BRANDING EN LA ERA DIGITAL

Estás usando tu dinero en todos los lugares equivocados

Idea en breve
Los consumidores de hoy se conectan con marcas en formas fundamentalmente nuevas, canales
de medios que están más allá del control de técnicos. Eso significa que las estrategias
tradicionales de marketing deben ser rediseñadas de acuerdo a como las relaciones entre marcas
han cambiado.
Antes, un comprador descartaba elecciones de marcas hasta llegar a una selección final y
completar su compra. Ahora con las interacciones digitales evalúa una variedad cambiante de
opciones y permanece comprometido con la marca en las redes después de la compra.
Los marketeros estudiarán este “trayecto de decisión del consumidor” para sus productos y
usarán las percepciones obtenidas para revisar su estrategia, gasto de medios, y roles
organizacionales.
***
El internet ha puesto de cabeza la manera de cómo los consumidores interactúan con las marcas.
Está transformando la economía del marketing y haciendo obsoletas muchas de las estrategias
tradicionales y estructuras. Para los marketers, la antigua manera es insostenible.
Considere esto: no hace mucho, alguien que compraría un auto, reduciría sus opciones hasta
llegar a la que mejor se ajuste a su criterio. El vendedor lo atraparía y realizaría la venta. La
relación comprador - vendedor - fabricante, se disiparía después de la compra. Hoy los
consumidores son promiscuos, se conectan con numerosas marcas a través de los nuevos
medios por encima del control del fabricante, o incluso de su conocimiento y evalúan una
variedad cambiante de ellas. Después de la compra los consumidores pueden permanecer
fuertemente comprometidos, promoviendo públicamente o atacando los productos que han
comprado, desarrollo la marca, desafiándola o moldeando su significado.
Los consumidores todavía quieren una promesa clara de la marca y ofertas que evaluar. Lo que
ha cambiado es cuándo están abiertos a ser influenciados, y como puedes interactuar con ellos
en ese punto. En el pasado, las estrategias de marketing ponían la mayor parte de los recursos en
construir un reconocimiento de la marca y entonces abrir carteras al momento de la compra
funcionaban bastante bien. Ahora los puntos de contacto han cambiado tanto en número como
en naturaleza, y requieren realinear las estrategias de los marketeros en lo que los consumidores
están invirtiendo su tiempo.
Bloquear esa metáfora
Los marketeros han usado la metáfora del embudo para referirse a los puntos de contacto: Los
consumidores empezarán en el lado amplio del embudo con muchas marcas en mente y las
reducirán a la decisión final. El marketing tradicional ha usado la emisión de pocos medios
pagados pero bien definidos en puntos a lo largo del embudo para construir reconocimiento,
dirigir la consideración y en última instancia inspirar la compra. Pero la metáfora falla en
capturar la naturaleza cambiante del compromiso del consumidor.
Tres coautores presentaron una visión más matizada de cómo los consumidores se identifican
con las marcas: el “trayecto de decisión del consumidor” (TDC o CDJ en inglés). Ellos
desarrollaron su modelo a partir del estudio de las decisiones de compra de alrededor de 20 000
consumidores de 5 industrias – automóviles, cuidado de la piel, seguros, electrónica de consumo
y telecomunicación móvil – en 3 continentes. La investigación reveló que lejos de reducir
sistemáticamente sus opciones, los consumidores de hoy toman un trayecto de cuatro etapas
mucho más iterativo y menos reductivo: considerar, evaluar, comprar y disfrutar, recomendar,
enlazar.
Considerar. El trayecto comienza con la mejor consideración del consumidor: productos o
marcas formadas a partir de la exposición en anuncios o exhibición en tiendas, un encuentro en
la casa de un amigo, u otro estímulo. En el modelo embudo, la etapa de consideración abarca el
número más grande de marcas; pero los consumidores de hoy, asaltados por los medios e
inundados de opciones, a menudo reducen el número de productos al comienzo.
Evaluar. El set de consideración inicial con frecuencia se expande a medida que los
consumidores buscan la opinión de sus compañeros, críticos, distribuidores o sus competidores.
