75 maneras en que los gerentes pueden contratar,

desarrollar y retener a los mejores empleados

Paul Falcone
AMACOM, 2016
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Reseña
En vista de los recortes de personal, los ascensos retrasados, las fusiones, los aumentos de sueldo
tardíos y mucho más, las organizaciones contemporáneas se enfrentan a retos que hacen que estos sean
tiempos difíciles para el manejo de empleados. Paul Falcone, veterano profesional de recursos
humanos, presenta 75 tácticas probadas –de las que aquí se presenta una muestra selecta– para manejar
e inspirar a los empleados al tiempo que se motiva la lealtad y el desempeño. Falcone explica lo que los
gerentes pueden hacer para obtener la mayor productividad de sus empleados, y describe su libro como
“un paquete de consultoría”. getAbstract recomienda su innovador manual a gerentes y profesionales
de recursos humanos.

En este resumen usted aprenderá

 Cómo la calidad de la gerencia, la calidad de los empleados y las políticas de la compañía
dependen unas de otras;
 Cómo aplicar los cinco principios de manejo de personal y
 Cómo reclutar a los mejores solicitantes.

Ideas fundamentales
 La calidad de las compañías depende de la calidad de los empleados.
 La calidad de los empleados depende de la calidad de sus gerentes.
 Los gerentes más fuertes y más efectivos son líderes servidores que actúan en beneficio de sus
empleados.
 La responsabilidad principal de todo gerente es desarrollar un ambiente de trabajo que permita
que los empleados se motiven a sí mismos.
 Los buenos gerentes crean ambientes de trabajo optimistas en los que los empleados pueden
prosperar.
 Para reclutar a los mejores empleados, use los “5 Grandes” canales de los medios sociales:
LinkedIn, Facebook, Twitter, blogs y YouTube.
 Honre en público a los triunfadores; censure en privado a las personas que presentan bajo
rendimiento.
 Para minimizar cuestiones de responsabilidad legal, documente todo lo que sea pertinente a sus
empleados, en especial materiales relacionados con el desempeño.
 Una tasa de rotación de empleados del 10% indica con seguridad que se cuenta con una gerencia
de calidad.
 Los profesionales de recursos humanos pueden ofrecer a los gerentes de línea asesoría y
asistencia sobre cómo tratar con los empleados.

Resumen
Los empleados definen las compañías

Los empleados determinan la naturaleza de cualquier organización y qué tan bien triunfa cultural y
financieramente. Las fuerzas laborales excelentes impulsan a las compañías excelentes. El liderazgo
que usted ejerza como gerente determina qué tipo de personas trabajan para su compañía. Los líderes
fuertes crean ambientes de trabajo positivos en los que sus equipos prosperan y brillan. Los líderes
débiles crean problemas y lastiman a los empleados que trabajan para ellos.

Los cinco principios del manejo de personal

Además de establecer el tono correcto en el trabajo, los grandes líderes contratan a los mejores
solicitantes, motivan a sus equipos y se comunican hábilmente, de modo que los empleados entiendan
exactamente lo que la compañía espera y lo que deben hacer para tener éxito. Los líderes valiosos
comprometen positivamente a su personal al tiempo que insisten en responsabilidad total, practican la
sabiduría del lugar de trabajo, propician un ambiente de trabajo alentador e inspiran lealtad y
excelencia. El manejo de personal de calidad se apoya en cinco principios básicos:

1. Los gerentes deben involucrar a sus empleados y motivarlos para que hagan su mejor trabajo.
Conocer a sus empleados de manera personal les hará saber que se preocupa por ellos y siempre
estará dispuesto a escuchar lo que tengan en mente.

2. La responsabilidad principal de todo gerente es desarrollar un ambiente de trabajo que permita

que los empleados se motiven a sí mismos.

