Cavero, J. (2019). SIDERPERÚ.

Recuperado de la base de datos de UESAN (074485)

SIDERPERU

Preparado por
Ph.D Julio Cavero Jara

CHIMBOTE - PERU

2019
INTRODUCCION:

Con la llegada del gobierno de Fujimori el año 1990, se puso en ejecución un

conjunto de reformas político – económicas, tales con un programa económico que incluyó
un severo ajuste que logró reducir la hiperinflación del 7,600% (1990), al nivel de 39.9%
(1993). Se creo la SUNAT, para mejorar la recaudación tributaria, etc.

En el marco de estas reformas estructurales se había contemplado la transferencia y

venta de las empresas públicas de propiedad del Estado hacia el sector privado. Al año
1993, el país había recibido más de US$ 3,000 millones como producto del esfuerzo
privatizador, ello evidenciaba que se había recuperado la confianza de los inversionistas
extranjeros en el país. También se había tomado la decisión de liquidar aquellas empresas
públicas que los estudios técnico económico determinen su inviabilidad.

SIDER PERU, era una de las empresas que en el año 2000 se decidió privatizarla.
Durante casi tres años, o sea hasta mediados del año 2003, la Comisión de Privatización de
SIDER PERU intentó vender la empresa, pero por falta de interesados en adquirirla
recomendaron su liquidación. La liquidación de la empresa era muy complicada porque ello
implicaba:
 Pagar a los trabajadores US$47´000,000 de beneficios sociales; dinero que la empresa
no los tenía
 Generar un serio problema social a Chimbota el liquidar el único centro generador de
empleo estable en una ciudad de 300,000 habitantes. La industria de la pesca, otro sector
económico generador de empleo, esta sujeta a la presencia de anchoveta y otras
especies marinas, en la zona, pero que, debido a la corriente del niño, desparecen del
mar de Chimbote a veces por años.

En entorno en el que operaba la empresa era el siguiente:

A. EL MEDIO AMBIENTE LOCAL

1. Medio Ambiente geográfico

Chimbote es una ciudad puerto ubicada en la bahía de su mismo nombre, y que

pertenece al Departamento de Ancash. Esta ciudad industrial se encuentra a 420
Kms. al norte de Lima, unida a la capital del Perú por la carretera panamericana.

Cuenta con un puerto considerado como el segundo más importante del país

2. Medio Ambiente Político

Un 77% de la población son partidarios o simpatizantes del partido aprista, 18%

pertenecen a grupos de izquierda e izquierda extrema y sólo un 5% no mostraron
ninguna tendencia política.

En las empresas existen sindicatos altamente politizados y con mucho poder; en

especial los sindicatos de SIDERPERU a los que se les consideran entre los más
poderosos del país

3. Medio Ambiente Económico

En promedio, un 55% de la actividad económica la generan las industrias de harina

de pescado y conservas de pescado, sin embargo, esta actividad está sujeta a los
fuertes cambios climatológicos que produce la corriente del niño cuyos efectos, en
 algunos años, han sido tan negativos que la producción de este sector fue
prácticamente cero.
El área siderúrgica y metal mecánica representan un 27% y el comercio y servicios
el 18% de la actividad económica.

4. Medio Ambiente Social

En el año de 2003, la población de Chimbote era de 269,000 habitantes, con la

siguiente estructura socio-económica:

 Nivel S.E. Medio Alto : 02.0%:

 Nivel S.E. Medio : 07.0%:
 Nivel S.E. Medio Bajo : 32.0%:
 Nivel S.E. Bajo : 41.0%:
 Nivel S.E. Muy Bajo : 18.0%:

Cerca del 80% de la población vive en asentamientos humanos, los cuales están
organizados en asociaciones cuyas directivas tienen un control total sobre las
poblaciones de su jurisdicción. Estas organizaciones denominadas las fuerzas vivas
de Chimbote se caracterizan por su capacidad de convocatoria.

