e a p í tul o 12
Iniciativas emprendedoras
y liderazgo estratégico
El compromiso y la participación
La implementación y la ejecución de la planeación estraté-
gica siempre producen cambios profundos o superficiales
en la orgaruzación La planeación debe incluir, integrar y
sincronizar todas las condiciones necesarias para su éxito.
Por tanto, suele provocar cambios, no sólo en la arquitec-
tura o diseño organizacional y los procesos de trabajo, sino
también, y sobre todo, en su cultura. Hoy en día, cambiar
la mentalidad y los paradigmas que todavía predominan en
las organizaciones, tal vez sea su principal reto. El cambio
cultural, a diferencia de los' cambios en la estructura orga-
nizacional, los productos, los servicios, los procesos y las
tecnologías, suele ser lento y tardado. Enfrenta resistencias,
barreras y obstáculos de todo tipo. Sin embargo, el cambio
de cultura organizacional no sólo es posible y deseable, sino
también indispensable y fundamental para el éxito de la or-
ganización, si se toma en cuenta que ésta actúa en ambientes
muy dinámicos, cambiantes, inestables, volátiles y en cons-
tante transformación.
Cabe señalar que el horizonte de tiempo de la planea-
ción estratégica se puede acortar o extender en razón del
horizonte de tiempo que permita el cambio cultural. Es de-
cir, la planeación estratégica puede influir en la cultura or-
de todos
gamzacíonal y ésta, a su vez, puede influir en aquélla. Sus
consecuencias y resultados se pueden presentar antes o des-
pués dependiendo de que la cultura organizacional vigente
ayude u obstaculice la planeacion. Si su cultura es adaptable
y evolucionista, ayuda e impulsa, pero si es conservadora y
ngida, queda atrapada por los obstáculos que coloca en el
camino. La falta de coincidencia entre el cambio cultural y
el proceso estratégico muchas veces impide el éxito de la orga-
nización. Otras veces, el diseño de la estrategia es brillante,
pero su ejecución carece del compromiso y la colaboración
de las personas implicadas, debido a que la manera en que
éstas perciben la necesidad de que existan comportarruemos
y actitudes favorables hacia el proceso estratégico no siempre
es la adecuada. Si la planeación estratégica no cuenta con
apoyo, sostén, aceptación, viabilidad, compromiso y dedi-
cación, ya sea de la alta gerencia o de todas las personas
involucradas, corre el peligro de quedar en simple diseño en
papel. En otras palabras, la planeación estratégica requiere
de liderazgo para su debida implementación y ejecución, aSI
como para alcanzar excelentes resultados. En una organiza-
cíón, liderazgo SIgnifica asumir riesgos, apostar a una visión
de futuro y dirigir las políticas organizacíonales.
116 I Capítulo 12 Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico
 Además, como toda m- brar y mantener la estratégica de qu s
L E
flexibilidad, así como la organización.
po
e e
estrategia implica rq
i movimiento, y éste
l
de saber delegar Esta visión ue ten 3
l
d significa cambio,
i
facultades para crear considera un el - v
también es el el cambio estratégico horizonte de drá ol
e principal agente del
d
cuando sea ne- cesario. entre cinco y
fut
n 4. a
ur
r cambio organi-
e
También implica diez años a o lug Se
r
a zacional. Es el actor
a
administrar, por medio futuro y tiene co ar r
principal y no un de las per- sonas, la dos vertientes: nte a 5a
z simple colaborador.
z
totalidad de los una filosofía lo
m z
g Así, toda estrategia
g
recursos de la central y un pla lar
o a
o requiere de un organización y no tan futuro do go )
liderazgo, entendido sólo una unidad contempla- do. los del
éste como e funcional, y afrontar La filosofía ali tie C
e compromiso, s el cambio, cada vez central, ent mp r
s implicación, espíritu t más rápido y profundo, permanente y a o. e
misionero y visio- r 2 a
t a
que caracteriza el viva motiva a a
. r
nario, enfoque en los escenario ac- tual de la los trabajadores esf
r objetivos, sentido de t competencia. Debido a por medio del or
E y
a oportunidad y, por é esta complejidad y legado de la zar
x
extensión, énfasis en g cambio, los líderes organización,
t la participación y la i
se p d
estratégicos tienen que má l
é dedicación ele c aprender a influir en el s o
e
s
g lodos, en proporcionar o comportamiento de las all r a
impulso, orientación, personas en un á a
i refuerzo, rea- c
r
r
e entorno incierto y de
c limentación, s muchas veces las i o
ó l
o motivación y enfoque imprevisible. En otras ex
n l
en el aprendizaje de palabras, el liderazgo pe
Al final de cuentas, l a
las personas. En otras estratégico significa cta r
¿quién representa tal a y
palabras, el líder liderar a líderes de tiv
liderazgo? ¿Quién debe
máximo no trabaja líderes. as
tomar los hilos del d u
solo, sino con el c El liderazgo te e n
negocio, evaluar los
valeroso equipo que a estratégico incluye m s
cursos alterna- tivos para los aspectos
lidera e impulsa. Su p po a c
la acción estratégica, multifun-
éxito dependerá de a ral r ó
decidir los rumbos que ci
ese equipo. El c es r d
se se- guirán, encarar los on o i
cuidado que ponga i de
riesgos futuros, al l g
en seleccio- nar, d su
encaminar a toda la orga- es l o
capacitar, liderar, a qu rea
nización y a sus
impulsar, incentivar, d
o
e liz
miembros en esa d
orientar y dirigir al se a-
dirección y asegurar que d e
equipo es de ció
se alcancen los objetivos? d
sc e
fundamental. El líder e n, c
Obviamente, el papel rib
corresponde al ejecutivo
debe tener un sentido en ad l o
es- pecial para a em a n
de mayor nivel, sea el a
examinar y localizar co ás s d
ChieJ Executive Officer n
nti u
talentos y de
(CEO), el presidente, el t nu c c
aprovecharlos de la im
director general o el
mejor manera
i ac po o t
propietario, según el c ió m a
posible. ne
caso. Esto no quiere i n. p
r e
decir que el presidente p p
1. Determinar la ca t a
diseña perso- nalmente a
Conce dirección m e r
la estrategia, sino que r
es quien toma la
pto , estratégica de la bi n a
de organización: sig- o c
decisión final respecto de v i
y I
su diseño y asume la "lider i nifica crear una
pr a
visión de largo o
responsabilidad de su azgo s og s a
implementación y éxito. l plazo para la
estrat intención
res a
Es el líder principal. u e n
égico" o
 conducta a todas las
persons
el) Desarrollar e
implementar métodos,
procedímen-
tos y prácticas ele
auditoría interna.

Il
n

vos
Liderazgo estratégico I 117
 e) Crear y desarrollar sistemas de recompensas que
premien el desempeño excelente.
j) Crear un ambiente de trabajo que convierta a la or-
ganización en e! mejor lugar para trabajar.
6. Controtes orgal1izacionales equilibrados: los controles son
necesarios para garantizar que la organización alcanzará
los resultados deseados en la competitividad estratégica
y obtendrá rendimientos por encima de la medía.
Hoy en día se considera que el liderazgo estratégico es
una competencia esencial para el buen desempeño de la or-
ganización.
Sin embargo. el liderazgo estratégico no se debe con-
fundir con el liderazgo táctico ni con el que se presenta en
el nivel operacional. El liderazgo al nivel institucional (des-
empeñado por el presidente y los directores) es muy diferen-
te del que se desempeña al nivel táctico (por los gerentes y
ejecutivos) y el típico del nivel operacional (por los supeTVl-
sores de primera línea frente a sus equipos). En general. la
literatura sobre clliderazgo sólo habla de la actuación de los
líderes [rente a los equipos de personas implicadas en tareas
operacionales.
Se trata de un aprendizaje a largo plazo. es decir. los
supervisores de! nivel operacional aprenden gradualmente a
ampliar su zona de influencia como líderes operaciona- les
y son ascendidos al nivel táctico cuando se convierten en
gerentes y ejecutivos. A partir de ahí. deben aprender a
ejercer un liderazgo ampliado que implique a toda la unidad
organizacíonal (departamento o división) y a los distintos
equipos que la integran. Para llegar al ámbito institucional
o estratégico (corno directores o presidentes) deben sinto-
nizarse a una frecuencia más elevada de liderazgo y a una
visión global y Sistémica del negocio de la empresa. En este
nivel estratégico. el liderazgo adquiere una amplitud mucho
mayor que involucra a toda la organización.
La jerarquía de los liderazgos
El nivel organizacional en el que actuará el líder debe reunir
algunas características personales generales. como: I
• Ser maestro en manejar la ambigüedad en situaciones
poco claras.
o Inspirar confianza en el futuro.
o Sentir pasión por las metas y los resultados.
o Ser dueño de una integridad intachable para ganarse la
confianza de las personas.
Preparar y desarrollar a las personas para el éxito.
o Iener un ego enorme y no sólo un ego grande.
• Tener valor para tomar decisiones. aunque sean difíciles.
Básicamente. el líder de equipos enfrenta los imperad-
vos siguientes:
Vea: www.ddí.com. consultado el 20 tI¡· abril de 200\)
o Conducir a las personas hacia los resultados: el líder al-
canza resultados con ayuda de sus trabajadores. Debe
ser capaz de capacitar e impulsar a las personas para que
alcancen resultados grupales.
o Impulsar el desempeño: el líder es e! responsable de que
se alcancen metas y resultados, tanto de forma indivi-
dual como con la contribución de su equipo de trabajo.
Debe saber cómo despertar expectativas de! desempeño
y ayudar a las personas de forma confiable a alcanzar
los resultados.
o Fonrwr asociaciones en el interior del equipo y entre
equipos: una función crítica de! líder es la eficiencia.
Como líder formal o informal de un grupo que requie-
re fortalecer su "espíritu de equipo". debe saber cómo
crear y mantener un equipo de alto desempeño y esta-
blecer asociaciones cruzadas con otros equipos.
o Administrar el trabajo cotidiano: esta labor i.ncluye re-
cursos. tiempo, presupuesto y todo lo que se debe aplicar
con eficacia para alcanzar los objetivos del trabajo grupal.
• Influir por medio de su poder personal: los líderes nece-
sitan que las cosas se hagan con sólo utilizar su poder
personal de influencia y su fuerza para ganar la confian-
za. sin tener que apelar a su posición jerárquica.
• Tener il1tuiciól1 para localizar y desarrollar talentos: el líder
debe saber cómo identificar. evaluar y seleccionar talentos.
dentro o fuera de la organización. Debe saber cómo cons-
truir su equipo con gente que es mejor que él. Hacer que el
equipo sea su herramienta para alcanzar el éxito colectivo.
Se trata de una habilidad esencial para el liderazgo.
o Inspirar leallad y confianza: al atraer y retener talentos.
el líder debe buscar su satisfacción en el trabajo. porque
es un aspecto clave para retener a los mejores. Los bue-
nos líderes crean un ambiente que permite a las perso-
nas maximizar sus talemos y desempeñarse por encima
de las expectativas.
No obstante. el líder estratégico afronta otros imperati-
vos más amplios y arriesgados, como?
o Impulsa los cambios: el líder estratégico crea un entorno
que propicia el cambio. Hace que los cambios ocurran.
aun cuando sean radicales. y ayuda a las personas a
aceptar nuevas ideas.
o Impulsa la ejecución: el líder estratégico traduce la estra-
tegia en acción y resultados. mediante la aclaración y la
comunicación de objetivos y prioridades de manera que
motiva a las personas para que se muevan en una misma
dirección Asegura las sinergias entre las personas. los
procesos y las estrategias.
o Estratega: desarrolla un curso de acción de largo plazo
o un conjunto de objetivos para alinearlo a la visión or-
ganizacional.
o Emprendedor: el líder estratégico identifica y explora opor-
tunidades para nuevos productos. servicios y mercados.
11 Vea. wwwddi.com, consultado el 20 de abril de 2009.
118 I Capítulo 12 Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico
 ejecución de la estrategia Mwwgrmcllt
• Motor: construye y 1 estratégico constituye la
Compentívertess r.ll1dC[obalizc!
alinea, requiere de varios niveles de base de la competencia
lian,op. cít.. pp. ~·97-513.
proactivamente, a liderazgo en una escala que estratégica y sus
los grupos de amplía las dimensiones a elementos básicos son:'!
interés, las medida que se asciende por la
estructura je- rárquica. 1. Capacidad para
capacidades y los
recursos, con el comprender el
propo- SiLOde que comportamiento
Liderazgo estratégico com- petitivo como
las cosas se hagan
con rapidez y se y competitividad un sistema en el
alcancen objetivos El líder más alto (presidente, cual los
complejos. diligente, persona o grupo) competidores, los
• Cautivador: inspira que promueve la elaboración clientes, el dinero,
pasión y compromiso del plan estratégico es el las personas y los
con los obje- encarga- do de valorarlo. Este recursos inte-
tivos comunes líder es el responsable de ractúan
mediante la convocar a todos los continuamente.
construcción de un comprometidos con el plan 2. Capacidad para
funda- mento de para que participen en emplear esa
confianza. programas y proyectos que comprensión para
• Abogado de talentos: cumplan con cada una de las predecir cómo un
atrae, desarrolla y estrategias diseñadas, inclusive movimiento
retiene a los talen- las estrategias de negociación estratégico dado
tos para asegurar con miras a la implementación.' alterará el equili-
que las personas brio competitivo.
Como la estrategia es la
que tienen las 3. Recursos que se
búsqueda deliberada de un
habili- dades y las puedan invenir
plan de acción para desarrollar
motivaciones permanentemente
y ajustar la ventaja
indicadas estén en en nuevos usos, aun
cornpeunva de la organización,
los lugares indicados, cuando los
esa búsqueda debe ser un
en el momento beneficios
proceso in- teracnvo y
conecto, para resultantes sólo se
continuo que comiénce con
satisfacer las presenten a largo
reconocer "quiénes somos" y
necesidades del plazo.
"qué tenemos" en el momento
negocio. 4. Capacidad para
actual. Los com- petidores
• Guardián del prever riesgos y
más peligrosos son
negocio: se ayuda a sí ganancias con
mismo, y a los otros precisamente aquellos que se
parecen más a la organización; exactitud y certeza
de manera
Las diferencias entre ésta y los suficientes como
confiable, con un
competidores constituyen la para justi ficar la
comportamiento
base de su ventaja competi- inversión co-
ético acorde a la
tiva. Si la organización no rrespondiente.
definición de los
posee una ventaja única sobre 5. Disposición para actuar con
valores de la
sus rivales, no tendrá motivos presteza.
empresa. Ase- gura
para existir o sobrevivir. Su
el valor para los El liderazgo
mer- cado presente consiste en
grupos de interés en estratégico es
aquello que vende, dónde 10 fundamental para la
razón de deci- siones
ven- de y a quién se 10 vende. defini- ción de la
valientes que
La supervivencia depende de intención estratégica, la
apoyan a la empresa
que consiga mantener la misión organizacional y
o a los grupos de
totalidad ele ese mercado; sin la visión de futuro de la
interés.
embargo, para crecer y organización. Gracias a
• Pensador global:
prosperar, es preciso expandir ella, el diseño de la
toma decisiones
basadas en el conoci- el mercado en el cual consigue estrategia permite que
miento de los mantener una ventap sobre las acciones estratégicas
negocios, la cada uno de los competidores tengan éxito y que su
economía y la y sobre el conjunto de ellos ejecución garantice la
situación polí- tica Así, el liderazgo competitividad estraté-
en el mundo. gica de la organización.

