Unimaq Avance Iv 01.02

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
E SCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico 2019 – 2023
UNIMAQ S.A.
PRESENTADA POR
Héctor Abanto Ruíz
Maira Alcántara Fuentes
Diana Alvarado Chacón
José Calle Carmen
Profesor: Víctor Miranda
Trujillo, enero de 2020

Tabla de contenido
Lista de Tablas..............................................................................................................................iv
Lista de Figuras............................................................................................................................vi
Capítulo I: Situación General de Unimaq S.A............................................................................8
1.1. Situación Actual............................................................................................................8
1.1.1 Contexto país...........................................................................................................10

1.1.2 Contexto Sector.......................................................................................................19
1.1.3 Organización cuadro................................................................................................25
1.2 Conclusiones:......................................................................................................................41
Capitulo II. Misión, Visión y Código de Ética...........................................................................42
2.1. Antecedentes......................................................................................................................42
2.2. Visión.................................................................................................................................43
2.3. Misión:...............................................................................................................................44
2.4. Valores:...............................................................................................................................45
2.5. Código de Ética:.................................................................................................................46
2.6. Conclusiones:.....................................................................................................................47
Capítulo III: Evaluación Externa...............................................................................................48
3.1. Análisis del Entorno PESTE..............................................................................................48
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)......................................................48

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)........................................................................51
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)........................................................57
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)........................................................................59
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)........................................................................62
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE).............................................................63

3.3. Unimaq S.A. y sus Competidores......................................................................................64
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores (alta).........................................................67

3.3.2. Poder de negociación de los compradores (Alto).......................................................68
3.3.3. Amenaza de los sustitutos (baja)................................................................................70
3.3.4. Amenaza de los entrantes (media)..............................................................................70
3.3.5. Rivalidad de los competidores (medio)......................................................................71
3.4. Unimaq S.A. y sus Referentes...........................................................................................74

3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)..............................74
3.6. Conclusiones......................................................................................................................81
Capítulo IV: Evaluación Interna................................................................................................83
4.1. Análisis Interno AMOFHIT...............................................................................................84

4.1.1. Administración y gerencia (A)...................................................................................85
4.1.2. Marketing y ventas (M)..............................................................................................90
4.1.3. Operaciones y logística (O)........................................................................................95
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)........................................................................................95
4.1.5. Recursos humanos (H)...............................................................................................98
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)........................................................105
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T).............................................................106
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI).............................................................107

4.3. Conclusiones....................................................................................................................107
Capítulo V: Intereses de Unimaq S.A. y Objetivos de Largo Plazo.......................................110
5.1. Intereses de Unimaq S.A..................................................................................................110

5.2.Principios cardinales de Unimaq S.A................................................................................112
5.3. Matriz de Intereses de Unimaq S.A. (MIO).....................................................................114
5.4. Objetivos de Largo Plazo.................................................................................................115
5.4. Conclusiones....................................................................................................................115
Referencias...........................................................................................................................13
Lista de Tablas
Tabla 1 Producto Bruto interno por tipo de gasto......................................................................5
Tabla 2 Evolución del Indice Mensual de la Producción Nacional: Setiembre 2018................6
Tabla 3 Producción Nacional Mensual.......................................................................................7
Tabla 4 Exportaciones e importaciones......................................................................................8
Tabla 5 Principales bienes de capital importados: 2017- 2018..................................................9
Tabla 6 Contribución a la Producción Nacional por Actividad Económica.............................12
Tabla 7 Extracción de petróleo, gas y minerales: valor agregado bruto..................................14
Tabla 8 Principales Proyectos Mineros del país.......................................................................14
Tabla 9 Construcción: Valor agregado.....................................................................................16
Tabla 10 Agricultura, caza y sivicultura: valor agregado bruto...............................................16
Tabla 11 Principales anuncios de Proyectos de Inversion Privada: 2019-2020.......................17
Tabla 12 Participación de Unimaq S.A. por línea de negocio año 2019..................................18

Tabla 13 Porcentaje de participación por marcas – Construcción general...............................20
Tabla 14 Porcentaje importación de grupos eléctrogenos por importador...............................21
Tabla 15 Importaciones de torres de iluminación...................................................................22
Tabla 16 Importación de autohormigueras...............................................................................23
Tabla 17 Importación de maquinarias Heavy...........................................................................24
Tabla 18 Principales Clientes – Sector Agrícola......................................................................25
Tabla 19 Principales clientes – Sector Míneria........................................................................25
Tabla 20 Ratios financieros......................................................................................................27
Tabla 21 Evaluación de la Visión de Unimaq S.A...................................................................35
Tabla 22 Evaluación de la Misión de Unimaq S.A..................................................................36
Tabla 23 Matriz de Evaluación de Factores Internos...............................................................55
Tabla 24 Participación por sectores de la empresa Unimaq S.A. y otras marcas de Ferreycorp
..................................................................................................................................................59
Tabla 25 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).........................................................................65
Tabla 26 Matriz de Perfil Referencial (MPR)..........................................................................66
Tabla 27 Matriz EFI Unimaq S.A............................................................................................86
Tabla 28 Matriz de Intereses Organizacionales – Unimaq S.A................................................93

Lista de Figuras
Figura 1 Ubicación oficina principal UNIMAQ S.A. S.A.........................................................3
Figura 2 Producción nacional mensual agosto 2018-agosto 2019.............................................7
Figura 3 Expectativas de inflación a 12 meses........................................................................10
Figura 4 Tasa de interés de referencia nominal y real..............................................................10
Figura 5 Proyección de la inflación 2019-2020.......................................................................11
Figura 6 Contribución a la variación de la Producción Nacional según actividad económica:
Agosto 2019.............................................................................................................................13
Figura 7 Principales proyectos mineros en el Perú..................................................................15
Figura 8 Participación de Unimaq S.A. por línea de negocio año 2019..................................19
Figura 9 % participación FOB consolidad por marca..............................................................20
Figura 10 Participación FOB en importaciones de grupos electrógenos.................................21
Figura 11 Participación FOB de importaciones de torres de iluminación...............................22
Figura 12 Participación FOB importación de autohormigueras..............................................23
Figura 13 Participación FOB de maquinaria heavy.................................................................24
Figura 14 Principales marcas..................................................................................................26
Figura 15 Evolución de las ventas 2014- 2019........................................................................29
Figura 16 Evolución de margen bruto 2014 -2019 (Jun).........................................................29
Figura 17 Ratio de apalancamiento..........................................................................................31
Figura 18 Ratio de líquidez......................................................................................................32
Figura 19 Indice NLS Unimaq S.A. S.A. 2018.......................................................................33
Figura 20 Tasa de interés de referencia Nominal y Real..........................................................45
Figura 21 Ratio crédito/PBI.....................................................................................................45
Figura 22 Cotización del dólar versus el euro..........................................................................47
Figura 23 Proyectos mineros importantes por conflictos sociales...........................................50

Figura 24 Penetración de intenet por región............................................................................51
Figura 25 Variación porcentual de las importaciones de bienes de capital..............................56
Figura 26 Las 5 fuerzas de Porter............................................................................................57
Figura 27 Areas operacionales y análisis interno.....................................................................69
Figura 28 Organigrama Unimaq S.A. S.A...............................................................................72

Capítulo I: Situación General de Unimaq S.A. S.A.
1.1. Situación Actual
Unimaq S.A., empresa especialista en la provisión de equipos ligeros Caterpillar y de
marcas aliadas, a lo largo de los años la empresa ha sabido captar la mayoría de
oportunidades en su ámbito, manteniendo el liderazgo con su representada Caterpillar,
con una participación de mercado cercana al 50%, según importaciones en valores FOB;
con marcas aliadas como autohormigoneras Carmix, con más de 70% de participación;
y con otras líneas destacadas, como equipos de compactación Wacker Neuson y
montacargas Caterpillar. La compañía atiende la construcción urbana y ligera, así como
los sectores de industria, agricultura, comercio, servicios y minería. Cuenta con
sucursales en Piura, Cajamarca, Lambayeque, Trujillo, Huancayo, Arequipa, Cusco e
Ilo. A la vez, tiene oficinas en Cerro de Pasco, Huaraz, Ayacucho y Puno. Su sede
principal se ubica en Lima, ciudad donde adicionalmente cuenta con un local en la zona
sur, dedicado al alquiler de unidades.
La presencia descentralizada de Unimaq S.A. fue clave durante el año 2018, debido a
que seis de cada diez ventas de equipos, servicios y repuestos fueron generadas por sus
sucursales y oficinas al interior del país. En cuanto al ámbito del soporte, Unimaq S.A.
mantuvo contratos con grandes empresas mineras, a las cuales brindó servicios de
mantenimiento para flotas de equipos ligeros de diversas marcas, con personal
destacado en las propias operaciones, lanzó nuevos paquetes de servicio para seguir
añadiendo valor a sus clientes. En el 2018, promovió favorablemente la modalidad de
Contrato de Servicio Anticipado, para todos los productos del portafolio CAT y algunas
marcas aliadas; el programa de Opciones de Reparación a la Medida, para la línea de
motores CAT; y los nuevos Programas de Conectividad para Maquinaria Caterpillar, que
comprenden el monitoreo de los equipos de sus clientes de manera remota. La flota de
alquiler de equipos ligeros constituyó una parte importante de la propuesta de Unimaq

S.A.. Aportó asimismo la modalidad de alquiler de montacargas por periodos largos,
acompañado de mantenimiento y renovación de flota cada dos años. Por quinto año
consecutivo, Unimaq S.A. recibió en 2018 el Premio al Mejor Distribuidor de Equipos
Compactos Caterpillar a nivel mundial, en mérito a su desempeño comercial del año
previo. Al mismo tiempo, obtuvo el nivel Plata en el Programa de Excelencia en
Servicio de Caterpillar y el nivel Bronce en el Programa de Excelencia en Alquiler.
Asimismo, por segundo año, fue reconocida por Wacker Neuson como Distribuidor
Número 1 en Ventas en Latinoamérica.
Unimaq S.A., inicia sus 20 años de operaciones reafirmando su liderazgo en Perú con
más del 50% del mercado y su posición como el distribuidor Caterpillar con mayor
participación de mercado en equipos ligeros a nivel mundial, esta última distinguida por
quinto año consecutivo. Unimaq S.A. a fines de los años 90, en su primer año de
operaciones, debutó con ventas de US$ 3 millones, pero en el 2018, generó ingresos
superiores a los US$ 130 millones, más de 40 veces los alcanzados en sus inicios,
mostrando una evolución favorable de su penetración de mercado y posicionamiento.
Por otro lado la compañía está en busca de abrir nuevas formas de llegar a sus clientes,
debido a ello es que Unimaq S.A. es uno de los pioneros en la venta de repuestos vía
comercio electrónico en el Perú, de esta forma ratifica su liderazgo en el mercado,
aprovechando las posibilidades del entorno digital para enriquecer la experiencia de sus
clientes en el mercado peruano, es por ello que el presente año ha participado en el
evento de comercio electrónico organizado por IAB Perú, vía Cyberwow.pe.
“Unimaq S.A. nace de la visión de la corporación de desarrollar el negocio de equipos
ligeros a través de una empresa especializada, enfocada en atender la construcción
urbana y las necesidades de diversas industrias, complementando la provisión de
maquinaria pesada. Hoy reafirmamos el acierto de este enfoque, que nos permite
responder con dinamismo y experiencia a los sectores clave del país”, sostuvo su
gerente general, Alberto Parodi de la Cuadra.
1.1.1 Contexto país
1.1.1.1. Ubicación geográfica de la empresa UNIMAQ S.A. S.A.
Unimaq S.A. cuenta con puntos de atención a nivel nacional, teniendo oficinas y
sucursales en las principales ciudades del país.
La oficina principal, se encuentra ubicada en la ciudad de Lima:
Sede comercial y administrativa: Avenida Evitamiento 1936 ATE, LIMA.
Figura 1 Ubicación oficina principal UNIMAQ S.A.
Fuente: Unimaq S.A. (2019)
La empresa cuenta con oficinas en: Ayacucho, Pasco, Puno y Huaraz.
Además cuenta con sucursales comerciales en las ciudades de: Lima, Arequipa,
Cajamarca, Cusco, Chiclayo, Huancayo, Ilo, Piura y Trujllo.
1.1.1.2. Evolución del PBI

El Instituto Nacional de Informática y Estadística (INEI) informó que el PBI del Perú
creció 2.28% en el primer trimestre del 2019. Así, el resultado fue inferior a las
proyecciones que habían realizado el Banco Crédito del Perú (BCP) con 2.3% y el
BBVA que había estimado su desempeño entre 2.5% y 3%. Su crecimiento a doce meses
(abril 2018-marzo 2019) alcanzó el 3.77%. Así, el crecimiento trimestral se sustentó en
el desempeño de los sectores de Telecomunicaciones, que creció 6.28% en dicho
periodo; el sector de Electricidad, Gas y Agua, que se expandió 5.95%; el sector
agropecuario, que aumentó en 4.92%; y el sector Financiero y Seguros, que creció
4.4%. Sin embargo, el PBI trimestral se vio afectado por el desarrollo negativo del
sector Pesca, que se redujo 20.49%; el sector Manufactura, que retrocedió 0.93%; y el
sector Minería e Hidrocarburos, que disminuyó 0.58%. El sector Construcción tuvo un
crecimiento bajo con 1.79% (Semana económica, 2019). Entre 2014 y 2018, la
economía peruana se desaceleró a un promedio de 3.2% anual, como consecuencia de la
corrección del precio internacional de las materias primas, entre ellas el cobre, principal
producto de exportación peruano. Esto generó una caída temporal de la inversión
privada, menores ingresos fiscales y una desaceleración del consumo. Dos factores
atenuaron el efecto de este choque externo sobre el PBI, permitiendo que siguiera
creciendo aunque a un menor ritmo. Primero con la prudencia con la que se ha venido
manejando la política fiscal y la política monetaria y cambiaria, durante los años de
auge. Posibilitando, sobrellevar la caída de los ingresos fiscales sin ajustes drásticos en
el gasto, y por el otro, contar con las reservas internacionales para facilitar una gestión
ordenada del tipo de cambio. Segundo, el aumento de la producción minera, por la
maduración de los proyectos gestados durante los años previos, impulsó las
exportaciones y contrarrestó la desaceleración de la demanda interna (Banco mundial,

2019), en la tabla 01, se muestran las variaciones porcentuales del PBI en los últimos 5
años, mostrando una contracción en el 2017 y una leve recuperación al 2018.
Tabla 1 Producto Bruto interno por tipo de gasto
(variaciones porcentuales reales)X

Periodo 2014 2015 2016 2017 2018
I. Demanda interna 2.2 2.6 1.1 1.4 4.3
a. Consumo privado 3.9 4.0 3.7 2.6 3.8

b. Consumo público 6.0 9.8 0.3 0.5 2.0
c. Inversión bruta interna -3.1 -3.9 -5.4 -1.6 6.8
Inversión bruta fija -2.3 -4.7 -4.3 -0.2 4.9
i. Privada -2.2 -4.2 -5.4 0.2 4.4
ii. Pública -2.7 -6.9 0.3 -1.8 6.8
Variación de inventarios
(Contribución al PBI) -0.2 0.3 -0.2 -0.3 0.3
II. Exportación de bienes y

servicios no financieros -0.8 4.7 9.1 7.6 2.5
Menos:
III. Importación de bienes y

servicios no financieros -1.3 2.2 -2.3 4.0 3.4
IV. PBI 2.4 3.3 4.0 2.5 4.0

Nota:
Demanda interna sin inventarios 2.4 2.3 1.3 1.7 3.9
1/ Preliminar.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática y BCRP.
Elaboración: Gerencia Central de Estudios Económicos.
1.1.1.3. Producción nacional
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) informa que la producción
nacional en setiembre de 2018 creció 2,13%, registrando 110 meses de crecimiento
continuo. Este resultado se sustentó en la evolución favorable de la mayoría de sectores,

destacando principalmente: transporte y almacenamiento, telecomunicaciones,
agropecuario, comercio, servicios prestados a empresas y manufactura. El crecimiento
de la actividad económica se explica por la evolución positiva del consumo de los
hogares reflejado en las mayores ventas minoristas en 2,69% y los créditos de consumo
en 9,90%. Asimismo, las exportaciones reales de productos no tradicionales se
incrementaron en 10,37% destacando los agropecuarios, pesqueros y minero no
metálicos; en cambio los productos tradicionales decrecieron en 12,00%, debido
principalmente a menores envíos de productos mineros, con lo cual las exportaciones
reales totales decrecieron 6,94%.La producción nacional en el periodo enero-setiembre
de 2018 creció en 3,64% y durante los últimos doce meses, octubre 2017-setiembre
2018, alcanzó un crecimiento de 3,30%.El índice desestacionalizado de la producción
nacional de setiembre 2018 presentó una variación positiva de 0,39%, respecto al mes
inmediato anterior (Inei, 2018).
Tabla 2 Evolución del Indice Mensual de la Producción Nacional: Setiembre 2018

Variación porcentual
Ponderació
(año base 2017)XSector 2018/2017 Oct17-Set 18/
n
Setiembre Ene-set Oct 16/Set 17
Economía total 100 2.13 3.64 3.3
Otros impuestos de la
8.29 -0.55 3.67 3.72
producción
Total industrias (Producción) 91.71 2.37 3.64 3.26
Agropecuario 5.97 4.4 7.92 7.13
Pesca 0.74 19.68 17.86 -1.68
Mineria e Hidrocarburos 14.36 0.9 -1.01 0
Manufactura 16.52 1.19 4.33 1.77
Electricidad, gas y agua 1.72 3.4 3.34 2.55
Construcción 5.1 -2.9 4.18 5.62
Comercio 10.18 1.41 2.7 2.44
Transporte, almacenamiento 4.97 4.49 5.35 5.1
Alojamiento y restaurantes 2.86 4.25 3.33 2.88
Telecomunicaciones 2.66 4.24 4.86 5.44
Financiero y seguros 3.22 4 5.81 5.31
Servicios prestados a empresas 4.24 3.11 3.23 2.81
Administración pública 4.29 4.96 4.38 4.27
Otros servicios 14.89 3.59 3.93 3.84
Nota: El calculo correspondiente al mes de setiembre del 2018 ha sido elaborado con
información disponible al 12-11-2018
Fuente: Instituto Nacional de Estadistica e Informática
La evolución mensual de la tasa de producción nacional, desde agosto del 2018 hasta
agosto 2019, ha presentado un crecimiento lento, con un pico de 5.19 en noviembre
2018, presentando posteriormente una caida, presentandose las tasas más bajas en enero
y febrero del 2019 con 0.19 y 0.71 respectivamente, esta evolución se vió influenciada
por el contexto internacional que afectó el precio de las materias primas. Para el mes de
agosto del presente año se nota una recuperación, terminando en este mes con un 3.39%
debido a tendencia creciente por la mejora de los mercados, que mejoró el consumo
privado y del gobierno.
Tabla 3 Producción Nacional Mensual

(agosto 2018 –
agosto Porcentaje
2019)XMes
Ago 18 2.40
Set 18 2.47
Oct 18 4.12
Nov 18 5.19
Dic 18 4.79
Ene 19 1.68
Feb 19 2.12
Mar 19 3.28
Abr 19 0.19
May 19 0.71
Jun 19 2.62
Jul 19 3.28
Ago 19 3.39
Fuente: Instituto Nacional de
Estadística e Informática
9.00
7.00
5.00 5.19
4.79
4.12
3.39
Porcentaje
3.00 3.28 3.28

2.40 2.47 2.62
2.12
1.68
1.00 0.71
0.19
Ago 18 Set 18 Oct 18 Nov 18 Di c 18 Ene 19 Feb 19 Mar 19 Abr 19 May 19 Jun 19 Jul 19 Ago 19
-1.00
-3.00
-5.00
Mes
Figura 2 Producción nacional mensual agosto 2018-agosto 2019

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
1.1.1.4. Evolución de las exportaciones e importaciones del país
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2018) señala que los datos
publicados tienen como fuente los registros administrativos de la Superintendencia
Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), con información
actualizada al 30 de enero de 2019, la cual no incluye la estadística de ZOFRATACNA
y algunas partidas específicas como la reparación de bienes de capital en el exterior. La
información disponible representa alrededor del 98,5% del valor total exportado e
importado. Asimismo, se efectuó un cambio de año base aritmético (2007) en los
índices de precios por partida arancelaria.X
XTabla 4 Exportaciones e importaciones

(2017 -2018)
Millones de US Millones de US Indices de precio
Variables FOB dolares 2017 dólares promedio FOB
2017 2018 Var % 2017 2018 Var % 2017 2018 Var %
Exportación 45225 47773 5.6% 44238 47709 7.8% 97.8% 99.9% 2.2%
I Productos tradicionales 33800 34365 1.7% 32404 34308 5.9% 95.9% 99.8% 4.2%
II No tradicionales 11335 13297 17.3% 11715 13223 12.9% 103.3% 99.4% -4.4%
Importación 37251 38627 3.7% 37830 41105 8.7% 101.6% 106.4% 5.0%
I Bienes de consumo 8838 9120 3.19% 8988 9219 2.6% 102% 101% -1%
II Materias primas y
17692 18695 5.67% 17521 20252 15.6% 99% 108% 10%
productos intermedios
III Bienes de capital y
10664 10763 0.93% 11266 11583 2.8% 106% 108% 2%
materiales de costrucción
IV Diversos 20 20 -1.96% 17 20 13.3% 85% 98% 15%
Saldo comercial 7974 9146 6408 6604
Fuente: Superintendecia de Aduanas y Administración tributaria
Instituto Naciona de Estadistica e Informática
El valor real de las exportaciones FOB en el año 2018, totalizó US$ 47 773 millones,
monto superior en 5,6% al valor registrado en el año 2017, debido al incremento en los
volúmenes embarcados de productos tradicionales mineros 3,5% y productos no
tradicionales 17,3%, principalmente de los sectores agropecuario 18,9%, pesquero
41,4%, químico 12,4%, textil 6,5% y siderometalúrgico 2,2% (Inei, 2019).
El valor de las importaciones reales, en el año 2018, el volumen total de importación
FOB creció en 3,7%, debido principalmente al aumento en las compras de materia
prima y productos intermedios para la industria 10,5%, bienes de consumo no duradero
4,3%, equipos de transporte 6,5% y materiales de construcción 6,5% (Inei, 2019).
1.1.1.5. Importaciones de bienes de capital
En lo que respecta al la importación de bienes de capital y materiales de construcción, el
volumen importado se expandió en 0,9% impulsado por las importaciones de equipos de
transporte y materiales de construcción. A nivel de productos destacaron los de origen
chino que se elevó en 9,6%. Asimismo, los productos más demandados fueron las
camionetas, máquinas para el procesamiento de datos de peso menor e igual a 10 kg,
partes de máquinas y aparatos para clasificar, lavar y triturar, y llantas utilizadas en
vehículos y máquinas para la construcción y minería (Inei, 2019).
Tabla 5 Principales bienes de capital importados: 2017- 2018

(millones de U$ de 2007)X
Producto 2017 2018 % variación
Telefonos moviles y redes 1070 1019 -4.8%
Camionetas 525 573.2 9.2%
Máquinas para procesamiento de
322.4 340.7 5.7%
datos
Aparato de telcomunicación digital 310.2 300.2 -3.2%
Tractores de carretera
199 223.1 12.1%
semiremolque
Partes de máquinas y aparatos para
212.7 203.5 -4.3%
clasificar y triturar
Llantas utilizadas en vehiculos para
173.7 197.8 13.9%
la construcción y minería
Automotores para vías ferreas y
185.7 173.3 -6.7%
tranvías
Vehiculos diese de transporte 131.6 155 17.8%
Unidades de proceso digital 104.5 150.2 43.7%
Fuente: Superintendencia de Aduanas y Administración Tributaria
1.1.1.6. Inflación y política monetaria.
La inflación se encuentra dentro del rango meta, alrededor del 2%.
Figura 3 Expectativas de inflación a 12 meses.

Fuente: Encuestas de expectativas macroeconómicas, BCRP
El estímulo monetario busca garantizar que la inflación y sus expectativas se
mantengan dentro del rango meta, en un contexto en el que la actividad económica
crece por debajo de su nivel potencial (BCRP, 2019).

Figura 4 Tasa de interés de referencia nominal y real.
Se espera que la inflación anual se mantenga alrededor de 2.0% en el horizonte de
proyección, en un contexto de reducción gradual de las expectativas de la inflación
en el centro del rango meta, brecha de productos negativa, que se va cerrando
gradualmente, ausencia de choques de oferta y moderada inflación importada
(BCRP, 2019).
Figura 5 Proyección de la inflación 2019-2020.
1.1.2
Contexto Sector
El análisis del sector se desarrollará enfocándose principalmente a los sectores: mineros,
construcción y agropecuario, los cuales tienen mayor injerencia sobre las actividades
que realiza la empresa UNIMAQ S.A..
1.1.2.1 Contribución al PBI por sectores.
El crecimiento de la producción nacional en agosto 2019 fue de 3,39%, con la
contribución de todos los sectores productivos, destacando el sector minería e
hidrocarburos con 0,54 puntos, construcción con 0,26 puntos y agropecuario 0,11
puntos.
Tabla 6 Contribución a la Producción Nacional por Actividad Económica

agosto 2019X
Puntos
Actividad
porcentuales
Pesca 0.01
Electricidad, Gas y Agua 0.07
Agropecuario 0.11
Transporte, almacenamiento 0.12
Derechos de importación 0.12
Servicios Prestados a Empresas 0.16
Alojamiento y restaurantes 0.2
Financiera y Seguros 0.21
Manufactura 0.21
Administración pública y defensa 0.22
Telecomunicaciones 0.24
Construcción 0.26
Comercio 0.37
Minería e Hidrocarburos 0.54
Otros servicios 0.56
Otros servicios
Minería e Hidrocarburos
Comercio
Construcción
Telecomunicaciones
Administración pública y defensa
Manufactura
Financiera y Seguros
Alojamiento y restaurantes
Servicios Prestados a Empresas
Derechos de importación
Transporte, almacenamiento
Agropecuario
Electricidad, Gas y Agua
Pesca
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
Puntos porcentuales
Figura 6 Contribución a la variación de la Producción Nacional según actividad económica: Agosto 2019
1.1.2.2 Crecimiento de los sectores (mínero, construcción y agroindustrial)

1.1.2.2.1 Sector minero
En el segundo trimestre del 2019, el valor agregado bruto de la actividad extracción de
petróleo, gas, minerales y servicios conexos a precios constantes de 2007, registró un
decrecimiento de -2,3% respecto al mismo período del año anterior, debido a una menor
producción en petróleo crudo, gas natural, la disminución en la extracción de minerales
y servicios conexos. La disminución en la actividad extracción de petróleo crudo, gas
natural y servicios conexos se explica por la menor producción de gas natural y líquido
de gas natural en -14,9% en ambos casos; contrarrestado por la mayor extracción de
petróleo crudo (11,6%).