B. EL DIAGNOSTICO INTERNO

1. Características Generales de SIDERPERU

SIDERPERU es propietaria de un complejo siderúrgico con una capacidad nominal

anual de 500 mil toneladas de acero liquido, ubicado al borde del mar en la ciudad
industrial de chimbote, 420 kms. al norte de la ciudad de Lima, capital del Perú,.
Sus instalaciones operativas ocupan parte de un terreno de 600 hectáreas. Las
oficinas administrativas en Lima, con un área de 1,600 m2, se encuentran
construidas en un terreno de 11,800 m2. También de propiedad de la empresa.

El centro operativo incluye instalaciones de reducción, aceración, laminación de

productos planos, laminación de productos no planos, plantas de revestimiento e
instalaciones auxiliares, las que aseguran la normal operatividad del complejo.
Dispone también de canchas para el almacenamiento de materia prima (coque y
pelets principalmente), así como de almacenes para productos semi - terminados y
terminados.

La recepción de los insumos importados y nacionales se efectúa a través de un

muelle de su propiedad que permite recibir barcos de hasta 25,00 toneladas.

2. Descripción de la Empresa

Las empresas siderúrgicas básicamente emplean el siguiente proceso:

1. La materia prima básica que son pellets de mineral de hierro y carbón de coque
y caliza, son introducidas al alto horno, en el cual por acción de aire muy
caliente que se insufla en su interior, el coque se combustiona fundiendo a los
pellets de hierro. El producto que sale de esta unidad se denomina fierro dulce
o arrabio. Este producto, o se vende en lingotes o sirve de materia prima para
fabricar acero.

2. El acero producido ya sea por el alto horno o por el horno eléctrico es enviado a
las líneas de producción para la fabricación de los siguientes productos:
3. Productos

PRODUCTOS CAPACIDAD VENTAS MERCADO

(TM/año) 2003 NACIONAL
(TM/año)
Arrabio 10,000 1,500 1,500
Palanquillas 3,000 2,000 2,000
Planchas gruesas Total planos: entre 200 y 30,900 45,000
300 mil
Planchas delgadas “ 12,000 17,000
Bobina laminadas en caliente “ 12,000 19,000
Bobina laminadas en frío “ 22,300 36,600
Planchas delgadas laminadas “ 12,500 16,300
en frío
Planchas zincadas lisas y “ 18,600 22,200
corrugadas
Barras de construcción Total no planos: 180 mil 100,000 210,000
Barras lisas “ 1,100 6,700
Barras lisas para bolas “ s/p 4,800
forjadas
Barras de molino “ 4,600 18,000
Alambrón para electrodos “ s/p 3,000
Alambrón para trelifería “ 5,500 40,000
Otros No planos 86,000 s/p 30,000
Hojalata s/p 40,000
* s/p = sin producción
Algunos de los productos cuentan con certificación de Lloyds.

4. Sectores económicos que consumen los productos de SIDERPERU

SECTOR PRODUCTOS
ECONOMICO
1. Construcción Barras de construcción, Barras lisas, Planchas zincadas
corrugadas
2. Pesca Planchas gruesas
3. Minería Planchas gruesas, Barras de molino Barras lisas para bolas
forjadas
4. Agricultura Planchas delgadas, barras lisas
5. Agroindustria Bobina laminadas en caliente, Bobina laminadas en frío, Hojalata
6. Manufactura Bobina laminadas en frío, Bobina laminadas en caliente, Hojalata
7. Industria pesada Arrabio, Planchas gruesas Planchas delgadas laminadas en frío
Palanquillas Alambrón para trelifería,

5. Comercialización
La participación de la Empresa en el mercado nacional, llegó a 82% en 1980; la
cobertura actual de 35%

En la comercialización de productos no planos (Varillas de construcción),

SIDERPERU tiene como competencia a la empresa privada Acero Arequipa S.A.

No existe fuera de SIDERPERU otro fabricante de productos planos, en

consecuencia la competencia se da vía importaciones.
 El gobierno peruano está desarrollando una política económica que fomenta
la libre competencia. Este marco económico es un reto que SIDERPERU viene
asumiendo con realismo; sus precios se fijan en relación con los niveles
internacionales.

En el año de 1,992 las ventas de SIDERPERU fueron de 50 millones de

dólares. Las ventas de productos siderúrgicos a nivel nacional en ese mismo año
fueron de 80 millones de dólares.

