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ISBN 0-958-9047-05-X Marta Pérez Castaño

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'G UIA PRACTICA DE

PLANEACION
ESTRATEGleA

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' i8C~/i8d 'ae Ciencias °de la Admir1,;tración ~;I ~ -

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 Marta Pérez Casta11

GUIA PRACTICA Di
PLANEACION ESTRATEGIC)

UNIVERSIDAD DEL VALLl

FACULTA}) DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIOl
 lNDICE

INTH.OI)l/ CC ION 8

1. MAnCO DE ImFEH ENC1A 9

1.1 Principios b:ísicos tic la Adl11inistrnci6n gsl.rnl0.gicl:l 9
1.2 Mod e lo plalltc:ldo para la el:¡].lOrnción dI') 1111 rlan de
n e~ nrroll o EstraLégico 12
l,cv"n.nnl¡~nto ti.., (rxl() y Ilin.:rnnu,,· ¡c'n :
C,,"lro Edilu';n!. U"ivc,.,.icln,1 del VI1llc
[n'pn~ Rh)n:
Ill1prcI1ln Ccnlrol. CCI1ln> I':<litnrinl 2. IUF:NTIFICACJON 1;: rIl S TO\UA DI,; LA
J)irtnñ() do Con,',,,ln !
ORCAN IZA C ION U)
n.o!'n ?vlo .. fn ~I"lvc · d,· n V.

ISDN O·!lfiH -!I04 7 -()!i-X

3. EL ENTOHNO I.m LA OllGANIZI\CION 21
PHIMEltA PARTE : I\NI\LlSI S DEL
MI\CIWI\M BI8NTI~ 23
3. ] EnLorno . DC'r11ogrMi co 2'1
3.2 - Enl.orno Ecollómi('o 27
3.3 1~l1torno Social 28
3-1 En torno Poi íLi co 29
~Uí J~ tltO I'l\ O C ultural 30
3.6 Entorno ,)uddico 0J
3.7 Enl.orno 'J'ccll (llóg-ico ~¡I\

UN IVI<: nSIJ)AO DEL VALLE 3.8 '¡;nLol'l1o Ecolc'lgi co :1 [)

FACULTAD DE CI ENC IAS VE LA Aj)MINI STHACION
DEPAIlTAMENTO DE U\HECCJON y CESTION AnMINISTH ..\TIVi\
Cnli. 1990
-1 . 1COl11pdidores POL(' IH;i:de5 -12 7.3 Es lral.egi as
8~
-1 .2 Com peLidore5 l~xisLe n Les -1 ti 7.1\ EsLruclura o r~al1izaliva
tI .3 SusLilul.os 15 8[
tiA . Compradores 16 8. FOHMULAClON DEL PLAN OPEl{ATlVO
1 .5. Proveedores tl7 87
8.1 Programas y proyeclos 87
8.2 Presu pues los
5. ANALISlS SITUAClONAL INTERNO 51 89
8.3 Procedi ni ienlos
5.1 Diagnóstico del proces o admini s lralivo 5t1 90
5.1.1 Planeación · 5t1
5 .1.2 Organización 55 9. EVALUA C ION y CONTlWL ~)J
5. 1.3 Direcc ión 50 9.1 Objelivos
5.1.-1 I!~v:dllación y ConLrol 57 g:J
9.2 Caraclerísti ca s del si s tema d!! contml
5.2. Análi s is dI! la cult.ura or~:lIli7.a c i()n:d 58 9-1
9.3 Arcas clave de compod .amienlo 91\
5.3 Annli s is de la ~cslión de In s run ciones de 1:1 e mpres a 1)9 9.1 Indicadores pal"a la medición H5
5 .3. \ Geslión y situ:lci<Ín co nl.able y lin:lncil'rn 60 9.5 La evalu ac ión de l co mporlami e n to 91>
5 .3.2 Geslión y situnción comercial 63 9.6 La organización p:lra hace r co nlrol 96
5.3.3 Gestión y situación de la producción 65
5.3 .tI Gestión de suminislros 68
5.3.5 Geslión de las rUl1cionl'S de invl' " Li~:lci(lI1 y desarrollo (;9
5 .3.6 Geslión de los sislemas de inronnación 70
5 .3.7 G ' s ti6n de recursos humanos 71

6. ANA LISIS ESTHNmGICO 75

6.1 Conclusiones del an:'disi s del entorno 71>
6.2 Conclusiones sobre expeclativas e inlereses 7G
6.3 Conclusiones del an:ílisis interno 76
6.1 Heflexiones previas a la rormlllación
del Plan Estral(~ gico 76

7. FOltM ULAClON DEL PLAN ESTHATI ~ C; ICO 81

7.1 Misión Rl
7.2 Ohjelivos generales 82
 IN'"rRODUCCION
Sin lugar a dudaR SP. ha presentado UIl desa rrollo cllali\.lI\.ivo
relevante en la litcratu,'u de la Plnneación I·:sl.ral.égica dUnlntc
los 70 y los 80, El incremenLo susLancial en e l ambiente compe-
titivo en donde 'se desenvuelven ln s orgnniz<1ciollcs les impone
resLriciones de erectividad y e(fcnci<1 c<Hla vez mayores e n su
gcstión. ERto ll eva a relievar In s decis ion es sobre r'sl.raLI!gins
que se deben adopLar CJcerC::l de lo que dehe y lo quc realnwnte
puede ha cer unél org<lI1iznción e n el C0lllexLo C<!mpcl.it.ivo en e l
cunl se desenvuelve,
Frente n la urgl'ntr! necesidad e ll cunlquier oq~n'1iznci(íll d e
diseiíar y llevar a cabo una w~ st.ión csLrélLégic~" hUSC ~1 esLe
ensayo p,'escnt.ar un conjunto integra do de c lemen\.os metodo-
lógicos, en un marco mínimo co nce pl.ttal de Plnn c,1ció n l<';sLn\-
Légicn, que pennife nI C'1l1J.>n~snrio, ,,1 profesiona l, en {~ener;d éll
recurso 1\\.1Ill<\1\0 involucrado ('11 decisiones, In cJ;¡h(lI';¡ción nelo-
cllnda de las de cisiones csLraL(~gicas que 1.. organización dC'he
lomar para una dicaz y dicien!.(! gestión.
Pnra e l logro de este propósito esl.a m etodo logía colista de
nueve C'1píl.ulos. En el primero de c ilos se estahlece el marco de
referencia que guía y slIstenta la prnxis fl"gnniz:-lcionClI de la
estrategia. En el capít.ulo 2 se pl'eso nLn)l los elem enLos JICCCSél-
rios para comd.ituir una arlecllnc1a visi6n hi sLórica del desnrro -
110 de la OI-g;ll1ización que sinra a los propósiLos de la plalH!~lciríl1.
Los capítl1los :3 y 4 sc ocupan del Hn¡~lisjs del e nt.omo de la
orgnniz<lci6n considerando dos dimen siOl1P.s: mncroDll1hicnLc y
In est.rucLurn spdorial. El siguiellte capít.ulo se ocupn de In
visión inlerna de In 0rg<1nizncióll. Los rc~d , al1l.cs capítulos con-
rormnn un todo coherent.e que se ini cia con el a,nálisis estraLégico
8
d e rivndo d e los c"pí\.lIl()~ pn'l'l'de llll's, el di s!'llo <1('1 pl:tll l's\.r¡¡ -
tégico, su correspolldil'lde illlpl('llIellL,lci(¡n .Y t.e rt~lin(\ COll Ull
lIH' cnnismo (lL~ e vnlll,l ci lín .Y co nl.rol par,1 H'l'xalllln,lr el pl,1I1
inicinl.
1~ 1 texto aqui presl'ntado co mbina de una p¡¡rl.l' la sisLe lll~~i -
zflci6n annlíticn de unil lit.l'l"'ILUnI relevante sohn! plnneacJOn
estratégica la cual se indi ca e n la bihliograría y d e otra parte
contien e sin lugn r a dudn s n,nl'xiones y propu l's t as co n cretas
originalcs para el diseiío d e l pl:\I) estra Légi co de ~In~ orgnnizn-
ci(¡n oEstos do s elem e ntos se un c n y producen un diseno m e lodo-
lógico, el cual eS Linl<llllOS es Ull,1 cO lll.r!l)LoICión qu e l~l'lla I.~ll ~acio
en la lit.cralunl di spo nibl e éll \l O eX lsllr unél gU ia pnlcLlca y
accesible para e l disel10 y :tpli cnción de la gesli6 n es\.ra Lé/:,ri ca o
La id eél original de estc I.l o:lbnjo es la lesis de grndo pa nl
obtener el ULulo de Magister en Adlllini sLrncicí n de j':mplocsns
en la Univ ers idnd del Valle o PosLe riorm e nLe In evo lu ción en la
concepción del dingn ós Lico orgnnizncionnl, de la plélnención y la
necesidad d e contar con un in sLrum ento p edagógico ndccundo
pnra los cursos de Gerencia I~stratégica Y Laborntor!o Empre -
snrinlllev6 a la revisión ini cial de lo hecho e n In teslS o
En una el e las cinco vers iones colnboloó de nwnern imporLante
y d ecisiva, cn el segu ndo cnpítulo el proresor AI~aro ZnpnLno La
versión que aquí se presenta difi e re susLan clnlmente en lo
cualitativo y cuantiLativo, por la obvia razón d el desarrollo d e
las reflexiones del a\ltor sobre estos temas y de la npnrición d e
una nu ev a literatura sob loe la plnn eación est.ratégica o
Finnlm cnte d eseo presentar mi ngradccimiento a Carlos
Dulcey y Carlos IV¡ln Ag uil enl por su pertlwnente esLímulo y
decidido apoyo a través de sus npreciacioncs, él Julio Cornejo pOlO
sus recome ndaciones, a Oscnr Jaramillo, Qui e n ge nerosn m cnte
conlriblly6 nI m cjornmiento de su prescnlaci6n en Clltlnto se
o
refieloe n Sl.l l-cdncci6n y vocabulario y a !locío Snlnznl , quien con
su atención y dedicaci ón garnntizó la transcripción de este
mnteri;¡] e n ronlla oportlln;l y adccllnda o Finalmente la Hutonl
exp rl'sn su r eco n ocimi e n\.o a In Facull.ad de C iencia s de 1:1
Admini sL loación de la Universidncl e1 e l Vall e. por SII contribllción
en la e lnbornci ón de c5tn m el.odol ogúl y su di vu lga ción o
MARCO DE REFERENCIA
1.1 Principios básicos de ]a Administración
EsLratégica_
El slIrgi mi c nto d e los co n ce pl.os de es l.raL('gia de n l'J{oc ios se
rcmonta a fines d ' los a l1 0S 50 y su n on'cilllie nto se pu ede
obse rv:w Cla n llll l'nl.e en los ,I i)os 70 0 I':n 1;1 dé'c,Hla del GO la
pnlcLicn de hacel oplan l'ació n a 1¡lI ogo pla zo se impuso y se e l;¡\¡o -
rabun plan es a 5 nños, que s in c l1lbtlrgo "no pa saban d e se lO
pron ósticos y presu pu es tos, por la ausencia de una es Ll-a Legia
rundam enttll, como base del pl,lll" OJ e lld erso11 , ]985)0
l~s e nLon ces, cunndo se inician procesos importnntes d e
elabornción sobre e l tema de la pl<.lnención que condujcloon nI
desarrollo del co nce pto de eslralegia em presariaL Es así COIIIO
a ploincipi os d e la décndn del 60 Stanrord Hesearch In s titute
prese nLó el Long n .ange PlanningServjce (Serviciode Plnn eaci6n
a largo plazo) y n m ediados del llIismo pedodo el 8051.011
Consulting Gmup elaboró in s trulllentos de análisis que mns
aclelanle se d esalToll aro n amplinmentc pam su aplicación en
las decisiones estraLégicaso El desarroll o fundamental del enro -
que, mod elos y técnicas parn la Plnneaci6n y la Admini stnlció n
I ~st r atégica se h a dacio en los 20 años siguienteso
En este co nte xto se presentan e nroque s y mod elos adlllini s-
troa tivos que pon e n especial é nrasis en el a néÍlisis del medio
GII/hien/(! o enlorno de la organ ización pnl O ;¡ In tonw de deci-
siones y In I"ormuln ción de planes estratégicos pnrél su desCllTo-
LO
110, Se profundiza cada vcz m t\s y se afinan mctodologíns para
cstudiar el cntomo: se observa claramente en los desarrollos
académicos rccicntcs la distinción que se-hace entre cl nivel
macro referel;do a las fuerzas que innuyen en cl compol'ta-
miento de un seelor y de la emprcsa en part.icular y e' nivel del
seclor, propiamentc conformado por las organiza cio n e s que
producen el mismo tipo de bien o scn'icio, con lo que se
identi fic;:1Il1<l8 fu e rzas que determinan la competividad (Portel',
19M ; Whce1en amI Hunger, 1987 , Wilson, 1983 ),La Pluncación
EsLrn l.é¡.;i ca f,U pone, como principio funuamcn l.nl , fonn\llnciones
que ol'ienl.PIl e l qu e lwcer d e la emprcsa el1 pI ('orto. /11 I'(lirr lto y
larg() ¡"azo, ))nlck('r y T c n y e n In d écad a del GO proponen y
ddi e nd e n ya esLe ('nfoque; \;1 liLe raLul'(1 IlHís r rc icnte ofrece un
mayor d esar rollo d e es Le principio, conLl'ibuyendo con mct.o -
dologíns e insLrumentos que faciliLan la Loma dl' deci s ion es que
COlllpl'ometen la organiza c ión y se plantea clnrnmcnt.e que se
traLa de tomar deci s iones estratógicas hoy, para que en el
mediano y largo plazo las organiznciolles senn lo que no s propo-
nemos ,
En esLe se ntido se supera la visión de la planeaci6n con ba se
en objetivos y pres upuestos de cadeler ope rat.ivo, cllyo alcance
el-a de corto plazo , En el nuevo contexto, e l di:t g nclstico como
primer paso del proceso de planeación formal cambia su en-
foque: de un análisis delal1ndo del desemp e i10 de In organi-
7.él ción qu e se realiza a prorundidad y con exha\lst.iviebd, consi-
derando especificidades de la gestión de las ;:ín~as o divi sio nes
d e la misIl1~, se Lransfonlla en un aná.lisis a'obal, una visión d e
conjunt.o, cuyo enfoque considen\ quc la empresa es I\1n s que In
S l.lllHl de sus fun ciones (S " llcnave, J98G) , r:stn ópLica permite
f'ol'lllulnr d.irec tri ces ele acción que considcran In ol'gn nizución
global e integralm e nLe y orienlan los decision es operaLivas e l1
el cor\.o pl:17,O ,
Lo s diversos Hutores elise i'ían ll'lOd e los d e adminisLrnción es-
1\
trnl égicn hnce n ónfnsis en la nccesidnd el e lo g rnr ul1n f!l!slióll
efica z y / o e{c,ctiu(L, refiriéndose a hacer las c()sa~ bien y/o I\(\cer
lo que dche hn ce rse , Es\.e interés n \lI plín el a lea nce de 1:1 ~~ cs \.i 6n:
no excluye e n mnnera nlguna la efi cien c ia , v,lI'inble que venía
siendo pl-il11onlial en un bu en d ese mpeño'y qu e se concret.n e n
indi cn do1'es d e r e ndimi e nto y d e nprove chamil'111.0 d e los recu r -
sos , La e ficacia y la efecLividad, en camhio. se rcfiel'c n u crile -
I;OS qu e r e la cionnn la utiliz:l ción y d CRarrollo d e los recul'sos
internos en correspondencia con Ins condiciones d e l medio
ambi('ntC' y por su pues \.o v~\n 1\1:\S nll ;í d e,l 6pl.imo :\pr()v(~c1Hl­
mi e n(.o d e esos r ec urROS , Ac\wrr, tino d e lo s ;\ul,nres que hrindó
apol'Les s ig nifi cnLi vos e\ la co n cepLunliz:l ci(ín d e Pln')(' ~l c ilÍn
F:s \.rnl,égicél, cO ll s id e ró que la "plo,ll('(¡(:irín es ('/ disC'I1n d df/( Ill/,()
rle,c;e(u/o y la lI1anera efccli u(l. de alc(llIzol'!o" ( l\ ckol1', 1~ 70),
La n dmini sL rnc i(lI1 estrnt6gica consid e r:1 qu e es impol'l,nn(.r
r eco n occ r cu:í l es e l nrea o los faeLores c1C1v('s d e éxito pan\ el es-
ludio de las e mpre sas c n 1111 sedo!', segün In cs\. rucl.llrn dl' su
cO ll1porlélllli e nl,o (Ohl1lae, 1982) , Los plnn es d e 1;1 empresa y e l
forLalr cimi en l.o de su gC's\.iún dehen corres po nd e r n dichos
fnc\,o res ,
Se pon e es pecinl é nfa s is e n los d esa rrollo s académicos de
Admini stración l.~s Lralél~icn en la nece s idnd d e ,';('glllcnlnr. ele
clife r c ncinr los negocios que ti e ne la empresa (conjunto de pl'O-
dllcLo s- rn erc ado ), I,n Planeación Eslrn\.égi cn co incide en qu c es
n ecesa rio e nfatizar el an cíli s is e incluso e l discí'ío e implementa-
ción d e In es Lruclllra orgñnica y de los n egocios( refiri é nuose a la
nsocinci6n de proelllcLo-mel'cndo),
El di se i)() de la orgnniznei6n prevé ('1\ C's Le con\.exl.o una
gesLión lI1 .ís autónoma ele los recursos n eccs arios pan) gencnll'
e l producto O línen d e produdos y <\tender e l m e rcad o al cual van
dirigidos , L :\s nreas res ultantes en la or¡~;1I1iz <\ción se denomi-
nan ILnidodr.s es lrnlf!g icn s de negocios y se plantrH la exigencia
de {onllular est ral egias p OI' lInidad,
J2
Haciendo referencin a la esl1' ucLura org(~nica de la empresa,
los úlLilllOS desarrollos de la administnlción enfntiznn espe-
cialmcnLe que la estru.ctura debe seguir a la estrategia, lo cual
implica que el diseño estructural debe cOrl'esponder a los
objeLivos y esLraLegias trazadas por la empresa, de acuel'do con
la capacidad de sus recursos y con su culLura fl'ente a las
exigencias del medio ambiente,
Se hace relevante cn la adminisLración esLraLégica la labor
de irwe:>ligaci61L y desarrollo, como función delenninnnte para
el éxito del comporLamiento de la firma o corporación en el
mediano y largo pInzo.
Se considel'a además imporLante Lenel' presente la sinergía
p;1l'a el an,ílisis y lns decisiones eslralégic,1s, entendidél como el
resullado de la combinación de varios negocios y que es mayor
que la suma de los hC'ncficios (le' enria uno ele ellos .
1.2 Modelo planteado para la elaboración de un
Plan de Desarrollo Estratégico
ExisLen diversos enfoques y modelos para elaborar un Pléln
de Desarrollo EstmLégico, Se diferencian enLre sí en aspectos de
fOl'ma y de pl'OcedimienLos, pero no en Jos componen les básicos
que soporLen el proceso de Planeación Estratégica,
ALendiendo alos objeLivos y naturalez.a de este contexLo, que
no preLende realiz.ar una exposición te61'ica sobre el tema, se
expone una meLodología para formular e implementnr un plan
de desalTollo esLraLégico, a parLlr de un modelo present.ndo
pl'evi:lll1ente,
La auLora reLoma el proceso planLeado por Wheelen y Hun-
ger, bajo las siguienLes 'c onsideraciones : a) esLá basado en
principios generales de los desarrollos recienLes de la temática,
expum;Los pOI' diversos auLores, b) tiene en cuenLa en forma
1.\
genérica Jos componen Les del proceso, propuest.os de \lna u otra
manera por los esLudiosos de est.a maLeria, c) permiLe pUR'II' de
la formulación de un plan esLrnLégico él su implement.ación y n
su evaluación y conLrol, plnnLennuo nsí una concepción básica
de la AdminisLnlción EsLmLégicn y, d) es de fácil comprensión,
generada en la didáctica de su exposiciólI ,
En el Grálico No,] se puede observar esquernáLicalllenl.e en
conjunLo el modelo al que se 11::1 hecho referencia y los dife renleH
componentes del proceso que se propone seguir esLe LexLo, ins-
lrumentándolo paso a paso como una vía p~lI'a ol'icnl.ar y
facilitar la elaboración de cada unn de las partes que lo compo ,
nen,
Para que se comprenda el alcance del modelo, se describiní
a continuación en forma sintéLica qué se enlil'I1<le pOI' cada lino
de los componen Les:
- LA HlSTOIOA DE LA OI~GANlZAClON se refiere n los
facLores y mot.ivaciones qlle dieron O1;gen él la empresa, los
pl'Ínci pales cam hios prod ucidos y su impacLo en el desarroll o de
la misma. Se LraLa de LellC'r una visión general del desempeilo
del pasado de In empresa, p<lra enLender su siLunción actual y
01;enLa1' su fuLuro,
- El ANALISIS DEL [~NTORNO DE LA OHGANIZACION
(Ver gráfico No .2) se compone de:
- EL ANALlSIS DEL MACROAMnIENTE, enLendido como
las fuel'zéls que innuyen e inclusive determinan el comport.a -
miento del seeLor y de la empresa en parLiculéH: son fuerzas de
car:1cLer económ ico, político, cu 1Lu ral, social, ju ddico, ecológico,
demognífico y Lecnológico.
- EL ANALISrs DEL SECTOR (o conjunLo de empresas que
producen el mismo tipo de bien o servicio) se relaciona con su
comportamiento estrucLural, estudiando las fuerzas que deter-
minan la compeLiviclad en el sector. Se considera que este
análisis contempla el ambient~H1S cercano a la empresn y sus
1-1
15
conclusiones apor(.:1nlll illlporl.:llltes c ril.e rios para la r()rIllU '
o
u
..J
I• 1-
la c ió n d e la s esLral.c¡rins que pl(ll1tonl1 el posi c ionami (·l1l.o d e la
¡; ~ ~
!;: ellll1rCS'1 o d e l flcgoc io.

