Supply Chain Management

“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”
Facilitador:
Ing Benjamín Pinzón Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
En Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área
Andina. Investigador en Logística. Consultor Asociado de la firma SCM S.A.
Profesor Universitario en pregrado y postgrado.
INTRODUCCION
La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas

individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre
sí. “Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben
serlo”.
Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre sí.
¡Ningún SC es más fuerte que su socio más débil!; la integración de los miembros
de ese SC es primordial para el éxito.
Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al

final del proceso deberán ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente
competitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez más
énfasis en las relaciones entre compradores y vendedores.
¿Están las compañías Colombianas preparadas para administrar estos SC

eficientemente? ¿A que gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente
sus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas o
centros de distribución, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese también
que esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre sus
competidores, permitiéndole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivel
de servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organización.
Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de

integración en su Supply Chain y adoptando procesos de administración de los
mismos.
“Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una

exigencia para permanecer en los negocios”.1
1
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 )
Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 2

1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN2
En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto

de logística para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y,
por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta
diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de
logística, el desafío es determinar como implementar Supply Chain Management
con éxito.
Cada vez más, se hace referencia al Management de múltiples relaciones a través

del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Específicamente,
Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a
negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM
ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integración y el Management
intra e ínter compañía. La definición de SCM utilizada en este artículo fue
desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply
Chain Forum:
"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de

negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para
los clientes y los otros involucrados"
1.1 SCM VERSUS LOGISTICA
El término SCM fue introducido a principios de la década de los 80 por consultores

y desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo de los 90, los
académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram
proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la investigación de
SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas, las contribuciones
más importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser
reconsiderados en el futuro.
Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y

académicos veían al SCM como algo no muy diferente de lo que se entendía por
logistics Management, según la definición del Council of Logistics Management
(CLM) de 1989. Esto es, SCM se veía como logística fuera de la compañía, para
incluir clientes y proveedores. La definición de logística de CLM siempre
representó una orientación hacia el Supply Chain, "desde el punto de origen hasta
el punto de consumo".
2
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA

Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia
que logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y
también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material
y de información a través del Supply Chain. Esta es una confusión similar a la de
marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto el dicho que,
'Marketing es demasiado importante para dejárselo al Departamento de Marketing.
Todos en la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing

se aplica a mucho más que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de
todos estar comprometidos en atender los requerimientos del cliente.
Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM

visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a
través del Supply Chain. Este entendimiento más amplio de SCM está alineado
con el mensaje principal en la siguiente aseveración de James E. Morehouse.
Para que las compañías puedan sobrevivir y prosperar, tendrán que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los
procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo".
Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística

a través del Supply Chain al entendimiento actual de integrar y administrar los
procesos centrales del negocio a través del Supply Chain. Basado en esta
distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una modificación a la
definición de logística. La definición modificada declara explícitamente la posición
del CLM, donde Logistics Management es sólo una parte de SCM (figura 1). La
definición revisada del CLM es:
“Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,

implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al
punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente”.
Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y aún administrar la

logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la
información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se
transforma en un gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de
logística o de Supply Chain Management de lo que es implementar esa definición.
Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles de

proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta el
punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea más fácil
comprender la razón por la que los ejecutivos querrían administrar sus Supply

Chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relación con el usuario
final tiene el poder en el Supply Chain.
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores hasta
el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain entero es
tarea muy difícil y un gran desafío.
S U P P L Y C H A IN M A N A G E M E N T Y
L O G IS T IC A
Headquarters
Supply Chain
EDI
Sales Info Vendors
Internet
Host / ERP
EDI
Forecasting Internet
Systems
Manufacturing Plant
Advanced
EDI Host / ERP Exchange
Planning Internet OMS Portal
System
EDI
Internet POS
Scanner Data
TMS
Manufacturing
Execution
System Retail Customers
With POS Scanners
RFDC or Barcode EDI EDI RFDC or Pager
Scanner or Pager Internet Internet
or RFDC or RFDC
YMS Transportation
YMS
Transportation Warehouse W arehouse to Customer
Warehouse EDI
Manufacturing to W arehouse
(WMS) Internet (WMS)
RFDC
RFDC RFDC
Scanners
F u e n t e : S u p p ly C h a i n C o u n c il
S U P P L Y C H A IN M A N A G E M E N T Y
L O G IS T IC A N O S O N S IN O N IM O S
Figura 1
2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un

negocio y a través de los años se iban consolidando hasta convertirse de una
empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.
Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación

estratégica, táctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar
solo para la organización como un ente independiente, sin traspasar las cuatro
paredes de la empresa.
Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson

y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se crean y
estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban en el camino
correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las áreas de:
a. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización
b. Describir la necesidad de la coordinación del canal
c. Dibujar los canales de comercialización actuales.

Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se

reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"
de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada uno de los
integrantes del SC, independiente del tipo de participación que tenga dentro de
este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con un componente
importante como lo es la Cooperación y la colaboración que finalmente
representan algo que es muy importante La Confianza”.
A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron

el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de
vital importancia:
Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del

canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos
clave a través de las compañías.
3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT3
El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos

íntimamente relacionados:
3.1 LA ESTRUCTURA DEL SUPPLY CHAIN

3.2 LOS PROCESOS DE NEGOCIO DE SUPPLY CHAIN
3.3 LOS COMPONENTES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain
La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vínculos que existen entre ellos.
3

4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
F ig u ra 2
2) Q U E P R O C E S O S S E
P U E D E N IN T E G R AR
C O N C AD A U N O D E LO S
S O C IO S ?
S C
PRO CESOS DE
N E G O C IO
3 ) Q U E N IV E L
DE
IN T E G R AC IO N S C
SE PUEDE R E D E S T R U C T U R AL
A P L IC AR A
CADA
PROCESO
IN T E G R AD O ? S C
A D M IN IS T R A C O N D E 1) Q U IE N E S S O N L O S
CO M PO NENTES S O C IO S C O N Q U IE N E S
IN TE G R AR P R O C E S O S ?
F uen te: C oo per M artha ,D ouglas M . L am b ert, Jan us D . P ag h
Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado específico

con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de
gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través
del Supply Chain.
La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,

con quien es critico mantener vínculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener
en cada vinculo de proceso (figura 2)
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la

compañía, como así también del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos del

Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del
proceso total a través de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso estudiado
por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento será tratado en forma
independiente, a pesar que en la práctica éstos están íntimamente relacionados.

4.1 ESTRUCTURA DE LA RED DE SUPPLY CHAIN
Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento y

entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de
Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la
estructura de la red de una compañía son:
a. Los integrantes del Supply Chain,

b. Las dimensiones estructurales de la red
c. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply
Chain.
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1
2 2
P
n 1 C
R n n
O O
1
p 1 N
V. 2
r S
o n 1
I 2 U
v. CIA
1 3 M.
N n
FOCO n
I 2
C F
n c
3 n I
I 1 l
A n i N
L e A
1 2 n L
t
n e
n
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

Fuente: Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
Figura 3
Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de la
red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
4.2 IDENTIFICAR LOS INTEGRANTES DEL SUPPLY CHAIN
Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar

quiénes son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de
participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede
haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel; integrar y
administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través del

Supply Chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la
clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el
éxito de la compañía y del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban
dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de

un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de
comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción.
Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de
comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el
valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones con
las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus
proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para
lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir
entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de

ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de
valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de
Davenport. La definición de participantes primarios de un Supply Chain es:
"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que

desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso de negocio
diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado
determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que

solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros
primarios del Supply Chain.
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al

fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que
provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran
equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal
administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los
participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos,
conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una
compañía y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no
desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso

de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser
participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una
misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un
proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de un

proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la compañía X
desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los
nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso
de desarrollo de productos de la compañía X. A pesar de esto, observando el
proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte
en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega
valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es
importante destacar que la diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte
del Supply Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos
que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como
un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de
participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las
actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor.
Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el

punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene
proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros
de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde
se consume el producto o servicio.
4.3 LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE UNA RED 4
Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres

dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la
estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos
extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de
niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o
corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o
clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una
estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura
vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
4

La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo
dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento
inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos
extremos de la cadena.
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas

variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del
proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del cliente.
Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura

del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de
proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply Chain será más angosto.
Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el

desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente
cambiarán la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y,
así mismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el

Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de
vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management
de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos
que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo
administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las
compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a
sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en el Supply
Chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido
como spin-off funcional, está descrito en la literatura de los canales de distribución
y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como
también a la de sus clientes.
Los Supply Chain que fueron observados se veían diferentes desde la perspectiva
de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía
objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la
estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada
firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante para los ejecutivos de
cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de
ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los
límites de las compañías sólo será exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de
cada empresa participante.

5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL “SCM 5
Los componentes de Management del SCM es el tercer elemento de su marco

conceptual (ver gráfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es
que hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos los
procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son
críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan
y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de
integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función
al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo.
Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel de

alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de
negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador

proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar
recursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una
revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80
ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCM
tenga éxito.
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e
incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de
cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change
Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de
componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy probablemente
fracase.
El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión.
Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y
modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen
influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos
de Management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un
comportamiento organizacional que apoye la operación y los objetivos del Supply
Chain, seguramente este será menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o
más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el
grupo de gestión y comportamiento.
5

Supply Chain Management:
Componentes fundamentales del Management
Gestión de Componentes Componentes de Gestión y

Físicos y Técnicos Comportamiento
Métodos de planeamiento y control
Flujo de trabajo/Estructura de la Métodos de Gestión

Actividad
Estructura de la Organización Estructura de poder y liderazgo
Estructura para la comunicación y flujo Estructuras de Riesgos y
de información Recompensas
Estructura para el flujo de producto Cultura y Actitud
Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply

Chain, entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt
enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e ínter compañía
sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple,
simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para
mayores detalles en el contenido de cada uno de los componentes de
Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de Management en los vínculos de

procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM.
A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro

elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes
físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del
Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su
proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los
siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de
trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y
estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y
comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró
mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un
ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en el Supply Chain.
6. ¿POR QUE SUPPLY CHAIN?
Al plantearnos este interrogante podemos fácilmente encontrar factores como: Alta

competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones

gubernamentales, Innovaciones en tecnología de la información, Cambios en la
naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.
Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no

es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor
servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su
preferencia, innovación, precios, intangibles etc.
7. PRINCIPIOS DE SCM6
A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que

rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.1 ENFOQUE EN EL CLIENTE:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final

determine las condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por lo tanto todas
las compañías, deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final
sin importar que tan lejos estén de El en la red; se deben conocer sus valores y
requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de
los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno
pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia
atrás con proveedores y hacia delante con clientes.
7.2 ENFOQUE HACIA PROCESOS:
Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas.
Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general

estructurada para trabajar funcionalmente.
Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los procesos, el
trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la
optimización de los mismos como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este
enfoque es esencial para la integración.
7.3 VELOCIDAD:
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico por el de

que el pez veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de
6
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.

integración en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel
de automatización transaccional y en los dos últimos, por las herramientas de
planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente
educación en estrategias y tácticas y un permanente entrenamiento en el uso de
modelos y sistemas de información para dar velocidad a las decisiones racionales.
7.4 UNIDADES MÉTRICAS:
La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a

competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino
desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que permitan ubicarnos
globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar.
Se deben tener en cuenta como mínimo cuatro tipos de métricas: de velocidad, de

costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado de los activos.
Todos a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la red.
7.5 COOPERACIÓN:
Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI ó Internet.
Colaboración, cooperación implica ante todo un nivel muy alto de confianza para
compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas, recursos, educación,
entrenamiento, información y ganancias con todos los integrantes de la red. Para
que la cooperación sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de
la red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboración
sin compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo
cooperación simplemente porque colaboramos o cooperamos entre
supermercados y fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de
los fabricantes se integran a las prácticas colaborativas, solo así ganará la red
total.
7.6 PLANEACIÓN EN CADENA:
Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “cooperación”. Planeación

en el SCM no es mas que la tradicional planeación de las ventas y operaciones
(SOP) pero trabajada en equipo con clientes y proveedores claves.
Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de

planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y
operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para mejorar la relación
servicio – costo. También si los clientes clave desarrollan formalmente este

proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar en las prácticas de
planeación formal.
7.7 TECNOLOGÍA PARA AGREGAR VALOR:
La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o

significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario analizar
formalmente los procesos en donde ésta va a generar verdadero valor.
Es importante modelar primero los procesos y después decidir que nivel de

tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No
es recomendable implementar tecnología por moda. Existen modelos de procesos
que describen exactamente lo que cada uno necesita en términos de tecnología
de información, hay que valerse de ellos.
8. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO 7
Como se mencionara anteriormente, no sería apropiado integrar y gestionar todos

los vínculos de proceso de negocio a través del total del Supply Chain. Dado que
los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vínculos
de procesos, los niveles de integración pueden variar de un vínculo a otro e
inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son más críticos que otros
(figura 4).
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los

diferentes vínculos de procesos de negocio a lo largo del uplí Chain. La
investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vínculos
de procesos de negocio entre miembros del uplí Chain. Estos son: vínculos de
procesos de negocio administrados; vínculos de procesos de negocio
monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados; vínculos de
proceso de negocio de no participantes.
8.1 VÍNCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO ADMINISTRADOS
Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o más
clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras compañías
integrantes del Supply Chain. La compañía objetivo integrará y administrará los
vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. La compañía objetivo está
involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vínculos de
procesos más allá del Nivel.
7

VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS
INTER COMPAÑIAS
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1 Procesos integrados
administrados 2
2
P
n 1 C
R n n
O O
p 1
V. 1 N
r 2
o n S
1
I v. 2 U
CIA
1 3 M.
N
FOCO n n
I 2
C F
3 n n c
I I
1 l
A n i
N
L Procesos integrados e A
1 monitoreados 2 L
n
t
n
n
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