Luego entonces, la 1 M. A. Hin, R. o IRELAND y R.

E. HOSKISSON. Slf,llrgl(
 en las personas, involucrarse,
C
con una tener "pasión por
i capacitación la idea del
c constante y negocio".
desarrollo
l organizacional. ; B. D.
o Adizes?
HENDERSON.
origins
"As
da
d propone un cstratégía". en C. A
MONTGOMERY
modelo de
e evolución de las
y M. PORTER (eds l. F.strulc!gia: el I)
{.!sCildel vUl1tagern compctíliva. Río de
v orga- nizaciones 1
i a lo largo de un
ciclo de vida, j
d desde el inicio
a
n
a de las actividades c
i
hasta el final, y
d r
define cuatro o
e funciones del
l liderazgo que C
a
explican el
a porqué, el
m
p
s cuándo y el
u
s
o cómo se ,
desarrollan las
r culturas 1
9
g organizacionales 9
y los estilos de 8
a ad- ministración. ,

n Para el ciclo
de vida de las p
i organizaciones,
Adizes sugie- re
p
.
z la fases
semejantes a las
a que transitan los
seres humanos,
3
-
c con sus conflictos y
9
ICHAK ADIZES Mallaging
i dificultades. empor(/te Lifet:ydcs. Nueva York.
Prentíce-
s
o I lall Pl'ess, ed rev., 1999
1. Enamoramiento (paEí):
n e Es la primera etapa de la
e organización. En esta fase, la
d ción de
s fun-
(E)mprendedor con un
En cada
comportamiento proactivo,
etapa de su el
evolución,
la capacidad
una para identificar
organizació oportunidades
n busca la y para asumir
adaptación riesgos son determinantes.
del Los otras funciones
administra- Zé
comportami
ento de tivas de
los líderes (A)dministrar,
y (P)roducir e
directivos (I)ntegrar no son
que tan re- levantes,
implementa pero están
rán los presentes pues
debidos sirven para
cambios sustentar la
en los realidad. En esta
procesos y fase es necesario
El espíritu emprendedor I 119
 2. Infancia (Paei): una estructura Es el periodo empresa
Esta [ase se orienta a la formal. La más favorable comienza
acción, es la de hacer empresa para la a decaer,
las cosas, y el papel de reacciona al organización, porque
(P)roducir queda entorno, no pues con- sigue pierde la
bastante claro, planea sus alcanzar el creatividad
mientras que los otros operaciones, o aurocorurol y la , la
papeles sirven de sea, la Ilexíbilidad. Es innovación
sostén. La autoridad organización es la fase del y el
está centralizada. En impulsada por equilibrio, incentivo
esta etapa no existe una las caracterizado para los
delegación de autoridad oportunidades, por las funciones
o respon- sabilidad. en lugar de de (P)roductor,
Como no existe una generarlas. CA) dministrador
memoria y
4. Adolescencia
organizacional, el (PAei): (E)mprendedor,
aprendizaje ocurre con Esel que fueron
la práctica diaria. Se
puede comparar renacírruento de desarrollados en
r la empresa. Esta etapas anteriores
a la organización con
fase se y que actúan
un infante que exige atención, cuidado
caractenza por jumas en este
y alimento, pero que
la búsqueda de momento. Las
con el proceso de la
independencia, características
educación y el tiem- po
aprenderá a tener sin perder el más notables
control, Es la son: sistema y
dominio y
[ase de la estructuras
conocimiento de sí
administración, organi-
mismo y de otros, y
de ahí la zacionales
conseguirá una mayor
autonomía. Para importancia de funcionales;
garantizar el éxito de la la [unción del visión y
iniciativa emprendedora (Aldministrador. creatividad
en esta fase es funda- Las actitudes institucionalizada
mental contar con conductuales s; orientación
capital y el compromiso más característi- hacia los
del fundador. cas son el resultados;
3. Primeros pasos conflicto y la satisfacción de
(PaEi): inconsistencia. las necesidades
La organización entra en La delegación de de los clientes;
esta fase cuando auto- ridad, el realización y
empieza a adquirir cambio de ejecución de los
ciertaestabilidad y su liderazgo y la planes; supera-
preocupación deja de transposición de ción de las
ser sólo la super- las melas son expectativas de
vivenciade la iniciativa cuestiones desempeño. En
emprendedora. Este difíciles que esta [ase la
periodo se puede deben tratarse. empresa requiere
comparar con el niño La empresa se de profesionales
que empieza a utilizar tie- ne que calificados,
sus habilidades motoras volver más situación que se
para observar y profesional. El agrava debido a
explorar el mundo a emprendedor se la insuficiencia
su derredor y sus convierte en uno de entrenamiento
posibilidades. Es la fase de los mayores de los gerentes.
de reacción y, por eso, obstáculos frente 6. Estabilidad
las funcio- nes de a las reglas, las (Pael):
(P)roductor y de direc- trices y los Después de la
(E)mprendedor son tan procedimientos plenitud inicia
importantes. La empresa establecidos por un proceso de
empieza a crecer de el administrador. estabihdad A
forma desorganizada y pesar de su
5. Plenitud
no pla- neada, no existe
(PAEi): fuerza, la
cambios, que fueron la pauta de su can que haya un cúmulo de son evidentes, deci- sión para
crecimiento hasta esta [ase. Ocurre reglas y directrices y no existe salir de la zona de confort y
un estancamiento, que se deriva del preocupación alguna por coraje para asumir riesgos y
papel de (I)ntegrador y de la satisfacer las necesidades de responsabilidades. Estas
disminución del papel de los clientes ni por los características indican que
(E)mprende- dar. Algunas resultados. además del liderazgo, la
características de esta etapa son: las elaboración y la ejecución del
9.
menores expectativas de crecimiento, Buro plan estratégico dependen
la concentración en los éxitos pasados craci también del llamado "espíritu
en lugar de en las perspectivas a (- emprendedor".
futuras, la descon- fianza en los A-) En todas las conquistas,
cambios y un mayor interés en las y a lo largo de la historia de la
muert
relaciones inierpersonales que en la hu- manidad, siempre hubo
e
toma de riesgos. (--): un emprendedor. El
emprendedor es la persona que
7 En la burocracia, la empresa
. inicia y/u opera un negocio o
está volcada en los aspectos
A una iniciativa ernprendedora
funcionales, centrada en sí
r misma. El papel del para realizar una idea
i original o un proyecto
(A)dminis- irador llega al
s
t extremo y se vuelve un
o burócrata. El exceso de
c normas, directrices, sistemas y
r procedimientos provocan que
a la empresa no tenga sentido
c de control ni de la organi-
i
zación, que viva de rituales y
a
no de la razón. En la fase buro-
crática los cambios y los
(
p esfuerzos necesarios muchas
A veces son fatales para las
e iniciativas emprendedoras.
I
)
: El
Se hace énfasis en cómo se hacen las
cosas y no en el por- qué; existe
espí
formalidad y tradición tanto en la ritu
forma de vestir como en la de hablar, em
el bajo nivel de innovación persiste, el
dinero se aplica a sistemas de control,
pre
prestaciones e insta- laciones. Es la nde
fase del silencio, pues las personas dor
procuran no mostrar los problemas, lo
No debemos olvidar que la
que importa son los aspectos
planeación estratégica cambia
(A)dministrativos e (I)megraclores.
a toda la organización. Esto
8. casi siempre significa el
Re cambio y la innovación
cri dirigidos hacia el futuro. Pero,
mi
¿qué futuro será ése], ¿cómo
na
ci conocerlo para tomar las
ón decisiones correctas y conseguir
(- que sea mejor que el presente?
A- Para ello se necesita un
i): profundo conocimiento de la
Los conflictos son muy [recuentes y si- tuación actual y su
las personas se dedican evolución, así como capacidad
a buscar culpables de las crisis en de análisis, raciocinio lógico,
lugar de resolverlas. Es la [ase de la intuición muy desarrollada,
"paranoia administrativa". El énfasis sensibilidad para detectar las
en el papel de (A)dministrador y la oportunidades que no siempre
ausencia del (E)mprendedor provo-
120 I Capítulo 12 Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico
 personal y que asume riesgos y responsabilidades e innova
continuamente. Esta definición no sólo incluye a los funda-
dores de las organizaciones, sino a los miembros de la segun-
da o tercera generación de familiares y a los ejecutivos que
se vuelven propietarios cuando compran organizaciones ya
existentes a sus fundadores.s Pero el espíritu emprendedor
también está presente en todas las personas que, aun cuan-
do no hayan fundado su propia organización ni iniciado sus
propios negocios o proyectos, se preocupan y concentran en
buscar oportunidades, iniciar proyectos creativos y origina-
les, asumir riesgos e innovar continuamente en las organi-
zaciones en las que trabajan." A estas personas se las conoce
como emprendedores internos o intraemprendedores.
Los emprendedores son héroes populares del mundo de
los negocios. Hacen preguntas que nunca se han planteado y
buscan respuestas por caminos que siempre fueron rechaza-
dos por otros. Crean nuevas iniciativas emprendedoras, pro-
porcionan empleos, introducen innovaciones e incentivan el
crecimiento económico. No son simples proveedores de pro-
ductos o de servicios, sino verdaderas fuentes de energía que
asumen los riesgos inherentes a una economía que cambia,
se u'ansforma y crece. Contmuameme, millares de personas
que tienen este perfil -desde jóvenes adolescentes hasta
ciudadanos con más años y de todas las clases sociales-
.inauguran nuevos negocios por cuenta propia y agregan al
liderazgo la dmámica que conduce al desarrollo económico
y al progreso de las naciones." Esta tremenda fuerza vital es
la que hace latir el corazón de la economía de cada país.
Ese mismo espíritu emprendedor que se encuentra en
los pequeños negocios también se localiza en las organizacio-
nes grandes y medianas. Se conoce como talento emprendedor
y se refiere al emprendedor que trabaja en una organización,
ocupe o no un puesto ejecutivo. Puede ser el presidente, un
director, un gerente o un empleado.
No hay que olvidar que los cambios en la planificación
estrategica afectan a toda la organización. Son, casi siempre,
sinónimos de cambio e innovación. A fin de cuentas, todo
plan es un proyecto de cambio .e innovación hacia el futuro.
Puesto que el pasado ya se fue y el presente es fugaz y efíme.
ro, la planificación se ocupa del futuro. ¿Pero cómo conocer
el futura? ¿Cómo tomar decisiones hoy para que el maña-
na sea mejor que hoy? Eso exige conocimiento profundo de
la situación actual y de sus manifestaciones, capacidad de
análisis, razonamiento lógico, fuerte intuición y sensibilidad
para hallar las oportunidades que no se ven abiertamente.
También, es necesario salir de la zona de confort y tener el
valor para asumir riesgos y responsabilidades. Estas caractc-
1> J G. LDNGENECKER, C. W MDDRE y J. w. pmv. Administra,clo de
1, pequCJu15 empresas. Sao Paulo Makron Books, 1998.
W. -B. GARTNER. "What Are We Talkíng When Vve Talk aboui Entreprc-
neurship?",journal 01 Business Vell(wil1g, vol. 5, núm. 1, enero de 1990,
pp 15-28.
• J G. LONGENECKERVJ. y E. SCHOEN "The Essence ofEmreprencuring",
I ]OI.lrnalof Small BUSiness Managemrnl, vol. 13, julio de 197">. pp. 26-32
rísticas indican que además de liderazgo, la elaboración del
plan estratégico y su aplicación dependerán de la manifesta-
ción de un espíríui emprendedor.
El emprendedor no sólo es fundador de nuevas orga-
nizaciones o constructor de nuevos negocios. Apalanca los
recursos, promueve talentos y concreta ideas. Su objetivo es
romper el statu qua. Descubre las oportunidades, y lo hace
con rapidez, para aprovechar las oportunidades Fortuitas an-
tes que las descubran otros aventureros. El término empren-
dedor, del francés entrepreneur, designa a una persona que no se
conforma con el slatu quo, que toma iniciativas, asume ries- gos
y comienza algo nuevo. En realidad, el emprendedor es la
persona que consigue que las cosas ocurran, pues está dotadn
de una fuerte sensibilidad para los negocios, tino financie-
ra y capacidad para identificar las Oportunidades que otros
mortales no perciben. Con todo este potencíal, transforma las
Ideas en realidad, para beneficio propio y para beneficio de la
organización o de la comunidad. Como tiene creatividad y un
alto nivel de energía, el emprendedor muestra imaginación y
perseverancia, aspectos que, combinados adecuadamente, lo
habilitan para transformar una idea simple y mal estructura-
da en algo concreto y exitoso en el mercadn?
JO
Schumpeter amplía el concepto cuando explica que
"un emprendedor es la persona que destruye el orden eco-
nómico existente mediante la introducción de nuevos pro-
ductos y servicios al mercado, la creación de nuevas formas
de administración o la exploración de nuevos recursos mate-
riales o tecnologías". Dice también que el emprendedor es la
esencia de la innovación en el mundo, porque vuelve obso-
letas las maneras anteriores de hacer negocios. Es el proceso
de una destrucción creativa. Las iniciativas emprendedoras
buscan descubrir y explorar oportunidades lucrativas 11 En
la actualidad, las iniciativas emprendedoras son un [actor
muy importante para crear cambios y para ayudar a las or-
ganizaciones a adaptarse a los cambios que crean otras. El
viejo concepto del emprendedor, preocupado por crear una
empresa o nuevo negocio propios, se ha ampliado de manera
enorme. Hoy también lleva el sello de las organizaciones.
Identificación del espíritu
emprendedor
El espíritu emprendedor tiene tres características pnncípa.
les."
e
l ' IDALBERTO CHIAVENATO. Enlpreendrdorismo: dando asas aa espirilO
emprendedor. Sao Paulo: Saraiva, 2007.
IU J. A. SCHUMPETER. "The Creauve Response in Economíc Hlstory",
journal 01 Econmnic HislOly, noviembre de 194 7, pp. 149-159.
11 S. SHANE y S. VENKATARAMAN. uThe Prornise ofEmrepreneurshipas
a riele! of Research'', Ame/cmy o{ Munagemenl Rcvicw, vol. 25,2000, pp.
217-226.
IJ Este texto sobre el espiríru emprendedor se basa en las siguientes re-
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PEm. Admini:.tra('i.ia de pequenas cl1Il'reSC/_Ia, ro cie. pp. 9-11. D. C. MC-
CLELLANO. TllC Achil'ving Soaetv Nueva York: The Free Press, 1961. R.
Iniciativa emprendedora corporativa 121
l. t de excelencia y en el que pueden E a organización y sus l. Emprendedor
N a sentirse ejercer cierto con- trol x estilos de hacer artesano: está en un
personalmente sobre el resultado, en i negocios varían
e extremo del
t responsable por comparación con s enormemente. De
c continuo y es la
u las tareas y los situaciones de Juego t hecho, se puede
e persona cuyos
s objetivos que la donde el resultado e identificar un
s proyectos de
persona se sólo depende de la n Ul11titlLlO en el cual los
innovación se inician
i atribuye a sí suerte La preferencia dos patrones básicos
a bá- sicamente con
d misma. Es el por un riesgo están en los extremos.
c e habilidades técnicas
a impulso por moderado y limitado los emprendedores
t m y un conocimiento
d mejorar con- refle- Ja la confianza artesanos y los
u p mí- nimo de la
tinuamente. Los que el emprendedor oportunistas.'?
a r adrmmstracion de
emprendedores tiene en sí nnsmo.
d l e negocios. Su
poseen una
e , 3 Confianza en sí n formación edu-
enorme necesidad H. BROCKHAUSS)R > P
r mismo: quien confia cativa se limita al
de realización d S HORWITZ "The
en S1 mismo se Psychology of ihe entrenamiento
e d en relación con siente capaz de
e Entre- preneur". en D. L
d técnico y, por lo
a e el resto de la encarar los desafíos SEXTON y R. H
o SMILOR (eds.). J he Arl mismo, tiene
l población de su entorno y
r ancl Scien- ce of experiencia técmca
i c general. La tiene dominio sobre El1treplenfurshlp en el trabajo, pero
rmsma e Cambndge, Mass.·
z o los problemas que no dispone de
m característica se s Ballinger, 1986. p. 2.7
a afronta. Las in- R. H. capacidad para
p encontró en los vesugaciones arrojan
c BROCKHAUSS )R.} P S comunicarse bien,
e ejecutivos que que los e HORWITZ. Thc
i evaluar el mercado,
alcanzan el éxito Psycholo¡,'Y oJ Ih~
t emprendedores n to- mar decisiones y
ó en las organiza-
EnlreprencUl;
i exitosos son personas or. cit., cap. 6 ). B. administrar el
n r ciones y las independientes que L RODER. Genera/izccl negocio. El
: corporaciones. ExIJcctun<ICs (01 ¡nt('mal
divisan los problemas O emprendedor
s El impulso por V('rsus
p inherentes a un nuevo d artesano, en general,
e la realización se Exlerna/ Cmlllo/ o{
a proyecto, pero que o es el mecánico que
r refleja en las Reinforcement, Storrs,
r creen en sus s er Univcrsity o] trabaja en una
e personas
a habilidades personales l Connecucut, oficina o el
f ambiciosas que para superarlos. Hay o Psychological profesional que
i inician nuevas Monographs, 80, 1966,
a dos formas de creer en s desarrolla el
e organizaciones y pp. 1-28.
l el éxito: N. R. SMITH 1he producto o el ser-
r orientan su
I