La actividad extracción de minerales y servicios conexos registró una caída de -1,2%,
debido a los menores niveles de producción de zinc, oro, plata y cobre. Por el contrario,
se registró un incremento en la producción de molibdeno, plomo, hierro y estaño (Inei,
2019).
Tabla 7 Extracción de petróleo, gas y minerales: valor agregado brutoX(Variación porcentual)

Valores a precios constantes de 2007
2018/2017 2019/2018
4 4
Actividad I II I II
I sem. últimos I sem. últimos
Trim. Trim. Trim. Trim.
Trim1/ Trim1/
Extracción de petróleo, gas y minerales 0.4 -0.5 -0.1 1.8 -0.5 -2.3 -1.4 -1.5
Petróleo, gas natural y servicios conexos -5.9 8.6 1.3 -1.2 9.7 -7.8 0.3 -0.5
Minerales y servicios conexos 1.5 -2.1 -0.4 2.4 -2.2 -1.2 -1.7 -2.2
El sector minería, ha presentado desaceleración, sin embargo actualmente hay
importantes proyectos con plan a ejecutarse en el corto y mediano plazo, lo cual está
generando inversiones y sobre todo asegurando un crecimiento en cuanto a la
exportación de minerales (Minagri, 2018).
Tabla 8 Principales Inversión

Mineral Puesta en
Proyectos Mineros del proyectada
principal marcha
paísXProyecto minero (MM U$$)
Quellaveco 5,300.00 Cobre 2022
la Granja 5,000.00 Cobre
Conga 4,800.00 Oro
El Galeno 3,500.00 Cobre
Hierro Apurimac 2,900.00 Hierro
Los Chancas 2,800.00 Cobre 2023
Michiquillay 2,500.00 Cobre 2025
Rio Blanco 2,500.00 Cobre
Pampa de Pongo 2,500.00 Hierro 2023
Yanacochas Sulfuros 2,100.00 Cobre 2023
Huaquira 1,860.00 Cobre 2024
Marcobre (Mina Justa) 1,348.00 Cobre 2020
Cañariaco 1,600.00 Cobre
Cotabambas 1,533.00 Cobre
Tía Maria 1,400.00 Cobre 2022
TOTAL 41,593.00
Fuente: Ministerio de energías y Minas (octubre 2018)
$6,000.00
$5,000.00
$4,000.00
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
$0.00
Inversión proyectada (MM U$$)
Figura 7 Principales proyectos mineros en el Perú

Fuente: Ministerio de energías y Minas (octubre 2018)
1.1.2.2.2 Sector construcción
En el segundo trimestre de 2019, el valor agregado bruto de la actividad construcción a
precios constantes de 2007 se incrementó en 7,5%, respecto al mismo periodo del año
anterior; explicado por la mayor ejecución de obras en viviendas, edificios, centros
comerciales y mineros, y otras construcciones del sector privado.
El incremento de la construcción en obras privadas se sustenta por la mayor ejecución
de: edificaciones residenciales como condominios y departamentos para vivienda en los
distritos de Miraflores, Jesús María y Barranco en Lima; edificaciones no residenciales
como colegios, clínicas y centros comerciales Mall Plaza Comas y Las Vegas Plaza
Puente Piedra en Lima y obras de ingeniería desarrolladas por las empresas mineras
como Minera Chinalco Perú S.A., Anglo American Quellaveco S.A. y Southern Perú
Copper Corporation, principalmente y el incremento en la construcción de obras
públicas es explicada por la mayor ejecución en obras de infraestructura vial como
carreteras, calles y caminos, vías férreas, puentes y túneles realizadas por los Gobiernos
Locales y Regionales. Asimismo, se registró un incremento en obras de ingeniería civil
por los Gobiernos Locales. A su vez, los edificios no residenciales como las
instalaciones médicas, educativas y socio culturales, registraron crecimiento en el
ámbito del Gobierno Nacional (Inei, 2019).
Tabla 9 Construcción: Valor agregadoX(Variación porcentual)

Valores a precios constantes de 2007
2018/2017 2019/2018
Actividad 4 últimos 4 últimos

I Trim. II Trim. I sem. I Trim. II Trim. I sem.
Trim1/ Trim1/
Construcción 4.9 7.4 6.2 7.1 2.2 7.5 5.0 4.9

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
1.1.2.2.3 Sector agropecuario
En el segundo trimestre de 2019 el valor agregado bruto de la actividad agricultura,
ganadería, caza y silvicultura, creció 2,1% por la evolución positiva de los subsectores
agrícola 1,3%, lo cual se debe al incremento en la producción de arándano por la
apertura de nuevos mercados extranjeros y las favorables condiciones agroclimáticas,
seguido de los productos como el algodón de rama, palta, caña de azúcar, entre otros.
Sin embargo este avance fue contrarrestado por la disminución de volúmenes
cosechados de mango, arroz cáscara, café y quinua. El subsector pecuario creció 3,9%,
por la mayor producción de aves (4,5%), huevos (9,4%) y leche (2,5%); trayendo
consigo una acumulación de 3.3% en la actividad en el primer semestre del 2019 (Inei,
2019).
Tabla 10 Agricultura, caza y sivicultura: valor agregado brutoX(Variación percentual)
2018/2017 2019/2018
4 4
Actividades I II I I II I
últimos últimos
Trim. Trim. sem. Trim. Trim. Sem.
Trim. 1/ Trim. 1/
Agricultura, ganadería y sivilcultura 1/ 7,2 10,4 9,1 7,3 5,2 2,1 3,3 4,4
Agrícola 10,5 11,7 11,2 9,7 5,4 1,3 2,5 4,1
Pecuaria 3,2 8,0 5,6 4,2 4,9 3,9 4,4 4,8
1/ Incluye cultivos agricolas
Fuente: Instituto Nacional de Estadistica e informática
XTabla Nro. 11
PBI POR SECTORES ECONÓMICOS
(Variaciones porcentuales reales)
201 2019* 2020*

8 I
RI Jun.19 RI Set.19 RI Jun.19 RI Set.19
Sem
PBI primario 3.2 -2.9 1.3 -0.2 3.6 3.6

Agropecuario 7.8 3.3 4.5 4.1 4.0 4.1
Pesca 39.7 -26.9 -14.6 -13.6 9.0 9.6
Minería metálica -1.7 -1.7 2.1 -0.8 4.0 3.9
Hidrocarburos 0.0 0.3 2.6 3.4 0.3 0.3
Manufactura 13.2 -15.8 -5.9 -5.7 2.1 2.2
PBI no primario 4.2 3.1 4.0 3.5 4.1 3.8

Manufactura 3.7 0.8 3.2 2.2 3.8 3.8
Electricidad y
agua 4.4 4.9 4.3 4.3 4.0 4.0
Construcción 5.3 5.0 5.4 5.4 6.9 5.8
Comercio 2.6 2.6 3.2 3 3.5 3.5
Servicios 4.4 3.6 4.1 3.7 4.0 3.6
Producto Bruto Interno 4.0 1.7 3.4 2.7 4.0 3.8

* Proyección
RI: Reporte de Inflación
1.1.2.3 Inversión Privada
Los principales anuncios de proyectos de inversión privada para el periodo 2019-2020
alcanzan US$ 18,6 mil millones, distribuidos en una muestra de 149 proyectos. Entre
los sectores que atraerían mayor inversión privada se encuentran minería e
infraestructura. Los indicadores contemporáneos y adelantados muestran una

recuperación de la inversión privada hasta agosto; el consumo interno de cemento,
indicador relacionado a la inversión en construcción, se incrementó en 11.4% en julio,
tasa superior a la del primer semestre del año ,4.4% (BCRP, 2019).
Tabla 11 Principales
anuncios de Proyectos
de Inversion Privada:
2019-2020XSECTOR INVERSIONISTAS PROYECTO
Angloamerican
Grupo Breca Mina Justa
Aluminium Corp. Of China (Chinalco) Ampliación de Mina Toromocho
MINERÍA
Minera Yanacocha Quecher Main
Bear Creek Mining Corp. Corani
Minsur Relaves B2 San Rafael
Consorcio Promigas Surtigas Masificación de Gas

HIDROCARBUROS
Karoon Gas Exploración Lote Z-38
Pluspetrol Perú Corp. Ampliación de capacidad detransporte
Interconexión Eléctrica Enace Mantaro-Nueva Yanango-Carapongo
ENERGÍA
Hydro Global Investment San Gabán III
Arca Continental Mejora en infraestructura y equipos
Corporación Aceros Arequipa Ampliación de Planta en Pisco
Cementos Inka Planta de Molienda en Pisco
Gruppo Volcán Terminal Portuario de Chancay Fase I
Consorcio Nuevo Metro de Lima Línea 2 Metro de Lima
Lima Airport Partners Ampliación Terminal Aeropuerto Jorge Chávez
INFRAESTRUCTURA
Grupo Romero Puerto Salaverry
APM Terminals Modernización Muelle Norte
Consorcio Paracas Terminal Portuario San Martín en Pisco
Entel Desarrollo de servicios y redes 4G
Grupo Ripley Expansión y nuevos centros comerciales
Edifica Inversiones Inmobiliares
OTROS SECTORES Armas Domo Inversiones Inmobiliares
Grupo Intercorp Expansión y nuevos centros comerciales
Grupo Breca Expansión y nuevos centros comerciales
InterContinental Cadena de hoteles
Fuente: BCR
1.1.3 Organización cuadro
1.1.3.1 Participación por línea de venta
La participación por línea de venta de la empresa Unimaq S.A. S.A. está representada
por el sector mínería a través de las líneas de negocio de: montacargas heavy, energía
200+, corte y perforación, compresores estacionarios, equipos de soldadura;
construcción a través de las líneas de: bombas de concreto, autohormigoneras, bombas

pluma, mixers y construcción ligera por el último el sector agropecuario representado
por: montacargas heavy, compresores portátiles, etc. Unimaq S.A. presenta la mayor
participación FOB en el mercado en las líneas montacargas heavy y autohormigoneras
(75.35% y 57.86%) sin embargo presenta grandes oportunidades de crecimiento en
líneas de negocio que mueve mucho más dinero, por ejemplo, montcargas (mercado de
$27,373,010) línea agrícola ( mercado de $24,392,770), donde tiene participaciones del
12,66% y 4,78% respectivamente.
Tabla 12 Participación de
Unimaq S.A. por línea de
negocio año 2019X
% de
Unimaq
FOB US$ Mercado participación
S.A.
2019
General 79,290,277 34,489,453 43.50%
Energía 7,443,264 1,881,980 25.28%
Iluminación 4,007,342 1,333,646 33.28%
Saneamiento 2,896,965 - -
Montacargas 27,373,010 3,465,219 12.66%
Compresoras Estacionarias 9,456,115 73,702 0.78%
Porta-contenedores 4,055,626 - -
Agricola 24,392,770 1,165,627 4.78%
Construcción lígera 4,092,067 - -
Soldadura 3,662,787 324,622 8.86%
Compresoras portatiles 6,749,948 794,838 11.78%
Plataformas 2,328,875 409,105 17.57%
Autohormigoneras 3,142,844 1,818,390 57.86%
Bombas de concreto 831,361 139,187 16.74%
Mixers 13,610,725 - -
Bomba pluma 3,213,090 - -
Corte y perforación 453,929 73,266 16.14%
Energía 200+ 14,031,215 54,887 0.39%
Heavy 210,158,655 85,980 0.04%
Hidrolavadora 179,358 3,311 1.85%
Montacargas Heavy 1,010,443 761,403 75.35%
Total general 422,380,666 46,795,878 11.08%
Fuente: Área de Marketing - Unimaq S.A..
23.05% 13.31%
7.74%
0.56%
0.01% 0.24%
4.94% 0.12% 1.46% 10.18%
2.71%
5.37%
5.12% 3.60%
3.87%
17.70%
General Energía Iluminación

Saneamiento Montacargas Compresoras Estacionarias
Porta-contenedores Agricola Construcción lígera
Soldadura Compresoras portatiles Plataformas
Autohormigoneras Bombas de concreto Mixers
Bomba pluma Corte y perforación Energía 200+
Heavy Hidrolavadora Montacargas Heavy
Figura 8 Participación de Unimaq S.A. por línea de negocio año 2019

Fuente: Área de Marketing - Unimaq S.A. S.A.
1.1.3.2 Cartera de productos – participación por marca
Una de las líneas de negocio que comercializa UNIMAQ S.A. SA y que ocupa el
liderazgo, en el mercado es la línea de CATERPILLAR, debido a la valoración de la
marca en el mercado ,por su calidad de fabricación,servicio post venta y la gestión de
herramientas financieras, para su adquisición .
1.1.3.2.1 Construcción general
La línea de negocios Caterpillar Building Construction Product viene consolidándose
desde el año 2015 como líder en venta pines a nivel mundial, siendo la marca estrella de
la compañía y representa el 45% de participación de los ingreso totales de la compañía.

Tabla 13
Porcentaje
de
participaci
ón por
marcas –
Construcci
ón
generalX
Marca Total FOB US$ % US$ Total Unidades % Unidades
Caterpillar 42,096,034 53.1% 490 40.0%
John
Deere 8,445,364 10.7% 123 10.0%
Komatsu 6,352,906 8.0% 56 4.6%
Bobcat 3,096,498 3.9% 100 8.2%
Volvo 2,708,579 3.4% 23 1.9%
JCB 2,523,117 3.2% 44 3.6%
Otros 14,067,779 17.7% 389 31.8%
Total 79,290,277 100.0% 1,225 100.0%
17.74%
3.18%
3.42%
3.91% 53.09%
8.01%
10.65%
Caterpillar John Deere Komatsu Bobcat

Volvo JCB Otros
Figura 9 % participación FOB consolidad por marca.

Fuente: Área de Marketing - Unimaq S.A.
1.1.3.2.2 Importación grupos eléctrogenos
En lo que respecta a la comercialización de grupos electrógenos la posición de Unimaq
S.A. en el mercado requiere de un plan estratégico para lograr el incremento de las
ventas considerando que este producto genera un 20% de margen. Hoy este producto
solo representa el 9.1% y el objetivo es llegar a un 20% de posicionamiento en el
mercado
Tabla 14 Porcentaje
importación de grupos
eléctrogenos por
importadorX
Total FOB Total
Marca % US$ % Unidades
US$ Unidades
Unimaq S.A. 1881979.58 28.9% 137 9.1%
Eximport 1292238.763 19.8% 388 25.8%
America Movil 1198296 18.4% 157 10.5%
Distribuidora 877418.804 13.5% 91 6.1%
Rivera diesel 756267.556 11.6% 135 9.0%
Tiendas del hogar 42683.335 0.7% 129 8.6%
Safari import 40920 0.6% 130 8.7%
Importaciones
maquiferton 27630 0.4% 140 9.3%
Otros 393207.7457 6.0% 194 12.9%
Total 6510641.784 100.0% 1501 100.0%
Gráfico N ro. 06
Participación FOB en importaciones de grupos electrógenos
11.62% 28.91%
0.42%
6.04%
0.63%
0.66%
13.48%
18.41% 19.85%
Unimaq Eximport America Movil

Distribuidora Rivera diesel Tiendas del hogar
Safari import Importaciones maquiferton Otros
Figura 10 Participación FOB en importaciones de grupos electrógenos
1.1.3.2.3 Importación de torres de iluminación
En esta línea de negocio UNIMAQ S.A. es líder en el mercado con un 33.3%, esto es
reflejo debido a la comercialización en el sector minero donde la marca Terex es
altamente demandada.
Tabla 15
Importaciones
de torres de
iluminaciónX
Unimaq S.A. 1333645.527 33.3% 188 33.8%

Rivera Diesel 856712.912 21.4% 135 24.3%
Atlas Copco 820546.35 20.5% 114 20.5%
Or maquinarias 470019.493 11.7% 66 11.9%
Eecol Electric 263115.816 6.6% 12 2.2%
Wacker
Neuson 127812.2 3.2% 20 3.6%
MODASA 84065.432 2.1% 14 2.5%
Posada Perú 51423.805 1.3% 7 1.3%
Total 4007341.535 100.0% 556 100.0%
33.28%
11.73% 2.10% 1.28%
3.19%
6.57%
20.48%
21.38%
Unimaq Rivera Diesel Atlas Copco Or maquinarias

Eecol Electric Wacker Neuson MODASA Posada Perú
Figura 11 Participación FOB de importaciones de torres de iluminación

1.1.3.2.4 Importación de torres de autohormigueras
La línea Carmix distribuida por Unimaq S.A. representa el 57.9% en el mercado por
ser un equipo muy dinámico y productivo ya que es un equipo que genera ahorros en los
clientes constructores. Como objetivo para mantener el liderazgo en el mercado se viene
trabajando el servicio post-venta y tangibilizar la propuesta de valor comercial.
Tabla
16
Import
ación
de
autohor
miguer
asX
Carmix 1818390.1 57.9% 32 62.7%

Davino 779233.8 24.8% 10 19.6%
Fiori 290986.2 9.3% 4 7.8%
Dieci 155234.1 4.9% 2 3.9%
MS
99000.0 3.2% 3 5.9%
mix
Total 3142844.2 100.0% 51 100.0%
9.26%
4.94% 3.15%
57.86%
24.79%
Carmix Davino Fiori Dieci MS mix
Figura 12 Participación FOB importación de autohormigueras

1.1.3.2.5 Importación de maquinaria Heavy
Se trata de la maquinaria pesada que distribuye Unimaq S.A. en el mercado, dirigida al
sector minero y construcción principalmente. Esta maquinaria es líder en el mercado ya
que se trata de maquinaria especializada para el movimiento de tierras.
Tabla 17
Importación
de
maquinarias
Heavy X
Total
Marca Total FOB US$ % US$ % Unidades
Unidades
Caterpillar 139580798.3 63.7% 437.0 47%
John Deere 5379804.2 2.5% 111.0 12%
Volvo 14860059.0 6.8% 159.0 17%
Otros 59284153.6 27.1% 226.0 24%
Total 219104815.2 100.0% 933.0 100%
27.06%
2.46%
6.78%
63.71%
Caterpillar John Deere Volvo Otros
Figura 13 Participación FOB de maquinaria heavy

1.1.3.3 Principales clientes
Se detalla a continuación el portafolio de productos que comercializa UNIMAQ S.A.
S.A. que permite cumplir la propuesta de valor agregado “Sevicio Integral para el
cliente, en equipo ligero y mediana, para los sectores de construcción,agrícola y
mineria.
Tabla 18 Principales Clientes – Sector

Gerencia responsable Segmento Departamento
AgrícolaXRazón Social
Agrícola Santa Azul SAC Ctas. Regionales Plata Lima
Sin Unidad de
David Ccorimanya Rojas Cobre Apurimac
Negocio
Formavena Constructores Ctas. Regionales Cobre La Libertad
Avocado Packing Company SAC Ctas. Regionales Cobre Lima
Good Family Food SAC Ctas. Regionales Cobre Ica
Idelsa Consultores SAC Ctas. Regionales Cobre Ayacucho
Comisión de Usuarios de agua
Ctas. Regionales Cobre Lambayeque
Lambayeque
Junta de Usuaris de Locumba Ctas. Regionales Cobre Tacna
Delmachine-Import SAC Ctas. Regionales Cobre Lima
Trucios Castillo Jackeline Vanessa Ctas. Regionales Cobre Junín
Hortifrut - Perú SAC Ctas. Regionales Cobre La Libertad
Corporacion Zavaleta Sánchez EIRL Ctas. Regionales Cobre La Libertad
X
Tabla 19 Principales clientes – Sector Gerencia
Segmento Departamento
MíneriaXRazón Social responsable
Empresa de Generación Eléctrica Río Baños
Ctas. Regionales Oro Lima
SAC
Minera Las Bambas SA Gran Minería Oro Lima
Pacific Off Shore Peru SRL Ctas. Regionales Plata Lima
Kobrefam Peru SAC Energía & Retail Cobre Lima
Total Genius Iron Mining SAC Energía & Retail Cobre Lima
Compañía Minera Subterránea SAC Energía & Retail Cobre Lima
Dumas Peru SAC Energía & Retail Cobre Lima
Hitos San Martín SAC Energía & Retail Cobre Lima
Golden Miner SAC Energía & Retail Cobre Lima
Minera Las Lomas Doradas SAC Energía & Retail Cobre Lima
SMRL Santa Barbara de Trujillo Energía & Retail Cobre Lima
Compañía Minera Maxpala SAC Energía & Retail Cobre Lima
Silver Cascas SAC Energía & Retail Cobre Lima
Compañía Minera Los Andes Perú Gold SAC Energía & Retail Cobre Lima
Sierra Antapite SAC energía & Retail Cobre Lima
X
Figura 14 Principales marcas.
Fuente: Área de marketing, Unimaq S.A.
1.1.3.4 Indicadores de rentabilidad
Tabla
20
Ratios
financi
erosX
Expresado en Miles de Soles jun-19 dic-18 dic-17 dic-16 dic-15 dic-14
Expresado al 30/06/2019 Situación Situación Auditado Auditado Auditado Auditado
RATIOS DE ACTIVIDAD
Promedio Mensual de Ventas 37,470.8 37,795.8 41,483.4 41,727.8 44,879.5 46,836.8
Variación de Ventas Totales (%) -0.9 -8.9 -0.6 -7.0 -4.2
Variación del Margen Bruto (%) 8.5 2.8 -14.4 -15.5 0.5
Var. de Margen Bruto / Var. Ventas Totales -9.9 -0.3 24.5 2.2 -0.1
Rotación del Activo Total 1.0 1.0 0.9 0.9 1.0 1.0
RATIOS DE LIQUIDEZ
Capital de Trabajo 119,903.0 156,956.0 91,012.0 142,272.0 228,443.0 187,283.0
Razón Corriente 1.7 1.9 1.3 1.5 2.2 1.9
Prueba Acida 0.7 0.7 0.5 0.8 1.1 1.0
Periodo Promedio de Cobranza (días) 94.3 102.5 131.1 144.7 136.7 130.0
Rotación de Inventarios (días) 145.7 177.3 180.7 158.4 156.5 137.3
Periodo Promedio de Pagos (días) 32.5 31.6 40.1 38.0 16.9 33.5
Duración del Ciclo de Liquidez (días) 207.5 248.2 271.7 265.0 276.4 233.8
Indice de Repago Deuda Financiera C.P. 0.2 0.2 0.0 0.1 0.4 0.5
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Apalancamiento 3.2 3.3 3.3 2.9 3.3 3.2
Apalancamiento Ajustado 3.2 3.3 3.3 2.9 3.3 3.2
Patrimonio Neto / Activo Total (%) 23.7 23.1 23.2 25.5 23.1 23.8
Concentración de Deuda en el Corto Plazo 51.3 49.9 78.6 65.3 42.4 49.5
(%)
Pasivo Corriente / Prom. Mensual de Ventas 4.8 4.7 8.2 6.4 4.1 4.5
Pasivo Total / Prom. Mensual de Ventas 9.4 9.5 10.4 9.8 9.8 9.2
Pasivo Financiero / Pasivo Total 0.7 0.6 0.7 0.5 0.6 0.5
Apalancamiento Financiero 0.5 0.5 0.5 0.3 0.4 0.4
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre Patrimonio anualizada 3.0 -8.5 -9.4 0.0 -1.4 6.0
(%)
Margen Bruto (%) 21.3 19.5 17.2 20.0 22.0 21.0
Margen Operativo (%) 1.5 0.2 -1.0 2.7 6.9 7.2
Margen Neto (%) 0.7 -2.0 -2.5 0.0 -0.3 1.4
Rentabilidad sobre Activo 2.4 0.4 0.4 -1.7 2.9 3.1
Generación sobre Ventas (%) 6.22% 1.68% 0.27% 1.68% 4.85% 4.81%
RATIOS DE COBERTURA
Cobertura de Intereses 3.9 1.8 1.4 2.0 2.5 3.8
Número de años para pagar deuda 1.8 1.5 0.6 0.5 0.5
estructural
Flujo de Caja Libre (anualizado) 42,936.0 26,327.0 17,193.0 37,134.0 68,292.0 72,874.0
OTROS
Total Activo 460,339.0 465,882.0 562,777.0 548,654.0 568,539.0 562,702.0
Total Patrimonio 108,977.0 10,737.0 130,802.0 139,813.0 131,178.0 133,886.0
Ventas Totales 224,825.0 453,549.0 497,801.0 500,733.0 538,554.0 562,041.0
Utilidad Neta 1,607.0 -14,848.0 -12,300.0 -574.0 -2,807.0 7,988.0
Fuente: Unimaq S.A. S.A
X
La menor actividad presentada en el 2018 por la compañía se explica por la reducción
de ventas de su principal línea de negocio (maquinaria/equipos), puesto que sus
principales clientes se concentraban en las empresas constructoras ligadas al caso
Lavajato y al “Club de la construcción” (GYM, OAS, Odebretch) y subcontratistas;
dado que por política corporativa de Ferreyros se restringieron las ventas a éstos
clientes. Esta restricción de ventas ha sido compensado con (i) la captación de nuevos
clientes aunque pequeños, excepto el caso de Superconcreto (venta de tuberías para la
obra “Nueva Ciudad de Olmos”), y (ii) mayor venta en la línea de alquileres (+23.5%) y
repuestos (+13.6%).
En el caso de la línea de servicios, mantiene clientes como Las Bambas, Cerro Verde,
Yanacocha, habiéndose incorporado Quellaveco.
Para el 2019 se estima ventas por S/ 490MM (+8% respecto al 2018), un crecimiento
moderado a pesar de la menor actividad del país con un 2.5%, sin embargo, es
importante mencionar que el volumen del negocio en los últimos 4 años se ha reducido,
por ello para revertir dichos resultados se ha impulsado la línea de negocios Servicio
Post Venta. Asimismo, este crecimiento en ventas se sustenta en los mayores ingresos
generados por la línea de negocios “Servicio Post Venta”, la cual representa el 30% del
total de sus ingresos la cual a su vez es la línea más rentable con el 40% de margen. Esta
línea de negocios corresponde a (i) la venta de repuestos para mantenimiento preventivo
y correctivo y (b) servicio facturado por la Mano de Obra del staff de mecánicos.
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
2019 2018 2017 2016 2015 2014
Figura 15 Evolución de las ventas 2014- 2019

Sobre el margen bruto se espera al cierre del 2019 en 20% a 21%, con ello se mantiene
la tendencia de los últimos cuatro años y además de la recuperación del margen
operativo de 5% debido a la mayor rentabilidad percibida por la línea de Servicio Post
Venta, por lo tanto se obtendrá un mejor resultado EBITDA
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
2019 2018 2017 2016 2015 2014
Figura 16 Evolución de margen bruto 2014 -2019 (Jun)

1.1.3.5 Proyección de los principales ratios financieros

 Rentabilidad:
En el 2018 se observa una mejora de márgenes dado la mayor participación en la venta
de las líneas de negocios de servicios y repuestos que generan mayor rentabilidad. Por
el lado, los gastos financieros se han reducido gracias a la menor deuda y el
reperfilamiento de la misma.
Los gastos extraordinarios asociados a la liquidación de personal (dado el
sobredimensionamiento de la empresa) sumado a la diferencia de cambio son los que
generan la pérdida neta.
Para mejorar los márgenes, Unimaq S.A. se concentrará en las líneas que generan mayor
rentabilidad: línea de repuestos y servicios.
Ante esta coyuntura, la empresa ha tomando varias acciones cuyos beneficios vienen
materializándose en los resultados del 2018 y 2019, mostrando una mejora de márgenes,
menor deuda, mejores índices de liquidez, sustentado en (i) Cambio de gerencia desde
el 2016; (ii) Acercamiento y captación de nuevos clientes; (iii) Redimensionamiento de
la estructura de la empresa (importante reducción de personal 50-60 personas); (iv)
búsqueda de eficiencia en los gastos financieros a través de menor deuda,
estructuración de deuda corriente y restricciones de ventas a plazos , (v) control de
compras y menor stock (reducción de importaciones) y (vi) reforzar la estrategia
orientada a líneas con mayor rentabilidad como son la de servicios y repuestos.
Todo lo anterior, se vería fortalecido por la buenas perspectivas del sector construcción
y minero; donde la inversión minera impulsaría el crecimiento del sector construcción
durante 2019, conjuntamente con obras de los Panamericanos, reconstrucción y centros
comerciales
 Endeudamiento y Liquidez :
Mantiene un apalancamiento elevado (3.34xc a dic-18, 3.30x a dic-17), sin embargo
durante el 2018 Unimaq S.A. redujo el nivel de deuda bancaria en S/ 72MM, pues re-
perfiló deuda de corto plazo que mantenía con IBK por US$ 25MM (MP con el BCP)
permitiéndole reducir sus gastos financieros.
Lo anterior ha permitido mejorar su capital de trabajo, así como, las estrategias del
control de las compras y los cambios en su política de ventas (0 plazos) y optimización

en las cobranzas ha mejorado sus indicadores de liquidez.El principal pasivo de la
empresa es la deuda financiera compuesta de: (i) MP por US$ 20MM otorgado nov-17
por el BCP a 05 años (pagos semestrales) con vencimiento Nov-22 para reemplazar un
préstamo de Ferreycorp reduciéndolo de S/ 141MM a S/ 39MM, (ii) MP por US$
25MM desembolsado por el BCP en dic-18 a 05 años con amortizaciones trimestrales y
vencimiento Dic-23 y, (iii) MP BBVA desembolsado en jul-18 con vencimiento Jul-21
utilizado en reperfilamiento de deuda
Otra fuente importante de financiamiento para Unimaq S.A. son los préstamos que
recibe de Ferreycorp (a feb-19 ascienden a S/ 76.8MM).
Se espera que para los próximos 5 años la deuda financiera siga extinguiendose
producto de la generación del negocio de la compañía acompañado a una mejor
rentabilidad y mejores perpesctivas económicas del país que dinamicen los sectores
donde opera UNIMAQ S.A..
3.40
3.30
3.20
3.10
3.00
2.90
2.80
2.70
2019 2018 2017 2016 2015 2014
Figura 17 Ratio de apalancamiento

 Liquidez:
Las cuentas por cobrar comerciales se han reducido por dos factores: (i) restricción de
ventas a plazos y (2) agresiva política de cobranzas . El stock de inventarios se han ido
reduciendo gracias al control de sus compras, reflejado en las menores importaciones
(95% de sus compras).
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
2019 2018 2017 2016 2015 2014
Figura 18 Ratio de líquidez

1.1.3.6 Experiencia al cliente
New Loyalty Score (NLS), contempla la satisfacción, recompra y recomendación del
cliente, clasificando a los clientes en tres categorías: Leales, vulnerables o riesgo, en
base a tres preguntas(satisfacción, recompra y recomendación).
NLS = (Clientes leales – clientes en riesgo)/total clientes.
La satisfacción se relaciona con las expectativas cumplidas; la recompra se relaciona
con el reconocimiento del cliente del valor que le generan nuestros productos y
servicios; la recomendación surge cuando se identifican con la marca producto de una
forma positiva, logrando una conexión más emocional.
A continuación se muestran los resultados obtenidos en el año 2018.