Procesos no administrados Fuente: Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D.
Figura 4
8.2 VÍNCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO MONITOREADOS
Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus Supply

Chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos, que denominamos
vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero es importante para la
compañía objetivo que estos vínculos estén bien integrados y administrados entre
otras empresas participantes. Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o
audita cómo está integrado y administrado el vínculo con la frecuencia que sea
necesaria.
8.3 VÍNCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO NO ADMINISTRADOS
Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la

compañía objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son tan críticos
como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro
modo, la compañía objetivo confía plenamente en que los otros participantes
administrarán el vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna
limitación de recursos.
Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para

cajas de embalaje; sería normal que decida no integrar y administrar los vínculos

más atrás en la cadena que el proveedor de cartón hasta la explotación forestal. El
fabricante quiere asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que
participe activamente en los vínculos que están antes del proveedor de cartón.
Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A, que es la

compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vínculo 2
(alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir no integrar y tan sólo monitorear los
procedimientos que las compañías B y C utilizan para integrar y gestionar el
Vínculo 2 (alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la
Compañía A dedique recursos. Finalmente, la Compañía A puede optar por no
involucrarse y dejar la integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y
C (alternativa 3).
8.4 VÍNCULOS DE PROCESO DE NEGOCIO DE NO PARTICIPANTES
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus
Supply Chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.
Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de uno de los

principales competidores de ésta; la estructura de esta uplí Chain tendrá
implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de
desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en épocas de fuerte
escasez y/o para la protección de información confidencial. Esto nos llevó a
identificar un cuarto tipo de vínculo de proceso de negocio. Los vínculos de
procesos de negocio son relaciones entre integrantes y no integrantes del Supply
Chain de la compañía objetivo. Los vínculos entre no participantes no se
consideran como vínculos de la estructura del Supply Chain de la compañía
objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la
compañía objetivo y del uplí Chain en la que participa.
Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descrito, nuestra

investigación revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y
administran vínculos más lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros miembros con el
fin de lograr objetivos específicos del Supply Chain, tales como disponibilidad de
producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo,
un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelanda realizó investigación
en tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de más alta calidad,
proveyendo de plantas jóvenes a sus productores contratados. Como los
productores agropecuarios son en su mayoría pequeños, el fabricante negocia los
contratos con los proveedores de equipamiento, además de abastecerlos de
fertilizantes y productos químicos, Se alienta a los granjeros para que compren los

insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los
resultados que se consiguen son: insumos de más alta calidad y menores precios
sin que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.
Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez descubrieron que

era importante administrar vínculos más allá del Nivel 1. Un ejemplo involucra un
material que se utiliza para la fabricación de semiconductores. Sucedió que los 6
proveedores del Nivel 1 se abastecían del mismo participante de Nivel 2. Al surgir
la escasez, se encontró que la relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.
Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no

han sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la práctica de
SCM requiere incorporar esto dos tipos de vínculos cuando se considera la
variedad posible de formas de integración de una Supply Chain.
8.5 CADENAS DE PROCESOS DE NEGOCIO
Dentro de una compañía se llevan a cabo y se coordinan una multitud de

actividades y cada compañía se ve involucrada por naturaleza en alguna relación
de Supply Chain con otras compañías. Cuando se establece una relación entre
dos compañías, ciertas actividades serán vinculadas y administradas en forma
conjunta. Desde que dos compañías relacionan algunas de sus actividades
internas con otros miembros de sus Supply Chains, un vínculo entre dos empresas
es, por lo tanto, lo que se puede denominar una red de Supply Chain. Por ejemplo,
las actividades internas de un fabricante están vinculadas y pueden influir en las
actividades internas de un distribuidor, las que a su vez están vinculadas y pueden
influir en las actividades de un minorista. En definitiva, las actividades internas del
minorista están vinculadas y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota

destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un
factor clave para obtener un rendimiento único y superlativo en el Supply Chain.
Del estudio surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la
competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a
través de las distintas compañías las actividades y procesos internos clave. Como
lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain Management
exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes a integrar
actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".
La investigación muestra que distintas compañías en la misma Supply Chain

tienen estructuras de actividad diferentes. Algunas compañías enfatizan una
estructura funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinan ambas.

Aquellas compañías que están organizadas en procesos tienen distinta cantidad
de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vínculos entre tareas.
Más aún, las compañías utilizan diferentes nombres para procesos similares y
nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de
consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro del
Supply Chain.
Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que

representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y finanzas.
¿Si cada empresa identifica sus procesos, cómo hacemos que se comuniquen y
cómo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado la definición de
proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades estructuradas y medidas para
producir output específico para un cliente o un mercado particular.
Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseñada para

atender al cliente final, en un flujo dinámico de Management en la que participan
producto, información, dinero, conocimiento y/o ideas.
En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados

en el rediseño de Supply Chains, Hewitt encontró que las compañías habían
identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.
Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order
fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las
compañías estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En
la Figura se muestran listas representativas de los procesos de negocio de
algunas compañías. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos
estratégicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los procesos
que se han identificado. De todas maneras, debería realizarse más investigación
respecto de este tema clave.
Procesos de Negocios Representativos

Identificados en Compañías estudiadas
Compañía A Compañía B Compañía C –
-Desarrollo de Producto - Planificación Estratégica - Procesos de

Ventas
- Supply Chain - Gestión de Negocio - Gestión de
Pedidos de
Clientes

- Gestión de Clientes - Desarrollo de Mercado - Manufactura y
Abastecimiento
- Desarrollo de Producto - Creación
Nuevos Prod.
- Desarrollo de Capacidad
de Producción
- Gestión de Pedidos
Compañía D Compañía E Compañía F
- Procesos de Negocio - Gestión de la Relación - Supply Chain

- Planeamiento Comercial con el Cliente - Planificación
de cuentas
- Planeamiento - Gestión de Pedidos
- Investigación de del Cliente
Requerimientos - Planificación de Negocio
- Desarrollo de Soluciones - Manufactura y Abastecimiento
- Decisión - Desarrollo de Producto
- Presentación y Clara - Abastecimiento
- Entrega
- Demostración de Resultados
Hasta aquí el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la

compañía. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades
dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de
negocio críticos y administrarlos con equipos de trabajo ínter funcionales. Todavía
no se ha determinado cuáles son los procesos críticos y/o es beneficioso integrar y
administrar a través del Supply Chain. Al intentar dibujar las Supply Chains de las
compañías en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de
negocio internos se habían extendido a los proveedores y se estaban
administrando, en alguna medida, entre las dos compañías involucradas. Esto
puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de
negocio internos de una compañía pueden convertirse en los procesos del Supply
Chain. Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la
orquesta está tocando al mismo compás.
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de
partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados
a través del Supply Chain: gestión de la relación con clientes; gestión de servicio
al cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos; gestión del flujo de
producción; desarrollo de producto y comercialización.

El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos
fueron descritos con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, críticos y/o convenientes de ser integrados y

administrados entre compañías, seguramente variará en cada caso. En algunos
puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se
relacionarán algunos o todos. A pesar de ello, en cada situación específica, es
importante que la dirección analice y discuta qué procesos clave de negocio
convienen integrar y administrar.
9. LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT8
Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los

procesos clave de negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer
argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de
ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.
Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto,

para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aquí es
donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra.
Las victoriosas serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo
acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar
y administrar procesos que estén extendidos a través de los límites tradicionales o
fronteras corporativas. Estas compañías serán las únicas que no dejaran escapar
la oportunidad de superar su eficiencia.
Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los

procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la
literatura es la comprensión de la definición de los procesos que conforman el
Supply Chain Management.
¿Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un

entendimiento común de los procesos claves de negocio?
8
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State University. Dale
S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management Processes.The International Journal
of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos.

Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construcción de relaciones con los
miembros del Supply Chain; es necesario para las compañías implementar una
serie de procesos estándar en el Supply Chain. Practicantes y educadores
necesitan una definición común de Supply Chain Management, y un claro
entendimiento de los procesos.
Se recomienda la definición desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain

Forum:
“Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de

negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para
los clientes y otros involucrados”.
Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser
implementados dentro y a través de las firman que conforman el Supply Chain.
Como dato, la descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo

resumido, que provee una pequeña guía de cómo implementar el acercamiento a
estos procesos. El propósito de este documento es suministrar más detalle en los
sub.-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La
meta es proveer a la administración de guías que ayudan con su implementación a
estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo
detallada, para futuras investigaciones en S.C.M.
El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco
del S.C.M.
1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las

Relaciones con el Cliente.
2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.
3. Demand Management : Administración de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Gestión de la Orden.
5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.
6. Procurement: Compras
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización
de Productos.
8. Returns: Retornos.
El término “Procurement” es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la

confusión, citando estudios en los cuales Procurement es definido como “el acto
de comprar… todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios
de acuerdo con los requerimientos del usuario”. Otros autores usan definiciones
similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la

vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement
(compras) como: “Supplier Relationship Management” (Administración de las
Relaciones con el Proveedor); también para mayor claridad es necesario cambiar
el nombre del proceso de Retorno por “Administración del Retorno”.
Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (Ver figura 5).
Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas,

Producción, Compras y Logística. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no están contenidos
dentro de una función.
Mientras la administración de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos
ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades
especificas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y actividades que se
describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S.C. (ver figura 5).
Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte

estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada
proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de
cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.
Figura 5
SUPPLY CHAIN M ANAGEM ENT:
INTEGRACION Y ADM INISTRACION DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN
Flujo de Información
2 NIVEL CO NSU M ID OR
1 NIVEL CLIENTE
PROV EEDO R LO GISTICA USUA RIO FINAL
PROVEEDOR
CO M PRAS M AR K ETING
FLUJO DE
PRO DUCCION
PRO DUC CION FINAN ZAS
INV ESTIG ACIO N Y
DESARR O LLO
Procesos de negocio en
ADM INISTRACIO N D E LAS RELACION ES CON EL CLIENTE

ADM INISTRACIO N D EL SERVICIO AL CLIENTE
Supply chain
ADM INISTRACIO N DE LA DEM ANDA

ORDER FULFILLM ENT (gestion de la orden)
ADM INISTR ACIO N DEL FLUJO D E M ANU FAC TURA
ADM INISTRACIO N DE LAS RELACIONES C ON EL PROVEEDO R
DESARR O LLO Y C O M ERCIALIZACIO N D E PRODUCTO S
ADM INISTR ACIO N DEL RETORNO
Fuente: Adapted from Douglas M. Lambert, M artha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”
The International Journal Of Logistics M anagement, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos

9.1 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (Customer
Relationship Management)
El proceso de Administración de las Relaciones (figura 6) con el Cliente provee la

estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas.
La administración identifica los clientes clave y grupos de clientes objetivo como

parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de clientes que se adaptan de
acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades objetivo, y
segmentación de otros clientes.
Equipos de trabajo con cuentas objetivo para implementar procesos, y eliminar la

variedad de la demanda y las actividades que no agregan valor. Ejecutar reportes
que están diseñados para medir el carácter lucrativo por cada cliente, como
también el impacto financiero de cada uno de ellos en la firma.
Figura 6
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
SUB-PROCESOS
PROCESOS INTERFASE OPERACIONALES
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS Administración del
Servicio al Cliente Diferenciar
Clientes
Revisar Estrategias
Corporativas y de Marketing Administración de Preparar el Equipo
La Demanda De Administración de
Cuentas/Segmentos
Identificar Criterios Para Order Fulfillment Revisar Interiormente las

(Gestión de la Orden) Cuentas
Categorizar Clientes
Identificar
Administración del Oportunidades con las
Proveer guías para el grado de
Diferenciación en Productos y Flujo de Manufactura Cuentas
Servicios Acordados
Desarrollar
Administración de Productos y Servicios
Las Relaciones con el Acordados
Desarrollar Esquema
De Proveedor
Implementar
Métricas
Desarrollo y Productos y Servicios
Comercialización Acordados
Desarrollar guías para mejorar De Productos
Medir el Rendimiento
Los beneficios de participación Y Generar
En los procesos con Clientes Administración del Reportes de Utilidades
Retorno
Fuente: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”.
The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos
9.1.1 El Proceso Estratégico
En el nivel estratégico, el proceso de Administración de las Relaciones con el

Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta
comprende cinco sub.-procesos (figura 6.1). En el primero el equipo de procesos
revisa las estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos
de clientes que son la clave o el foco para el éxito presente y futuro de la
organización.
Figura 6.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS ACTIVIDADES
Administración del ESTRATEGICOS
Servicio al Cliente
Identificar segmentos de clientes que son clave para
Revisar Estrategias
Administración de El éxito presente y futuro de la Organización
Corporativas y de Marketing
La Demanda
•Ganancias •Margen
•Crecimiento •Tecnología
Order Fulfillment •Posición competitiva •Recursos
Identificar Criterios Para
(Gestión de la Orden) •Conocimiento del mercado •Compatibilidad
Categorizar Clientes
•Partcipación del mercado •Canal de comercializac.
•Penetración •Conducta de compra
Administración del
Proveer guías para el grado de •Cosiderar las implicaciones de ingresos/costos
Flujo de Manufactura
Diferenciación en Productos y de varias alternativas diferentes.
Servicios Acordados •Seleccionar limites para cada grado de diferenciación
Administración de
Las Relaciones con el
Desarrollar Esquema •Describir métricas de interes
Proveedor De •Relacionar métricas del impacto de los clientes
Métricas en las ganancias, y las ganancias por cada cliente
Desarrollo y
Comercialización
De Productos Desarrollar guías para mejorar
Los beneficios de participación •Describir posibilidades para mejorar la participación
Administración del En los procesos con Clientes de beneficios de procesos mejorados
Retorno
Después el equipo identifica los criterios para categorizar a los clientes y provee
las pautas para determinar cuales clientes se adaptan de acuerdo al producto y
servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para así ofrecer un
estándar de productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor
al segmento de clientes.
Un criterio potencial incluye: Carácter lucrativo, crecimiento potencial, posición

competitiva, acceso al conocimiento del mercado, metas del mercado, niveles de
margen, niveles de tecnología, recursos y capacidades, compatibilidad de
estrategias, y canal de distribución. Como parte de este sub-proceso, el equipo
desarrolla las estrategias para tratar con los segmentos de clientes que no se
adapten por sus necesidades individuales de productos y servicios.
En el tercer sub-proceso el equipo desarrolla las pautas para el grado de

diferenciación en productos y servicios; Esto incluye el desarrollo de alternativas
de diferenciación y consideraciones de ingresos, y costos implicados por cada
uno. El resultado es el grado de adaptación a las necesidades particulares del

cliente que se puedan ofrecer. La meta es ofrecer productos y servicios que
incrementen los ingresos de la firma y la satisfacción de los clientes.
Para encontrar y entender las oportunidades de la diferenciación, este sub-

proceso interactúa con todos los sub-procesos de otros procesos.
El desarrollo de una estructura de métricas involucra trazar las métricas de interés
y relacionarlas al impacto de los clientes, en el ingreso de la firma, así como la
firma impacta en el ingreso del cliente. El proceso de administración de las
Relaciones con el Cliente tiene la responsabilidad de asegurar que las métricas
utilizadas para medir todos los otros procesos, no son conflictivas.
La administración necesita asegurar que todas las mediciones internas y externas

se están conduciendo consistente y apropiadamente.
En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los diferentes
procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que esos
procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente.
En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratégico es identificar segmentos de

clientes, proveer criterios para categorizar clientes, proveer grupos de clientes con
pautas para satisfacer las necesidades particulares de productos y servicios
ofrecidos, desarrollar una estructura de métricas, y proveer las pautas para que los
diferentes procesos beneficien sus ingresos con los clientes.
9.1.2 El Proceso Operacional
En el nivel operacional, el proceso de Administración de las Relaciones con el

