GERENCIA DE PROCESOS

CONCEPTOS DE PROCESO
 Se denomina proceso a la consecución de determinados actos, acciones, sucesos o hechos que deben
necesariamente sucederse para completar un fin previamente establecido.
 Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un
fin
 Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman elementos
de entrada y los convierten en resultados.

Proceso es un conjunto ordenado de actividades relacionadas entre sí, que se llevan a cabo de manera secuencial, para
alcanzar un objetivo determinado.

 La cantidad de procesos es tan amplia como la cantidad de actividades humanas, e incluso mayor, si tomamos en
cuenta que existen procesos naturales, que no han sido creados por el hombre.
 Todo a nuestro alrededor está lleno de procesos, basta un vistazo a nuestro entorno habitual o a nuestro propio
funcionamiento interno, para identificar centenares de procesos realizándose continuamente.
 Pese a los cambios en la actividad humana, los procesos creados por el hombre siguen y seguirán siendo
indispensables

DESAFIOS ACTUALES EN LA EMPRESA

 Las empresas enfrentan actualmente una competencia global. Especialmente en el rubro servicios, ha quedado
atrás el tiempo en que el competidor a tomar en cuenta era únicamente el que tenía una cercanía geográfica.
 La competencia entre empresas exige no solamente productos o servicios de calidad, sino también calidad en
todos los aspectos del trabajo utilizado para proporcionarlos
 El “QUE” por sí solo no es ya sinónimo de éxito, en el mundo de hoy debe necesariamente venir acompañado del
“CÓMO”
 El éxito está más cerca de quien pueda diseñar, desarrollar y producir bienes o servicios con mayores niveles de
calidad, mayor rapidez y menor costo que la competencia.

EL CLIENTE ACTUAL
 El cliente y sus necesidades, constituyen el punto básico de cualquier estrategia de empresa
 El cliente no tiene un solo punto o momento único de interacción con la empresa, normalmente tiene un conjunto
 de interacciones y espera que cada una de ellas sea placentera
 De la calidad que tengan las interacciones del cliente con la empresa, depende la fidelidad o no de ese cliente
 La reputación -y por ende el éxito- de la empresa, tiene una dependencia directa de los clientes y su fidelidad a la
empresa
 La tarea de construir una buena reputación de empresa requiere que los clientes digan a otras personas que se
están perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted.

SI USTED PIENSA QUE ES “SU” CLIENTE

 Muéstreme un cliente al que usted crea que le está dando un buen servicio, y yo le mostraré al cliente que es un
objetivo para su competencia

MEJORAR LA RELACION CON EL CLIENTE

 Si el “QUE” por sí solo no es ya sinónimo de éxito, debemos centrarnos en el “COMO”
 Para ello, deben cambiar muchas formas de pensar, actual y hablar que normalmente utilizamos
 La base para esto, radica en cambiar una idea fundamental: La organización ya no es la clave, la clave es el proceso

¿CENTRADOS EN QUÉ?
Centrado en la organización Centrado en el proceso
Los empleados son el problema El proceso es el
problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor empleado
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea final Orientado al cliente
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y permita suministrar
un producto a un cliente externo o interno

o En la empresa no existe producto ni servicio sin un proceso, ni existe proceso en la empresa sin un producto o
servicio
o Los procesos utilizan recursos de la empresa para suministrar un producto o servicio y lograr resultados definidos
o Una empresa tiene una gran cantidad de procesos importantes en cada área de la organización, mientras que los
procesos principales involucran a varias áreas
o Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas, lógicamente relacionadas entre sí, que emplean
recursos de la organización, para obtener resultados que apoyen los objetivos de esa organización

PROCESOS EN LA EMPRESA
o Los procesos tienen una determinada vida útil, no son permanentes ni son perfectos. Si en un momento del
tiempo
o su aplicación es adecuada, no significa que lo sea en un futuro Caso de ejemplo: Los jueves de Mantenimiento
o El conocimiento del porqué de un proceso, es clave tanto para su aplicabilidad como para la decisión sobre su
permanencia en el tiempo
o El desconocimiento del porqué de un proceso, puede dañar a la empresa Caso de ejemplo: El experimento de los
o monos y el agua fría
o Cuando no se observa la totalidad del proceso, se tiene como resultado un conjunto de pequeñas empresas que
se evalúan con base en objetivos que no están necesariamente acorde con las necesidades totales de la compañía.
Lo que conduce a la suboptimización ,para aprovechar al máximo la efectividad de la empresa, es necesario
realizar cambios