Figura 19 Indice NLS Unimaq S.A. S.A. 2018
Fuente: Área de marketing, Unimaq S.A.
Durante el año no se logró el objetivo planteado del índice NLS del 50%, se alcanzó
como valor máximo 42% en el mes de diciembre.
Para el año 2019 la compañía está adoptando nuevas medidas para mejorar estos
importantes indicadores:
 Análisis de voz de los clientes, a través de encuentas telefónicas, las cuales se
realizarán en una frecuencia de tiempo más corto.

 Indice de atención de reclamos, estos se aplicarán en todas las líneas de negocio.
 Difusión de la campaña “Transformación centrada en el cliente”, se debe generar
el sentido de pertenencia en toda la planilla de la compañía.
1.2 Conclusiones:
 Unimaq S.A. es el mayor representante a nivel país de las marcas Caterpillar y
Carmix, en el caso de Caterpillar representa el 45% de las ventas del total de la
compañía, para el caso de Carmix esta representa el 57.9% de autohormigoneras
que es una línea importante dentro de la compañía.

 Unimaq S.A. participa en el mercado con 21 líneas de negocio, presentando un
liderazgo en las líneas de: construcción general (43.5% de participación)

iluminación (33.28%) autohormigoneras (57.86%) y montacargas heavy
(75.35%).
 Unimaq S.A. tiene grandes oportunidades de crecimiento en las líneas de
montacargas (12.6% de participación, mercado de 27 millones de dólares)
agrícola (4.78% de participación en un mercado de 24.3 millones de dólares) y
heavy (0.04% de participación en un mercado de 210 millones de dólares).

 En el año 2018, Unimaq S.A. presenta menores ingresos (-8.9% de variación
respecto al año anterior) esto debido a que sus principales clientes están ligados
a los grupos de corrupción, como es el caso de “lavajato” y el club de la
construcción(GM, OAS y Odebretch), para el año 2019 están buscando retomar
al crecimiento en ventas con la incorporación de nuevos clientes.

 Unimaq S.A. tiene una oportunidad de mejora centrada en el grado de
satisfacción del cliente, para ello se debe difundir la cultura de satisfacción del
cliente a todo nivel.
Capitulo II. Misión, Visión y Código de Ética

2.1. Antecedentes
Unimaq S.A. es una empresa Ferreycorp especializada en brindar un servicio integral en
la venta y alquiler de equipos ligeros nuevos y usados, con un completo soporte
postventa a nivel nacional. Desde 1999, tiene como objetivo ofrecer una solución
integral a las necesidades de equipos ligeros de nuestros clientes en todos los sectores
productivos del país: construcción, minería, hidrocarburos, agricultura e industria en
general. Tanto la visión y la misión se ha difundido de manera virtual y física para el
conocimiento de todas las partes interesadas (Unimaq S.A., 2019). La visión actual de la
compañía, según la página web: “ser la mejor opción en soluciones integrales de
equipos ligeros en un solo lugar y líderes en cada línea que representamos”. Por otro
lado la misión actual publicada es: “satisfacer las necesidades de nuestros clientes
mediante soluciones integrales en equipos ligeros, a través de un amplio portafolio de
marcas, productos e infraestructura a nivel nacional, así como un servicio eficiente, ágil
y de calidad con personal altamente motivado y calificado”.
2.2. Visión
La visión de Unimaq S.A. fue evaluada con los nueve criterios propuestos por Fernando
D’Alessio, en la Tabla 21 se muestra la evaluación de la visión actual de Unimaq S.A.,
donde podemos apreciar que la empresa cumple solamente con cinco criterios, debido a
ello, se propone una nueva visión incorporando los 9 criterios para tener una visión con
una perspectiva a futuro mayor definida y con solidez.
Tabla 21 Evaluación de la Visión de Unimaq S.A.X

N° de criterios de Evaluación Verificación Si/No
1. Tener una ideología central que motiva a hacer
Si
cambios
2. Mirando lo interior debe ser redactada en tiempo
Si
futuro
3. Ser simple, clara y comprensible Si
4. Ser ambiciosa, convincente y realista No

5. Definidad en un horizonte de tiempo que permita los
No
cambios
6. Proyectada a un alcance geográfico No
7. Ser conocida por todos Si
8. Crear un sentido de urgencia No

9. Desarrollar una idea clara a donde quiere ir la
Si
organización y por qué
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un enfo que de gerencia (3ed.,p. 61), por DÁlessio, 2015, Mexico D. F., Méxixo:
Pearson
Con ayuda de la tabla precedente, se da respuesta a fin de contener los nueve criterios y
se propone la siguiente visión para la Unimaq S.A.: “para el 2023 seguir siendo
reconocida como la empresa líder en el Perú y el mejor proveedor de maquinaria pesada
en la división ligera y servicio integral de alquiler y post venta, que contribuye al
crecimiento y productividad de los sectores económicos en los que participa,

fomentando el desarrollo de sus distintos grupos de interés y facilitando el crecimiento
rentable con altos estándares de calidad, contando con un excelente y motivado talento
humano”.
2.3. Misión:
La misión actual de Unimaq S.A. SA fue evaluada teniendo en cuenta los nueve
componentes y preguntas pertinentes que deben ser respondidas, propuestos por
D’Alessio. Esto se muestra en la Tabla 22.
Tabla 22 Evaluación de la Misión de Unimaq S.A..XN°

Si/No
de criterios de Evaluación Verificación
1. Clientes consumidores Si
2. Productos: bienes o servicios Si
3. Mercados Si
4. Tecnologías No
5. Objetivos de la organizacón: supervivencia,
No
crecimiento y rentabilidad
6. Filosofía de la organización Si
7. Autoconcepto de la organización Si
8. Preocupación de la imagen pública No
9. Preocupación por los empleados Si
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un enfo que de gerencia (3ed.,p. 61), por DÁlessio, 2015, Mexico D. F., Méxixo:
Pearson
Por lo que se propone una nueva misión que se encuentre en línea a la perspectiva que
se desea alcanzar: “satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de la
comercialización, el asesoramiento competente ,ofreciendo un servicio con soluciones
integrales, en maquinaria, equipos ligeros de marcas reconocidas a nivel mundial e
infraestructura con cobertura nacional así como brindar un soporte post venta eficiente,
con la más alta calidad, a través de un equipo de colaboradores altamente calificados,

motivados y orientados a cumplir la propuesta de valor , que propicien la innovación,
compromiso, vocación de servicio respetando a la sociedad y al medio ambiente.”
2.4. Valores:
Integridad. Honestidad para hacer la diferencia: Nos preocupamos en promover
y mantener en nuestra empresa un ambiente de respeto, ética y armonía entre nuestros
colaboradores, para que nuestros productos y servicios generen garantía, seguridad y
credibilidad entre nuestros clientes; y seamos capaces de ofrecer soluciones viables y
competitivas al alcance de los diferentes mercados.
Vocación de servicio. Nuestros clientes, nuestra razón de ser: Generamos un
ambiente interno de responsabilidad en nuestro trabajo, con el objetivo de brindar
atención personalizada de manera cordial y proactiva, a fin de garantizar un servicio con
altos estándares de calidad acorde a las exigencias del mercado.
Dinamismo. Caminamos hacia el futuro: Somos capaces de adaptarnos y
adelantarnos a las situaciones que presentan los mercados, para responder de manera
eficiente a los nuevos retos e identificar estratégicamente las necesidades futuras de
nuestros clientes.
Innovación. Mejora continua siempre en desarrollo queremos estar a la
vanguardia del mercado para proponerle soluciones integrales, creativas y rentables para
el éxito. Nuestro valor agregado es la búsqueda constante de ideas novedosas para
beneficio de nuestros clientes y de nuestra organización.
Compromiso. Cada día un nuevo reto, ponemos al servicio de nuestros clientes
todas nuestras capacidades para ofrecer soluciones integrales y acompañar su desarrollo
y mejora continua. Buscamos ser una empresa siempre oportuna en el desarrollo de sus
servicios.
Lealtad. Es muy importante que exista este valor, debido a que es una actitud de
compromiso de los colaboradores con la empresa.
Desarrollo del talento humano. Los colaboradores en toda empresa buscan
hacer línea de carrera, lo cual es muy motivador y permite a la misma empresa a formar
a sus futuros líderes que aporten valor.
2.5. Código de Ética:
El código de ética afirma los valores de la organización, establece el consenso mínimo
sobre lo ético, y enfatiza los principios de la organización. Este código debe establecer
las conductas deseadas y las que no lo son, así como hacer explícito los deberes y
derechos.
Partiendo de este concepto, el código de ética establecido por Unimaq S.A., se
reestructura por tres relaciones pilares:
Relación con la comunidad:
Norma: Valor ético
Cumplimiento de las leyes y regulaciones: compromiso
Medioambiente, salud y seguridad en el trabajo: compromiso
Responsabilidad social: vocación de servicio, trabajo en equipo
Relación con la corporación:
Norma: Valor ético
Cumplimiento de los Objetivos: compromiso, trabajo en equipo
Conflicto de Intereses: integridad , Lealtad
Deber de lealtad y diligencia: lealtad, compromiso, vocación de servicio y trabajo en
equipo
Ventas , marketing y adecuado manejo de negocios: integridad, Lealtad, trabajo en
equipo y vocación de servicio.

Relaciones con los medios de comunicación: lealtad, integridad, compromiso
Manejo de información confidencial: lealtad, integridad, compromiso
Hechos de importancia e información privilegiadas: lealtad, integridad, compromiso
Uso adecuado de los activos de la organización y de la información general: lealtad,
integridad, compromiso
Uso de correo electrónico e internet: lealtad, integridad, compromiso
Conducta fraudulenta o deshonesta: lealtad, integridad, compromiso y vocación de
servicio
Igualdad de oportunidades y trato no discriminado: desarrollo del talento humano
Relación con terceros:
Relación con los clientes: integridad, vocación de servicios, dinamismo e innovación,
trabajo en equipo.
Relación con los proveedores: integridad, compromiso y dinamismo.
2.6. Conclusiones:
 Se evaluó los valores y su relación con cada uno de las normas que rige el
código de ética, según las tres relaciones pilares, lo que nos permite regir el
comportamiento de todos los colaboradores en la formación de una sólida
cultura organizacional, para que guíen la dirección de Unimaq S.A. SA .
 Se propuso la incorporación del valor trabajo en equipo y Desarrollo de Talento
Humano para que incremente la comunicación y se aproveche las sinergias en
todas las áreas orientadas a la satisfacción del cliente, para así maximizar valor a
los accionistas y fortalecer la relación con sus stakeholders.

Capítulo III: Evaluación Externa
3.1. Análisis del Entorno PESTE
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
El jefe de Estado, Martín Vizcarra, señaló que la lucha contra la corrupción es por el
futuro y la viabilidad del Perú, e involucra a actores políticos y empresariales, debido a
que por el flagelo de la corrupción, miles de obras se encuentran paralizadas en el país,
pero con Decreto de Urgencia, estas continuarán con un debido control. Mandatario
recordó que a través del referéndum, los ciudadanos votaron por el cambio y contra la
impunidad. El presidente Vizcarra informó que la corrupción genera al Estado una
pérdida anual de más de 10 mil millones de soles, cifra que le cuesta a todos los
peruanos, sobre todo a los más pobres; y que debido a este delito, muchas obras
destinadas a los sectores más vulnerables en el país se paralizan (Gobierno del Perú,
2019).
Politica monetaria: El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú acordó reducir
la tasa de interés de referencia a 2,25%, tomando en cuenta que:
Se proyecta que la tasa de inflación interanual se ubique alrededor de 2,0 %, con un
sesgo a la baja por la posibilidad de un crecimiento de la demanda interna menor al
esperado. La inflación de octubre fue 0,11 %, con lo cual su tasa interanual pasó de 1,85
en setiembre a 1,88% en octubre de 2019. La expectativa de inflación a doce meses se
mantiene en 2,2% en octubre. La actividad económica de los sectores primarios tuvo un
desempeño negativo en el período enero-setiembre del presente año, lo que fue
compensado por la actividad de los sectores no primarios. En igual lapso, la inversión
del gobierno general tuvo un resultado negativo, proyectándose una recuperación en el
resto del año. Las expectativas empresariales al mes de octubre indican una leve mejora,
y los indicadores de actividad económica señalan un cierre más gradual de la brecha de

producto. Los riesgos respecto a la actividad económica mundial por las tensiones
comerciales se han atenuado (BCRP, 2019).
Politica fiscal: Una deuda pública baja y asequible,
ahorros fiscales moderados, un positivo balance del Gobierno y la sólida credibilidad de
la política fiscal son fortalezas crediticias clave que tiene el Perú, esto le permite
mantener su grado de inversión, destacó la agencia calificadora Moody’s Investors
Service. De acuerdo con un informe sobre de la entidad internacional, el perfil crediticio
del Perú (A3 estable) refleja su larga trayectoria de estabilidad macroeconómica,
políticas favorables al mercado y una gestión fiscal prudente. “A medida que los niveles
de ingreso continúen aumentando, la gran clase media del país en expansión demandará
más y mejores servicios públicos, así como una mejor infraestructura que resultará en
mayores presiones de gasto”, aseveró. Refirió que preservar tasas de crecimiento
potencial saludables que, a su vez, respaldarán los ingresos del Gobierno, será clave
para mantener la capacidad crediticia del país más allá del 2021. La agencia destacó la
presentación del Plan Nacional de Competitividad y Productividad (PNCP), el que
busca aumentar el crecimiento potencial del producto bruto interno (PBI) a casi el 5%
del actual 3.7% (El Peruano, 2019).
Corrupción: En lo que va del 2019, la Procuraduría Pública Especializada en Delitos de
Corrupción cobró 32 millones 317 mil 740 soles por concepto de reparaciones civiles a
sentenciados por delitos de corrupción, entre ellos la empresa brasileña Odebrecht. De
esa cifra, 25 millones de soles corresponde al saldo que adeudaba la constructora
brasileña como reparación civil por el caso de la carretera Chacas-San Luis, en Áncash,
donde reconoció actos de corrupción en el marco de dos acuerdos de colaboración
eficaz firmados con el Ministerio Público y la Procuraduría Anticorrupción el 2018. En
total, por el caso de la carretera Chacas-San Luis se acordó un pago de 65 millones de

soles por reparación civil, de los cuales 40 millones se pagaron en 2018 y 25 millones
este año, con recursos provenientes de la venta de la central hidroeléctrica de Chaglla.
Otra parte de la reparación civil cobrada proviene de las sentencias impuestas por el
Poder Judicial en los casos Alberto Fujimori - Vladimiro Montesinos, cifra que asciende
a un monto de un millón 700,000 soles (Redacción Peru21, 2019).
Ley agraria: Luego de la reciente aprobación del texto sustitutorio del proyecto que
modifica y amplía la Ley de Promoción Agraria, Ley Nº 27360 hasta el 2031, el
presidente de la Cámara de Comercio de La Libertad (CCLL), Hermes Escalante
Añorga, manifestó que dichas modificaciones promoverán la formalización del sector,
principalmente de las pequeñas empresas. La agricultura es un importante motor
económico y la Ley de Promoción Agraria ha permitido su crecimiento. Al cierre del
año 2018, el sector agrícola de la región creció 19.3%, tasa superior en 10.3 puntos
porcentuales comparándolo con la cifra a nivel nacional de 9.0%, según el Ministerio de
Agricultura y Riego (La Republica, 2019). La ampliación de la ley agraría incrementará
la inversión en el sector agroindustrial lo cual es importante para la empresa Unimaq
S.A., puesto que áun presenta muchas oportunidad de crecimiento en este sector.
Inestabilidad política: La Cámara de Comercio de Lima (CCL) señaló hoy que las
autoridades de los poderes del Estado, los medios de comunicación y la ciudadanía en
general deben recuperar la prudencia, la serenidad, la capacidad de diálogo y la mesura
a fin de defender la estabilidad política, social y macroeconómica del Perú.
“La inestabilidad política y la incertidumbre que se generan por el enfrentamiento entre
los poderes del Estado están afectando la dinámica económica del país. Las inversiones
privadas comienzan a detenerse ante la incertidumbre y son ellas las que constituyen un
elemento clave si queremos mantener nuestro crecimiento”, afirmó la presidenta de la
CCL, Yolanda Torriani a través de Andina (2019).

Oportunidades y amenazas:
O1: Política monetaria; el estado realiza promueve las actividades necesarias para
brindar estabilidad al país (BCR, 2019).
O2: Ley agraria: Si esta ley llegará a ampliarse, el nivel de inversión seguirá
aumentando en el sector agroindustrial (se amplió con modificaciones)
O3: Politica fiscal: G enera estabilidad, incrementa ingresos y por ende la demanda de
servicios e infraestructura, incremento del PBI a 5.2% (El peruano, 2019)
A1: Corrupción: Los principales clientes de la empresa están relacionados con los
implicados en LAVAJATO y el CLUB DE LA CONSTRUCCIÓN
A2: Inestabilidad politica: Disolución del congreso, elecciones 2020 y 2021, generaran
incertidumbre en los inversionistas
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
Mientras que las proyecciones para las economías de Argentina, Brasil, México y
Uruguay son desfavorables, el BBVA Research espera mejores resultados para
Paraguay, Perú y Chile. Según el último reporte del departamento de análisis económico
del banco español, el Perú será el segundo en términos de crecimiento, con un
incremento del PBI equivalente al 3.7%. Esta proyección coincide con el informe de
FocusEconomics, líder en pronósticos económicos para 127 países en África, Asia,
Europa y América, llamado LatinFocus Consensus Forecast, que pronostica que la
economía peruana debería expandirse con solidez el 2019, respaldada por una fuerte
demanda interna y ventas sostenidas de materias primas en el exterior (Gestión, 2019).
Evolución del PBI nacional: En el informe Consensus Forecast de octubre, los
analistas estiman que el PBI de Perú se expandirá 2.8% en el 2019 y el 3.3% en el 2020,
lo que es 0.2 puntos porcentuales menos que el pronóstico del mes pasado. La economía
peruana se desacelerará este año en tanto la inversión privada se ve limitada por la

incertidumbre política y un sector externo desafiante, dijeron los analistas de
FocusEconomics en su informe Consensus Forecast LatinFocus de octubre. Ante este
escenario, los analistas estiman que el PBI de Perú se expandirá 2.8% en el 2019 y 3.3%
en el 2020, lo que es 0.2 puntos porcentuales menos que el pronóstico del mes pasado
de FocusEconomics para ambos años.“El volátil entorno político probablemente
continuará obstaculizando la confianza y retrasará las reformas hasta que se restablezca
una relación de trabajo entre los poderes Ejecutivo y Legislativo. Mientras tanto, aunque
la actividad económica repuntó en julio luego de un moderado primer semestre, el
enfriamiento del crecimiento del crédito y la resentida confianza del consumidor y de
las empresas en julio-agosto significan problemas para la actividad del sector privado”,
explican los analistas (gestión, 2019).
Inflación: La inflación interanual pasó de 2,3% en junio a 2,0% en agosto de 2019,
ubicándose en el centro del rango meta. Las expectativas de inflación, que desde marzo
de 2017 se mantienen dentro del rango meta, se ubicaron en 2,3% en agosto y se estima
que disminuirán gradualmente en un contexto de inflación alrededor de 2% en el
horizonte de proyección. El balance de los factores de de inflación considerado por
el Banco Central de Reserva, choques de demanda interna, choques de demanda externa
y choques financieros internacionales, mantiene un sesgo a la baja en la proyección de
inflación, esta tendencia se viene manteniendo. Dicho sesgo considera el mayor riesgo
relativo de una posible menor inflación proveniente de un crecimiento más bajo de la
demanda interna (BCR, 2019).
Tasa de interés y crédito al sector privado: El directorio del BCR redujo la tasa de
intéres de referencia en 25 puntos básicos, en agosto 2.5%, en un contexto de cierre más
gradual que la brecha del producto con respecto a lo esperado y un sesgo a la baja de la
proyección de inflación. Con ello se amplía el estimulo monetario, con una tasa de
intéres real de 0.2%. Con esta posición monetaria expansiva, el crédito al sector privado
creció 8,1 por ciento interanual en agosto, principalmente por el incremento del crédito
a las personas naturales, que creció 11,4 por ciento. Para el horizonte de proyección, el
crédito al sector privado como porcentaje del PBI se incrementaría de 42% en 2018 a
44% en 2020. Esta evolución toma en cuenta condiciones monetarias flexibles y la
recuperación gradual del crecimiento de la Demanda (BCRP, 2019).
Figura 20 Tasa de interés de referencia Nominal y Real

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Figura 21 Ratio crédito/PBI

Actividad económica: La actividad económica del segundo trimestre de 2019 se
incrementó en 1,2 por ciento, con lo que el PBI acumuló una expansión de 1,7 por
ciento en el primer semestre, menor al 4,4 por ciento observado en el primer semestre
de 2018. Esta desaceleración de la actividad económica se explica por el impacto de
eventos transitorios que afectaron la producción primaria y por la moderación del
crecimiento de la producción no primaria, reflejo de la evolución de la demanda interna.
Se espera, desde la segunda mitad de 2019, una normalización gradual de la actividad
primaria y una recuperación progresiva del crecimiento de la actividad no primaria, con
lo que se proyecta un crecimiento del PBI de 2,7 por ciento en 2019 y 3,8 por ciento en
2020, ambas tasas menores a lo proyectado en el Reporte previo (3,4 por ciento para
2019 y 4,0 por ciento en 2020. Por el lado de los componentes de gasto, el menor
crecimiento observado en el primer semestre se debe a la evolución de las exportaciones
tradicionales, afectadas por la menor producción primaria, y al deterioro del panorama
interno e internacional, que han limitado el crecimiento de la demanda interna. La
revisión en la tasa de crecimiento del PBI se debe al retraso de la normalización de la
actividad primaria (y así, de las exportaciones), al menor avance de la inversión pública
respecto a lo esperado y a la moderación de las condiciones del mercado laboral que han
venido afectando el consumo privado en este año. Se proyecta que en el horizonte de
proyección, la demanda interna presente una recuperación gradual en un escenario de
estabilidad política y social (BCR, 2019).
Tipo de cambio: El dólar se viene apreciando en los mercados internacionales, del 20 al
27 de noviembre del presente año, el dólar se apreció el 0.7% respecto al euro por los
datos económicos favorables de los Estados Unidos y el mayor optimismo en las
negociaciones comerciales. En los últimos años, la divisa norteamericana se ha
fortalecido con relación a las monedas del resto de países, tal como se observa en la
evolución del Índice FED. Esto, asociado al proceso de normalización de las tasas de
interés de la Reserva Federal y posteriormente por la flexibilización de la política
monetaria en otros bancos centrales (BCRP, 2019).
Figura 22 Cotización del dólar versus el euro

Inversión privada: A fines del año pasado, el presidente del Banco Central de Reserva
del Perú (BCRP, 2019), Julio Velarde, señaló que la inversión privada crecerá 6.5% en
el 2019 y 6% en el 2020, confirmando la recuperación de esta variable con respecto al
2017. De acuerdo a Velarde, se estima que para el 2019 la inversión privada sume US$
42 mil 400 millones y para el 2020 sea de $ 45 mil 700 millones. En esa misma línea el
ministerio de Económia y Finanzas proyectó que la inversión privada en nuestro país
continuaría acelerándose, por lo que alcanzaría un crecimiento de 7.5% en este año,
mayor al estimado en el 2018 (4.7%). El año pasado se activaron ocho importantes
proyectos por cerca de 11 mil millones de dólares, los cuales impulsarían la inversión
privada tanto del 2019 como de los siguientes años. Entre los citados proyectos se
encuentran: La ampliación de la mina Toromocho (1,355 millones), el puerto San
Martín de Ica (249 millones) y la mina Quellaveco (5,300 millones). Así también, está
el proyecto Mina Justa (1,600 millones de dólares), el puerto Salaverry (229 millones),
la ampliación del Aeropuerto Jorge Chávez (1,500 millones), la explotación del Lote 95
(365 millones) y la instalación de seis bandas anchas regionales (358 millones). La
proyección al 2022 apunta a la contrucción de 15 proyectos valorizados en más de
15,000 millones de dólares. Esta información se basa en las construcción de iniciativas
privadas como el proyecto Corani (Puno), que damandará la inversión de US$ 585
millones (FromPerú, 2019).
Remuneración mínima vital: Respecto al ámbito laboral, el jefe del Gabinete
Ministerial reveló que el Ejecutivo promoverá, para el primer trimestre del 2020, un
incremento de la Remuneración Mínima Vital (RMV), que obedezca al costo de vida de
todos los peruanos, ante el Consejo Nacional de Trabajo, en donde se encuentran
representados el sector empresarial, los trabajadores y el Gobierno.
Asimismo, señaló que se buscará institucionalizar la determinación de la RMV a fin de
aislarlo de la negociación política y otorgando predictibilidad a las partes. “El
Ministerio de Trabajo, con la validación del Consejo Nacional de Trabajo, promoverá
un decreto de urgencia que institucionalice un proceso periódico y regular de evaluación
y determinación de la RMV en base a criterios objetivos y técnicos”, declaró
(Presidencia Consejo de Ministros, 2019).
O4: Crecimiento del PBI: incremento del 2.8 y 3.3% en el año 2019 y 2020 (gestión
2019).
O5: Inflación: Se mantendrá dentro del rango meta 1-3%, permitiendo establidiad en los
precios y costos (BCRP, 2019).
O6: Inversión privada: Incremento del 6.5 y 6.0% en el 2019 y 2020, por la
implementación de proyectos mineros (BCRP, 2019).

O7: Incremento en la RMV (Presidencia consejo de ministro, 2019), es una oportunidad
puesto que las empresas buscaran reemplazar mano de obra por máquinarias, equipos y
otras tecnologías.
A3: Inestabilidad del tipo de cambio: En los últimos años el dólar ha venido apreciando
de manera constante, esto podría genera desbalances (BCRP, 2019).
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
Tasa de crecimiento poblacional: Según el censo llevado a cabo el 22 de octubre del
2017, la población total del Perú llegó a 31 millones 237 mil 385 habitantes, en los que
se considera a la población censada y la población omitida durante el empadronamiento.
Cabe señalar, que la población en el último periodo intercensal ha tenido un crecimiento
promedio anual de 1,0%, lo que demuestra una tendencia decreciente del ritmo de
crecimiento poblacional en los últimos 56 años. Según la estructura por edad de la
población, al año 2017, el 26,4% de la población censada tiene de 0 a 14 años; 61,7% de
15 a 59 años y 11,9% de 60 y más años de edad, resultado que reveló que en el periodo
1993-2017, la proporción de la población menor de 15 años ha disminuido de 37,0% a
26,4%, esto se convierte en una amenaza puesto que está disminuyendo el % de
población próxima a requerir vivienda, lo que afecta el sector construcción; lo aduto
mayores incrementó de 7.0% a 11.9% (Inei, 2018).
Convivencia en sociedad: El Ministerio de Energía y Minas (Minem) está enfocado
en impulsar una minería sostenible, responsable, moderna, formal y busca posicionarla
como un vínculo para lograr el desarrollo de las personas gracias a los recursos mineros
con los que cuenta el país. Así lo indicó el viceministro de Minas, Augusto Cauti,
durante su participación en la conferencia de lanzamiento del Primer Congreso
Macrosur: “Agricultura moderna y sostenible para el desarrollo social y la
transformación digital”, organizado por el Gobierno Regional de Moquegua. “La

convivencia entre minería y agricultura en nuestro país hoy en día ya no es un mito sino
una realidad, pues existen diversas operaciones que han logrado articular su actividad
con el desarrollo sostenible de las poblaciones con su entorno, a través de la
complementación entre ambas”, indicó el ministro a través de (Gobierno del Perú,
2019).
Conflicto sociales: El último reporte del BBVA Research da cuenta que los conflictos
sociales ponen en jaque la inversión minera de cuatros grandes proyectos, los que
actualmente se encuentran postergados, y que en conjunto suman una inversión cercana
a los US$ 12,000 millones. Entre los más grandes se encuentran Río Blanco, Conga,
Galeno y Tía María", refirió el economista jefe del BBVA Research, Francisco Grippa.
Figura 23 Proyectos mineros importantes por conflictos sociales

Fuente: MINEM, medios prensa y BBVA Research
Sin embargo, Grippa explicó que "no son un riesgo" al desarrollo de los US$ 6,000
millones de inversión proyectados para este año dado que estos cuatro proyectos no
están incluidos en el escenario base del BBVA Research; Quellaveco, Mina Justa,
Toromocho y Marcona, stos cuatro proyectos juntos más los que están en pleno
desarrollo de estudios de factibilidad (Guardia, 2019). Consideramos que pesar de

cumplir el presupuesto de inversión minera, los conflictos sociales juegan un papel
importante en el desarrollo del sector minero, es un riesgo que se debe considerar.
O8: Conviencia en sociedad: El Minem impulsa la minería responsable y la posiciona
como un vinculo con la agricultura a través de los recursos de la minería (Gobierno del
Perú, 2019).
A4: Crecimiento poblacional: Disminución de la participación de población menor a 15
años, podría reducir los requerimientos de viviendas y servicios (Inei, 2018).
A5: Conflictos sociales: Ponen en jaque inversión minera de cuatro proyectos por
US$12,000 millones (Karen Guardia a través de Gestión 2019).
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Desarrollo de Ebusiness y Ecommerce: Según EXE, agencia peruana de marketing
digital, el comercio electrónico, también conocido como e-commerce-, reflejaría un
aumento de 20% durante el 2019. Mayor presencia de inteligencia artificial y necesidad
de los clientes por acortar los tiempos de compra serían las principales razones. Sin
embargo, su evolución caminará de la mano del crecimiento económico del país. Los
consumidores peruanos cada vez abrazan más a la tecnología. Sin embargo, la
transformación digital que vivimos no se basa únicamente en la manipulación de
aparatos tecnológicos, sino que viene acompañada de una ola cultural basada en la
innovación y la optimización de procesos; más de 5 millones de peruanos ya realizan
compras por internet (Confiep, 2019). Además el crecimiento del uso del intenet es
importante en el continente y el mundo.