Cliente (figura 6.2) trata con la descripción y la implementación de los productos y
servicios. Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo
en el nivel estratégico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros
clientes se agrupan por segmentos de clientes.
Después, se forman los equipos que administrarán las cuentas o segmentos,

incluyendo el personal de ventas quienes administraran la cuenta o segmento. Los
equipos se conforman con la representación de cada una de las áreas funcionales.
En el caso de las cuentas clave o foco, cada equipo se dedica a una cuenta
específica y busca una regularización con el cliente. En el caso de los segmentos
de clientes, el equipo administra el grupo de clientes, desarrolla y administra las
necesidades de productos y servicios estándar para cada segmento.
Cada equipo de cuenta revisa su cuenta ó segmento de cuentas para determinar

los productos comprados, crecimiento de las ventas y su posición en la industria.

Una vez el equipo tiene una comprensión de los clientes, su trabajo con cada
cuenta o segmento de cuentas es desarrollar e implementar las diferentes
oportunidades en ventas, costos y servicio. Estas oportunidades deben ser
aplicables en cualquier lugar, pues los equipos de cuentas necesitan interactuar
con cada uno de los otros procesos.
En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y

servicios para su cuenta o segmento de cuentas. Este equipo primero proyecta los
productos y servicios acordados, y después garantiza el compromiso de las
funciones internas. Para las cuentas clave, ellos presentan los productos y
servicios acordados para su aceptación, y trabajan con el cliente hasta alcanzar lo
acordado. Es importante que los productos y servicios acordados para las cuentas
clave incluya una continua comunicación y mejora del plan. Para las otras cuentas
los productos y servicios acordados son presentados al cliente.
Figura 6.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
ACTIVIDADES
Administración del OPERACIONALES
Servicio al Cliente
Diferenciar
•Analizar las ganancias del cliente
Clientes
Administración de •Evaluar el potencial de crecimiento
La Demanda Preparar el Equipo
De Administración de •Identificar personal de ventas para
Cuentas/Segmentos ser director de cuentas/segmentos.
Order Fulfillment
(Gestión de la Orden) •Revisar prodúctos comprados
Revisar Interiormente las
•Revisar crecimiento en ventas
Cuentas
•Revisar posicionamiento en la industria
Administración del Identificar •Identificar oportunidades de ventas
Flujo de Manufactura Oportunidades con las •Identificar oportunidades de reducción de costos
Cuentas •Identificar oportunidades de mejora en servicios
Administración de •Describir y proyectar los PSA
Desarrollar
•Comprometer para la ganancia a las funciones de la cia.
Las Relaciones con el Productos y Servicios •Presentaar los PSA a las cuentas/segmentos, para su ceptación
Proveedor Acordados •Repetir hasta su aprobación, para clientes clave
•Acordar una comunicación, y mejoramiento continuo del plan
Desarrollo y Implementar
Productos y Servicios •Desarrollar y hacer seguimiento del plan
Comercialización Acordados •Convenir una regularidad con los clientes clave
De Productos
Medir el Rendimiento •Medir para el cliente y por el cliente:
Administración del Y Generar Ingresos, ganancias,Costos, otros.
Reportes de Utilidades •Reportar desempeño
Retorno
En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios

acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave. En este punto,
la entrada es suministrada por cada uno de los otros procesos que están
afectados por la customization en los productos y servicios.
En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del

rendimiento del proceso. Las métricas de cada uno de los otros procesos también

son capturadas para generar los reportes de rendimientos por clientes. Estos
reportes de rendimientos proveen información para medir y vender el valor de las
relaciones con cada cliente dentro y fuera de la organización. El valor que provee
puede ser medido en términos de costos, impacto en las ventas, e investigación
asociada, sin esto el esfuerzo en que se incurre será sin provecho.
9.2 ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE (Customer Service

Management)
El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente

(figura 7). Este provee el único recurso de información para el cliente, como
disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las órdenes.
Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes

interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística.
La Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los

productos y servicios acordados.
Figura 7
ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS Administración de las
Relacionescon el Cliente
Identificar Eventos
Desarrollar Estrategias Administración de
de Servicio al Cliente La Demanda
Order Fulfillment
(Gestión de la Orden) Evaluar Situación
Desarrollar Procedimientos
y Alternativas
De Respuesta
Administración del
Desarrollar Infraestructura
para Implementar
Administración de Implementar Solución
Procedimientos de Respuesta
Proveedor
Desarrollar Esquema Desarrollo y

De Comercialización
Métricas Monitorear y
De Productos Reportar
Administración del
Retorno

En el nivel estratégico, el proceso de Administración del Servicio al Cliente tiene

que ver con el diseño de procesos para administrar los productos y servicios
acordados. Administración del Servicio al Cliente provee una serie de productos y
servicios que la firma puede ofrecer a sus clientes. El proceso estratégico de la
Administración del Servicio al Cliente es responsable de planear como cada uno
de los productos y servicios acordados, van a ser despachados y administrados.
El proceso estratégico de la Administración del Servicio al Cliente tiene cuatro sub-

procesos (ver figura 7.1). En el primero, la estrategia de servicio al cliente es
desarrollada para el grupo de productos y servicios acordados, características
identificadas en el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente. El
equipo identifica los entregables del proceso de servicio al cliente, operacionaliza
los parámetros para dar inicio a la acción, y define las necesidades de personal.
Los entregables de los procesos son estandarizados en respuesta a la

estandarización de eventos que ocurre mientras se administran los productos y
servicios acordados.
Figura 7.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS ACTIVIDADES
Administración de las
•Definir necesidades de personal
Desarrollar Estrategias •Definir entregables
Administración de
de Servicio al Cliente •Operacionalizar la puesta en marcha
La Demanda y señales
Order Fulfillment •Determinar eventos que requieren

(Gestión de la Orden) respuesta
Desarrollar Procedimientos
•Determinar la respuesta apropiada y el
De Respuesta
procedimiento para cada tipo de evento
Administración del •Definir la coordinación interna y externa
Desarrollar Infraestructura •Determinar las necesidades de sistemas
para Implementar de información
Administración de •Determinar las necesidades de
Procedimientos de Respuesta
Las Relaciones con el comunicación
Proveedor
Desarrollo y Desarrollar Esquema •Casificar eventos

Comercialización De •Identificar problemas de operación /
De Productos Métricas oportunidades de mejora
Administración del
Retorno

La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus
correspondientes entregables. En el segundo sub-proceso, el equipo desarrolla
respuestas para cada uno de estos eventos. Esto incluye el desarrollo de una
coordinación interna y externa requerida para dar las respuestas.
Después, El equipo de procesos identifica la infraestructura para implementar los

procedimientos de respuesta. Esto involucra la identificación de recursos de
información necesarios para manipular cada uno de estos eventos y determinar la
comunicación apropiada para una coordinación interna y externa. Este sub-
proceso provee la tecnología de la información y comunicación necesaria para
administrar eficiente y efectivamente los productos y servicios acordados. Si hay
fuerzas técnicas que restringen el establecimiento de está infraestructura, los
productos y servicios que son afectados, tienen que re-evaluarse y eventualmente
modificarse para hacer esto posible.
Así como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Administración del

Servicio al cliente en su nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas.
Las métricas deben proveer a la administración con la información necesaria para

identificar los problemas e implementar las oportunidades en la administración de
los productos y servicios acordados. Estas mediciones no solo son utilizadas para
la administración de los procesos, sino también para implementar su eficiencia. El
equipo interactúa con el equipo de la Administración de las Relaciones con el
Cliente para asegurar que las métricas desarrolladas son consistentes con los
objetivos de la firma. En resumen, el objetivo de la Administración del Servicio al
Cliente en su nivel estratégico es desarrollar la infraestructura y coordinación
necesarias para implementar los productos y servicios acordados y proveer el
punto clave de contacto con el cliente.
En el nivel operacional, el proceso de la Administración del servicio al Cliente

(figura 7.2) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como
externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial
pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administración
de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento
total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos
en el cliente y en las operaciones internas de la firma.

Figura 7.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS
OPERACIONALES ACTIVIDADES
•Identificar eventos
Administración de
Identificar Eventos •Determinar la naturaleza de los eventos
La Demanda
Order Fulfillment
(Gestión de la Orden) •Coordinar con las demás funciones para
Evaluar Situación determinar acciones alternativas
y Alternativas •Decidir como responder a los eventos
Administración del
Flujo de Manufactura •Determinar “pasos de implementación”
•Coordinar con los dueños de los procesos
Implementar Solución de negocio o administradores de procesos
Administración de
funcionales requeridos
Las Relaciones con el •Responder al evento
Proveedor
Desarrollo y •Clasificar Monitorear la evolucion del

Monitorear y
Comercialización Reportar evento
De Productos •Registrar informacion
•Medir comportamiento
Administración del
Retorno
Eventos que requieren acción pueden originarse en alguno de los otros procesos,
por esto es necesaria la coordinación.
Una vez el evento es reconocido, el equipo evalúa las alternativas para administrar
el evento con la menor interrupción posible para el cliente y para las operaciones
internas. El equipo determina un grupo de alternativas de acción trabajando en
unión con especialistas de cada una de las funciones afectadas por el evento ó la
forma en que pueden contribuir para implementar una solución. Esto requiere
interactuar con otros procesos que se puedan ver afectados por las respuestas
alternativas. La implementación de la alternativa seleccionada requiere una
coordinación intensiva, como dueños de otro proceso de negocio o la función de
administración con frecuencia necesita participar en la implementación. En este
punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada.
Finalmente, el proceso de la Administración del servicio al Cliente incluye el

monitoreo y reporte del rendimiento del proceso. Este Sub-proceso incluye el
registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias
futuras, y monitorear la evolución del evento con el objeto de conocer el alcance
que está teniendo la respuesta implementada. Parte del sub-proceso está
recolectando información e informando al cliente sobre como el evento está siendo
resuelto. El rendimiento del proceso es medido e informado a la Administración de

las Relaciones con el Cliente y al equipo de la Administración de las Relaciones
con el Proveedor.
9.3 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA (Demand Management)
El proceso de Administración de la Demanda (figura 8) necesita balancear los

requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye
el pronóstico de la demanda y la sincronización de este pronostico con producción,
compras, y distribución. “La Administración de la Demanda coordina todas las
actividades de los negocios que tienen que ver con demanda en la capacidad de
manufactura”. El proceso también tiene que ver con el desarrollo y ejecución de
planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas.
Figura 8
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con al Cliente
Determinar metas Recolectar
y estrategias de la Datos / Información
Administración de la Demanda
Administración del
Servicio al Cliente
Determinar procedimientos
para Pronosticos Pronosticar
Order Fulfillment
(Gestión de la Orden)
Planear el Flujo
De Información Administración del Sincronizar
Determinar y
Sincronizar
Procedimientos Administración de
Las Relaciones con el Reducir la Variabilidad
e Incrementar la
Desarrollar plan de Proveedor
Flexibilidad
Administración de
Contingencia Desarrollo y
Comercialización
De Productos Medir Rendimiento
Desarrollar estructura
De Métricas Administración del
Retorno
La Administración de la Demanda tiene que ver con el pronóstico y la

sincronización (ver Figura 8.1).

