Creación de empresas:
una fórmula para crear valor
▲ Georges Haour
Las empresas confían cada vez más en la
innovación y en las nuevas tecnologías, con el fin
de asegurarse un puesto importante para sus
futuros negocios.
l turbulento ambiente
E económico actual favorece el
hecho de que las sociedades
tecnológicas potencien al máximo
sus procesos de creación de valor.
Mientras se esfuerzan en mantener
el ímpetu de sus dinámicas internas
de innovación, desarrollan nuevos
negocios complementarios o
alternativos para obtener resultados
de su experiencia tecnológica. En
primer lugar, las empresas confían
cada vez más en una innovación
que multiplique el valor de sus
productos específicos. En segundo
lugar, muchas sociedades
establecen fondos de inversión
corporativos con el fin de
asegurarse una ventana a otras
tecnologías complementarias a las
suyas y que son potencialmente
importantes para sus futuros
negocios. Además, están
estableciendo más y más
incubadoras para acelerar la
comercialización de una tecnología
específica de actividades intensivas
creada en sus departamentos de
investigación y desarrollo (I+D). El
establecimiento y gestión de una
incubadora aumenta las
posibilidades con vistas a futuras
operaciones.
Creación de nuevas
empresas
En el contexto de la creación y
crecimiento de un negocio, la
palabra incubación evoca diferentes
conceptos a personas diferentes. En
la mayoría de los casos, la
incubación de una empresa start-up
en un negocio se lleva a cabo de
manera “externa”: es decir, es una
tercera parte la encargada de
desarrollar esa idea, mientras
aumenta su propio negocio. Atviso
es un claro ejemplo: esta
joint-venture entre Softbank y
Vivendi, con sede en París, se
1
 Creación de empresas: una fórmula para crear valor
Las empresas encarga de ayudar a las empresas
norteamericanas de tecnologías de la
confían cada vez más información para acelerar el
en una innovación desarrollo de sus negocios en
Europa.
que multiplique
el valor de sus Estas incubadoras se encargan
del desarrollo de la tarea de convertir
productos los proyectos internos en empresas
específicos spin-out, en las que la sociedad
matriz es la titular de su capital. Este
tipo de incubadora ofrece una
experiencia de aprendizaje como un
buffer en la transición desde el
controlado medio corporativo hasta
la feroz competitividad de los
mercados. Además, ayuda a reducir
en parte el altísimo riesgo de fracaso,
típico de las empresas tecnológicas.
En el pasado, muchas empresas
anunciaron la creación de
incubadoras internas como un
vehículo adicional para la
explotación de sus innovaciones.
Entre ellas se incluyen British
Telecom (BT), con su iniciativa
Brightstar en el Reino Unido, EDF-
Electricité de Francia, Ericsson y
Norsk Hydro. Muchas más empresas
están considerando fundar otras
incubadoras que se conviertan en
empresas start-ups.
Un pequeño número de empresas,
tales como Generics en el Reino
Unido, Thermo Electron en Estados
Unidos y, en menor medida, Starlac
en Bélgica, han tenido en los
procesos de incubación su principal
modelo de negocio durante más de
15 años. Estas sociedades han
desarrollado los elementos
necesarios para una incubación
interna:
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• un laboratorio tecnológico que
actúe como fuente para las
innovaciones;
• fondos de inversión; y
• unas instalaciones para la
incubadora anexas al
laboratorio.
Estas sociedades son los modelos
en los que se inspiran las diferentes
iniciativas corporativas que se
describen a continuación. Por
ejemplo, BT se ha asociado con
Generics con el fin de tener acceso a
inputs complementarios: participar
en el consejo de selección de
proyectos, contribuir con sus
capacidades técnicas para la
formación de empresas conjuntas,
supervisar informes y participar en
la formación y adiestramiento de los
equipos de esas empresas riesgo.
¿Por qué establecer
una incubadora
corporativa?
La razón principal por la que una
sociedad decide fundar una
incubadora es crear valor. Para ello
se persiguen diferentes objetivos:
• Aumentar el valor de los
accionistas, inyectando capital
en las empresas start-ups, con el
cual se espera que una de ellas
alcance unas cotas de mercado
tales que compense el
rendimiento de otras empresas
con menos éxito.