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- - EL ANALISIS 8lTUACIONAL IN'I'JWNO c.,mprcnclc un
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esLudio global d e los pro cesos de t.nlhajo, d e los recurs os y
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capacirlndes de la e mpresa, de la cuH.llrn organizacionnl. Así se,
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w i reconocen la s for(.alez:1s y debilidndes, aportando al an:ílisis
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r - cstrat.c'g-ico co nclusi ones sobre la s cnpacidadl~s d e la e mpresa
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Q para responder a su ent.orno .
¡,¡
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q - l' OI~M UJ,ACrON I)I~L PI AN 1':8TI~/\TEC ICO !.ple CO II1 -
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o lo p re n el e : \ --r re I ... ' CA. , J..&.u
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Q 1 --
... ~ z:lcirífl.
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Los ohj e t.ivos gC'llr.'r:d es se reri en~n a l o~~ros. b l'lIdi c io s o
ITsldLndos qllC:! s {~ eS IH'r: l obtencr en e l horiz(lll((, el e

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!.icmpo planLendo y qu e cO lllp r0 l11 c!.C' 11 el d eselll p l' i;o d e
Loel:t la orgélnizélción.
¡,¡
z -,o
1 -
Lns es Lrnt.l'[.;ias Ilwrc;¡ n e l c;lTllino I)(JI'a log nlr los nhje!.i
vo s pr()pll e sto~ . Son Ins víns sel eccionadas clJtre 1" dirc-
o
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... u
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¡ji:!
üci!
!
1 -
renlr.s :tlt.el · n ~1Li\1as que se of'recen .

~ cl~ 1- Ln csl.ruct.urn (!s la rorllln qu e debe ndopLn!' 1<1 orgalli

~~ !
...o ~;2
1-
z<lci(ín pnra poclC'J' lo/-!'nll' e l cumplimient.o ele lo s ohjl'(.i
v()~ e illlplement.nr (¡IS esLrélLegias es lal>I ec irlns .
¡,¡
Q
J.
~ - . EL PLAN Opr;I~AT1VO O lMPLl<;M I~NTACION I)J~L
c.¡
15
-
D:
o..
r l
~
PLAN ESTI~ATI~GICO que comp rend e:
I ,os progrnlllns se rdir.r0n:t1 f' s (;thkc illli c n!.o d e objt!ti

U]j~
~t~
Ó
'r.
o
U
~ '3. ::J~ ~~
'" ~~U vos c~pccíflcos y disci)() el:;· pla"e~ s op( ~ r;tI . ivo s por proce
sos de l.J·abajo, por ul\icl¡ld(~s csLnll.(~f~ icns d e n egoc ios o
~
l) I 11r - -- - - - ' ,
por unidncles de la organizacióll. La ronnulación d p lo s
p rO I_p',II1W S el che derivarse el el PI:1n Esl.réllégico y por

[1 3 j_j_~_J_ 1..11)(.0 su ale,1I1ce elcbe cor r es ponder al clIl1lplilnicnlo de

los objetIVOS g C!1 ('rn l l's .Y Ins !'sl.ratl'f!ins plnl1l.(,:1(l:.s.
16
GRAFlCO NO. 2 ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
El entorno influye, determina el comportamiento de la
Empresa.
- La Empresa puede influir en el comportamiento de su
entorno dependiendo de Sll posicionamiento.
Fuerzas de doble vía
Que influyen en el comportamiento del sector y la
empresa
--) Que influyen en el comportamiento del entorno.
(1) Se loma la empresa si es ta produce o ha foeali zado un conjunto
de productos o servicios a un mercado. Se torna cada negocio de la
empresa si ésto tiene diferentes cOI\Íuntos de productos mercados.
(2) So entiende por sector el conjunto de las organizaciones que
producen el mismo tipo de bien o servicio.
(3) Se entiende por macroambient.e el conjunto de fuerzas que
influyen en el comportamiento del sector y de la empresa.
17
Los presupuestos cOlTesponden a la valoración de los
recursos que se requieren para implementar los progra-
mas.
Los procedimientos constituyen la secuencia d e pasos
que deben lI-:-vnrse n cabo 1'11 la operación de los progra-
mas.
- LA I~VALUACION y CONTROL, que comprende:
Las áreas clave se refieren a la iden ti ficación d e aspec
t.os y factores que deben se,- controlados para verificar
.Y evaluar el cumplimiento del plan eslrntégico.
Los indicadores renejan lo que se va a medir' y cómo Re
va a medir.
Los eslándares son los parámelros de rererencia para
comparar el desempeilo.
La comparación e nlre lo realizado y lo plnneado debe
ll eva r a una evaluación , a la explicnci6 n de In s d esv ia
ciones, cuyas conclusiones son la s qu e permi li r;í n relro-
alimentar el p"oceso, lomando acciones conectivas o
cambios de rumbo . Se debe tener en cuenla además, la
necesid!}d de implantar mecanismos de evaluación per
manent.e sobre los procesos de t.ra bajo.
Bibliografía Recomendada
Referencias citadas en el texto:
Druckp.r, Pcter (1959) Long Range Plannillg Managemellt Science.
- lI enoe rson , Bruce (1!)83) . "El concepto de Estrolegin" en Manual de
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Porte r, Micha el (1981j) Estrategia Competitilla. M6xico, Editorin l
CECSÁ.
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18
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Ynvil.7.' y Ncwmnn (1985) '~slrn(cgia el! !\ccidn . M éxico. Ec1ilorinl
Conli ll!'nln\.
LA ORGANIZACION
F;ste capítulo introduclorio permile idcnWicnr la Empresa y
caraclel·izor su b 'ayecl:oría , as( como lo!'! factores que motivaron
visión del desempeii.o pasado conlribuye a comprender la si lua-
ción aclual y ori ent<lr el fulu,·o, Vale la penn revisar y analizar
los siguient.es aspectos:
- Identificación de la Empresa: plincipnlcs producLos (bienes
o servicios), const.itución jurídica, capital, ubicación, volumen
de ventas u opel·ación mensual o anual, p cn~o n~l ocupado,
- Misión actual de la organizDción, ohjetivos y plancs actua-
les, est,'udUl'a orgánica,
- Un análisis de los fa clores que motivaron In creación de la
Empresa , especificando si se trató de aprovechO!' una opol.unidad
de m CI'cado o de las hnbilidadcs y capncielades Lécnicas aelquid-
das por el propictario; si se debió n la oportunidad de adquirir
maquinarias y equi pos a bajo precio, a la opOI'lunidael ele
asociación con otra!'! personas, etc,
- Qué rac\.ores externos e inLernos han molivado cambios
importanles en la empresa en los úllimos (lIlos: especiLIcando si
se LraLa de políticas del Gobicrno , oporlunidades riel mercado,
ampliación del capital social de la empresa, esc<Jsez elc maleria
p,-ima, nspect.os (' (.o J)Ómicos, inlegración con ol.n.ls pen:¡onns O
finna s, nu evos productos, difi cultades en el manejo adminis-
lrativo, reducci<5n de costos, eliminación de alglín producto ,
ensanches en la planta ele producc ión, adquisición de llu evas
máquinas o equipos, elaboración de un plan de desarrollo,
vinculación de recursos humanos calificados, diversificación de
las líneas de producloR. recolllendnci oncs de algül1 consultor,
etc.
20
- Si la J<;mpresa ha dejado de producir algún o algunos pro-
dudos, es imporlante reseñar. este hecho,indicando los radores
que la llevaron a lomar esla clecisión, así como su uhir.nción
hislórica.
- Si la Empresa es una empresa familiar, debe indicarse esle
hecho, igualmente si exislen empleados que, pe rteneciendo a la
familia y teniendo parlicipación en el capital social, trabajan
en la empresa. Además debe indicarse los cargos que ocupan.
- Cuantos gerenles ha t.enido la empresa desde su creación?
Cuál fue su liempo de permanencia?
Cuanlo liempo lleva el aclual gerenle en el cargo? Cmlles
han sido sus pl"ÍncipaleR realizaciones?
- De ser posible, se recomienda hacer el análisis histórico
desde la iniciación de la empresa, idenlificando períodos que
indiquen en alguna situDción parlicular de la empresa o de su
propiet.ado y consignando en cada período los hechos más
destacados y las ejecutorias más imporlanles . Debe hacerse
énfasis en los años más reci entes.
3. EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACION.
El análisis del entomo o medio ambienle ocupa un pnpel
fundam ental en la concepción de la Planención Eslralégica y es
por ello que en esta melodología se le da un tralamiento
especial. El propósito fundamenlal de esle sislema de planea ción
comtempla la respuesta de la empresa a su medio ambienle
presenle y fuluro, "con el (in depermitirque el negocio opere c()n
un má.xim() de congruencia y un mlnim.o de {ricciones en las
condiciones cambiantes de un nw.ndo incierto ". (Wilson, 1983).
El análisis del entorno es el marco conlexlual de la planC'ación
estratégica y planlea adualmente una visión mucho más amplia
que la que se tenía hace unas décadas . Ya no solamente intere-
sa estudiar los cambios en los guslos y los hrlbitos del conRumi -
dor o usuario, o de la tecnología; no, la empresa debe respond er
también a los cambios en los valores sociales y cullurales. él su
ambienle polílico y a las tendencias de crecimienlo d e la
economía.
El ámbito del análisis del medio ambiente no necesariamen -
te se limita a lo regional y nacional, las tendencias hacia la glo-
balización de la economía (Perez y Dulcey, 1988), "los {actores
geopollticos y las acciones de las corporaciones multinacionales
se han convertido en parte integral del escenario nacional de los
negocios" (Wilson, 1983).
Se considera el análisis ambiental de esla manera en el
espacio y simultáneamente en el liempo. Se trala de enfocar
cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría
llegar a presentarse en el futuro, identificando las implica-
ciones que en el comportamiento de la empresa se pueden
deducir de dicha evaluación.
22
El alcance del tiempo cuando hablamos de futuro es relativo
a la naturaleza de la actividad de la organización, una empresa
que se dedica a la generación de energía, planea su operación
con un horizonte de 10 a 20 años.
En ge neral, se plantea que el estudio del medio ambiente se
enfoca a las tendencias de su comportamiento, en un lapso de
tiempo de tres a cinco años.
La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en
la empresa, la forma en que afecta su comportamiento y en
general las implicaciones que se pueden pronosticaI" como con-
clusiones de su análisis, hacen posible identificar posibles
oportunidades y amenazns pal-a el desalTollo de la organi-
zación.
La Plnneación Estratégica propone que se considere el medio
ambiente como un Lodo y su aná lisis como parte integral de su
proceso; en foca el estudio del contexto en que existe y trabaja la
organización de manera global e inlcgrada y asi mismo plantea
que los planes de desarrollo de la empresa deben contener
directrices que orienten y compl-omeLen su desempeño en su
conjunto, como un sistema total.
Sin dejar de lado este principio para efectos de las conclu-
siones que deben obtenerse del estudio del medio ambiente, se
propone en csta metodología, que de manera analítica se re-
conozcan dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez
contienen componentes interconectados e interrelacionados
entre se
Se planten unn dimensión del entorno que enfoca el ma.cro-
antbienlc, cuyo estudio comprende las fuerzas que a nivel macro
tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento de la
empresa.
Como segunda parte del entorno de las organizaciones, en
esta metodología se propone el estudio del ambient.e qne esta
más cercano a la organización, cual es el con 1 pol'ta1l1iento cs-
tructural y las tendencias en el seelol- cn que se inscribe In
nclividad de In empresa .
Prhnera Parte
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
Acorde con los principios enunciados en la intl'oducci6n de
est.e capítulo, se trata de : (1) identificnr cuáles son las fuerzas
del medio ambiente que a nivel macro innnyen o afectan el com -
portamiento de la empres,\ e incluso en el del sedor, b) analizar
el grndo y la naturaleza de la influencié\ y, c) hncp.r pronó~l.icos
sobre las implicaciones posibles en e.1 desarrollo de la cmpl'esa.
Se considera como nHlcl'o:lIl1biente <11 conjunt.o de fuerzas de
canícLer económ ico, político, socin l, cultun\l, c1emognífico,jllt'Í-
dico, ecológico y tecnolcíbrico y de esta mnnern la metodología
propone descomponer el ann li sis del ll1acroambicnte en estas
categorías, para efectos ele lograr un buen nivel de profundidad
y concreción, pero si n perder ~Ie vista c¡ue existe in \.el'dependen -
cia entre ellas, lo económico está total mente int.erconec\.ado CO Il
10 social, lo político con lo económico y lo social, etc.
Lo importanl.e es tener c1nriebd en que las conclu!';Íones del
estudio del mncroambicnte deben ser el resultado de la integra-
ción del análisis realizado en todns y cada una de las categodas
cons idenldas.
Las diversas cntegoríos que constituyen la visión del macro-
ambiente (lo político, económico, social, ..... ) se descomronen en
variables, situacion es y condici(lnes paro su estudio y al res-
pecto interesa que el onrílisis de cada /JitO de es los elementos nos
permita:
a- Tener un conocimiento dd compork'uniento de la vm'iable,
fadores que lo tlet.erminé\n y In IlHmera como opera, entendien-

do cabalmente su definición .
b- Explicar con profundidad y precisión la manera como
incide la variable sobre la organización: es decir, medición cua-
litativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea facti -
ble aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno
o contrarrestarlas, si son amenazas.
c- Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se
genera u origina el .
. comportamiento de la variable o fenómeno ,
señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la orga-
nización, para odcntar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos sebTÚn sea el caso.
En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambien-
te en sus diferentes categorías comprende diversos niveles o
etapas, a saber: descriplivo, de análisis y de obtención de con-
clusiones.
A nivel descriptivo se trala de revisarlodas las variables o
situaciones de la categoría que se esté estudiando e idenlificar
aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa,
respondiendo en forma general a las siguientes preguntas:
- Cuál y cómo es la población actual y potencial a la que la
empresa dirige sus productos O servicio?
- Cuales son las variables, situaciones y condiciones de
carácter económico y social que inciden determinante-
mente en el desarrollo de las actividades de la empresa?
- Cuales son las características y normas jurídicas genera-
les que enmarcan la ejecución de las actividades de la
empresa?
- Qué medidas y siLuaciones del ambiente político que cir-
cundan las operaciones de la empresa en el contexto del
desarrollo rCbrional, nacional e internacional gi cs del caso?
- Cuáles son los patrones culLunlles que la empresa debe
tener cn cuenta para la planeación en general , la organi -
zación de 1" producci6n , gestión de personal y mc."cadeo de
25
sus productos y la gestión adminisLrativa en general?
-Cuáles son los elementos básicos del n\edio ambiente
ecológico general de la Empres~?
- C~ál es la tecnología disponible actualmente y en el
mediano plazo para cada uno de los procesos de trabajo de
la Empresa?
. A n~vel de aná.lisis se trata de explicar cómo influye en las
sItU?CIOneS, condiciones o variables identificadas en el compor-
tamIento de la empresa. Las conclusiones del análisis deben lle-
var al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan
la formulación del plan estratégico.
Con el objeto de o¡;entar el estudio del macroambiente a con-
tinuación se presentan guías metodológicas referidas ~ cada
una de las ca~egorías en que se ha descompuesto . Las gu(as pre-
sent.nn más bien de manern universal y 11.() particular variables
que deben ser estudiadas, tratando de cubrir a nivel macro
aquello ~ue puede innuir en diversas organizaciones que pro"
ducen bienes o servicios. Quien realice el estudio para una
empresa en particular debe seleccionar aquellas que sean perti-
nentes de acuerdo con la actividad que realiza . Así mismo debe
ampliar la guía o contemplar aquellas situaciones e"indica'dores
que particularmente interesan a la empresa.
En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del
espacio en que debe estudiarse cada variable depende del al-
cance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes
o.servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará
SI el. medio ~mbientc debe ser analizado a nivel local, regional,
naCIOnal o Internacional.
3.1. Entorno Demográfico
Las variables por considerar en el estudio del EnLorno