Figura 8.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE ACTIVIDADES
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Determinar metas
•Revisar Estrategias de la firma
y estrategias de la •Estudiar la estructura de la red del supply chain, y sus
Administración de la Demanda cuellos de botella
Administración del •Determianr el foco y las metas para el proceso
Servicio al Cliente
•Determianr niveles para el pronóstico
Determinar prcedimientos •Determinar recursos de información
para Pronosticos •Analizar diferentes posibilidades (VMI, CPFR,TRADICIONAL)
Order Fulfillment •Escoger el metodo más apropiado y planear el proceso de pronóstico
•Determianr requerimientos de información
Planear el Flujo •Determinar recursos de información y su valor
•Determinar como la información del pronósticosera compartida
De Información
Administración del •Considerar como las entradas y las salidas pueden ser usadas
para dar forma a la estrategia del negocio
Determinar y •Trazar procedimientod para sincronizar
•Determinar plan de requerimientos a largo mplazo
Sincronizar
Administración de •Examinat capacidades de proveedores/fabricantes
Procedimientos •Determinar asignación de procedimientos
Proveedor Desarrollar plan de •Desarrollar listado de potenciales interrupciones en el
Administración de suministro
Desarrollo y Contingencia •Determinar procedimientos de respuesta para cada
Comercialización posible evento
De Productos
Desarrollar estructura •Integrar el desempeño de la administración de la
De Métricas demanda al EVA
Administración del •Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
Retorno
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”.
El equipo de procesos primero determina cual es el pronóstico aproximado a

utilizar. Esto incluye determinar los niveles y estructuras de tiempo de los
pronósticos requeridos para toda la firma. Diferentes partes de la organización
pueden requerir diferentes pronósticos. El equipo de pronósticos determina los
recursos de información requeridos para generar el pronóstico. Estos pueden
incluir datos históricos, proyecciones de venta, planes de promoción, objetivos
corporativos, datos de participación en el mercado, niveles de inventario,
Investigación de mercados, y nuevas categorías de crecimiento. Si sistemas como
CPFR ó VMI están siendo implementados, el cliente es la fuente directa de la
información.
Una vez el equipo decide el método para pronosticar, y las fuentes de información,
ellos planean el flujo de la información. Muchos silos funcionales y administración
de las relaciones con el cliente se requieren para proveer el input en el proceso del
pronóstico. El pronóstico es entonces comunicado a los otros equipos de procesos
que se ven afectados por el mismo, incluyendo administración del servicio al
cliente, órder fulfillment, flujo de manufactura, y desarrollo y comercialización de
productos.
Después el equipo determina la sincronización de los procedimientos requeridos

para armonizar el pronóstico de la demanda con las capacidades de producción,
aprovisionamiento y distribución de la firma. Para hacer esto, ellos necesitan
entender la capacidad y flexibilidad disponible en todos los puntos a través del
supply chain.

Ellos también necesitan determinar a largo plazo los requerimientos planeados,
particularmente en el caso de la demanda con alta estacionalidad o largos
periodos de cambio, así como el crecimiento sostenido. En este punto del proceso,
el equipo debe reconocer capacidad y retos futuros y hacer recomendaciones para
tomar una actitud proactiva, antes de que esto cause problemas.
Otro componente importante del proceso de Administración de la Demanda es

desarrollar planes de contingencia en el evento en que cualquier evento interno ó
externo pueda interrumpir el balance del Supply Chain y la Demanda. El equipo
desarrolla guías o reglas para tratar la demanda desconocida o las interrupciones
en la red. Estas guías deben ser desarrolladas de acuerdo con las expectativas de
los clientes determinadas en el proceso de Administración de las Relaciones con
el Cliente, y con la entrada de Flujo de manufactura y Administración de las
Relaciones con el Proveedor. El equipo determina las guías y comunica al equipo
de Administración del Servicio al Cliente, desde la dirección correspondiente al
cliente cuando estos eventos ocurren.
Finalmente, así como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de

métricas a ser usadas para medir y monitorear el rendimiento del proceso.
Medidas típicas de procesos pueden incluir errores de pronóstico y capacidad de

utilización. Además el equipo confirma esas medidas con el equipo de
Administración de las Relaciones con el Cliente para asegurar su consistencia
En el nivel operacional (Figura 8.2) el equipo de procesos ejecuta el pronóstico

con su sincronización necesaria como fue diseñado en el nivel estratégico. Este
empieza con la recolección de los datos. Para hacer esto, el equipo interactúa con
el silo funcional de marketing, así como con los procesos de órder fulfillment y
administración del servicio al cliente. Estas fuentes están cerca del cliente y
producen información crítica en cuanto a proyecciones de venta y demanda
anticipada.
Con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronóstico, e
incorporando esta retroalimentación se afina el método para obtener el pronóstico.
Este es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un

buen pronóstico.

Figura 8.2
PROCESO OPERACIONAL
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
•Recolectar información historica
Recolectar
•Recolectar información de ventas / marketing
Administración del Datos / Información
•Recolectar información del cliente – CPFR /VMI
Servicio al Cliente
•Analizar datos
Order Fulfillment
(Gestión de la Orden) Pronosticar •Desarrollar pronostico
•Seguir errores y suministrar retroalimentación
•Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad

Administración del •Determinar intervalos de confianza para el pronostico
Flujo de Manufactura Sincronizar •Desarrollar plan agregado de demanda
•Balancear el riesgo con las restricciones financieras
•Planear capacidad disponible para nuevos productos
Administración de •Identificar la raiz de las causas de la variedad

Las Relaciones con el •Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
Reduccir la Variabilidad reducir la variedad de la demanda
Proveedor e Incrementar la •Determinar que tanta flexibilidad es requerida
Flexibilidad •Identificar oportunidades para incrementar la
Desarrollo y flexibilidad
•Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
Comercialización incrementar la flexibilidad
De Productos
Medir Rendimiento •Calcular procedimiento de metricas
Administración del •Integrar metricas con EVA
Retorno
El pronóstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros; algunas

firmas se refieren a esto como el plan agregado. Fuentes de información para la
sincronización de subprocesos incluye administración de las relaciones con el
cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercialización de productos. La
salida de la sincronización de sub.-procesos es el plan de producción agregado y
el plan de inventarios. El equipo también desarrolla un plan de capacidad
aproximada para nuevos productos tan pronto como sean lanzados.
Estos planes necesitan ser comunicados a través de la firma y por lo tanto sus
interfaces con administración de las relaciones con el cliente, administración del
servicio al cliente, order fulfillment, flujo de manufactura, administración de las
relaciones con el proveedor, y desarrollo y comercialización de productos.
Adicionalmente cualquier evento interno o externo que cause una perturbación en

el aprovisionamiento ó un error significativo en el pronóstico, necesita ser
manejado con planes de administración de contingencia desarrollados en el nivel
estratégico.
Otro componente clave de la administración de la demanda es que es un proceso

que está siendo llevado a incrementar la flexibilidad y reducir la variedad (en
demanda, tiempos de ciclo, capacidad, etc.). La forma de ayudar a la

administración a responder rápido tanto a eventos internos como externos, y por
último ayudar en un planeamiento consistente y en minimizar las sorpresas. El
Supply Chain que mejor reduce incertidumbre y variedad es el más exitoso en
obtener su posición competitiva.
Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo de administración de la demanda

debe trabajar con el equipo de flujo de manufactura, para encontrar formas de
implementar el postponement en el proceso de manufactura. Para reducir la
variedad de la demanda, el equipo de trabajar con el equipo de administración de
las relaciones con el cliente. Con el objeto de encontrar formas de incrementar la
flexibilidad y reducir la variabilidad, el equipo de procesos trabaja con marketing y
manufactura, clientes y proveedores. Esto involucra los procesos interfase de
administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al
cliente, flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor.
Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los

procesos, con métricas desarrolladas en el nivel estratégico. Estas métricas son
utilizadas para mejorar los procesos y son convenientes para los equipos de
administración de las relaciones con el cliente, y administración de las relaciones
con el proveedor.
9.4 ORDER FULFILLMENT
Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de

Order Fulfillment (Gestión de la órden) (Figura 9). Una efectividad en Order
Fulfillment requiere de la integración de los planes de manufactura, logística y
marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los miembros
clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total
de envío al cliente.
El proceso de órder fulfillment considera requerimientos de manufactura, logística

y marketing, para diseñar la red de distribución (figura 9.1). Esto requiere de una
interfase con el proceso de administración de las relaciones con el cliente.
Después, los requerimientos para órder fulfillment son especificados, incluyendo el

ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen capacidad de manufactura,
ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente. En esta etapa, los
procesos de administración de las relaciones con el cliente y flujo de manufactura
proveen la entrada. El equipo evalúa las competencias críticas dentro de órder
fulfillment y determina que aspectos de los procesos tienen una potencial
diferenciación en el servicio.

Figura 9
ORDER FULFILLMENT (GESTION DE LA ORDEN)
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Generar y Comunicar
Orden
Revisar estrategias de
Marketing, estructura del SC
Metas de Servicio al Cliente
Administración del
Servicio al Cliente Ingresar Orden
Definir Requerimientos Administración de

Procesar Orden
Para Order Fulfillment La Demanda
Administración del Manipular la

Flujo de Manufactura Documentación
Evaluar la Red Logística
Administración de Llenar la Orden

Definir Plan para Proveedor
Pedidos Perfectos
Entregar la
Desarrollo y Orden
Comercialización
De Productos
Desarrollar la Estructura Desarrollar Actividades
De Metricas Post-Entrega y
Administración del Medir Desempeño
Retorno
Evaluando la red logística, es importante el paso que tiene que ver con órder
fulfillment. El diseño y operación de la red tiene una influencia significativa en el
costo y desempeño del sistema. Se estima que por encima del 80% del total del
costo final del producto es determinado por el diseño de la red.
Es necesario evaluar la red incluyendo: que plantas producen que productos,

donde son localizados los almacenes, plantas y proveedores; y que modos de
transporte serán utilizados.
Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de

administración de la demanda y el retorno. La red resultante también es
suministrada por el proceso de flujo de manufactura.
El siguiente proceso estratégico es definir el plan para órder fulfillment,

determinando como las órdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes
serán satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso
de administración de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las
expectativas del cliente son satisfechas.

Figura 9.1
ORDER FULFILLMENT(GESTION DE LA ORDEN)
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS ACTIVIDADES
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente
Revisar estrategias de •Revisar estrategias de la firma
Marketing, estructura del SC •Entender requerimientos del cliente
Administración del Metas de Servicio al Cliente •Determinar las capacidades de supply chain
Servicio al Cliente •Determinar el presupuesto de gestión de ordenes
•Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro

•Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para
Administración de Definir Requerimientos cada segmento de clientes
•Definir requerimientos operacionales
La Demanda Para Order Fulfillment •Evaluar competencias esenciales
•Determinar si la red corriente puede soportar los

Administración del requerimientos con las restricciones financieras
Flujo de Manufactura •Determinar:
Evaluar la Red Logística
- Que plantas producen que productos
- Ubicación sde almacenes, plantas y proveedores
Administración de - Modos de transporte
Las Relaciones con el •Determinar como se llena la orden para cada segmento
Proveedor Definir Plan para de clientes
Pedidos Perfectos •Desarrollar decisiones acerca de terminos de pago, tamñoa de
la orden, y requerimientos de empaque
Desarrollo y •Deteminar reglas de asignación
Comercialización •Evaluar el papel de la tecnología
De Productos •Integrar el desempeño de la gestión de la orden
Desarrollar Estructura
De Metricas con el EVA
Administración del Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
Retorno
En el sub.-proceso final, la estructura de métricas es desarrollada y comunicada al

proceso de administración de las relaciones con el cliente. Las mediciones típicas
del proceso deben incluir el ciclo de orden-efectivo, velocidad de la orden y
ordenes completas.
El proceso operacional de órder fulfillment (Figura 9.2) define los pasos

específicos con respecto a como las ordenes del cliente son: generadas y
comunicadas, ingresadas, procesadas, documentadas, recogidas, entregadas y
manipuladas después de la entrega.
Hay tres pasos para aceptar y procesar una orden. Primero las órdenes son
generadas y comunidades. Generalmente estas órdenes provienen de
administración del servicio al cliente. Segundo, un miembro del equipo de order
fulfillment, recibe, ingresa, edita las órdenes, y transmite estos datos a los
procesos de administración de servicio al cliente y administración de la demanda.
Tercero. El inventario y crédito del cliente son chequeados y la orden procesada.

La información acerca de esta orden es suministrada al proceso de flujo de
manufactura.
Figura 9.2
ORDER FULFILLMENT (GESTION DE LA ORDEN)
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Generar y Comunicar •Generar Orden
•Transmitir Orden
Orden
Administración del •Recibir Orden
Servicio al Cliente Ingresar Orden •Ingresar Orden
•Editar Orden
Administración de •Revisar crédito

La Demanda Procesar Orden •Revisar inventario
•Planear el flujo de la orden y el transporte
•Reconocer Orden
Administración del •Preparar conocimiento de embarque, instrucciones
Manipular la
Flujo de Manufactura Documentación de picking y packing
•Generar Factura
•Escoger productos
Administración de
Llenar la Orden •Empacar productos
Las Relaciones con el •Diligenciar para carga
Proveedor •Preparar confirmación de carga
•Preparar documentos de embarque
Desarrollo y Entregar la •Transmitir confirmación de envio
Comercialización Orden •Auditar y pagar cuenta de carga
De Productos
Desarrollar Actividades •Aceptar y hacer postpago
Administración del Post-Entrega y •Registrar deudores morosos
Medir Desempeño •Medir desempeño del proceso
Retorno
En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la información

documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el conocimiento de
embarque, instrucciones de selección, empaque y generación de factura. En la
etapa de selección (picking), las mercancías son seleccionadas, empacadas y
trasladadas a la zona de carga. La confirmación de la carga es preparada y
retroalimentada a la administración del servicio al cliente.
El equipo de order fulfillment es responsable de preparar los documentos de

embarque, trasmitir la confirmación de envió, y auditar y pagar fletes. Ellos
también proveen información de entrada al equipo de administración del servicio al
cliente.
En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho,

incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y medidas de
desempeño. La retroalimentación es suministrada a los procesos de
Administración de las Relaciones con el Cliente, Administración de las Relaciones
con el Proveedor, y Administración del Retorno.