Esta estrategia de cambios se conoce como:

o MPE – Mejoramiento de los Procesos de la
o Empresa
o BPI – Business Process Improvement
o Debe dejar de pensarse en la organización funcional y observar el proceso que se trata de mejorar

Los tres objetivos más importantes del MPE son:

o Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados
o Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados
o Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades
de la empresa

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen, por lo general, algunas características comunes:
o Tienen a alguien responsable de cómo se cumple el proceso
o Tienen límites bien definidos
o Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas
o Tienen procedimientos documentados

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen, por lo general, algunas características comunes:
o Tienen controles tanto de evaluación como de retroalimentación
o Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente
o Tienen tiempos de ciclo conocidos
o Han formalizado procedimientos de cambio

PORQUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS

El centrarse en el MPE es de utilidad a la organización de varias formas:
o Permite a la organización centrarse en el cliente
o Permite a la compañía predecir y controlar el cambio
o Aumenta la competitividad, mejorando el uso de los recursos
o Otorga medios para realizar cambios importantes, en forma rápida
o Apoya a la empresa en manejar las interrelaciones de manera efectiva
o Ofrece una visión sistemática de las actividades
 o Mantiene a la organización centrada en el proceso
o Previene posibles errores
o Ayuda a entender cómo se convierten los insumos en productos
o Suministra a la organización una medida de costos por mala calidad
o Da una visión sobre como ocurren los errores y como corregirlos
o Desarrolla un sistema de evaluación para las distintas áreas
o Ofrece una visión sobre qué tan buena puede ser la organización
o Suministra un método para preparar a la organización a fin de cumplir sus objetivos

FALACIAS SOBRE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

o Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización
o Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa
o La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa
o Los procesos de la empresa no pueden controlarse
o Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de producción
o Los procesos de la empresa deben adecuarse a la organización que la empresa tiene

Con lo visto hasta ahora, podemos establecer algunas conclusiones:

o Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organización
o Existe oportunidad para mejorar la participación de mercado al mejorar los procesos
o El MPE permite tomar mejores decisiones y ponerlas en práctica más rápido
o El MPE ayuda a mejorar las operaciones
o El MPE mejora el flujo de producción
o Los procesos de la empresa se habían ignorado en el pasado

¿QUE ES EL MPE?
 El MPE es una metodología desarrollada para ayudar a la organización a realizar avances en la manera de dirigir
sus procesos
 Esta metodología ataca el corazón del problema, al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia
 Ofrece un sistema que ayuda a simplificar y modernizar funciones, asegurando mejores productos

OBJETIVO PRINCIPAL DEL MPE

El objetivo principal del MPE consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:
 Eliminen los errores
 Minimicen las demoras
 Maximicen el uso de los activos
 Promuevan el entendimiento
 Sean fáciles de emplear
 Sean amistosos con el cliente
 Sean adaptables a necesidades cambiantes
 Reduzcan el exceso de personal
 Proporcionen a la organización una ventaja
 Competitiva

Para mejorar los procesos de la empresa, es necesario:

 Obtener apoyo gerencial
 Tener un compromiso a largo plazo
 Emplear una metodología disciplinada
 Asignar responsables del proceso
 Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación

LAS CINCO FASES DEL MPE

 Fase 1. Organización para mejoramiento
 Fase 2. Comprensión del proceso
 Fase 3. Modernización
 Fase 4. Medición y control
 Fase 5. Mejoramiento continúo
EL NUEVO PARADIGMA
Cada cierto tiempo, la sociedad se reestructura a sí misma y cambia su visión del mundo:
 Modifica radicalmente su organización básica
 Modifica radicalmente su estructura social
 Modifica radicalmente su escala de valores
 Modifica la forma en que percibe la realidad

Un paradigma es un conjunto de supuestos fundamentales que explican cómo funciona un sistema y establece la forma
en que sus integrantes interactúan cuando un paradigma cambia, genera nuevas condiciones que traen retos y
oportunidades.

Un nuevo paradigma aparece, cuando el anterior no puede explicar algunas situaciones que se presentan. El nuevo
paradigma es incluyente, no excluyente. Es necesario replantear los problemas actuales en un nuevo contexto, con una
perspectiva más amplia.