Figura 24 Penetración de intenet por región
Fuente: Hootsuite, a través de CENTRUM PUCP
Productos chinos: De acuerdo con cifras de la Sunat, en los cuatro primeros meses del
año, las importaciones peruanas alcanzaron un valor de US$ 13,896 millones, un 0.1%
menos con respecto al mismo periodo de 2018. Entre los principales países de origen
destaca China, del cual registramos compras por US$ 3,410 millones, un 8.9% más que
en el periodo enero-abril de 2018, y que representaron un 24.5% del total de nuestras
importaciones. Asimismo, los bienes de capital equipos de transporte sumaron un total
de US$ 943 millones (-7.3%) y representaron un 23.3% de los bienes de capital. De esta
manera, fueron las camionetas pick-up (US$ 116 millones; +53.6%) y los tractores de
carretera para semirremolques (US$ 74 millones; -33%) los productos que más
destacaron. Con respecto a las importaciones de bienes de capital materiales para la
construcción, estas sumaron un total de US$ 463 millones y registraron un crecimiento
del 14.5%, lo que iría de la mano con el dinamismo del sector construcción en marzo
último (+5.8%), por la recuperación en el avance de obras públicas y el consumo
interno de cemento (ComexPerú, 2019).

Investigación y desarrollo: El Perú debe incrementar su inversión en investigación para
lograr una mayor tasa de crecimiento sostenible en el tiempo, afirmó el especialista
principal de la división de competitividad e innovación del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), Gustavo Crespi. Refirió que hay varios estudios a nivel macro y
micro económico que demuestran que más que una correlación, hay una causalidad
entre la inversión en investigación y desarrollo (I+D) con el crecimiento del producto
bruto interno (PBI) de los países. “Actualmente, el Perú invierte 0.12% del PBI, tanto
del sector público como del privado, en investigación y desarrollo, pero debería estar
invirtiendo entre el 0.7% y 0.8% del PBI. Entonces, hay una brecha importante”,
precisó. Para determinar cuánto invertir en I+D, Crespi sostuvo que una posibilidad es
comparar cuánto invierten otros países que son referencia para el Perú, pero no hoy, sino
cuando tenían el mismo nivel de ingresos que ahora se percibe. Dijo que los casos de
Australia, Noruega y Finlandia, países intensivos en recursos naturales en la década de
1970, invertían cuatro o cinco veces más de lo que actualmente el Perú invierte. “Para
aspirar a tener una inversión entre el 0.7% y 0.8% del PBI en I+D, el Perú debe invertir
en recursos humanos, infraestructura en laboratorios y un marco normativo que
posibilite alcanzar esta meta en cinco o siete años (El Peruano, 2019).
O9: El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019 (Confiep, 2019), 5 millones de
peruanos realizan compras por internet.
A6: El 24.5% de las importaciones provienen de China (ComexPerú, 2019), representa
una amenaza puesto que puede competir respecto a precio con los productos de Unimaq
S.A..
A7: Perú solo invierte el 0.12% de su PBI en investigación y desarrollo (El Peruano,
2019), según los expertos es una desventaja puesto que el promedio está en 0.8%,
limintando el desarrollo del PBI.
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Variantes a la energía eléctrica (hidráulica) y el petróleo: El Índice de la Producción
de Electricidad, Gas y Agua en enero 2019 registró un incremento de 5,35% respecto a
enero 2018, debido a mayores niveles de generación de electricidad, de distribución de
gas y producción de agua. La producción de electricidad por tipo de fuente registró
incremento en energía térmica y energía de recursos renovables (eólica y solar); sin
embargo, hubo disminución en energía hidráulica. El resultado de enero 2019 (5,35%)
responde a la mayor producción de electricidad en 5,23% que le sumó 4,48 puntos
porcentuales al resultado sectorial seguido de la mayor distribución de gas en 43,47%
que aportó 0,68 puntos porcentuales y el incremento en producción de agua en 1,49%
sumándole 0,19 puntos porcentuales al total. La producción de electricidad se vio
impulsada por aumento en la generación de energía térmica en 30,10% así como por
la eólica y solar que subió 13,16%; mientras que la hidráulica disminuyó en 5,51%.
La distribución de gas registró un incremento de 43,47%, a causa de la mayor demanda
por parte de las generadoras eléctricas (categoría GE) en 73,64%, y la distribución de
Gas Natural Vehicular (GNV) al aumentar en 2,16%; contrarrestado por el sector
industrial (categoría E) en -19,39% (Inei, 2019).
A8: La producción de electricidad se vio impulsada por aumento en la generación de
energía térmica en 30,10% así como por la eólica y solar que subió 13,16%; mientras
que la hidráulica disminuyó en 5,51% (Inei, 2019), es una amenaza puesto que Unimaq
S.A. aún continúa con la producción de equipos que funcionan con Petroleo y con
energía eléctrica, el mundo está migrando a energías más limpias renovables.
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Permite evaluar el ambiente externos, en la tabla elaborada, se puede observar que se
han identificado 9 oportunidades y 8 amenazas, las cuales se obtuvieron después de
realizado el análisis PESTE.
A cada oportunidad y/o amenzada se le da un peso, según el grado de relevancia para la
empresa, y se le asigna un valor según la respuesta que da la empresa :ante tal estimulo
(4: respuesta superior; 3: respuesta por encima del promedio; 2: respuesta promedio; 1:
respuesta pobre).
Tabla 23 Matriz de Evaluación de Factores InternosX
XMATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Valor Ponderación Clasificación

OPORTUNIDADES
N° Factor Peso Valor Ponderación
Política monetaria; el estado realiza promueve las actividades necesarias para
1 0.03 2 0.06
brindar estabilidad al país (BCR, 2019).
Ley agraria: Si esta ley llegará a ampliarse, el nivel de inversión seguirá
2 0.04 3 0.12
aumentando en el sector agroindustrial (se amplió con modificaciones)
Politica fiscal: G enera estabilidad, incrementa ingresos y por ende la
3 demanda de servicios e infraestructura, incremento del PBI a 5.2% (El 0.03 2 0.06
peruano, 2019)
Crecimiento del PBI: incremento del 2.8 y 3.3% en el año 2019 y 2020
4 0.12 3 0.36
(gestión 2019).
Inflación: Se mantendrá dentro del rango meta 1-3%, permitiendo establidiad
5 0.04 2 0.08
en los precios y costos (BCRP, 2019).
Inversión privada: Incremento del 6.5 y 6.0% en el 2019 y 2020, por la
6 0.12 3 0.36
implementación de proyectos mineros (BCRP, 2019).
Incremento en la RMV (Presidencia consejo de ministro, 2019), es una
7 oportunidad puesto que las empresas buscaran reemplazar mano de obra por 0.04 2 0.08
máquinarias, equipos y otras tecnologías.
Conviencia en sociedad: El Minem impulsa la minería responsable y la
8 posiciona como un vinculo con la agricultura a través de los recursos de la 0.05 3 0.15
minería (Gobierno del Perú, 2019).
El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019 (Confiep, 2019), 5
9 0.08 3 0.24
millones de peruanos realizan compras por internet.
OPORTUNIDADES 0.55 1.51
AMENAZAS
Corrupción: Los principales clientes de la empresa están relacionados con los
1 0.07 3 0.21
implicados en LAVAJATO y el CLUB DE LA CONSTRUCCIÓN
Inestabilidad politica: Disolución del congreso, elecciones 2020 y 2021,
2 0.03 2 0.06
generaran incertidumbre en los inversionistas
Inestabilidad del tipo de cambio: En los últimos años el dólar ha venido
3 apreciando de manera constante, esto podría genera desbalances (BCRP, 0.03 2 0.06
2019).
Crecimiento poblacional: Disminución de la participación de población
4 menor a 15 años, podría reducir los requerimientos de viviendas y servicios 0.03 2 0.06
(Inei, 2018).
Conflictos sociales: Ponen en jaque inversión minera de cuatro proyectos por
5 0.10 3 0.30
US$12,000 millones (Karen Guardia a través de Gestión 2019).
6 El 24.5% de las importaciones provienen de China (ComexPerú, 2019). 0.05 2 0.10
Perú solo invierte el 0.12% de su PBI en investigación y desarrollo (El
7 Peruano, 2019), según los expertos es una desventaja puesto que el promedio 0.06 2 0.12
está en 0.8%.
El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019 (Confiep, 2019), 5
8 0.08 1 0.08
millones de peruanos realizan compras por internet.
AMENAZAS 0.45 1.0
Valor de respueta: 4: superior; 3 encima del promedio; 2 está en el promedio; 1: pobre. 1.00 2.50
X
Nota: Adaptado El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, por F.A D’ Alessio, 2015. México D.F. Méxixo:
Pearson
3.3. Unimaq S.A. y sus Competidores
En el primer trimestre del presente año, las importaciones de bienes de capital para la
industria ascendieron a US$ 1835 millones, registrando un crecimiento de 2.3%
respecto al similar del periodo anterior (IEES, 2019).

Figura 25 Variación porcentual de las importaciones de bienes de capital
Como se puede observar en la figura anterior se ha venido presentando un incremento
en las importaciones de bienes de capital, esto debido a la aparición de nuevos
proveedores y el crecimiento de competidores de maquinaria ligera para la construcción,
los cuales provienen de Norteamerica, Europa y Asia además de nuevos inversionistas
locales, esto se debe a que el Perú se está en miras a convertirse en un país emergente,
por lo que se ha convertido en un destino atractivo para los inversionitas; el módelo de
las cinco fuerzas de porter permitirá analizar a estos participante del sector de acción de
UNIMAQ S.A. con la finalidad de generar estrategías que permitan a la empresa
mantenerse a la vanguardia; por ejemplo años anteriores UNIMAQ S.A. apostó por
consolidarse en el País ampliando sus espacios de acción tanto en Lima como en
provinicas; en los últimos años la empresa al identificar que los competidores empiezan
a hacerse fuertes en la importación y venta de equipos, UNIMAQ S.A. esta apostando
por la venta de servicios y repuestos.
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varían según el sector, en el caso de
UNIMAQ S.A.; la fuerza de negociación de proveedores y clientes es ALTA, la
rivalidad existente con los competidores y nuevos entrantes es media puesto que
estos están desarrollando fortalezas similares a la empresa en evaluación, por el
lado de la fuerza de los sustitutos esta es baja ya que los productos ofrecidos por
UNIMAQ S.A. son de alta precisión y tecnología (minería) un posible sustituto son
los trabajos manuales.
Figura 26 Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Las cincos fuerzas competitivas que le dan forma a la estratégia – Harvard Business Review
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores (alta)
Unimaq S.A., especialista en la provisión de equipos ligeros Caterpillar y de marcas
aliadas, inicia sus 20 años de operaciones reafirmando su liderazgo en Perú con más del
50% del mercado y su posición como el distribuidor Caterpillar con mayor participación
de mercado en equipos ligeros a nivel mundial, esta última distinguida por quinto año
consecutivo. Unimaq S.A. ha consolidado un portafolio de más de 20 marcas de
prestigio. Además de maquinaria ligera y montacargas Cat, destacan autohormigoneras
Carmix, equipos de compactación Wacker Neuson, plataformas de trabajo en altura
Genie, torres de iluminación Terex, equipos de soldar Lincoln Electric, bombas de
concreto Cifa, plantas móviles de concreto Blend Plants, compresoras portátiles Sullair,
tractores agrícolas Valtra y grupos electrógenos Olympian Cat, entre otras. La empresa
cuenta con una amplia flota de alquiler, compuesta por aproximadamente 550 unidades,
entre equipos CAT y marcas aliadas como Carmix, Wacker Neuson, Genie y torres de
iluminación Terex, que complementan el portafolio. Como parte de su oferta, cuenta
adicionalmente con 600 montacargas Caterpillar para la modalidad de alquiler por
periodos largos, acompañada de mantenimiento y renovación de flota. Las marcas que
representa UNIMAQ S.A. son reconocidas mundialmente por su posicionamiento por
su calidad y garantía, gran porcentaje de la relación de UNIMAQ S.A. con sus clientes y
el éxito que tiene es por las marcas que provee siendo la principal CATERPILLAR, esto
hace que fuerza de negociación de los proveedores sea ALTA. Estos proveedores son
poderosos puesto que:
 Estan muy concentrados en el sector en el que venden, como es el caso de
Caterpillar y UNIMAQ S.A., quien es el mayor dealer CAT de maquinaria ligera
(BCP- Building Construction Products) a nivel mundial, por su desempeño
comercial, pues goza del 55% de participación en el mercado peruano.

 Los grupos de los proveedores no dependen de un solo cliente, por el contrario
trataran de sar el máximo provecho de ellos.

 Para UNIMAQ S.A. podría ser muy difícil cambiar a sus principales
proveedores, puesto que tendrían que asumir diferentes costos, puesto que se ha
invertido fuertemente en equipamiento, procedimientos, etc, sería muy costoso
aprender de nuevo.
 Los proveedores con los que cuentan UNIMAQ S.A. ofrecen productos
diferenciados y existen pocos sustitutos.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores (Alto)
UNIMAQ S.A. es una empresa que se desempeña en los sectores de construcción,
minería, agrícola e hidrocarburos, teniendo dentro de sus servicios la venta de equipos
nuevos, venta de equipos usados, servicio técnico, repuestos y alquiler de equipos, todo
esto para el sector minero. A continuación se comparte la participación en ventas por
parte de UNIMAQ S.A. según los sectores donde se desempeña.
Tabla 24 Participación por sectores de la empresa Unimaq S.A. y otras marcas de FerreycorpX
Indutria
Mineria de tajo Mineria Agricola y
Sector Construcción Comercio y Pesca y Marina Otros Total
abierto Subterranea Forestal
servicios
Conjunto de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
% % % % % % % %
empresas Miles Miles Miles Miles Miles Miles Miles Miles
199629 58.9 15.9 17.3 338818 100

Ferreyros 539702 585069 75971 2.2% 61471 1.8% 54951 1.6% 74726 2.2%
8 % % % 8 %
15.7 34.2 22.6 17.6 100

Unimaq S.A. 71016 155135 30532 6.7% 102640 11825 2.6% 2803 0.6% 79598 453549
% % % % %
29.3 10.1 14.6 23.3 22.7 100

Orvisa 0 0.0% 43114 0 0.0% 14876 21418 34214 33294 146916
% % % % % %
206731 52.3 18.7 15.6 395197 100

Marcas Aliadas 737950 615601 193486 4.9% 94715 2.4% 91967 2.3% 150939 3.8%
4 % % % 2 %
Fuente: Memoria Ferreycorp 2018

Los clientes son capaces de capturar valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios (lo cual incrementaría los costos) esto hace que los
clientes sean poderosos y que su fuerza respecto a UNIMAQ S.A. sea alta, incluso
podrían llegar a que las empresas se enfrenten entre sí, lo que ocasionaría un prejuicio
en sel sector.
Del cuadro anterior se puede observar que UNIMAQ S.A. presenta un 22.4% de ventas
en el sector de minería y el 34.2% en construcción; estos clientes dan prioridad a la alta
tecnología en productos de calidad y precisión, con la finalidad de generar valor en sus
operaciones con el incremento de la productividad, reducción de mermas, disminución
de retrabajos y seguridad y garantía en las obras, con la finalidad de generar una
rentabilidad sostenible, es conocido que el tiempo de los proyectos en estos sectores es
de muchos años (sobretodo en la minería), por lo que estos clientes buscan un relación
de largo plazo con los proveedores (UNIMAQ S.A.), por lo que los clientes tienen un
alto poder de negociación, de acuerdo a sus intereses (unidades compradas, montos,
formas de pago, garantías, etc.), dentro de estos clientes se encuentran las grandes
mineras (con altos poderes de inversión) y los grandes grupos de construcción que pesar
de los escándalos presentandos continua teniendo gran relevancia dentro de la economía
del país. Al igual que los proveedores existen distintos grupos de clientes por su
diferente poderes negociación, para el caso de UNIMAQ S.A. se han detectado.
 Pocos compradores de gran poder adquisitvo, UNIMAQ S.A. se desempeña
básicamente en los sectores de construcción y minero.

 Los compradores deben asumir pocos costos al cambiar de proveedor.
 Los compradores pueden integrarse hacía atrás si ven que los proveedores
generan altas rentabilidades; las mineras y grupos de construcción podrían
importar directamente de los proveedores de UNIMAQ S.A..

3.3.3. Amenaza de los sustitutos (baja)
Un sustituto cumple la misma función o una función similar a los productos del sector,
para el caso de los productos ofertados por UNIMAQ S.A. no se han determinado
productos sustitutos por el alto nivel de tecnología y calidad que ofrecen, no se han
determinado formas distintas para ejercer las funciones de los equipos de UNIMAQ
S.A. más que la mano de obra y trabajos artesanales, otros posibles sustitutos se podrían
encontrar en eslabones más de menor nivel en la cadena de suministro, por ejemplo,
UNIMAQ S.A. provee de equipos para la construcción de la carretera en el país, un
sustituto del transporte terrestre es el transporte aéreo, para que este ejerza fuerza como
sustituto, se tendrían que reducir costos en vuelos, construir más aeropuertos, mejorar
los ya existentes, lo cual es poco probable en el corto plazo; estos factores hacen que la
amenaza de sustitutos sea realmente baja, incluso considerando que UNIMAQ S.A.
presenta una importante barrera de entrada para los susitutos, la cual consiste en su
posicionamiento en el mercado a nivel nacional, la importante cartera de marcas que
ofrece, la calidad de sus productos, repuestos y servicio post venta.
3.3.4. Amenaza de los entrantes (media)
La amenaza de los nuevos entrantes en el sector introducen nuevas capacidades y un
deseo de adquirir participación en el mercado, lo que podría ejercer presión sobre los
precios, costos e inversión necesaria para competir, estos nuevos competidores podrían
apalancarse de estrategias existentes para causar movimientos a las empresas(Porter,
2008). Para el caso de la venta de maquinarias y bienes de capital los principales
entrantes son las importaciones Chinas y importadores pequeños, los cuales ingresan a
competir con precios bajos. Sin embargo ante esta amenaza que se esta considerando de
nivel medio existen algunas barreras dentro del sector que limitarían su crecimiento y
desarrollo.
 Económia de escala por el lado de la oferta, puesto que dentro del sector
UNIMAQ S.A. y otras empresas, ofrecen grandes volumnes de maquinarias,
repuestos y servicios, lo cual le puede permitir gozar de la posibilidad de ofertar
a precios más bajos ante la amenaza de nuevos entrantes que quisieran competir
por precio.
 Beneficios de escala por parte de la demanda, puesto que los clientes optan por
comprar los productos de los ofertante que cuentan con más clientes, donde los
precios pasan a segundo plano, puesto que existen condiciones de valor más
importantes, como la calidad y garantía.

 Costos de los clientes por cambiar de proveedor, cuando los clientes cambian de
proveedor deben asumir algunos costos, al cambiar de procedimientos para
adapatarse a los nuevos productos, capacitación de personal para los nuevos
equipos, modificación de sistemas o procedimientos, costos de calidad y
aprendizaje, dependiendo del impacto de estos costos, muchos clientes optan por
mantener la fidelidad con los proveedores.

En conclusión a pesar de existir la libertad de que nuevos entrantes ingresen al
sector de acción de UNIMAQ S.A. a través de su propuesta de valor ha generado
muchas barreras que complicarían el desarrollo de las mismas.
3.3.5. Rivalidad de los competidores (medio)
La amplitud de las líneas de productos que distribuyen las empresas de UNIMAQ S.A.
da lugar a que compitan de manera segmentada con un gran número de proveedores que
importan y distribuyen diversas marcas. Sin embargo, y gracias a la preferencia de sus
clientes, la principal representada de la corporación, Caterpillar, tiene una participación
líder en el mercado; igualmente, el abanico de marcas aliadas ocupa una posición
destacada en su ámbito. En torno a la competencia de las principales marcas
representadas por Ferreycorp, puede mencionarse que, en maquinaria auxiliar y
camiones fuera de carretera para la gran minería, la marca Caterpillar tiene como
principal competencia a Komatsu. En cuanto a los cargadores de bajo perfil para la
minería subterránea, los competidores son Sandvik y Atlas Copco. En palas eléctricas e
hidráulicas, tiene como competidor a P&H e Hitachi. En maquinaria de movimiento de
tierra, los equipos Caterpillar para el mercado construcción tienen como marcas
competidoras a Volvo, Komatsu, John Deere, Hyundai, entre otras. Asimismo, desde el
2008, han ingresado al país algunos lotes de maquinaria de movimiento de tierra, de
origen chino, orientada al segmento de la construcción pesada. Sin embargo en los
sectores antes mencionados UNIMAQ S.A. continua manteniendo un liderazgo en base
a la principal barrera que muestra la compañía que es la innovación y diversificación,
para ello mantiene a la venta productos de la más alta capacidad, brinda soluciones
integrales de los más altos estándares, cuenta con la garantía y el respaldo de la empresa
matriz Ferreycorp y de los principales bancos entre ellos el banco Caterpillar, sumado a
ello cuenta con un gran número de oficinas en todo el Perú, representa a 24 marcas de
calidad y garantía top; sin embargo siendo conocedores que algunos competidores están
logrando posicionamiento e importantes resultados en algunos sectores donde Unimaq
S.A. tiene acción, la amenaza de esta fuerza es MEDIA. El principal competidor de la
marca Unimaq S.A. es la empresa Komatsu-Mitsui Maquinaria del Perú, que compite
con la empresa a través de la buena calidad de sus productos con la marca Komatsu e
Ipea que compite con su marca representada John Deere; a la vez que UNIMAQ S.A.
tienen operaciones a nivel post-venta y es donde vienen encontrando mejores márgenes,
por ese camino está el desarrollo de estas empresas y es donde UNIMAQ S.A. tiene que
poner mayor foco para continuar liderando el mercado.
Komatsu es uno de los líderes mundiales en la fabricación de equipos para Minería
y Construcción. Fundada en 1921 en Japón, cuenta con 146 subsidiarias a nivel
mundial. En nuestro país la marca Komatsu es distribuida por la compañía

Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú. Dentro de su portafolio de clientes tiene a las
principales Mineras del Perú y a las más importantes empresas del rubro de
Construcción. Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú (KMMP) es una empresa
proveedora de soluciones integrales y servicio post venta para los sectores de
minería y construcción (venta y servicio de maquinaria amarilla, equipos de
generación y motores). Los accionistas de KMMP son: Komatsu Ltd. Empresa líder
mundial en fabricación para equipos de Minería y Construcción. Mitsui& Co. Una
de las empresas comerciales, de inversión y de servicios más diversificadas del
mundo. Cummins Inc. Líder global en la industria energética y el fabricante más
importante del mundo de motores diesel de más de 50 HP. KMMP tiene como
empresa subsidiaria a Distribuidora Cummins Perú S.A.C. Actualmente KMMP
atiende el mercado peruano a través de una red de 14 Sucursales y Tiendas. Ofrece
soporte con personal destacado en 12 Faenas Mineras, cuenta con más de 1,750
colaboradores. KMMP
cuenta con Certificación OHSAS 18001:2007 e ISO 14001:2004, Certificación en
Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001:2007 para las operaciones que se
realizan en el Contrato Marc Bayovar - Piura y Certificación en Medio Ambiente,
ISO 14001:2004 para las operaciones que se realizan en el Contrato Marc Bayovar -
Piura. Es importante mencionar que Komatsu, apoya a la comunidad brindando
voluntariado con los niños del Hogar de Guadalupe, desarrollo de proveedores
locales en base a sus lineamientos de seguridad y calidad, desarrollo de recurso
humano local, convenios educativos con la creación de carreras profesional: técnico
en mantenimiento de maquinaria pesada en alianza con SENATI, etc. [CITATION
KOM20 \l 10250 ].
3.4. Unimaq S.A. y sus Referentes
Dentro de los referentes en el sector de la empresa UNIMAQ S.A. se está considerando
al Holding Ferreycorp, que es la empresa matriz de esta compañía. Con 96 años de
existencia, Ferreycorp es una corporación de origen peruano, especializada en la
provisión de bienes de capital y servicios relacionados. Está presente principalmente en
Perú, su país de origen, donde concentra casi el 90% de sus ingresos; en diversos países
de Centroamérica; así como en Chile, Ecuador, Colombia y Bolivia, a través de sus
subsidiarias enfocadas en sus respectivos negocios y con alto grado de especialización,
con más de 6,500 colaboradores. Ferreycorp tiene más de medio siglo en el mercado de
valores, al haber inscrito su acción en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) en 1962. Hoy,
esta sociedad de accionariado difundido cuenta con inversionistas locales, como las
AFP, fondos mutuos y compañías de seguros, así como diversos fondos del exterior. La
corporación es reconocida por dicha trayectoria en el mercado de capitales y es un
referente por sus buenas prácticas de gobierno corporativo y por su gestión responsable,
en aras de la sostenibilidad. Asimismo, es distinguida como una de las compañías
referentes en el mercado peruano y está presente en una serie de agrupaciones e
iniciativas empresariales, promoviendo el desarrollo del país a través de dicha
participación.
Ferreycorp S.A.A., es una corporación multilatina líder dentro del rubro de bienes de
capital y servicios complementarios, fundada en el Perú en 1922 a través de la creación
de su subsidiaria Ferreyros y posteriormente la fundación de otras subsidiarias a lo largo
de los años. La buena imagen del Grupo Ferreycorp en el mercado ha logrado fidelizar a
la cartera de clientes, basados en productos de alta calidad, pues la compañía se
encuentra en constante innovación y aplicación de nuevas tecnologías en sus equipos y
maquinarias, así como en la exclusividad de las marcas que representa en el mercado

local.
En su calidad de holding, la corporación Ferreycorp S.A.A. realiza inversiones en sus
subsidiarias, tanto nacionales como del extranjero, y establece los lineamientos
estratégicos y de políticas que deben de seguir todas las empresas de la corporación. Los
ingresos de la corporación, a nivel individual, son generados principalmente por la
participación en resultados de sus inversiones en subsidiarias tanto en el Perú como el
exterior, así como en negocios conjuntos; asimismo, la corporación tiene un rol de
financiar a sus subsidiarias para concentrar los créditos en operaciones de mayor
volumen y, por ende, conseguir mejores condiciones, como ha sido el caso de la
colocación de los bonos corporativos en el mercado internacional. En ese sentido, tiene
también como ingresos los intereses correspondientes a los préstamos otorgados.
El 26 de abril del 2013, Ferreycorp procedió con la emisión de los bonos denominados
“4.875% Senior Guaranteed Notes due 2020”, colocados en el mercado local e
internacional por un valor de US$ 300 millones. Una parte importante de los fondos
recaudados fue asignada a las subsidiarias, con la finalidad de reperfilar la deuda de las
mismas.
Por tercer año consecutivo, Ferreycorp en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones Por
tercer año consecutivo, la corporación Ferreycorp fue integrada en el Índice de
Sostenibilidad Dow Jones para la región MILA-Alianza del Pacífico (Dow Jones
Sustainability MILA PacificAlliance Index-DSJI), del cual forma parte de manera
pionera en el país desde el año 2017.El índice está conformado por 58 empresas,
distinguidas en materia de sostenibilidad, inscritas en las bolsas de la Alianza del
Pacífico: México, Chile, Colombia y Perú. De esta forma, proporciona a los
inversionistas un benchmark objetivo para gestionar una cartera de inversión sostenible
en la región. La metodología de evaluación del DJSI comprende el análisis del