9.5 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA (Manufacturing Flow
Management)
El proceso de administración del flujo de manufactura (Figura 10) trata con la

fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la
manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye
todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de
todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y
administrando la flexibilidad.
Figura 10
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Determinar Ruta y
Relaciones con el Cliente Velocidad
Revisar las estrategias de a través de la
Manufactura, Aprovisionam, Manufactura
Marketing y Logística Administración del
Servicio al Cliente
Determinar grado de
Flexibilidad de Manufactura Administración de Desarrollar
Requerida Plan de Manufactura y
La Demanda
Materiales
Determinar Order Fulfillment

Las ventajas (Gestion de la Ordenes)
Push/Pull
Sincronizar ejecución
Administración de de Capacidad y
Identificar Restricciones Las Relaciones con el de Demanda
Y Requerimientos de Proveedor
Manufactura
Desarrollo y
Comercialización
De Productos
Desarrollar Estructura Medir
De Métricas Rendimiento
Administración del
Retorno
9.5.1 El proceso Estratégico
En el nivel estratégico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar la

infraestructura de manufactura necesaria para órder fulfillment de acuerdo a las
necesidades y deseos de los clientes (Figura 10.1).
El proceso inicia con la revisión por parte del equipo de las estrategias funcionales
para marketing, logística, manufactura y compras. Estos sub.-procesos tienen
interfaces con administración de las relaciones con el cliente, donde las
estrategias corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a
identificar la pericia y los cambios en la tecnología de manufactura que son
necesarios para operacionalizar el flujo de manufactura. Cualquier

incompatibilidad entre el proceso de manufactura y las características del mercado
pueden tener un “impacto desfavorable en el rendimiento del negocio”. En el
mismo estilo, aspectos del medio ambiente que se puedan ver afectados por el
proceso de manufactura establecido dentro del plan de negocios, la estrategia
corporativa y las reglamentaciones medioambientales que se tienen que tener en
cuenta. La estrategia de manufactura esta vinculada con la estrategia corporativa
desde que las practicas de la administración del medio ambiente, puede fortalecer
la ventaja competitiva de la firma.
El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la

manufactura que la firma y el supply chain requieren. Este sub.-proceso provee
las capacidades y limitaciones de manufactura, así como el tamaño mínimo de lote
y el tiempo de ciclo, la experiencia de la mano de obra necesaria para la
manufactura, y las políticas de calidad y controles. El desarrollo y comercialización
de productos y order fulfillment proveen el insumo para este sub.-proceso. El
equipo define las estrategias de compra/venta, por ejemplo, que actividades de
manufactura son consideradas como estratégicas y no pueden ser dadas en
outsourcing a ningún costo. Estas estrategias proveen las indicaciones para la
administración de las relaciones con el proveedor acerca de la selección de
proveedores y eventualmente las guías para oportunidades de sociedades. En la
última actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la capacidad de
crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios.
Figura 10.1
PROCESO ESTRATEGICO
SUB-PROCESOS
Administración de las ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Establecer estados de preparación para futuros
Revisar las estrategias de cambios del mercado
Manufactura, Aprovisionam, •La experiencia en el pronostico es necesaria
Administración del Marketing y Logística •Estudiar politicas y resoluciones del pronostico
Servicio al Cliente •Determinar tiempos de espera del cliente
•Establecer politica y controles de calidad
Determinar grado de •Definir tamaño minimo del lote y tiempo de ciclo
Administración de Flexibilidad de Manufactura •Planear capacidad de crecimiento
Requerida •Establecer decisiones para fabricar/vender
La Demanda
Determinar •Revisar metas de servicio al cliente

Order Fulfillment •Determinar puntos de inventario
Las ventajas
(Gestion de la Orden) •Evaluar oportunidades de postponement
Push/Pull
•Documentar capacidad
Administración de •Determinar cantidades de stock y localización
Las Relaciones con el Identificar Restricciones •Desarrollar disposición/disponibilidad de requ.
Proveedor •Desarrollar planes de contingencia
Y Requerimientos de
•Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores
Manufactura •Desarrollar criterios de aceptabilidad
Desarrollo y •Desarrollar mecanismos de comunicación
Comercialización - Para soportar requerimientos de otros procesos
- Para guias de ordenes aceptadas
De Productos
Desarrollar Estructura •Desarrollar estructuras de medición
De Métricas •Establecer lazos de comunicación y
Administración del retroalimentación
Retorno

El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar
las bondades de las estrategias push/pull.
El tiempo de tolerancia por parte del cliente (es el tiempo en que el cliente en
buena forma, esta dispuesto a esperar por la orden) y las metas de servicio al
cliente restringe el grado al cual la manufactura puede posponer en el supply
chain.
El postponement puede beneficiar al supply chain, pero puede conducir a largos

tiempos de entrega. El grado al cual las firmas posponen la manufactura y las
actividades de logística, depende en gran extensión del diseño del producto; sin
embrago, el proceso de desarrollo y comercialización de productos provee el
insumo para determinar las estrategias push-pull. Con el objeto de determinar las
bondades de las estrategias push-pull para el supply chain, el equipo identifica el
punto de separación entre la parte de la operación del supply chain en fabricar-
contra-orden y la parte del supply chain basada en le planeación, en la cual es
típico fabricar para stock. La bondades de Push-Pull ayudan a determinar los
puntos medios de stock en el supply chain para servir a las actividades de
manufactura, centros de distribución y clientes. Estos puntos medios de stock, se
refieren a los puntos de separación, que permiten a las secciones de abajo del
supply chain operar independientemente de las secciones de arriba. Las
decisiones tomadas en este sub.-proceso son comunicadas al equipo de
administración de las relaciones con el proveedor desde que las estrategias push-
pull afecten la interacción de los proveedores. De manera similar, es necesario
establecer la coordinación con órder fulfillment para el establecimiento de los
Lead-Times y los requerimientos de stock.
El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y

requerimientos para ayudar a determinar las capacidades del supply chain. El rol
de las estrategias para los proveedores y desarrollo de proveedores es un
importante componente de este sub.-proceso para definir la sincronización de
cada una de las actividades del supply chain. El equipo de proceso diseña
mecanismos de comunicación para la sincronización de actividades, el mínimo
esfuerzo de la administración. Ellos también desarrollan criterios aceptables para
el establecimiento de estándares de calidad esperados en cada paso del proceso
de manufactura. Desarrollando estas actividades se pueden obtener la
identificación de necesidades para los proveedores que pueden ser incluidas en el
programa de desarrollo de proveedores; por lo tanto, esto es un insumo para el
proceso de administración de las relaciones con el proveedor.
En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de producción y

las traslada en entregas para los clientes. Por ejemplo, el tiempo mínimo de ciclo y
el lote mínimo económico viable es el resultado del diseño de las capacidades de

producción. Para que la estrategia sea efectiva, tiene que ser comunicada y
entendida a través de toda la organización. Las capacidades son comunicadas a
los equipos de proceso de la administración de la demanda, órder fulfillment, y
administración del retorno. Más adelante, el equipo de administración del servicio
al cliente recibe las pautas de las ordenes aceptadas.
El equipo utiliza estas pautas permanentemente para cuando el cliente tenga

algún requerimiento. Estas pautas ayudan a identificar si los requerimientos del
cliente pueden ser satisfechos. Algunos de estos requerimientos exigen tiempo
adicional de la administración para evaluar su viabilidad técnica y económica.
En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de métricas y las

comunica al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Estas
métricas miden la efectividad del proceso de flujo de manufactura y puede incluir
tiempo de ciclo, niveles de inventario, y calidad de productos.
El flujo de manufactura en el nivel operacional (Figura 10.2) mira como son

administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas
características del proceso son diseñadas para integrar la administración de las
operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.-
proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a través de la manufactura.
Este paso incluye desarrollar el plan maestro de producción para trasladar la
salida de la administración de la demanda en recursos para el plan de producción.
El equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas

decisiones para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del
producto. Estos sub.-procesos interactúan con la administración de la demanda
para establecer las prioridades de manufactura, y con administración de las
relaciones con el proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y
ganar su compromiso en los recursos.
En el siguiente paso, el plan de manufactura y materiales, el equipo de proceso un

plan detallado de la capacidad y las fases de tiempo requeridas en el plan. La
interfase con los procesos de administración de las relaciones con el cliente y
administración de las relaciones con el proveedor extienden su foco de este sub.-
proceso a otros miembros del supply chain. El planeamiento y control de
manufactura, juntos crean el plan total de manufactura, desarrollando en detalle el
plan de materiales y la capacidad requerida, y la ejecución de estos planes.

Figura 10.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Relaciones con el Cliente •Covertir el resultado de la administración de la
Determinar Ruta y demanda en el plan de recursos y producción
Velocidad •Revisar el plan de producción agregado
Administración del a través de la •Integrar la capacidad de las instalaciones de
Servicio al Cliente Manufactura administración de manufactura
•Desarrollar plan maestro de producción
Administración de
Desarrollar •Generar:
La Demanda
Plan de Manufactura y - Plan detallado de capacidad
Materiales - Planear requerimientos (MRP)
Order Fulfillment
(Gestion de la Orden) •Administrar Inventarios
- Materias primas, subcomponentes, empaques
Sincronizar ejecución - Trabajo en proceso
Administración de de Capacidad y - Metas cumplidas
Las Relaciones con el de Demanda • Actividades de control de producción
Proveedor (administración del taller)
Desarrollo y
Comercialización •Examinar y reportar niveles de calidad de los
De Productos Prodúctos fabricados
Medir •Identificar causas radicales de problemas de
Rendimiento calidad
Administración del
•Medir rendimiento del proceso
Retorno
Después, la capacidad y la demanda son sincronizadas. Este paso identifica que

niveles de inventario son requeridos para la sincronización de las actividades de
muchos miembros del supply chain. Inventario incluye materias primas, trabajo en
proceso, sub.-componentes, y empaque en diferentes niveles. Este paso requiere
del insumo de administración de la demanda y order fulfillment, y provee el insumo
para administración del servicio al cliente.
El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento,

incluye más que el solo seguimiento de las mediciones del proceso, y el reporte de
las mismas a los equipos de procesos de administración de las relaciones con el
cliente y Administración de las relaciones con el proveedor. Esto incluye el análisis
de la calidad del producto y examinar el origen de las causas de los problemas de
calidad. El equipo de proceso de flujo de manufactura es responsable por
encontrar soluciones a los retos de calidad. Esto puede implicar trabajar con la
administración de las relaciones con el proveedor, desarrollo y comercialización de
productos, administración del retorno.

9.6 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR
(Supplier Relationship Management)
Administración de las relaciones con el proveedor (Figura 11) es el proceso que

define como la compañía interactúa con sus proveedores. Como su nombre lo
dice, este es una imagen en el espejo de la administración de las relaciones con el
cliente. Así como la compañía necesita desarrollar las relaciones con sus clientes,
ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores.
Como en el caso de la administración de las relaciones con el cliente, la compañía

requiere forzar susceptiblemente, un acercamiento de las relaciones con unos de
sus proveedores, y mantener más relaciones tradicionales con otros. Con cada
proveedor se definen los términos de las relaciones. La administración de las
relaciones con el proveedor es como definir y administrar estos vínculos.
Figura 11
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Diferenciar
Revisar las estrategias Proveedores
Corporativas de marketing
manufactura y
Administración del Preparar equipos
aprovisionamiento
Servicio al Cliente de administración
proveedor/segmento
Identificar criterios
para categorizar de
Administración de Revisar internamente
proveedores La Demanda proveedor/segmento
Identificar
Proveer parámetros para el
Order Fulfillment oportunidades con los
grado de
(Gestión de la Orden) proveedores
customization de productos
y servicios acordados
Desarrollar productos/
Administración del servicios acordados y
Flujo de Manufactura comunicación del plan
Desarrollar Estructura de
Métricas
Implementar
Desarrollo y productos/servicios
Comercialización acordados
Desarrollar parámetros para
Mejorar procesos e De Productos
Medir rendimiento
implementar generación de reportes
beneficios con proveedores Administración del Costo/Beneficio
Retorno
En el nivel estratégico, la salida del proceso es el entendimiento de los niveles de

las relaciones que debe mantener la firma, y los procesos por la segmentación de
los proveedores y trabajando con ellos para desarrollar un apropiado plan. Para
hacer esto el equipo de procesos primero revisa las estrategias de manufactura y
recursos corporativos, e identifica los componentes de productos y servicios que
son la clave de los sucesos de la organización ahora y en el futuro. (Figura 11.1).
Con estos componentes clave se direccionan las decisiones, el equipo identifica

los criterios para la categorización de los proveedores. Los criterios a examinar
puede incluir, pero no son limitantes: carácter lucrativo del proveedor, crecimiento
y estabilidad; Lo critico ó niveles de servicio requeridos para los componentes
comprados; Lo sofisticado y compatibilidad de la implementación de los procesos
del proveedor; La capacidad tecnológica del proveedor; el volumen comprado al
proveedor; La cultura de innovación del proveedor; y, los niveles de calidad
anticipados del proveedor.
El equipo determina cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden
ser medidos con cada uno. Ellos desarrollan una categorización, la cual guiará al
equipo operacional en la determinación de las firmas clave del aprovisionamiento,
y también agrupan otros proveedores por segmentos.
Figura 11.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Identificar los componentes de productos y servicios
Revisar las estrategias que son clave para los objetivos de la organización
Corporativas de marketing Ahora y en el futuro
manufactura y
Administración del aprovisionamiento •Beneficios/crecimiento/estabilidad
Servicio al Cliente •Tecnología
•Capacidad
Identificar criterios •Innovación
Administración de para categorizar de •Calidad
La Demanda proveedores •Volumen de compra
•Criticidad/nivel de servicio requerido
•Sofisticación/compatibilidad
Order Fulfillment Proveer parámetros para el •Considerar implicaciones de costo/calidad de
grado de varias y diferentes alternativas
customization de productos •Seleccionar beneficios por grados de diferenciación
y servicios acordados
Administración del
Desarrollar Estructura de •Trazar metricas de interes
Métricas •Relacionar metricas sobre el impacto del proveedor
en los rendimientos, y el rendimiento del proveedor
Desarrollo y
Comercialización Desarrollar parámetros para
De Productos Mejorar procesos e •Definir opciones para compartir beneficios
implementar en la implementación de procesos
Administración del beneficios con proveedores
Retorno
Proveedores clave trabajan en la customization de productos y servicios

acordados; otros proveedores trabajan con productos y servicios estándar con un
pequeño o no nivel de customization. Si embargo, los productos y servicios
estándar es determinado para cada segmento de proveedores. Para proveedores