REALIDAD GERENCIAL DIFERENTE

Las empresas que buscan la calidad como estrategia competitiva, ven la existencia de diferentes elementos que van
de la mano:
El mejoramiento de la calidad
El incremento de la productividad
La reducción de costos
La mayor satisfacción del cliente

Estas empresas han descubierto que la mejor manera de asegurar la satisfacción del cliente externo radica en satisfacer
al cliente interno en cada paso del proceso

MEJORAMIENTO EN LA EMPRESA
En manufactura, el mejoramiento puede darse en forma de:
 Implementación de nueva tecnología
 Mejor interacción cliente-proveedor
 Uso de controles estadísticos
 Mayor precisión en la línea de producción

En servicios, en cambio, está más relacionado con incrementar la efectividad y eficiencia de los procesos que
suministran productos a los clientes internos y externos.

EMPEZANDO EL TRABAJO
 La aplicación de MPE requiere el apoyo de la alta gerencia
 Una vez logrado esto, debe efectuarse una reunión inicial con el personal ejecutivo de la empresa, para plantear
los lineamientos principales de la labor a realizar
 Es importante la participación de diferentes niveles de la organización
 Aspectos a cubrir en la reunión inicial:
 Costos de la mala calidad en un proceso típico
 Estimación de este costo en los procesos de la empresa
 Visión general del concepto de MPE
 Ejemplo de los problemas en procesos que tiene la empresa
 Estimación del costo de una actividad MPE
 Solicitud de aprobación del concepto MPE
 Sugerencias para integrar un equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM)
 Solicitud para nombrar un campeón del MPE

FORMACION DE UN EEM
La responsabilidad principal del EEM será dirigir actividades del MPE:
 Comunicar la necesidad del MPE a la organización
 Facilitar la documentación de apoyo necesaria
 Identificar procesos para mejoramiento
 Nombrar responsable de los procesos
  Registrar y guiar a los equipos de mejoramiento del proceso (EMP)
 Los esfuerzos de MPE involucraran a varios equipos que trabajan en procesos interfuncionales
 Serán necesarias actividades de la alta gerencia, que debe realizar el EEM
 Debe dirigirse, coordinarse y controlarse la totalidad del esfuerzo
 Sera necesario solucionar conflictos y establecer prioridades

NOMBRAMIENTO DE UN CAMPEON
 El MPE se basa en la creencia que existe una mejor manera de hacer las cosas y tenemos que encontrarla
 Este concepto estimula un sentimiento de que las cosas no van bien si no se cambian En lugar de temer al
cambio, debe lograse que las personas lo acepten y lo consideren una parte normal del ambiente
 Para esto es prioritario nombrar un campeón del MPE
 Persona importante y respetada por el equipo gerencial y los empleados
 Persona de altos estándares, que crea que la empresa puede mejorar
 Persona que sea partidaria del cambio
 Buen vendedor, que sepa cómo dirigir y motivar equipos

DESARROLLO DE UN MODELO DE MPE

La identificación de los procesos debe dar respuesta a dos preguntas básicas:
 ¿Qué es lo que hacemos como empresa?
 ¿Cómo lo hacemos?

IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS CRITICOS

La alta gerencia debe comenzar por enumerar los procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla:
 Desarrollo de nuevos productos  Facturación y cobros
 Planeación de la producción  Servicio de postventa
 Administración de materiales  Entrenamiento de los recursos humanos
 Contratación  Análisis de las necesidades del cliente

SELECCIÓN DE PROCESOS PARA MEJORAMIENTO

 Los procesos seleccionados son aquellos en los que la gerencia y/o los clientes no estén satisfechos con el statu
quo
 La selección de estos procesos es una de las responsabilidades más importantes del EEM
 Existen razones específicas para seleccionar un proceso

Algunos síntomas son razones para seleccionar un proceso:

 Problemas o quejas de clientes externos
 Problemas o quejas de clientes internos
 Procesos de alto costo
 Procesos con tiempos prolongados
 Existe una mejor forma conocida
 Existen nuevas tecnologías

Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen aspectos que deben tenerse en cuenta:
 Impacto en el cliente
 Índice de cambio
 Condición de rendimiento
 Impacto sobre la empresa
 Impacto sobre el trabajo

Existen diferentes enfoques que pueden utilizarse para la selección de procesos:

 Enfoque Total
 Enfoque de Selección Gerencial
 Enfoque Ponderado de Selección
 Enfoque con Información
ENFOQUE TOTAL
En algunas empresas, los esfuerzos de MPE tienden a ocurrir a nivel de toda la organización, con mejoramientos
simultáneos en todos los sectores. Este enfoque es viable solamente en casos de organizaciones pequeñas.