desempeño corporativo en ámbitos como buen gobierno corporativo, cumplimiento de
un código de conducta, cadena de valor, transparencia, ciudadanía corporativa, políticas
y sistemas de gestión del medio ambiente, gestión humana, entre otros. Distinguen a
Ferreycorp entre las Empresas Más Admiradas del Perú, fue destacada nuevamente
entre las diez Empresas Más Admiradas del Perú (EMA). Esta distinción reconoce a las
empresas nacionales y globales que operan en nuestro país sobre la base de diez
atributos clave del desempeño empresarial: reputación, equidad de género, visión
estratégica, liderazgo gerencial, manejo financiero, capacidad de innovación, gestión de
talento, estrategia comercial, gobierno corporativo y responsabilidad social empresarial.
Ferreycorp distribuye sus negocios en tres grandes grupos:
Grupo 1: Empresas subsidiarias encargadas de la representación de Caterpillar y marcas
aliadas en el Perú (Ferreyros, Unimaq y Orvisa). En el tercer trimestre de 2019, las
ventas de los distribuidores de Caterpillar en el Perú aumentaron en 31.4% frente al
mismo periodo del año anterior. Esto se debe principalmente a un incremento de
816.6% en la venta de equipos Caterpillar a la gran minería; al aumento en los ingresos
del negocio de usados en 59%; y a mayores ventas de repuestos y servicios, que
crecieron en 6.3%.Por su parte, Unimaq ha logrado niveles de venta cercanos a los
obtenidos en el tercer trimestre de 2018, a pesar del bajo dinamismo dela demanda de
maquinaria ligera de parte del sector construcción, principal mercado al que atiende esta
subsidiaria especialista en maquinaria ligera Caterpillar y de otras marcas. En este
trimestre, la participación de este conjunto de empresas en la composición total de
ventas de la corporación llegó a 79.2%.
Grupo 2: Empresas dedicadas a la representación de Caterpillar y otros negocios en
Centroamérica (Gentrac, Cogesa, Motored y Soltrak). Las ventas de este segundo grupo
de empresas, con presencia en Centroamérica, se mantuvieron similares frente al mismo

periodo del año 2018, a pesar de la complicada situación política y económica de la
región. Dentro de las líneas de venta con mayor dinamismo se encuentran las de equipos
aliados y de repuestos y servicios, con un 71.9%y 9.9%de crecimiento, respectivamente.
Este conjunto de empresas generó el 6.4% del total de las ventas de la corporación.
Grupo 3: Empresas que complementan la oferta de bienes y servicios al negocio
Caterpillar en el Perú y Sudamérica para los diferentes sectores productivos (Motored,
Soltrak, Trex, Motriza, Fargoline, Forbis Logistics y Sitech).
El tercer grupo de empresas, que complementa la oferta de bienes y servicios a través de
la comercialización de equipos y vehículos, consumibles y soluciones logísticas, entre
otras líneas, mostró un incremento de 14.6%, debido principalmente a las mayores
ventas de Trex fuera del Perú (30.6%) y de Motored (16.4%). Este tercer conjunto de
compañías alcanzó una participación en las ventas consolidadas de la corporación de
14.5%.
La estrategia de la corporación es atender a los clientes a lo largo de la vida de los
equipos y en diversos aspectos de su gestión empresarial; por ello, se despliegan
grandes esfuerzos para entregar un soporte posventa de la mejor calidad y en
ubicaciones cercanas a los clientes.
Estos aspectos han permitido que la línea de negocio de repuestos y servicios, tanto de
Caterpillar como de marcas aliadas, siga manteniendo su mayor participación en la
composición total de la venta de Ferreycorp (46%), alcanzando en el tercer trimestre S/
743millones, 6.7% por encima del tercer trimestre del año anterior. El parque de
máquinas Caterpillar, principal marca representada por la corporación, sigue en
constante crecimiento, lo que permite la sostenibilidad del modelo de negocio.
El servicio posventa que Ferreycorp brinda a sus clientes se caracteriza por sus altos
estándares de calidad, que lo diferencia frente a la competencia. Sin embargo, este

servicio de clase mundial impacta en el gasto operativo, como es el caso de la principal
subsidiaria Ferreyros, ya que requiere de inversiones en inventarios y consignaciones de
repuestos y componentes; de la construcción de talleres o la modernización de los
actuales; de la capacitación de técnicos; y de mantener una cuenta por cobrar de sus
clientes entre 45 y 60 días.
La clasificadora de riesgos Equilibrium le asigna un rating favorable debido al liderazgo
de Ferreycorp en el mercado local, por la diversificación de sus líneas de negocio, las
marcas a las cuales representa (exclusividad) y la evolución positiva de sus ingresos, lo
cual se traduce en un alto valor de solvencia y estabilidad en los indicadores de la
compañía. También refleja una alta capacidad para asumir el pago de los intereses y
capital en las actuales obligaciones como en las futuras.
Se valora la composición del Directorio la cual está representada por directores
independientes, con basta experiencia en el sector y cuya rotación de sus puestos es
considerada razonable (3 años), así como la definición de una adecuada política
comercial y la presentación de reportes Compliance. [CITATION Inf20 \l 10250 ].
Ferreycorp presenta indicadores financieros estables puesto que mantiene adecuados
niveles de cobertura y un amplio acceso a líneas de financiamiento y al reperfilamiento
de la deuda. La compañía presenta adecuada generación EBITDA, siendo el promedio
anual de S/ 575MM en los últimos tres años, debido al incremento de la depreciación
sobre el activo fijo y a la mejor eficiencia operacional. En cuanto al Margen EBITDA
(EBITDA/VENTAS), la misma que se mantiene en promedio del 11%, acorde al sector.
En el tercer trimestre del 2019 el 84.9% del EBITDA de la corporación fue generado
por las empresas subsidiarias que distribuyen Caterpillar y marcas aliadas en el Perú
(Ferreyros, Unimaq y Orvisa), negocios que aportan el mayor volumen de ventas y
utilidad a la corporación. Por su parte, el 5.7% del EBITDA es producto de las empresas
distribuidoras de Caterpillar y otros negocios en el exterior. El 14.2% restante proviene
de las empresas subsidiarias que complementan la oferta de bienes y servicios para los
diferentes sectores productivos.
Por otro lado, Se aprecia desde el 2016 una tendencia decreciente de los gastos
financieros, ello debido a la política de amortización de la deuda bancaria, con fondos
liberados del Fideicomiso, fondos que sirvieron incluso para el reperfilamiento de la
deuda. Así mismo la reducción de los intereses se debe a que se obtuvieron menores
tasas de financiamiento bancario. [CITATION Aná20 \l 10250 ].
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil de Competitividad (MPC). Esta matriz es una herramienta de análisis que
permite visualizar de forma rápida las fortalezas y debilidades de la empresa UNIMAQ
S.A., para ello es necesario indentificar a los principales competidores y los factores
claves y determinantes de éxito, los cuales son las áreas claves, que deben llevarse al
nivel más alyo posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria o
sector en particular.
En esta matriz se está comparando a UNIMAQ S.A. con su principal competidor dentro
del sector nacional.
Tabla 25 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) XMATRIZ

DE PERFIL COMPETITIVO Unimaq S.A. Komatsu-Mitsui
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE) Peso Valor Ponderación Valor Ponderación
Representación de marcas de calidad,
1 0.18 4 3
garantía y buen precio. 0.72 0.54
2 Stock y variabilidad de repuestos 0.08 4 4
0.32 0.32
Calidad de servicio integral en venta, post
3 0.1 3 3
venta y alquileres de equipos. 0.30 0.30
Módelo de negocio basado en la
4 0.1 3 3
responsabilidad social y valor compartido 0.30 0.30
Planes de cobertura de inversión y
5 mantenimiento preventivo para los 0.12 3 3
clientes. 0.36 0.36
Mano de obra especializada para servicios
6 0.08 4 4
de campo y talleres 0.32 0.32
7 Atención a nivel nacional 0.13 3 3
0.39 0.39
8 Respaldo financiero 0.13 4 3
0.52 0.39
9 Marketing digital y comercio electrónico 2 3
0.08 0.16 0.24
1.0 3. 3.
TOTAL
0 39 16
Valor: 4: Fortaleza mayor

3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1: Debilidad mayor
Pearson
UNIMAQ S.A. presenta una mayor ponderación frente a su competidor, puesto que la
empresa en mención tiene como principal representado a la marca Caterpillar marca que
tiene mayor representación en el mercado nacional, respecto al servicio post venta
UNIMAQ S.A. está que se orienta a crecer en este sector puesto que le arroja mayores
márgenes que las ventas, por último el respaldo financiero que recibe UNIMAQ S.A.
por parte del grupo Ferrycorp y el banco Caterpillar le da una ventaja en el mercado por
encima de sus competidores, KOMATSU-MITSUI en este caso.
Matriz Perfil Referencial (MPR). En esta matriz se compara a la compañía UNIMAQ
S.A. con empresas referentes del sectos, las cuales desarrollan sus actividades fuera del
país, también se está tomando como referente a la empresa Ferreycorp

Tabla 26 Matriz de Perfil Referencial (MPR).XMATRIZ DE
PERFIL COMPETITIVO Unimaq S.A. Ferreycorp
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE) Peso Valor Ponderación Valor Ponderación
Representación de marcas de calidad,
1 0.18 4 0.72 4 0.72
garantía y buen precio.
2 Stock y variabilidad de repuestos 0.08 4 0.32 4 0.32
Calidad de servicio integral en venta, post
3 0.1 3 0.30 4 0.40
venta y alquileres de equipos.
Módelo de negocio basado en la
4 0.1 3 0.30 3 0.30
responsabilidad social y valor compartido
Planes de cobertura de inversión y
5 mantenimiento preventivo para los 0.12 3 0.36 3 0.36
clientes.
Mano de obra especializada para servicios
6 0.08 4 0.32 4 0.32
de campo y talleres
7 Atención a nivel nacional 0.13 3 0.39 4 0.52
8 Respaldo financiero 0.13 4 0.52 4 0.52
9 Marketing dígital y comercio electónico 0.08 2 0.16 3 0.24

1.0 3. 3.
TOTAL
0 39 70
Valor: 4: Fortaleza mayor

3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1: Debilidad mayor
Pearson
3.6. Conclusiones
 La inflación del país se encontrará dentro de su rango objetivo (1-3%), además
el crecimiento del PBI estará alrededor del 3-5% (BCRP, 2019), siendo un factor
importante la inversión privada en donde se proyecta un crecimiento del 42 al
44% en el año 2019.

 La inversión privada tendrá un crecimiento del 6% para el año 2020
proyectandose al monto de $45,700 millones, esto debido a la implementación e
implementación de proyectos entre ellos: Toromocho, Puerto San Martín en Ica,
mina Quellaveco, Mina Jusra, puerto Salaverry, ampliación de aeropueto Jorge
Chavez, entre otros (BCRP,2019).

 El crecimiento poblacional está experimentando una desaceleración(crecimiento
del 1% en el año 2017), esto se viene notando en los últimos 50 años, según el
último censo la población menor a los 15 años ha disminuido del 37 al 26%
(inei, 2019).
 La convivencia en sociedad (agricultura-mina) y los conflictos sociales, son las
principales amenzadas para el desarrollo de la minería en el país, grandes
proyectos mineros se han visto paralizados por estos factores, en lo que va del
año se ha detenido inversiones de $12,000 millones en 4 proyectos (Río blanco,
Conga, Galeno y Tía María), se tiene grandes oportunidades de mejora en estos
puntos (Guardia, 2019).

 El desarrollo de la tecnología de la investigación, Ecommerce y el Ebusiness,
son grandes oportunidades para el desarrollo de las empresas, puesto que estos
incrementaran en un 20% este año; en el Perú, cinco millones de personas ya son
usuarios de estas tecnlogías y esta tendencia se mantiene en los países de
america latina, Europa y Asía.

 Las máquinarias para minería y agricultura de origen chino, se han convertido en
los principales entrantes y nuevos competidores dentro del mercado de bienes de
capital (ComexPerú, 2019), sin embargo la alta tecnología, la calidad, el buen
servicio en venta de repuestas y post venta y la diversificación de las empresas
UNIMAQ S.A., Kotamsu-Mitsui e Ipea, están generando solidad barreras de
ingreso para estos nuevos participantes.

 El usos de combustibles renovables y amigables con el medio ambiente es una
de las grandes oportunidades pendientes que tiene la empresa UNIMAQ S.A.,
puesto que las alternativas a la energía eléctrica hidraúlica están en gran
desarrollo (térmica 30%, eólica y solar 13.16%) y las alternativas al bunker
como el gas natural (incrementó el 2.16% (Inei, 2019), este crecimiento y la

orientación al cuidado del medio ambiente, hace que la empresa tenga una
importante luz de desarrollo.

 Con el uso de las cinco fuerzas de porter se determinó que los competidores y
clientes tienen una influencia alta; la fuerza de competidores y nuevos entrantes
una influencia media y la fuerza de los sustitutos es baja; la principal barrera que
ejercen los actuales actores, es la diversificación, la cartera de proveedores y
productos de calidad y la alta tecnología.

 Respecto a la matríz MPC (Matriz de Perfil de Competitividad) se enfrentó a
UNIMAQ S.A. versus la empresa Komatsu-Mitsui; el promedio ponderado que
obtuvo UNIMAQ S.A. fue de 3.36 mientras que su competidor 3.16; los
principales factores de éxito que hicieron la diferencia son: la representación de
marcas de calidad (CAT por el lado de UNIMAQ S.A.) y el respaldo financiero
que tiene la compañía a través del Holding Ferreycorp y el banco Caterpillar.
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
El rol fundamental de una organización es la creación de valor. Este valor se define en
términos simples como la diferencia del valor de mercado y el valor de la organización.
Para ello se tiene como herramientas el análisis de las áreas internas funcionales que
integran el ciclo operativo de la empresa Unimaq S.A.. El análisis AMOFHIT o análisis
interno permite mostrar la situación actual en base al análisis de 7 areas: (a)
Administración y Gerencia (A); (b) Marketing y ventas (M); (c) Operaciones y
Logistica (O); (d) Finanzas y Contabilidad (F); (e) Recursos humanos (H); (f) Sistemas
de información y comunicaciones (I); (g) Tecnología, investigación y desarrollo (T).

Figura 27 Areas operacionales y análisis interno
Fuente: Centrum – Pucp - Alessio (2016)
Para el desarrollo de este análisis se tomó como base entrevistas realizadas a los
principales representantes de las áreas en mención de la empresa Unimaq S.A..
4.1.1. Administración y gerencia (A)
El análisis interno del área de Administración y Gerencia, se da a través de la revisión
de los siguientes puntos dentro del área: (a) planeamiento, (b) organización, (c)
dirección, (d) coordinación, (e) control.
(a) Planeamiento, la empresa cuenta con un plan estratégico, el cual viene en
ejecución desde el año 2016, donde se han descrito la misión, visión y estrategias
las cuales están alineadas a la situación del sector, Se evidencia la falta de un
análisis exhaustivo, tanto interno como externo, el desarrollo de matrices de
proceso y establecimiento de estrategias que permitan mejorar la toma de
decisiones para afrontar la coyuntura actual de la industria. Se recomienda una
acción vehemente en la información de la misión, visión y valores que tiene la

empresa, a todas las áreas, principalmente, en las áreas donde fluye el Core del
modelo de negocio (Ventas; Soporte de Ventas y administración de Ventas) , esto
permitirá un posicionamiento del Core del negocio en cada una de las áreas, ya
que actualmente, hay un deficiente trabajo en equipo, si bien la empresa tiene
mapeado sus procesos, estos cuentan con indicadores basados en un estilo
funcional y las áreas tienen metas individuales, no hay una integración entre
áreas, para cumplir el objetivo común de la compañia.

Los pronósticos realizados en la empresa UNIMAQ S.A. se dan tomando en
consideración dos factores importantes: los datos históricos de ventas de la
empresa y las proyecciones de crecimiento e inversiones dentro del país; los
datos históricos que consisten en los archivos de ventas de los últimos años para
ello la compañía cuenta con una base de datos donde separá las ventas por
clientes, por productos y por marcas; además se utiliza las proyecciones
presentados por los organismos nacionales y privados como el BCR, INEI, etc,
las proyecciones consideradas son la variación en las inversiones privadas y
públicas siendo los sectores de mayor influencia el sector construcción, minero y
agroindustrial.
Los objetivos principales que presenta la compañía están orientados a: (a) tener
una fuerza de ventas motivada y comprometida, (b) lograr una fidelización con
los clientes, (c) representar a las marcas más importantes de bienes de capital,
(d)generar barreras de entrada pa la competencia, (e) lograr las máximas
eficiencias en toda la cadena de valor; esto con la finalidad de incrementar las
ventas, mejorar la rentabilidad y generar un desarrollo integral en pro de la
sostenibilidad.
La estratégia actual que viene adoptando la compañía es la orientación al
servicio post venta y repuestos, puesto que es la que arroja mayores márgenes y
ven una gran oportunidad en un sector poco explorado, a la vez que viene
utilizando encuentras de lealtad (NLS) para ver medir el grado de satisfacción de
sus clientes a partir de los resultados obtenidos se redireccionan las actividades y
estrategias para con los clientes.

El análisis de la competencia para ello se lleva una estadística de las
importaciones realizadas de bienes de capital, estas se dan por empresas y por
marcas, en este aspecto UNIMAQ S.A. prevalece en el mercado puesto que su
principal representado es la marca Caterpillar, por otro lado tiene como principal
competidor al grupo Komatsu-Mitsui; sin embargo, no hay un análisis
exhaustivo, la compañía, no tiene establecido un procedimiento formal, para
realizar estas actividades de investigación. Es muy importante para una empresa
que factura alrededor de S/ 450 millones al año establecer un procedimiento de
investigación que le permita estar un paso adelante para tomar las mejores
decisiones comerciales.
(b) Organización, según las entrevistas realizadas al personal de mando medio y
gerencial dentro de la compañía Unimaq S.A., esta empresa cuenta con un
adecuado diseño organizacional donde predomina el diseño horizontal, puesto
que hay una comunicación directa entre el personal, ejecutivo y directivos, la
información fluye de manera rápida y la retroalimentación es constante, los
objetivos son claros y conocidos a nivel general; las especificación de las laobres
es clara, existe homogeneidad de funciones, unidad de mando y delegación de la
autoridad. Capacidad y experiencia en el equipo directivo, la administración de la
organización de UNIMAQ S.A., está conformada por un Gerente General
(Alberto Parodi de La Cuadra), desde el año 2016, a su cargo están otras
gerencias que le reportan, con la Gerencia Central Comercial (Jaime Guijón
Guerra), Gerencia de Soporte al Producto (Luis Pastorelli Huanes), Gerencia
Central de Administración y Finanzas (Eduardo Oliva) y la Gerencia de Recursos

Humanos (Emilio Valverde). Asimismo, le reporta directamente la Subgerencia
de Sucursales (Vicente Ramírez), como se muestra en la figura.

Por otro lado hay una falta de adecuación del diseño organizacional, pues existe
personal que aún no se alinean al objetivo estratégico. Se está trabajando en
profesionalizar la empresa. Se debe mejorar el MOF (manual de obligaciones y
funciones), esto se refuerza debido a que la compañía está mejorando los
programas y sistemas utilizados, en el presente año empezó con la migración al
sistema SAP-HANNA.
(c) Dirección, Cuando Alberto Parodi de la Cuadra asume, la nueva Gerencia
General, en el año 2016, se inicia una nueva etapa de cambio en UNIMAQ S.A.
SA, ya que el estilo de liderazgo está encaminado en la obtención de resultados,
está en un proceso de desarrollo a través de la selección y apoyo en la
potencialización de los talentos (MBA y especializaciones) que ocupan puestos
de rango medios claves en la compañía, para su consecuente empoderamiento. El
objetivo, es establecer un mix de estilos de liderazgos como el orientativo,
democrático, afiliativo y formativo, que permita a UNIMAQ S.A. tener una
mejor performance en el desempeño de su core de negocio.

(d) Coordinación, actualmente, teniendo en cuenta la etapa de restructuración y
profesionalización de la compañía, el ambiente y clima laboral, no es el
adecuado, pero se irá mejorando, una vez que se vaya cumpliendo la hoja de ruta
de la re-estructuración , por ende las relaciones laborales, serán mucho más
productivas a las que son actualmente.

Dentro del rango de niveles salariales de las empresas que se desempeñan en el
rubro, los empleados de Unimaq S.A. S.A. son los que reciben una mejor
remuneración luego de los empleados de las empresas mineras, sumado a ello
dentro de los salarios se considera el sistema de bonificación que reciben los

empleados, los cuales están ligados directamente a su desempeño en ventas y
atención.
Las oportunidades de desarrollo de la compañía están presentes a pesar de la
estructura plana de la organización, puesto que la compañía está distribuida a lo
largo del país y pertenece a una corporación (Ferreycorp).

El proceso de comunicación dentro la empresa se da de manera horizontal, puesto
que existe una política de puertas abiertas y el trato es directo entre los mandos
medios, ejecutivos y los cargos gerenciales, para ello se usan diferentes canales
de comunicación, la comunicación directa, correos corporativos, intranet y
comunicación móvil, etc.

En referencia a los castigos también son administrados en forma justa y
totalmente evaluada, para ello se cuenta con un código de ética y conducta, la
lealtad y el compromiso son los principales principios éticos que priman dentro
de la compañia.
El proceso de contratación se da siguiendo los procedimientos de captación de
manera directa a través de la empresa y para los puestos ejecutivos o directivos a
través de Headhunters
(e) Control, dentro de los controles implementados son la unificación de un único
sistema integrado a traves del SAP-PEE. Se tiene indicadores de gestión,
asimismo se tiene periódicamente auditorías internas y externas para el mejor
control de los activos de la empresa: inventarios, cuentas por cobrar, etc. Si se
efectúan presupuestos anuales de ventas, reportes mensuales y reuniones
trimestrales de las gerencias para su revisión. Del mismo modo se cuenta con
tableros de control donde se plasman los principales indicadores de gestión
dentro de la compañía para su seguimiento y planes de acción.
Fortalezas y debilidades
F1: La compañía cuenta con uno de los mejores sueldos dentro del sector, esto sumado
a las bonificaciones y la oportunidad de crecimiento profesional, lo hace un lugar
apreciable para trabajar.
D1: La empresa no ha conseguido lograr mostrar a todo nivel los pilares de la cultura
organizacional de la compañía: la misión, la visión y valores.
D2: La empresa Unimaq S.A. no cuenta con un procedimiento formal para realizar un
análisis exhaustivo de sus competidores, solo lleva estadísticas de las importaciones.
4.1.2. Marketing y ventas (M)
El análisis interno del área de Marketing y ventas, se da a través de la revisión de los
siguientes puntos dentro del área: (a) análisis del consumidor; (b) ventas de productos;
(c) definición de precios; (d) distribución; (e) investigación de mercados.
(a) Análisis de consumidor, Unimaq S.A. S.A., tiene una variedad de clientes cuyo
Core de negocios se distribuye en los sectores de construcción, minería,
agroindustria y gobierno (obras públicas); una de las herramientas que está
ejecutando la compañía como indicador para medir la lealtad del cliente, es el
Net Loyalty Score (NLS), que contempla, la satisfacción a las expectativas y la
opción de recompra y recomendación del cliente, para el desarrollo de este
indicador se ha contratado una empresa tercera y tiene diversas modalidades, a
través de llamadas, encuentas, cuantificación de la recompra, etc. Asimismo, se
está aprovechando la data del nuevo sistema integrado SAP-PEE, con la
finalidad de categorizar clientes de la siguiente forma: oro(4), plata (3),
bronce(2) y cobre(1) ,por ejemplo para el caso de cliente oro es aquel que
compra equipos caterpillar y aliados, repuestos y servicios del dealer
(distribuidor), utiliza la herramienta financiera CAT-Financial y es un buen
pagador de sus deudas ,tanto en un Unimaq S.A. SA y CAT-Financial .La

categorización de clientes permitirá mejorar la experiencia del cliente en
Unimaq S.A. S.A., además de desarrollar estrategias para que haya una
constancia de migración de categorías por parte de los clientes. Esta
categorización unido a la utilización de la herramienta (Indicador de Lealtad),
generaran estrategias potentes haciendo mejorando la experiencia de la relación
de Unimaq S.A. con sus clientes.

(b) Venta de productos, las ventas están concentradas en ssiete líneas de
comercialización, que son: maquinaria de movimiento de tierras BCP
Caterpillar, servicios a clientes, alquileres de equipos usados y repuestos CAT,
montacargas nuevos Caterpillar, repuestos Caterpillar, repuestos Mitsubishi, y
auto hormigoneras Carmix; que hacen un total del 81.48% de la facturación, de
estas líneas de comercialización las ventas de productos prime los cuales se
concentran en sólo seis marcas: (a) maquinaria de movimiento de tierras
Caterpillar, (b) montacargas nuevos caterpillar, (c) auto hormigoneras Carmix,
(d) tractores agrícolas valtra, (e) equipos de compactación Wacker y (f) grupos
electrógenos caterpillar, que representan el 79.48% de facturación de maquinaria
y equipos en Unimaq S.A.. Asimismo, se recalca que existe una alta dependencia
mayor al 50.77% en monto de facturación de la línea que comercializa la marca
Caterpillar. Además, UNIMAQ S.A. SA carece de un sistema de planeamiento
de venta de productos, por la falta de un exhaustivo, análisis del mercado de
cada una de las líneas de negocio y marcas que comercializa, lo cual indica la
poca homogeneidad en el portafolio, como consecuencia la acumulación de
inventarios en marcas de baja rotación, esto incurre en gastos de mantenimiento
y almacenamiento. Asimismo, la eficiencia y eficacia de ventas por parte del
personal comercial no es estandarizada, debido que existen tres grupos de
vendedores: representantes de una marca como es Caterpillar, otros

representantes de marcas agrícolas y, por último, representantes de las otras 22
marcas aliadas. Estos últimos carecen de especialización para la adecuada venta
de todos los productos que conforman su portafolio, sumando el pobre servicio
post-venta, lo que no permite, una adecuada, rotación de inventario de estas 22
marcas. por lo que se recomienda tener una solución al corto y mediano. Dada
la concentración de ventas en algunas marcas se recomienda que la organización
empiece a ofrecer sus productos y mezcle marcas de alta rotación y productos
complementarios de marcas aliadas de baja rotación.

(c) Definición de precios, La estrategia de precios que comercializa Unimaq S.A.
S.A. considera un margen bruto de alrededor del 20% en la venta de los equipos
y del orden del 30% en los repuestos y servicios. Como se mencionó líneas
arriba la empresa busca incursionar en el negocio del servicio postventa y
consolidarse en la venta de repuestos, puesto que aquí se generaran ingresos en
el futuro por el equipo vendido, es decir, se tiene un enfoque de relación con los
clientes a largo plazo. Unimaq S.A. S.A. no compite en el mercado por precio,
por el contrario, basa su esfuerzo en la diferenciación del servicio, lo cual está
respaldado por su sistema de gestión de calidad y por las marcas premium que
representa siendo la principal en este caso el grupo Caterpillar, en este sentido se
genera un incremento en la demanda ya que los clientes buscan garantía en sus
equipos. Las condiciones de venta que proporciona Unimaq S.A. son variadas, la
venta al contado generan los precios de venta más bajo, pero incrementa la
líquidez; los créditos antes de ser aprobados pasan por una revisión exhaustiva
por parte del área financiera y las tasas de interés dependen del nivel de riesgo
que generan los clientes, la empresa normalmente genera venta a nivel de
créditos, Unimaq S.A. financia su operación a través de la espalda financiera que
le brinda el grupo Ferreycorp y el banco Caterpillar.

(d) Distribución, Unimaq S.A. S.A. cuenta con amplia cobertura a nivel nacional,
13 puntos de atención a nivel nacional, entre sucursales que son locales de
atención donde se exhibe maquinaria y se brinda soporte al producto en sus
propios talleres, y por otro lado oficinas de atención donde no se cuenta con
talleres; se detalla los puntos de atención: Lima –sede central; en la region sur,
está Arequipa (Sucursal) , Cuzco (sucursal) Ilo (sucursal) y las oficina de
Juliaca, luego en el centro del país, está Huancayo (sucursal), las oficinas de
Ayacucho y Cerro de Pasco, para finalizar la región norte ,está Trujillo (sucursal)
Cajamarca (sucursal) Piura (sucursal) Chiclayo (sucursal) y la oficina de Huaraz.
Asimismo, la empresa empezó a utilizar los canales digitales para la venta de
repuestos menores desde el 2017. El portafolio de productos, representados en
sus 24 marcas, abarca alrededor de 3000 productos, de los cuales los equipos
ligeros de alta rotación se encuentran en exhibición y en los almacenes de
Unimaq S.A. S.A. y los de baja rotación normalmente son importados a pedido.
Actualmente, la política de almacenamiento, es centralizada en la sede central de
Lima, esto ocasiona problemas de desfase en la entrega de los equipos, haciendo
pasar una mala experiencia con el cliente, se está trabajando, para la
descentralización del almacenamiento, una herramienta, que nos ayudara para la
mejor toma de decisión es nuestro sistema integrado SAP-PEE.