clave, el equipo provee las pautas para que el grado de customization sea
aceptable. Para hacer esto, ellos consideran las implicaciones en calidad y costo
de varias alternativas de diferenciación, y seleccionan los beneficios para el grado
de customization que puede ser requerido o deseado. En este paso, el equipo
interactúa con cada uno de los otros procesos porque ellos necesitan entender el
grado de diferenciación que es deseado así como estar listos para diseñar los
sistemas para soportar estas alternativas. Por ejemplo, examinando el proceso de
administración de la demanda podría conducir al equipo a implementa CPFR con
algunos de sus proveedores, pero el hacer esto podría requerir la implementación
de nueva tecnología, y hacer cambios en los procesos de administración de la
demanda.
Así como con cada uno de los otros procesos de supply chain, un importante paso
en el nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas.
Esto es particularmente critico en el proceso de administración de las relaciones

con el proveedor porque estas métricas miden los sucesos de las relaciones de la
firma con sus proveedores. Con estas métricas la administración muestra el
impacto de la integración en su supply chain. Es muy importante que el equipo
relacione estas métricas con el impacto de los proveedores en los rendimientos de
la firma así como en los rendimientos del proveedor. Esto es importante para que
el equipo mejore el análisis de rendimientos, porque la administración puede usar
esta información para demostrar el valor de las actividades en el supply chain. Las
mejoras de los proveedores pueden tener un impacto a través de toda la
organización y esto se puede ver reflejado en los reportes de costo o rendimientos
del proveedor.
Es importante para el proveedor relaciones tipo gana-gana. Si ambas partes no

ganan dentro de la relación, el incentivo de estar en la relación se verá disminuido
y podrá ser disuelto. El equipo del proceso de administración de las relaciones con
el proveedor deberá desarrollar las pautas para implementar procesos de mejora
que beneficien también a los proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart decidió dividir
los ahorros en costo con Procter and Gamble en tres partes: 1/3 para Wal-Mart,
1/3 para el proveedor y 1/3 para el cliente. La clave de este paso del proceso es
encontrar la forma de hacer fácil cuantificar los beneficios en términos financieros.
Una vez el equipo de proceso determina los criterios para categorizar los
proveedores y los niveles de customization en el nivel estratégico, el proceso
operacional de la administración de las relaciones con el proveedor (Figura 11.2)
desarrolla y maneja los productos y servicios acordados. Primero el equipo
implementa el proyecto de categorización con el objeto de identificar los
proveedores claves y proveedores por segmentos. Esto involucra analizar como

los proveedores impactan los rendimientos de la firma y medir cada proveedor con
el criterio adecuado.
Cada proveedor clave es asignado a un equipo de administración de la demanda.
Otros proveedores son agrupados en segmentos y un grupo de administración es

asignado para cada segmento. Cada equipo proveedor/segmento es compuesto
por un equipo administrador y un equipo de miembros de las áreas funcionales.
Cada equipo proveedor/segmento revisa internamente los proveedores para

asegurarse que ellos entienden su rol de proveedor en el supply chain. El equipo
de proveedores trabaja con cada proveedor clave para identificar las
oportunidades de mejora dentro de la cuenta. El equipo examina cada uno de los
otros procesos del supply chain, tanto de la firma como del proveedor, mirando las
oportunidades de como incrementar las ventas, reducir costos, y mejorar el
servicio.
Después, cada equipo trabaja con el proveedor clave para negociar los productos
y servicios acordados. Igual con segmentos de proveedores de los que recibe
productos y servicios estándar. Para proveedores clave, el equipo customiza las
necesidades de acuerdo a identificación de oportunidades que se puedan
implementar. Un importante paso en el desarrollo de productos y servicios
acordados es ganar el compromiso de las funciones internas de la compañía,
particularmente aquella afectadas por la customization de productos y servicios
acordados. Para llegar a los productos y servicios acordados incluye un plan de
comunicación entre la firma y el proveedor, y un continuo mejoramiento del plan.
Una vez agregados los proveedores para los productos y servicios acordados, el
equipo de proveedores es responsable por su implementación y administración.
Esto implica trabajar con otros procesos para asegurar que los productos y
servicios acordados están siendo pagos, y reuniéndose regularmente con los
proveedores para monitorear el progreso y los rendimientos.
Medir el rendimiento es una parte crítica del proceso de la administración de las

relaciones con el proveedor por la administración de las necesidades para
asegurar el éxito de las relaciones de la firma. Los otros equipos de proceso
comunican el rendimiento de los proveedores a los equipos de cuentas quienes
relacionan estas métricas con las utilidades tanto de la firma como con las del
proveedor, y reportan los resultados tanto internamente como al proveedor.

Figura 11.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Relaciones con el Cliente •Realizar analisis de beneficios del proveedor o
Diferenciar
Proveedores analisis de costo total
•Evaluar potencial de crecimiento, valor
Administración del estrategico y conductores
Servicio al Cliente Preparar equipos
de administración •Identificar cuentas/productos/administradores
proveedor/segmento •Seleccionar miembros del equipo
Administración de •Productos comprados

La Demanda Revisar internamente •Crecimiento en ventas
proveedor/segmento •Criticidad del proveedor
Order Fulfillment Identificar •Oportunidades de ventas

(Gestión de la Orden) oportunidades con los •Oportunidades de reducción en los costos
proveedores •Oportunidades de mejorar el servicio
Administración del •Determinar y definir PSA
Desarrollar productos/ •Obtener compromiso de las funciones de la empre.
Flujo de Manufactura servicios acordados y •Obtener aceptación del proveedor de los PSA
comunicación del plan •Acordar comunicación y mejoramiento continuo
del plan
Desarrollo y Implementar
productos/servicios •Desarrollar y seguir el plan implementado
Comercialización
acordados •Reunirse regularmente con clientes clave
De Productos
Medir rendimiento •Medir por el proveedor y para el proveedor
Administración del generación de reportes - Ingresos - rentabilidad – costos – otros
Costo/Beneficio servicios, calidad
Retorno •Reportar rendimientos
9.7 DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS (Product

Development and Comercialization)
El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la firma (Figura 12).
Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una

forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo. Tiempo del
mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain management incluye
la integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos
con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el ciclo de vida del producto
es corto, los buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados
en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos.
El primer paso en la fase estratégica del proceso de desarrollo y comercialización

de productos es revisar los recursos, estrategias de manufactura y marketing para
determinar como estos planes pueden impactar en el desarrollo del producto
(figura 12.1). La estrategia de marketing contiene las necesidades avaladas por
los clientes.

Figura 12
DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Definir Nuevos Productos
Y Avalarlos
Revisar de Estrategias de
Aprovisionam. Producción y Establecer
Marketing Administración del Equipo a través de las
Servicio al Cliente Áreas Funcionales
Desarrollar la Idea,
Generar y Describir el Formalizar el
Proceso Proyecto de Desarrollo
Administración de
De Nuevos Productos
La Demanda
Desarrollar pautas a través Diseñar Construir
De las áreas funcionales de Protótipos
Miembros de desarr. de prod. Order Fulfillment
(Gestión de la Orden) Decidir
Fabricar/ Comprar
Determinar retos y
Restricciones del lanzamiento
Administración del
Del producto Determinar
Canales
Desarrollar Pautas
para el Proyecto Administración de las Lanzar el
Del Nuevo Producto Relaciones con Producto
el Proveedor
Desarrollar la Medir
Estructura de Métricas Administración del Proceso de Mejora
Retorno
Después, el equipo de procesos desarrolla la generación de la idea, y describe el

proceso. Esta etapa puede incluir determinados recursos para ideas, considerar
incentivos por el desarrollo de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus
proveedores y clientes, empezando por el desarrollo formal de programas de
retroalimentación con los clientes, y estableciendo pautas para definir la
estrategia. En este punto, el proceso de desarrollo y comercialización de
productos interactúa con el proceso de administración de las relaciones con el
cliente para proveer la estructura que será usada para determinar como los
nuevos productos impactaran a los clientes y el nivel de aceptación de esos
productos.
El equipo de procesos después establece las pautas para los miembros a través
de las áreas funcionales del desarrollo de productos. Es crítico tener la gente
adecuada a través de los silos funcionales internos con clientes clave y
proveedores envueltos en el desarrollo y comercialización de productos. Este paso
incluye la determinación de los excluidos ó incluidos tanto en clientes como en
proveedores. Estudios empíricos encontraron que estas firmas pueden crear
alianzas para complementar la existencia de un conocimiento interno y ayudarlos
a aprender acerca de nuevos mercados y tecnologías así como reducir el riesgo
en el proceso de desarrollo de productos.

Figura 12.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Revisar las necesidades de los segmentos de clientes
claves
Revisar Estrategias de
•Determinar el rol de los nuevos productos en la
Aprovisionam. Producción y
estrategia de la firma
Administración del Marketing
•Entender las restricciones y capacidades de supply chain
Servicio al Cliente
Desarrollar la Idea, •Determinar lluvia de ideas
Generar y Describir el •Establecer incentivos para ideas de nuevos productos
Proceso •Desarrollar programa formal de retroalimentación
Administración de con el cliente
La Demanda
Desarrollar pautas a través •Determinar compromiso cliente /proveedor
De las áreas funcionales de •Determinar compromiso de los silos funcionales
Miembros de desarr. de prod. •Examinar restricciones de recursos
Order Fulfillment
Determinar retos y •Considerar requerimientos para: - plan de marketing
Restricciones del lanzamiento - Entrenamiento fuerza de ventas – Plan de promoción
Administración del Del producto - Despliegue de inventarios – Plan de transporte
•Determinar: - Expectativas de tiempo del mercado
DesarrollarPautas - Rentabilidad de productos – Desgaste del recurso
Administración de las para el Proyecto humano – Ajustar estrategia
Relaciones con Del Nuevo Producto •Publicar presupuesto, rentabilidad, pautas de
el Proveedor oportunidad
Desarrollar la
Administración del Estructura de Métricas •Integrar el rendimiento del desarrollo y comercialización
de productos con el EVA
Retorno
•Determinar las metricas apropiadas y alcanzar las metas
En esta etapa del proceso, el equipo evalúa las relativas fortalezas, debilidades, y
roles del personal que puede estar envuelto en el proceso de desarrollo y
comercialización de productos. El equipo examina las restricciones para
determinar cuales recursos de la firma pueden ser utilizados en un proyecto
específico de nuevo producto.
El cuarto paso es determinar los retos y las restricciones del producto. El equipo
identifica puntos que pueden ser trabas en el proceso de desarrollo y
comercialización de productos. Actividades dentro de este sub.-proceso incluye
mercadeo y planes de promoción, entrenamiento a la fuerza de ventas, plan de
inventarios, y plan de transporte. En esta etapa del proceso, cada silo funcional
interno tiene que estar envuelto en evitar un pobre movimiento del producto.
Adicionalmente el equipo obtiene insumo del equipo de órder fulfillment para saber
como el nuevo producto impactará el flujo de la red.
Después, el equipo establece las pautas para el proyecto del nuevo producto. Esto
incluye determinar el tiempo en el mercado y expectativas de beneficios, y estimar
el recurso humano necesario para el nuevo producto. El equipo establece las
pautas para examinar el potencial del nuevo producto y para tomar la decisión de
hacer/comprar.

El ultimo paso estratégico del proceso de desarrollo y comercialización de
productos es desarrollar la estructura de métricas.
Métricas típicas del proceso pueden incluir tiempo en el mercado, tiempo y

beneficios y primer año de ventas. Las métricas son comunicadas el equipo de
administración de las relaciones con el cliente para asegurar que estas no
causaran conflicto con otras métricas u objetivos de la firma.
El primer paso en el proceso operacional de desarrollo y comercialización de

productos (Figura 12.2) es definir nuevos productos y avalarlos. Utilizando el
significado definido en el nivel estratégico, ideas de nuevos productos son
generadas y se describe su proceso. En esta descripción inicial, el equipo
completa el aval del mercado, consultando con clientes y proveedores, y
determinando su ingreso con los canales existentes, recursos de manufactura y
logística. Esto envuelve interactuar con la administración de las relaciones con el
cliente y la administración de las relaciones con el proveedor, así como con los
silos funcionales de la firma.
Utilizando los parámetros desarrollados en el nivel estratégico, el equipo de

desarrollo de productos establece para cada producto una idea que pase las
barreras del proceso. Proveedores clave y clientes son incluidos en el equipo tan
pronto como sea posible con el objeto de acortar el tiempo de salida al mercado.
De igual forma este sub.-proceso incluye una interfase con la administración de las
relaciones con el proveedor, y con administración de las relaciones con el cliente.
La compañía foco también puede participar en el proceso de desarrollo de

producto de los clientes clave. Por ejemplo, un proveedor de aderezos puede
participar en el proceso de desarrollo de productos de un restaurante chino. En
este tipo de casos, el equipo de procesos de administración de las relaciones con
el cliente puede participar activamente.
El equipo es responsable de formalizar el proyecto de desarrollo de producto. Este

paso incluye determinar las expectativas de tiempo de mercado, identificando las
bondades de diferentes escenarios, y examinando la entrada estratégica del
producto dentro de la firma y sus mercados clave.
El equipo de desarrollo de producto administra el diseño y construcción de

prototipos de los productos idea. Por ejemplo, las compañías de autos desarrollan
un nuevo concepto de carro mediante ideas nuevas obtenidas a través de test. En
esta fase cada equipo trabaja con sus proveedores y desarrollan un análisis de
valor para determinar que partes del diseño del producto y del proceso agregan

valor. Ellos después determinan el origen de prototipos de materiales y
manufactura.
Figura 12.2
PROCESO OPERATIVO
OPERATIVOS
Administración de las •Generar y trazar ideas de nuevos productos
Definir Nuevos Productos •Perfeccionar mercados avalados
Y Avalarlos •Consultar con clientes claves
•Entrar y avalar canales, producción y medios logísticos
Administración del Establecer •Determinar roles funcionales