• Crear una cultura empresarial
más orientada hacia el negocio

en el campo de I+D. Esto atraerá
a otro tipo de empresas y
organizaciones que serán las
encargadas de llenar el vacío
dejado por los equipos de la
nueva empresa.
• Desarrollar un espectro de
empresas que ofrezcan a la
sociedad matriz una “ventana”
hacia los nuevos negocios, a
través de nuevas tecnologías.
• Potenciar la imagen de empresa
ágil y activa, incrementando así
las posibilidades de atraer a
inversores y a analistas
financieros, además de aumentar
el valor de la propia empresa.
La importancia de cada uno de
estos elementos varía en función de
las diferentes estrategias de las
empresas. La raison d’etre de
Brightstar hunde sus raíces
claramente en los dos primeros
objetivos, mientras que los otros le
son aplicables en menor medida.
En el otro extremo se encuentra
Innovacom, de France Telecom, que
ayuda incluso al lanzamiento de
proyectos que no tienen nada que
ver con el sector de las
comunicaciones, como, por
ejemplo, cafeterías. En este caso, la
empresa establece una prima que
fomenta la cultura empresarial y
facilita la recolocación del
personal. La razón de ser de estas
empresas incubadoras spin-out
evoluciona con el tiempo. Una
empresa start-up con gran éxito se
centrará principalmente en el
primer objetivo, sin duda alguna.
Creación de empresas: una fórmula para crear valor
Puesta en funcionamiento
de la incubadora
El laboratorio y las oficinas de
una incubadora interna suelen
estar emplazadas en una de las
instalaciones de I+D de la sociedad.
El sistema de incubación se ilustra
en el cuadro 1.
Para poder ser candidatos a la
incubación, los proyectos deben
cumplir con una serie de criterios
previamente establecidos. Entre
ellos se incluyen los siguientes: los
riesgos asociados a que la
corporación pierda competitividad,
al desgajarse parte de esa sociedad
y dejarla a disposición de los
competidores; la previsión del
porcentaje de crecimiento de los
beneficios; la magnitud total de las
inversiones necesarias; etc. A
través de una mezcla de procesos
CUADRO 1
Proposición del negocio
Estrategia de inversión
I+D
Selección
de proyectos
Nuevas
empresas
Proyectos
verticales, los equipos de proyectos
compuestos por profesionales de
I+D se convierten en candidatos a
la incubación. Un consejo de
innovación, que debe incorporar al
menos a un experto ajeno a la
empresa, selecciona los proyectos,
de acuerdo con la calidad del
equipo y del proyecto, en función
de los criterios anteriormente
mencionados.
A los proyectos seleccionados se
les concede una aportación de
fondos corporativos para la
remuneración de los miembros del
proyecto durante el período de
transición –que normalmente suele
durar varios meses–, así como una
cantidad a fondo perdido con el fin
de comprar los servicios externos
necesarios, tales como el desarrollo
de la gestión, la supervisión de
Start-ups
Inversión de terceros
Empresas constituidas
Proposición del negocio
Creación y consolidación
Incubadora del equipo
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 Creación de empresas: una fórmula para crear valor
informes o la realización de
estudios de mercado específicos.
El equipo del proyecto
seleccionado, que normalmente se
compone de un número de personas
no superior a seis, se convierte en
una empresa y comienza su viaje
hacia la creación de una empresa
spin-out. En un rito simbólico, el
equipo de la nueva empresa se
traslada a las nuevas instalaciones
de la “incubadora”, que suelen estar
a apenas unos metros del lugar
donde trabajaban antes en el
laboratorio. Esta proximidad hace
posible que los componentes del
equipo sigan manteniendo las
relaciones con sus compañeros de
trabajo: siguen perteneciendo a la
misma comunidad, desde la que
pueden seguir ofreciendo consejos,
sugerencias y apoyo de manera
informal.