ENFOQUE DE SELECCIÓN GERENCIAL

Este enfoque se utiliza para centrar el esfuerzo de mejoramiento en los procesos que son fundamentales desde la
perspectiva de la gerencia, tanto en áreas problemáticas como en sectores estratégicos para el éxito futuro.

ENFOQUE PONDERADO DE SELECCIÓN

Este enfoque consiste en asignar a cada proceso principal de la empresa una calificación (1 a 5) en cuatro categorías:
 Impacto en el cliente
 Susceptibilidad al cambio
 Desempeño
 Impacto en la empresa

La calificación 1 indica que es difícil hacer algo con el proceso o que este tiene poco impacto, mientras que la calificación
5 indica que es muy fácil cambiar el proceso o que genera un gran impacto.

ENFOQUE CON INFORMACIÓN

Es un método objetivo orientado a establecer prioridades para los procesos de la empresa, con base a la importancia del
proceso (de acuerdo a expectativas de cliente externo) y el grado hasta el cual puede mejorarse (desde estado actual).
Este enfoque difiere de los demás en el hecho en que se basa más en la recolección de datos reales, provenientes de los
clientes y de las operaciones internas, que en las opiniones. Por lo tanto, implica un mayor empleo de tiempo.

El EEM debe emprender este esfuerzo a través de:

 Conocer los requerimientos del cliente externo
 Evaluar la importancia de los procesos
 Evaluar las oportunidades de mejoramiento
 Seleccionar los procesos críticos

Al completar la selección de los procesos, deben tomarse en cuentas las “4R”:

 Recursos. Existe una cantidad limitada de recursos y los procesos actuales deben continuar operando a medida
que se los va mejorando
 Rendimientos. Debe observarse de cerca el potencial de retribución para la empresa, en que aspectos la
beneficia este mejoramiento del proceso
 Riesgos. A mayor cambio, existe un mayor riesgo de fracaso, con un mayor impacto potencial inherente
 Recompensas. Ganancia de los empleados y miembros del EMP que trabajan en el mejoramiento del proceso

SUPUESTOS OPERACIONALES
Además de establecer objetivos, es conveniente que el EEM formule supuestos operacionales como guía al EMP.
Estos supuestos definen:
 Restricciones
 Oportunidades específicas
 Expectativas existentes

Es recomendable que los supuestos generados por el EEM sean mínimos, para no restringir la creatividad del EMP.

SELECCION DE LOS RESPONSABLES

 La gerencia funcional convencional ha dado buenos resultados durante muchos años y probablemente sea el
mejor tipo de organización, pero tiene cierta deficiencias
 La competencia funcional puede resultar contraproducente, ya que implica muchas veces competencia interna
entre áreas, por recursos limitados
 Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes y empezar a
considerarla como un conjunto de muchos procesos
 Esto permite seleccionar el proceso que desea mejorar, obteniendo mayor rendimiento sobre su inversión
 El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar
que el proceso total funcione efectiva y eficientemente
  El responsable del proceso debe tener la capacidad para prever los cambios de la empresa y su impacto en el
proceso

Los principales criterios a seguir para ser:

 Responsabilidad en trabajo
 Poder para actuar sobre el proceso
 Capacidad de liderazgo
 Conocimiento del proceso

RESPONSABILIDAD
Qué persona tiene:
 ¿El máximo de recursos?
 ¿El máximo de trabajo?
 ¿El máximo de molestias?
 ¿El máximo de capacidad para llevar adelante el cambio?