En el supuesto caso que la empresa siga operando en el año 1993, de

acuerdo a proyecciones de mercado, la empresa podría alcanzar ventas de 63
millones de dólares como se muestra en el cuadro siguiente:

AÑOS 2002 2003

Producción TM (Miles) US$ (Miles) TM (Miles) US$ (Miles)
Planos 85,000 32´300 108,300 41´154
No Planos 84,000 16´632 100,600 19´919
Otros 6,000 1´620 8,100 2´187
TOTAL 175,000 50´552 222,000 63´260

6. Logística

Los insumos para la planta provienen tanto del país como del extranjero:

* Insumos de origen nacional (40%):

 Pelets
 Caliza
 Carbón antracítico
 Energía eléctrica
 Refractarios y combustible.

* Insumos de origen extranjero (60%)

 Coque
 Ferro aleaciones
 Electrodos
 Refractarios
 Repuestos.

* Volumen de compras 2003 : US$37 millones.

* La empresa cuenta con una red de petróleo que abastece a todo el complejo.

* Facilidades de importación: Muelle propio en Chimbote carretera Lima-

Chimbote

7. Recursos humanos

En el año de 2003 la empresa tenía 6,202 trabajadores lo que significa una

productividad nominal 80 TM-año por trabajador en términos de acero líquido. La
Siderúrgica de Huachipato de Chile (Uno de los más serios competidores de
SIDERPERU), tiene una productividad de 370 T.M - año por trabajador
 En el cuadro siguiente se muestra para el año 2003 el número de
trabajadores por grupo ocupacional; así como, el costo anual de sus respectivas
planillas.

De acuerdo al informe técnico de la empresa consultora inglesa Mac Llelland

& Partners el número máximo de trabajadores que la empresa debería tener por
grupo ocupacional es la que se muestra en el cuadro:

Los consultores consideran que la empresa no requiere más de 2,000

trabajadores para operarla eficientemente. De ser ello posible, el costo anual del
personal, bajaría de US$ 32 millones a US$ 13 millones.

AÑOS 2003 Según consultora Mac

Llelland & Partners
Nº Costo Anual Nº Costo Anual
US$ US$
Funcionarios 625 4´393 332 2´333
Empleados 2312 14´348 666 4´133
Obreros 3265 13´274 1043 4´320
TOTAL 6202 32´015 2041 13´119

8. Aspectos financieros

SIDERPERU es empresa estatal, autónoma en su presupuesto; sin embargo su

desenvolvimiento empresarial debe regirse por dispositivos y normas de gestión y
control, que condicionan su actuación.

La falta de generación de capital de trabajo ha obligado a acumular deudas,

especialmente con el Estado las que serán asumidas por éste al transferirse la
empresa al sector privado.

A continuación se muestra el balance general y el estado de pérdidas y ganancias de

la empresa correspondiente al año 2003.

Asimismo, se ha efectuado una proyección tanto del balance como del estado de
pérdidas y ganancias correspondiente al año 2003, tomando en cuenta las siguientes
premisas:

1. Un incremento del 15% del mercado de productos siderúrgicos para el año

1993 con respecto a las compras del año 2003
2. La condonación de la deuda de 110 millones de dólares por parte del Banco de
la Nación.
3. Conseguir un crédito del BID de 47 millones de dólares con el cual se pagarían
los beneficios sociales e incentivos de renuncia a los 4,000 trabajadores que
deberían ser cesados de acuerdo a recomendaciones de la consultora Mac
Lelland & Partners.

BALANCE GENERAL AÑO 2003

MILES US$
 ACTIVO PASIVO
Activo circulante Pasivo a corto plazo
Caja 70 Cuentas por pagar 117
Bancos 40 Documentos por pagar 23,642
Cuentas por cobrar 4,250 Tributos por pagar 156
Inventarios 27,560
Total activo circulante 31,920 Total pasivo a corto plazo 23,915
Activos fijos Pasivos a largo plazo
Terrenos 2,860 Deuda al Banco de la Nación 110,000
Edificios 1,150 Deuda a Banca privada 32,000
Maquinaria y equipos 13,045 Deuda a proveedores 8,000
Muebles y accesorios 150 Deuda a trabajadores 47,000
Otros activos 27
Menos depreciación acumulada (1,412)
Total pasivo a largo plazo 197,000
Total activos fijos netos 15,820 Total pasivo 220,915
Patrimonio:
Capital social 12,650
Resultados acumulados (144,610)
Resultado del ejercicio (41´215)
Total patrimonio (173,175)
Total activos 47,740 Total pasivo y patrimonio 47,740