Por lo general, añadirán nuevas marcas al set y descartarán algunas de las originales mientras
aprenden más y su criterio de selección cambia. Su acceso a los vendedores y otras fuentes de
información tiene mayor probabilidad de moldear sus elecciones, que la presión de los
vendedores para convencerlos.
Comprar. Cada vez más, los consumidores posponen una decisión de compra hasta que están
realmente en la tienda – y, como veremos, a este punto pueden ser fácilmente disuadidos. En
consecuencia, punto de compra- lo que aprovecha locación, empaquetado, disponibilidad, precio,
e interacción de ventas – es un punto de contacto aún más poderoso.
Disfrutar, recomendar, formar lazos. Después de la compra, inicia una conexión más
profunda a medida que el consumidor interactúa con el producto y con los nuevos puntos de
contacto en línea. Colegas de McKinsey realizan investigaciones de productos post compra y
encontraron que más del 60 % de los consumidores de productos del cuidado facial y hallaron
aquí un punto de contacto completamente ausente en el embudo.
Cuando los consumidores están complacidos con la compra, recomendarán de boca en boca,
creando así que otros lo piensen y potenciando la marca. Si el consumidor es decepcionado por
la marca, puede romper lazos con esta, o peor. Pero si el lazo se vuelve fuerte se entrará en un
ciclo de disfrutar-recomendar-comprar que se salta completamente las etapas de considerar y
evaluar.
El trayecto en la práctica
Aunque la premisa básica del trayecto de decisión del consumidor puede no parecer radical, sus
implicancias para el marketing son profundas. Resaltan 2:
Primero, en lugar de enfocarse en cómo asignar sus gastos en los medios- televisión, radio, en
línea, etcétera- los marketeros deberían apuntar a etapas en el trayecto de decisión. La
investigación muestra una discordancia entre la mayoría de las asignaciones de marketing y los
puntos de contacto en los que los consumidores son más influenciados. El análisis revela que de
un 70% a un 90% de los gastos van a promociones publicitarias y promociones al por menor,
que afectan a los consumidores en las etapas de consideración y compra. Aun así, los
consumidores son más influenciados durante las etapas de evaluación y de disfrutar-
recomendar-enlazar.
En muchas categorías el impulso más poderoso para comprar es la recomendación de alguien
más. Sin embargo, muchos marketers se enfocan en gastos en medios en lugar de generar
recomendaciones. Los mejores paneles publicitarios, la compra más buscada, o el video mejor
ejecutado de una marca, pero si el producto recibe malas críticas, no es siquiera tema de
discusión.
La segunda implicancia es que el presupuesto de los mareketeros tiene como finalidad cubrir
las necesidades de la estrategia que está obsoleta. Cuando la metáfora del embudo reinaba, la
comunicación era una manera, y cualquier otra interacción con los consumidores un costo
promedio. El manejo enfocado en “costo de medios de trabajo” – la porción del presupuesto de
marketing dedicado a lo que hoy se conoce como medios pagados.
Esto ya no tiene sentido. Ahora los marketeros deben además considerar los medios de
propiedad (canales que la marca controla como la web) y los medios ganados (canales creados
por el cliente, como comunidades). Y una porción en aumento del presupuesto debe ir a gasto
“no laborable” – personas y tecnología requerida para crear y administrar contenido para
profusión de canales y monitorear o participar en ellos.
GRAFICO
Lanzando un piloto
La estrategia del TDC tiene tres partes: entender el trayecto de decisión de tus consumidores;
determinar qué puntos de contacto son prioridades y como aprovecharlos; y acorde a eso asignar
recursos- una empresa que puede requerir redefinir las relaciones organizacionales y los roles.