(e) Investigación de mercado, Actualmente Unimaq S.A. no posee actividades que
desarrollen esta actividad, se basa en la información de la investigación que no
está formalizada, cada gestor de ventas se encarga según su propia experiencia
en recolectar información acerca del mercado, clientes y sobre los competidores
de las marcas que vende. Se recomienda, la importancia de una investigación de
mercado, para una empresa que factura alrededor de S/ 450 millones al año
establecer un procedimiento de investigación, para que esto se logre, se

recomienda convertir la experiencia de las gerencias y funcionarios del área, en
liderazgo, a través del constante entrenamientos en competencias (maestrías,
diplomados) que le permita estar un paso adelante para tomar las mejores
decisiones comerciales.
F2: Unimaq S.A. cuenta con un sistema de categorización de clientes, con la finalidad
de brindar una mejor satisfacción e incrementar el porcentaje de recompra.
F3: Unimaq S.A. cuenta con el apoyo de un tercero para la realización del indicador Net
Loyalti Score para medir el grado de lealtad del cliente hacia la empresa, lo cual le
permite generar estrategias para mejorar la satisfacción del cliente.
F4: Unimaq S.A. tiene una fortaleza en generar demanda por representar a la marca
Caterpillar la cual es sinónimo de garantía en los clientes.
F5: Unimaq S.A. presenta la ventaja de poder vender a crédito y dar facilidades a sus
clientes puesto que cuenta con espalda financiera, la cual le brinda el respaldo del banco
Caterpillar y el grupo Ferreycorp.
F6: Unimaq S.A. cuenta con presencia en las principales ciudades del país,
fortaleciendo la relación con los clientes.
D3: Unimaq S.A. no cuenta con una fuerza de ventas totalmente eficaz, el servicio
postventa no es el adecuado, por lo que generan elevados stocks de bienes y repuestos
sin movimiento.
D4: La política de almacenamiento está centralizada en Lima, esto es una debilidad
puesto que en reiteradas oportunidades a ocasionado excesivos tiempos de espera para
los clientes al momento de adquirir un equipo o repuesto.
D5: Unimaq S.A. no posee un estudio de mercado formalizado, solo se basa en la
experiencia que sus ejecutivos de venta recogen en su relación con los clientes.
4.1.3. Operaciones y logística (O)
Unimaq se dedica a la venta y alquiler de bienes de capital ligeros de las marcas
Caterpillar y líneas aliadas. Atiende la construcción urbana y ligera, así como los
sectores de industria, agricultura, comercio, servicios y minería. Cuenta con sucursales
propias en Piura, Cajamarca, Lambayeque, Trujillo, Huancayo, Arequipa, Cusco e Ilo.
Su sede principal se ubica en Lima, ciudad donde adicionalmente cuenta con un local en
Villa El Salvador, dedicado al alquiler de unidades. A la vez, tiene oficinas en Cerro de
Pasco, Andahuaylas y Ayacucho. Además de la línea de Construcción General de Cat
(equipos compactos), distribuye marcas aliadas como montacargas Caterpillar, equipos
de compactación Wacker, equipos de soldar Lincoln Electric, grupos electrógenos
Olympian Cat, torres de Iluminación Amida, herramientas hidráulicas Enerpac, tuberías
Rival y Benxi Beitai, compresoras estacionarias Compair, compresoras portátiles
Sullair, sistemas de lubricación Lincoln Industrial, tractores agrícolas Valtra y
autohormigoneras Carmix, entre otras.
Unimaq recibió el premio al mejor distribuidor de equipos compactos Caterpillar a nivel
mundial, gracias a su desempeño comercial. La atención de nuevos clientes emergentes
y emprendedores, que suelen requerir equipos ligeros para trabajos en zonas urbanas, así
como la fidelización de los clientes existentes en este segmento del mercado fueron
aspectos clave en esta posición. En este marco, es necesario resaltar el rol de las
sucursales de Unimaq, que impulsan 60% de las ventas de la compañía.
Como se sabe, el modelo de negocio de Unimaq complementa la cobertura de la
principal subsidiaria Ferreyros, enfocándose en el sector de la construcción general,
ligera y urbana, con un portafolio de productos y servicios especializados en este
ámbito. Además del portafolio Cat que incluye equipos tales como retroexcavadoras,
excavadoras hasta 23 toneladas, minicargadores y grupos electrógenos, las líneas de

marcas aliadas contribuyeron a las ventas de Unimaq durante el año, con familias tales
como montacargas Cat, equipos de compactación Wacker Neuson, plataformas para
trabajo en altura Genie, autohormigoneras Carmix, equipos de soldar Lincoln Electric,
bombas y plumas de concreto Cifa, compresoras Sullair, entre otros. El mercado de
construcción ligera, con énfasis en el sector saneamiento, al que se ofrece gran parte de
los productos anteriormente mencionados, siguió predominando como destino de las
ventas de la empresa, seguido de energía, industria y agricultura. Cabe mencionar que,
como parte de su oferta al sector industria, Unimaq también viene ofreciendo la
modalidad de alquiler a largo plazo de más de 600 montacargas. Desde el 2016, Unimaq
reforzó la estructura de su soporte posventa, para optimizar la atención a sus clientes en
la provisión de repuestos y servicios. Igualmente, se puso a disposición del mercado una
variada flota de alquiler, que al concluir el 2016 llegó a 975 unidades. De ellas, 381
corresponden a la línea Caterpillar y el resto a marcas aliadas, las cuales incluyen
unidades pequeñas que pueden incluso alquilarse por periodos semanales.[CITATION
Mem20 \l 10250 ].
Unimaq S.A., ofrece como modelo de negocio tres líneas, comercialización de
maquinaria y equipos ligeros, la venta y alquiler de maquinaria y equipos usados,
finalmente el servicio de post venta y comercialización de repuestos; con lo cual se pude
apreciar que brinda un servicio integral, que permite al cliente tener la tranquilidad de
comprar o alquilar un equipo en dicha empresa.
El análisis interno del área de Operaciones y logística, se da a través de la revisión de
los siguientes puntos dentro del área: (a) Proceso; (b) capacidad; (c) inventario; (d)
mano de obra.
(a) Proceso, Unimaq S.A., a través del alcance de certificación del sistema de
gestión de la calidad ISO 9001:2015, abarca los procesos de comercialización y

servicio post venta de equipos marca Caterpillar ejecutados en su central de
Lima y Sucursales de Arequipa y Cajamarca. Si bien los procesos se han
mapeado, documentado y cumplen los requisitos que exige el estándar de
calidad, el alcance no abarca a todas las líneas de productos y todas las
sucursales de la organización. En ese sentido, la organización aún evidencia un
déficit de estandarización de procesos en toda la organización que contribuya la
optimización del Sistema de Gestión de la Calidad. Por otro lado, UNIMAQ
S.A., recién iniciará con el nuevo sistema integrado establecido SAP-PEE, una
herramienta que le permita tener la información de la trazabilidad de la
operación general del proceso, eso tomara unos seis meses mínimo,
lamentablemente la tecnología, que utiliza UNIMAQ S.A., no es de punta.

(b) Capacidad, no se realiza un planeamiento agregado, ya que no hay una
adecuada comunicación entre las áreas comerciales de las diferentes líneas de
negocios sobre lo que se proyecta vender, por lo tanto no se tiene pronósticos y
una adecuada programación de la capacidad de venta de la empresa. En
consecuencia, actualmente Unimaq S.A., ejecuta alternativas, buscando
establecer nuevos equilibrios (entre la demanda y su capacidad de cumplirla)
con medidas como la fijación de precios, promociones, la gestión de pedidos,
una nueva generación de demanda, la reducción o contratación de personal, la
creación de capacidad adicional, etc.

(c) Inventario, los sistemas de control de inventarios y su rotación son medidos a
través de indicadores como la rotación de activos, se realiza un seguimiento
mensual y se revisa durante las reuniones que se realizan tres veces al año. El
objetivo de Unimaq S.A., es lograr economías de escala, pero no lo realiza de
manera eficiente, ya que las diferentes líneas de negocio, no realiza un forecast
adecuado, lo que trae consigo, gran cantidad de productos que llevan

almacenados durante muchos meses, como consecuencia de la falta de
planificación.
(d) Mano de obra, teniendo en cuenta lo informado por los encargados del área de
operaciones de logística, se realiza un diseño y evaluación del trabajo de manera
frecuente, se referencian en estándares de trabajo internacionales, se capacita y
entrena frecuentemente al equipo de operaciones, se recomienda realizar
estudios de tiempos y movimientos. La experiencia del recurso humano del área
se debe transformar en liderazgo a través de la potenciación del talento (MBA,
especialización), permite tener una fuerza laboral altamente motivada.
F7: Unimaq S.A. realiza un diseño y evaluación del trabajo de manera frecuente,
referenciando estándares internacionales.
D6: La organización aún evidencia un déficit de estandarización de procesos en toda la
organización que contribuya la optimización del sistema de gestión de la calidad.
D7: Falta de planificación y deficiente elaboración de proyecciones lo que genera
exceso de inventarios de stock sin movimiento.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
Durante el 2018, los menores ingresos respecto al 2017, se explican por la reducción de
ventas de su principal línea de negocios (maquinaria/equipos), donde sus principales
clientes se concentraban en las empresas constructores ligadas al caso Lavajato y al
“Club de la construcción” (GYM, OAS, Odebrecht) y subcontratistas; dado que por
política corporativa de Ferreyros se restringieron las ventas a estos clientes. Esta
restricción de ventas ha sido compensado con (i) la captación de nuevos clientes aunque
pequeños, excepto el caso de Superconcreto (venta de tuberías para la obra “Nueva
Ciudad de Olmos”), y (ii) mayor venta en la línea de alquileres (+23.5%) y repuestos

(+13.6%). En el caso de la línea de servicios, mantiene clientes como Las Bambas,
Cerro Verde, Yanacocha, habiéndose incorporado Quellaveco.
Ratios financieros. Los indicadores financieros de Unimaq reflejan resultados que se
muestran en la Tabla 20.
Ratio liquidez ha cerrado en el 2018 con 1.9 y a jun-19 cerró con 1.7, en ambos casos
mayor que 1, si bien es cierto indica que la empresa cuenta con liquidez para asumir sus
obligaciones de corto plazo, sin embargo la composición mayor viene a ser por la
partida de inventarios, la cual eleva el ratio, una mejor lectura de la liquidez nos da la
prueba ácida, la cual se mantiene en 0.7 en ambos periodos, lo cual indica que al no
considerar los inventarios, se aprecia que la empresa no cuenta con liquidez.
Ratios de solvencia, el grado de endeudamiento en el 2018 fue de 3.3, lo cual se explica
por el giro de negocio (bienes de capital) que requieren alta inversión, por el nivel de
apalancamiento a la fecha es que ha reperfilado deuda de corto plazo y ha logrado
hacerlo pagando menos intereses. Durante el 2018 Unimaq redujo el nivel de deuda
bancaria en S/ 72MM, re-perfiló deuda de corto plazo que mantenía con IBK por US$
25MM (MP con el BCP) permitiéndole reducir sus gastos financieros.
Lo anterior ha permitido mejorar su capital de trabajo, así como, las estrategias del
control de las compras y los cambios en su política de ventas y optimización en las
cobranzas ha mejorado sus indicadores de liquidez. Ratios de gestión, el indicador de
los días promedio de cobranza se han disminuido de 130 días en el 2014 a 103 días en el
2018, la política de crédito de Unimaq es de 60 días, se puede apreciar que los clientes
pagan 43 días después de la política de crédito establecida; respecto al indicador de los
días promedio de pago éste disminuyó de 33.5 días en el 2014 a 31.6 en el 2018. El
principal proveedor de Unimaq es Caterpillar, marca que representa la mayor
participación en ventas, la misma que tiene una política de pago de 30 días, es decir, que
es necesario incurrir en gastos financieros para poder alargar el periodo promedio de
pagos. Se evidencia un descalce al comparar los días promedios de cobro y días
promedio de pago, los cuales pueden significar incurrir en gastos financieros para poder
solventar tanto sus pagos y otras inversiones.
Rotación de inventarios, se aprecia que en el 2014 los inventarios han rotado en 137.3
días; sin embargo, se ha incrementado a 177.3 al 2018, dejando claro que existe un
costo financiero por una sobreinversión en inventarios. La baja rotación de inventarios,
es principalmente por los diferentes productos de las marcas aliadas que tienen menor
velocidad en venderse.
Rotación de activos, este valor se ha mantenido alrededor de uno y el 2018 cerró con 1,
lo cual indica que Unimaq vende en un año solamente la inversión que realiza.
Rentabilidad, en el 2018 se observa una mejora de márgenes dado la mayor
participación en la venta de las líneas de negocios de servicios y repuestos que generan
mayor rentabilidad.
Por el lado de los gastos operativos se siguieron registrando provisiones de cuentas por
cobrar. Los gastos financieros se han reducido gracias a la menor deuda y el
reperfilamiento de la misma.
Los gastos extraordinarios asociados a la liquidación de personal (dado el
sobredimensionamiento de la empresa) sumado a la diferencia de cambio son los que
generan la pérdida neta.
Para mejorar los márgenes, Unimaq se concentrará en las líneas que generan mayor
rentabilidad: línea de repuestos y servicios, en cuanto a los ratios de rentabilidad, tanto
el ROA como el ROE durante estos últimos dos años han tenido valores negativos, que
demuestran el deficiente rendimiento sobre los activos y el patrimonio.
A pesar de que sus resultados financieros no cumplieron con las proyecciones

establecidas, Unimaq de forma mensual a través de sus jefaturas revisa los
cumplimientos, oportunidades de mejora, análisis de resultados, etc. con la finalidad de
establecer o cambiar las estrategias para lograr los objetivos propuestos.
El análisis interno del área de Finanzas y contabilidad, se da a través de la revisión de
los siguientes puntos dentro del área: (a) decisiones de inversión (presupuesto de
capital); (b) decisiones financieras; (c) decisiones de dividendos.
(a) Decisiones de inversión, los índices financieros no son los mejores en promedio
en la industria, los ratios de la empresa en los últimos años se han deteriorado,
puesto que la concentración de sus principales ingresos se encuentran en
sectores que no han presentado mayor dinamismo ello se ve reflejado en el
menor crecimiento del PBI en los últimos años. Por otro lado, las diferencias de
tipo de cambio afectaron los resultados del 2018, lo que indica que no se han
tomado las políticas necesarias para mitigar el riesgo cambiario con productos
de cobertura.
(b) Decisiones financieras, con el reperfilamiento de la deuda en el 2018 y las
amortizaciones que se realizan a la deuda se espera que la estructura del capital
cambie de composición, pues a la fecha se concentraría más en aportes de
accionistas que en los financiamiento con terceros. A la fecha existen aportes de
accionistas de S/40MM y S/ 39MM en el 2018 y 2019 respectivamente, estos
serán exigibles en el largo plazo, sin embargo se recomendaría que dichos
aportes se capitalicen a fin de mejorar la estructura patrimonial de la compañía,
con lo cual se reducirían los niveles de endeudamiento. La empresa cuenta con
fuentes de fondos adecuados y de calidad, debido a que la compañía forma del
grupo económico Ferreycorp puede conseguir fondeo de las principales
entidades financieras sin mayores inconvenientes, sin embargo algunas
entidades financieras como el BCP apoya con financiamientos para el desarrollo

del negocio con la fianza solidaria de Ferreycorp. Se cuenta con un adecuado
capital de trabajo, debido al reperfilamiento de la deuda en el 2018 se le ha
brindado oxígeno para el pago de la deuda financiera y por tanto cuente con el
capital de trabajo necesario para la compra de mercadería y mantener el ciclo del
negocio estable, es decir, sin descalces en la caja, para ellos son pertinentes y de
ayuda los estados financieros que usa, la empresa tiene como política revisión de
los avances financieros a fin de plantear nuevas estrategias que mejoren los
resultados de los mismos, ello mediante comités periódicos. Por otro lado la
empresa toma otras decisiones financieras, las cuales se mencionan a
continuación, como el análisis de riesgo.

El análisis de riesgo, se complementa con el asesoramiento financiero de sus
principales banqueros que los ayudan a redimensionar las necesidades de capital
de trabajo y/o estructuración de la deuda.

La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia
necesaria, sin embargo en el 2016 hubo cambio de la gerencia lo cual de alguna
manera han demorado en tomar acciones financieras y comerciales que eviten el
deterioro de las cifras de la compañía.

(c) Decisiones de dividendos, la empresa cuenta con una política de dividendos,
debido a los resultados de la empresa en los últimos 4 años no se ha podido
realizar reparto de dividendos pues la utilidad neta ha sido negativa desde el
2015, sin embargo esta revierte a Jun-19, no obstante a ello se sugiere el no
reparto de dividendo, sino capitalización de los mismos.
Fortalezas y debilidades.
F8: La compañía a pesar de la reducción del volumen del negocio no presenta
variaciones importantes sobre su costo venta en los 4 últimos años, lo cual ha permitido
mantener el margen bruto en 20% en promedio y debido a mejoras implantadas al cierre

del 2019 se aprecia mejoras en los márgenes en general debido al impulso en la línea de
negocio servicio post venta para el 2019.
D8: Presenta elevado nivel de apalancamiento (3x) lo cual ha presionado a la compañía
en solicitar a entidades financieras reperfilar la de deuda y acoplarla al ciclo del
negocio, sin embargo se valora que esta acción comercial para los próximos 4 años
reduzca los niveles de endeudamiento. Se aprecia que la compañía viene arrastrando
saldo negativo de las utilidades netas de (–) S/0.5MM, (-) S/ 12.3MM y (-) S/ 14.8MM
en el 2016, 2017 y 2018 respectivamente.
4.1.5. Recursos humanos (H)
El análisis interno del área de recursos humanos, se da a través de la revisión de los
siguientes variables dentro del área: (a) competencias y calificaciones profesionales; (b)
selección, capacitación y desarrollo profesional; (c) costos laborales en relación con la
competencia.
(a) Competencias y calificaciones profesionales, Teniendo en cuenta , la re-
estructuración y transformación cultural organizacional con esta nueva gerencia
general, se implementó el MOF, el cual está en permanente evaluación y
modificación, en base a las competencias y calificaciones profesionales que la
empresa necesita de su recurso humano. Puesto que el negocio de Unimaq S.A.
radica en estar en constante comunicación con los clientes, la principales
competencias están relacionadas con las habilidades blandas (empatía y
comunicación efectiva).
(b) Selección capacitación y desarrollo de personal, el proceso de selección de
personal inicia desde que una persona se postula para una vacante
(reclutamiento) o en el momento en el que el reclutador ha encontrado un perfil
interesante y culmina con la contratación de un nuevo empleado o ejecutivo, las
personas seleccionadas dependen mucho de los objetivos de la empresa, dentro

de la compañía se valor mucho los principios éticos y la creatividad al momento
de seleccionar a una persona, aparte de la comprobada capacidad técnica,
formación profesional y experiencia; estos criterios son fundamentales para la
organización.
En la empresa queda claro que potenciar al personal, capacitarlo y formarlo es
una gra inversión aunque sea a largo plazo, puesto que genera sentido de
pertenencia y mejora el aspecto emocional en los colaboradores, la cultura de
aprendizaje afianza las relaciones y incrementa la posibilidad de permanencia de
los colaboradores, la línea de carrera se da dentro de Unimaq S.A. o en la
corporación.
(c) Estructura y cultura organizacional, Unimaq S.A. asume la responsabilidad
social como elemento fundamental de su modelo de negocio; por ello busca
construir relaciones sostenibles y de mutuo beneficio con todos sus grupos de
interés, dirigiendo sus acciones a generar impactos positivos en cada uno de
ellos (colaboradores, accionistas, comunidad, clientes, proveedores, subsidiarias,
medio ambiente, gobierno y sociedad). Entre los principales esfuerzos que se
vienen realizando encontramos: la implementación de iniciativas orientadas al
desarrollo de sus colaboradores a través de la capacitación continua; la
promoción de mejores prácticas entre sus proveedores; la transparencia de la
información hacia sus clientes sobre los productos y servicios ofrecidos, al igual
que las condiciones en que se comercializan; la ejecución de programas
enfocados a mejorar la educación de los jóvenes mediante la capacitación
técnica y la formación en valores y responsabilidad ciudadana; un destacado
desempeño en aspectos de buen gobierno corporativo.

Figura 28 Organigrama Unimaq S.A.
Fuente: Unimaq S.A. 2019.
F9: Dentro de Unimaq S.A. se considera como una inversión el desarrollo del personal,
puesto que incrementa la posibilidad de permanencia de los mismos.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
Con la reciente migración a SAP se está preparando en plataforma BI para que presente
la situación actual de las ventas, cobranzas y cuentas por pagar, esto se ha convertido en
una oportunidad para mejorar la calidad de la información de las áras operacionales
dentro de la compañía. Todo el personal ha sido capacitado y se realizó una calificación
antes de habilitar accesos. Los sistemas están orientado a los usuarios, por ejemplo,
antes de la implementación se trabajó con la empresa E&Y un programa para ir
familiarizando y concientizando a los colaboradores de las ventajas de la migración al

Sistema PEE SAP (Proyecto de Excelencia Empresarial SAP). Se cuenta con una
constante capacitación para el personal de la organización en los nuevos aspectos de
información y comunicación, de acuerdo a necesidades si el personal es de soporte o
programador u otra actividad o perfil.
F10: Unimaq S.A. cuenta con uno de las versiones más modernas y actualizadas del
sistema SAP teniendo una ventaja por sobre sus competidores en capacidad de respuesta
y revisión de status e indicadores.
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Teniendo en cuenta que Unimaq S.A. es parte de un corporativo (FERREYCORP), se
tiene que alinear en el uso de tecnología de punta, en el mes de Octubre del último año,
se implementó un sistema integrado (SAP-PEE) , reconocido como el mejor sistema en
el mundo. En Unimaq S.A. existe la capacidad de adopción de nuevas tecnologías, estas
competencias tecnológicas son modernas y contribuyen a la productividad total.
Unimaq S.A. S.A., es una unidad de negocio del corporativo FERREYCORP, empresa
reconocida por tener uno de los mejores gobiernos corporativos en America Latina y eso
solo se logra cuando tienes tecnología de primera, procesos asociados a las mejores
prácticas y personal competitivo.
F11: Unimaq S.A. tiene como política de estar abiertos y adaptarse a nuevas
tecnologías.
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
En la siguiente tabla se considera las fortalezas y debilidades que han sido identificadas
del análisis interno de la empresa Unimaq S.A.
Tabla 27 Matriz EFI Unimaq S.A.XMATRIZ EFI

Ponderació Clasificació
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Valor
n n
FORTALEZAS
1 Contar con uno de los mejores sueldos dentro del sector. 0.07 3 0.21
2 Contar con un sistema de categorización de clientes 0.04 3 0.12
3 Contar con un sistema de satisfacción del cliente (NLS) 0.06 3 0.18
4 Representar una de las principales marcas de bienes de capital (CAT) 0.09 4 0.36
5 Capacidad de venta a credito y con facilidades para sus clientes. 0.04 3 0.12
6 Centros de distribución y oficinas en todo el país. 0.04 4 0.16
7 Diseño y evaluación de trabajo de manera frecuente 0.04 3 0.12
8 Estabilidad de los costos de ventas y margenes brutos 0.10 4 0.40
9 Politica de formación, desarrollo y crecimiento personal. 0.06 3 0.18
FORTALEZAS 0.54 1.85
DEBILIDADES
1 La visión, misión y código de ética no ha sido bien distribuido 0.08 1 0.08
2 Falta de procedimiento formal para el análisis de sus competidores. 0.04 2 0.08
3 Fuerza de venta poco eficaz y servicio post venta ineficiente. 0.05 1 0.05
4 Almacen centralizado en la capital, ineficiente servicio de entrega 0.08 1 0.08
5 No contar con estudio de mercado formalizado. 0.05 2 0.10
Procesos poco estandarizados, no optimizan sistema de gestión de
6 0.04 2 0.08
calidad
7 Falta de planificación y proyección de ventas ineficientes. 0.05 2 0.10
8 Elevado nivel de apalancamiento financiero 0.07 1 0.07
DEBILIDADES 0.46 0.64
1.00 2.49
Valor:
4: Fortaleza mayor
3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1: Debilidad mayor
Pearson
4.3. Conclusiones
Se concluye del análisis interno:
 Con el análisis AMOFHIT, se puede lograr identificar fortalezas y debilidades de
la organización mostrando la situación actual de la misma, lo cual permitirá
calcular el valor de la compañía a través de las descripción de las áreas
operacionales: Administración y gerencia, Marketing, Operaciones, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos, Investigación y desarrollo y tecnología de la
información.
 Unimaq S.A. tiene desarrollado un plan estratégico en la cual se cuenta con la
misión, visión, valores y código de ética, estas se encuentan publicadas en la
página web de la compañía, sin embargo falta hacerla llegar a todos sus
colaboradores, esto podría permitir posicionar la idea de negocio de la compañía
en las principales áreas, sobre todo en las que agregan mayor valor.
 Unimaq S.A. se orienta a lograr la fidelización de sus clientes, tener una fuerza
laboral motivada, lograr máximas eficiencias en todas sus operaciones, estos son
uno de los principales objetivos de la compañía, por otro lado en los últimos
años Unimaq viene imitando la estrategia de Ferreycorp y si orienta a crecer y
desarrollar el sector de venta de repuestos y servicios de taller y post venta.
 Unimaq S.A. a pesar de la reducción del volumen del negocio no presenta
variaciones importantes sobre su costo venta en los 4 últimos años, lo cual ha
permitido mantener el margen bruto en 20% en promedio y debido a las mejoras
implantadas al cierre del 2019, se aprecia además mejores márgenes en general,
debido al impulso en la línea de Negocio Servicio Post Venta para el 2019.
 Presenta elevado nivel de apalancamiento (3x) lo cual ha presionado a la
compañía en solicitar a entidades financieras reperfilar la de deuda y acoplarla al
ciclo del negocio, sin embargo se valora que esta acción comercial para los
proximos 4 años reduzca los niveles de endeudamiento. Se aprecia que la
compañía viene arrastrando saldo negativo de las Utilidades Netas de (–)
S/0.5MM, (-) S/ 12.3MM y (-) S/ 14.8MM en el 2016, 2017 y 2018
respectivamente, sin embargo se espera revertir dichos resultados al cierre del
2019.
 Las principales fortalezas de Unimaq S.A. es que cuenta con los mejores sueldos
del mercado después de los empleados que trabajan de manera estable en las
compañías mineras, además cuenta con una buena política de bonificación por
las ventas realizadas, esto sumado a que el desarrollo de los colaboradores, el
crecimiento profesional cuenta como una inversión para la empresa, ha logrado
que la empresa sea un buen lugar para trabajar.
 Unimaq S.A. cuenta con oficinas y sucursales en las principales ciudades del
país, esto le da una gran presencia y una ventaja respecto a sus competidores en
la atención al cliente, sin embargo la empresa tiene centralizado el almacén, el
cual se encuentra en la ciudad de Lima, lo cual es una desventaja puesto que
incrementa los lead time de entrega de mercadería sobretodo para los lugares
más alejados de las capital.
 Unimaq S.A. tiene debilidades en los procedimientos, puesto que no cuenta con
la evaluación de clientes y de competencia estándarizados, esta falta de
formalidad podría ser una ventaja para sus competidores; Unimaq basa su
presencia en el mercado y sus ventas en la alta dependencia que tiene de la
marca CAT, la cual es reconocida a nivel mundial y es sinónimo de garantía.
Capítulo V: Intereses de Unimaq S.A. y Objetivos de Largo Plazo
En este punto se presentan los intereses, el potencial y los principios cardinales de
Unimaq S.A. Posteriormente se construye la matriz con los intereses de la empresa, para
finalmente definir los objetivos de largo plazo que respondan a la visión planteada
anteriormente.
5.1. Intereses de Unimaq S.A.
Se analizarán los intereses de Unimaq S.A. mediante el uso de los principios de la teoría
tridimensional de Hartmann (aplicada a nivel organizacional) y la clasificación de los
intereses organizacionales de Nuechterlein.
Unimaq S.A., es una empresa del grupo Ferreycorp, especializada en brindar un servicio
integral en la venta y alquiler de equipos ligeros nuevos y usados, con una trayectoria de
20 años en el mercado peruano, se destaca por su liderazgo y por ofrecer un amplio
portafolio de equipos en venta y alquiler de equipos marca Caterpillar y marcas aliadas
con reconocimiento a nivel mundial. La compañía se encuentra con presencia a nivel
nacional, con oficinas en Lima, Arequipa, Cajamarca, Trujillo. Unimaq S.A., reafirma
su liderazgo en Perú con más del 50% del mercado y su posición como el distribuidor
Caterpillar con mayor participación de mercado en equipos ligeros a nivel mundial, esta
última distinguida por quinto año consecutivo.
Los intereses de Unimaq S.A. son los siguientes:
1: Liderar las ventas de maquinaria y equipos ligeros en todas las marcas que
comercializa, incluyendo repuestos, servicios de alquiler y post venta.
2: Obtener márgenes competitivos en su mercado objetivo y lograr alta rentabilidad para
los accionistas.
3: Incrementar la participación de mercado en cuanto a maquinaria y equipos ligeros,
servicios de alquiler y post venta.
4: Lograr la satisfacción y fidelización de los clientes.
5: Incrementar el grado de satisfacción de los empleados en Unimaq.
Acerca de Unimaq
Unimaq cuenta con un gran potencial en el mercado de la comercialización de
maquinaria y equipos ligeros, mercado que se ha ganado durante sus 20 años de
existencia, ofreciendo un gran portafolio de marcas reconocidas a nivel mundial, amplia
distribución y soporte a nivel nacional, soporte al producto con técnicos especializados,
talleres equipados y ubicados en zonas estratégicas. Por otro lado, presenta debilidades
por utilizar SAP, que no es utilizado de forma óptima por los colaboradores, bajo
movimiento de inventarios de algunas marcas representadas, baja participación en las
ventas de algunas marcas con alta rentabilidad e incipiente cultura organizacional.
Factores de fortaleza distintivos:
Dentro de las fortalezas Unimaq cuenta con una gran variedad del portafolio con
productos de marcas reconocidas a nivel mundial, abasteciendo a sectores importantes
de la economía como lo son principalmente los mercados de construcción, minería,
agroindustria, agrícola, entre otros. Su marca estrella es sin duda Caterpillar, muy
reconocida por su calidad y sobre todo alta demanda.
Otra fortaleza, viene a ser su brazo financiero Caterpillar Leasing, permitiendo facilitar
el acceso a financiamiento a sus clientes. Su presencia a nivel nacional en lugares
estratégicos, que le permite contar con una amplia distribución a nivel nacional, cuenta
con oficinas y sucursales muy bien implementadas y equipadas. Finalmente el soporte a
sus productos que comercializa, a través de sus talleres debidamente equipados con
procesos certificados y con personal técnico especializado; actualmente está ofreciendo
el servicio de post venta dentro de las minas como valor agregado.
Por quinto año consecutivo, Unimaq recibió en 2018 el Premio al Mejor Distribuidor de
Equipos Compactos Caterpillar a nivel mundial, en mérito a su desempeño comercial
del año previo. Al mismo tiempo, obtuvo el nivel Plata en el Programa de Excelencia en
Servicio de Caterpillar y el nivel Bronce en el Programa de Excelencia en Alquiler.