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AÑO 2003

MILES US$

Ingresos 50´ 552

Costos de ventas (1´280)
Utilidad bruta 49´272
Costos de producción
 Mano de obra directa (13´274)
 Materiales (31´130)
 Insumos (2´650)
Total costos de Producción (47´054)
Utilidades de operación 2´218
Costos Administrativos
 Personal (18´741)
 Depreciación (840)
 Otros (210)
Total Costos administrativos (19,791)
Resultados antes de gastos financieros (17,563)
Gastos Financieros (23´642)
Pérdida neta (41´215)

9. Potencialidad de la Empresa
 Con el objeto de determinar la viabilidad de la empresa, la Comisión de
Privatización de SIDERPERU, contrató los servicios de la Empresa Mc Lelland &
Partners, una de las consultoras inglesas más prestigiosas del mundo en
evaluación de plantas siderúrgicas. Después de 8 meses de estudios dicha
Consultora presentó su informe en el recomendaban el cierre de SIDERPERU por
considerarla inviable. Así mismo recomendaba la venta de las instalaciones como
chatarra a un valor de 13 millones de dólares y los terrenos a 1.8 millones, por lo
que la venta de SIDERPERU arrojaría un total de US$15,800,000.

A continuación se presenta el informe ejecutivo de la Consultora Mc Lelland &

Partners

13. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA SIDERÚRGICA DEL

PERÚ (SIDERPERU) EFECTUADA POR LA FIRMA MC LELLAND & PARTNERS

1. Localización de la empresa.
La ubicación de la planta es totalmente inadecuada por las siguientes razones.
a) La bahía de Los Ferroles, por tener una isla en su parte central, no permite el
ingreso al muelle de la empresa de barcos de gran calado, lo cual imposibilita
la compra de volúmenes suficientes grandes para obtener costos de los
insumos con precios de compra de gran volumen.
b) No existe en la zona insumos básicos (Coque y hierro)
c) No hay en la zona energía eléctrica abundante y barata. La energía producida
por la central eléctrica del Caño del pato no es suficiente para abastecer
energía requerida para el alumbrado público de las ciudades de Trujillo,
chimbote, Huaraz y demás ciudades de Ancash.

2. Equipamiento
d) La cantidad mínima de planta necesaria para alcanzar costos de producción
competitivos es de un millón de T.M anuales SIDERPERU tiene una
capacidad nominal inferior al 50% de esta capacidad mínima.
e) Los equipos de todas las plantas con excepción de la planta de hojalata son
obsoletos.
f) La totalidad de las líneas de producción se encuentran en pésimo estado de
mantenimiento.

3. Sistemas de producción y mantenimiento.

g) No se cuentan con procedimientos de operación y mantenimiento
actualizados . los pocos que existen tienen una obsolescencia de 15 años.
h) No hay una estandarización de las normas y prácticas operativas que son
empleadas por los diferentes turnos de producción, lo que dado lugar una
deficiente calidad de los productos terminados.
i) Aún cuando para la producción de hierro líquido (producido en el alto horno)
se emplea sólo pelets de hierro, lo cual debería producir un hierro líquido de
excelente calidad, por un inadecuado manejo de las temperaturas y de las
mezclas de insumos básicos, la calidad del arrabio es muy variable.

4. Evaluación de los RRHH

El personal de la empresa presenta los siguientes problemas:
j) El equipo gerencial carece de las habilidades para realizar una buena gestión,
la toma de decisiones es muy lenta, muchas veces cuando se toman las
acciones ya son extemporáneas.
k) Debido a que los sindicatos tienen el control total de los trabajadores, los
supervisores de primer nivel no realizan su labor de supervisión. Cuándo
 tienen que dar directivas a su personal deben hacerlo o a través del delegado
sindical o ante la presencia de este.
l) El personal tanto operativo como administrativo se siente plenamente
protegido por su sindicato y ello ha generado niveles de disciplina tan altos y
producción y productividad tan bajos que no lo hemos encontrado en otra
plantas con problemas de manejo de personal, este grado de deterioro.
m) Existe un exceso de personal. De acuerdo a nuestros análisis la planta podría
operar con un máximo de 2000 trabajadores.