Uno de los clientes de McKinsey, una empresa global de electrónica de consumo se embarcó en
un análisis TDC después de que la investigación reveló que a pesar de que los consumidores
estaban altamente familiarizados con la marca, había una tendencia a dejarla fuera de su set de
consideración a medida que se acercaba la compra. No estaba claro exactamente dónde la
compañía estaba perdiendo consumidores o qué se debía hacer. Lo que estaba claro era que los
modelos de mezcla de medios que la compañía había estado usando para asignar gastos de
marketing a un nivel bruto (como la vasta mayoría de todos los modelos similares) no podía
tomar en cuenta las distintas metas de diferentes puntos de contacto y estratégicamente dirigir
inversiones hacia ellos.
La compañía decidió dirigir un enfoque basado en TDC en una unidad de negocios en un solo
mercado, para lanzar un mejor modelo de TV. EL director de marketing dirigió el esfuerzo,
poniéndose en contacto al inicio con altos directivos, para facilitar coordinación y asegurar
inscripciones. El vicepresidente corporativo del marketing digital dedicó la mayor parte de su
tiempo al piloto, armando un equipo con representantes de funciones a lo largo de la
organización, incluyendo marketing, investigación de mercado, IT (*tecnología de
información*), y crucialmente, finanzas. El equipo empezó con un intensivo proyecto de
investigación de mercado de tres meses, para desarrollar una imagen detallada de cómo los
consumidores de TV navegaban el trayecto de decisión: qué hacen, qué ven, y qué dicen.
Qué hacen. con un proveedor de data la compañía identificó un conjunto de compradores de
TV y profundizó en su comportamiento: ¿cómo realizaron la búsqueda?, ¿mostraron alguna
preferencia por sitios de fabricantes o distribuidores?, ¿cómo participan en comunidades en
línea? Se seleccionó una muestra de compradores y preguntar a profundidad: ¿cómo describirían
las etapas de su trayecto en línea y fuera de línea? ¿qué recursos fueron más valiosos para ellos,
y cuáles decepcionantes?, ¿cómo entraron y salieron, las marcas, de sus sets de decisión? y ¿qué
impulsó sus compras al final?
Reveló que los canales fuera de línea como anuncios televisivos, búsqueda en tienda, y el “de
boca en boca” fueron influyentes solo durante la etapa de consideración. Los consumidores
pueden tener una gran cantidad de productos y marcas en mente durante esta etapa, con
opiniones de ellas moldeadas por experiencia previa, pero sus actitudes y sets de consideración
eran extremadamente maleables.
En la etapa de evaluación, los consumidores no empezaban con opciones de búsqueda; más bien
iban directamente a Amazon.com y otros sitios minoristas, que, con su rica y creciente
información de comparación de variedad de productos, calificaciones de consumidores y
expertos, e imágenes, se estaban convirtiendo los influyentes más importantes. Mientras tanto,
menos de 1 de cada 10 compradores visitaban la web de los fabricantes.
Los anuncios gráficos, que el equipo había asumido que eran importantes en la etapa de
consideración, eran cliqueados únicamente si contenían una oferta de descuento, y solo si estaba
cerca a la etapa de compra. Y aunque la mayoría los consumidores aun hacían sus compras en
tiendas, un número creciente estaba comprando a través de sitios minoristas y escogiendo o bien
entrega directa o recoger en tienda.
La investigación resaltó la relación viva de los consumidores con muchas marcas luego de la
compra, la etapa de compra-recomendar muy ausente en el embudo. Estos consumidores a
menudo hablaban de sus compras en las redes, particularmente cuando eran incentivados por los
correos post compra de los minoristas. Y tendían a mirar reseñas en busca de consejos de
solución de problemas.
Qué ven. Para entender mejor la experiencia de los consumidores, el equipo preparó un grupo
de compradores contratados a quienes se les daba tareas individuales, como buscar una TV para
una casa nueva, reemplazar un pequeño TV en un dormitorio; ó, después de ver la TV en casa
de un amigo, o aprender acerca de su compra. Los compradores reportaban cómo era su
experiencia y como la marca de la compañía sobresalía frente a la de la competencia. ¿Cómo
aparecían sus TV en opciones de búsqueda?, ¿qué tan visibles eran los sitios de los minoristas?
¿Qué revelaban las reseñas del consumidor acerca de ellos?, ¿qué tan minuciosa y acertada era
la información disponible acerca de ellos?