3. Los gerentes deben comportarse como líderes servidores, dedicándose a los mejores intereses de
los integrantes de su equipo. Los líderes servidores alientan a los empleados para que se
expresen y desarrollen soluciones apropiadas para sus retos y circunstancias.

4. Los gerentes deben tener las expectativas más altas de los integrantes de su equipo. Haga
hincapié en que las personas bajo su supervisión deben desafiarse a sí mismas con ambición.
Asegúrese de que sus metas apoyen completamente los objetivos y las prioridades de la
organización y estén en línea con ellos.

5. Los gerentes deben interesar y motivar a sus empleados. Esto significa respaldar a las personas
que se dedican a ser productivas y a cumplir sus metas. También significa revitalizar o dejar ir a
los empleados problema que entorpecen el correcto progreso de la organización.

“El mayor regalo que el lugar de trabajo ofrece… está en el crecimiento y en el desarrollo de aquellos
que siguen los pasos del líder, en ayudarlos a ser excelentes y a crecer en su carrera profesional”.

Como supervisor, puede usar diversas herramientas y técnicas para el manejo de sus empleados, por
ejemplo, listas de metas trimestrales, autoevaluaciones, asignaciones rotativas intermitentes y
entrevistas proactivas para medir la satisfacción laboral. Siempre encuadre las malas noticias en un
contexto útil y busque maneras de redirigir a los empleados en lugar de tomar acciones correctivas.

Atraiga a los mejores

Para que su compañía cuente con empleados de calidad, priorice encontrar y reclutar únicamente a los
mejores candidatos. Busque emprendedores motivados que se hagan responsables de los resultados
finales. Contrate personas que necesiten un mínimo de dirección e intervención. Este tipo de empleados
establecerán sus propias metas elevadas y harán todo lo posible por alcanzarlas. Use las redes sociales
como LinkedIn, Facebook, Twitter, blogs y YouTube, y los folletos especializados para el
reclutamiento. Para atraer a las mejores personas, propóngase convertirse en una empresa que amerite
su inclusión en listas prestigiosas como Fortune 500, Fortune 1000 y Fortune Global 500, entre otras.

Búsqueda proactiva de candidatos

En lugar de apoyarse solamente en las herramientas de interconexión tradicionales, como los anuncios
en línea o LinkedIn, tome la iniciativa y llame a los empleados de otras empresas que pudieran ser una
excelente contratación para la suya. Sin embargo, maneje juiciosamente esta acción; no querrá
formarse una reputación negativa como saqueador, alguien que roba furtivamente el talento de otras
empresas.
“Usted será el tipo de líder que elija ser: el que puede cambiar la vida y las carreras de las personas”.

Si tiene ubicado un candidato crucial en otra compañía, quizá podría manejar su llamada de la siguiente
manera: “No sé si soy oportuno o si usted esté buscando explorar otras oportunidades de desarrollo
profesional en este momento. Sin embargo, como gerente de finanzas de Global Plastics, este podría ser
un movimiento potencialmente bueno en el progreso de su carrera profesional. ¿Consideraría pasar en
nuestra empresa una hora o dos para ver si pudiéramos crear un camino de desarrollo profesional que
pudiera ser más progresivo que la situación en la que está actualmente?

Comunicación

Los líderes efectivos deben ser comunicadores efectivos. Atraiga a sus empleados hablándoles de
manera significativa. La mayoría de los trabajadores considera que la comunicación efectiva es la
característica que define a un líder de calidad. Los líderes que se comunican bien no le temen a las
conversaciones difíciles. Al comprometerse en diálogos con participación equitativa, usted puede evitar
que los problemas pequeños se conviertan en fracasos enormes. Los comunicadores fuertes son
empáticos y buenos para escuchar; saben que las discusiones efectivas requieren una interacción
robusta.

“La mayoría de los ejecutivos se da cuenta de que lo que les provoca insomnio generalmente se
relaciona con el desempeño del capital humano en un aspecto u otro”.