PODER PARA ACTUAR

 Muchos procesos importantes son de tipo interfuncional, por lo que la mayor parte no posee un líder en la
estructura
 El EEM debe dar al responsable la autoridad y responsabilidad del proceso total

El responsable del proceso debe tener el suficiente nivel para:

 Identificar el impacto de la dirección
 Tener influencia sobre los cambios
 Comprometerse y realizar los cambios
 Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

CAPACIDAD DE LIDERAZGO
La persona elegida debe ser:
 Percibida como una persona de mucha credibilidad
 Capaz de mantener al grupo dentro del programa
 Capaz de liderar y dirigir un grupo
 Capaz de respaldar y estimular al EMP
 Un negociador experimentado
 Una persona dispuesta a adoptar el cambio
 Capaz de comunicarse con la alta gerencia
 Capaz de derribar obstáculos
 Capaz de ver las situaciones importantes
 Capaz de correr riesgos
 Capaz de cumplir con sus compromisos
 Capaz de manejar a los ejecutores mediocres

ANALISIS DE CRITERIOS
 Los dos primeros criterios son de suma importancia. Si el candidato no cumple uno de estos, se pone en riesgo
el éxito de las futuras actividades de mejoramiento
 El tercer criterio debe emplearse con buen juicio, ya que además de la capacidad de líder, se requiere a una
persona dinámica
 El cuarto criterio es deseable, aunque no es imprescindible, ya que el proceso se dará a conocer detalladamente
a los integrantes del EMP

RESPONSABLE DEL PROCESO

La persona elegida será la encargada de dirigir el mejoramiento de un proceso, con estas responsabilidades:
 Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar
 Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan
 Definir los límites preliminares y el alcance
 Formar un EMP
 Asegurarse que los miembros reciban entrenamiento en técnicas de MPE
 Iniciar las actividades del EMP
  Organizar las actividades regulares del EMP
 Salvaguardar la integridad de los datos de evaluación
 Identificar factores fundamentales de éxito
 Definir los subprocesos y sus responsables
 Dirigir las diversas etapas del programa de MPE
 Preparar los documentos aclaratorios
 Monitorear la calificación del proceso
 Monitorear las actividades de benchmarking
 Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso
 Mantener contacto con el campeón del MPE y el EEM
 Asegurar la disponibilidad de recursos para el EMP
 Resolver conflictos entre departamentos
 Mantener contacto con los clientes del proceso
 Mantener informado al EMP sobre cambios en la empresa

MIEMBROS DEL EMP

Estas personas representan a sus respectivos departamentos dentro del equipo, con responsabilidades como:
 Participar en todas las actividades del EMP
 Llevar a cabo actividades de MPE en su departamento
 Obtener los recursos apropiados para las actividades de MPE en su departamento
 Realizar cambios en el proceso, a medida en que estos sean aplicables al departamento
 Presidir debidamente los equipos de subproceso
 Respaldar el cambio
 Capacitar e involucrar debidamente a su departamento
 Solucionar problemas relacionados con el proceso
 Ofrecer a su departamento una mejor comprensión de su labor dentro del proceso

La Gerencia General tiene también un conjunto de responsabilidades:

 Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital
 Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios
 Derribar los obstáculos entre organizaciones
 Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos
 Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del proceso
 Suministrar el entrenamiento y educación necesarios
 Prepararse para el impacto que producirán los cambios en el proceso
 Establecer elementos para asegurarse que el proceso no disminuya
 Recompensar a los equipos e individuos que contribuyan al MPE
 Revisar frecuentemente la situación y resultados del MPE
 Buscar empleos equivalentes o mejores para las personas cuyos cargos se eliminen

ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO

 La complejidad de la mayor parte de los procesos de la empresa, hace necesario organizar formalmente las
actividades de mejoramiento
 Un enfoque de equipo sobre el mejoramiento, genera resultados duraderos y minimiza el tiempo de ejecución
 Hemos visto ya como formar y organizar un EMP típico, ahora toca definir los límites del proceso e iniciar el
trabajo

PLAN INICIAL DEL EMP

Una vez que el responsable y el equipo han sido elegidos, debe prepararse el plan inicial del EMP, que definirá las
actividades y la agenda para el mejoramiento del proceso elegido

Las actividades de este plan incluyen:

 Definición de los límites preliminares
 Diagrama del bloque del proceso
 Actualización de supuestos operacionales
 Entrevista con los gerentes involucrados
  Una vez que el responsable y el equipo han sido elegidos, debe prepararse el plan inicial del EMP, que definirá
las actividades y la agenda para el mejoramiento del proceso elegido
 Suministro de educación inicial al equipo
 Definición de la misión para el EMP
 Fijación de los límites finales del proceso