Asimismo, por segundo año, fue reconocida por Wacker Neuson como Distribuidor
Número uno en Ventas en Latinoamérica.
Factores de debilidad distintivos:
Dentro de los factores de debilidad distintivos de Unimaq se tiene el uso insipiente de
sistema SAP, dentro de la organización, básicamente debido a que el personal no se
encuentra capacitado y no utiliza dicha herramienta de forma óptima, generando
reproceso y tiempos de respuesta mayores a lo que debería ser. Existen líneas de
negocios con inventarios de muy baja rotación que originan sobre costos tanto
financieros, como de almacenaje y sobre todo deterioro. Asimismo, Caterpillar invierte
en su personal de post venta, pero las demás marcas no cuentan con tal inversión y el
servicio no es homogéneo, el cual no permite el crecimiento de las mismas y que éstas
generen nuevas oportunidades de negocio. No se le ha dado la importancia a ciertos
productos que cuentan con altos márgenes de ganancia.
Finalmente a nivel de cultura organizacional, existen ciertos paradigmas frente a los
cambios en cuanto al uso de nuevas herramientas, así mismo falta de profesionalización
del personal en la parte comercial, que limita contar con una línea de carrera el cual
impacta en la motivación del personal para generar una mejor atención a sus clientes.
5.2. Principios cardinales de Unimaq S.A.
(a) Influencia de terceras partes
Se refiere a que siempre van a existir terceras partes que evalúan si les conviene que se
dé algo o no, inclusive evitar que se realice. Básicamente los stakeholder de Unimaq
S.A., tales como, el gobierno, órganos de control, las comunidades, los cuales influyen
en los intereses de Unimaq S.A., cuando se va a viabilizar los proyectos. Por otro lado,
tenemos también a los fabricantes y proveedores de bienes de capital (maquinarias y

equipos) con los que trabaja Unimaq S.A. Es importante que la empresa monitoree el
comportamiento de estos grupos de interés.
(b) Lazos pasados y presentes
La evolución del mercado de bienes de capital se ha visto marcada por diversos hechos
climáticos, sociales y políticos. En este sentido, se observa las respuestas de dicho
sector a ofrecer mayor calidad en el servicio al cliente.
Unimaq S.A. inició sus operaciones en 1999 en la ciudad de Lima, desde entonces se ha
dedicado a comercializar bienes de capital de diferentes marcas que ha representado.
Después de ocho años empezó a representar a Caterpillar, su marca estrella que le ha
permitido ampliar su negocio y tener mayor participación en el mercado peruano.
(c) Contra balance de los intereses
Existen intereses comunes entre los competidores de este mercado. La tendencia a crear
grupos económicos que comparten segmentos importantes del mercado está en
crecimiento y se evidencia cuando por intereses comunes se buscan acuerdos o alianzas
con posibles socios estratégicos. Unimaq S.A., en la búsqueda incrementar sus
utilidades y mejorar su participación de mercado, ha buscado socios estratégicos, ha
visto la forma de conseguir licitaciones proyectos de los sectores que atiende,
principalmente minería y construcción. Unimaq S.A. ha realizado grandes inversiones
para contar con oficinas y sucursales a nivel nacional y tener mayor presencia.
(d) Conservación de enemigos
Consiste en poder competir con mayores posibilidades de éxito, siempre estando
preparado y sobre todo ser más productivo con los recursos con que se cuenta. Es muy
frecuente ver que la competencia fomenta el desarrollo y mejora de la calidad del
servicio. En ese sentido, Unimaq S.A. cuenta con distintos competidores, los cuales se
identifican de acuerdo al sector al que se atienda y las marcas que representa, y tiene
grandes oportunidades para seguir generando valor
5.3. Matriz de Intereses de Unimaq S.A. (MIO)
En la Tabla 28 se representa la Matriz de Intereses de Unimaq S.A. y se muestran los
intereses relacionados según sus tres niveles de intensidad:
Tabla 28 Matriz de Intereses Organizacionales – Unimaq S.A.
5.4. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo planteados permitirán alcanzar la visión de la empresa, se
presentan a continuación:
OLP 1: para el 2023, obtener ventas superiores a los USD 210 MM. En el 2018 se logró
una facturación de USD 138 MM. [CITATION Mem19 \l 3082 ].
OLP 2: Al 2023, incrementar los niveles de rentabilidad de EBITDA, ROE y ROI a
S/.47 millones, 2%, y 2%, a la fecha dichos valores están en S/.44 millones, -15% y -3%
respectivamente, según los estados financieros históricos desde el 2014 al 2018.
[CITATION Rep18 \l 3082 ].
OLP 3: al 2023, incrementar el NLS a 95%. Al cierre de 2018, este indicador fue de
42%, es decir que, el 42% de los clientes está satisfecho con los productos y servicios
que brinda Unimaq S.A. [CITATION Mem18 \l 3082 ].
OLP 4: incrementar la participación de mercado al 70%, con mayor contribución de las
marcas aliadas. Al 2018 viene reafirmando su liderazgo en Perú con más del 50% del
mercado y su posición como el distribuidor Caterpillar con mayor participación de
mercado en equipos ligeros a nivel mundial. [ CITATION Rum19 \l 3082 ].
OLP 5: al 2023 obtener la certificación Great Place To Work. A la fecha no cuenta con
dicha certificación, sin embargo Unimaq S.A. recibe la certificación como buenos
empleadores a través del grupo ABE. Gracias a las buenas prácticas y al esfuerzo de sus
colaboradores. Unimaq S.A. tiene claro que desarrollar las competencias de los
colaboradores, será un factor clave para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
[CITATION Uni \l 10250 ].
5.5. Conclusiones
 Se plantearon cinco objetivos de largo plazo para Unimaq S.A., que están de
acorde a la visión que se pretende alcanzar. Se busca que la empresa tenga
mejores indicadores, generando rentabilidad y con un talento humano motivado
abocado a la satisfacción y fidelidad de los clientes.

 Los objetivos de largo plazo, van a permitir a Unimaq S.A. reafirmar su
liderazgo en el sector, a ser más rentable, contar con mayor participación de

mercado en sus diferentes líneas de negocio, lograr un talento humano motivado
alineado con la cultura organizacional requerida, para una mayor satisfacción y
sobre todo fidelización de sus clientes.

 Los objetivos de largo plazo de Unimaq S.A., están enfocados con potenciar las
marcas que generan mayor rentabilidad y que actualmente presentan una
pequeña participación en las ventas.

 Es importante que Unimaq S.A. tenga una estrategia que potencie sus fortalezas,
sus competencias y sobre todo trabaje en minimizar sus debilidades y verlas
como oportunidades de negocios, apuntando a sus objetivos de largo plazo, con
lo cual le será más sencillo lograrlos.
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una
organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse en el futuro.
Para ello utiliza como insumos los análisis internos y externos, con el fin de obtener
como resultado la formulación de estrategias deseadas, que son los medios que
encaminaran a la organización en la dirección de largo plazo, determinada como
objetivos estratégicos (Alessio, 2008).
Con el capítulo 6 se estará concluyendo la primera etapa del plan estratégico, a esta
etapa se denomina la formulación estratégica, en la formulación interviene las siguientes
etapas: (a) análisis, (b) intuición (c) decisión y además de la etapa de implementación,
para ello se desarrollarán 12 matrices.
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Esta matriz es una de las más interesantes por las calidades intuitivas que exige a los
analistas, y es posiblemente la más importante y más conocida, permite generar
estrategias a partir del análisis de los cuatro cuadrantes de la matriz obtenidos de la

matriz MEFE y MEFI de la empresa Unimaq: fortalezas y oportunidades (FO),
debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y
amenazas.
Estrategias FO explotar: Las estrategias generadas provienen de usar las fortalezas
internas de Unimaq que pueden sacar ventajas de las oportunidades externas (explotar).
FO1: Promover nuevas políticas crediticias, en marketing y publicidad de la marca CAT,
para aumentar ventas en todos los sectores en donde tiene participación la empresa.
FO2: Categorizar clientes a través de las necesidad de mejora que se rescatan de las
encuestas de satisfacción, con la finalidad de incrementar el porcentaje de recompra en
los sectores en desarrollo (agroindustrial, minería y construcción).
FO3: Aplicar económicas de escala, automatizar y optimizar operaciones y procesos que
permitan mantener o minimizar costos de producción (ventas), lo cual permitirá
mantener precios de ventas en los mercados de bienes de capital (mantener márgenes
brutos).
FO4: Evaluar créditos e inversiones para incrementar el nivel de atención a través de
comprar o alquiler de oficinas, almacenes y centro de distribución, debido al incremento
de la demanda, gracias a la reactivación de los diferentes sectores económicos del país
(PBI).
FO5: Incrementar los volúmenes de importación para disminuir costos logísticos y de
operación, manteniendo precios de venta, siendo competitivos en el mercado (a pesar
del incremento de RMV y precios de máquinas y equipos).
FO6: Hacer ferias, demostraciones de equipos, visitas a campos y empresas para dar a
conocer los beneficios de los equipos CAT, promoviendo su compra, esto permitirá ir de
la mano con los incrementos de la inversión privada.

FO7: Incrementar la oferta de equipos CAT, incremento de stock y almacenes de
distribución para ir de la mano con la demanda que se dará como consecuencia de la
necesidad de mecanizar de las empresas (por el incremento de la RMV).
FO8: Trabajar de manera conjunta con las empresas mineras para incluir a las
comunidades dentro de los planes de trabajo, incluyendo charlas, capacitaciones,
reuniones que permitan integrar y que las comunidades conozca la realidad de la
minería formal.
FO9: Capacitar y formar profesionales en E business, contrando empresas que asesoren
al personal de Unimaq en estos aspectos, de esta manera incrementar el porcentaje de
ventas a través de este canal.
Estrategias FA confrontar: estas estrategias emparejan las fortalezas internas con las
amenazas externas, para reducir el impacto de las amenazas externas (confrontar).
FA1: Incluir dentro del programa de clasificación de clientes, el cumplimiento de
principios éticos y evaluación de antecedentes, incluir en la evaluación a la fuerza de
ventas y evaluar la política de sueldos.
FA2: Invertir en publicidad, analizar el flujo de operaciones, economías de escala, para
mantener liderazgo en costos, que permitirá atenuar una posible incertidumbre hacía la
inversión como consecuencia de una inestabilidad política.
FA3: Promover venta a crédito y nuevas forma de financiamiento, evaluar la venta en
soles, para atenuar alguna amenaza por tipo de cambio inestable.
FA4: Las mineras deberían involucrar desde las primeras reuniones de los proyectos a
los dirigentes de las comunidades para que se comprometan y evitar conflictos por
desconocimiento y malos entendidos.

FA5: Comunicar a través de planes de marketing los beneficios que brinda trabajar con
equipos CAT, CAT al ser sinónimo de garantía y calidad, como marca se convierte en
una barrera potente ante importaciones chinas.
FA6: Aprovechar los avances en tecnología y desarrollo en I+D+i que tiene en grupo
CAT y Ferreycorp, se debe compartir las experiencias, de esta manera se atenuaría la
falta de apoyo del gobierno en estos temas.
FA7: Contratar empresas especialistas en venta por internet, trabajar en crear un plan de
marketing digital, permitirá crecer en la venta por este sector.
Estrategias DO buscar: estas estrategias emparejan las debilidades internas con las
oportunidades externas, mejorando estas debilidades para ir mejorándolas sacando
ventaja de las oportunidades, buscar.
DO1: Realizar un análisis de los datos históricos para planificar y proyectar ventas,
plantear compra de deudas, créditos para poder reperfilar deuda de corto plazo, puesto
que la política monetaria y fiscal del país conduce a una estabilidad económica.
DO2: Analizar la competencia y el sector a través de un estudio de mercado que puede
ser realizado por un tercero, es necesario puesto que al ampliarse la ley agraria y el PBI
en crecimiento constante, el sector de Unimaq será siendo atractivo.
DO3: Difundir la cultura organizacional través de publicación en la web, correos,
publicaciones, afiches en oficinas y periódicos murales, charlas, con ello conseguiremos
un equipo comprometido en aprovechar económico de crecimiento del país.
DO4: Descentralizar almacenes de distribución para mejorar los lead times de entregas
y satisfacer a los clientes que incrementaran considerando que la inversión privada se
reactivará en los próximos año.
DO5: Estandarizar procesos aplicando herramientas de mejora continua, generar base de
datos de las compras con comprobantes y ventas electrónicas, con ello se mejoraría las
proyecciones y planificación, nos permitirá aprovechar el crecimiento por parte de la
inyección de capitales por la inversión privada.
Estrategias DA evitar: estas estrategias emparejan las debilidades y amenazas
externas, considerando acciones defensivas con el fin de reducirlas y evitarlas.
DA1: Renovar la fuerza de ventas, realizando un proceso de evaluación retirar al
personal cuyas funciones realizadas no van de la mano con la cultura organizacional de
Unimaq.
DA2: Concentrar las ventas en los portafolios de mayor rentabilidad, para ello se debe
eliminar las líneas de ventas bajas.
DA3: Reperfilar la deuda estableciendo convenios con entidades financieras que
permitan incrementar el porcentaje de deuda de largo plazo.
DA4: Incorporar dirigentes de las comunidades o poblaciones aledañas a las
operaciones mineras donde tiene influencia la empresa Unimaq.
Fo
rta
lez
as
y
de
bili Fortalezas Debilidades
da
des
Un
im
aq
.X
N°
Contar con uno de los mejores sueldos dentro del La visión, misión y código de ética no ha sido bien
1
sector. distribuido
Falta de procedimiento formal para el análisis de sus
2 Contar con un sistema de categorización de clientes
competidores.
Contar con un sistema de satisfacción del cliente Fuerza de venta poco eficaz y servicio post venta
3
(NLS) ineficiente.
Representar una de las principales marcas de bienes Almacén centralizado en la capital, ineficiente servicio
4
de capital (CAT) de entrega
Capacidad de venta a crédito y con facilidades para
5 No contar con estudio de mercado formalizado.
sus clientes.
Procesos poco estandarizados, no optimizan sistema de
6 Centros de distribución y oficinas en todo el país.
gestión de calidad.
Falta de planificación y proyección de ventas
7 Diseño y evaluación de trabajo de manera frecuente
ineficientes.
8 Estabilidad de los costos de ventas y márgenes brutos Elevado nivel de apalancamiento financiero
Política de formación, desarrollo y crecimiento
9
personal.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Política monetaria; el estado realiza promueve las Corrupción: Los principales clientes de la empresa están
1 actividades necesarias para brindar estabilidad al país relacionados con los implicados en LAVAJATO y el
(BCR, 2019). club de la construcción.
Ley agraria: Si esta ley llegará a ampliarse, el nivel de Inestabilidad política: Disolución del congreso,
2 inversión seguirá aumentando en el sector elecciones 2020 y 2021, generaran incertidumbre en los
agroindustrial (se amplió con modificaciones) inversionistas
Política fiscal: Genera estabilidad, incrementa
Inestabilidad del tipo de cambio: En los últimos años el
ingresos y por ende la demanda de servicios e
3 dólar ha venido apreciando de manera constante, esto
infraestructura, incremento del PBI a 5.2% (El
podría genera desbalances (BCRP, 2019).
peruano, 2019)
Crecimiento poblacional: Disminución de la
Crecimiento del PBI: incremento del 2.8 y 3.3% en el participación de población menor a 15 años, podría
4
año 2019 y 2020 (gestión 2019). reducir los requerimientos de viviendas y servicios
(Inei, 2018).
Inflación: Se mantendrá dentro del rango meta 1-3%, Conflictos sociales: Ponen en jaque inversión minera de
5 permitiendo estabilidad en los precios y costos cuatro proyectos por US$12,000 millones (Karen
(BCRP, 2019). Guardia a través de Gestión 2019).
Inversión privada: Incremento del 6.5 y 6.0% en el
El 24.5% de las importaciones provienen de China
6 2019 y 2020, por la implementación de proyectos
(Comex Perú, 2019).
mineros (BCRP, 2019).
Incremento en la RMV (Presidencia consejo de
Perú solo invierte el 0.12% de su PBI en investigación y
ministro, 2019), es una oportunidad puesto que las
7 desarrollo (El Peruano, 2019), según los expertos es una
empresas buscaran reemplazar mano de obra por
desventaja puesto que el promedio está en 0.8%.
maquinarias, equipos y otras tecnologías.
Convivencia en sociedad: El Minem impulsa la
El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019
minería responsable y la posiciona como un vínculo
8 (Confiep, 2019), 5 millones de peruanos realizan
con la agricultura a través de los recursos de la
compras por internet.
minería (Gobierno del Perú, 2019).
El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019
9 (Confiep, 2019), 5 millones de peruanos realizan
Tabla
29
Matriz
FODA ESTRATEGIAS FO: Explote
–
UNIM
AQX
Realizar un análisis de los datos hist
Promover nuevas políticas crediticias, en marketing y publicidad de la marca CAT, para aumentar ventas en todos los
FO 1 DO 1 créditos para poder reperfilar deuda
sectores en donde tiene participación la empresa (F5, F6 con O1, O2, O3, O4).
a una estabilidad económica (D7, D8
Categorizar clientes a través de las necesidad de mejora que se rescatan de las encuestas de satisfacción, con la finalidad Analizar la competencia y el sector a
FO 2 de incrementar el porcentaje de recompra en los sectores en desarrollo (agroindustrial, minería y construcción) (F2, F3 DO 2 es necesario puesto que al ampliarse
con O2, O6). siendo atractivo(D2, D5 con O2, O4
Aplicar economías de escala, automatizar y optimizar operaciones y procesos que permitan mantener o minimizar costos Difundir la cultura organizacional tr
FO 3 de producción (ventas), lo cual permitirá mantener precios de ventas en los mercados de bienes de capital (mantener DO 3 y periódicos murales, charlas, con el
márgenes brutos) (F7, F8 con O5). crecimiento del país (D1 con O1, O2
Evaluar créditos e inversiones para incrementar el nivel de atención a través de comprar o alquiler de oficinas, almacenes
Descentralizar almacenes de distribu
FO 4 y centro de distribución, debido al incremento de la demanda, gracias a la reactivación de los diferentes sectores DO 4
que incrementaran considerando que
económicos del país (PBI) F2, F4, F5, F6, F7 con O4, O6.
Incrementar los volúmenes de importación para disminuir costos logísticos y de operación, manteniendo precios de venta, Estandarizar procesos aplicando her
FO 5 siendo competitivos en el mercado(a pesar del incremento de RMV y precios de máquinas y equipos) (F6, F7, F8 con O5, DO 5 comprobantes y ventas electrónicas,
O7). aprovechar el crecimiento por parte
Hacer ferias, demostraciones de equipos, visitas a campos y empresas para dar a conocer los beneficios de los equipos
FO 6
CAT, promoviendo su compra, esto permitirá ir de la mano con los incrementos de la inversión privada (F4, F7 con O6).
Incrementar la oferta de equipos CAT, incremento de stock y almacenes de distribución para ir de la mano con la
FO 7 demanda que se dará como consecuencia de la necesidad de mecanizar de las empresas (por el incremento de la RMV)
(F4, F6 con O7).
Trabajar de manera conjunta con las empresas mineras para incluir a las comunidades dentro de los planes de trabajo,
FO 8 incluyendo charlas, capacitaciones, reuniones que permitan integrar y que las comunidades conozcan la realidad de la
minería formal (F7, F9 con O8).
Capacitar y formar profesionales en E business, contrando empresas que asesoren al personal de Unimaq en estos
FO 9
aspectos, de esta manera incrementa el porcentaje de ventas a través de este canal (F7, F9 con O9).
ESTRATEGIAS FA: Confronte
Incluir dentro del programa de clasificación de clientes, el cumplimiento de principios éticos y evaluación de Renovar la fuerza de ventas, realizan
FA 1 DA 1
antecedentes, incluir en la evaluación a la fuerza de ventas y evaluar la política de sueldos (F1, F2 con A1). realizadas no van de la mano con la
Invertir en publicidad, analizar el flujo de operaciones, economías de escala, para mantener liderazgo en costos, que
Concentrar las ventas en los portafol
FA 2 permitirá atenuar una posible incertidumbre hacía la inversión como consecuencia de una inestabilidad política(F3, F4, F8 DA 2
bajas (estrategia de desposeimiento)
con A2)
Promover venta a crédito y nuevas forma de financiamiento, evaluar la venta en soles, para atenuar alguna amenaza por Reperfilar la deuda estableciendo co
FA 3 DA 3
tipo de cambio inestable (F5 con A3). de deuda de largo plazo (D8 con A3
Las mineras deberían involucrar desde las primeras reuniones de los proyectos a los dirigentes de las comunidades para Incorporar dirigentes de las comunid
FA 4 DA 4
que se comprometan y evitar conflictos por desconocimiento y malos entendidos (F3, F9 con A5). influencia la empresa Unimaq (D1 c
Comunicar a través de planes de marketing los beneficios que brinda trabajar con equipos CAT, CAT al ser sinónimo de
FA 5
garantía y calidad, como marca se convierte en una barrera potente ante importaciones chinas (F4 con A6).
Aprovechar los avances en tecnología y desarrollo en I+D+i que tiene en grupo CAT y Ferreycorp, se debe compartir las
FA6
experiencias, de esta manera se atenuaría la falta de apoyo del gobierno en estos temas (F4 con A7).
Contratar empresas especialistas en venta por internet, trabajar en crear un plan de marketing digital, permitirá crecer en
FA7
la venta por este sector (F7, F9 con A8).
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
Esta matriz es usada para determinar la apropiada postura estratégica de la organización o de
sus unidades de negocio, tiene dos ejes que combinan, factores relativos a la industria
(fortalezas de la industria y estabilidad del entorno) y factores relativos a la organización
(fortaleza financiera y ventaja competitiva).
A la vez involucra el estudio realizado en la matriz MFODA, por la cual se pueden adoptar
cuatro posturas: (a) agresiva: cuadrante FO, (b) competitiva: cuadrante FA, (c) conservador:
cuadrante DO y (d) defensiva: cuadrante DA. A la vez esta matriz tiene dos ejes que
combinan factores relativos a la industria (FI) y estabilidad del entorno (EE) y dos ejes que
combinan factores relativos a la organización: fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva
(VC).
Tabla 30 Calificación de los factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 1 2 3 4 5 6 Pocos 3

2. Tasa de inflación Alta 1 2 3 4 5 6 Baja 4
3. Variabilidad de la demanda Grande 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
4. Rango de precios de los productos competitivos Amplio 1 2 3 4 5 6 Estrecho 2
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
6. Rivalidad / presión competitiva Alta 1 2 3 4 5 6 Baja 2
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 1 2 3 4 5 6 Inelástica 4
8. Presión de los productos sustitutos Alta 1 2 3 4 5 6 Baja 4
Promedio = -2.75 3.25
Tabla 31 Calificación de los factores

determinantes de la fortaleza de la
industria (FI)X1. Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3. Estabilidad financiera Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4. Conocimiento tecnológico Simple 1 2 3 4 5 6 Complejo 4
5. Utilización de recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
6. Intensidad de capital Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 5
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 1 2 3 4 5 6 Difícil 5
8. Productividad / utilización de la capacidad Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Poder de negociación de los productores Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Promedio = 4.33 4.33
determinantes de la fortaleza financiera
(FF) X1. Retorno a la inversión Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 1
Desbalancead
2. Apalancamiento o 1 2 3 4 5 6 Balanceado 4
3. Liquidez Desbalanceada 1 2 3 4 5 6 Sólida 5
4. Capital requerido vs capital disponible Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
5. Flujo de caja Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 1 2 3 4 5 6 Fácil 3
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
8. Rotación de inventarios Lento 1 2 3 4 5 6 Rápido 2
9. Uso de economías de escala y de experiencia Bajas 1 2 3 4 5 6 Altas 4
Promedio = 3.56 3.56

determinantes de la ventaja competitiva
(VC)X1. Participación de mercado Pequeña 1 2 3 4 5 6 Grande 5
2. Calidad del producto Inferior 1 2 3 4 5 6 Superior 6
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 1 2 3 4 5 6 Temprano 2
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 1 2 3 4 5 6 Fijo 4
5. Lealtad del consumidor Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 4
6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 2
7. Conocimiento tecnológico Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
8. Integración vertical Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 3
9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 1 2 3 4 5 6 Rápida 5
3.89
Promedio = -2.11
XFactores Determinantes Promedio Coordenadas

Ventaja Competitiva (VC) -2.11
2.22
Fortaleza de la Industria (FI) 4.33
Fortaleza Financiera (FF) 3.56
0.81
Estabilidad del Entorno (EE) -2.75
6
5
4
3.56
3
2
0.81
1
0
-6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-1
-2
-3 -2.75
-4
-5
-6
Figura 29 Matriz PEYEA
Adaptado de El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia (3da. Edición) por F. A. DÁlessio.
Después de haber realizado la matriz PEYEA, la empresa Unimaq se encuentra dentro del
cuadrante Agresivo, por lo tanto la organización debería explotar su posición favorable y
adoptar las siguientes estrategias: (a) diversificación concéntrica , (b) integración vertical
(construcción de instalaciones eficientes, reducción agresiva de costos) y (c) liderazgo en
costos (control estricto de costos, reducción de gastos).
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La Matriz BCG en Unimaq nos ayuda identificar la relación entre la participación de mercado
y la generación de efectivo por cada línea de negocio de la empresa, así como analizar el
comportamiento del crecimiento de las ventas de cada una de estas líneas en la industria. Para
ello se analizaran los cuato cuadrantes: a) Cuadrantre I o Interrogación; (b) Cuadrante II o
Estrella; (c) Cuadrante III o Vacas Lecheras y (d) Cuadrante IV o Perros. En la Figura 34 se
grafican los cuadrantes con sus respectivos productos.
Cuadrante I o Interrogación encontramos a los productos o líneas de negocio que cuenta con
alta tasas de crecimiento en la industria, pero de baja participación en el mercado. Para
Unimaq encontramos la linea de negocio de repuestos y la de alquileres, puesto que durante
el 2018 han presentado variacíon positiva del 13% como crecimiento en ventas, pero aun baja
participación de mercado y bajos niveles de caja por ello recomienda mantener estrategias
intensivas de penetración de mercado.
Cuadrante II o Estrella se ubican los productos de alta participación y alta tasa de crecimiento
en el mercado. Durante el 2018 Unimaq ha ido desplazandose de este cuadrante debido a la
menor tasa de crecimiento de este en el mercado correspondiente a su principal línea de
negocio (maquinaria), debido a la alta competencia en el mercado y a la menor de demanda
de la misma por estacanmiento del sector construcción por problemas de corrupción. Se

recominda aplicar estrategias como cromover nuevas políticas crediticias, en marketing y
publicidad de la marca CAT, para aumentar ventas en todos los sectores en donde tiene
participación la empresa (FO1).
Cuadrante III o vacas lecheras tiene los productos con una alta participación en el mercado,
pero con disminución de ventas o de poco muy crecimiento. Estas generan liquidez, es decir,
brindan la caja para la empresa. En Unimaq se encuentran los equipos para la construcción
Caterpillar que significan el 55% de las ventas. Se recomienda ofrecer los productos en una
presentación personalizada que se adapta a las necesidades y productos complementos a fin
de generar diferenciación respecto a la competencia.
Cuadrante IV o perros se encuentran los productos de bajos niveles de ventas, es decir, de
bajo crecimiento y además de baja participación de mercado. En Unimaq se ha identificado la
linea de negocio de servicios debido a su débil posición interna y externa en la cual debería
aplicarse estrategias de reducción, sin embargo esta linea de negocio está desarrollándose
pues ha mejorado el ratio de rentabilidad respecto a las demás lineas de negocio.
MATRIZ BCG
100%
80%
60%
Crecimiento de ventas
40%
20%
0%
1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 -20%
-40%
-60%
-80%
-100%
Participación de mercado
Fi
gura 30 Matriz BCG
Para el análisis de la matriz BCG se ha considerao los resulatdos del año 2018 que se
presenta en la Figura 30 , año cerrado donde se evidencia una caída en ventas, pero se aprecia
el crecimiento de vantas en las lineas de negocio de menor participación en la generación de
la caja y/o liquidez. Asimismo se aprecia que los productos y/o líneas de negocio de Unimaq
se concentran en los cuadrantes I y III principalmente, ello explicado por el menor
dinamismo de la economía y por hechos de corrupción.
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
Esta matriz para Unimaq se obtiene del promedio ponderado como resultado en el análisis de
la matriz EFE con un valor de 2.50 y EFI con un valor de 2.49. En la Figura 31, se muestra la
intersección de ambos promedios cuyo resultado resulta estar ubicado en la celda V que es la
zona definida como retener y mantener, que da referencia a la utilización de estrategias de
penetración de mercado. En este punto se observa que existe similitud con lo obtenido en las
matrices anteriores.
4.00
3.00
Total ponderado EFE
2.00
1.00
1.00 2.00 3.00 4.00
Total ponderado EFI