c Entli:"/"Tneur anel lIi, vicio de la

e crecimiento. • Se dice que las n Finn. rile RelCllionship organizacion. Sus
a a personas que
2 Disposición a i B('!\\,ccn Tyl'c of Mal! lHld horizontes son
l n asumir riesgos: el lyre uf Company. East
piensan que su v relativamente
a z emprendedor Lansmg, Michigan:
éxito de pende de e limitados. Si no
n a asume ries- Bureau of Business and
sus propios l Econornic Research, puede crecer
e r gos cuando esfuerzos y e Michigan Staie profesional y
c defiende ideas habilidades tienen Univcrsity, 1967
s culruralmerue,
e u innovadoras y un enfoque interno siempre sera un
s n echa a anclar de control.
y proveedor de trabajo
i a proyectos nuevos • Se dice que las especializado.
d y diferentes. Se personas que piensan Su enfoque
a trata de que su existencia l
n respecto del
d responsabili- está más controlada a
o proceso de decisión
r dades adicionales POl- la suerte o el s se ca- racteriza por:
d m que incorpora a azar tienen un en-
e a su trabajo. No foque externo de • Una orientación
a del tiempo al
r obs- tante, las control. Las r corto plazo, con
o personas que invesugacíones e
e poca planeación
m tienen una revelan que los a
l para el cambio
p enorme emprendedores
e s futuro
e necesidad de tienen un enfoque
v • Es patemalista, o
r realización se interno de control
a sea, dirige el
e d
d involucran en muy superior al que proyecto tal
l e
a situaciones tiene la población como diri- giria a
e arriesgadas sólo en general. su propia familia.
s hasta el punto l
• Es centralizador y
 s e s tratando de aun cuando no
e s d estudiar y conoce bien el
e e aprender. Sus producto, conoce el
n p t características entorno. El primero
i e e son. tiene un enfoque
e r m estrecho, mientras que
g o Evita el
s a el segundo tiene una
a paternahsmo
o s al dirigir al visión panorámi- ca.
n m equipo Uno tiene un
a
a á • Es pensamiento concreto,
j s descentralizador el otro hace abstrac-
d e a . Delega ciones. El ideal está en
e
, m autoridad a las proporcionar
l
q p personas. oportunidades para
e
g u li • Tiene que lodos los tipos de
a e o oneruación
emprendedores puedan
r t s, al mediano contribuir al éxito de la
i c y largo organización por
a e o plazos. medio de la innovación
u n m Dirige la que proYocan.
t e o mirada
o u a hacia un
r
i
n d
m
horizonte Iniciativa
a más amplio
d
e
i emprendedora
a n .
d d is • Se concentra corporativa
. u tr en registros y ¿EXIStealguna
• c a controles.
organización que no
D 2. a ci • Planea el
quiera tener en sus
e c ó crecimiento
n, futuro del cua- dros a personas
f i
e proyecLO con ambición,
i ó
c • Investiga independencia y
n n
t o de forma determina- ción
e
é n sistemauca personal? Los
c o los emprendedores son
s m personas que actúan
n productos,
u í
i los mer-
c a cados y los
p a , procesos
r c l
o Los estilos
o e
y emprendedores
m y
e expuestos
p e
c representan dos
l s
t ex- tremos en el
e o
o modo de enfocar
m l
la innovación. En
e e
un polo está el
e n n
artesano, quien
n t g
da alas a la
a u
imaginación y
d a
f que conoce el
a s.
u producto, pero no
c S
n conoce el entorno.
o i
c En el otro está el
i n e
m opor- tunista
ó e
p experimentado y
n s
r con una visión
t
e amplia, que
u
d e utiliza
d
e st procedimientos
i
a sistemáticos y,
o
122 I Capítulo 12 Iniciativas emprendedoras V liderazgo estratégico
 de forma independiente emprendedoras c ora. Las cinco o u
dimensiones principales 2. Capacidad de r ni
o como los componemes internas, o un o
n de una orientación innovación: para g ca
de una or- ganización conjunto de
actividades que emplea d emprendedora son: lt que las personas a d
que crean una nueva
la organización para i apo- yen y se n a
iniciativa emprendedora l. AULonomia: para que
crear inventos e c involucren en el i a
o desarrollan una las personas
innovación relevante y innovaciones con i desarrollo de z to
practiquen acciones nuevas ideas,
asumen riesgos cuan- do medios internos Por o a d
de iniciativa novedades,
los introducen al ejemplo, con las n c os
personal sin experimentación
negocio. Son agentes inversiones enfo- e i lo
restricciones o y procesos
importantes del cadas a la investigación s o s
y el desarrollo (IyD). limitaciones y que, creativos. Esto
desarrollo y el crecimiento n mie
Sin embargo, tanto ellas como los requiere de mbr
económico en razón de e a os
aun cuando esa equipos, se puedan capacitación y
los nuevos productos, s l de
centralización y autodirigir con conocimiento, de la
servicios, procesos y e s
concentración de la plena mucha in- versión orga
soluciones innovadoras n e niza
inno- vación en un independencia. en entrenamiento
que llevan a una c a ción
único órgano son Esto requiere que y desarrollo de las .
organización a una nueva i c
necesarias han dejado la alta gerencia de personas. 5.
escala de excelencia y a l
de ser suficientes. Las la organización les 3. Asumí.r riesgos: A
competitividad. Las l a
organizaciones se brinde toda su para que las personas g
organizaciones que e r
concentran en lo que confianza y apoyo. acepten riesgos en
consiguen esa proeza s a r
deberán ser dentro de la búsqueda de
practican los que y e
cinco o diez años para , Adaptado de M. A. Hin, R. D. oportunidades de
llamamos iniciativas p IRELAND y R. E. HDSI<ISSON. c S
seguir siendo mercado Esto
emprendedoras cor- a 1Stml.egic o i
competitivas, y tratan Ma'lag~mel1t: requie- re, por un
porativas; es decir, el r n v
de contar con el COl11petitrvenessand GlobalizaUon, lado, libertad de
proceso de incentivar a c i
mayor número posi- op. cit., pp. 497-5l3. acción para que
que las personas r d
ble de emprendedores las personas
o los grupos de una e a
internos. e escojan nuevos
organización crean t d
s medios y
nuevas iniciativas a c
Cultura t soluciones para
emprendedoras o , o
a
proyectos para emprendedora b
sus activida- des y,
a m
desarrollar e incentivar por otro lado, las p
Las iniciativas l s
la innovación. En el metas y los e
emprendedoras e í
fondo, la iniciativa objetivos que ti
corporativas no surgen c c
emprendedora corpora- deben ti
de la nada, tampoco e a o
tiva funciona como un r l m v
brotan de forma c
conjunto de esfuerzos o a
natural o espontánea. a
de innovación, renovación n a :
Es necesario sembrar y u z
y emprendimientos de e
cosechar una cultura n a m
una organización. r s
emprendedora de a . p
En general, las l
manera adecuada. La li
prácticas utilizadas para 4. Proáuaividaá: para a
organización tiene que c a
facilitar e in- centivar que las personas p
crear una cultu- ra que u m
las iniciativas sean parte de una r
desarrolle e incentive l e
emprendedoras organización líder o
el espíritu t n
corporativas, para y no seguidora de p
emprendedor en sus u t
aprovechar la creatividad otras. Las culturas e
empleados. Esto r e
y el ingenio de los organizacionales n
requiere de tiempo, a d
trabajadores y proacnvas urilizan s
esfuerzo y dedicación, i
recornpensarlos en todo procesos para anti- i
y debe partir del liderazgo s
momento por hacerlo, e cipar las ó
estratégico. El líder c
se enfocan en el proceso m necesidades n
principal debe u
de la administración p futuras del d
ser un emprendedor ti
estratégica. Las organi- r mercado y para e
y cultivar esa d
zaciones actúan con e satisfa- cerlas antes l
característica en toda a
decisión para impulsar n de que la a
su organización. y
el espíritu em- prendedor d competencia lo o
Además de ser el c
en sus cuadros, mediante e haga. Esto requie- r
mismo un ejemplo a o
la creación de iniciativas d re que la visión g
seguir, debe crear las m
 s acciones de los arquitectura o ist nuev de st ras, JI irnpo
competidores, así estructura tant(l
como el uso de organizacional y SiClón innov¡ nuevo. sos exí
benchmarks, ya sea forjarla para que lo que
como proceso se mencionó antes " PETE
pedagógico de pueda suceder. Se debe I~n,,.

aprendizaje de lo que construir una red de

los otros están apoyo y sostén para
haciendo, o bien que las personas se
como reunir y usar relacionen e innoven
de ma- nera sistémica en conjunto. La
y sinérgica todos los arquitectura o es-
recursos disponibles tructura orgamzacional
de la organización. y la cultura deben ser
dos pilares
Así, la cultura fundamentales de la
emprendedora es una infraestructura para
cultura de constan- tes que las personas se
desafíos. Sin embargo, no encaminen por la vía
basta con actuar sólo de las iniciativas
sobre las personas. emprendedoras cor-
También es preciso saber porativas. El tercer
crear todas las condicio- pilar está compuesto
nes organizacionales con por los incentivos
el fin de brindarles
oportunidades efectivas
para desempeñarse como
emprendedoras. Luego
entonces, no basta con
sólo concentrarse en los
aspectos conductuales, o
la consecuencia inmedJala
del espíriru em- prendedor,
sino que es necesario
sobre todo proporcionar
apertura y medios para
que las personas se
puedan desem- peñar
como emprendedoras
corporativas. Esto implica I
ca- pacitar a las personas,
proporcionarles todos los
n
recursos necesarios, i
orientarlas, guiarlas, e
señalarles los objetivos
por alcanzar y estimularlas
y premiarlas por su
;
consecución. Y, de ser 1
posible, hacerlo en S
conjunto: el trabajo en e
equipo es esencial para g
incentivar la colaboración t
irrestrícra y fomentar
la propiedad grupal de la
g
innovación, si se pretende
e
que ésta sea implementada
n
con éxito. El colectivismo
e
ayuda mucho.
Es más, también es
necesario ajustar de e
manera siste- mática la x
Iniciativas emprendedoras e innovación 123
 y las recompensas para que la iniciativa personal salga a la
superficie. Las personas necesitan ser premiadas, con recom-
pensas financieras y socialmente simbólicas, en [unción del
resultado de sus innovaciones. La recompensa es un potente
refuerzo. Es el camino que recorren las piedras.
Las iniciativas emprendedoras tienen mucho que ver
con el comportamiento estratégico. Muchas organizaciones
buscan mcentivar el espíritu emprendedor con dos caminos