El equipo también sufre un
cambio en sus conceptos, variando
desde los contenidos de carácter
técnico hasta los procesos
comerciales. Para que este viaje se
complete de manera satisfactoria, es
esencial que se le proporcione al
equipo la formación y el
BT se ha asociado adiestramiento apropiados. El
formador suele ser un experto ajeno
con Generics a la empresa (probablemente algún
para contribuir experto en ciencias o profesional de
con sus capacidades I+D en actividades previas), con el
fin de que aporte una perspectiva
técnicas para la crítica externa, así como una serie de
formación contactos externos.
de empresas La formación y adiestramiento
conjuntas del personal de la empresa implica
4
que surja una serie de cuestiones de
carácter comercial, que obligará a
sus miembros a profundizar al
máximo en el curso de las continuas
conversaciones que tendrán como
grupo. La formación también
necesitará de la contribución
específica de diferentes expertos que
sean ajenos a sus competencias
propias. El elemento del desarrollo
de la gestión just-in-time incluye la
formación y consolidación del
equipo, la definición de la
proposición comercial específica de
la empresa, la profundización en el
sentido comercial de los
componentes del equipo y la
concienciación de la necesidad de
contar con capacidades
complementarias (en finanzas y
marketing normalmente),
manteniendo un sentido de urgencia
y de incesante atención al cliente,
mediante la preparación de un
efectivo plan de negocios y su
actualización regular, así como la
correcta identificación de los
inversores apropiados y una sólida
estructura del capital para la
empresa start-up.
Una incubadora eficaz es mucho
más que edificios e instalaciones.
Un componente absolutamente
esencial es el apoyo, la experiencia
y los contactos que proporcionan la
formación y el adiestramiento de
los miembros de la empresa. Las
empresas que decidan fundar una
incubadora deben tener en cuenta
que la formación adecuada y el
adiestramiento de los miembros de
la nueva empresa constituyen una
gran contribución que favorece al
proceso de creación de valor.

Cuestiones clave
El lanzamiento de una empresa
start-up por parte de una empresa
matriz implica una serie de
cuestiones clave. Algunas de estas
cuestiones son las siguientes:
• Propiedad intelectual. ¿Cuándo
se transfieren los derechos de
propiedad intelectual de la
empresa spin-out? ¿En el
momento de su creación? ¿Se
encarga la empresa matriz de
mantener la propiedad de la
patente, concediendo derechos
exclusivos a la empresa recién
creada? ¿Qué sucede con los
derechos basados en las sucesivas
patentes que se derivan de los
derechos originales? Estos
aspectos son esenciales y los
inversores suelen preferir una
situación en la que la empresa
start-up posea y controle
totalmente los derechos de
propiedad intelectual.
• Riesgo estratégico. En este
proceso, es normal que un
porcentaje de la sociedad se
cotice en el mercado de valores.
Otra sociedad competidora puede
pretender la adquisición de la
empresa start-up, ya sea con el
fin de tomar una ventaja
competitiva o, por el contrario, de
destruirla.
• Espíritu empresarial. ¿Se
encuentran los trabajadores de la
incubadora motivados con la
misma energía empresarial como
si se tratara de una empresa
start-up real, y comparten la
Creación de empresas: una fórmula para crear valor
misma visión y ambición que el
equipo fundador? ¿O piensan que,
si la empresa fracasa, volverían a
recuperar su vida anterior?
• Intromisión en la gestión. La
sociedad matriz se muestra
reticente a “dejar marchar” a la
empresa spin-out y emplea buena
parte de sus energías en imponer
reglas burocráticas. El lanzamiento
• Capital. La empresa recientemente
de una empresa
creada, con una gran parte de su ‘start-up’ por parte
capital –digamos más del 50%–
todavía propiedad de la sociedad
de una empresa
matriz, puede tener dificultades matriz implica una
para captar inversiones externas serie de cuestiones
para su propio crecimiento. Esto
se debe a que los inversores clave, como la
externos no quieren enfrentarse propiedad intelectual,
con una situación en la que la
sociedad matriz mantiene la
el capital, el riesgo
propiedad de una parte estratégico, etc.
dominante del capital. Los
inversores pueden mostrarse más
receptivos con el argumento de
que están adquiriendo
participaciones de una empresa
que ya ha demostrado su
potencial, independientemente de
la actividad de la matriz.
Georges Haour
Las incubadoras corporativas Catedrático de Gestión
deben ganarse la credibilidad del de Tecnologías en IMD, profesor
mercado como herramientas eficaces del Máster en Administración
de creación de valor. Así surgirá toda de Empresas y director de Generics
una nueva serie de nuevas empresas, Group, en Cambridge.
que serán el Oracle, la Phillips o la
SAP del mañana. ■
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