Figura 31 Matriz MIE
6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE)
La matriz MGE permite evaluar y afinar la adecuada selección de estrategias para la empresa
considrando el crecimiento de mercado y la posición competitiva de la empresa. En ese
sentido Unimaq presenta una alta posición competitiva, debido al liderazgo de su marca
principal Caterpillar en el mercado, esta linea de negocio representó el 66% de las ventas
durante el 2018. Unimaq se orientan a los sectores económicos de construcción y minería,
sectores que en los próximos años mostraran oportunidades de crecimiento. Por lo cual, la
empresa se ubica en el primer cuadrante de la Matriz de la Gran Estrategia, según se aprecia
en la Figura 32. Para este cuadrante, las estrategias adecuadas para Unimaq son penetración
de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integración horizontal y
desposeimiento.
Figura 31 Matriz MGE

6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Esta matriz ha sido elaborada por medio de las cinco matrices: (a) Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG); (d)
Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) Matriz de la Gran Estrategia (MGE). En la Tabla 34 se
agrupan las estrategias y se ha considerado las repeticiones de cada una de ellas, en que las
estrategias FO2, FO4, FO8, FO9, DO1,DO4, DO5 y DO7 , alcanzan el mayor puntaje
(cinco); las estrategias FO1, FO3, FO6, FO7, DO2, DO3, DO6, FA2, FA6, FA7, FA8 y DO5
obtuvieron el puntaje de cuatro. Las estrategias FO5 y FA1 obtuvo un puntaje tres. Estas 26
estrategias que se repiten tres o más veces se retienen y serán utilizadas en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).
Tabla 34 Matriz de Decisión Estratégica
Estrategias Estrategias Específicas FODA PEYE MBCG MIE MGE Total

Alternativas A
Desarrollo de
Promover nuevas politicas crediticias,incrementar el % de ventas a
Mercado
credito, y con la implementacion en la categorizacion de clientes, para
Diversificacion FO 1 1 1 1 1 4
estar mas cerca de cada una de las carteras sabiendo sus necesidades y
Concentrica
midiendo sus experiencia a traves del NLS, (F2,F3,F5 O1)
Penetracion del
Mercado
Intensiva -
Penetración de
mercado Dar mayor enfasis a la categorización de los clientes, principalmente al
Desarrollo de Agroindustrial e impulsar las ventas y promociones de la mquinaria
Mercados FO 2 Caterpillar en el sector, de esta manera aprovecharemos el incremento de 1 1 1 1 1 5
Diversificacion las inversiones en este sector puesto que se amplió la vigencia de la ley
Concentrica agraria (F2, F4 con O2).
Desarrollo de
Productos
Desarrollo Planificar stock en almacén de equipos caterpillar, promover políticas de

Mercado financiamiento y sistemas de bonificación para incrementar la
Liderazgo en motivación de la fuerza ventas e incrementar la oferta de productos y
FO 3 1 1 1 1 4
costos ventas, aprovechando el dinamismo de la económia por la politica fiscal
expansiva y el crecimiento proyectado de PBI (F1 ,F4 ,F5, F6,F7, F8 con
O3, O4) .
Intensiva -
Penetración de
mercado Invertir en el incremento de oficinas de atención, almacenes y centro de
Desarrollo de distribución a nivel nacional debido al crecimiento de la actividad
FO 4 1 1 1 1 1 5
Mercados económica gracias a la reactivación de los diferentes sectores
Integracion económicos del país (PBI) F2,F4,F5,F6,F7 con O4,O6.
Vertical hacia
aelante
Intensiva - Mantener la competitividad en el mercado a través de costo de ventas y
Liderazgo en FO 5 margenes estables, la inflación se mantendrá dentro del rango objetivo 1 1 1 3
costos dentro de los próximos años (F8 con O5). F8,O
Intensiva - Potenciar la planificación y las propuestas de financiamiento favorables a

Desarrollo de los clientes para estar acordes a la necesidad del mercado, ejerciciendo el
Mercado monitoreo de la satisfacción a través de las herramientas NLS,
Penetracion de FO 6 1 1 1 1 4
considerando que la inversión privada se da en sectores sensibles al
Mercado modelo de negocio de UNIMAQ (minería, construcción y agroindustria).
F3,F5,F6,F7,F9 con O6).
Intensiva -
Desarrollo de Invertir en incrementar el stock de equipos caterpillar y en almacenes de
Mercado FO 7 distribución considerando que la tecnificación del trabajo incrementará 1 1 1 1 4
Penetracion de ya que el costo de mano de obra aumentara. F4, F6 con O7.
Mercado
Diversificacion
Evaluar el trabajo y el diseño del mismo, colocando a la comunidad
Concentrica
como un cliente, podría permitirnos medir el grado de satisfacción del
Penetracion de
FO 8 mismo, de esta manera la minería podría vivir en sociedad con las 1 1 1 1 1 5
Mercado
comunidades impulsando el desarrollo, inversiones y por ende las ventas.
Desarrollo de
F3,F7 con O8
Mercado
Diversificacion
Concentrica
Evaluar el trabajo a nivel de ventas, capacitar al personal en estrategias
Penetracion de
FO 9 de ventas a nivel ecomerce permitirá desarrollar el ebusiness en la 1 1 1 1 1 5
Mercado
empresa Unimaq . F7, F9 con O9.
Desarrollo de
Mercado
Intensiva -
Penetración de
Planificar y proyectar ventas en base a datos historicos y reperfilar
mercado
DO 1 deudas, puesto que la politica monetaria y fiscal del país conduce a una 1 1 1 1 1 5
Desarrollo de
estabilidad económica. D7, D8 con O1, O3.
Mercado
Liderazgo e costos
Intensiva -
Adoptar una formalización de análisis de la competencia y estudio de
Penetración de
mercado, considerando la ampliación de la ley agraria y el crecimiento
mercado DO 2 1 1 1 1 4
estable del PBI, ya que los sectores influentes a Unimaq serán más
Desarrollo de
atractivos. (D2, D5 con O2, O4).
Mercado
Intensiva
-Integracion Distribuir a todo nivel la visión, misión y valores de Unimaq ya que en
Vertical hacia ellos se resume el core business de la compañía, con ello conseguiremos
DO 3 1 1 1 1 4
atrás un equipo comprometido y se podra aprovechar las oportunidades que
Desarrrollo de nos brinda el boom económico del pais (D1 con O1, O2, O3, O4, O5).
Mercado
Intensiva
-Integracion Realizar capacitaciones y talleres de motivación para fuerza de ventas y
Vertical hacia el área de servicio post venta, con la finalidad de aprovechar las
DO 4 1 1 1 1 1 5
atrás oportunidades que se presentaran por la politica fiscal expansiva que se
Desarrrollo de presentará y el crecimiento sostenido de PBI (D3 con O3, O4).
Mercado
Intensiva
Desarrrollo de
Mercado Descentralizar almacenes de distribución para mejorar los lead times de
Integracion DO 5 entregas y satisfacer a los clientes que incrementaran considerando que la 1 1 1 1 1 5
Horizontal inversión privada se reactivará en los próximos años (D4 con O6).
Liderazgo en
costos
Intensiva - Estándarizar procesos aplicando herramientas de mejora continua, lo cual

Penetración de nos permitirá realizar una mejor planificación de ventas generando una
mercado DO 6 base de datos que puede ser obtenida a partir de ingresar al comercio 1 1 1 1 4
Desarrollo de electrónico, nos permitirá aprovechar el crecimiento por parte de la
Mercado inyección de capitales por la inversión privada.(D6, D7 con O6, O9).
Intensiva - DO 7 Distribuir a todo nivel la visión, misión y valores de Unimaq, dentro de 1 1 1 1 1 5

Penetración de los valores de la empresa se encuentra la política de puertas abiertas, esta
mercado apertura a las nuevas ideas y al dialogo permitirá generar un mejor
Diversificacion ambiente de convivencia con los stakeholders en este caso las
Concentrica comunidades (D1 con O8).
Desarrollo de
Mercado
Liderando Costos Fortalecer el programa de clasifiación de clientes y contar con una

politica de sueldos bastante atrayente, mitigan el riesgo que los
FA 1 1 1 1 3
empleados de Unimaq opten por involucrarse en actos de corrupción
afecten interes de la empresa y el estado (F1, F2 con A1).
Liderazgo en Fortalecer la imagen que genera para la empresa representar al grupo

Costos CAT y mantener la establidad de costos de ventas permitira atenuar una
Desarrollo de FA 2 posible incertidumbre hacía la inversión como consecuencia de una 1 1 1 1 4
Mercados inestabilidad política, reforzando con los estudiso de NLS que se realizan
(F3, F4, F8 con A2) .
Liderazgo en
Costos
La politica crediticia y las facilidades de financiamiento que se le brinda
Desarrollo de
FA3 a los clientes permitiría atenuar la amenaza de una posible inestabilidad 1 1 1 1 1 5
Mercados
del tipo de cambio del dólar (F5 con A3).
Penetracion de
Mercado
Intensiva -
Penetración de
mercado Revisar y rediseñar las formas de trabajo y la política de formación que
Desarrollo de FA 4 se la da al personal de Unimaq, permitiría adecuarse a cualquier cambio 1 1 1 1 1 5
Mercado en la demanda de máquinarias del sector construcción (F7, F9 con A4).
Diversificacion
Concentrica
Intensiva -
Penetración de
Contar con una politica de satisfacer al cliente (stakeholders) y la política
mercado
de formación a los empleados de Unimaq (capacitación de manejo de
Desarrollo de FA 5 1 1 1 1 1 5
conflictos y liderazgo) permitiría atenuar algún conflicto social
Mercado
presentado (F3, F9 con A5).
Diversificacion
Concentrica
Integracion Adecuada Categorizacion de Clientes,complementando con politicas

Vertical favorables de ventas al credito accesibles facilmente por el
Liderando Costos FA 6 cliente,Representar a la marca CAT, reconocida por su calidad y ser 1 1 1 1 4
Desarrollo de sinónimo de garantía es una barrera potente ante las inversiones chinas
Mercado (F4 con A6).
Desarrollo de
Unimaq al ser el prinipal importador CAT aprovecha el desarrollo de
Mercado
FA 7 esta empresa extranjera en I+D+i, atenuando el poco apoyo del estado 1 1 1 1 4
Liderazgo en
peruano en investigación (F4 con A7).
Costos
Desarrollo de
Tener presencia en todo el país y mejorando la misma, está atenuando la
Mercado
FA 8 baja participación del uso del internet para las ventas de la empresa (F6 1 1 1 1 4
Penetracion de
con A8).
Mercado
Intensiva -
Diversificacion
Concentrica Dejar la informalidad de los estudios de mercado y análisis de
Penetracion de DA 4 competidor, evitar el riesgo de la reducción del % de pobladores 1 1 1 1 1 5
Mercado menores a 15 años, encontrando nuevos nichos (D2, D5 on A4).
Desarrollo de
Mercado
Dejar de restringir la comunicación de a misión, visión y VALORES en

Interna DA5 1 1 1 1 4
los colboradores aportaría en evtar problemas sociales (D1 con A5).
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Con las estrategias retenidas en la MDE se construyó la Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE), la que permite evaluarlas de manera objetiva; se identifica a las que
obtienen un puntaje superior a cinco, siendo 11 estrategias las mejores y las más atractivas. El
resultado se muestra en la Tabla 35.
Tabla 35 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE )
Promover Dar mayor enfasis a la Evaluar el trabajo y Evaluar el Planificar y Realizar Distribuir a todo La politica
politicas categorizacion de diseño del trabajo a nivel proyectar capacitaciones y nivel la crediticia y
crditicias, e clientes,principalmente mismo,colocando a la de ventas en base talleres de mision,vision y facilidades d
incrementar las al Agroindustrial e comunidad como un ventas,capacitar a datos motivacion,para valores de financiamien
ventas al credito impulsar las ventas y cliente,podriamos al personal, en historicos y fuerza de ventas Unimaq que se le bri
y con la promociones de la permitirnos medir el estrategia de reperfilar y el area de SA,dentro de los los
implementacion maquinaria CAT, en el grado de satisfaccion del ventas a nivel deudas,puesto servicio post- valores de la clientes,pem
de l sector d eesta manera mismo,de esta manera, la ecomerce,que que la politica venta,con la empresa,se atenuar,la
categorizacion aprovecharemos el mineria podria permitira monetaria y finalidad,de encuentra la amenaza de
de clientes para incremento de las convivir,en sociedad con desarrollar el fiscal del pais aprovechar las politica de posible
estar mas cerca inversiones en este las ebussines en la conduce a una oportunidades puertas abiertas, inestabilidda
de cada una de sector,puesto que se comunidades,impulsando compañía estabilidad que se esta a las nuevas tipo de camb
las carteras amplio la vigencia de la el desarrollo,inversiones UNIMAQ SA economica presentaran,por ideas y del dólar
sabiendo sus ley agraria y por ende las ventas. la politica fiscal dialogo,permitira
necesidades y expansiva,que generar un mejor
midiendo sus se presentaran ambiente de
experiencias a y el crecimiento convivencia con
traves del NLS sostenido del los stakeholders,
PBI en este caso las
comunidades.
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA
OPORTUNIDADES
1 Política monetaria; el estado realiza promueve las

actividades necesarias para brindar estabilidad al país
0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3
(BCR, 2019).
2 Ley agraria: Si esta ley llegará a ampliarse, el nivel de

inversión seguirá aumentando en el sector 0.04 3 0.12 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3
agroindustrial (se amplió con modificaciones)
3 Politica fiscal: G enera estabilidad, incrementa
ingresos y por ende la demanda de servicios e
infraestructura, incremento del PBI a 5.2% (El 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3
peruano, 2019)
4 Crecimiento del PBI: incremento del 2.8 y 3.3% en el
año 2019 y 2020 (gestión 2019). 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48 3 0.36 3
5 Inflación: Se mantendrá dentro del rango meta 1-3%,
permitiendo establidiad en los precios y costos (BCRP, 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3
2019).
6 Inversión privada: Incremento del 6.5 y 6.0% en el
2019 y 2020, por la implementación de proyectos
0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3
mineros (BCRP, 2019).
7 Incremento en la RMV (Presidencia consejo de

ministro, 2019), es una oportunidad puesto que las
empresas buscaran reemplazar mano de obra por 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2
máquinarias, equipos y otras tecnologías.
8 Conviencia en sociedad: El Minem impulsa la minería

responsable y la posiciona como un vinculo con la
agricultura a través de los recursos de la minería 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3
(Gobierno del Perú, 2019).
9 El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019

(Confiep, 2019), 5 millones de peruanos realizan
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4
AMENAZAS
1 Corrupción: Los principales clientes de la empresa

están relacionados con los implicados en LAVAJATO y 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2
el CLUB DE LA CONSTRUCCIÓN
2 Inestabilidad politica: Disolución del congreso,

elecciones 2020 y 2021, generaran incertidumbre en
0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2
los inversionistas
3 Inestabilidad del tipo de cambio: En los últimos años

el dólar ha venido apreciando de manera constante, 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06 4
esto podría genera desbalances (BCRP, 2019)
4 Crecimiento poblacional: Disminución de la
participación de población menor a 15 años, podría
0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 4 0.12 2 0.06 3
reducir los requerimientos de viviendas y servicios
(Inei, 2018).
5 Conflictos sociales: Ponen en jaque inversión minera
de cuatro proyectos por US$12,000 millones (Karen 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2
Guardia a través de Gestión 2019).
6 El 24.5% de las importaciones provienen de China
(ComexPerú, 2019). 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2
7 Perú solo invierte el 0.12% de su PBI en investigación
y desarrollo (El Peruano, 2019), según los expertos es
una desventaja puesto que el promedio está en 0.8%. 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3
8 El comercio electrónico crecerá un 20% en el 2019

(Confiep, 2019), 5 millones de peruanos realizan
0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4
FORTALEZAS
1 Contar con uno de los mejores sueldos dentro del

0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2
sector.
2 Contar con un sistema de categorización de clientes
0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3
3 Contar con un sistema de satisfacción del cliente
0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3
(NLS)
4 Representar una de las principales marcas de bienes de
0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3
capital (CAT)
5 Capacidad de venta a credito y con facilidades para sus
0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4
clientes.
6 Centros de distribución y oficinas en todo el país.
0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3
7 Diseño y evaluación de trabajo de manera frecuente
0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 3
8 Estabilidad de los costos de ventas y margenes brutos
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2
9 Politica de formación, desarrollo y crecimiento
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24 4 0.24 2
personal.
DEBILIDADES
1 La visión, misión y código de ética no ha sido bien

0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24 3
distribuido
2 Falta de procedimiento formal para el análisis de sus
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3
competidores.
3 Fuerza de venta poco eficaz y servicio post venta
0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 4 0.20 2 0.10 4 0.20 3 0.15 3
ineficiente.
4 Almacen centralizado en la capital, ineficiente servicio
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2
de entrega
5 No contar con estudio de mercado formalizado.
0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2
6 Procesos poco estandarizados, no optimizan sistema de
0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3
gestión de calidad
7 Falta de planificación y proyección de ventas
0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 1 0.05 2 0.10 3
ineficientes.
8 Elevado nivel de apalancamiento financiero
0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 2 0.08 3
Totales 1.92 5.49 5.68 5.83 6.23 5.56 5.3 5.61

6.8. Matriz de Rumelt (MR)
Se seleccionó las 12 estrategias retenidas de la matriz CPE, seguido de ello se evaluó las
estrategias con los cuatro criterios que plantea Rumelt: (a) consistencia, (b) consonancia, (c)
factibilidad, y (d) ventaja. En la Tabla 36 se puede apreciar que las 12 estrategias retenidas si
cumplen con los cuatro criterios establecidos.
Tabla 36 Matriz de Rumelt (MR)
PRUEBAS
Consonancia
Consistencia
Factibilidad
ITEM ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
Se acepta
Ventaja
E1 Promover nuevas politicas crediticias,incrementar el % de ventas a credito, y con la Si Sí Sí Sí Sí
implementacion en la categorizacion de clientes, para estar mas cerca de cada una de las
carteras sabiendo sus necesidades y midiendo sus experiencia a traves del NLS, (F2,F3,F5
O1) .
E2 Dar mayor enfasis a la categorización de los clientes, principalmente al Agroindustrial e Si Sí Sí Sí Sí

impulsar las ventas y promociones de la mquinaria Caterpillar en el sector, de esta manera
aprovecharemos el incremento de las inversiones en este sector puesto que se amplió la
vigencia de la ley agraria (F2, F4 con O2) .
E8 Evaluar el trabajo y el diseño del mismo, colocando a la comunidad como un cliente, Si Sí Sí Sí Sí

podría permitirnos medir el grado de satisfacción del mismo, de esta manera la minería
podría vivir en sociedad con las comunidades impulsando el desarrollo, inversiones y por
ende las ventas. F3,F7 con O8 .
E9 Evaluar el trabajo a nivel de ventas, capacitar al personal en estrategias de ventas a nivel Si Sí Sí Sí Sí

ecomerce permitirá desarrollar el ebusiness en la empresa Unimaq . F7, F9 con O9.
E10 Planificar y proyectar ventas en base a datos historicos y reperfilar deudas, puesto que la Si Sí Sí Sí Sí
politica monetaria y fiscal del país conduce a una estabilidad económica. D7, D8 con O1,
O3.
E13 Realizar capacitaciones y talleres de motivación para fuerza de ventas y el área de servicio Si Sí Sí Sí Sí
post venta, con la finalidad de aprovechar las oportunidades que se presentaran por la
politica fiscal expansiva que se presentará y el crecimiento sostenido de PBI (D3 con O3,
O4).
E16 Distribuir a todo nivel la visión, misión y valores de Unimaq, dentro de los valores de la Si Sí Sí Sí Sí
empresa se encuentra la política de puertas abiertas, esta apertura a las nuevas ideas y al
dialogo permitirá generar un mejor ambiente de convivencia con los stakeholders en este
caso las comunidades (D1 con O8).
E21 La politica crediticia y las facilidades de financiamiento que se le brinda a los clientes Si Sí Sí Sí Sí
permitiría atenuar la amenaza de una posible inestabilidad del tipo de cambio del dólar (F5
con A3).
E22 Revisar y rediseñar las formas de trabajo y la política de formación que se la da al personal Si Sí Sí Sí Sí
de Unimaq, permitiría adecuarse a cualquier cambio en la demanda de máquinarias del
sector construcción (F7, F9 con A4).
E23 Contar con una politica de satisfacer al cliente (stakeholders) y la política de formación a Si Sí Sí Sí Sí
los empleados de Unimaq (capacitación de manejo de conflictos y liderazgo) permitiría
atenuar algún conflicto social presentado (F3, F9 con A5) .
E24 Adecuada Categorizacion de Clientes,complementando con politicas favorables de ventas Si Sí Sí Sí Sí

al credito accesibles facilmente por el cliente,Representar a la marca CAT, reconocida por
su calidad y ser sinónimo de garantía es una barrera potente ante las inversiones chinas (F4
con A6).
E31 Dejar de restringir la comunicación de a misión, visión y VALORES en los colboradores Si Sí Sí Sí Sí

aportaría en evtar problemas sociales (D1 con A5).
6.9. Matriz de Ética (ME)
Se debe evaluar las estrategias propuestas en función a la ética, que verifican que las
estrategias escogidas no violen los derechos y se manifieste preocupación por la justicia. Los
aspectos a examinar son: (a) derechos, (b) justicia y (c) utilitarismo. Todas las 12 estrategias
han sido aceptadas, después de la evaluación realizada en esta matriz, como se aprecia en la
Tabla 37.
Tabla 37 Matriz de Ética (ME)

Promo Dar Evaluar el Evalu Planif Realizar Distrib La Revis Contar Adecuada Dejar de
ver mayor trabajo y ar el icar y capacitac uir a politic ar y con categorizacion restringir
politic enfasis a diseño del trabaj proye iones y todo a redise una de la
as la mismo,col oa ctar talleres nivel la crediti ñar, politic clientes,compl comunica
crditic categoriz ocando a nivel venta de mision, cia y las a de ementados,pol ción,de la
ias, e acion de la de s en motivaci vision facilid forma satisfa iticas mision,vis
increm clientes,p comunida ventas base on,para y ades de s de ccion favorables de ion y
entar rincipalm d como un ,capac a fuerza de valores financi trabaj al ventas a valores,en
las ente al cliente,po itar al datos ventas y de amient oy cliente creditos los
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catego en el mineria permit ca ar las encuen amena UNI ados sinonimo de
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sus stakeh uccio presen
experi olders, n tado.
encias en este
a caso
traves las
del comun
NLS idades.
Derechos
Impacto en el
derecho de la N N N N N N N N N N N N
vida
Impacto en el
derecho a la N N N N N N N N N N N N
propiedad
Impacto en el
derecho al libre N N N N N N N N N N N N
pensamiento
Impacto en el
derecho a la N N N N N N N N N N N N
privacidad
Impacto en el
derecho a
N N N N N N N N N N N N
hablar
libremente
Impacto en el
derecho al N N N N N N N N N N N N
debido proceso
Justicia
Impacto en la
distribución N N J N N N J N N N N N
Impacto en la
administración N N N N N N N N N N N N
Normas de
N N J N N J N N J J N J
compensación
Utilitarismo
Fines y
resultados E E E E E E E E E E E E
estratégicos
Medios
estratégicos
N N N N N N N N N N N N
empleados
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https://www.gob.pe/institucion/pcm/noticias/65879-vicente-zeballos-presento-plan-de-
trabajo-y-medidas-del-gabinete-ministerial
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https://drive.google.com/file/d/15Wpzdl6hDpr87_WPiCjU5Cgd7YlmxvH4/view

Unimaq Avance Iv 01.02

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico 2019 – 2023

Héctor Abanto Ruíz

Maira Alcántara Fuentes

Diana Alvarado Chacón

José Calle Carmen

Profesor: Víctor Miranda

Trujillo, enero de 2020

1.1. Situación Actual............................................................................................................8

1.1.1 Contexto país...........................................................................................................10

Capitulo II. Misión, Visión y Código de Ética...........................................................................42

Capítulo III: Evaluación Externa...............................................................................................48

3.1. Análisis del Entorno PESTE..............................................................................................48

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)......................................................48

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE).............................................................63

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores (alta).........................................................67

3.4. Unimaq S.A. y sus Referentes...........................................................................................74

Capítulo IV: Evaluación Interna................................................................................................83

4.1. Análisis Interno AMOFHIT...............................................................................................84

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI).............................................................107

Capítulo V: Intereses de Unimaq S.A. y Objetivos de Largo Plazo.......................................110

5.1. Intereses de Unimaq S.A..................................................................................................110

Tabla 1 Producto Bruto interno por tipo de gasto......................................................................5

Tabla 2 Evolución del Indice Mensual de la Producción Nacional: Setiembre 2018................6

Tabla 3 Producción Nacional Mensual.......................................................................................7

Tabla 4 Exportaciones e importaciones......................................................................................8

Tabla 5 Principales bienes de capital importados: 2017- 2018..................................................9

Tabla 6 Contribución a la Producción Nacional por Actividad Económica.............................12

Tabla 7 Extracción de petróleo, gas y minerales: valor agregado bruto..................................14

Tabla 8 Principales Proyectos Mineros del país.......................................................................14

Tabla 9 Construcción: Valor agregado.....................................................................................16

Tabla 10 Agricultura, caza y sivicultura: valor agregado bruto...............................................16

Tabla 11 Principales anuncios de Proyectos de Inversion Privada: 2019-2020.......................17

Tabla 12 Participación de Unimaq S.A. por línea de negocio año 2019..................................18

Tabla 14 Porcentaje importación de grupos eléctrogenos por importador...............................21

Tabla 15 Importaciones de torres de iluminación...................................................................22

Tabla 16 Importación de autohormigueras...............................................................................23

Tabla 17 Importación de maquinarias Heavy...........................................................................24

Tabla 18 Principales Clientes – Sector Agrícola......................................................................25

Tabla 19 Principales clientes – Sector Míneria........................................................................25

Tabla 20 Ratios financieros......................................................................................................27

Tabla 21 Evaluación de la Visión de Unimaq S.A...................................................................35

Tabla 22 Evaluación de la Misión de Unimaq S.A..................................................................36

Tabla 23 Matriz de Evaluación de Factores Internos...............................................................55

Tabla 25 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).........................................................................65

Tabla 26 Matriz de Perfil Referencial (MPR)..........................................................................66

Tabla 27 Matriz EFI Unimaq S.A............................................................................................86

Tabla 28 Matriz de Intereses Organizacionales – Unimaq S.A................................................93

Figura 1 Ubicación oficina principal UNIMAQ S.A. S.A.........................................................3

Figura 2 Producción nacional mensual agosto 2018-agosto 2019.............................................7

Figura 3 Expectativas de inflación a 12 meses........................................................................10

Figura 4 Tasa de interés de referencia nominal y real..............................................................10

Figura 5 Proyección de la inflación 2019-2020.......................................................................11

Figura 6 Contribución a la variación de la Producción Nacional según actividad económica:

Figura 7 Principales proyectos mineros en el Perú..................................................................15

Figura 8 Participación de Unimaq S.A. por línea de negocio año 2019..................................19

Figura 9 % participación FOB consolidad por marca..............................................................20

Figura 10 Participación FOB en importaciones de grupos electrógenos.................................21

Figura 11 Participación FOB de importaciones de torres de iluminación...............................22

Figura 12 Participación FOB importación de autohormigueras..............................................23

Figura 13 Participación FOB de maquinaria heavy.................................................................24

Figura 14 Principales marcas..................................................................................................26