Los resultados fueron alarmantes, pero no inesperados. Los compradores que intentaban
conectar con cualquiera de las marcas- ya sea de la compañía o de su competencia- tenían
experiencias altamente fracturada. Los links constantemente fallaban, porque los diseños de la
página y los números de modelo habían cambiado pero las referencias de ellos no. Las reseñas
de los productos, aunque con frecuencia positivas, eran escasas en sitios de minoristas. Y los
TV de la compañía rara vez aparecían en la primera página de búsqueda dentro de la categoría,
en parte por los links fallidos.
En las encuestas uno a uno los consumidores reportaban que todos los números de modelo de la
marca, descripciones de producto, disponibilidad de promociones, e incluso las imágenes
parecían cambiar a medida que se cambiaba de sitios o tiendas. Cerca de la tercera parte de los
compradores que habían considerado una marca específica de TV en línea durante la etapa de
evaluación, salieron de la tienda durante la etapa de compra, confundidos y frustrados por
inconsistencias.
Esta costosa ruptura del trayecto a lo largo de la categoría dejó en claro que la nueva estrategia
de marketing de la compañía tenía que entregar una experiencia integral desde considerar
comprar e ir más allá. De hecho, a causa de que el problema era común en toda la categoría,
abordarlo podía crear una ventaja competitiva. Como sea, no tenía mucho sentido mejorar unos
puntos de contacto, debe estar todo alineado.
Qué dicen. el equipo encontró una profunda confusión. Las discusiones en grupo con
frecuencia daban respuestas erróneas debido a no conocer la terminología de los TV. Las
calificaciones de los productos y las recomendaciones de los consumidores a veces
desencadenaban útiles y extensas discusiones. En las calificaciones negativas, la conversación
generalmente entraba en un espiral de auto refuerzo. Las promociones de la compañía tuvieron
algunas respuestas positivas, pero la mayoría de la gente decía poco acerca de la marca. Este era
un problema serio, porque la recomendación en línea es potente en la etapa de evaluación.
Tomando acción
El análisis deja claro en el piloto que el énfasis del marketing debe estar fuera de los medios
pagados. Se insertó links desde su propio sitio a sitios minoristas que llevaban la marca,
trabajando con los minoristas para asegurar que los links se conectaran sin problemas. Un
análisis de secuencia de clics reveló que Amazon era, probablemente, el punto de contacto más
influyente para el producto de la compañía durante la etapa de evaluación.
Amazon en colaboración con ventas creo contenido y links para involucrar el tráfico. Para
animar ruido, distribuyó agresivamente reseñas positivas de terceros en línea que incluían
promociones y experiencias sociales. Para construir relaciones post compra en la marcha y para
alentar a recomendar, desarrolló programas que incluían iniciativas comunitarias en línea,
concursos, y promociones e-mail. Finalmente, para abordar las descripciones inconsistentes y
otros mensajes que disuadían a los potenciales consumidores en el punto de compra, el equipo
creó un nuevo sistema de desarrollo y manejo de contenido para asegurar una rigurosa
consistencia en todas las plataformas.
¿Cómo funcionó la estrategia TDC? La nueva TV se volvió la mejor venta en Amazon.com y el
producto de mejor desempeño en las tiendas minoristas, excediendo por mucho las expectativas
de los marketers.
Un plan de experiencia de consumidor
Los detalles del plan de experiencia del consumidor variarán de acuerdo con los productos de la
compañía, sectores, estrategia de campaña, y mezcla de medios. Pero cuando el plan sea bien
ejecutado, la percepción de los consumidores sobre la marca incluirá de todo desde discusiones
en redes sociales hasta la experiencia de compra en las tiendas, hasta las interacciones continuas
entre la compañía y el minorista.