26
DCIllogn1lico son las siguientes:
3.1.1 CnractedRticas de la población colombiana y en pm'-
liculnr de la población atendida por la empresa:
- Tasa de crecimiento de la población.
_ Tasa de natalidad Y morlalidad de la población.
_ Análisis del proceso de migraci6n y sus tasas
_ Esperanza de vida al nacer.
3.1.2 Composici6n de la poblnci6n pul' grupos de edad,
sex<.>, educación, ubicación geográfica y ocupación. . la actividad económica de la empresa y l:ls que están relaciona-
3.1.3 Población lolal, poblaci6n económicamente aclwa
(PEA), población empleada, poblaci6n dese~pl?ada ; estiman-
do los siguientes indicadores Y tasns de crecnntcnto:
PEA =l)oblación en edad de trélbnjar (12-65 ailos)
Población total
Tasa de Empleo = Población Empleada
PEA
Tasa de Desempleo - Número de Desempleada
PEA
Tasa de SubC'mpleo = NÚmero de Subempleados
PEA
El estudio de lns variables del entorno demográfico debe
permitir caracterizar Y cunntificar la población que constituye
caeln uno de los l11ercndos ele los productos de la cm presa y la
delenninnci6n de las lasas de crecimiento de ellos. De igual
manera establecer la disponiblidad ele pers<>nal en el medio
amhiente con lns carncl(\"(sticas requeridas por la empresa.
27
3.2. Entorno Económico.
Su estudio es muy importante ya que las condiciones p"esen-
tan cambios permane/ltC'R. L1Hl vol"Íahles que se deben conside-
rar a nivel de diagnóstico, de políticas y de t.endencias deben ser
revisadas a nivel internacional y nacional yen particular para
la región atendida por la empresa; son las siguientes:
3.2.1. Análisis de las tnsas de crecimiento del PIB u nivel
general y percé~pita.
3.2.2 Análisis de) crecimiento y perspectivas de desarrollo de
das, ubicándolas a nivel de sector económico, grupo, rama y
renglones.
3.2.3 Análisis del nivel de disl.ribuciÓn de los ingresos de la
población.
3.2.4 Tendencia del nivel general de precios Ope) o índice de
inflación, desagregado PO'" componenles. AnctlisiR del índice de
precios al PO'" maynr, del comercio en general, correspondiente
a cada \lila de las líneas de productos de In empresn.
3.2.5. Nivel de ahorro y de inversión de la poblaci(~n.
3.2.6 Análisis del sector externo de la economía colomhiann.
Comprende:
- Estudio de la balnnza de pagM del país .
--Estudio de la balanza comercinl del país.
- Tasa de devaluaci6n del peso frente al dólar y tasa de
cambio frente n otras monedas de pníses a los cuales In
empresa exporta Iwoductos o de los cuales importa illsu-
mos o equipos.
- Análisis de ln deucla ext.ernn pt.Íblica y priv(\(I~.
- Análisis de IOR cambios en el régimen rle inversiones ex
trnnjcras en Colombia.
- Mercado de los productos que la emprl'sn produce y que
28
potencialmente puedan exportarse o se están exportan-
do.
3.2.7 Análisis de las finanzas públicas enColombia, conside-
rando los ingresos y egresos de Gobierno y la política de
inversión y gasto público, así como la situación de déficit o
superáviL . 3.3.4 Tendencias del comportamiento del salario mínimo
3.2.8 Estudio de la política económica del actual gobierno.
Comprende:
- Un análisis de la política macroeconómica : fiscal, del
sector externo, monetaria, cafetera, de inversión y
ahorro.
- Un estudio de los planes fundamentales en los cuales está
comprometido el actual gobIerno. Debe mirarse también
los aspectos de financiación de los citados planes.
- Programa para el desarrollo económico relacionados con
los sedores: ·primal'io, secundario y terciario.
- Programas para el desarrollo del comercio exterior.
- Políticas de descentralización.
- Políticas de modernización de la administración pública.
3.2.9 Mercadode Capitalesy MercadoFinanciero: disponibili -
dad y acceso de capitales y fuentes de financiación para la
inversión y la operación.
3.2.10 Finalmente es importante considerar los principales
elementos de la tendencia actual en la situación económica a
nivel mundial y principalmente debe referirse a los países que
tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la
actividad que realiza la empresa.
3.3. Entorno Social
,
Se propone analizar las siguientes var;ablcs en su situación
actual y las tendencias en su comportamienlo:
29
3.3.1 Composición social de la población colombiana .y en
particular de la atendida por la empresa.
3.3.2 Análisis de la situación actual y te~dencias en el
empleo, desempleo y "ubempleo.
3.3.3 Análisis de la ocupación de la población.
legal.
3.3.5 Análisis de la si tu ación social y perspectivas de desarro-
!Io social, de la población colombiana y en particular de la que
mteresa a la empresa según su ámbito de acción, teniendo en
cue?ta la proble~~tica de las condiciones de vida y bienestar
básicas: salud, VIVienda, educación e infraestructura.
3.3.6 Análisis de los procesos sociales de movilización, par-
ticipación y organización de la población.
3.3.7 Análisis de la política social gubernamental a nivel
nacional y regional, teniendo en cuenta:
- Los programas sectol;ales para el desarrollo social: salud,
educación, vivienda, empleo, ingresos, segUl;dad social,
justicia, medios de comunicación y transporte.
- Las políticas y programas relacionados con la i nfraestructu-
ra de servicios básicos: energía, agua potable, saneamiento
y vías.
3.4. Entorno Político
El estudio del Entorno Político comprende ]os siguientes
aspectos:
3.4.1 Un análisis de la situación política a nivel nacional y
regional y su incidencia en e] desarrollo de la empresa .
. 3.4.2 Una caracterización de la estabilididad ,política del
SIstema y de la tendencia ideológica del Gobierno.
3.4,3 Una descripción y análisis de las políticas instituciona-
les del Estado y sus Instituciones, que de una u otra manera
tienen que ver con las actividades de la empresa .

30
3.4.4 Un análisis de las relaciones de poder establecidas por
el juego polít.ico de grupos, partidos y movimientos políticos a
nivel nacional, regional y local, ubicando el 'posicionamiento de
la empresa en este contexto.
3.4.5 Un análisis de los gremios y grupos de presi6n, que
influyen o intervienen activamente en las actividades de la
empresa.
3.5 Entorno Cultural.
La cultura es otra dimensión importante del macroambiente
de las organizaciones. El estudio de las variables que confor-
man este entorno implica un análisis descriptivo y una carac-
terización de su comportamiento, aunque ¡;olo algunas de las
val-iables podrán .ser medidas.
Su importancia es tal en la época actual que muchos proyec-
tos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se
comprenden, aprecian o analizan los valores y el comporta-
miento de la población que circunda a la organización, bien sea
como clienle o usuario, proveedor, trabajador o simplemente
vecino.
Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar
son:
3.5.1. Definición y contraslación de los conceptos de cultura
y civilización.
3.5.2 Cnractcnzación de las culturas y suhcullunls que
conforman la población colombiana, teniendo presenle aspedos
relacionados con: valores, creencias, faclores de comportamien-
to, t.radiciones Y expresiones culturales (música,teatro, poesía,
danza, literatura, pintura. etc)
3.5.3 Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y
31
tienen los individuos frente al com:umo o uso de bienes y Rer-
vicios que ofrece la empresa en sus diferente~ segmentos de
mercado.
3.5.4 Valores y patrones de comportamiento del empresaria-
do colombiano y en pmticular del de la región que nticnde la
empresa.
3.6 Entorno Jurídico
Está constituído por todas las 110rm;1S que inOuyen directa o
indirectamente en la empresa , ya sea con el fin de daJ' protec-
ción o imponer resb;cciones. Además, se sabe que toda la
organi7.aci6n necesita del derecho para su funcionamiento in-
terno y sus relaciones externns.
Las normnsjurídicas que inciden en la empresa son de dife-
rent.e índole, las hny de carácter comercial, penal,laboral, civil.
(jscal, originadas de la misma consti tución política y otms espe-
ciales, segün la actividad a que se dedica la empresa .
3.6.1 La Constitución Nacional garant.iza h-\ libertad de
empresa y la iniciativa privada dentro de los límites del bien
común, pero In dirección gene ml de la cconomfa est.ará a cnrgo
del Estado, pudiendo intervenir, expropiar e indemnizar. Se
trat~ de identificar la incidencia que tiene lél Constitución
Nncional en el desarrollo de la ::Ict.ividad de la elllpn~sn .
3.6.2. La Legislación Comcrcial básicn qlle incide en el com-
portamiento de la cmpresn. El nuevo Código de Comercio sirve
de marcojllrírlico en la nclividad c:omel·cial. El Dcc,·ct.o Ley 410
de 1971 establece claramente: .
''Los comercúznles y los a:w.n.lns mc'·ca.n üles,<;e regi rri Il por las
dispoc;iciones de la ley comercial, y los casos no regulados
exprrsom.entf rn ellos serán decididos flor an.alagla de SI/S
normas. En las cl/estiones c01ll.crcia.fes que no ¡JIIdieroll r(>g/l-
32
larse conforme a la regla anlerior, se aplicarán las dispos iciones
de la Legislación Civil". ' . .
El nuevo Código de Comercio consta de sel!~ hbros que tratan
respectivamente de:
Libro Primero: De los comercianteR y de los a'Suntos de
comercio
Libro Segundo: De las sociedades comerciales
Libro Tercero: De los bienes mercantiles
Libro CuartO: De los contratos y obligaciones mercantiles
Libro Quinto: Todo lo relacionado con la navegación
Libro Sexto: Procedimientos.
Es fundamental tener en cuenta la legislación relacionada
con los procesos concordatorios, si la empresa está o tiende a
estar en esa situación .
3.6.3. La legislación Laboral de mayor incidencia en la g~s­
tión de la empresa. El marco jurídico utilizado es el .Códlgo
Sustantivo del Trabajo que contiene normas: ....... que tlenen la
finalidad de lograr justicia en las relacione~ que surgen ~ntr~ el
patrono y trabajadores dentro de un esp{ntu de coordlnrtCLón
económica y equilibrio social" (Articulo 1, C.S.T.)
El código define el concepto de trabajo , las c1a~es.de contrato,
sus elementos esenciales, ef derecho de aSOCIaCIón del tra-
bajador, los tipos de sindicatos y las prerrogativas concedidas a
quienes lo dirigen; establece el derecho a la huelga y los
tribunales de arbitramiento. . Se relacionan a continuación las fuentes u origen de la
3.6.4. La Legislación Penal que se establece en el. CódIgo
Penal y algunas de sus normas regulan el comporta~llento de
los comerciantes e imponen sanciones penales a delitos co~o:
alteración y modificación de calidad, cantidad, peso o medIda;
pánico económico, dai10 en materia pI;ma y producto ag.rop~~ua­
rio e industrial; usurpación de marcas patentes, uso IlegItImo
de patentes; exportación ficticia, daños .en los recu.rsos natu-
rales, contaminación ambiental, violaCIón de la libertad de
:n
trabajo; violación de los derechos de reunión y asociación .
3.6 .5 La Legislación Civil fundamental que. regula el com-
portamiento de la empresa en estudio.
3 .6.6 La Legislación Fiscal establece el sistema tributario en
el país. Esta legislación es objeto de continuas referencias
ocasionadas por las crecientes dificultades fiscales y en el
manejo de la política económica. Son varios los decretos en los
cuales se establecen las diferentes tasas de trjbutación de las
empresas. Las más reciente reforma tributRria esb~ contenida
en el decreto ley 75 de 1986.
Es importante analizar la incidencia que tien e en la empresa
10 exigido legalmente en relación con:
- El Impuesto a la Renta
- La Retención en la Fuente
- El Impuesto al Valor Agregado, IV A
- Los Impuestos Municipales de lndustda y Cnmr'-cio
- El Impuesto Predia) y Complementarios.
3.6.7 Legislación Especial: que comprende las normas y re-
glamentaciones especiales que regulan el comportamiento y el
desempeño de las diferentes organizaciones de producción de
bienes y servicios en general y específicamente según su natu-
raleza, actividad y tamaño. Estas normas emanan de los dife-
rentes Ministerios o de las instancias administrotivas guber-
namentales a nivel local, regional o nacional.
Legislación Especial, debe entonces identificarse las normas
que se han establecido y su incidencia en la empresa:
- Superintendencia de Sociedades
- Superintendencia de Industria y Comf'rr;o
- Superintendencia Bancaria
- Consejo Nacional de Políticn I':conóllIica y Social, Conpes
- Cnmn ra de Comercio

- Oficina de Registro de Instrumentos Públicos
- Secretaría de Salud Púhlica
- Secretada de Hacienda Municipal
- Secretaría de Gobierno Municipal
- Instituto de los Seguros Sociales
- Inspección de Trahajo
- Caja de Compensación Familiar
- Instituto Colombiano de Bienestar Familinr
- Servicio Nacional de Aprendizaje
Existen normas que regulnn la actividad administrativa de
las entidades de camcter público y en este contexto debe ade-
más estudiarse el papel de las instituciones que controlan la
gesLión de dichas organizaciones. . 3,7,3 E:I alltíli s i~ dC'h 0 lI ev,lI' n conlrast:ll' por PI ' OCCSOS 1.0
3.7 Entorno Tecnológico
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión
del mercado de tecnología referido a la actividnd de In empresa
en el ámbito nacional e intCl'naciona1. La comparación entre la
tecnología utilizada por la empresa,la disponible a nivel nacional
e internacional y la ut.ilizRc1a por otras empresas que están en
el mercado de bienes o serVicios que ofrece la misma, debe llevar
n reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto
tecnológico y aporta criterios para la formulación de lOR planes
de la empresn.
Se ent.iende en esta guía met.odológica que la tecnología
comprende:
- Lns características generales de los procesos productivos
y administrativos asociados a In actividad de la empreSR.
- La maquinaria y eqllipo que sirve pnra "ealizar dichos
procesos.
- La calificación del personal requel"ido para ejecutar 188
tareas propias de dichos p"ocesos.
35
- La organización del tmbajo asociada n tales procesos.
En concordnncin con lo anterior el análisis del Entorno
Tecnológico debe cubrir:
. 3.7.~ Un análisis comparativo de las diferenles tecnologfas
dlspombles en el mercado, en cada \1110 de los pl'ocesos produc-
tivos y administmtivos, relnciollados con la actividad de la em-
presa, señalando sus principales caractOl'fRlicRS, ventajas y lo
desventajas, origen e identificación de Sl1S productores o
proveedores y precios estimados.
3.7.2 Una identifiación de las tendencias de dcsarrollo tecno-
lógico en los pn>cesos menciollado!", obteniendo el máximo de
información posible. 8ei'ialada ell el punto llnLcl'ior.
siguiente:
- Ln tecnología '1l(ís nV,lIlZadll 11 Ilivpl d ..·llllercndo inte r-
nncional.
- La tecnologia lm'ís avanzada utilizada por los competi -
dores .
- J~ I nivc\ d e desa,lTollo tecnológico alcanzarlo en el ,lmbito
en que oper-a la empn~ sa "cl;:l(;iollndo con su f}ctivinAd. y
- El nivel de desarrollo t.ecnológico de la empresa .
Pal'u ello se debe tenel' lllln visión dnrn de aspectos t.ales
como: la Vroducl.ividad, el ahorro de insumos, la calidad. el
espacio utilizndo, los costos de pl'oducción , c1i~tribución y
administración. la cobertura si se trata ele un servicio, etc.
3.8 Entorno Eco16gico
LOR objetivo~ fu ndam~lll.a leR del é1náli sis del En tornu l~col!Sgico
son los siguientes:
-Describir las caract.cl-fsticas dc cnn:íctc,' geográfico y to-
pogn'lfico de las regiones que at.iende h\ empresa y que se
tienen como sede de sus illst.nJ:¡ciones e idelltificul'los as-
36
pectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la
formulación del Plan Estratégico y Operativo.
- Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de
infraestructura que tiene la región que constituye el ámbito
geográfico de operación de la empresa y analizar la inciden-
cia que tiene esta situación en el desarrollo de las ac-
tividades de la empresa.
- Conocer el impacto ambiental que generan las labores que
realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situa-
ciones que deben tenerse presente en la formulación de
planes de desarrollo.
- Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para
el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de
las reglamentaciones que regulan la conservación del medio
ambiente.
El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:
3.8.1 Dcsc"ipci06n gene,oal de las caractedsticas propias de
la actividad de la emp"esa relacionadas con su compod.amiento
desde el punto de vista ecológico:
- Insumos
- Procesos de trabajo
- Productos finales y elementos residuales
- Retroalimentación
- Ambito geográfico de operación.
3.8.2 Análisis de la incidencia que tiene en el comporta-
miento de la empresa, las leyes y reglamentaciones esta-
blecidas para la conservación del medio ambiente .
3.8.3 Carac\.cl·ización de la región donde se ubica la empresa
y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los
compradores o usuurios de los bienes o se¡-vicios que produce.
n
considerando aspectos relacionados con la topografia el clima
la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la ge~graf(a e,~
general:
- Ubicaci6n y límites
- Bosques e hidrografía.
- Geología
- Inventario de flora y fauna
- Calidad del agua en el estado actual
- Suelos
- Topografía
- Clima
- Infraestructura de servicios circundantes
- Siste ma víal
- Usos actuales, valorización y/o desvalOl-ización de las :-hen s
de influencia.
3.8.4 Dete,ominaci6n de los efedos amhientales que produce
la operación de la empresa.
- Efectos en el élgua, en el área de influencia
- En el cambio de uso del suelo. en el área de influencia.
- Efectos por gases provocados por la empresa
- Efectos sobre el agtOo-ecosistema: pastos y bosques
- Efectos por el ruido provocados por la empresa.
3.8.5 Determinación de las fuentes contaminantes de la
empresa y de las clases de contaminantes de la actividad.
Bibliografía Recomendada
1. Sobre el medio nmbiente en general:
- Jnuck, Glucck (1988) nll .~sil!es l'(JUey (Inri Sira/el/ir Ml7l1n'!"'I! (1 /l.i .
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Desarrollo y Sociednd
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Estrategia Económico y Financiera
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6. Sobre el Entonlo ,Juddico:
Código de Comercio. Editorial 'I'rll1is.
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- Sóchica, Luis Carlos (1983). COllstituciollalismo Colombiallo. Bogotá,
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7. Sobre el Entorno Tecnológico.
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- Fry and Killing (1985). Slrategic Allalysis Actioll . Canadó. Prentice
hall, Capítulo 3.
- Jauch and Glueck (1988). llllssilles Policyolld Slrategic MOllagement .
MacGraw Hill, capítulo 3.
- OIT La empresa y Sil direcóólI . Capítulo 8: Factores tecnológicos y
sociales que innuyen en lo morcha de lo empresa.
8. Sobre el Entorno Ecológico:
Oolaños, Adolfo (1985). Mimeo Universidad del Vnll e:
· Factores ambientales en los estudios de impaclo ombiental
· Participación de los profesiones en la ciencia nmbientol
· Relación entre ambiente y proyecto
· Ecosistemas humanos
· Aspectos bósicos de ecolol,ría
· Impacto ambiental
· Ambiente y empresa
· Técnicos de estimaci6n de impacto ambiental
· Enfoque de sistema y ecología.
4. EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACION
Segunda Parte: ANALISIS
ESTRUCTURAL DEL SECTOR
El sector se conslituye en el ambiente más cercano a la em-
presa cuando nos referimos al entorno. En el comportamiento
de cada uno de los negocios o segmentos de mercado que ~tiende
la firma o la entidad existen particularidades relacionadas con
las fuerzas que determinan estructuralmente su desempeño,
según el t.ipo de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual
va dirigido. Por ello se hace necesa'rio estudiar esas fuerzas que
explican comQ se da la competitividad en un sedor (conjunto de
empresas que producen el mismo bien o servicio).
El modelo adoptado en el capítulo para realizarel análisis del
sector se inspira en los desarrollos hechos por Michel POI'ler
(1985) sobre eslrategia c0l11pelitiva. Se retoman las fuerzas
id entificadas por este aulor, se amplía el número de variables
lraladas por el mismo y se definen. Se propone además una
manera de calificar las variables comó forma de instrumentar
el modelo.
Pará estudiar cada uno de los negocios (conjuntos de produc-
tos -mercados) que liene la empresa o entidad corporativa, la
aplicación del modelo a lravés de la gúfa propuesta en este
capítulo lleva a respond er en forma ' general a los siguientes
interroganles:
- ¿Cuáles son las barreras de entrada a la induslria o acli-
vidad de la empresa?
- ¿Qué tan jntensa es In rivalidad enlre los compelidores?
- ¿Qué tan inlensa es la amenaza de productos sustitulos?