LIMITES PRELIMINARES DEL PROCESO

 El responsable debe definir los límites preliminares del proceso, donde comienza y donde termina
 En muchos casos, los límites no se han definido claramente. Esto hace que cada persona vea el proceso de una
 manera diferente y la labor de identificarlos resulte complicada para el responsable
 Existen muchas combinaciones potenciales de los límites inicial y final para casi cualquier proceso
 Adicionalmente, deben establecerse los límites superior e inferior para determinar la complejidad del proceso y
definir supuestos básicos

QUE IMPLICAN LOS LÍMITES

 Tanto el límite inicial como el superior, permiten que los inputs entren al proceso
 Todos los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a través del límite inicial
 El límite superior permite que los inputs hagan parte de cualquier otra actividad dentro del proceso
 Tanto el límite final como el inferior, permiten que los outputs lleguen a los clientes del proceso
 El límite inferior permite que un output llegue a un cliente secundario (normalmente interno) en el proceso
 El output del límite final es el primario del proceso y llega al cliente final (normalmente externo) del proceso

ACTUALIZACION DE LOS SUPUESTOS

El responsable debe actualizar y ampliar los supuestos iniciales desarrollados por el EEM

Puntos característicos a incluir en los supuestos operacionales actualizados:

 Recursos requeridos de los empleados
 Fecha de finalización del proyecto
 Limitación del equipo principal
 Cambios realizados en los inputs del proceso
 El responsable debe actualizar y ampliar los supuestos iniciales desarrollados por el EEM
 Cambios anticipados a las expectativas del cliente
 Áreas del proceso que no sufrirían cambio
 Servicios suministrados por áreas no representadas en EMP

ESTRUCTURAS DE LOS EQUIPOS

 En las actividades de MPE participan muchos tipos de equipo:
 Equipo de Mejoramiento del Proceso
 Equipo de Mejoramiento del Subproceso
 Equipo de Tareas
 Equipo de Mejoramiento Departamento

EQUIPO DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

 PIT (Process Improvement Team) es la sigla. Equipo de Mejoramiento del Proceso
 Normalmente un EMP debe tener entre 4 y 12 miembros
 El EMP se responsabilizará de diseñar y mejorar continuamente los procesos que se le han asignado

Entre sus actividades típicas están:

 Elaborar el diagrama de flujo del proceso
 Reunir la información acerca del costo y calidad del proceso
 Establecer puntos de medidas y ciclos de retroalimentación
 Calificar el proceso
 Desarrollar y aplicar planes de mejoramiento
 Informar sobre la eficiencia, efectividad y cambios
 Asegurar la adaptabilidad del proceso
ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO - EMP
 Los miembros del EMP deben entrenarse para trabajar como equipo, comprender el proceso, reunir y analizar
datos y mejorar el proceso
 Si los miembros no han recibido entrenamiento en herramientas básicas de equipo, el EMP debe comenzar con
una
 clase que los oriente sobre el tema
 El equipo que carece de entrenamiento y técnica, no comprenderá totalmente la situación que trata de mejorar
y los
 resultados se verán afectados

DIEZ HERRAMIENTAS BASICAS DEL MPE

El entrenamiento debe incluir los siguientes elementos:
 Conceptos de MPE
 Diagramas de flujo
 Técnicas de entrevista
 Métodos para la medición del MPE
 Métodos para eliminación de actividades sin valor agregado
 Métodos para eliminación de la burocracia
 Técnicas para la simplificación
 Análisis y métodos en lenguaje simple
 Métodos de revisión del proceso
 Análisis de costo y tiempo del ciclo

DIEZ HERRAMIENTAS COMPLEJAS DEL MPE

A medida que el trabajo avanza, el EMP debe sentir la necesidad de contar con mejores herramientas para lograr
metas aún más altas. Estas son:
 Despliegue de la función de calidad  Análisis de valor
 Técnica de evaluación y revisión de programas  Control de valor
 Planeación de sistemas de la empresa  Ingeniería de la información
 Técnica para el análisis de procesos  Benchmarking
 Análisis/diseño estructurado  Costo de la mala calidad

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN PARA EL EMP

 La definición de una misión es una de las primeras actividades que el EMP debe emprender
 Una buena definición de misión debe:
 Ser corta (no más de cinco frases)
 Definir el alcance de las actividades
 Decir que va a hacerse
 Incluir objetivos del desempeño y fecha de finalización