diferentes: el componamiento estratégico autónomo y el
comportamiento estratégico inducido.
l. Comportamiento estratégico aut6nomo: iniciativa empren-
dedora interna cuyo proceso transcurre desde la alta ge-
rencia hasta los cuadros operativos. En éste, los campeo-
nes del producto persiguen nuevas ideas, muchas veces
por medio de un proceso político que permite desarrollar
y coordinar la comercialización de un nuevo producto
o servícío hasta que tiene éxito en el mercado. El cam-
peón del producto es un miembro de la organización que
tiene una visión emprendedora de un nuevo producto
o servicio y que procura crear apoyo para su comercia-
lización. La organización da alas a los emprendedores,
es decir, condiciones y oportunidades para sobresalir. La
organización crea manantiales de conocimiento y compe-
tencias, que son sus fuentes de innovación, para que las
personas compartan nuevos conocimientos y aumenten
gradualmente sus competencias personales.
2. Comportamiento estratégico inducido: iniciativa empren-
dedora corporativa interna cuyo proceso va de la alta
gerencia hacia los cuadros operativos. En éste la estra-
tegia y la estructura de la organización fomentan e in-
centivan innovaciones del producto, servicios, procesos
y actividades que se relacionan íntimamente con esa es-
trategia y esa estructura. La inducción de este compor-
tarniento es la tarea fundamel1lal de todos los ejecutivos,
empezando por el líder pnncipal de la organízacion
Iniciativas emprendedoras
e innovación
Según Peter Drucker, las iniciativas emprendedoras por lo
general se vinculan con la innovación,. sea en un negocio ya
existente, en una institución pública de servicios o en una
nueva empresa iniciada por un solo individur, en la cocina
de su casa. En otras palabras, las iniciativas emprendedo-
ras,junto con la innovación que generan, son aspectos muy
importantes para las organizaciones grandes y las pequeñas,
tanto por las inversiones iniciales como para mantener la po-
sición competitiva en el mundo de los negocios. Además, la
innovación es el medio que permite al emprendedor crear
nuevos recursos productivos de riqueza o dotar a los recur-
sosexrstentes Con un mayor potencial para crear riqueza. l'
" PETER F ORUCKER. "The Discipline of Innovatíon'', Han1ard Bu.'iness
1 RevicIV. 76(6),1998, pp. 149-157.
Con frecuencia se afirma que las iniciativas emprende-
doras y la innovación son aspectos esenciales para el proceso
creativo, el cual tiene como objetivo promover el crecimien-
to, aumentar la productividad y generar empleos. 16
La innovación está en el centro de las ventajas compe-
titivas en sectores como la salud, las telecomunicaciones,
la computación, los transportes, los servicios financieros,
etcétera. Internet ahora ofrece condiciones inusuales para
impulsar la innovación. Según Michael Dell, el fundador y
presidente de Del! Computer, internet es Como un arma que
reposa sobre una mesa, lista para ser disparada por quien la
tome primero: usted o sus competidores. 17
Paradójicamente, la innovación implica oportunidades
y nesgas. Puede llevar a una organización al éxito o al fraca-
so, dependiendo de los resultados que pueda proporcionar o
de la manera en que sea utilizada. Sin embargo, si innovar es
arriesgado, dejar de innovar es mucho más peligroso. Como
afirmaba el viejo Henry Pord, fundador de la compañía auto-
motriz que lleva su nombre: "La competencia, que tiene por
único motivo competir, eliminar a otra organización, nunca
llega muy lejos. El competidor que debe producir temor es
aquel que no se preocupa por uno en absoluto, sino que
continúa haciendo que su propio negocio sea mejor todo el
tiempo. los negocios que crecen por medio del desarrollo y
la mejoría no mueren. Pero, cuando un negocio deja de ser
creativo, cuando piensa que ha llegado a su perfección y que
no debe hacer nada sino producir, sin perfeccionamiento y
sin desarrollo, entonces está acabado "I~
Actualmente, para vencer en los negocios es necesario
mnovar, las organizaciones que innovan obtienen todas las
ventajas de quien llega primero. 19 Lo importante es salir dis-
parado en la carrera, antes de que otros lo hagan. Las inves-
tigaciones académicas realzan la enorme importancia de la
innovación para aumentar la competiuvidad estratégica y el
desempeño financiero de las organizaciones. zo
Implementación de iniciativas
emprendedoras corporativas internas
La innovación es necesaria para tener éxito en la competen-
cia, pero no es suficiente. Los procesos y las estructuras que
permiten implementar con éxito los resultados de las ini-
ciativas emprendedoras corporativas internas son tan fun-
Jh P. O. REYNOLOS. M S. HAY y M. CAM Global Enlrepreneurship MonílOlc
Execuliv(' Reporl. Babson Park, MA: Babson College, 1999.
J' D. ROTH. "Dell's Big New Act", FortW1C, 6 de diciembre de t999, pp.
152-155.
IH H FORO. "Noteworthy Quotes", Slralegy &> Business. vol. 18, 2000. p.
154. Véase www.slalegy-busmess.com y www.exed.hbs.edu
re R. M. KANTER. "From Spare Change to Real Change: The Social Sec-
tor as Beta Site Ior Business Innovauon", Harvard Businfss Review. vol.
77(3),1999. pp. 122-132.
I u L. G FRANKO. "Global Corporate Competition: Who's Winning, Whos
LoslI1g and the R&D Factor as One Reason Why", Slrategic Managemenl
.!ounwl. vol, 10, 1996, pp. 449-474.
124 I Capitulo 12 Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico
 damentales como las innovaciones mismas. Implementar es
más necesario que innovar. Las iniciativas emprendedoras
corporativas internas requieren de los procesos, o patrones
de interacción, coordinación, comunicación y toma de deci-
siones, que emplean los trabajadores para convertir las inno-
vaciones que son resultado de comportamientos estralégicos
autónomos o que son inducidos a lanzamientos de mercado
exitosos. También requieren de esrructuras organizacionales,
o conjuntos de relaciones formales que apoyan los procesos
de la organización.
La implementación de iniciativas emprendedoras cor-
porativas internas, que aseguran el valor de la innovación
y lo apropian, requiere de una profunda integración de to-
das las distintas funciones involucradas, desde la ingeniería
hasta la manufactura y la distribución en el mercado, para
ejecutar y utilizar de forma efectiva las innovaciones que se
derivan de esas iniciativas emprendedoras. Los requisitos
para la apropiación del valor de la innovación inlerna de la
organización son;"
1. Utilización de equipos de desarrollo del producto
para conseguir una integración transjuncíonal:
integración transfuncional significa coordinar y aplicar
los conoci- mientos y las habilidades de diferellles áreas
funcionales
para maximizar la innovación.
Los equipos transfuncionales facilitan los esfuerzos
por integrar las actividades que se asocian con diferentes
funciones empresariales, como proyecto, producción y
marketing, además de concluirlos más rápidamente. Las
estructuras organizacionales horizontales utilizan equi-
pos transfuncionales para integrar actividades basadas
en la innovación a las funciones organizacionales. En
lugar de estar construída en lomo de las funciones o
los departamentos de una jerarquía vertical, la organi-
zación horizontal está construida en lomo de procesos
horizontales centrales que son utilizados para producir
y administrar innovaciones.
2. Eliminación de las barreras para la integración: las dos
príncipales barreras para la innovación son:
21 Este texto sobre la apropiacíon de valor de la innovación interna de
la organización tiene las siguientes referencias bibliográlicas: M. A.
Hin,
R. D. IRELAND Y R. E. HOSKISSON. Strategic Mal1agement: Competilivc-
ness and Glabalizatian, op. aL, pp. 534-540. P. S. ADLER. "Interdeparta-
mental llllerdependence and CoorJinaLion: The Case of the Design/Ma-
nufacturing Interface". Olgallizatiol1 Sciencc, vol. 6, 1995, pp. 147-t67. P.'
R. LAWRENCE y J. W. LDRSCH. Organi.zation Clnd Ellvironl11enl. Ho-
mewood, lit: RICHARD D. IRWIN, 1969. D. DOUGHERTY, L. BORRELLI.
K. MUNCIR y A. O'SULLlVAN. "Systerns ofOrganizational Sensemaking
for Sustained Productlnnovation",Jollrnal 01 Engineertng and TecJlIwlogy
Management, \'01. 94, 2000.
a) Estructuras independientes de referencia: cuando la or-
ganización está dividida en departamentos, cada de-
partameruo tiene su propia estructura y dimensiones
propias y exclusivas, como la orientación del tiem-
po, la orientación interpersonal, la orientación hacia
la meta y la formalidad de la estructura. Esto provo-
ca que personas de diferentes departamentos fun-
cionales tengan orientaciones divergentes en cuanto
a esas dimensiones y hagan énfasis en características
diferentes en el proceso de desarrollo del producto.
Esas 0lie11laciones divergentes pueden crear barreras
para una comunicación efectiva entre las funciones o
pueden producir los beneficios de la diversidad.
b) Poluu:a organizacional. es la segunda barrera para
la integración de las funciones. La política es vital
para ganar en las decisiones respecto de la asig-
nación de recursos a diferellles funciones, lo cual
genera posibles discusiones y conilictos. De ahí la
necesidad de encontrar cómo conseguir una inte-
gración transfuncional sin fricciones.
3. Inclusión de jacilitadores de la integración: los cuatro
facilitadores plincipales de la imegración son:
a) Valores compartidos.
b) Liderazgo visionario.
c) Presupuestos y asignaciones alentadores.
el) Sistemas eficientes de comunicación.
4. Subrayar los resultados deseables para conseguir que
haya una integración transjunacnal:
a) Tiempo para llegar al mercado, o sea, una introduc-
ción del producto al mercado de forma más rápida
que los competidores.
b) Calidad del producto como una de las ventajas
competitivas
e) Creación de valor para el cliente.
El resultado de la aplicación de estos requisitos es el
modelo de apropiación del valor de la innovación.
(
A
ql
[a
de
Ull
un
e ap ít l o 13