- ¿Cuál es el poder de negociación de los compradores?
- ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?
- ¿Cuáles son los faelores claves de éxit.o en esta industria?
¿Están cambiando estos factores?
La respuesta a estos interrogantes se deriva del análisis de
cada una de las fuerzas que determinan el comportamiento
estnlctural del seelor, a saber:
- Competidol-es pot.enciales, cuya posible amenaza se anali-
za a través del estudio de las barreras de entrada a la
industria o actividad en cuestión.
- Competidores existentes
- Sustitutos del bien o servicio
- Compradores del bien o sérvicio
- Proveedores de materias primas y materiales para la
producción del bien o servicio.
El interrogante sobre los facLores clave de éxit.o en la indus-
tria en estudio, se puede responder con base en las conclusiones
sobre el análisis de las cinco Cuerzas enunciadfls .
A continuación se presenta una guía metodológica que ex -
pone en forma precisa lus princi pales va riables que consli tuyen
cada Ulla dc las fuerzas, y que por supuesto no se aplican a todas
las actividades; igualment.e, de acuerdo con la naturaleza del
objeto de estudio, debe adaptarse el modelo y ampliar o reducir
el número de variables descritas en este texto . En este contexto
la guía pretende ser lo más universal posible, sin embflrgo, su
principal utilidad es poner en evidencia la racionalidad del
modelo y pJ'opiciflr nsÍ la realización de los ajustes que se
requieren en cada caso.
4.1 Competidores Potenciales
El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio,
depende del tipo y nivel de barreras para la enLrada. L~s
4.1
condiciones dC'1 mercado , la forllla en que RC produce el bien o
servicio analizado, el cOlllport::l111ienLo de las empresas exisLen·
tes en el mercado y el propio gobierno esl.nblecen débiles o
fuerLes barreraR a la enLrndn, segón su naLlIrflleza y grndo
pueden ser O no am enaz;.¡nl.es para la empl-e!Hl o el negocio de su
interés.
Ident.ifique y ;llwlice cu ;,les Ron laR halTerns n hl (~nLradH de
compeLidores poLencinles, califique sú' imporl[lflcifl y explique.
A conLinuación se enuncian las barreras 11H1S comunes que
orientar<1n el an<1lisis de esLa fuerza . Si usLed considenl pCI·ti-
nenLe ampli:\I' el número hngalo y explique.
Econom{as de F;scala : reclucci6n en los cos\.os unit.arios de un
producl.o~J opernción o función riel proceso pl·oduct.ivo o de la
comercialización , en tnn\.o que aumenta el volulIlC'1l absoluto
por período. Teniendo en cuenla este conce pt.o y por supuesLo
los desarrollos teól;cos que amplían esLa definición, indique si
en la industria que usted esl.;) analizfll1ílo se dnn economías de
escala y en qué grado.
Diferenciación del prodllclu: los atributos del producl.o que lo
hacen diferente, incluso l)(lsLa ser perciIJido cumo único en el
mercado por su uso o :lplicación. Puede Lralarse dc' un atxibut.o
propio del diseilo, de la presenLación, del servicio al clien\.e ..... .
Identificrzci6n de /IIarea: se reficre a la asociación que hncc
el comprl.1dor con mnrcas exisLentes en el mercado, que lo puede
IIcval' inclusive a idenLificar un produdo con una marca .
CO!;[os al ambiar de prour.r.dor: son los cosLos que t.iene que
asumil' el compradol- al c~lllIl ; iar de un provC'edor él o\.ro.
Requisito.'; de capital: IIcces idéICl e1p inver\.i!· grandes rpCllr-
sos financien)s en In infrne ~;I. ruc\. urn de prodllcci6n. en illvest.i -
gación y desnrrollo, i nven f (1 rioR y/o puhl icidad, C'1I In comercinli-
z,lci6n .....
Acceso rz cana.les de dislrihli.ción: se relaciol\H con la acep-
Lm:ión de comcrcializar el produdo del nuevo compeLidor a

41
través de los canales existentes, con base en condiciones que le
restrinjan la capacidad de competencia a la pmpre~a que entra
en el mercado. , se da un fenómeno de atomización .
Curva de experiencia o aprendizaje: se refiere a la reducción
de costos (o ventaja para competidores existentes), como efecto
de .la experiencia en los pt'ocesos de trabajo . La reducción de
costos se mide por el volumen acumulado a través de
diferentes períodos; no por el volumen por período, como
es el caso de las economías de escala.
Acceso a insumos: existencia de un acceso favorable de las
materias primas por parte de las empresas que potencialmente
pueden entrar a la industria. . . . .
Polfticas gubernamentales: requIsitos y restncclO~es que
impone el Gobierno en sus leyes y otras normas para el tngreso
de nuevas empresas al mercado. Se del;van comúnmente de
controles sobre contaminación, normas de seguridad y de salud,
medidas sobre acceso a insumos .. .. .
Reacción esperada: se refiere a la reacción de las empresas
existen Les respecto de la entrada de un nuevo competidor. EsLa
reacción se puede Lraduciren bloqueo de precios, alianzas entre
los que dominan el mercado , pl~esión ante e~ Gobierno, monopo -
lio de insumos ....
4.2 Competidores Existentes.
Analice las variables que están determinando la rivalidad de
la competencia entre las empreR8.S que actualmente compiten
por el mismo mercado .
A continuación se enuncian criterios y elementos que deben
ser estudiados para logrnr conclusiones sob¡'e el comporta-
miento de e!"ta fuerza .
Crecim.iento de la Industria : se refIere al crecimienl.o de la
demanda y de la ofel"ta del product.o o productos estudiados.
45
Debe analizarse hist61-ícnmente y sobl'c los tendencias,
Concentración de competidores: se trata de identificar si son
pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario
Balance de competidores: tamaño y recursos percibidos de
las empresas competidoras.
Diversidad de com.petidores: diferencias en las estrategias
adoptadas por las empresas competidoras
Intereses corporativos: se refiere a la importancia e interés
que Liene el negocio en estudio para la firma o entidad corpora-
tiva.
Costos fijos elevados: se debe conocer y comparar la relación
entre costos fijos y valor agregado,
Incremenlos importantes de capacidad: se trata de identifi-
car si el sector enfrenta períodos recurrentes de excesos de
capacidad,
Diferenciación de prodllcio: definido en 4.1
Identificación de marca: definido en 4.1
Ba.rreras de salida.: son factores que restringen la salida de
las empresas de una industria:
Activos Especializados: tiene ~ue ver con el hecho de tener
activos tan especializados, 10 cual implicaría un reducido valor
de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera
cambiar de actividad.
Barreras emocionales: la resistencia a liquidar o salir del
negocio generadas por compromisos de carácter afectivo.
Restricciones gubernamentales: restricciones o limitaciones
que impone el Gobierno para 'liquidar un negocio .
4.3 Sustitutos
Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la
misma función del producto en estudio. Por tanto en el contexto

del análisis estrucLural del sector es importante identificar si
exi sten susti tutos y si éstos constituyen una amenaza para el
sector industlial y para la empresa en particulal'.
Podríamos considerar como variables que nos permitan
lograr conclusiones al respecto las siguientes:
Disponibilidad de sustitutos: se refiere a la existencia de
sustitutos y a su acceso.
Relaci6n Valor/Precio producto sustituto: relación enll'e el
precio del producto estudiado y el del sustituto.
Costos de cambio: en este contexto se relaciona con los costos
en que incurre el comprador del producto por cambiar del uso o
consumo del producto estudiado por un sustituto.
Propensión de compradores a sustituir: tendencia o propen-
sión que existe en los compradores del producto en estudio a
reemplazarlo por un sustituto.
4·.4. Compradores
La competencia en un sector industrial está dete rminada en
paI"t.e por el poder de negociación que tienen los compradores
con las empresas que producen el bien o servicio.
El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones:
sensibilidad al precio y palanca de negociación .
A continuación se enuncian las variables que constituyen las
calegorias mencionadas:
Sensibilidad al precio
Com.pras a la induslria / lQtal compras: es lél "clac ión entre
el valor que gasta o invierte el comprador en el producto que se
estudia y lo que gasta () invierte en el lolal de compras
requeddas para su ope ración . Establece la importa nci a que
tienen Ins compras del producto en estudi o e n ¡'cln ció n con el
a .
47
loLal de egrC'sos del cOlllprndor por concepto de comprUfl.
Diferenciaci6n de producto: definida en 4.1
Id entificación de marca: definida en 1 .1
Impacto de la calidad del producto: sobre el desempeño o
calidad del producl.o o servicio que ofrece el compmdo¡-(va,-iable
ligada al an:Hisis de bienes intermedios que ufectnn la calidnd
del producto fin"l) .
Utilidades de los compradores: es la contribución qu e hnce
el produclo en C'st.udio 1'1 los beneficios o utilidades de sus
compradores.
Palan cH dc negociació n
Con cr.nlra.ción de con¡jJm.clnre~: se trala d~ iJ ent.i fi car si !'Ion
pocos compradores los que capturan la mayor parle de la s
vent.as del producto o si por el conlrario son Illuchos.
Importancia del (/olw7Ir.n dp. compras
Casios de camb io: se tr~la do idcnlificnr s i Ins e lllprel>1'1S
incurren en coslos al cnmbiar de comprador.
Inlp.gración hacia alrás: posiblidad de qu e los compradores
pretend1'1n produ cir el producto e n esludio. lo cua i sedn ~\lne ­
n azanle para In s e mpresas nel sector.
Información de los compradores: se tnün de nnnlizm' si los
compraclQres tienen información sobre las empresas qlle pro -
ducen lo que él com pra .
Productos sustitlLtoS: 1:-1 exist.encia y disponibilidud de fH1Stl -
lulos del producto en estudi o lo da Illnyor poder en 1:1 negocia-
ci6n a nuestros compl-;-¡dorcs.
4 .5 . Proveedores .
Los provecdores consliLIl.ven una fucr zn fundHn1 cnlnl en el
análisis es tructurnl del (;o lTlport.amírnl.o de un sedo.' imlu s ··

tria!. En efedo, ellos definen en parte el posicionamiento de
una empresa en un mercado, de acuerdo a su poder de negocia-
ción con quienes les suministran los inslllnos para la producción
de sus bienes.
En otras palabras, los proveedores pueden tener frente a las
empresas compradoras que nos interesan un determinado
poder de negociación suficiente para amenazar el desarrollo de
los mismas; por tanto el análisis de esta fuerza debe contribuir
a la formulación de estrategias que mejoren el posicionamiento
de la empresa.
Debe entonces analizarse las siguientes v<l,'inbles que com-
prenden el estudio de la empresa:
Concentración de proveednres: se trata de id entifica" si la
mayol' pnrte de la provisión de insumos para las empresas del
sector es realizada por pocas o por muchas firmas .
Importancia del vn[umell para los proveedores: se refiere a
la importancia del volumen de compras que hace n las elnpresas
del sedor a los proveedores (es decir, las vent.as al sedor con
relación a las ventas totales por parte de los proveedores).
Compras a los proveedores / total de com.pras: se refiere a la
participación que tienen los proveedores de insumos en el valor
total de las compras en las empresas del sedor.
Diferenciación de insumas: se refiere al hecho de si los
productos del grupo proveedor están o no diferenciados .
Costos de cambio: en este contexto, se refiere a los costos en
que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. Por
supuest.o, la cxistencin de estos costos le puede dar un relativo
poder de negociación a los proveedores, situación que no es
favorable él las empresas del sector.
Disponibilidad de insulIlos sustituios: se refiere él la existen-
cia, disponibilidad y acce~o a insumos sustitutos .
[¡npado de los insll11l.os: sobre la calidad de los productos .
Integración hacia adelante: la posibilidad de que los
49
proveeoorees se integren l)(leja ndC'lant.e, es decir' que pro-
duzcan los bienes o servicios de la industria en. consideración,
esto puede constituir una flmCna7.<1 para las cmp"csas existen-
tes .
CALIFICACION DE LAS VARIABLES
Y SINTESIS DEL ANALISIS
El formato adjunto a la guía (Cuadro No.l) es un instrumento
que ~a:i1itará la evaluación y calificación de las variables y
per'mltll'á la construcción de un pet,m sobre el comportamiento
del sector". Contribuirá entonces a la obtención de una síntesis '
que, por supuesto, estará sustentada en. el análisis realizado
sobre cada una de las fuerzas descdtas.
ES5mportante insistir en que se trata de un instnllnento que
contnbuye a la obt€;nción de síntesis y conclusiones, más no es
un formato que se debe diligenciar con rigide7., puesto, que la
naturaleza del trabajo tiene sus pl'opias particula,'idades en el
tratamiento del análisis que Jes corresponde.
Fuentes de Información
A continuación se sugieren algunas fuentes b<lsicas de infor-
maci6.n eXIstentes en el país, necesar;as para la realizaci6n del
trabaJO:
a)DANE
. .- Información estadísticél sobre el compoltamiento de la
actiVIdad económica de la empresa.
- Artículos publicados sobre el comportamiento de sec-
tores productivos.
 :')1
50
F.s'fiUic'i'UiIA IlE i.Á INi>iistií lA ~ _
b) CAMARA OE COMERC IO N •

- ] nformación obtenidn a lrav6s de los I'egislros e informes de IJAnIlEUi\S DE ENTnAOA

"~rtllWI1l(n" ele ~:Hr nlA p("~\I '~I'nllf AllA.
las empl'esas del sedor. D¡rt'l"Cncü,ciC\" do lTtxJ.,ctA, Pequc"" AIt..
IdcnLlficnrilln de Mn ....n I'roque" " AllA
Cnelofl tl c Call1hio (Joj"" Al loo
c) anEMIOS EMPnESARlALRS !U"Iui.¡loo do rapilAl U"';oa Allnll
Acccftu ("no"'('1I de fJi"trilmd/"I Amplio lt('lIlrinr::i,Ju
- Estudios sobre el compOl·tamienlo y los planes secloriales. Vr.nlttjRIII .. t~nh.,IJ". tJ(" ('nMlo
CurVA tic ¡'~kpc ·1ir.ndA No importllnl. Muy 1n>l"'rl.
A cn:)tI(Wt " I "'''lnU'.... Amp1io It ,·ftlringid o
DiRCI'O I'n"tluclow nnjo CURio A'llplin Uc·"lrinr.ioo
d) D1I3LIOTECAS (UNIVRRSIOAOES, INSTITUCIONES QUE REA- l'ruLccdt\n Guhcmltlllcnt.nl No cxi.,lc~ AllA
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Inrornu,ción CUnlpt"ocJ(ln-" Mue"A PUC' Il