LIMITES FINALES DEL PROCESO

 Los límites preliminares deben reevaluarse para ver si son correctos o si necesitan ajustes
 Los límites del proceso definen:
 Que se incluye en el proceso
 Que no se incluye
 Cuáles son los outputs del proceso
 Cuáles son los inputs del proceso
 Que departamentos están involucrados
 Un cliente es quien recibe el output del proceso

Un proceso puede tener hasta cinco tipos de clientes:

 Clientes primarios
 Clientes secundarios
 Clientes indirectos
 Clientes externos
 Consumidores
MEDIDAS Y OBJETIVOS
Al establecer medidas y objetivos para los outputs de todas las actividades, estas deben limitarse a un número reducido
de manera que sea manejable

Existen tres medidas principales del proceso:

 Efectividad
 Eficiencia
 Adaptabilidad

EFECTIVIDAD
El grado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.
La efectividad tiene un impacto sobre el cliente
 Apariencia
 Puntualidad
 Exactitud
 Confiabilidad
 Durabilidad
 Rendimiento

El proceso necesita características medibles que puedan:

 Evaluarse antes que el output se envíe al cliente
 Documentarse en una descripción detallada
 Las medidas de efectividad deben utilizar el input de los clientes

EFICIENCIA
El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la búsqueda de la efectividad.
La productividad es una medida de eficiencia
 Tiempo de procesamiento
 Recursos gastados por unidad de output
 % de tiempo con valor agregado
 Tiempo de espera por unidad
 El mejoramiento de la eficiencia requiere la eliminación de los errores que ocurren durante el proceso
 El objetivo debe ser la ejecución libre de errores por parte de cada individuo involucrado en el proceso

ADAPTABILIDAD
 La flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos
especiales e individuales
 El proceso tradicional ha sido diseñado para satisfacer a la mayoría de los clientes en la mayor parte de los casos

La empresa debe esforzarse en:

 Facultar a las personas para tomar determinadas acciones
 Pasar de satisfacer los requerimientos a exceder las expectativas
 Ajustarse y adaptarse a las expectativas cambiantes del cliente
 Mejorar continuamente para poder mantenerse delante de la competencia

LAS CINCO P
 La planeación apropiada previene el pobre desempeño
Proper Planning Prevents Poor Performance

DIAGRAMA DE FLUJO
 Una imagen vale más que mil palabras
 Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos
 Es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de
la empresa
 La diagramación de flujo se define como un método para describir gráficamente un proceso mediante el uso de
símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia
¿QUE SON LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?
 Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso
 La construcción de diagramas de flujo nos sirve para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación de
este con las actividades del proceso real hará resaltar las áreas en las cuales las normas no son claras o se están
violando
 Los buenos diagramas de flujo muestran, claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos
interrumpen la calidad y la productividad

VISION GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO

 Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso, hasta llegar al nivel de tareas, es la base para
analizar y mejorar el proceso
 Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y cada uno tiene su propósito. Para obtener efectividad en el
EMP, debe
 comprenderse al menos cuatro de las técnicas existentes

1. Diagramas de bloque, que proporcionan una visión rápida de un proceso

2. Diagrama de flujo de la ANSI, que analizan las interrelaciones detalladas de un proceso
3. Diagramas de flujo funcional, que muestran el flujo del proceso entre áreas
4. Diagramas geográficos de flujo, que muestran el flujo del proceso entre locaciones

DIAGRAMAS DE BLOQUE
 Es el tipo más sencillo y frecuente de diagramas de flujo
 Proporciona una visión rápida no compleja del proceso
 Se utiliza para simplificar los procesos prolongados y complejos
 Estos diagramas pueden fluir vertical u horizontalmente

DIAGRAMA DE FLUJO - ANSI

 ANSI – American National Standards Institute
 Instituto Nacional de Estandarización de Estados Unidos
 Proporciona una comprensión detallada de un proceso, que excede el del diagrama de bloque
 Se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel de detalle deseado

DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

 Es otro tipo de diagrama que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión
adicional que resulta valiosa cuando el tiempo constituye un problema
 Identifica como las áreas de la empresa, verticalmente orientadas, afectan un proceso que fluye
horizontalmente a través de una organización

