DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Generaciones
Desarrollo de la calidad
orientada al producto:
calidad e ingenio
El desarrollo de la calidad
orientada al proceso:
calidad y estadística.
Desarrollo de la calidad
orientada a la prevenció n
Aspectos importantes
Esta generació n se caracterizó por centrar como preocupació n la calidad del
producto. Se cumplen características y especificaciones en bienes y servicios
elaborados por empresas. Esta primera visió n asocia bá sicamente a la inspecció n o
auditoria del producto tras su fabricació n.
Tomaba referencia de las prá cticas en calidad de la producció n artesanal, pues, son
semejantes a la moderna gestió n de calidad, puesto que se basaban en el auto
control del producto altamente cualificado y el control continuo durante el
proceso.
La estandarizació n de la calidad, el crecimiento de los mercados y el cambio
tecnoló gico, impulsaron el nacimiento de nuevas instituciones.
Esto cambio el sistema de manufactura de ser un aumento de la necesidad de
inversió n en un activo fijo. Surge el capataz de control de calidad, el cual asume la
responsabilidad por la calidad del producto.
Crece con gran rapidez el sistema americano de producció n intercambiable el cual
produce productos idénticos en grandes cantidades, manteniendo los pará metros
del producto final en un margen de tolerancia muy estrecho.
Esta generació n deriva del grupo de ingenieros de Bell Labs, fue liderada por el
físico Walter A. Shewhart, considerado como el padre del CEC, supuso el
nacimiento de la orientació n hacia el proceso. Su principal contribució n fue
reconocer que el proceso de producció n era de naturaleza variable, debido a
factores como diferencia de materia prima, problemas con el equipo o grado de
destreza entre los trabajadores. Definió el problema fundamental, el cual era como
determinar que variació n era aceptable y cual no era –rango de variació n
aceptable- y determinar sus causas para gestionarlas eficazmente.
La investigació n del CEC también avanzo rá pidamente en el país que dio origen a la
estadística moderna, Gran Bretañ a gracias a Karl Pearson y su hijo E. S. Pearson. El
avance má s significativo en el desarrollo de planes de muestreo de materiales y
productos, fue al á rea de medició n del trabajo humano en el sistema.
El hincapié en los métodos estadísticos llevo a la erró nea impresió n de que la
estadística y control de calidad eran lo mismo.
El centro de atenció n se colocó entonces en conseguir un funcionamiento fiable del
sistema a lo largo del tiempo vía un funcionamiento seguro de los componentes.
Surge el “aseguramiento de la calidad” el cual rechaza asegurar el proceso a través
de la inspecció n, y propugna en cambio el aseguramiento de la adecuada
planificació n, organizació n y control de todas las actividades y funciones
organizativas.

El desarrollo de la calidad
orientada al sistema:
calidad y teoría de
sistemas.
El desarrollo de la calidad
orientada al coste.
Se adopta el enfoque de prevenció n, haciendo bien las cosas desde el principio
para evitar la aparició n de errores, frente al énfasis de detecció n y correcció n de
defectos que caracterizaban el enfoque técnico.
Con Juran se establece los principios que debiera seguir la direcció n para crear
cambios benéficos en calidad y prevenció n de cambios adversos. En sus libros
trilogía de la calidad: orienta la labor de direcció n hacia la mejora continua.
El segundo cualitativo de importancia, que apuntaló el desarrollo del enfoque de
aseguramiento de la calidad fue la adopció n de una orientació n al sistema.
Feigenbaum (1914 – 1951) percibe pronto que CCT implica integrar de modo
eficaz los esfuerzos de un gran nú mero de personas con el trabajo sobre una gran
cantidad de activos tangibles como má quinas y activos intangibles. En su libro de
1951, establece el principio de que el enfoque de sistemas es inherente al CCT.
El marco de la gestió n de la calidad se amplía desde el control de productos y
procesos para pasar a hablar del sistema de calidad.
Feigenbaum al destacar que la inversió n en mejora de la calidad representan una
gran oportunidad, coincide con JURAN y CROSBY.
Su contribució n para caracterizar los costos de la calidad fue el modelo PAF, el
concepto “planta oculta” con el cual se refería a la disminució n de la capacidad real
de fabricació n imputable a la repetició n de trabajos y a no hacerlo bien desde el
principio también fue una de sus obras má s destacadas.
Philip B. Crosby es uno de los principales promotores del concepto técnico de
calidad durante cuatro décadas.
James aporto obras sobresalientes sobre la calidad y administració n como: la
calidad no cuesta, calidad sin lágrimas, el dulce arte de salirse con la suya.
Crosby en 1961 lanza el concepto cero defectos en el cual tiene cuatro ideas
fundamentales:
 El ú nico está ndar aceptables es un trabajo perfecto, con cero defecto
 La medida de la calidad es el coste de la calidad
 La mejora continua de los procesos permite al tiempo elevar la calidad,
reducir los costes
 La necesidad de que el trabajador se auto responsabilice de las
operaciones que le confían.
El programa de mejora de la calidad de Crosby presenta un modelo para gestionar
el cambio organizativo hacia el cero defectos, su matriz de madurez de la gestió n
de la calidad establecida en su organizació n delimita cinco etapas que la direcció n
debe atravesar para alcanzar la certeza en la calidad, partiendo de la ignorancia.
El enfoque japonés de la gestió n de la calidad plasmado en el CWQC ,exibe
disimilitudes profundas en el diseñ o y la gestió n de productos y procesos ,