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Col'llo8 de c8 1nhio pI'(,,'ccd. v.. 'lldllPtd,. AIt.... IInj, ...
Di"p"'"ihilid"d inllunH.. "\lHliltILr~ 1"('I('(lft Mueh"..
C'JOccntn,d"n tic Prov(",-onn'A A"" Hui )'
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IInJ.
Ilnjn
52
Bibliografia:
- J auch ano Glueck (1988) . DU.~;II(! :;s I'olicy and Strategic Managemcnt .
MacGruw Hil1 . Capítulo ti .
Kotler, Phi11ip (1987). La nucua Competencia. Editorial Norma.
- Ohmae, Kenichi (1982) . La mCllte del estratcga. MacGraw Hill.
- Porler, Michael (198t1) . Estrategia Competitiua . México, Editorial
CECSA. Capítulo 1.
5. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da
al trabajo _ •
Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades,
ident.ificar las fortalezas y debilidades de la organización pora
afrontar estratégicamente el medio ambiente . Se entiende por
fortalezas aquellas capacidades de la empresa que garanticen
el cump1imiento de los objelivos propuestos; en contraposición,
la debilidad debe considerarse como una carencia, falla o limi-
tación de caracter interno que puede restringir o imposibilitar
el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio
ambiente .
El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe
llevar en forma concluyente a respondCl-los siguienles interro-
gantes:
- ¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es lo que está bien
en la empresa? ¿ Es decir cuales son sus fortalezas?
- ¿En qué está fallando la empresa? ¿ Cuáles son sus carencias
y limitaciones? ¿Es deci r, cuáles son sus debilidades?
- ¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el
modo de operar de la empresa? ¿ Hasta qué punto estos valores
condicion~ lo que debe ser la empresa?
- ¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su
competencia?
El análisis se hará en tres dimensiones del comportamienlo
administrativo de la empresa:
5.1 Diagnóstico del Proceso Administl-alivo a nivel global de
In empresa considerahdo: la planeación, la organización, la
Jirección y el control.
5.2 Análisis de la cultura organizacional;
5.3 Análisis de la situación de la empresa, considerando las
51
Riguientes funciones o procesos de lrabajo: gesti6n de comer-
cialización, gesli6n operat.iva o de producción, gest.ión de per-
sOllnl, gesli6n contable y finanoiers, gestión de suminislros,
gest.ión de cal id ad, gestión de sistemas de información .Y gesti6n
de investigación y desarrollo. Para este análisis se tiene pre ·
sente dos niveles del comportamiento de la empresa : de una
part.e cóm.o se anminisLra y de oll'a parLe los rC?sul!rrdos de su
desempeño.
5.1 Diagnóstico del Proceso AdnúnislraÚuo.
5.1.1 Plancación
- ¿Está detinida la misión de la empresa, los obj e ti vos y met.as
que se propone lograr? Se han establecido eslnllcgias? Si estas
directdces no son explícitas, ¿se pueden interpl·ct.ar con base cn
las prio¡-iclades que tiene la empresay el análisi s en la inversión
de sus recunws de capilal, lxabajo y tiempo?
- Si estas directri ces han sido Lrazadas por lo s directiv os dl'
la empresa, ¿han sido difundidas al pe rsonal vincul a do a la
organización? Al medio ambienle?
- ¿Clláles son las funciones, procesos de trabajo o adi vidades
consideradas como viUdes o claves en el desempeilo de la em -
presa? ¿ColTesponden él los fadores clave de éxito en el sector?
- ¿Se c1abornn planes periódicamente en la ~rnpr e Ra? ¿,Qu é
horizonte ele Li empo li ene la plan eación?
- ¡,Cómo se elaboran los plan es? ¿Cuál es el pro ceso? ¿C uál es
la unidad de la organización que responde por la planeélción o
qué cargos e instancias de la misma elabonln los planes?
- ¿,En qué niveles y cargos se loman decisioncs rclncionadaR
con la formulnción de planes? ¿ quiénes parti cip;m ell la el libo ·
ración de los plan es?
55
- La visi6n que ofl'ccen las respuestas Ilnterio~ es global,
pero existen particularidades en las diferentes áreas de la
organizaci6n en relaci ón con la planeación de su-trnbajo . Anali-
ce los puntos unteriOI-es para cada área e indique lo que las
distingue o los aspectos relevantes en 10 que se refiel-e a In
planeación al interior de las diferentes unidad es de la organi-
zaci6n_ '
5 _1.2 Organización
- ¿Como está organizada la cmpresa para el desDl-rollo de las
difel-enl.es actividades que realiza? Existe organi g rama?
- ¿Qué áreas están definidas y cuáles existen realmente en la
estructura organizativa? ¿ C\1.lIes cargos la confonllan? ¿Qué
tipos de relaciones existen enll-e ellos?
- ¿Cuáles son los principios sobre los cua les se funda la
concepci6n de la organización? ¿Esta concepción toma en cuenta
los objelivos, las estrategi~s y las prioridades de la empresa?
- De manera general, la concepción ha integrado los siguien-
tes cdLerios?
- Clal-idad
- Economía
- Visi6n de conjunto
- Facilidaden las comunicaciones
- Definici6n de los prOCp.sos decisorios
- Es\.abilidad y adaptabilidad
- ¿Cuálef'l son los ohjeti vos y funcion es básicns de cnda unidad
de la orgnniznci6n?
- ¿Las unidades han sido definicltlS en funciÓII de InR ac-
tividades que debe rcalizUI-la empresa?
- ¿Cu:H es la contribución real d" carln una de las IInidaQ.ca--á1
logro de lo que se Jll-opone la empresa?
- ¿La eslructllra y el tanwilO de estn s unid:ld(~ s corresponden
56
a esta contribución?
- ¿Cuáles son las relaciones mínimas indispensables entre
las unidades? ¿Cuáles son las exigencias co,~respondiel1 Les para
lograr eficacia en el desempeño?
- ¿La estructUl'a de autoddad está c1a,"a menLe definida?
- ¿Están descritos los objetivos, las funciones. responsabili -
dades y perfil de cada cargo? Las relaciones con otros cargos?
- ¿La descdpción de los cargos es conocida por el pel'sonal?
- Existen asesores externos en la estructura organizativa?
En qué campos? ¿Cómo se da la asesoría?
-.Ex;s.ten .c omités, comisiones, grupos ajuntas en la organi-
zación. (,QUIénes los conforman? ¿Para qué se reúnen?
- ¿E.stá .c1¡1I'amente establecido el flujo de imformación y
comul1lcac16n ? ¿Está definido cuál cs la información mínima
indispensable e ntr'e los difercntcs cargos y unidades de la o'"ga-
nizaci6n? . empresa?
- ¿Se han definido los nivcles donde se deben tomar dcci-
siones? Según el tipo de decisi6n (de rutina, no p'"ograrnables,
progmmables, .. .. ) Según actividades, unidades y funciones
afectadas. ¿Según las consecuencias que puede tener la decisión
en el COI'tO, mediano y largo plazo?
,,- ¿La estructura dc la organización es adc'c uada para la ejccu-
ClOn de los planes de la empresa? Corresponde y contribuye nI
cumpli,mi.ento de los objetivos que se propone la empresa y a los
requerllmentos parn la implementaci6n de las estraLegias adop-
tadas?
5.1.3 Dirección
- ¿Cómo sc pucde caract0rizar el estilo dc dil'ección en In
empresa?
- ¿La Gerencia delega?
57
- ¿La Gerencia propicia un huen clima de trabajo?
- ¿La Gerencia motiva al personal? _
-¿ Se podría calificar como una gerencia participativn?
-¿Cuál es la actitud de la gerencia frente a situaciones com-
plejas y de tOllla de decisiones no programadas?
- ¿Cuál es la relación del equipo directivo y los propietarios de
la empresa?
- ¿Si la empresa es dirigida por sus propietarios y/o familia-
res, ¿se podría afirmar que están a la altura de sus responsabili-
dades y funciones?
- ¿Cómo se dan las relaciones de poder en la ernpresa?
- ¿Existen trabas internas o externas para el ejercicio del
poder?
- ¿Cuál es el pérfil de la gerencia y de los directivos? ¿Corres-
ponde a los requerimientos de lo que se propone lograr en la
- ¿La di,"ección es 'e ficaz?
- ¿Cómo se da el proceso para tomar las decisiones importat)-
tes de la empresa? ¿Quiénes participan en este proceso?
- ¿Se ha establecido alguna política o se sigue algún procedi-
miento para tomar las decisiones, en especial las de mayor
importancia para el desempeño empresarial?
5,1.4 Evaluación y Control
- ¿Se ha establecido un sistema de control de gestión de la
empresa?
- ¿Cuáles son los p¡;ncipios en los cuales se fundamenta el
sistema de control que tiene la empresa? Es decir,¿ por qué y
para qué se hace control en la empresa y cuáles son las carac-
terísticas del sistema implantado?
- ¿Se han definido los controles sobre las áreas y factores
clave de desempeilo? ¿Corresponden estas áreas y factores a los

58
objelivos que se propone la empresa?
- Se han establecido indicadores que permitan medir los
resultados de la gesLión?
_ ¿Para qué se utiliza la información que se obtiene en la
medición?
_ ¿Se analizan los resultados? ¿ Se identifican las causas de
las desviaciones con relación a 10 planificado.?
- ¿Las conclusiones oe este análisis se convierten en inslllllos
para la formulación de los planes? Para tomar medidas correc·
livns en la ejecución de los programas actuales?
- Bajo la responsabilidad de qué unidades y cargos de la
organiZClción se realiza el control de la gestión?
- ¿Qué tipos de informes alimentan el sisleIlla de control y
cu,'íI es su periodicidad?
- ¿Qué oLras modalidades de control se llevan a cabo en In
empI'csa? Control interno?;. Revisión Fiscal? AudiLOI'ín intenlél
y/o externa.? ¿Sc da alguna relació1l en el ejercicio de alguna de
esLas modalidades con el proceso eslablecido dc contJ"OI de
gestión?
5.2 Análisis de la cultura .organizacional
-¿,Cuáles son los valores, creencias, tradiciones o palrones oe
comportamiento que caracLel;zan el desempeño y el modo de
operar de In empresa? Se han difundido en el personal cslos
valores? ¿En qué forma esLimulan o condicionon el quchacer de
la empn'sa fl'ente a sus competidores y o las condiciones dcl
medio ambiente?
- ¿Cuáles son las expectativas e int.ereses de los soc ios v
directivos ele la empresa? ¿Hast.a qué punLo el quehacer de 1;\
organiznci6n está condicionado pOI' eslos factores personnlc!';?
- ¿Cómo es el clima de tmbnjo y por qué es nsí?
59
5.3 Análisis de la gestión de las funciones de la
empresa
Se adopta en esta GlJí~ un enfoque que (m fonna gcneréll
pl'opone élnnliwl' las funciones que constituyen la gestión de
una empresa, C0ll10 una 11)(\/1CI'a de evalu(\l' procesos de trabéljo,
no nreas de gestión, l~n todns I"s organiwcio!les de cLléllquier
Lamailo se debe hacer gestión ele m e rcaoco, de producción u
operación, de cO/1t.nbiliclad, de lns finanzas, del personal y de la
infonnnción.
Debe cxi!';til' un ~hea de la ol'gnnización responsable de cnda
función, o bien véll'iCJs d est:rlS categorías podnln ser ndlllinis-
tradas en una sola ,íren (comúnmenLe sucede n~í en clllprcsns
pequei'ias,jusLificauéll11ente en la mayoría de los casos); purdcn
ser también procesos de f.rab'ljo que se dan ::11 interior de las
diferentes divisiones de la orgnniznciÓII .
En lodos los CtlSOS, el análisis debe lener jJl'esentc qlle la geR-
tión linanciern, por ejemplo, y principalmenle los resl.Il t.ados dcl
desempei"io financiero de la empresa no depende de r¡uiene~
laboran en el área financiera, sino del comportamiento de ol.l'ns
áreas y de In organización en su conjunlo, As( Illismo sucede en
las demás funciones mencionadas. Por ello el mullisis de cnda
funci6n c1~shordn el estudio de los sisl.cm:1s y procedimient.os
con que se adminisl1'(\ cado área y propone una visi()/1 que com -
promete a toda la orgnllizélci6n en caoa unn de las funcion es.
Estc enf"oque puede ser aplicado en 1~ lllpreSfl~:
- Que t.ienen eslrllcl.un\s flln<:ionnl,'" (,lrcas de IlIel'crldeo,
producción, fi.nnnzas)
- Que tienr.n esLrucLul'Hs oivisiollales pOI' producto, /llcr-
CéHJO, LerritOl'ios, aplicando el modelo propuesto al análisis
de las funciones de IlIcrcadeo, producción, .. . nI interior cit·
cada división y de mnnenl glooal e int.C'grMla pan\ el
. _. .....
60
(jI
conjunto de la organización . En este caso, en empresas con
estructura divisional, se requiere además evalunr el com- .9,:¿
portamiento de conjunto de cada división con relación a su
o
papel y coptribución a los plnnes de la empresa o entidad .~

corporativa..
o
.~
5.3.1 Gestión y situación contable y financiera .-
o
.~
Con el objeto dé evaluar el desempeño y la situación financie-
ra de la empresa es necesario iniciar utilizando el Cuadro No.
2 Anexo, donde se establecen los pl;ncipales indicadores del
comportamiento financiero . Se recomienda que se trahnje sobre
la información de los tres períodos aoteriol-es y por supuesto, si
se quiere tenel'la visión real de la si tuación fi nanci e rn, se deben
emplear los datos I-eales de la gestión.
Para cali!icar y evaluar el desempeño a pal'lil' de las medi-
ciones hechas en el Cuadro se hace necesUl'io comparar con:
- Los resultados esperndo~ en los planes propuestos y/o .
- El desempeño promedio o estándar del conjunto de empre-
sas que tiene la misma actividad que la empresa y prefed-
blemente comparar sus resultados con los de las empresas
que le compiten en el mismo mercado.
De la manera indicada se analiza el desempeño financiero de
la empresa, analizando en especial aquellos indicadores que
corresponden a fadores clave en el sector donde se inscribe la
empresa y faetol'es clave cOlTespondientes a los objetivos que se
proponen la organización . Las conclusiones del amHisis reali-
zado deben contener las respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿La rentabilidad de las venlas es aceplable? ¿ Es salisfac-
toria?
- ¿La rentabilidad del capila l es aceptnble? ¿Es salisfnclol-ia?
-¿ La rentabilidad de los activos es aceptable? ¿ Es salisfac-
toria?
62
- ¿La situación de liquidez es aceptable? ¿Es satisractoria ?
- ¿La rotación de cartera es aceptable? ¿ Es satisfacloda ?
- ¿El comportamiento de los costos es aceptable? ¿ Es satisrac-
toria?
- ¿La capacidad de autofinanciación resultante es suficiente
para sustentar la estructura financiera general y los proyectos
de inversión?
- Si ésta no es suficiente, la situación y comportamiento ji·
nancí ero es aceptable o atractivo, para captar aportes de ca pi tal
de los accionist8s 'o crédito externo?
Así mismo , las conclusiones del análisis .deben responder a
otros cuestionainientos que se consideren importantes para el
caso en estudio.
Los planteamientos hechos hasta ahora en este punto permi-
ten abordar el análisis del comportamiento qe la empresa desde
el punto de vista -de los resultados financier:os. A continuación
se enuncia un conjunto de interrogantes que se sugiere utilizar
como guía para analizar cómo se está llevando a cabo la gestión
financiera.
- ¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión
financiera de la empresa?
- ¿Se hace planeación y control financiero en la empresa?
- ¿Existen planes de inversión? ¿ Cómo se controla su cum-
plimiento?
- ¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan?
- ¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan?
- ¿Existen presupuestos de gastos? ¿Cómo se controlan?
- ¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se cont.rolan?
- ¿Se hacen previsiones de tesorería?
- ¿La empresa practica regularmente un análisis financiero
dirigido a conocer su situación financiera?
- ¿La empresa utiliza una batería de relaciones adecuauas
63
para apreciar:
Un equ ilibrio financicro n cort.o y largo pl?lZO ( l'claciones
dc financiamiento y tesoreda),
Sus potenciales financieros ( relaciones de l"(¡tación),
La eficiencia de su gCf>tión (r('lación de rendilllientos),
- ¿Se ha establecido un sistcllla dc costos operativos y ad.
ministrativos? ¿Genera inrorlnnci6n en rorma opoltuna? ¿Su
concepción y funcion<lmiento corrcsponde al sistema de control
de gestión?
- ¿La empresa está aprovechnndo a l máximo ('1 cródito de
provccdores?
- ¿Los accionistas poddan hacC!' nllCVOR nporl.es?
-¿ La in formación con table es oporLuna? ¿Con fiable? ¿Se \ll.i li-
za corno helTarnienLa para tomar dccisiones?
- ¿Los diredivos le dan imporLancia a las relaciones con los
bancos?
- ¿Ln tecnología utilizada para rCéllizar la administración
financiera ele la emp'resn es adecuada a los requcrimientos de
los plancs propu('stos?
5.3.2 Gestión y Situación Comercial
5.3.2.1 Mercados y Produdos
- ¿Cuáles son los principalcs mercados dc In cl11pr('sa?
-¿Cuáles sun 10R principales RC/{IlH'nLoR de CClda n1el"Cflt!o?
Tipo de compradores.
Ubicación geográfi ca .
Motivación de los us uarios o c(1n s \lmidorc~ .
Valor de la demanda por Rf.'6'1l) cnl.o .
- ¿Cuú les son SUR pl'incip;deR clienles? i.qu0 pnl"!.icipnción
tienc en el lotal de SUR vent.as'?
- ¿Cuá l es 1(1 part.i cipa ción en clmcrcndo? ¿Cloballl1 en(.t' ? 1'. 1': n