DIAGRAMA DE FLUJO GEOGRAFICO

 Un diagrama de flujo del plano geográfico o físico analiza el flujo físico de las actividades
 Ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción se desplaza entre las actividades

SIMBOLOS ESTANDAR PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

Operación: Rectángulo
 Este símbolo se utiliza para cada cambio que ocurra en el proceso
 Denota cualquier clase de actividad
 Normalmente debe incluir una breve descripción de la actividad

Punto de decisión: Diamante

 Este símbolo se coloca en cada punto del proceso en el que se toma una decisión
 La siguiente serie de actividades variaran con base a esta decisión

Inspección: Circulo grande

 Este símbolo se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha detenido, para que la calidad del output pueda
evaluarse
 También representa el punto en el que se requiere una firma de Aprobación

Documentación: Rectángulo con onda inferior

  Este símbolo se utiliza para indicar que el output de una actividad incluye información que queda registrada en
papel

Espera: Rectángulo obtuso (Bala)

 Este símbolo se utiliza cuando un ítem se coloca en almacenamiento de manera provisional antes de la siguiente
actividad que está programada

Almacenamiento: Triangulo
 Se utiliza cuando existe una condición de almacenamiento controlado y se requiere una orden para que el ítem
pase a la siguiente actividad

Notación: Rectángulo abierto

 Se usa para registrar información adicional sobre el símbolo al que está conectado
 Se conecta al diagrama de flujo mediante una línea punteada

Dirección de flujo: Flecha

 Se utiliza para denotar la dirección y el orden de los pasos del proceso
 Se emplea para indicar movimiento de un símbolo a otro

Transmisión: Flecha quebrada

 Se utiliza para casos en los que la información es transmitida de manera inmediata
 Ej. Transferencia electrónica de datos, llamada telefónica

Conector: Circulo pequeño

 Se utiliza al final de cada diagrama de flujo, con una letra en el interior
 Indica que el output de esa parte del diagrama servirá como input para otra

Límites: Circulo alargado

 Se utiliza para indicar el inicio y el fin de un proceso
 Normalmente tiene dentro la palabra inicio o fin

REGLAS DE DISEÑO
REGLA 1
Regla sobre el inicio y fin
 Todo Diagrama de Flujo tiene un solo punto de inicio y un solo punto final

REGLA 2
Regla sobre la dirección general
 Una de las primeras decisiones a tomar radica en la dirección del DF, ya que solo puede ser vertical u horizontal

REGLA 3
Regla sobre el flujo entrante y saliente
 Las actividades, simples o complejas, deben tener un solo punto de entrada del flujo y un solo punto de salida

REGLA 4
Regla sobre los saltos del flujo
 Si la actividad alternativa corresponde a avanzar, utilizaremos el vértice derecho del diamante
 Si la actividad alternativa corresponde a retroceder, utilizaremos el vértice izquierdo del diamante

REGLA 5
Regla sobre la etiqueta de los iconos
 Cada rectángulo debe incluir una etiqueta con la descripción de la actividad
 El diamante debe contener el texto de la pregunta, formulada de manera que solo admita dos respuestas
posibles: SI o NO
 Cuando se utilicen conectores de página, es conveniente especificar el número de página de destino o la página
de origen
 Cuando se utilice el símbolo de base de datos, la etiqueta debe contener su identificación
ESTRUCTURAS
Son necesarias tres estructuras de actividades para modelar cualquier secuencia de operaciones:
 Estructura Secuencial: Como su nombre indica, representa una secuencia correlativa de actividades o tareas
 Estructura Alternativa: Corresponde a la disyuntiva de acción “A” o “B”, y hay que decidir en función a la
pregunta con solo dos respuestas posibles
 Estructura Repetitiva: Permite presentar la repetición de una acción hasta que se cumpla una condición. Esta
puede tener una estructura de tipo “mientras” o una estructura de tipo “hasta”

ERRORES HABITUALES
Existen errores básicos como:
 Hacer salir dos o más flechas de una acción (rectángulo)
 Representar las decisiones con un símbolo distinto al diamante
 Número de salidas de una decisión (diamante) distinto a dos
 Diagramas de varias páginas, (ideal 1, máximo 2)
 En diagramas verticales, situar el flujo de “retorno” en el lado derecho del diagrama
 No respetar la regla sagrada de un solo inicio y un solo final