Gobierno corporativo,
responsa bi Ii dad socia I
y desarrollo sustentable
Principios de conducta más allá de maximizar la utilidad
La estrategia empresarial debe colocar la organización en una
posición única y singular, que la distinga de las demás orga-
ruzaciones en términos de competitividad, excelencia, lide-
razgo en innovación y preparación para el futuro. El objetivo
de la estrategia es hacer de la organización un ente autóno-
mo, con una personalidad propia, que sirva como ejemplo
a otras organizaciones. Para conseguirlo la estrategia debe
contar con un adecuado gobierno corporativo.
Gobierno corporativo
Al hablar de gobierno corporativo nos referimos a la relación
que la organización establece con sus accionistas e inversionis-
tas, para determinar y controlar la dirección estratégica y su
desempeño respecto de las expectativas. 1 Las organizaciones
utilizan el gobierno corporativo como medio para establecer
un orden entre las partes ;Iopsropietarios ele la
organización
I R K. MITCHEL. B. R. ACLE Y D. J. WOOD "Toward a Theory ol Srakeholder
lderuíficauon and Salience: Defining the Pnnciple of Who and What Rea-
l1y Courus", Acudcm)' of Managemenl Revíl'w, vol. 22, 1997, pp. 853-BH6
y sus ejecutivos de alto nivel- cuyos intereses podrían estar
en conflicto en algún momentc' Su objetivo es garantizar que
los intereses de los directivos y los ejecutivos de alto nivel es-
tén alineados con los de los accionistas. Luego entonces, el
gobierno corporativo implica una supervisión en áreas en las
que los propietarios, los ejecutivos y los miembros del consejo
de administración podrían tener conflictos de interés en algu-
nas ocasiones. Esas áreas incluyen la elección del presidente y
los directores, la supervisión general de la remuneración de los
presidentes y directores; además, de la estructura organizacio-
nal y la dirección de la estrategia de la organización;' casi siem-
pre se coloca en primer lugar a los inversionistas y accionistas."
1 J. H. OAVIS. F O. SCHOORMAN y L. OONALOSON "Toward a
Stewards- hip ol Managerneru", Academy ofManagemenl Review, vol. 22,
1997, pp.
20-47.
) E. F.. FAMA Y M.e. JENSEN. "Separation of Ownership and Control".
Joul1wl orLaw cmcl Economics. vol 26,1983, pp. 301-325. A. CAOBURV.
"The FULUre of Governance: The Rules of thc Game",joumal q{ General
MiTllúgl'mCI1!, vol. 24,1999, pp. t-14
• S. C. NEWQUIST y M. B. RUSSELL Pulling Investors First: Real Solulions
[or Bel!er Corporalc Governance. Nueva York: Bloomberg Press, 2003.
126 I Capítulo 13 GobIerno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable
 En un sentido más
específico, el gobierno
corporativo re- gula las
prácticas y las relaciones
entre [os accionistas, el
con- sejo de administración,
la dirección, el auditor
independiente
y el consejo fiscal, a efecto
de optimizar el desempeño
de la
organización y facilitar el
acceso a capitaL Desde otro
ángulo, el gobierno
corporativo participa en las
relaciones entre la ad-
ministración de la
organización, su consejo de
administración, sus
accionistas y otras partes
interesadas. También
proporcio- na la estructura
que define los objetivos de la
organización y la manera de
alcanzar esos objetivos y de
fiscalizar el desempeño. El
gobierno corporativo sólo es
parte del contexto
económico general en el que
operan las organizaciones, y
que incluye, por ejemplo, las
políticas macroeconómicas
y el nivel de compe- tencias
en los mercados de
productos y los factores de
produc- ción. La estructura
del gobierno corporativo
también depende del entorno
jurídico, normativo e
institucional. 5 La adopción
de mecanismos de gobierno
está creciendo por varias
razones, entre ellas los
efectos de la globalización,
según la cual el mer-
cado acepta pagar más por
acciones de empresas que
hacen
suyos los príncipíos del
gobierno corporativo, tal
como ocurre en el "Nuevo
Mercado" creado por la
Bolsa de Valores del Esta- do
de Sao Paulo (Bovespa), o
como en el caso de [os
procesos normativos de
Basilea o de la ley Sarbanes-
Oxley, que lleva a las
empresas a optar por
mejores prácticas de
gobierno para asegurar el
cumplimiento de los
reglamentos. En general, las
empresas que siguen
prácticas de gobierno
cuentan con proce- sos
definidos en términos de
alineación estratégica,
cadena de valor,
administración del riesgo,
administración de recursos
y medición del desempeño.
En ellas existe transparencia
en las actividades, los
dirigentes tienen el control
de la estrategia y las
actividades son dirígídas en
razón de la prioridad del
nego- cio. El valor que la
orgaruzación entrega se
puede medir perió-
dicamente, lo que permite
corregir con rapidez
desviaciones y problemas.
La cultura de la mejora
continua de las prácticas
adoptadas permite una
mejor administración de
riesgos.
El concepto de
"gobierno corporativo"
está relacionado con un
conjunto de reglas sobre
cómo deben ser administra-
das y controladas las
empresas. Es el resultado
de normas, tradiciones y
patrones de conducta
desarrollados por cada
empresa y no sólo un
modelo genéríco que se
pueda exportar o imitar. El
"gobierno corporativo"
surgió a partir de la sepa-
ración de la propiedad y la
administración de la
empresa. Se enfoca en la
definición de una
estructura de gobierno
que maximice la relación
entre el rendimiento para
los accionistas
y los beneficios que ofrecen
sus ejecutivos. Así, el
gobierno
corporativo suele implicar
la estrategia del negocio,
las ope- raciones, la
generación de valor y el
destino de los resultados.
Como el gobierno
corporativo gestiona las
relaciones entre la
dirección de las empresas, su inversión."
su consejo de adminis- Específicamente, el
tración, sus accionistas y
gobierno corporativo se
otras parles interesadas.
encarga de los medios que
Éste debe definir los
utilizan las organizaciones
caminos que permitirán
para definir procesos que
que los proveedores de
ajusten los intereses
capital de las
encontrados de los
organizaciones aseguren el
accionistas y los diligentes
rendimiento de
de la alta gerencía.?"
, !BGC, lnstuuto Brasileiro de
Governanca Corportanva, Sao Varios
Paulo. Vea
conceptos
1 wwwíbgc.org.br
sobre el
gobierno
corporativ
o
El gobierno corporativo se
concibe de distintas
maneras. No obstante,
Andrade y Rossetti
observan que las
definiciones de gobierno
corporativo en general
incluyen básicamente los
siguientes aspectos:
• Derechos de los
accionistas (share1101ders).
• Derechos de otras parles
interesadas
(stakeholdcrs).
• Conflictos de agencia
(directores y ejecutivos
como agen- tes de los
accionistas).
• Sistema de relaciones.
• Sistema ele valores.
• Sistema de gobierno.
• Estructura de poder.
• Estructura de regulación.
• Normas de conducta.
Por tanto, se pueden
destacar las concepciones
de go- bierno corporativo
señaladas por Andrade y
Rosseuí:"
• 'TI gobierno
corporativo nació del
divorcio entre la pro-
piedad y la
administración de las
empresas. Su enroque
es la definición de una
estructura de gobierno
que maxi- mice la
relación entre el
rendimiento para los
accionis- tas y los
 beneficios que ofrecen Principies of Corporate
Govemance. Pans: OECD.
los ejecutivos. Por
1999
tanto, implica la
estrategia de la
corporación, las
operaciones, la
generación de valor y
el destino de los
resultados."
• "El gobierno corporativo
es el sistema que dirige y
con-
trola a las
corporaciones
mercantiles. La
estructura del gobierno
corporativo especifica
la distribución de los
derechos y las
obligaciones entre los
diferentes partici- pantes
de la corporación,
como el consejo de
adminis- tración, los
directores ejecutivos,
los accionistas y otros
interesados, además de
definir las reglas y los
procedi- mientos para la
toma de decisiones
respecto de cuestio- nes
corporativas. También
ofrece las bases para
estable- cer los objetivos
de la empresa y define
los medios para
alcanzarlos, además de
indicar los instrumentos
para dar seguimiento al
desempeño. "10