61
cada segmento? " .
_ ¿Cuáles son BUS principales clientes? ¿Qué parl1cl¡Jllclón
tiene en el total de sus ventas? . . ampliada y adecuada por la autora, pero en 10 fundamental se
_ ¿Se ha definido una estrategia global de l0, empreso p~ra
enfrentar el mercado?¿ Cuál es? ¿Y Be ha defimdo estrategIas
por segmento? ¿Cuáles son?
_ ¿Cómo es el comportamiento de las ventos de BUS pnncl-
, .
pales productos? ¿En qué medida se ha incrementndo en los
últimos períodos?
_ ¿Cuáles son 16s productos más rentables? ¿Cuáles son los
más deficitarios? , nes y se r'vicios, cubriendo así los procesos de manufactura si se
_¿Cuál es la posición de los principales producl.os en relaCIón
con su ciclo de vida?
_ ¿Cuál es la imagen de los pdncipales productos?
5.3 .2.2 Gestión Comercial
_ ¿Se han establecido objetivos de ventas? ¿Existen pro ,
gramas de ventas conespondientes?
- 'Cómo se fijan los precios de los productos?
_ ~Cómo están constituídos los canales de distribución? Son
adecuados?
_ ¿Se evalúa regularmente el comportami~nto de los canales
d~ distribución? . - ¿Son susceptibles de mejoramiento los sistemas de produc-
- ¿Se conocen los costos de la distribución?
_ ¿Se hace promoción de la venta? ¿A través de qué medios?
_ ¿I!~s e(icaz la promoción y/o publicidad de los productos?
_ ¿Cómo está estructurada la fuerza de ventas? ¿ Por sector
geográfico? ¿Por product.o?¿Por mercado?
_ Se hacen controles sobre las ventas? Son oportunos?
65
5.3 .3 Gestión v si tuación de la producción
La guía metodológica que se presenta a continuación há sido
ha tomado del teyóde Schaer, 1982. .
5.3.3 . 137~so de producción
Se reitera en este punto el propósito general de la aplicación
de esta guía metodológica: cuando se uti1i7.a la expresión de
producción, se está haciendo referencia a la producción de bie-
trata de un bien induslt;al o a procesos operativos en el caso de
la prestación de un servicio.
- ¿En qué consiste el trabajo? Cuáles son las operaciones es-
pecíficas y sus secuencias?
-¿ Qué papel juegan en el ciclo operativo los recursos huma-
nos y los físicos?
- ¿Cuál es el sistema de producción predominante en la
empresa?
- Si existen vanos sistemas, ¿se aplican en cada' uno de ellos
la racionalidad y reglas de productividad que le son propias?
- ¿Se\hace control sobre sobrantes y desechos en los procesos
de trabaj()? .
ción u operativos?
0.:3.3.2 . Sobre la productividad
- Cómo ha evolucionado la productividad ele la mano de obra
en los últimos cinco años? (Relación entre el volumen de pro-
ducción y la mano de obra utilizada).
- Cómo ha evolucionado la productividad del equIpo y maqui,

66
naria en los últimos cinco años? ( relaci6n entre el volumen de
producción y el tiempo de funcionamiento de la maquinaria).
- Cómo se sitúa la productivi9.ad de estos recursos en esta
empresa con relación a la de sus competidores?
- ¿De qué naturaleza y cuál es la importancia de las inver-
siones realizadas en producción en los últimos cinco allos? ¿Ha
producido mejoramientos en la productividad?
5.3.3.3 Programación de la producción
- ¿Existen programas de producción? Cómo se da su cum-
plimiento? ¿Existen sistemas y procedimientos que permitan
verificar el estado de su ejecución?
- ¿Se ha calculado los volúmenes de producción u operación
óptimos en relación con las condiciones del mercado y de la
tecnología utiliz8:da? I
-¿ La programación de la producción corresponde a las cOlidi -
ciones y demandas de quienes responden por el mercado de los
bienes o servicios?
5 .3.3.4 Organización de Lalleres y almacenes
En relación con la distribución y la circulación :
- ¿La disposición de los equipos por línea de productos o por
agrupamiento de operaciones similores es la m ejor posible?
- ¿La distribución de los equipos permite una circulación
adecuada?
- l,gl número de almacenes es suficiente? ¿Su ubicnci ón e!';
adecuada con reluci6n a los talleres?
En relaci6n con tos locales , máquinas, equipos y pu eslos de
trubnjo :
- ¿Cuut es la naturaleza y la importancia de la 1lI8quin a ria
y equipo existente?
ft7
- ¿Cuál es el promedio de existencia en tiempo, el grado de
utilización y el estado actual de la maquinal"Ía .y equipo exis-
tente?
- ¿La maquinaria y equipo esl<~n bien adoptados al sistema
de producción?
- ¿Los locales o espacio físicos son suficientes y adaptados 0,1
tipo de producción? ¿Permiten expansiones si se plantea un
mayor desarrollo de la empresa?
- ¿Cómo es el estado de los locales?
- ¿Existe una clara definición de los puestos de trabajo? ¿ Se
ha hecho un estudio a profundidad par-a dctel-minar cuules
deben ser los puestos de trabajo?
5.3.3.5 Mantenimiento de equipos y locales
- Se hace mantenimiento preventivo y/o correctivo de equipos
y locales?
- Se elaboran program a s de mantenimi e nto y se controla su
cumplimiento?
- El mantenimiento de Jos equipos es efectuado por personnl
especializado, adecundo a la naturaleza de los mismos?
5.3.3 .6 El control de la producción y de la calidad
- ¿Se controla el cumplimiento de la programación de la pro-
ducción?¿ Si se tiene control, para qué sirven las medidas que
se tienen? ¿Se evalúa el cumplimiento de la programación? ¿Se
retroalimento la programación con base en los resultados del
control y la evaluación?
- ¿Se conocen las lasas prom edio de la improductividad del
trabajo? ¿La improductividad de la maquinaria y equipo?
- ¿Se cOlIsid e ra imporlanle conLrolnloln cnlidad de los plooduc-
tos? ¿Si se hace es te control se pu ede considerar qu e los métodos
GB
y l.é c ni coR son IIeI CCUI\(1OH e n 1'01¡I c ión con 01 ti 1)0 d o p'rod 11 cLo s
COlll.rolnd08?
5.3 .1. Ge stión de s uminlsLros
Lo rtlnci6n d e co mprnR .Y nprovir.iollflllli e lll.o depende! c n 1\1\1 -
cl1<l8 oq.; nlli7,a cion es de la Ilnid ,ld o ¡hen reRponsnbl~s d e 1<1 prc~ ­
du cci6n; en ol.rns d e uniclndes r ett ponsnbl es de rUIlClOl1 CS nc1l\ll -
nisl.I'nt.ivns o el e nl)()Yo y qUi7.(¡S e n el mcnor d e lo s cnsos.er,l.:\
r\lllción cOllsl.it.uyc \In t\re n de 1;, oq~:lni7.n c i ó n co n 1:1 nl1sl\l~\
im)lorL:l\l cin y j cr:lrqtlfn Cl\ n~ l" c ión CO I1 ot.rns rlIIH:io l.\e s "dl1l1-
ni s l.rnl.iv;¡s u operativas , \~cco ll()ci e ncl() In illlporl.nll Cln de es l.;1
('unción se con~ider" o n c~d.;I gufn d e 11\<1110\'[\ ind e p e ndiellte ,
Ji:n l' e l;H: iólI co n e l se l'v ic io d e CO lllpr:I S JI Sil o r¡~ :1I1i 7.:I(: i61\ fld -
IIlini ~ \.r:ll.ivn :
- (. Lu rUIl c i6 n d e CO lllprn5 es l:í ce nLrnli7.n dn ?
-¿C . 6moserenli7.n e l pro ceso de co "1~ yo pOl 'l.uno 7.
. mpr:ls 7,. ¿. 1",,~;\g
_ ¿.qllién o qui é n cs al inLp,rior de In org;¡nIZn Clól1lnf1l1 ye ll , c1nll
co n ce p\.o~; y d ocid e n sohre In f. co mprn s? . mi e nto?
_ l~x isLe inrorlllH c ilÍn por proveedo" (c1 eb ic1nlll e nl.e nrchlvndn
y n c l.\.I<1lizacln) dondc cons\.e precios, tiempo de Clltregn, cn litl:1l1
~ ol.r:ls condicioncs de venté l imporlanl.es? ,.7
_ ¿,Exisl.p, un proceso d e conLrol sobrc 1<15 6rdenes de compl ,l .
l~ll reln c ilSn con los pro" cedorefl:
_ ¡,C U¡\\ es el nlÍlllcro ele col.iz<lciones que se solicitnn por ulla
compra?
_ ¿,Se ller,o c ia con los prove e dor es e l pr ecio y el \'iClllpO el e
entre~n?
- ¿Y:xisLen ol.rus rll c nt.cs tk npro\'isiontll~li e lll.o?
_¿, li:xislc n lisl.:ls tIe pr ec ios por l'Crel'e ncln?
- ¿,r~xisl.ell cnl.:\I\l¡';os d e es p ecificncioller.'?
l ~ n n~lnción con lo gestión d e illv e n\.nrio8 :
-¿.Exis\.en poJ(LiclIs y nornWR dc aprovisiol\ I\\,1\i c llt.O : niv e lcR
ll\(lIilllOS oe inv c nt.:ni or.? ¿C"lrn de rfal.i co s de 1" d Clllflnc1n?
- ¿Se conocen lo s cos t.os q\J0. re¡)J"ene lltnll 111 exiat.e n cin de
in ve ll(.rll'i os? ¿LoR COS l.O!1 d e alnJ<\ ce llnllli e nt.o?
- ¿I~xiston inv e lll.:II'ios de Ilwl.erinl oR, lII a t e rin s pl 'illlns y 1'0-
puesLo s sin lllovinli c lll.o? ¿Cu,lI ('fI SIl cosl.o?
- ¿1~xi~Lc un con 1.1'01 c llalit.<ll.i v o y ('\1;IlIt.iLIIl.ivo d e lo'; ill ve nt.n -
riO!~?
- ¿.Se hnc e co nl.rol sobre In r" clll1': H:ión d e 1()~ pr nvN' '¡nre s?
5,3 ,5 GesLión d e In ['un ción de investi¡rnci6n y
d es 8.ITollo
Se I'e:dizrln ncl.i v id :H les d( ~ ill ve~l.i ,~t\( : i(1Il y/o eXpel'illlCIlL:lci611
diri g icln s n llI ej or<lT' los productos o sC l'v ic iof.? I ~ II rllll ción d c e m -
Inend e r e l pt'occs<lllliclll.O d e IHle Ve)S producl.os o In opernr.i6n
d e nuevos sel-vicios?
- En relnción con lo s sislr.mns y l cc llolo gí:1 nrllllillisLrnLivns,
¿,sc re;¡Jiznll esLudios ylo nplicnciones que prc l.c 11dnn S\1 IIH'jOl'n -
- ¿Se )e dn illlpod.:ln cin n la inll0Vnci\~n? ¿.Se rel1cjn Cf1to (~Illofl
pl:lllcS el e illv e rsi6n y opernl.ivos?
- t.Qué 'PI'opOI'ci6n d e los presupuestos d e inv0.rsi611 y de
g;¡s l.os ~ e nplicn n In run ción de inve s t.ignción .Y d csnrrol1o?
- ¿.Qllé c nq~o, c¡lr~o~ o unidnd l'enli7.<l e s t.a run ci6n? ¿.qllé
illl(lorLnn c irt tiene dentro d e In oq:r:llliw c ión7
- ¿Quién 1.0111;\ d ecis io n es r c ln ciollnd;¡ s co n\;¡ cj 'clIciólI de IO R
pro (:! I';lIlwf; y pro yecl.oR d e invest.i g¡lci6n? ¿ Y con r c la ciúll n lo s
r csu ll.ad of. el e di c h os p rogr: lIl1n s y 1)1'oyedos?

70
5.3.6 Gesti6n de los sistemas de información
5.3,6,1 En relación con la selección, definición y difusiÓlJ
de la información:
- Se ha definido de manera precisa la inrormación que
se requiere en los diferentes niveles do decisión?
- A nivel de los puestos de trabajo, se ha definido con el debido
~uidado, cuál deQe ser la información que circule desde los
puntos de vista de:
, Su contenido
· Su presentación
, Su origen
· Su des tino
· Su precisión
· Su confiabilidad
· Su control
- Se ha racionalizado de]a mejor manera posible el flujo de in-
ormaci6n, de téll manera que se minimice la pérdida de tiempo
, los cost.os?
- ¿Cómo funciona el sistema de comunicnciones?
- ¿Se hacen reuniones? ¿Son suficientes pero no exageradas?
-¿ Las p el'sonas que deben comunicarse entre sí se conocen?
Tienen una idea precisa del trabajo de su compnilero y la con -
l-ibuci6n que éste hace al trabajo de sí mismo?
- ¿Las comunicaciones se formalizan en élcl.as, memonmdos ,
Ilfonnes .. .... en forma escritél?
5.3. 6.2 En relación con )a capacidad y desempej10 el e )
istemn de información :
- Se utilizan mcdios mecáni cos para sistematizar 1:1 inrorma-
ión? ¿ Medios auloméltizados?
71
- ¿Son~uficient.l's c~t.os mt>dio!4,lenicndo en Cllcnl.n el volulllcn ,
la pn~cisi{¡n y la oporlllnidad en el man ejo de Il} inrorma ci()I1'?
- ;,Cu:lIcs sCl'íall lo s coslos y bel10fióos éll illlplant<H IIn sisLe-
l11a 111,lS avanzado Lecllológicnmen(.e que el existcnle'?
- ¿Han sido ulilizHc1a s corredamente las posibildad cs de In
informúlicn? ¿Sus aplicaciol1es Iwn sido precedidns de un esLu-
dio d e ractibilidad y de una reo)'ganiznc\ón del tmbajo?
5.3 .7 Gestión de Recursos Humanos
Se cOllsidera de f~rnn illlportrlllcia el análisis objetivo de esl.a
función :
él)Pucsto que includ ;lbl c1l1cnte son léls PCI'SOIHlS vinculadas a
la organización léls q \Je co nslru ye n los ca mbi os y delcl'mi I1nn el e
manera sust.ancinl S \l desa rrollo, crü:.1ll, inno van y n.~s p()nd e n
por la administrnción de los rccursos físicos y r¡rwn cic ros; b)
porque su bienestar d ebe ser \In pl-i neipio fundamen \.al e n 1:.1111 i-
sión de la s organiznciones, si se pretende contribui)' }, I <.Ie8:.11"-0-
1\0 del país; y c) pOl'quc nun cuando la tendencia ha sido la de
subvalorar Ins dificultad es en su gestión, quien es h emos di¡-j -
giclo organizaciones accptmnos que es quiz¡js la función 1l1tlS
compleja de la admini8lnlción .
5.3.7.1 !Ja calidad y cantidad de los n!CU)'SOR humanos
- ¿f ,a cnlidnd dc los I' CCUI' SOS humanos corn~spondc a las nccc -
sid:.1d os y exigcncins de los pléllles y dcsnrroll os ncl.uHl es de la
orgélnización? ¿Y l11:lS p¡lr\.iculnrmente, n sus run c ioll c~'y lurcas
cl aves?
- ¿Se ha oado un ti '~mT(lllo dc I:ts (,;1pncidllcles d{'I¡H·rsonnl.
ni mi s mo rilmo en que ha evol\lcionado la ol'ganizacióll?'
- ¿Cómo se di s\.ribu)'f' pI pcrsol1n l e n la orgnnizlIri1íll? ¡, I ~s
suficient.e la cnn\.idad?i. () IlI ,í s lJil'11 es ('x ces iv¡¡ '?

72
5.3.7 .2 Clima de trabajo y salud ocupacional
- El clima de trabajo es bueno:?
- Se considera al personal como un recurso. un probl'Cma. un
costo •.. ... .?
- Las relaciones humanas son fundadas en el I-espeto por el
otro?
- Las políticas de gestión de los recursos humanos están de
acuerdo con la ley?
- CuMes son las reivindicaciones actuales del personal?
- Hay ausenLismo POI- parte del personal? ¿Por qué?
- Son satisractorias las condiciones físicas de tnlbajo: ruido.
il umi nación. ven tilnción. tempernturn .estado de los loen les .... .?
- Las condiciones de trabajo propician los accidentes y/o en -
fermedades profesionales?
73
- ¿Se apoya en tiempo y/o finrlncinJ"Íamente al personal para
capacitarse en prognlma~ externos oe [ormaCiÓJl proresional o
de ('ducación seculld:lI'ia y ~\IPCI ' iOl '?
Bibliogt-afia Uccomcndada
Esnpnc (lV86) . Microanálisis nclmillislntlivo. Co~t.a Ricn. Mimeo
Pérez. Mnrtha y Ca macho. ALvaro (HI75) . Glda de di(lg/l(5.~t.ic()
empresarial. Tesisc\egrndo. Mngisleren Aclminislrnci6n Induslrial. Univer-
sidad del Valle .
- Schaer. ,lean J ncque!> (1 (82) . Le "Check -up" d e In PM K Lc~ Eclitiolls
d·orgnni~nlion. P3I·is .
Stciner. Gcorge (19R5). PlcH/eación ¡;;slratrgicCl. !,o qu e lod() director
d ehe saber. l\'l éxico. Editorial. CECSA . Cap . 8
- Whcelcn nnd lIunger (l!)87) . Strnlegic Mnlln¡,:c lll c llL. USA . Aclclisoll -
Weslcy Publishing Compnny . Cap . 5.

