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Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para
invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar
20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así
incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO
de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day,
preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La
verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el
servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, ¿cuál será el impacto en
nuestras ventas y utilidades?
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Historia de la empresa
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas
cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992,
la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras
cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee &
Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas
cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “¿Usted piensa que
puede vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede
repetir? ¿Y además cuando en USA casi nadie bebe café? ¿Y además yo puedo obtener café
en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? ¿Usted me está haciendo una broma?”
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Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el
proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver
Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en
todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo
notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a
20 millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3
tiendas por día.
Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta
nada en publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste
principalmente en materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda,
mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
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vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces
al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto
tránsito, alta visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios. Estas tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano,
bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el
tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos,
junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como
selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que
representa un cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por
café en granos (Ver Cuadro 2).
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con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció
con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.
“Socios” de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000
“socios” en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por
hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día,
Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta
creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock
option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del
“socio” está en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la
empresa fue ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que
representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de
empleados. Esta tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi
el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.
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Entrega del servicio
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos
de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a
usar la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son
confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos previamente
especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos específicos.
La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios” a proveer el mejor
servicio posible, aún si lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. “Esto significa que
si el consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo
Day. “O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no está previsto
aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo último que deseamos hacer es ganar en el
argumento y perder el cliente”.
Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos
que exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro
entrenamiento termina siendo un proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de
balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling
cree en este desafío: “Recordando los días en que vendíamos solamente granos, todo
consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados
entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los consumidores ordenan una
bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su café, no resulta fácil entablar una
conversación”.
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Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de
Starbucks personaliza su bebida. Esto crea una tensión entre la calidad del producto y el
enfoque de Starbucks: “Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar
bebidas con nuestra preestablecida calidad y a través de procesos que los empleados saben
dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla,
¿que hacemos? Además, nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes. Toda vez
que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presión extra al
empleado.”, comenta Day.
Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo la empresa
ha sido renuente para hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se
ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no
agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de producción de bebidas y así evitar
cuellos de botella.
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes
mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para
Starbucks fue el programa de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este
programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre.
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Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la
bebida está en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.
Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estándar
impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la
bebida, tiempo que la investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)
Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden también el “servicio legendario” que es
definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo
hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de observaciones de
compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan
conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que
consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales
como Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de
sus ventas a través del café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como
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cafés saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café
y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinación de té, vainilla, miel y especias.
Expansión mundial
Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5
principales competidores juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por
la empresa y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no
expandirse por al menos 10000 tiendas.
Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por
ejemplo, había una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en
el noroeste).
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La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos
mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una
canibalización, la empresa cree que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la
concentración de tiendas.
El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa
opera 300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados
en varios países de Asia, Europa, África y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con
400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.
Innovación de productos
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Innovación del servicio
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las
responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day señaló, “El marketing está en todo
Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, más bien un esfuerzo
colaborativo que involucra a todos”. No obstante, la estructura organizacional puede hacer que
las tendencias del mercado sean pasadas por alto. “Nosotros tendemos a ser muy buenos para
medir cosas a través de colectar datos del mercado”, comentaba Day, “pero no somos muy
disciplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo que está comenzando a
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suceder desde hace unos pocos años. Tenemos evidencias desde la investigación de mercado
que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y
nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se podía
observar claramente, y por ello tomaba algún tiempo para que nos percatemos de ella”.
El consumidor cambiante
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alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California tenían muchos clientes hispanos. En
Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.
Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores diferentes (Ver
Cuadro 7), Day pensaba que la brecha existente podría ser atribuida en principio a una brecha
en el servicio entre los índices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los
consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que
factor podría ser de mayor valor, “mejora de servicio” (En particular la rapidez) ha sido
mencionada más frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8).
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transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversión centrada en el
consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por
debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfacción del consumidor y construiremos relaciones más largas con
ellos, sino que también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.
En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y
Orin Smith sobre si la empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión,
Day había solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última
vez. Ella reflexionaba: “Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al
consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que estábamos perdiendo de vista al
consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es
considerada una de las marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conexión
entre satisfacción de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios”.
La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están totalmente
comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del
consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias”.
Internacionales:
Tiendas operadas por la empresa 66 97 173 295 384
Tiendas licenciadas 65 184 352 634 928
Total Internacional 131 281 525 929 1.312
Total de Tiendas 1.886 2.498 3.501 4.709 5.886
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Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002
% de ventas
Cafés bebibles 77%
Alimentos 13%
Cafés en granos 6%
Accesorios y Merchandising 4%
Cafeterías Independientes:
Conocido y no exclusivo
Variedad e intelectual
Extravagante y relajado
Liberal y poco animado
Poco animado
Atractivo para clientes jóvenes
Algo intimidante para clientes mayores
Starbucks:
Está de moda
Buen café y muy demandante
Lugar de encuentro y paseo
Ubicación conveniente, de camino al trabajo
Accesible y lógico
Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks
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Moderno (41% muy de acuerdo)
Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)
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Frescura del café: 60%
Calidad del espresso: 60%
Atmósfera o ambiente placentero: 50%
Empleados capacitados: 39%
Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%
Excelentes mezclas: 34%
Involucrado con la comunidad: 30%
Alta calidad en té: 20%
Postres y pastrys de alta calidad: 17%
Buena selección de bebidas no cafeinadas: 17%
Selección de granos de café: 16%
Bebidas innovativas: 13%
Selección de merchandising: 5%
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Harvard Business Review
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