" ANDREI SHLEIFER y ROBERT w_

VISHNY. "A Survey ¡lf Corporate
Go.
vemance",jollnlal oJ Finclncr:, vol.
52. 1997.
M. M. BLAIR. "Por whom Should
Corporations be Run? An
Economíe Ra-
tionale for Stakcholder
Managemeru'', Long Range
P1Ql1l1ing,vol. 31, 1999.
" ADRIANA ANDRAOE y JOSÉ
PASCHOAL ROSSETTI.
Govrrl1an~Cl carpo-
rmive:fundamentos,

dcsenvolvimento e tendencies.
Silo Paulo. Atlas. 2004. p 23.
" AORIANA ANDRADE y JOSÉ
PASCHOAL ROSSETTI.
Govcl1lan~acorpo.
ral.ive: fundamentos, descnvolvimcnto
e cendcllcies, 01'. 1'11.
ro Orgaruzatíon for Econcrnír
Co-Operaiion and
Development. OEeo, OECD
Gobierno corporativo 1 127
 • "Mediante el gobierno corporativo las sociedades son
dirigidas y vigiladas; involucra las relaciones entre los
accionistas, el consejo de administnición, la dirección,
el auditor independiente y el consejo fiscal. Las bue-
nas prácticas del gobierno corporativo tienen por objeto
aumentar el valor de la sociedad, facilitar el acceso a
capital y Contribuir a su duracion"!'
• "El gobierno corporativo vigila que haya justicia, trans-
parencia y responsabilidad de las empresas [rente a
cuestiones que implican los intereses del negocio y los
de la sociedad como un todo."
• "El gobierno corporativo se expresa en razón de un sis-
tema de valores que rige a las organizaciones, en su red
de relaciones imernas y externas. Luego entonces, rene-
ja las normas de la compañía y éstas, a su vez, renejan
las normas del comportamiento de la socieclad."12
El gobierno corporativo trata del conjunto de leyes y
reglamentos que buscan:
• Asegurar los derechos de los accionistas de las empre-
sas, sean controladores o minotitarios.
• Poner a disposición de los accionistas información que
les permita dar seguimiento a las decisiones empresa-
riales que tienen efectos, mediante la evaluación de la
medida en que interfieren con sus derechos.
• Permitir que los diferentes públicos afectados por los
actos de las empresas empleen instrumentos que asegu-
ren el respeto a sus derechos.
• Promover la interacción de los accionistas, de los conse-
jos de administración y de la dirección ejecutiva de las
empresas. 11
Estos conceptos muestran que el gobierno corporativo
reúne derechos y sistemas de relaciones, sistemas de gobierno y
estructuras de poder, sistemas de valores y normas de conducta
y sistemas normativos para componer con ellos una estructura.
Código de conducta corporativa
El gobierno corporativo implica un amplio sistema de auto-
rregulaciones que varía enormemems en [unción del grado de
madurez de cada empresa. Casi siempre está impulsado por un
código de ética o un código de conducta que define la forma
en que se deben comportar la orgí:lnización y sus participantes.
Sistema de valores
El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de va-
lores que prevé: H
IJ' IBGC-lnslitulo de Governanca Corporativa, Sao Pauto, 2004.
J, ADRIAN CADBURY. "The Future of Govemance: the Rules and the
Game".)oumaJ oJ General Managemenr. vol. 24, 1999.
IJ RDBERT A. G. MONKS y NELL MINOW. C()Jl'0rale govt:nwncc. Oxford
Blackwell, 1995.
14 ADRIANA ANDRADE Y JOSÉ PASCHOAL ROSSETTI Governam;a
corpo-
I raHve:Jundammtos, clcscnvoJvimenro e tendencics, op. cir., pp. 2ó-27.
1. Equidad: sentido de justicia, igualdad en el trato a los
accionistas, respeto a los derechos de los accionistas
minoritarios para su participación justa con los mayo-
ritarios, tanto en el aumento de la riqueza corporativa
como en los resultados de las operaciones, así como en
la presencia activa en las asambleas generales.
2. Transparencia: en especial de la información de gran re-
levancia, que afecta los negocios y que implica riesgos .
3. Responsabi.lidad: rendición responsable de cuentas, funda-
mentada en las mejores prácticas contables y de auditoría.
4. Conformidad: debido cumplimiento de normas rectoras,
expresadas en los estatutos de la sociedad, en los regla-
mentos internos yen las instituciones legales del país.
El gobierno corporativo implica mecanismos internos,
como la concentración de la propiedad, el consejo de admi-
nistración, la remuneración de los ejecutivos y la estructura
l1lultidivisional.
Concentración de la propiedad
En el pasado, las organizaciones eran administradas di-
rectamente por sus propietarios fundadores y los descen-
dientes de éstos de forma personal, deliberada y con total
independencia. Por tamo, la propiedad y la administra-
ción estaban centralizadas en las mismas manos. Con el
crecimiento de las organizaciones la administración de los
negocios salió de las manos de los emprendedores para
quedar en las de administradores profesionales, al mis-
mo tiempo que la propiedad se dispersó entre millares
de accionistas no organizados y totalmente alejados de
la administración diaria de la organización. Estos cam-
bios llevaron a la organización moderna, que se basa en
la completa separación entre la propiedad y la adminis-
tración con el objetivo de aumentar las utilidades de la
organización y, por tanto, los rendimientos financieros son
para los propietarios o los accionistas. Así, el valor que
posee el accionista se reneja en el precio de las acciones
de la organización. Cuando el accionista concentra sus
inversiones en una sola organización, aumenta el riesgo,
y cuando diversifica sus inversiones, el riesgo se pulve-
riza. Mientras el accionista se especializa en administrar
el riesgo de sus inversiones, el directivo loma decisiones
que proporcionen un buen rendimiento al accionista. Sin
esto, la organización estaría limitada por la capacidad de
sus propietarios para administrar y tomar decisiones es-
tratégicas adecuadas. Esta separación entre la propiedad
(enfrentar elliesgo) y la administración (tomar decísíones)
permite producir rendimientos más altos.
La concentración de la propiedad ahora depende del
número de accionistas que son dueños de grandes lotes de
acciones y del porcentaje total de acciones que poseen o
consiguen reunir. La concentración de la propiedad se pre-
senta cuando los accionistas portadores de grandes lotes de
acciones poseen 5% o más de las acciones de la organiza-
128 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable
 128 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable
ción. Cuanto mayor sea la
concentración, tanto mayor
será la presión para que la
organización adopte
mecanismos de gobierno
para controlar las
decisiones administrativas.
Por el contrario, se habla de
la propiedad difusa cuando
un gran número de
accionistas posee una
cantidad pequeña de ac-
ciones y hay pocos
accionistas tenedores de
grandes lotes. La propiedad
difusa lleva a una débil
vigilancia de las deci-
siones administrativas. Los
accionistas pierden por
completo la condición que
les permite revisar y
evaluar e! desempeño
de la organización.
Además, se debe tener
en cuenta a los propietarios
insti- tucionales, es decir, a
las instituciones financieras,
como los fondos mutualistas
o los fondos de pensión,
que controlan posiciones de
accionistas portadores de
grandes lotes de ac- ciones.
En función de su fuerte
posición, los propietarios
institucionales y los
accionistas portadores de
grandes lotes de acciones
constituyen un poderoso
mecanismo de gobier- no.
En Estados Unidos, los
fondos de pensiones
controlan casi la mitad del
capital social de las
compañías estadouni-
denses. Con toda esa fuerza,
los propietarios
institucionales tienen el
tamaño y el poder necesarios
para responsabilizar a los
ejecutivos ineficientes, así
como para influir en las
estra- tegias que adopta la
empresa.
C 6
o o
n g
s n
e i
j a
c
o i consejeros que componen
ó el consejo de
n
d . administración. Éstos se
e reúnen periódicamente para
2. Outsiders relacionados: analizar los resultados
son las personas que
organizacionales y definir
a tienen alguna relación,
las decisiones globales que
d contractual o no, con
serán tomadas por la
la organización, que no
m están involucradas en
presidencia y la dirección
i sus actividades diarias
de la organización. En el
fondo, el consejo de
n y que pueden aportar
administración proporciona
i algo.
las bases necesarias para
s 3. Outsiders: son personas que los dirigentes de la
t que han sido elegidas organización puedan trabajar
r y forman parle del de forma estratégica y
consejo de global.
a
administración. La estrategia casi
c Proveen consulto- ría siempre revela un campo
i independiente y sensible y lle- no de trampas,
ó pueden ocupar puestos que provoca una fuerte
n directivos de alto nivel tensión entre e! con- sejo, la
en otra organización o presidencia y los demás
El consejo de haber sido elegidas para directores de las organizacio-
aclministración está formar parle del nes. Sin embargo, el consejo
compuesto por un grupo de cuadro de la dirección de administración no define
personas que han sido antes de que iniciara la la estrategia de la empresa;
elegidas y cuya principal administración actual. en cambio, sí se encarga de
responsa- bilidad consiste en
exigir a la presidencia y a la
actuar en pro del interés de En general, el
dirección que presenten una
los propieta- rios, por medio presidente y la dirección
estrategia corporativa única y
de la vigilancia y el control de la organiza- ción siguen
viable, para poder evaluar su
de los ejecutivos de alto las directrices y las
validez, uti- lizarla como
nivel de la organización. Su decisiones que toman los
punto de referencia para
función principal es pro- todas las demás decisio- nes
teger a los propietarios 15 J. A. BYRNE."The ceo and de! consejo, y comparLir con
contra e! oportunismo the board", Business \Vee!¡, 15 de
la presidencia y la dirección
administrativo. sepuembre
1 los riesgos asociados a la
la Iormacíon de un
adopción de esa eSLrategia.16
consejo de administración
d
La función del consejo
implica tres tipos de grupos: e
¡; de administración no es
diseñar la estrategia, sino
1
1. lnsiders: son los 9 analizarla, aprobarla o
ejecutivos de alto 9
refutarla. Si e! consejo hace
nivel, que están ac- 7
, una recomendación o
tivos en la organización, aprueba una estrategia, eso
que son elegidos para p impli- ca el compartir los
[armar parte de! cuadro p
riesgos con el presidente y la
de la direccion porque .
dirección. El proceso de
constituyen una [uente
1 análisis se repetirá siempre
de información sobre 0 que haya una apropia- ción
las operaciones diarias 7
de capital, suceda algo
de -
1 inesperado o se sometan al
l
a 1 con- sejo cuestiones de
naturaleza estratégica. En
.
otras palabras, queremos
r
decir que el pape! del
a consejo de administración
no es revisar las decisiones y
las acciones de la presidencia
z
y
 128 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable
la dirección a efecto de
confirmarlas o validarlas
después de realizadas. Por
el contrario, el papel del
consejo es participar, antes,
durante y después de esas
decisiones y acciones para
funcionar como un
coadyuvante activo y
proactivo en la ad-
ministración estratégica de
la organización.

Remuneración de los
ejecutivos
Es otro mecanismo de
gobierno corporativo
claramente vi- sible. La
remuneración del
presidente y de los
ejecutivos mezela muchos
intereses y genera opiniones
distintas. La re- muneración
de los ejecutivos es un
mecanismo de gobierno
corporativo que procura
alinear los intereses de los
ejecu- tivos y de los
propietarios por medio de
salarios, bonifica- ciones y
pagos de incentivos de
largo plazo, como opciones
ele compra de acciones.
Cada vez es más frecuente
que los planes de incentivos
de largo plazo se conviertan
en una par- te crítica de los
paquetes de remuneración
de las organiza- ciones. La
utilización de un pago de
plazo más largo se basa en
la convicción ele que los
ejecutivos actuarán por el
me- jor interés de los
accionistas, ahora y
siempre. No obstante,
muchos grupos de interés
Cstaheholders), inclusive
accionis- tas, han
manifestado descontento
por la remuneración que
reciben algunos ejecutivos
de alto nivel, especialmente
los presidentes de las
organizaciones.

fnTornado de "Mais que urn born

coracáo", Aménca Economía, núm.
261,
I 29 de agosto a 11 de sepuembre
de 2003, p. 13.
Ética empresarial I 129