La comunicación de calidad requiere sensibilidad, tacto y consideración. Si debe despedir a alguien,

considere cómo le hablará. Quizá planee decir algo como: “Me temo que los caminos se separan.
Gracias por todo lo que ha hecho por nosotros para tratar de ayudarnos a que nuestra empresa salga
adelante, y le deseamos que tenga éxito continuo en su carrera profesional y en todo lo que emprenda”.
En su libro 2600 Phrases for Setting Effective Performance Goals, Paul Falcone aconseja reconocer el
éxito de los empleados. Honre en público a los triunfadores, pero censure a los empleados de
desempeño deficiente en privado. Asegúrese de que sus empleados sepan que sus opiniones cuentan en
los planes que afectan su futuro de manera personal. Sea abierto y transparente con su personal, haga
de las palabras “por favor” y “gracias” aspectos habituales de su conversación.

La importancia de documentar

En el extremadamente litigioso ambiente de negocios de hoy día, mantener un registro extenso lo

protege a usted y a su compañía de las responsabilidades no deseadas. Documente completamente
todas las cuestiones que posiblemente pudieran terminar siendo objeto de demandas civiles. Disponga
de evidencia de cualquier conversación o cuestión de desempeño de los empleados, sean positivas o
negativas. Escriba todo lo que converse con un empleado y converse todo lo que escriba.

“Hay dos tipos de empleados que renuncian en las empresas: los que renuncian y se van, y los que
renuncian y se quedan”.

Sea particularmente cuidadoso en cómo documenta las reseñas de desempeño. Algunos gerentes creen
erróneamente que si reportan que un empleado de calidad baja cumple las expectativas en una reseña
de desempeño, esa persona se motivará para esforzarse más. Esa creencia se volverá en su contra
después, especialmente si necesita despedir a ese empleado en el futuro. Darle a alguien una reseña de
desempeño satisfactoria puede hacer que despedir a esa persona después sea extremadamente difícil.
Escriba reseñas de desempeño claras y objetivas, y nunca adorne el trabajo de un trabajador no
satisfactorio.

Evite el litigio

Los gerentes deben manejar las relaciones con los empleados de manera consciente para evitar tener
personas enojadas que entablen demandas en contra de ellos y sus empresas. Hoy día, esta es una
cuestión significativa para las empresas. A partir de 1980, una excepción de políticas públicas permite
que los abogados de los demandantes y sus clientes en Estados Unidos ganen mucho dinero
demandando empresas por despidos injustificados.

“El asesoramiento intergeneracional ayuda a que los trabajadores antiguos se aclimaten a las nuevas
experiencias y ayuda a los jóvenes a adquirir sabiduría al beneficiarse de la experiencia de los
trabajadores más antiguos”.

Para no terminar en el lado equivocado de una demanda por despido injustificado, asegúrese de tomar
medidas de disciplina progresiva con los empleados problema y documente completamente cada una de
las etapas. Como ejemplo de acción disciplinaria progresiva, un gerente podría agregar esta
notificación al expediente del empleado problemático: “El no demostrar una mejora inmediata y
sostenida podría tener como consecuencia acciones disciplinarias más estrictas que podrían terminar en
despido”. La disciplina progresiva le da al empleado un aviso para mejorar rápidamente en las áreas de
dificultad identificadas. También establece una buena causa para despedir a un empleado problemático
que no mejore su trabajo ni cambie su conducta indebida.

Atraer y motivar a los empleados

La mejor manera de atraer las mentes de los empleados es hablarle a sus corazones de manera
convincente. Esto significa conocerlos, hacer que su trabajo sea significativo, respetarlos y demostrar
que confía en ellos. Para motivar a los empleados, ofrézcales lo que usted quisiera recibir de ellos. El
regalo más significativo que puede darle a sus empleados es el regalo de su tiempo. Recuerde que el ser
se impone al hacer, es decir, la manera en que usted es tiene más importancia que lo que usted hace. Su
carácter y sus valores cuentan más para el personal, que su trabajo gerencial diario.