Servicio al Cliente Equipo a través de las •Involucrar clientes y proveedores clave
Áreas Funcionales
Formalizar el •Determinar: - Tiempo del mercado – rentabilidad del
Administración de Proyecto de Desarrollo producto – Requerimientos de recursos humanos
De Nuevos Productos - Ingreso de la estrategia
La Demanda
•Trabajar con proveedores
Diseñar Construir •Analisis del conducto de valor
Protótipos •Recursos de materiales prototipo
Order Fulfillment •Producción de prototipos
•Test del producto
Decidir
• Determinar capacidades de suministro
Fabricar/ Comprar
•Enviar RFOs
Administración del •Analizar RQFs
Flujo de Manufactura Determinar •Determinar plan de mercado
Canales •Desarrollo del plan de inventarios
Administración de las •Implementar plan de mercado, transporte, flujo,
Relaciones con Lanzar el entrenamiento de la fuerza de ventas, plan de promoción
el Proveedor Producto despliegue de inventarios, materiales disponibles,
manufactura/ensamble
Administración del •Analizar procesos e identificar oportunidades de
Medir
mejora
Retorno Proceso de Mejora
•Calcular metricas del proceso e integrar co el EVA
Una vez el equipo evalúa los prototipos, ellos determinan que cantidad del nuevo
producto puede ser fabricado en planta.
Muchas firmas adoptan términos sencillos para determinar la perspectiva de

decidir entre fabricar/comprar. Sin embargo, estas decisiones pueden tener
implicaciones estratégicas para la firma. Por ejemplo, Durante el desarrollo del
computador personal, IBM dio en outsourcing el sistema operativo a una pequeña
compañía llamada Microsoft. Esta decisión hizo posible que IBM sacara pronto su
PC al mercado, pero haciendo retrospectiva, este fue claramente un error
estratégico. La decisión de fabricar/comprar “…debe ser formulada desde una
perspectiva estratégica donde la alta gerencia debe estar envuelta”. Una vez
determinado cual es el origen, el equipo avala las capacidades del supply chain y
administra la solicitud de cotizaciones. Las decisiones de suministro requieren
interactuar con los procesos de administración de las relaciones con el cliente,
flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor.
En el sexto sub.-proceso, el equipo determina los canales de marketing y

distribución para el nuevo producto. Estos canales son definidos con el insumo
recibido de los procesos de administración de las relaciones con el cliente, y órder

fulfillment. Después, el equipo desarrolla un plan de mercadeo para el producto y
desarrolla el plan inicial de inventario.
El siguiente paso es el actual desempeño del producto. Muchos productos no son

exitosos debido a una pobre administración de su desempeño. En este paso, el
equipo provee materiales, posiciones de inventario, y fabricantes del producto.
Ellos también implementan el plan de mercadeo, entrenamiento de la fuerza de

ventas en el nuevo producto ofrecido, y un plan ejecutivo de promoción del plan. El
inventario es determinado utilizando metodologías desarrolladas en la
administración de la demanda. Es muy importante que los otros equipos de
proceso estén involucrados en la planeación y ejecución del lanzamiento del
producto.
En el paso final, el equipo mide el rendimiento del proceso a través de métricas

desarrolladas en el nivel estratégico, y comunica los resultados a los equipos de
administración de las relaciones con el cliente y administración de las relaciones
con el proveedor.
9.8 ADMINISTRACION DEL RETORNO (Returns Management)
Una efectiva administración del retorno (Figura 13) es parte critica del supply chain
management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la
administración no cree que es importante, este proceso puede llevar a la
compañía a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva administración
del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades de
mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos.
En el primer paso, el equipo revisa las normas legales medioambientales (ver

figura 13.1)
Los miembros del equipo necesitan entender las leyes que aplican al uso de
productos y productos planeados. Ellos también necesitan reconocer las reglas
asociadas con compañías reconocidas y normas de embalaje.
Después, el equipo desarrolla evitar retornos, compuertas de seguridad y

parámetros de disposición. Evitar retornos significa fabricar y vender el producto
de una forma que los retornos sean mínimos. Evitar estos retornos se puede
derivar de la implementación de calidad ó de mejores instrucciones al consumidor
sobre como operar apropiadamente el producto.

Figura 13
ADMINSTRACION DEL RETORNO
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Recibir
Determinar metas y Requerimiento de
Estrategias de Admon. Del Retorno
Retorno Administración del
Servicio al Cliente Determinar
Evitar retornos, barreras Rutas
de Seguridad y
Disposiciones Administración de
La Demanda Recibir
Retorno
Desarrollar Red de Retorno
Y Opciones de Flujo
Order Fulfillment
Selecciónar
Desarrollar Reglas Disposición
De Crédito Administración del
Crédito
Determinar Mercados Cliente/Proveedor

Secundarios Relaciones con
el Proveedor Análizar el Retorno
Desarrollar Estructura y medidas del
Desarrollo y
De Métricas Desempeño
Comercialización de
Productos
Barreras de seguridad se refiere a la descripción o detección de defectos y

mercancías de retorno no garantizadas en el punto de entrada del proceso de
logística reversa. Implementar compuertas de seguridad es un factor crítico en el
manejo completo y eficiente del flujo de reversa. Esto asegura que solo los
productos que pueden ser devueltos en un punto específico de la red de retorno,
son verdaderamente regresados en ese punto. La disposición de parámetros
define tan claro como es posible el último destino de los productos regresados.
Opciones típicas de disposición incluye retorno al proveedor, restauración ó
remanufactura, reciclado, y deposición en tierra. El equipo puede examinar
potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas especializados en
retornos o segundas.
La firma debe ser capaz de tomar cualquier disposición rápidamente. El equipo

desarrolla las reglas en conjunto con otros miembros del supply chain, también
como con las entradas de otros procesos, como administración de las relaciones
con el cliente, desarrollo y comercialización de productos, y administración de las
relaciones con el proveedor. El código de cumplimiento de las disposiciones y
razones del retorno con las políticas de la compañía son desarrollados durante
esta etapa del proceso.

Figura 13.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Determinar el rol de los retornos en la estrategia de la firma
Determinar metas y •Determinar la mejor forma de volver a recuperar valor y
ganar capital
Estrategias de Admon. Del
•Revisar el consentimiento medioambiental y legal
Administración del Retorno •Entender las restricciones y capacidades del supply chain
Servicio al Cliente
Evitar retornos, barreras •Determinar los tipos de retorno que la firma podria enfrentar
de Seguridad y •Establecer una estructura para identificar oportunidades para
Disposiciones evitar el retorno
Administración de •Desarrollar politicas de retorno y mecanismos de defensa
La Demanda •Desarrollar opciones de disposición
Desarrollar Red de Retorno •Desarrollar la red de Logística Reversa

Y Opciones de Flujo •Determinar modos de transporte y metodologías
Order Fulfillment
•Estructurar plan de devoluciones
Desarrollar Reglas •Determinar com los productos devueltos serán valorados

Administración del De Crédito •Desarrollar guias para autorización de créditos
Flujo de Manufactura •Establecer politicas de crédito
•Encontrar y examinar potenciales mercados secundarios

Determinar Mercados •Determinar reglas para la utilización de mercados
Secundarios secundarios
Relaciones con •Desarrollar estrategias de remanufactura
el Proveedor
Desarrollo y Desarrollar Estructura •Integrar el rendimiento del retorno al EVA
De Métricas •Determinar metricas apropiadas y alcanzar metas
Comercialización de
Productos
Después, el equipo desarrolla la red de retorno y las opciones del flujo. Durante
esta etapa, el equipo desarrolla los planes para transporte y manejo de los
productos retornados hasta que ellos lleguen a su destino final. Para muchas
firmas, los productos pueden ser llevados a una central de retorno donde los ítems
retornados son consolidados y examinados. El equipo también determina que
programas de transporte la firma va a emplear. Por ejemplo, administradores del
supply chain pueden decidir que utilizando transporte especializado puede ser la
forma más eficiente de transportar el retorno. El desarrollo de una red de retorno
requiere insumos de administración del servicio al cliente, órder fulfillment, y
administración de las relaciones con el proveedor.
En el cuarto paso, el equipo de procesos desarrolla reglas de crédito que

gobiernen el proceso de retorno. En esta etapa, la organización de finanzas de la
firma foco, y los clientes y proveedores clave negocian como será acreditada la
mercancía retornada. El equipo establece las pautas para las autorizaciones del
crédito y las políticas del mismo. Desde que que estén involucrados tanto
proveedores como clientes, la administración de las relaciones con el proveedor y
la administración de las relaciones con el cliente deben estar involucrados en
determinadas reglas.
El último paso del proceso estratégico es desarrollar la estructura de métricas y

comunicarlas al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Posibles

métricas son índices de retornos e impacto financiero del retorno. Como parte de
este sub.-proceso, el equipo desarrolla procedimientos para analizar los índices
del retorno y traza los lineamientos para acabar de raíz las causas.
En el nivel operacional, el proceso de retorno (Figura 13.2) trata de administrar las

actividades del retorno del día a día. El proceso es iniciado cuando el
requerimiento por un retorno es anunciado por el cliente. Este puede ser un ítem
retornado por el consumidor final, o por el minorista, o el distribuidor retorna ítems
que no fueron vendidos. En muchos casos, estos retornos se reciben a través del
proceso de administración del servicio al cliente.
Figura 13.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Recibir Requerimiento de •Iniciar requerimientos de retorno del cliente
Retorno •Implementar mecanismos para Verificar, inspeccionar
Administración del y procesar retorno
Servicio al Cliente
•Revisar guias de ruteo
Determinar
•Planear ruteo
Rutas
Administración de •Generar autorizaciones de material de retorno
La Demanda
Recibir
Retorno •Recibir material de retorno
Order Flfillment •Verificar, inapeccionar y procesar retorno
(Gestión de la Orden) •Determinar razon del retorno
Selecciónar •Aplicar guias de disposición

Administración del Disposición •Transportar productos a disposición final
•Coordinar autorización del credito a través del
Crédito
Administración de las supply chain
Cliente/Proveedor •Negociar aceptablemente
Relaciones con
el Proveedor •Analizar retornos e identificar oportunidades
Análizar el Retorno de mejora
Desarrollo y
y medidas del Desempeño •Calcular y procesar metricas e integrarlas al EVA
Comercialización de •Alcanzar metas para mejorar rendimientos
Productos
Una vez el requerimiento de retorno es recibido, es necesario determinar la ruta

para regresar el producto y generar la orden de autorización del retorno, derivada
del requerimiento. Un mensaje de respuesta es enviado, informando que la
solicitud ha sido recibida y que el proceso de retorno está en camino.
Una vez el ítem es retornado, este es verificado, inspeccionado, y procesado. Este

proceso debe ser terminado tan pronto como sea posible para que el valor del
producto no decaiga más de lo necesario. El equipo de órder fulfillment puede

volver a verse involucrado en este punto para encargarse de la administración del
flujo de retorno al almacén o al centro de retornos.
Los empleados analizan los retornos y seleccionan las disposiciones apropiadas

usando las reglas desarrolladas en el proceso estratégico de retorno. La
disposición del producto puede incluir el retorno al proveedor, reparación,
remanufactura, reciclado, reventa a través de un mercado secundario, o enviar el
producto a deposición en tierra.
Una vez el retorno es procesado, se acredita ya sea al cliente, consumidor o

proveedor. En muchas circunstancias, el proveedor debe acreditar a la firma por el
retorno. Estos sub.-procesos utilizaran los procedimientos de autorización de
crédito desarrollados en el proceso estratégico de retorno.
En el paso final del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los
retornos y mide el desempeño del proceso. Los datos del retorno son utilizados
para hacer mejoras en los productos y en los procesos. Este análisis puede
resultar en una retroalimentación para los procesos de administración de las
relaciones con el cliente, administración del flujo de manufactura, administración
de las relaciones con el proveedor, ó desarrollo y comercialización de productos.
Este análisis debe ser usado en el proceso estratégico de retorno, para ayudar a
desarrollar guías para evitar retornos.
10. IMPLEMENTANDO LA INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
La implementación del supply chain management involucra la identificación de los

miembros del supply chain con quienes es critico interactuar, los procesos que
deben ser conectados con cada uno de estos miembros, y el tipo ó nivel de
integración que se aplica a cada proceso conectado. El objetivo del supply chain
management es crear el mayor valor para la red completa del supply chain,
incluyendo al consumidor final. El éxito del supply chain management involucra la
coordinación de actividades entre la firma y entre los miembros del supply chain.
En consecuencia, la integración de procesos en supply chain y las iniciativas de

rediseño de procesos deben apuntar a aumentar la eficiencia total de los procesos
y la efectividad a través del supply chain.

