerencia para la implementación ya
que, sin
este, el ejemplo y liderazgo que debe venir de la alta dirección truncaría de
inmediato todos
los planeas a realizar ya que el equipo no estaría dispuesto a asumir nuevas
responsabilidades si no ven el empuje de la gerencia para lograr dichos objetivos.
La implementación es un esfuerzo grande de la organización y un cambio de cultura
que
requiere gran trabajo con el recurso humano en cuanto a capacitación,
sensibilización y
compromiso del mismo para lograr hacerlo participe del programa a ejecutar, por
tanto en
este punto es necesario recalcar que la falta de programas de retención de talento
clave para
el desarrollo del proyecto PMO originara atrasos en el mismo debido a que la
competencia
siempre está buscando llevar personas con ese entrenamiento a su organización.
Finalmente se puede decir que la planeación de PMO debe realizarse de manera
cuidadosa
para evitar que cada empleado aplique los estándares generados como una obligación
sino
que lo haga como una herramienta que le permitirá garantizar todos los aspectos que
debe
cumplir en su trabajo, ya que cuando realmente hay éxitos en la implementación
efectiva de
la PMO, esto generara un aumento en la satisfacción del cliente, por tanto el
secreto está en
la configuración de los mismos adaptados a la realidad del mercado y de la empresa.
Bibliografía

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