El desarrollo de la calidad
orientada a las personas:
calidad y recursos humanos.
responsabilidades directivas así como la gestió n de recursos humanos.
El CWQC se singulariza por cuatro puntos: la aplicació n general y con un enfoque
de equipos de mú ltiples herramientas, la orientació n hacia la mejora continua, el
enfoque de todas las actividades y mejoras internas hacia la satisfacció n del cliente.
Los ingenieros japoneses coinciden con la doctrina de Crosby ya que creen que
mejorar el diseñ o del producto siempre será rentables. Los japoneses descubrieron
que mejorar la calidad reducía los costes.
Deben destacarse también los trabajos de Genichi Taguchi quien desarrollo el
control de calidad fuera de la línea para la optimizació n del diseñ o del producto y
proceso.
El enfoque taylorista-fordista intenta exprimir de los trabajadores el má ximo
esfuerzo físico, dejando el esfuerzo mental a los diseñ adores del sistema.
Frederick Taylor abogo por un diseñ o del trabajo con una separació n radical entre
planificació n-toma de decisiones y ejecució n del trabajo, extrayendo la
responsabilidad de pensar de la fá brica y reservá ndola a departamentos
especializados.
El modelo taylorista-fordista adopto un modelo racional de comportamiento
econó mico para asegurar el compromiso de los empleados. Se supone que el ú nico
factor motivador de las personas son las recompensas econó micas: los
trabajadores responderían a incentivos econó micos y serian penalizados por sus
errores.
La separació n radical entre la planeació n y ejecució n del trabajo establecida por
Taylor limita la responsabilidad del trabajador a desarrollar su tarea segú n
métodos establecidos por la direcció n atribuyéndose los problemas de calidad a
causas aleatorias inmunes al comportamiento humano.
Crosby es un adelantado en el reconocimiento del papel humano en la calidad, el
ase énfasis en responsabilizar el obrero de la calidad de las operaciones que se le
confíen, eliminando controles y haciéndole consistente en la necesidad de hacer las
cosas bien a la primera, lo cual requiere motivació n y entretenimiento.
Luego Crosby coincide con Deming pues indican que es la direcció n general quien
debe asumir la responsabilidad por unos resultados mediocres en calidad, dado
que son ellos quienes gozan del poder parar su eliminació n.
Kauro Ishikawa es conocido al desarrollar y simplificar las siete herramientas
bá sicas de control de calidad, también es conocido como el padre de los círculos de

El desarrollo de la calidad
orientada culturalmente:
calidad y organización
El desarrollo de la calidad
reorientada al proceso
control de calidad definidos como pequeñ as unidades de trabajos que potenciaron
el desarrollo de habilidades, la rotació n de trabajo, y el trabajo en equipo.
La simbiosis que Deming vivió con la experiencia japonesa puede explicar su
insistencia en que la implementació n de su método implicaba cambiar la cultura de
la organizació n. A partir de esa idea, la orientació n cultural se desarrolla durante
los añ os 80 y 90.
La aportació n pionera donde se define que el cambio de las organizaciones solo es
posible modificando su cultura y el sistema de valores, creencias y actitudes de sus
empleados es la de Bennnis. Su trabajo señ ala que el comportamiento de las
personas esta guiado por dicho sistema.
Deal y Kennedy publican Corporate Cultures que aporta nuevas ideas altamente
convergentes con algunos postulados bá sicos implícitos al CWQC. Analizando
aquellas organizaciones que manifestaban tener un sistema de creencia claramente
articulado, hallaron que las firmas con culturas fuertes y bien articuladas gozaban
de un desempeñ o superior a largo plazo.
El misterio de que porque el cambio cultural no siempre es exitoso acaba
desvelá ndose en 1992 con el estudio publicado por Kotter y Heskett titulado
Corporate culture and performance .
Otro estudio referente para el inicio de la orientació n cultural en la calidad, es el
Collins y Porras Built to lasf donde se afirma que tener un conjunto de valores
corporativos compartidos que han permanecido intactos en el tiempo constituye
un factor central para el éxito organizativo.
Hammer y Champy definen la reingeniería como el repensamiento fundamental y
el rediseñ o radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras importantes
en las medidas de desempeñ o críticas actuales, tales como coste, calidad, servicio y
velocidad.
Las tesis de Hammer y Champy es que las ideas clá sicas sobre como dirigir y
organizar una empresa , desarrolladas durante dos pasados siglos para satisfacer
la demanda permitirían reinventar la compañ ía para hacerla competitiva en un
nuevo entorno
Para sus creadores, la reingeniería de procesos supondrá una revolució n en la
direcció n de empresas similar a la que propuso la enunciació n por Adam Smith del
principio de la especializació n del trabajo hace 200 añ os. Pero su sentido será
inverso frente al enfoque de destruir procesos convirtiéndoles en sus tareas má s
simples y sencillas.
Una vez que el mensaje de la reingeniería calo en los directivos, desapareció como
moda aunque ha permanecido su legado: un concepto directivo ú til para impulsar
la innovació n radial y para comprender el valor de las tecnologías de la
informació n y la comunicació n para mejorar la calidad en los procesos.