Figura 14
IMPLEMENTACION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Silos Funcionales
Procesos de Negocio Marketing Investigación Logística Producción Compras Finanzas
Y Desarrollo
Adminstración de las Administrac. Definición de Definición de Estartegia de Estrategia de Rendimientos
Relaciones con el Cliente De Cuentas Requerimientos Requerimientos Manufactura Aprovisionam. Del Cliente
Adminstración del Adminstrac. Servicio Mejora de Coordinación de Asignación de Costo del
Servicio al Cliente De Cuentas Técnico Especificaciones La Ejecución Prioridades Servicio
Adminstración de la Planeación Requerimientos Pronóstico Planeación de Recursos Análisis del
PROVEEDORES
CLIENTES
Demanda De Demanda De Procesos Capacidad Mercado
Gestión de la Orden Ordenes Requerimientos Planeamiento de Plan Directo Selección de Distribución
(Ordenes Perfectas) Especiales Medioambient. La Red Proveedores del Costo
Adminstración del Flujo Especificaciones Estabilidad de Criterios de Planeación de Red Costo de
De Manufactura De Empaque Procesos Priorización Producción Integrada Manufactura
Adminstración de las Registro de Especificación Flujo de Integración del Administración Costo de
Relaciones Con el Proveed. Ordenes De Materiales Entrada Plan Del Aprovis. Materiales
Desarrollo y Plan de Diseño del Requerimientos Especificación Especificación Costo de
Come De Productos Negocios Producto De Movimientos De Procesos De Materiales I&D
Administración del Ciclo de Vida Diseño del Logística Remanufactura Especificación Costo y
Retorno Del Producto Producto Reversa De Materiales Utilidades
Arquitectura de Información, Base de Datos Estratégica, Visibilidad de la Información

Nota: Los dueños de procesos deben establecer el direccionamiento y la visión del supply chain, eliminando barreras funcionales
Que puedan separar los procesos
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Larry C. Guinipero and Gary J. Ridenhower “Supply Chain Management: A
Key to Achieving Bussinness Excellence in the 21 st Century”, unpublished manuscript.
Aunque la experticia funcional permanece en su sitio, implementas supply chain

management requiere hacer una transición de una organización funcional a una
enfocada en procesos de negocio, primero dentro de la firma y después a través
de las firmas en el supply chain. La figura 14 ilustra como cada función dentro de
la organización puede ser mapeada con los ocho procesos del supply chain. Esta
figura provee ejemplos de actividades que pueden existir en cada función o área
funcional y proceso. Por ejemplo, en el proceso de administración de las
relaciones con el cliente marketing provee la experiencia en la administración de la
cuenta, investigación y desarrollo provee las especificaciones las cuales definen
los requerimientos, logística provee el conocimiento de los requerimientos de
servicio del cliente, producción provee la estrategia de manufactura, compras
provee la estrategia de aprovisionamiento, y finanzas provee los reportes de
utilidades por cada cliente. Los requerimientos de servicio al cliente so utilizados
como insumo para las estrategias de aprovisionamiento, manufactura, y logística.
Si la propia coordinación de mecanismos no tiene lugar a través de varia

funciones, el proceso del supply chain tampoco será efectivo ni eficiente. Tomando
un proceso como foco, todas las funciones que tocan el producto o proveen
información, tienen que trabajar juntas. Por ejemplo, compras depende de los
datos de ventas y marketing para alimentar el plan de producción y avalar los
niveles específicos de y tiempos requeridos por las ordenes. Estas órdenes

conducen los requerimientos de producción que, a su turno, son trasmitidos a
través de los proveedores.
El incremento en el uso del outsourcing ha acelerado la necesidad de coordinar

los procesos en supply chain desde que la organización comienza a depender
más en los proveedores.
Consecuentemente, los mecanismos de coordinación deben tener lugar dentro de

la organización.
Donde quiera que tengan lugar estos mecanismos de coordinación, y cuales

equipos y funciones sean responsables por la administración, entonces empiezan
las decisiones críticas.
Los requerimientos para el éxito en la implementación del supply chain incluyen:
¾ Soporte ejecutivo, liderazgo y compromiso de cambio.

¾ Un entendimiento del grado de cambio que es necesario.
¾ Acuerdo en la visión del supply chain management y de los procesos clave.
¾ El compromiso necesario de recursos y empowerment para alcanzar las
metas establecidas.
11. LA INTEGRACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:9
Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto de

RECURSOS Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde la
fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven
productos, información y dinero (figura 15).
Aunque es una definición correcta hoy se debe enfocar de manera diferente,

veamos por que: La revolución de la tecnología de la información le ha otorgado
poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda y
suministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compañías que
fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa.
Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de

la competencia global en todas las empresas.
Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque “más allá
de la frontera de las cuatro paredes de la empresa”, para trabajar en equipo con
clientes y proveedores y mejorar la relación costo servicio como una red, no como
9
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.

una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales
“que ahora tienen el poder”. Todo esto determina la importancia de la integración
entre empresas como el punto vital más importante en el Supply Chain
Management...
Integración en Supply Chain Management
Figura 15
Pero integrar un SC va más allá de conectar empresas vía Edi o Internet. Para
lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que
usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa
para optimizar su SC, estos son:
11.1 La integración funcional de las actividades de compras, manufactura,

transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
11.2 La integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de proveedores,

fábricas, centros de distribución y clientes.
11.3 La integración Inter-temporal de las actividades de planeación estratégica,

táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC.
11.4 La integración empresarial, que comprende los planes de cadena del SC

como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.

Además de esta tipificación, debemos disponer de un modelo basado en la
tecnología de la información, ya que ésta es la que permite la conexión de eventos
en forma rápida. Este modelo debe comprender, por un lado, la información
transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la
información analítica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratégico y
táctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeación y ejecución
dentro de la jerarquía estratégica, táctica y operativa. En la (figura 16) se
encuentran los componentes del modelo y sus relaciones.
Figura 16 .
Modelo Sistémico de Integración en SCM
Sistemas de optimización
Supply Chain Council ALCANCE
Estratégica
Sistemas de optimización ANALISIS

táctica ESTRATEGICO
Sistemas de
manejo de
Sistema de optimización Sistemas de optimización ANALISIS
pronosticos y
pedidos de Planeación Logístico TACTICO
(Largo plazo)
MODELO ANALITICO
ANALISIS
Sistema de optimización Sistema de optimización de
TACTICO
de program. de producción program. de distribución
(Corto plazo)
Sistema de MODELO Sistema de

planeación de TRANSACCIONAL planeación de
requerimientos requerimientos
SISTEMA ERP
de materiales de procucción
Sistemas de manejo de datos

Fuente: Supply Chain Council
Externos
12. EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)
En los últimos años muchos proveedores y minoristas observaban que mientras la

demanda del cliente para algunos productos específicos no variaba mucho, el
inventario y las ordenes fluctuaban considerablemente a través del supply chain.
De acuerdo a esto y examinando la demanda de pañales Pampers, ejecutivos de

Procter and Gamble notaron un interesante fenómeno. Como se esperaba, las

ventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; no
había un día en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamente
alta o baja respecto a los otros días. Sin embargo, los ejecutivos notaron que las
órdenes de los distribuidores enviadas a la fábrica, fluctuaban mucho más que las
ventas de los retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores
fluctuaban mucho más. Este incremento en la variabilidad que se traslada a través
de todo el supply chain se llama El Efecto Látigo.
Figura 17
"EFECTO LATIGO" en SCM
Demanda Externa
Minorista
Ciclo del pedido

Ciclo de Entrega
Mayorista
Ciclo del pedido Ciclo de Entrega
Distribuidor
Ciclo del pedido Ciclo de Entrega
Fábrica
Ciclo de Producción
4/10/2007 81
BENJAMIN
Fuente: DESIGNIN AND MANGING THE SUPPLY CHAIN.PINZON
DavidHOYOS
Simchi - Levi
Fuente: Simchi – Levi David. “Designing an managing the supply chain” Irwin McGraw-Hill
La Figura 17 ilustra simplemente cuatro etapas del Supply Chain: El minorista, el

mayorista, el distribuidor y la fábrica. El minorista observa la demanda externa y
coloca las órdenes al mayorista. El mayorista recibe los productos del distribuidor,
quien coloca las órdenes a la fábrica.
La Figura 18 muestra la representación grafica de las ordenes, en función del

tiempo, colocadas por diferentes integrantes. La figura claramente muestra el
incremento en la variedad a través del supply chain.

Figura 18
80 Fabrica
60 Distribuidor
40 Mayorista
Minorist Minorist
20
Cliente
0 Fabrica
0rdenes
Fuente: Simchi – Levi David. “Designing an managing the supply chain” Irwin McGraw-Hill
Para entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain,

consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayorista
recibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este caso
es el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas órdenes, el mayorista debe
hacer un pronóstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene acceso
a los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por el
minorista para hacer su pronostico.
Desde que la variabilidad en las órdenes colocadas por el minorista es

considerablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente,
como muestra la figura 18, el mayorista es obligado a mantener más stock de
seguridad que el minorista o también mantener mayor capacidad que el minorista
para garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.
Este análisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fábrica,
resultando en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevados
costos en cada uno de estos sitios.
12.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM
Fluctuación de los precios; si los precios varían, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente están haciendo promociones.
Actualización de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las técnicas

de administración del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto látigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fácil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los cálculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas épocas, impulsa el efecto látigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las órdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus órdenes tradicionales.
12.2 SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO
Evite ser miope al realizar proyecciones

Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos básicos
sobre la demanda proveniente de los puntos de producción. Esto reduce la
incertidumbre.
Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes

Pedidos en forma electrónica, descuentos por cargas combinadas para reducir la
demanda de cargas completas de un producto.
El uso de proveedores de servicios de logística permite combinar en forma

económica varios reabastecimientos de pequeña escala por/para varios
proveedores/clientes.
Evite cambios de precios frecuentes

Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los días precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causados
por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, también puede
ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios
relativamente estables.
Distribución de la demanda entre los clientes

Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor
apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de
modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.
13. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCM
Falta del conocimiento formal de la estrategia.

Falta de dirección para crear alianzas con los socios, así como el desarrollo de
medidas para monitorear las mismas

Inhabilidad para ampliar la visión del SC más allá de compras y distribución, para
integrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados de
información.
Falta de confianza al interior y al exterior de la compañía.
14. IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACION
Hay varias implicaciones para los estudiantes e investigadores. Mientras las

estrategias de marketing son consideradas impedimento tanto interna como
externamente, supply chain management hace una evaluación explicita de estos
factores a un nivel más crítico. Adicionalmente, los roles tradicionales de las
funciones dentro de las firmas están cambiando.
Esfuerzos en equipo están empezando a ser más comunes en el desarrollo y

mercadeo de nuevos productos, así como también su administración. El rol de la
fuerza de ventas en las firmas está empezando a medir y vender proposiciones de
valor para el cliente.
Este artículo construye un trabajo previo soportado por el Global Supply Chain
Forum, en el cual su estructura de supply chain management fue descrita, para
proveer con más detalle la descripción de los ocho procesos y sus relaciones con
cada uno de los otros. Si embrago, hay mucho trabajo que se requiere para ser
completo. Las oportunidades de investigación incluyen:
¾ ¿Como pueden las relaciones entre sub.-procesos y silos funcionales ser

operacionalizados dentro de las firmas?
¾ ¿Como pueden los equipos interfuncionales trabajar mejor juntos para
optimizar la administración de procesos en supply chain?
¾ ¿Como la implementación de esfuerzos a través de las múltiples firmas y
funciones se podrían organizar?
¾ ¿Que investigación es necesaria para definir mejor cada proceso?
¾ ¿Que implicaciones traería para el supply chain management el estado de
lentitud en el cual están envueltas las firmas?
¾ ¿Como pueden las firmas del supply chain controlar sus costos y
beneficios? cual es el detalle de la estructura en la interacción entre los
sub.-procesos y los componentes administrativos como el riesgo y
recompensa ó las estructuras organizacionales?.
¾ ¿Que métricas específicamente podrían ser introducidas para evaluar el
rendimiento bajo los parámetros de la firma? Como pueden las firmas
dentro del supply chain optimizar el rendimiento total del supply chain
mientras maximiza las mediciones de sus propias operaciones?

15 CONCLUSIONES
Desde que el concepto de supply chain management fue introducido, se han

estado presentando grandes confusiones a cerca de cuales son sus implicaciones.
Mientras muchos administradores e investigadores continúan utilizando supply

chain management como sinónimo de logística, se ha estado incrementando el
entendimiento que supply chain management es mucho más que logística. En los
últimos años, muchos autores han descrito la importancia de implementar supply
chain management como una parte de administración orientada a los procesos.
Sin embargo mucho de lo que se ha escrito acerca de supply chain management

lo relacionan con la reingeniería de procesos de negocio e integración, sin
especificar los procesos que van a ser incluidos en estos esfuerzos. Seria mucho
más fácil para la administración implementar una orientación hacia los procesos
dentro de su firma, si se tuviera la claridad de los procesos que deben ser, cuales
sub.-procesos y actividades son incluidas, y como los procesos interactúan con
otros y con los silos funcionales tradicionales. Además, como pueden los
miembros del supply chain practicar la integración de procesos si no hay un
entendimiento común de cuales son los procesos de negocio?
Los miembros del Global Supply Chain Forum identificaron ocho procesos de
negocio que deben ser implementados dentro de la firma y después conectarlos
como es apropiado, con los miembros clave del supply chain. En este articulo se
suministro una descripción estratégica y operacional de cada uno de estos
procesos. La meta es:
1. Compañías con una estructura común para implementar supply chain

2. Instructores con material que puede ser utilizado en clases de supply chain
3. Investigadores con gran fundamento para indagar más profundamente en
los retos dentro de cada uno de estos procesos y su relación con otras
compañías. Se espera que este articulo suministre la estructura necesaria
para desarrollar la teoría que llevará al supply chain management a su
próxima etapa de evolución.

Bibliografía
Douglas M. Lambert, Editor. “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” Processes,

Partnerships, Performance
Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5,

1998
Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network

Competition Strategic Supply Chain Management, john Gattorna, Hampshire,
England: Gower Press, 1 998,
Donald. Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategies

imperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert,

Martha C. Cooper and Janus Pagh – The Ohio State University, USA
Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American

Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de
Asociaciones). Dezembro/2001
Simchi – Levi David. “Designing an managing the supply chain” Irwin McGraw-Hill
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia - Acero

Manuel -

Supply Chain Management

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Supply Chain Management

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”

La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas

Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al

¿Están las compañías Colombianas preparadas para administrar estos SC

Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de

“Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 2

En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto

Cada vez más, se hace referencia al Management de múltiples relaciones a través

"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de

1.1 SCM VERSUS LOGISTICA

El término SCM fue introducido a principios de la década de los 80 por consultores

Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 3

Todos en la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing

Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM

Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística

“Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,

Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y aún administrar la

Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles de

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 4

2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un

Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación

Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 5

Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se

A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron

Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del

3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT3

El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos

3.1 LA ESTRUCTURA DEL SUPPLY CHAIN

Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 6

F uen te: C oo per M artha ,D ouglas M . L am b ert, Jan us D . P ag h

Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado específico

La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,

El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la

Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos del

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 7

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento y

a. Los integrantes del Supply Chain,

RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN

PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

4.2 IDENTIFICAR LOS INTEGRANTES DEL SUPPLY CHAIN

Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 8

Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de

La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que

Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 9

Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de un

Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el

4.3 LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE UNA RED 4

Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 10

En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas

Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura

Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el

Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el

Material preparado por el CIATI; no puede ser reproducido 11