5. Evaluación económico – Financiera

n) La empresa está teniendo pérdidas del orden de US$3,500.00 mensuales
o) La deuda de la empresa es de US$197,000.000 con la siguiente estructura:
 Deuda al Banco de la Nación US$ 110,000.000
 Deuda a los trabajadores US$ 47,000.000
 Desuda a la Banca privada US$ 32,000.000
 Deuda a proveedores US$ 8,000.000

RECOMENDACIONES LA FIRMA MC LELLAND & PARTNERS

Se recomienda la liquidación inmediata de la empresa, por no tener ninguna

posibilidad de ser rentable.

14, IMPLICANCIAS DE UNA EVENTUAL LIQUIDACIÓN

1. Pago de inmediato de US$ 47’ millones a los trabajadores.

2. Venta de terrenos y equipos como chatarra tomaría de 5 a 8 años, generando un
ingreso a valor actual de US$ 11’2 millones.
3. El MEF no está dispuesta a proveer los recursos económicos para liquidar a los
trabajadores.
4. Dentro de un año habrá elecciones presidenciales y el gobierno exige que no haya
problemas sociales de ninguna índole antes de las elecciones.

La Comisión de Privatización (COPRI) analizó las recomendaciones de la consultora y

determinó que las implicancias ante una eventual liquidación de SIDER serían:

1. Pago de inmediato de US$ 47’ millones a los trabajadores con concepto de adeudos
de sus beneficios sociales.
2. Venta de terrenos y equipos como chatarra tomaría de 5 a 8 años, generando un
ingreso a valor actual de US$ 11’2 millones.
3. El MEF no está dispuesta a proveer los recursos económicos para liquidar a los
trabajadores.
4. Dentro de un año habrá elecciones presidenciales y el gobierno exige que no haya
problemas sociales de ninguna índole antes de las elecciones debido a que el actual
presidente postulaba a la reelección. Liquidar SIDER tomando en consideración que
Chimbote era una ciudad totalmente politizada y adversa al gobierno, hubiese sido
desastroso para la imagen del gobierno,

5. SIDERPERÚ es el único centro generador de empleo estable en la ciudad de

Chimbote. Empresas que directa e indirectamente existen por ser proveedoras o
emplean insumos producidos por SIDER PERU, dan trabajo a 14500 trabajadores. La
industria pesquera, si bien es cierto en un sector económico generador de empleo
importante, debido al fenómeno del niño y sus efectos en la presencia de peces en el
litoral, no tiene una producción permanente. Por efecto del Fenómeno del Niño, las
empresas pesqueras han estado paralizadas por año y medio.
 6. SIDER PERÚ, está generando pérdidas mensuales del orden de 3 millones y medio de
dólares americanos, incrementando su endeudamiento al Banco de la Nación. El
Ministro de Economía y Finanzas ha ordenado cortarle la ayuda a SIDER, por lo que,
en los próximos meses no tendrá recursos ni siquiera para cubrir los sueldos.

Ante esta situación la COPRI consideró que la liquidación de la empresa no sería

posible dada la situación política y se tomó la decisión de contratar a un gerente
profesional que posea la capacidad gerencial para evitar que la empresa colapse
antes de las elecciones presidenciales. Esta persona tendría el cargo de Director
Gerente que a su vez sea el Presidente del Directorio y Presidente del Comité de
Privatización de SIDER PERU, con amplios poderes de decisión que le permita por
lomemos mantener operativa a la organización.