Por ejemplo, Apple ha eliminado jerga, ha alineado descripciones de productos, ha creado una
vasta librería de videos explicativos, y ha instituido Genius Bars fuera de línea, todo esto
asegura absoluta consistencia, precisión, e integración a lo largo de los puntos de contacto. Nike
ha ido de exhortar a los consumidores, a “solo hazlo” para realmente ayudarlos a actuar en su
“motto”- con el equipamiento Nike+ que graba y transmite su data de ejercicios; carreras
globales para recaudar fondos; y programas de entrenamiento personalizados en línea; con esto
el compromiso de sus consumidores no termina con la compra. En Japón millones de
consumidores reciben alertas móviles de McDonald’s con mensajes de cupones de descuento,
concursos, invitaciones a eventos especiales, y contenido único de la marca.
Estas compañías no hacen un uso indiscriminado de tácticas para conectar con los consumidores.
Sino personalizan el modo de acercarse según su categoría, posición de la marca, y relaciones
de canales. Apple aún no ha hecho mucha recolección de data de sus consumidores para ofrecer
mensajes más personalizados. La presencia de Nike en motores de búsqueda muestra poca
distinción. McDonald’s no se ha enfocado en aprovechar un sitio web principal de la compañía.
Pero sus decisiones son deliberadas, basadas en un claro sentido de prioridades.
Nuevos roles para el Marketing
Desarrollar y ejecutar una estrategia TDC requiere que el marketing se haga cargo de roles
nuevos o expandidos. Aunque no se conoce de alguna compañía que los haya desarrollado,
muchos han comenzado a hacerlo. Estos son tres roles que creemos serán cada vez más
importantes:
Orquestador. Muchos puntos de contacto del consumidor son canales de medios de propiedad,
tales como el sitio web de la compañía, empaquetamiento del producto, servicio del cliente y
funciones de ventas. Usualmente son dirigidas por partes de la organización y no por marketing.
Reconociendo la necesidad de coordinar estos canales, uno de nuestros clientes, una empresa de
bienes de consumo duraderos ha trasladado las funciones de sus medios de propiedad, a la
esfera del Director de Marketing, dándole la responsabilidad de orquestarlos. Además de las
comunicaciones de marketing tradicionales y digitales, él ahora dirige el servicio del cliente y la
investigación de mercado, diseño de literatura de productos, y el programa de registro de
productos y garantía.
Editor y gestor de la “cadena de suministro de contenido”. Los marketers están generando
cada vez mayores cantidades de contenido, con frecuencia convirtiéndose en editores, algunas
veces multimedia en tiempo real, en una escala global. Crean videos para comercialización,
venta y servicio de cada producto; cupones y otras promociones distribuidas a través de redes
sociales; aplicaciones y asistencia como herramientas para ayudar al consumidor a “construir” y
tasar un auto en línea.
Uno de nuestros clientes, un comercializador de consumo, se dio cuenta que cada lanzamiento
de un nuevo producto requería crear más de 160 piezas de contenido, involucrando más de 20
diferentes grupos y abarcando 30 diferentes puntos de contacto. Sin una cuidadosa coordinación,
producir este volumen de material estaba garantizado a ser ineficiente y a crear mensajes
inconsistentes que socavarían la marca. A medida que vimos mejores prácticas, descubrimos
que pocas compañías han creado los roles y sistemas necesarios para gestionar su cadena de
suministro de contenido y crear una experiencia coherente del consumidor.
Una publicación no coordinada puede atascar el trayecto de decisión, como encontró la firma de
electrónica de consumo. Nuestra investigación muestra que en compañías en las que la función
de marketing asume el rol de editor en jefe- racionalizando la creación y el flujo del contenido
relacionado al producto- los consumidores desarrollan una percepción más clara de la marca y
son más capaces de expresar los atributos de productos específicos. Estos marketers además se
vuelven más ágiles con su contenido, fácilmente adaptándolo a videos de entrenamiento en
ventas y otros usos nuevos que a la larga mejoran el trayecto de decisión del consumidor.
Líder de inteligencia del mercado. Mientras más puntos de contacto se vuelven digitales, las
oportunidades para recoger y usar información del cliente para entender el trayecto de decisión
de éste y tejer su experiencia, están en aumento. Pero en muchas compañías IT controla la
recolección y gestión de la data y los presupuestos relevantes; y con su enfoque tradicional en
impulsar la eficiencia operacional, a menudo carece de perspectiva estratégica o financiera, que
le inclinaría a dirigir los recursos hacia metas de marketing.