5.3.7 .3 Administración de Personal

- Se hace selección de personal? Son satisfactorios los ~is­

temas de selección y reclutamiento de personal? Se utilizan
métodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de
los aspirantes? Son los exámenes que se realizan suficiente-
mente equilibrados para sus fines?
- ¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y en la organi -
zación? ¿Se tiene un pedodo de prueba? Al terminar éste se
evalúa cuidadosamente el desempeño del nuevo p ersonal?
- ¿Existe igual salario para igual trabajo? ¿Existe escala de
salarios? El nivel salarial y de prestaciones es similar al de las
empresas del sector?
- ¿Se hacen promociones? ¿Con qué criterios?
- ¿Se le da importancia a la cnpacitaci6n del pcrsonul? ¿Exis-
ten programas de capacit.ación?
 6. ANALISIS ES1"'RA1'EGICO

Se propone en esle capílulo oblcner conclu:;iones sobre el

estudio realizado en los capítulos [lIllcriores. El análisis intre-
grado dol ellt,onH> de In orgnnización y de su siluación interna
l.leva a la formulación de lo que debe ser y hacer ]0 empresa en
el mediano .Y lnrgo plazo . En lo medida que se puedu elaborar
una sínlesis con la debida profundidad, pero también como un
enroque concrelo, se logran~ plonle<ll' con I11nyo,- acie,-lo In
orienlnción ClllC dl~ hcn lener los planes de In empresa_

6.1. Cancl usiones del análisis del entorno

- ¿Qué oporlunidades se present.an p::u-a la empresn en el
macroambiente actual y cuáles poddan prcsentarse dc acuel-do
con las tendencias en su comportalllicnio?
- ¿Qué amenazas exisl.en o pueden darse ('11 elmacronmbien-
te de la empresa?
- ¿Cómo es la estructura del sector en que opera In empresa?
- ¿Cómo poclda 10 empresa modificar las tendencias que la
arectan en el ellf.omf'? ¿I!:s posibl p rnntrolHr o influir sobre las
amenazas?
- ¡,Se pued en hace '-su rgir en mayor medida I"s oport.u nidurles?
¿Cómo aprov dwr 1::1S exir.lenleR?
- ¿Cómo se PIledc mejorar la capacidnd de negociación con
proveedores y comprauores?
- ¿Q.u6. es lo qu e debe Iwcor In cmprCStl exLnlOr dinari(lm(~nl('
bicn d(~ acucnlo con los facf.orcs clave' de p.xilo en r.1 Hedo!' qlle
opera?
76
77
6.2 Conclusiones sobre expectativas e intereses - ~~~(í l (es) dcbc.rín(n) se ,· cl (los) ncgocio (s) de la c mpresa?
- ¿Como se rclaclOnan los fndo,'cs clave de éxito cn el sedo,'
- ¿Cuáles son las expectativas que tienen los diversos grupos cn que opcra la emprcsa y sus habilidades distintivas'?
de interés (compradores, Gobierno, accionistas, municipio, pro- - ¿Está definida la esLratebrla global actual de la empresa?
veedores, directivos, personal, etc) sobre el comportamiento de ¿?uál es? ¿Se aprovcchan con esLa cstratcgia las oportu-
la empresa? I1Idades que ofrecc cl cntorno? ¿Contran-csta las amenazas? ¿Se
- ¿Cuáles son las responsabilidades sociales de la el11presa? apo~~ en las forLal ezas de la empresa? ¿ ¿Es compatibl e con I~s
debIlIdades? ¿Es adccuada para el futuro?
-,Analice aho~a las estrategias alternativas clásicas: ¿cuáles
sel"Un las ventaJas, desvcntajas y posibilidadcs d e cada una
6.3 Conclusiones del análisls interno para la emp" csa en pstc momento?
- ¿Cuáles son los valorcs búsicos, aquellas cosas que can\c-
6 ,5 A man cra dc sintetiza¡- y concrctar los resultados de los
terizan el modo de operar cn la cmpresa?
Análi sis del Entorno y de la Situación Interna consigne sus
- ¿Cuáles son los puntos fu ertcs, af]ucllns COS:lS quc sc hacc conclusiones e n el Cuad l-o No,3 .
bien, que contribuycn o puede n contribuir al cumplimiento el e
los oLjetivos y a la realización de una esl.ratcgin competitiva?
- ¿Cuáles son las dcbilidades, aqucllas cosas cn 1<\S que esta-
mos fallando, carcncias o limitacioncs que dificult.an o impidcn
el cumplimiento de los objetivos?
- COlnpa,'aiivamente con la compctcncia, ¿qué distingu e a
esta cm presa de las otras? ¿Cu.ll es su habilidad distintiva?
¿Cuál es su principal limitación?

6.4 Re flexiones previas a la formulación del

Plan E~tratégico

- ¿Qué dcbe hncer la organización para cumplir con sus

obligaciones con el país, con los empIcados, con los compra-
dOI'cs, con los accionistas, con el Gobiemo, .... etc? ¿Cu<Í lcs son
las principal es restricciones que lo anterior implica?
78 l'J
Bihliografía Reeomcndada
CUADllO N(),:l ANALISIS ESTHATEGICO
()I.! 1i:1 S tr i, l,; n r i '111 C ( I !lHR l. Mil" 1/(/ I r/"¡'/ (/" ('UCÚ i" ¡':s t ro t (;¡.: ;("(1. lI ogo I.;í,
I';dicioll(!s lTnialldrs .
Porter , Mi chn c l (I!lH/j) . F-'slml('/Jú, C'ol1l !JI' t;t;/ln. M(;x ico, 1';dit;ori ;1!
Jporlunidadcs Amenazas CI~CSA .
Sallcnave, ,J ea n I';tul (1!l85). OCI"I·/I' ·;(/ y !'lnll t?n"¡'¡/I !':8 t ,.(/ t'~/!;cn .
Editol·in l NOHMA .
1 1 Wheelcll !Inri 1IIIIlgt'l· ( I!lB7l. St,.al, '/.!;c MIIII"/./' ·III "/lt . l ISA .
2 2
3 3
4 4
5 [,
G 6
7 7
B 8
9 9
10 10

ForLal ezas J)ebilid éld cs

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
 7. FORMULACION DEL
PLAN ESTRATEGICO
La síntesis realizada en el capítulo anterior nos permi te
tener una visi6n integrada y global de la situación de la empresa
en el contexto en que existe. Nos indica de qué es capaz, cuáles
son sus intereses y fundamentalmente cuál es su posiciona-
miento en el mercado.
Las conclusiones del capítulo anterior servirán de base para
formular el Plan de Desarrollo Estrntégico do la firma o entidad
corporativa (si comprende varias firmas o negocios).
Este capítulo presenta a mAnern de guía los elementos que
deben contenero tenerse en cuenta al formular los componentes
básicos de un plan estratégico como son la misión, los objetivos
generales y las estrategias. Se plantean ademós crilerios pura
el diseño de la estructura organiznlivA consecuentes con la
definición de los elementos anleriores. El Plnn EstmtébrlCo
orienta la prescripción del Plan Operativo, el cual será lrnludo
en el próximo capítulo.