Estadísticas sobre las personas

Su trabajo es asegurar que su personal dé lo mejor de sí. Sus empleados deben estar cómodos y
disfrutar del trabajo que hacen. Para lograr estas metas, debe evaluar con precisión el desempeño, la
productividad y el sentido de realización personal de sus empleados. Algunos determinantes confiables
incluyen sus estadísticas de reemplazo y retención. Aspire a un 10% de reemplazo, teniendo en mente
que 20% es común y 35% es demasiado alto.

“Si usted demuestra que está enojado, los mecanismos de defensa naturales de sus empleados entrarán
en acción y cualquier conversación será inútil desde el comienzo”.

Otras mediciones útiles incluyen las acciones correctivas en el último trimestre, el tiempo que se
mantuvo abierta una vacante, y la calificación promedio de la reseña de desempeño por equipo,
departamento o división. Estas estadísticas iluminan su desempeño como líder que inspira a los demás.
“El proceso de reclutamiento se ha automatizado y digitalizado mucho, y si invierte en desarrollar una
experiencia en línea única en su género, pagará dividendos considerables”.

El liderazgo inspirador deriva de la manera en que usted se conduzca: sea amable, sea desinteresado,
ponga a los otros antes que a usted. Lo que quiera para usted, compártalo con los demás.

Las personas agradables terminan primero

Algunos gerentes creen erróneamente que los negocios deben ser una competencia de suma cero, donde
sobreviva el más apto y donde los empleados trabajen como animales. Esta puede ser la triste realidad
de algunas compañías, pero su empresa no tiene por qué ser así.

“La verdad es que los trabajadores se motivan a sí mismos”.

No se preocupe si las operaciones de los ejecutivos en niveles más altos que usted a veces parecen estar
descontroladas. No copie su conducta errática, conviértase en un protector incondicional de los mejores
intereses de su personal. Trace una línea de demarcación que proteja a su equipo de cualquier ansiedad
que se origine en los niveles superiores.

Acentúe lo positivo

En lugar de enfocarse en las fallas de sus empleados, reconozca y fomente sus puntos buenos. Sea una
influencia positiva, gane credibilidad como gerente ayudando a su personal. Las personas en su equipo
apreciarán esta actitud gerencial y prosperarán. Una mentalidad positiva también aumentará la
productividad y la experiencia laboral.

“Las personas lo respetan y usted las inspira y las motiva principalmente por ser quien es como líder,
como alguien que escucha y como un ser humano que se preocupa, no por lo que haga en algún
momento determinado”.

Como gerente, usted no tiene que resolver todo solo. Confíe en los ejecutivos de recursos humanos y
otros profesionales de su empresa para que lo asistan con sus habilidades expertas en diversas áreas.
Pero lo más importante: ellos pueden ayudarlo a sortear las minas terrestres que se asocian
cotidianamente con el manejo de empleados.

El líder servidor

Los gerentes de recursos humanos –que son los profesionales de las personas– siempre pueden ayudar
a otros supervisores. El perspicaz personal de recursos humanos puede enseñarles a los gerentes de
línea que no tienen que ser rudos, fieros o temidos para ser efectivos. Los gerentes más exitosos son a
los que los empleados quieren y aprecian.

“No hay nada que quisiera hacer ni lugar en el que pudiera hacer una diferencia tan grande para mi
compañía como en mi papel de recursos humanos”.

Aprenda a pensar y actuar como un líder servidor. Si usted pone los intereses de su personal antes que
los suyos, el personal reconocerá su autenticidad. Cuando el personal responda con igual generosidad,
todos, y todas las organizaciones, se beneficiarán.
Sobre el autor
Paul Falcone, profesional de recursos humanos, ha tenido posiciones con el rango de sénior en
Nickelodeon, Paramount Pictures y Time Warner.