Más que nunca, la data de marketing debería estar bajo el control de marketing. Un banco global
ofrece un modelo: creó un Consejo de Gobierno Digital con representantes de todas las
funciones orientadas al cliente. El consejo es liderado por el CMO (por sus siglas en inglés,
Chief Marketing Officer – Director de Marketing), quien articula la estrategia, y asistido por el
CIO (por sus siglas en inglés, Chief Information Officer -Director de Información), quien traza
opciones para ejecutarla y recibe dirección y financiación del consejo.
Creemos que marketing tomará cada vez más el rol principal en la distribución de los
conocimientos sobre el cliente a lo largo de la organización. Por ejemplo, los descubrimientos
acerca de “que dice el cliente” mientras sigue el TDC pueden ser altamente relevantes para el
desarrollo del producto o programas de servicio. Marketing debería convocar a las personas
adecuadas en la organización a actuar en sus conocimientos sobre el cliente y debería gestionar
el seguimiento para asegurar que la empresa tome acción.
Iniciando el Trayecto
Las empresas que están tomando este camino tienden a iniciar con una línea estrecha de negocio
o geográfica (o ambas) en la que pueden desarrollar un claro entendimiento del trayecto de
decisión de un consumidor y entonces ajustar la estrategia y los recursos de manera adecuada. A
medida que sus pilotos se ponen en marcha, las compañías inevitablemente encuentran desafíos
que no pueden abordar completamente a un nivel local- como la necesidad de nueva
infraestructura de la empresa para apoyar al sistema de gestión de contenido. O puede que
tengan que adaptar el diseño de un programa de redes sociales para adaptarse mejor a la estrecha
iniciativa. En las iniciativas más exitosas que hemos visto, el CMO ha defendido el piloto ante
el equipo ejecutivo de liderazgo. Los mejores resultados vienen cuando un piloto bottom-up (de
abajo hacia arriba) se compara con la iniciativa top-down (de arriba hacia abajo) del CMO para
abordar desafíos multifuncionales, de infraestructura u organizacionales.
Finalmente, una compañía debe capturar procesos, éxitos, y fallas cuando lanza el piloto de
manera que el piloto puede ser adaptado efectivamente. Una consideración clave es que, aunque
la arquitectura básica de una estrategia de TDC puede permanecer intacta mientras se expande,
las tácticas especificas probablemente variarán de un mercado y producto a otro. Cuando la
firma de electrónica de consumo de la que hemos discutido tomo su estrategia de TDC a Asia
del este, por ejemplo, su análisis de puntos de contacto revelo que los clientes en esa parte del
mundo ponían más acciones en blogs y sitios de reseñas de terceros, que los clientes del oeste, y
menos en sitios de fabricantes o minoristas, lo cual no entendían por completo. Además, era
menos probable que ellos compraran en línea. Sin embargo, se apoyaban más en aplicaciones
móviles tales como lectores de códigos de barras para obtener información detallada del
producto al momento de la compra.
Los cambios que azotan a los marketeros en la era digital no son los de crecimiento, sino
fundamentales. La percepción que el cliente tiene de la marca durante el trayecto de decisión
siempre ha sido importante, pero el alcance fenomenal, la velocidad, y la interacción de los
puntos de contacto digitales hacen esencial la atención de cerca a la experiencia con la marca y
requiere un asistente de nivel ejecutivo.
En muchos start-ups (emprendimientos) el fundador le da a este rol la visión necesaria y el
poder para reforzarla. Las empresas establecidas deberían tener también un asistente. Ahora es
tiempo para que los CMO tomen ventaja de esta oportunidad de hacerse cargo de un rol de
liderazgo, estableciendo una posición más fuerte en la suite ejecutiva y haciendo que la
experiencia de los clientes con la marca sea el centro de la estrategia de la empresa.