7.1 Misión
La misión de la empresa, que consli luye su ra7.6n de ser, debe
formularse teniendo presente los siguientes aspectos:
- Negocio o negocios de la empresa: conjuntos de productos-
mercados.
-Valores e intereses de los accionistas, directivos y personal
de la empresa.
- Responsabilidad social de la empresa .
- Relaciones de la organización con sus proveedores y clien-
tes con el Estado y con la comunidad en general.
82
7.2 Objeti vos generales
Los objetivos deben ~H~r formulados ele.lal \1l<llle¡'a que: él)
sean Illediblcs y alcanzables, b) exp¡"csen nlgo fUllc\¡l1l1cnt.al ell
t6rmi nos de log¡'os, bcneficios o resul Lados, c) ex presen el qué se
espera obtcncr como resultados de la empresa en un horizonte
de tiempo; y el) contribuyan nI cumplimiento de In misión de la
emprcsa,
Se trat.a de proponer el logro de los rcsllllados de la actividad
dc la empresa cn un hOl"izont.e eleLenTlinado de t.iempo,
Sc elebc rcsponder a la siguientc pregunLa : qué beneficios,
logro"", rcsultados se p¡'opone a1t:anznr la C1llpn~sa en el plazo
fijado previamcnte?
Se relacionan a conLinuación divcrsos aspect.os que J)lIcd e n
ser considerndos en la rcspuest.a a la preglll1t a <ll1t.e¡'iol", pero
lógicamente no dcbcn cstar contenidos en su Lotalidad cuando
sc formulan los objetivos dc una empresH, 105 cU:lles solamenLc
haréÍn refcrencia a aquellos flspecLos que se consLi Luyen en
priol-idadcs dc ficción, dCI;v<tClas elel ::lIl<,lisis csL r¡¡I.(~gico ¡'cnli-
zado, en té¡'minos de:
- Su parLicipación en el mcrc(ldo
- Penetración cn nucvos mcrcndos
- Concentración cn los que tiene
- Los rcsul tados quc sc logn.l reí 11 (1 1);1 rLi r de lél in novélción )'1
o InnznlnienLo dc nucvos productos .
- La relación con la rcnt.abilidad (e1e)¡¡s ventéIs, del rnpit.;t1,
dc los ;¡divos)
- La c:lIidnd de los p¡"oduct.ns.
- La prodllct.ividad
- L(l ¡'cducción e incluso el lic1 er;lzgo e n cosl.os
- Los reslIl Lados '111 e se cspera n 1ogn\l' con pl"0l~r<l m(\s el e in -
vcstignción y desarrollo,
- I'~l dC S;llTOllo de pcrson,¡J
H.\
- En ¡'clación con los n,:~)UIl.:lrlos que se espenll1 logrnr con
recst.ructllr;lcioncs Sllst.Hnci:I!cS de 1" orgéllliz<lción.
- Los rcsult.aclos que sc CSper¡lll logn\l' fusioll(ílldose con
ot.ra cmprcsa, liquidnndo pnrLc de la cmpresa () su tot<lli-
elad, intcgr:íneloRc vc¡·Licalment.c .....elc.
- La rcsponsabilidad social que tiene In empresa con los
elife¡'ent.cs públicos con los que esltí cOlllp·r omet.iela (con los
compradores, con el pé1ís, con el personal, con el Gobierno,
con 18 región, con los accionislas, etc),
7.3 Estrategias
Ent.endemos por est.rategia en este cont.ext.o el cnll1ino los
lincamientos quc indican y plantenn el CÓIIIO lograr 1" lI1i~ión
y los objetivos que se propone la empresa.
Se sugiere que en la fonnulaci6n del plan esL¡ ·nt.égico se
definan:
- La estratcgia global o corporativa quc e1chc rc:r(~ ri rse nI
cómo se lograrñ el cumplimiento ele la ll1isi!Ín y de los
objetivos generalcs que comprometcn el conjunto ele In
orgnnización, Lodos sus negocios o firmas, .
- Las estrategias por Ilegocios, quc deben ¡'cferi rse al cómo
se logrará el cumplimiento de objetivos que comprometen
orientaciones difc¡'e nLes scgún f'1 11f'/{ocio de que se lrate .
- Las eslrat.egias por {UT/(,;OT/P-S de la empn'sa, que deben
referirse é1l cómo se lograd (>1 cumplimiento dc los óbjct.ivos
generales que compromet.cllla gestión ;H.llllini s l.mliva de la
cmprcs;."\ en el dcscmlwilo de s us 'unciones .Y procesos.
lmporlanle nnolar : La identificación, sel.cc:ci<Ín y d0.ci s i<Ín
sobre las rsLraf.cgii¡S qlle sc illlplclllenl.:lr,ín exig!.~n cI ·e~ll.ivid;ld
imaginaci(ín. amplio cOllocirnicnl.(l de J;¡ CIll¡1l"csa .Y su '\Jedi(;
ambi c nLc . En sínLesis. d e he ser el re s ldt.ndo del pensami e nto V
raciocinio de ll1entf'S l'sl.r:l(.egas . ¡,Por qllr? PorrJlI O II:¡.Y qu~
81\
decidi rse pOI' un cam i110 en tre varins al tel"llati VélS p¡¡ ra lograr lo
que queremos y el hecho de no acertar implica no lograr lo
propuesto; en el contexto elel desarrollo empresnrial, este resul-
tado quizás t.raiga funestas consecuencias en el largo plazo ,
Por cllo es importante ve¡'ificar que:
_ Las estrategias que se fonnulen en este nivel, el Plan
Estratégico, sean lo suficientemente generales, es decir que
su alcance corresponda n la concepción del objeti.vo u
ohjetivos generales formulados, , posible la implementación de las estrategias formuladas , Por
En este nivel no se deben fonnular accion es (~ Sf1ecírl Cas que a
lo mejor deben tf.me¡'se en cuenta en la elaboración de los plane,s
operativos; la I"élZón estribn e n que contl-ibll)' e n al Cl~\llplt­
miento de objetivos específlcos de menor alrallce e n el conjunto ,
Entonces se debe sel' lo suficienlc menle objel.ivo y racional,
para no sustcntat' el plan estr<l tégico cn 1i neallli e n tos de Rcción,
en formulaciones del cómo, eX\)1"csaelas en especificidades que,
en el conjunto y frente a Ins condiciones del medio (Imbienlc y
de la competcncin en pnrticulal' no gnranliznn la concepción y
ejecución del Plnn ,
Una vez formuladns las estralegias, se hn ce necesario som e-
tcr lo plantendo y respond er a intelTogallt.cs dirigidos a :
a) Es este el mejor medio parn logrnr el objelivo o los objeLivos
propuestos? ¿Por qué? ¿Si cubre lo propuesto? ¿Solamcnte en
parte? ¿Y enloces como gnrantiznrel110s el cumplimienLo dc lo
propuesto?
b) Bnjo qué supuestos o consielcrm:ioncs pla"l.cmllos su
validez?
c) En su definición se han t.enido en cuenl.;-¡ t !1 :Iprovechamicn -
1,0 de las oportunidades que ofrece cI e nLorno, la n ccesiclud de
contrarrestar sus amcnnzas, la comp::ttiblid"c\ co" las for -
talezas y debilidades de 1:1. empresa?
el) Estcí en capncidael por LanLo la cmprC'sa y Licn e o podd
tcner los recun;os n e ce~;lrio~ p¡¡ra illlplcll1enl.ada?
7.4 Estructura Organizatlva
Debe Lenerse corno punt.o de refer-encia los pl'incipios teó,;cos
de que la estrucLura sigue a la est¡'éüegia, que In esLructura esl<í.
subordinada a los objetivos y las estmteglns, es deci r, que la
estructura es la expresión de cómo se organiza la actividad d e
la empresa para cumplir con los objetivos propuestos y hacer
tanto, si se plantean cmnbios de import.ancia po,' su naturaleza
y alcance en la misión de la empresa, en los objetivos generales
y en las estralegias, seguramenLc implican un c<Hl1bio en la
estructura a corto, a mediano o a largo plazo o bicn gradual -
mente,
En esLe contexto se requiere scgui¡- el proceso implícito en los
siguientes interrogantes:
7 .4,1 ¿Qué exigencias o requer'imient.os de cambio o ajustc en
la esLI-uclura organizativa se deben e1nr consecuentemente con
el cumplimiento de la misión de la empresa, de los objeLivos
propuestos y la implementación de las estralegías? En cuanlo
a:
- Lo propuesto a nivel cor'poraLivo
- La gestión y conlrol de los negocios (unidndes estratégicas
de negocios)
- La necesidad de segmentar el mercado
- La necesidad de fortalecel' algún área
- La posibilidad de atender otros mercados
- La necesidad de que se reneje en la esLructura la impor-
tancia de algunas áreas c1nves
- En cuanto se rcfiere nI equilibrio en los niveles
- En cuanLo se ,'dicre n n~ est.I ' lIclllr(lr procesos de Lnlbajo
administ.rntivo,
86
- 1 ~ 1l cU;lnLo se rericre a presenLar y desarrollar grupos y
comiLés que parti cipen lll,ís act.iV<llllcnte d c In gestión ele In
e mpresa .
7.4 .2 ¿CÓlllO dcbe cvolucionnr el call1bio de la estruct.urn a
travé s del tiempo p;;ra logr(lr lo proptlesto a partir ele la
estructura acl.unl?
nibliografia Recomendada
Jnuch, Glucck (HI88) . IJIIS;I/ ('SS p(J liey (11/1/ Strcril'giC" M(lI/(I~cm e l1l .
MncGrnw 1 (ill.
Snllcll:\vc, ,Jcnn I'md (ID¡{G ). (!r ',.,'/I c;rr y l'l{/I/r'o ciríl/ ¡;;slralr¡gic(/.
l ~ dilorinl Norma ,
Slc incr. G c orgc (]!"I8ri). I'lal/ r, (/(' irí " I~s lrol rg ic(/ : (o qu e l ¡¡d(/ d i r cc/() r
rle{¡(, sa/le r , M.éxi co, hdi tori;d C ECS I\.
Whr e lcn anclllun gc r ( 1!"I87). S lrrrl ,'/!ic AI(I I/ ~r ' /IIr' l/ l U~ A. ¡\dcliso n
We s lcy Publishing COl1lpany . . gené"ica y ti ni ve r s al , de 1.,t!IlI:tn c r ;1 qu e PII C<l ,I ori e n 1.,1r d e mejor
7.0 pn la, ¡\ Iva ro y ,Jorg c ( I !)HH ). La or~(I " iw ci óll (Id 11/ i I/.i sl ra I i 11 (1 dr! la s
CI1lf1rr.sns del sedor lIIelalll/ ccrill ic() dl'{ clc/wrla/1/ clllo del \fall e dr'/ C(//lnr .
Tes is el e Grado Magi s Ler e n Admini s lrn ción d e f:lIlpr cs as. lInive rs idad d r: 1
Vall e. '
8. FORMULACION
DEL PLAN OPERATIVO
Como su nomhre lo inclicn, el Plan Operéll.ivo debe explicm'
cómo se va hacer ope nllivo el P(¡¡n l<:sLratégi co; en otr;:¡s pala -
bras, cómo se va a impleme ntar el mi s mo. 1\ r,guno s autores s('
refieren a plnn e s táct.icos a mnn c nl d e Illos l.r:tr SIl alc;tnce e n
relación con el estratégico . Al respe c\.o v;ll e 1:1 p e n;1 anoL:!r <¡tI("
en términos g e nc,'ales, Lanto los (]U C se re fiNen :t phl'l(~ S
openll.ivos , plnnes Lá('\.icos o progr;lIlws funcirJl1nl e ~ , pr c ~ e nl.;¡n
enfoques que no son ,tnl.::lgónicos ni susf.<lJlCi;t1IlH'nl. ,di r(' r('nLe ~ .
Pal'a efeeLos de esLn gUí¡l, COIllO y a h(lhía'll(l~ dl'lillido en e l
p,'ime r CélpíLlllo , a s umire mos In propu es l.a oe Wh ee le ll anrl
Hunge r, pu es l.o qu e se pu e d e con s id e rnr lo ~ uri c i e nLe llwlll.e
rorma que muchas otr"s la forlllllln ci()J) de pl ,¡n c s npcr¡tt.ivos de
c\\<llquicr ()ll1preS<l .
EsLos aut.ore s c xprCS:l1l qu e los I.re s COnlIHlIWII\'CS b;í ~; i cos (k
un plan openüivo !':on: los progr¡lIllé1s. los pres llput' s \.o r; y los
procedimientos , La aulorn d e c s l.a guía r c t.<illl :1 e sLe planl.e :l -
miento en su enfoquc p e ro se al eja del conte nido del texto de
Wheelen, prcsenLnndo In pos ibilidml de I\(\cer un:t <Iplicación
,mís nmplin ,
8,1 Prognll1l as y Proyectos
Por prog r :\llln e nte nd e mo s conjunto d( ~ m:cioll e s qn e tiene
penllm1Ccia ind e finida en l' l Li e mpo , 1':11 c;lInhi o, e n e ste con ··
texto , los pro yectos !.¡lIl1bi 6 n S OI1 ('(lnj\ll¡(.os d e ;Iccilln cs pe ro se
inicinn.v t.Cl"Ininnn en un 1,IIJf;o de t.i e l1lpo .Y gr'Il C ralllH~lüe se
el1lllnrCnn en e l c\lmplimi e nl.o c1(~ \111 pl;\n () progr:IIIl:1 ,
T<lllt.o los pro g rallt;\~ COIl\O lo!': proj' ec!.os cOIl !' l.il uyC'1l plan es
SR
y como L<lle:-> deben conLener objeLivos, cuya ["ormulación debe
con\.rihuir c1aramen\.C' ,¡] cumplimiento de los ohjetivos genera-
les.Y csl.ra(.egi <l S ge n e r;¡\es . ¡\d l' m:1S lw de! C(ln kll0. r \¡IS ncciones,
actividades y lnre<ls que deben ser re:llizndas p¡lru. I.ograr los
objelivos del progrUllla o proyúcLlJ . Con base en 1<IS acciones
pl·ogramadas, dcbc esli 111(1 rse los rccu rsos qlH' se l·cqllicrell y su
valoración se1"<l precisamenle el prcsupues\.o .
8.1.1 En síntesis un programa o proyecto debe con
tener:
- Objetivos espccíficos: logros, benc!icios o rpsltlt¡¡c!OS quc
se oblendnín en un tiempo del.erminéldo. ¡':xpresnn el qllé.
- EstraLegills específic¡ls ; plan de :lcción seleccionado pnra
.garnn\.izHr el cumplimiento de los ohjetivos . l~xpresa el
cómo
- Acciones y t.nrens : que deben reélliznrse para lograr el
cumplimient.o de lo propuest.o en los objct.ivos y la imple-
menLación de Ins esLr~llegias.
- Secuencias y ubicación en el Lirl1\po de las acciones y
tareas que deben realizarse.
- Recursos requeridos pnrn la re¡llización de las ¡¡cciones y
Lareas: recursos hUlllnnos y físicos .
8.1.2 Cuóles progrnmns?
J la idenLiricncicín de los prClgrnmns dc!pcndc de In esl.ruclura
organi;mLiva que adopLe la empresn . A~i:
8.1.2. 1 Si la esLrucLur,1 de la empresa es funcional, los
p¡·ogramas senín funcionales. Es deeir, sc forlllulani lIllO o
varios programas por cada funcicín de la empreS8 : mercadco,
producción, conl<lbilidud y finanzas, sisl.emas de información,
investigación y ocsnlTol\o, persona!.. ...
XI)
R. 1.2.2 Ri In rstruclurn es divisioll;¡] los progn\IlI:lS SI'
diseilaran con es(,(' cri\.erio . Se f()rmulnran l'ntoces prognlllHls
por producto o por nwn:ado O por regiolH.'s. Al i;lI,eriol· de C¡HI;I
uno de esLos prognllllns sl'gur:lIllcnlc s' ddin¡lnín !'uhpro-
°
gramas acciones quc indiquen qué y cómo se va H lIeval· el
mercadeo en esa división, para lognll" lo que sc proponen con
relación a un producLo, a un Illen:mlo o él \lna rcgi!Íl\ . ¡\~i llIi:-;nlO
se hará con las olras funciones.
8.1.2.3 Si la eslructura es lllaLricinl, muy común en las
org<'lni7.aciones que manejnnun volumen considcrahle de proyec-
Los, se pl·esenLan)n cntoces conjuntos de nccioncs que COlll -
promeLen las divisiones y las ürcns funcionales.
No se considel"él pCl·tincnle exponer en csLe guía lo que dcbe
conLener un pl"ogramél funcional o divisional , puesLo qlle ·eslo
corresponde ya al terreno de cnmpos del conocimiento de gnlll
nmplitud, cuyo tratamienLo desborc!¡¡ el propósito f"und;\llIl'nl.;¡\
de esLe documento.
8.2. Presupuestos
Los presupuestos consLituyen la valoración en IIniclades 'mo"
neladas de los recursos requeridos pan\ realiznr Ins <lcciones
programadas, establecidas en el punto anterior, ;\sí como de los
resullados producidos o gcne.-ac!os por los di feren Lcs progrn mns,
represenlados en ingl·csos .
))e esta manen), s('gún la nHLundeza y nlC¡\l1ce de los progr(l -
mas y proyectOR fOl"J\\ulaclos, se el;¡\)()rnr;\n uno ó m;lS presu "
puesl.os por cada uno de ellos; en forlll<l gcnéricn se prcl>l'ntanín
como presupuestos:
" De ingresos
- De inVCl"siones
- De gnslos de divcl·sn índole
- De compras
90
La valoración de los recursos requeridos y en general las
proyecciones que se realicen con el fi,i de identificar lo s rendi-
mi ent.os que darán las inversiones que se,p,'etenden rea lizar,
los análisis de costo-beneficio y la confrontación con la capaci-
dad de financiar el plan con recursos propios o de endeudamien-
to lleva a evaluar la viabilidad real del plan propu esto. Genenll-
mente esta valoración y análisis exige ajustes en el alcance del
plan; a veces inclusive implica cambios en las estrategias plan-
teadas. De hecho cuando se tienen buenos sistemas de informa -
ción, la selección de alternativas estratégicas se hace evaluando
desde el punto devista financiero y económico cada una de ellas,
haciendo simulaciones con cifras ap,'oximadas, pet'o que repre-
sentan elllivel de inversiones y gastos que de manera g lobal se
estima va a exigir la realización del programa, como también la
cuantificación de sus beneficios,
8,3 Procedimientos
Los procedimi entos, como ya se habían definido en el capítulo
·1 de este documento se refieren a la secuencia de pasos rJue
debe n llevarse a cabo en la operación ele los progranU1S . El esta-
blecimient,o de procedimientos y su cumplimiento de hecho con-
tribuye en forma determinante, podríamos decir que es indis-
pensable, para lograr una organización eficiente y eficaz. La no
existencia el e procedimientos ocasiona comúnmente itua ciones
caóticas, anárquicas y clesgastadoras.
Se debe estahlecer en forma gen6rica procedimi e ntos e n
tocios loS' procesos de trabajo, que comprometen generalmente
variaR unidades de la organización.
A manera de ejemplo Se enuncian algunos :
- Procedi mientos de compras
- Procedimiento p<.lra el manejo de la información.
- Procedimi ento de archivo y correspondencia
lJl
- Procedimi e nl.o cll' cl0Sp:IC!tO
- P¡'ocedimi e nLo d e ventas
- Procedimiento de cobro
- Procedimiento de selección ele perRonal, cte.
Con mayor alcance se e!->t:lblccen procedimientos que Re
,consti tuyen en metodologías:
- Para hace,' planeación
- Para hace r control
- Para hacer Huditoría, etc.
ImporLante entender qu e los procedimientos no se deben
consLituit- en cnmisa de fu e rza , como sucede en muchas orgnni-
zaciones hnsta el punto de ponerlas por e ncim:..1 de f:U rilosofín,
impidiendo cambios en los planes. Se tra t<l entoceRde modificnJ'
los procedimientos cUéll1do lo exigen los pl :mcs, puesto que este
componente COIllO se puede obRe "var en el nw{l e}n l.rat.:lelo, es E~I
último que se forlllul a y su espíritu es contribuir al logro ele lo
fOl'll1\1lnclo en los pl'Ognlmnf: y por C' 11c1e (11 p11l11 ('sfl ·nt.égico .
llibliografia Recomendada:
1. SOBln~ LA CONCEPCION DEL PI.AN OPI~ llAnVO
l{c nl1elh, Albcrt (J !'l83). Morlllal d e /\rllIlillislrrrciríll {o;sl mlt'!gicn .
Stf! incr, Ccorgc (1 !'lAfi ). P/allrn c ilí'l F:.~ll'tlll¡{]icn . Lo '1//(' lodl) dire c/o
debe saber. M éx ico, Editorinl CECS A.
Sal1cl~avc, J enn Palll ( 198fi) (;crcllcin)' I'lnlll'nrÍlíll ¡;;slrall'f.!icrt. Edi .
lorinl Normo .
Wh ce lcn nnr IIl1ng'cr (In~7) ~lr(llrl1ir' /I{o 11 n/!I' 111 (' 11 l . USA, ndi~~on
WCf'ley Pllhlishillg (;OI I1P :lI1Y .
2. somm EL PLAN DE MJ ~ ltC¡\I)E()
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Ml'rmclro: ¡;;slrnlf'¡; ÍIIs )' Progra ma s. M:ldi raw Ilill.
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Vi llegas Orrego Fnbio (J !"l8!» . Gcrrllcia Esiratégica . Cal i, U 11 iversiclad
del Valle, I"nculLad d e Cie ncias de In Adminislrac iÓn . (Mimeo . libro e n
prepnrución).
Villcgns Orrego, Fabio (lfl85) . Eslrlleluro cOl/.crpll/al del /lwrlw lúlg.
Cali, Universidlld del Valle, FaculLad de Ciencias de la AdminisLraciÓn.
3. SOBHE LAS ESTltATEGIAS OPEIlATlVAS y DE CALIDAD
ROnllln,Joseph (1083) . EsLraf.eg-ias de Operaciones. TUlllado de Mallual
de Admillistración Estratégica. Capílulo 13 MncGraw IIill, México.
Yashikawn, I<aoru (lfl36). Qué es el conLro l Lol:t1 de In cnliclnd? In
Illoclnlidncl jnpollesn . ¡<:¡Jilorinl Norll1n.
4 . somm LAS ESTHATEGlAS DE IlECUHSOS HUMANOS
C hiav enllto, Idalberlo (1 !"l83), Adl1lil/i.~traci<Í1/ de 1"Cf' /lrsos humal/os.
MacGraw llill, México .
Da vis, Kei th (1983). El COIII/JOrta lIIiell.to h /1111 nI/o 1'11 cllrnlmjo. Méx ico,
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Alpandcr , Guvenc (1 !.IB5). Plallcaciríll cst rn./rgicn aplicada a los rCC/lr·
sos 1l/l/lIallos. Culi , P.ditorial Normn .
5, SOBllE LAS ESTltATEGIAS FINANCII~llAS
Gilmnn, Lawrence •.J, (EI?8) F/llldCl/llr?lIios de adll/inistraciólI
{inan ciera. EdiLorinllhlrla S.A.
Van lIorne , J[lllles C (1!"l82). F/lndamenlos dI' administración
(úwncicra . Editorial PrellLice Ilall InLernncionnl.
W eslon , F .• J, Brigh Illnn E. F. O t !"l8?). F/lllda //l e n los de ad/lli n isi ración
fil/.allciera . EdiLorial Inlr.rnlTIericlllla.
9. EVALUACION y CONTROL
El proceso de control compara r.I compol'LamienLo de lu
cmpresa con los l'csu lLados deseados y proporciona la infOnlta-
ción necesada para cvaluar los rcsulLados dc la gcsLión .
En este contexto nos refcl;mos nI Control de Gcstión parn
difercnciarlo de otros proccsos como la Auditoría Interna y Ex-
terna y el Control PI'csupuesLario, donde sc cjcrcc csa función
con objetivos difercntes,
El control debe scguir a la pl a nca ción, pOI' lo cual sc dice
consecuentemenLe Que "no h.ay plal/ cación sin conlrol, ni con ,
trol sin planeación". I~I discño dc un sisLema dcTcvélluacióll y
contl'ol en una organización debe I'cspon der ;¡ los siguienLes
in tCJ'l'oga r"\tes:
1. ¿Cuáles son los objctivos e1el s isLe ma ele conLrol que t.iene
la cmpresa?
2 .¿ Cuálcs son las árcas clavcs del comporLamienLo dc la
empresa?
3. ¿Cuálcs son las camcterísLicas del sisLema?
4, ¿Cuáles son los indicadores pnm mcdir el comporta-
miento?
5. ¿Se evalúan los r'csultndos de la comparación c ntre lo
planeado y lo efecLundo?
6 , ¿QLlién o quiénes son los responsables del control dentro
de la ol'gnnización? Cómo SC Pl·oduce y sc divulgélla infonn8ción
pnra ejercer el control?
Se prescnta a continuación unn guín QUC pcnniti ní nnaliznr
e l sisLema de conLrol e'xisLcnLe en unn orgunización ,
9,1 Objetivos
Los objeLivos del s istcma de control dcbcn ind uir lo siguienLe:
- Alcnnce dcl siste1l1u c n cunnLo él cobcrLu l'él de In gesLión

- Su correspondencia con los planes trazados
- Qué se espera obtener pOI' parle de los direclivos, accioni s-
tas y el personal en general..
En otras palabras, los objelivos deben expresar el pa ra qué
:lE' I sistema ! Se reitera que la deLenllin8ción ele ¡lrcas clave depende dC')
9.2 Características del sistema de control
Se debe indicar cuáles son los cl;terios y características del
li:;eño del sistema, de tal manera que se exprese:
- Si se trata de medir el cumplimiento de ohjetivos y mel.as
- Si el control es permanente (producción perióelica ele in-
formes).
- Si es de previsión y revisión
- Si es intcgmdo, es decir que involucre a l.oda la organi-
zación
- Si es selectivo, es decir, definido con base en ;íreas claves
y facLores críticos del comportamiento.
- Si es centralizado en una unidad de la organización o si es
descentralizado bajo la responsabilidad de los di rigenlcs de
áreas de la organización.
9.3 Areas clave de comportamiento
Se deben definir áreas clave de comportamientos de acuerdo
:)Jllos objelivos estratégicos definidos en el Plan de Desarrollo
e la empresa.
En general se pueden considerar como árcns claves las
¡g uÍclües:
- La renlabilidad o, en fonna más amplia, la siluación
financiera
- La posición en el mercélClo
- La produclividad de los recursos
95
- El liderazgo en el producto o servicio
- El desarrollo del personal
- La motivación y actitud del persOlwl
- La responsabilidad social
análisis externo e inlerno .de Iu cmprCSH y ue la fijnción de los
objetivos y est.rategias.
9.4 Indicadores para la medición
Se deben establecer indicndores del comportamiento ck hlS
nreas clave dctenninadas. Gran parle de los indicadores de la
gestión de una empresa se pucden medir:1 I.rav(:s de relnciOl10.s
de carád.ercuantiblt.ivo; nlgul10s ()l.ro~ i111plic[l1l (1nfíli~;is de t.ipo
cualilalivo.
La medición del compor\.;:llnienlo debe COl1lp;¡r~lJ' se con los
esbíndares o resu lIados cspenHlos, ex pn~sad()s en los pI anes de
la empresa.
9.5 La evaluación del comporLamiento
La medición de los illdic;¡dorcs COl1sl iluye un punlo de )Jor-
licia péln~ e\'nluar el C(ltl1pol'l~ll1li('nlo de la empresa. E'/oluar
implica explicar, nn:1liznr las desvinciones cnl.'·e h) ejeculado y
lo cspeJ"lldo; implica n~ ll1cionar el comportamiento de vnl"Íos
indicadores; implica dclcnninnr las vnriables de ros pnJblelllHS
que están influyendo en el comport.amiento. Por tnnto es impol'-
l.anle cvallinr el compnrlnrllient.o en dos dimensiones:
- La evaluación cl(:~ los resultados, analizando lo emprcsn
como 1111 todo.
- La cvnluación de los procesos de I.rnbnjo, analizando el
cómo se obtienen los resullados, el cómo se hace la gestión
de la empresa .
96 9

Las conclusiones de la evaluación deberán sei'íalar: Bibliografía Recomendnda:

- ¿Qué se debe investigar y analizar sobre el entorno? '
- ¿Qué se debe profundizar o actl,lalizar eR el análisis interno?
- ¿Cuáles deberían ser los nuevos objetivos y las melas?
- ¿Qué cambios o programas deben implementarse a nivel
operativo para lograr el desempeño esperado?
9.6 La organización para hacer control
- IIIe scas, Blanco (lD85) . El control integrado d e g estión . EdiLorin
Limusn.
- Kenn eLh, Mcr ch nnt (1982). 1'he Control (1/lI Cl iOll of Mallagemelll
Sloan Man a gemcnt Revi c w. Vol 23 No. -1 .
- Sallenave, Jean Paul (lD85). Gerencia y Plall ea ción Estratégica
Editorial Norma.
- Sath e, Vij ay (198 2). COllt roller inuol ue /llenL in Mallage m elll USA
Prcntice Hall.

La ubicación d~ntro de ]a organización de cargos y/o úreas qu

ejercen el Control permite identificar quién responde por esta
.función. Se considera al respécto que, consecuen temen te con la
responsabilidad que asum e una división por producir unos
resultados, igualmente deben ejercer control sobre el compor-
tamiento de su área. Esto no excluye el que la información se
concentre, se relacione y analice de forma global para prestar
un servicio a toda la organización. De esta forma la existencia
de una unidad organizativa que se encargue de esta tarea no
será de línea sino de apoyo.
En ~ste contexto vale la pena identificar los siguientes
aspectos:
-¿ Quién controla el comportamiento de cada área clave?
- ¿Quién controla el comportamiento global de la operación?
- ¿Cómo y dónde se produce la informaci6n para ejercer el
control?
- ¿Cómo fluye la información dentro de la organización?
-¿ Cómo se retrorllimcnta la organi 7.:l ci6n de los resultados de
la medici6n?
- ¿Quién o quiénes toman las decisiones relacionadas con me-
didas conectivas o cambios de planes , que se deben dar como
resultado de las mediciones realizadas?