El profesional seleccionado tan pronto asumió el cargo, estudió el voluminoso informe

de la consulta inglesa Mc Lellan & Partners. De la revisión de dicho documento extrajo
los siguientes datos que consideraba de interés:

1. El especialista en el campo laboral indicaba que el 92% de los trabajadores

operativos eran de origen andino y es por eso que los sindicatos habían adquirido
tanta fuerza. Las personas andinas tradicionalmente se agrupan alrededor de un
caudillo; esto es de la persona que detenta el poder. Debido al control que tenían
sobre los funcionarios, empleados y obreros la Asociación de Funcionarios (que era
una suerte de sindicato), el Sindicato de Empleados controlado por el Partido
Aprista y el Sindicato de Obreros controlado para Patria Roja; la Alta Dirección
históricamente nunca había tenido el real control de la empresa.

La situación laboral había llegado a tal extremo que los supervisores de línea
(capataces) para dirigirse al personal obrero tenían que hacerlo a través de los
delegados sindicales.

El especialista laboral explicaba que la fuerza que habían adquirido los sindicatos
se debía a que éstos cuando convocaban una huelga tenían el apoyo del Sindicato
Pesquero Artesanal y de las Fuerzas Vivas de Chimbote. Chimbote está
conformado por 76 pueblos jóvenes, en los cuales habitan 170 mil personas. Los
dirigentes de éstos pueblos están organizados en una red cuyo dirigente máximo
era el señor Víctor Huamán Atoche, hombre de Patria Roja. Cuando los
trabajadores de SIDER PERÚ se declaraban en huelga, durante el proceso de
negociación colectiva los dirigentes vecinales en apoyo a la huelga, invadían tres
kilómetros de la carretera panamericana, paralizando por completo el tráfico
vehicular. Estas miles de personas pernotaban en la pista día y noche hasta que la
Alta Dirección de SIDER aceptaba todas las condiciones que el sindicato imponía.

2. El especialista de Mac Lellan & Partners en el Área de Producción, indicaba que

aun cuando la empresa pudiera conseguir que los trabajadores alcanzaran los
niveles de productividad y producción iguales a los estándares internacionales, no
sería rentable porque dentro de la estructura de costos el Coque tenía un impacto
de 35 a 37% y los costos a los que se compraba eran muy altos debido a que éste
producto se transportaba en barcos pequeños que eran los únicos que podían
ingresar a la Bahía de los Ferroles de Chimbote. Él indicaba que si la empresa
pudiera conseguir el precio del coque similar a los que se venden cuando son
transportadas con grandes embarcaciones podría la empresa ser aceptablemente
rentable
.
3. SIDER PERÚ para la producción de acero líquido que sirve de materia prima para
las otras líneas de producción, emplea dos tipos de equipo:
- Un alto horno en el que el coque y pellets de hierro, llegan a 1200 grados de
temperatura al ser quemados con petróleo inyectado a alta presión.
 - Hornos eléctricos, en los cuales el incremento de las temperaturas de los
materiales se efectúa por resistencias eléctricas.

El problema que tiene SIDER PERÚ es por un lado que aun cuando el alto horno tiene
una capacidad de producción de mil toneladas diarias por la ineficiencia de los equipos
de trabajo, la máxima producción que se obtiene diariamente es de 380 tn., con un
coque caro. Por otro lado tampoco puede generar acero líquido suficiente vía hornos
eléctricos porque no hay suficiente energía eléctrica en la zona.

La única alternativa que tiene la empresa para ser rentable es conseguir coque barato
y mejorar en un 300% la productividad del alto horno.
Es importante indicar que en el mundo ya no se están empleando altos hornos para la
producción de acero líquido debido a su gran capacidad contaminadora. En la China
de donde se compra el coque hay gigantescos yacimiento que en el futuro no van a
tener a quién vender porque los altos hornos están siendo sustituidos por hornos
eléctricos.

El flamante Director Gerente tiene la difícil tarea de reflotar esta empresa, sin contar
con recursos económicos y teniendo todos los inconvenientes que se detallaron
anteriormente.

TAREA

Los participantes deben asumir el papel del Director Gerente y efectuar las siguientes
tareas:

1. Empleando la metodología del árbol causa efecto, efectuar el análisis causal de la

empresa.
2. Diseñar un plan de reflotamiento de la empresa, si es que consideran que la empresa se
puede reflotar. En caso contrario exponer porque la empresa debe liquidarse. El plan debe
presentarse la próxima clase