Estructura
multidivisional
La estructura
muludívísíonal (en forma
de M) de las orga-
nizaciones también
representa un mecanismo
interno de gobierno para
controlar la oportunidad
de la administra- ción, 17
porque la oficina
corporativa, que junto con
el con- sejo de
administración integra la
estructura M, vigila las
decisiones estratégicas de
los directivos responsables
del desempeño de varias
unidades de negocios de
la organiza- ción, La
estrecha vigilancia del
desempeño de una unidad
de negocios conduce a la
dirección a tener un
marcado interés en la toma
de decisiones que
maximicen la riqueza de los
accionistas. No obstante,
esa estructura no elimina
la posibilidad de limitar
acciones que redunden en
provecho
de los directivos.
Relaciones con los
grupos de interés
(stakeholders)
Todos los mecanismos
internos de gobierno
corporativo es- tudiados se
utilizan para garantizar
que los agentes de los
propietarios de la
organización, o sea sus
altos ejecutivos, tomen
decisiones estratégicas que
satisfagan mejor los in-
tereses de los accionistas.
La finalidad de esos
mecanismos de gobierno es
controlar las decisiones
administrativas para
asegurar que éstas
correspondan a los
intereses de los accio-
nistas. Sin embargo, la
organización también debe
privilegiar
a sus diversos públicos
estratégicos, o de interés. Econolllic Insti(ulion of Capitalism
Firms, MCII~ sición del consejo de
Los grupos
de interés de los productos,
¡¡i'l> und Relational COrltrClcting. administración, las
Nueva York: Macrnillan free disposiciones del
como los clientes y los Press,
1
contrato/estatuto, la
provee- dores, y los grupos remuneración de los
9
de interés de la 8 ejecutivos y los
organización, como los 5 consejeros, el derecho
ejecutivos y los empleados, " Tomado de WILLlAM F de voto de los
también son importantes. MAHONEY. "Afinal, o que e
accionistas, etcétera.
governanca corpo- rauva?",
Esto significa que la Vea www.iss.gov.
lnsututo Brasileiro de
organización debe Relacóes com Invesudores • Governallce Metrics
satisfacer un mínimo de (rBRl), Revista RJ - Rcla¡:iJes 1l1ternational: clasifica
los intereses o las com Investidores, núm. 125,
agosto-sepuernhre de 2008,
las empre- sas con
necesidades de todos los base en cerca de 600
Sao Paulo, pp. 7-1R. Vea
grupos de interés, los cuales wwwrevístarí.com.br. atributos, dentro de
serán cumplidos en razón sie- te categorías:
de sus acciones. De lo responsabilidad del
contrario, éstos pueden consejo, controles de
dejar de apoyar a la divulgación y
organización y a otras. Los finanzas, derechos de
empleados pueden emigrar los accionistas,
a otras organizaciones que remuneración,
les presten más atención. titularidad, mercado
Los clientes pueden de control y com-
comprar productos a un portamiento
proveedor que ofrezca un corporativo. Vea
sustito aceptable. www.gmiratings.coml
• Standard & Poor's.:
Sólo clasifica una
El empresa cuan-
mund do ésta solicita una
evaluación. Vea
o de www.standardan-
la dpoors.comlhome/en/u
s
clasifi • Moody's Investors Ser-
cació vice: hace un análisis
amplio de la plataforma
n del y las prácLicas de
gobie gobierno de una
empre- sa con el único
rno propósito de ofrecer
corpo subsidio vital para su
análisis de crédito.
ratlv Vea
n" www.v3.moodys.comlPa
ges/ default.aspx
Los servicios del gobierno
corporativo son
clasificados por diversos
organismos, a saber:
Ética empresarial
Los medios y la intensa
• 1l1Stitutional Shareholder.s circulación de la
Services: adopta 6] información en el mundo
[actores para clasificar moderno están provocando
al gobierno que las organizaciones se
corporativo, divididos vuelvan verdaderas vitrinas
en nueve grupos de frente a la opinión pública.
variables e incluye la En otras palabras, las
estructura y la compo- organizaciones son
sumamente visibles y
" O. E WILLlAMSON. rile vulnerables y deben definir
un comportamiento DE SOUZA. "A ética
intachable frente a sus empresarial e a responsabílidade
social: vanavcis que
grupos de interés para
coruribuern para a veruagem
mantener su imagen y su de uma empresa cidadá",
concepto. Desde finales Rrvist.a de P6s-Gradua(áo,
del siglo pasado, la Centro Uruversuarío Mome
Sen-al, Unimonte,
cuestión de la ética se
Santos, vol. 1, núm. 3, 2002, pp.
convirtió en un imperativo 16-33.
para las organizaciones, sean
públicas o privadas. Ya
existe una conciencia social
que impone la práctica de la
ética empresarial, así como
de la res- ponsabilidad
social, pues la sociedad
quiere que las organiza-
ciones realicen sus negocios
y obtengan utilidades por
medio de procedimientos
correctos y transparentes
que respeten los principios
éticos y la comunidad en la
que están insertas.
Las definiciones de
ética varían enormemente.
Se puede definir así:

• La ética es el código de
principios morales que
establece las normas
del bien o el mal, lo
correcto o lo
incorrecto, en la
conducta de una
persona y, por
consiguiente, es una
guía para el
comportamiento de
una persona o de un
grupo."
• La ética es el estudio
de las evaluaciones
del ser humano
respecto de sus
conductas o las de
otros. Esas evaluacio-
nes se hacen desde la
óptica del bien y el
mal, de acuer- do con
un criterio que suele
ser dictado por la
moral."
• La ética empresarial
se refiere al
comportamiento de la
organización (entidad
lucrativa) cuando
actúa de con-

[u )R. SCHERMERHORN.
Administra(c1o, Rfo de janeíro:
LTC, 1999, p. 72. zn 8. LUIZ
130 I Capftulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable
 130 I Capftulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable
formidad con los empresariales. Las fa. 1999. p. 28.
ganización de adoptar
22 L. L. NASH. ÉLlca nas empresas.
principios morales y organizaciones procuran Sáo Paulo: Makron Books, 2001, políncas y tornar decisiones,
las reglas del buen cada vez más proyectar la pp así como acciones que
proceder aceptadas ima- gen de organizaciones 6-7.
beneficien a la sociedad; en
21 R. H. SROUR Ética
por la colectividad Y éticas frente a sus grupos otras palabras, es la
Emp"esaria/' posturas
• La ética empresarial de interés. Al final de ,esflol1sáveis nos ne~()Lios, 'la obligación de los directivos
estudia cómo las cuentas ellas son po- lftica e nas rc/a(oes pessoctis_ de salvaguardar el bienestar
normas morales moralmente intachables Rio de janeiro: Campus, 2000.
de la sociedad en general y
de las personas se porque subordinan sus
los intereses de la
aplican a las actividades y estrategias a organización en particular.
actividades y los una reflexión ética previa y Los dirigentes de una
objeti- vos de la actúan de forma organización deben tratar
organización. No se SOCIalmente responsable.
de alcanzar los objetivos
trata de una norma No obs- tante, las
organizacionales al mismo
moral por separado, orgamzaciones no siempre
tiempo que los de la
sino de cómo el consideran ese tipo de
sociedad. Una organización
contexto de los reflexión y adoptan socialmente res- ponsable
negocios crea posiciones que sólo toman es la que cumple con las
problemas propios y en cuenta los intereses
siguientes obligaciones:"
exclusivos del inmediatos en juego. Aquí
personal que actúa radica el peligro, con tales • Incorpora objetivos
moralmente como un deslices su reputación sociales a sus procesos
agente de ese sistema. puede sufrir serios daños. de planea- ción
La ética de los negocios estratégica.
refleja los hábitos y • Aplica normas
las decisiones que los Responsabilidad comparativas de otras
organizaciones a sus
directivos toman y lo social programas sociales.
que eso dice respecto
Las organizaciones sufren • Presenta informes a
de sus propias
muchas presiones externas los miembros de la
actividades y las del
y de sus grupos de interés organización y a los
resto de la organización.
para que adopten posturas asociados, sobre los
Esas actividades son
políticas que dejan de lado progresos registrados
alimentadas por el
la anticuada iruroversíón en su responsabilidad
sistema moral de
administrativa, para que social.
valores, pero éste con
frecuencia sufre una tomen en cuenta aspectos • Experimenta diferentes
externos que trascienden sus enfoques para medir
trans- formación en sus
tradicionales lronteras su desem- peño social.
prioridades o
organizacionales o • Procura evaluar los
sensibilidades cuando
costos de los programas
opera dentro de un geográficas.
sociales y el
contexto institucional
rendimiento de las
de severas restricciones Concepto de inversiones en
económicas y programas sociales.
presiones, así como
responsabilidad
por la social
posibilidad de adquirir Con el concepto
El papel social de las
poder." "responsabilidad social" nos organizaciones
En la práctica, las referimos a las obligaciones En los países desarrollados,
cuestiones éticas y morales que una organización y también en el nuestro,
se escon- den en muchas asume por medio de ac- aumen- ta gradualmente el
decisiones y acciones del ciones que protejan y papel de las organizaciones
día a día empresa- rial, aun mejoren el bienestar de la como agentes sociales en el
cuando los dirigentes no sociedad, al mismo tiempo proceso de desarrollo.
tengan plena conciencia de que trata de satisfacer sus Además de productoras de
propios intereses. La
ello." Los medios y la bienes y servicios, las
responsabilidad social
opinión pública exhiben organizaciones asumen
representa la obligación de
un enor- me deseo de también su responsabilidad
la or-
transparencia, probidad, en el bienestar de sus
decencia, rectitud, grupos de interés. In- cluso,
idoneidad, respeto por los ~I J. MANH.AES MORE IRA. A ética además de los colaboradores
demás en asuntos empresaric!l '10 I3rasil, Sao Pauto,
y asociados, esa respon-
Pianei-
 130 I Capftulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sabilidad también abarca
sustentable
otros aspectos que
trascienden sus [romeras
tradicionales, como la
propia sociedad, con
obras de beneficencia
dirigidas a comunidades
que sufren caren- cias. Sin
embargo, los diferentes
grupos de interés se pro-
nuncian por sus propios
objetivos y dan lugar a un
juego de fuerzas en el que
ninguna de las panes se
siente totalmente satisfecha
con las ganancias que
obtiene. Esto no es lo que
debería suceder. En
realidad, la organización
debe rendir cuentas de
todas estas satisfacciones
en el mayor grado po-
sible, pero eso exige una
visión extraordinariamente
amplia
y circular de lodos los
asociados involucrados en
el negocio de la
organización.

Niveles de sensibilidad
social
Cabe señalar tres grados
de participación de la
organización en actividades
y obras socíales"

1. Enlooue de la
obligación social y
legal: considera que
las principales metas
de una organización
son de naturaleza
económica y están
enfocadas a optimizar
las utilidades yel
patrimonio líquido de
los accionistas. Por
tanto, la

JiH. A. LIPSON. "Da Corporaie

Execuuves Plan Ior Social
Responsabílíty",
Business ami Society Review,
invierno de 1974. pp. 80-81.
" J. KOTTER y J. HESI<ETT.
Cor]lorClte CultUle w1d Performance.
Nueva
York: The Free Press, 1992, p.
14 1.
Responsabilidad social I 131
 organización debe sólo metas económicas responsabilidades sociales
Los tres niveles de
satisfacer apenas las y sociales, además de que pueden variar de simple
sensibilización
obligaciones mí- nimas ello debe anticiparse a reac- ción ante las carencias
SOCIalprovocan di-
impuestas por la ley los problemas sociales y las necesidades de la
sin asumir ningún ferentescomportamientos
del futuro y actuar comunidad, la adaptación,
esfuerzo adicional en las organizaciones en
ahora en respuesta a la adopción de mecanismos
voluntario. Las cuanto a las relaciones entre
esos proble- mas. Es el de defensa, hasta el
decisiones sus actividades y obras
enfoque que más exige comportamiento proactivo
organizacionales están sociales. En
de las organizaciones, y anticipatorio.
enfocadas sólo en las funciónde esos niveles, cada
pues éstas tienen que
ganancias económicas organización define una
encarar los problemas filo-
pro- yectadas.
antes de que sean solía de responsabilidad
Nuevos patrones de
2. El1foque de la evidentes y críticos. social que produce la responsabilidad
responsabilidad social: Asimismo, reclama el caregonas de
supone que la orga- uso en el presente de social En la práctica, la
nización, además de recursos de la - Adaptado de T BEAUCHAMP y responsabilidad social está
metas económicas, organización, lo que N. BOWE. Elhical T/leoly and dejando de li- mitarse a los
tiene también ciertas BL¡silless.
produce un efecto I Englewood Clilfs, NJ: Prenuce- viejos conceptos de la
responsabilidades negativo en la protección pasiva y pa-
Hall, 1993, pp. l-19.
sociales. Las decisiones optimización de las terna lista o el fiel
orga- nizacionales se utilidades en el presente. cumplimiento de las
LOman como base no normas legales para
Este enfoque es típico
sólo de las ganan- cias avanzar hacia la protección
del go- bierno
económicas proyectadas activa y la promoción
corporativo y representa
y en el cumplimiento humana, en función de un
un papel proactivo en
de la ley, sino también sistema definido y explícito
la sociedad, es decir,
considerando su de valores éti- cos. Existen
usar el poder que le es seis razones para este
beneficio social. Al-
dado para mejorarla. cambio:"
gunos recursos de la
Los programas
organización son
educativos financiados 1. La gradual afirmación
usados para pro- yectos del concepto de ciudadanía.
de bienestar social sin por las organizaciones
en las escuelas públicas 2. Las condiciones
producir daño actuales de
económico respecto de las drogas
distribución de la
a la organización. son un ejemplo. La riqueza generada.
Existe preocupación ganancia futura 3. La fuerte
por optimizar las significa una fuerza de ampliación de las
utilidades y el trabajo sana, aun aspiraciones
patrimonio liquido de cuando por el momento sociales.
los accionistas y la organización no tenga 4. La fragilidad
también por programas ningún problema presupuestal del
relacionado con drogas gobierno y la
de acción y
en el centro de 'trabajo. consecuen- te
participación social.
Las organizaciones con convergencia de las
Son organizaciones
sensíbilidad social esferas pública y
que desean mantener
procuran participar en privada para la
una imagen
la comu- nidad y alientan adopción de acciones
políticamente conecta,
de Interés social.
con gran esfuerzo en a sus miembros a hacer
5. La postura socialmente
el área de relaciones lo mismo por medio de
responsable como
públicas. En general esfuerzos de
atributo es- tratégico
son organizaciones que concienciación social,
para la supervivencia,
pracLican una en especial en áreas de
el crecimiento y la per-
adaptación reactiva, emergencia. Los
petuacíón de las
pues actúan para programas comunitarios organizaciones.
proporcionar una que se basan en el
6. La búsqueda de
solución a problemas voluntariado espontáneo referentes éticos, como
ya existentes. de los tra- bajadores en puntos de sus-
3. El1foque de la sensibilidad áreas menos favorecidas tentación de políticas,
social: desde esta de la comunidad procesos y acciones.
perspectiva la son un ejemplo que se
organización no tiene debe imitar. lo
Modelo
de
respons , K OAVIS y R. L.
abilidad BLOOSTROM BLIsiness and
Saciely: Environment clIld
social Responsibility Nueva York:
McGraw-Hill, 1975
Davis propone un "" K DAVIS. "Five
modelo de responsabilidad Proposíuons lor Social
social corpo- rativa a partir Rcsponsibility", Business HOIi-
de cinco propuestas (por znns. junio de 1975, pp. 19-24.
qué y de qué manera las
organizaciones asumen la
obligación de tomar
medidas que protejan y
mejoren el bienestar de la
sociedad y la orga-
nización), a saber:"

1. La responsabtudad
social surge del pode:
social. Toda orga-
nización tiene una
influencia
significativa o poder
sobre la sociedad y
ésta debe exigir
condiciones que
resultan del ejercicio
de ese poder.
2. Las organizaciones
deben operar en UI1
sistema abierto de
dobre vía, con
recepción abierta de
insumos de la socie-
dad y expedición
abierta de sus
operaciones para el
pú- blico. Las
organizaciones deben
ser escuchadas por
los representantes de
la sociedad en cuanto
a lo que deben
mantener o mejorar
en términos de
bienestar general. Por
otro lado, la
sociedad debe
escuchar los
informes ele las
organizaciones en
términos de
cumplimíento de las
responsabilidades
sociales. Las
comunicaciones en-
tre representantes de
las organizaciones y
de la sociedad deben
ser abiertas y
honestas.
132 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable
132 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

3. Los costos y beneficios
sociales de una actividad,
producto
°servicio deben ser
ayudar a la sociedad a
resolver ese problema.
integra a la agenda de lodo
proceso de planeación
estratégica de una
organización cualquiera
mites tradicionales de la
organización y para el cual
se necesi- ta la participación

calculados y
considerados en las
decisiones previas
sobre ellas. La
viabilidad técnica y
las utilidades
económicas no son los
únicos factores que
deben considerarse en
las decisiones sobre
las organi- zaciones.
También es importante
tomar en cuenta las
consecuencias de corto
o largo plazo de todas
las activi- dades de los
negocios.
4. Los costos sociales
relacionados con cada
actividad, pro-
ducto o servicio deben
ser trasladados al
consumidO!: Los
negocios no deben ser
financiados
exclusivamente por la
organización. El costo
de mantener
actividades so-
cialmente responsables
dentro de los negocios
debe ser transferido al
consumidor por
medio de precios más
altos de los bienes o
los servicios
relacionados con las
actividades socialmente
responsables.
5. Como ciudadanas, las
organizaciones de
negocios deben
involucrarse en la
responsabilidad de
ciertos problemas so-
ciales que están Juera
de sus áreas normales
de operación. Toda
organización que
posea la experiencia
para resol- ver un
problema social con el
cual no está
directamente
relacionada debe ser
suficientemente
responsable como para
Desarrollo
sustentable
Durante mucho tiempo las
estrategias de las empresas
sólo buscaban maximizar el
rendimiento para los
accionistas y los
inversionistas. No había
expectativa alguna de
cumplir los objetivos de
preservación ambiental o
de la responsabilidad social.
Por el contrario, la
explotación indiscriminada
de los recursos disponibles
era la regla, mientras que
persistía la despreocupación
respecto del bienestar de
los trabajadores
y las comunidades en lomo
de las operaciones de las
em- presas, en muchos
sectores de la economía.
La empresa se destinaba a
cumplir las demandas,
única y exclusivamente, de
sus propietarios.
Sin embargo, hoy el
escenario es muy diferente,
pues las organizaciones
compiten en un contexto
más complejo y en un
ambiente reglamentado.
Actualmente las
organizaciones no sólo
toman en cuenta a los
grupos de interés, sino
que ahora también
consideran los de las
generaciones futuras,
incluso aquellas que aún no
nacen.
Cada vez es más
evidente que el interés
estratégico de las
organizaciones es operar en
ambientes saludables, con-
siderando el medio
ambiente y el entorno
socioeconómico, porque sólo
en esas condiciones los
mercados encuentran la
oportunidad de crecer y
prosperar. Así, el desarrollo
susten- table, que satisfaga
las demandas de todas las
partes intere- sadas, se
cuya meta sea al- canzar
de todos (del gobierno a los
consumidores, de los dist
resultados de modo
ribuidores a las ONG). Así,
sustentable a largo plazo.
identificar y armonizar los
Por otro lado, también
intereses diferentes de sus
es evidente que el
grupos de interés es una
desarrollo sus- tentable no
será tarea de una pre- misa del concepto del
organización de manera desarrollo sustentable, que
aislada. El desarrollo fomentará la credibilidad y
sustentable es un concepto el valor a largo plazo de las
que extrapola los lí- organizaciones.
Concepto de
"desarrollo
sustentable"
El desarrollo sustentable
corresponde a un patrón de
uso de recursos que, al
mismo tiempo que cumpla
las demandas humanas y
organizacionales, preserve
el ambiente de mane- ra que
no comprometa los recursos
y las necesidades de las
futuras generaciones para
satisfacer sus propias
demandas y necesidades."
La noción de
"capital" en la
perspectiva del
desarrollo
sustentable
La discusión en lomo al
desarrollo sustentable se
basa en la concepción ele
que existen tres tipos de
capital: económico, social y
neutral. Éstos deben
administrarse, considerando
que tal vez no sean
sustituibles o renovables, lo
que depende de la forma en
que sean utilizados o
consumidos.
Daily-" advierte que el
capital natural no será
necesa- riarnente sustituido
por el capital económico.
En realidad un capital
natural puede ser repuesto,
pero eso no garanti- za la
sustentación del ecosistema
donde ocurrió la reposi-
ción, como en el caso de la
 132 I Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable
función estabilizadora del
clima desarrollada por el
bosque tropical del
Amazonas. Muchos
científicos afirman que esa
[unción estabilizadora del
clima tal vez se ha perdido
debido a la devastación
persistente e incontrolable
de ese ecosistema. Una
verdadera devastación
propiciada por el ímpetu
destructivo.

Desarrollo
corporativo
sustentable
Desde la perspectiva de
la organización, el
desarrollo sus- tentable
implica ejecutar estrategias
e iniciativas que cum- plan
sus demandas y las de sus
grupos de interés, al
mismo tiempo que protege
y perfecciona de fonna
sustentable los recursos
naturales y humanos
necesarios en el futuro.
Esta definición destaca la
dependencia de las
organizaciones de tales
recursos, humanos y
naturales, así como por
capitales financieros. Se
vuelve muy importante
evitar a cualquier cos- lO la
degradación irreparable de
esos recursos. La naturaleza
debe ser preservada, pues
el planeta está en peligro.
El concepto de
"desarrollo sustentable
corporativo" ha sido cada
vez más reconocido y
entendido, si bien para
mu- chos directivos y
empresarios se trata de
una idea un tanto

,n Naciones Unidas. Nueva

York, Repor¡ nf lhe World
Commissioll on EnI~· ronmcn(
lInd DevelopmEn(. General
Assembly Resolution 42/187,
t ¡ de diciembre de 1987
\l' H E DAIL Y. Steady ,,(ate
cCJJllomy. San Francisco Freernan,
1(J77.
Desarrollo corporativo sustentable 133
 abstracta. Por lo general portamiento de la También es necesario con los
para las organizaciones, el fuerza de trabajo y, cambiar la cultura colaboradores a fin
desarro- llo sustentable aunque es todo un corporativa y las ele mejorar los
tiene que ver con el uso desafío, sus beneficios actitudes de los instrumentos para e!
eficiente del capital justifican el esfuerzo. empleados, para lo seguimiento.
natural, calculado por el 3. Elaborar y ejecuLar un cual se deben definir • Implementar una
valor agregado de la plan de acciones: traducir las responsabilidades y auditoría para
actividad de una la políti- la estructura evaluar los
organización en relación ca de desarrollo organizacio- nal, además resultados de la
con el efecto ecológico sustentable en de establecer sistemas sustentabilidad.
agrega- do que esa términos de informes y prácti-
actividad provoca JI operacionales es una cas operacionales.
Sin embargo, también iniciativa básica para 4. Patrocinar la cultura
existe el concepto de "uso hacer efectiva esa corporativa para la
eficien- te del capital política. sustentabilidad: ase-
social", que se refiere a la gurar que la
relación entre el valor organización y sus
agregado por la actividad colaboradores se
de la organización en esfuer- cen en la
relación con el impacto ejecución de las
social y ecológico que estrategias de
provoca esa actividad. Las sustentabilidad.
dos concepciones del uso
5. Desarrollar indicadores y
normas de desempeño:
eficiente de! capital se
procedi-
conectan directamente al
miento necesario para
aumento del capital que los directivos
económico. comparen e! desempeño
Principios para la de la organización en
elaboración de relación con indica-
estrategias
dores externos y
sustentables;
promuevan mejorías.
lasetapas para elaborar un
plan estratégico sustentable 6. Preparar informes: la
son siete: próxima etapa consiste en
publicar
l. Analizarlas demandas los resultados
de los grupos de obtenidos internamente
interés.' para iden- '1 Esta concepción fue y entre los gru- pos de
elaborada por el World
tificar los efectos interés, para destacar
Business Council [or Sus-
directos e indirectos tainable Devclopmem los triunfos obtenidos y
en los grupos de (WBCSD) en Jos términos los próximos desafíos
interés afectados por siguientes: "Desarrollo que serán conquistados.
sustentable significa
las actividades y las 7. Mejorar el maní toreo:
producir productos y
operaciones de la servicios a precios cornpc-
siempre es muy importante
organización. tiuvos que satisfagan las desa-
2. EsLablecer políticas y necesidades humanas, al rrollar mecanismos
objetivos de mismo tiempo que para dar seguimiento a
I promueven la caliclad de
stlstenLabilidad: por vida, y reducen ele manera
las políticas de
medio de la progresiva el uso de sustentabilidad y
articulación de los recursos y los impactos asegurar así a sus
ecológicos."
valores corporativos y responsables que se
las expectativas obtendrán los
respecto de las resultados esperados.
actitudes de los El manito reo puede
colabo- radores acerca adoptar varias formas:
de las cuestiones de
• Informes de
sustentabilidad y los desempeño.
objetivos operacionales
• Observación directa
por área, equipo y de las actividades de
colaborador. Formalizar los colabo- radores.
estas políticas inspira • Reuniones regulares
e influye en el com-