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ISSN: 0717-196X
theoria@pehuen.chillan.ubiobio.cl
Universidad del Bío Bío
Chile
Valenzuela Fernández, Leslier Maureen; García de Madariaga Miranda, Jesús; Blasco López, María
Francisca
Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente: revisión y análisis
Theoria, vol. 15, núm. 2, 2006, pp. 99-105
Universidad del Bío Bío
Chillán, Chile
Ensayo/Essay
RESUMEN
El marketing no es una actividad reciente, puesto que abarca tareas que han existido siempre y que han sido
asumidas de distintas maneras, en cualquier sistema basado en el intercambio voluntario. No obstante, el
marketing como disciplina empresarial es relativamente nuevo, como consecuencia de los cambios produci-
dos en la estructura y competencia de la industria. Esto exige a las empresas una orientación al mercado con
énfasis en la implementación de acciones de marketing proactivas, ya que en el mediano y largo plazo sólo
serán rentables las compañías que mejor satisfagan las necesidades y exigencias de los consumidores. Por esta
razón, las recientes generaciones empresariales toman conciencia de que cada vez son menos rentables las
estrategias dirigidas a mercados masivos, siendo fundamental el marketing orientado al mercado y a la rela-
ción con el cliente para desarrollar una oferta más personalizada y flexible que permita alcanzar mayores
niveles de rentabilidad. Por medio de una exhaustiva revisión y análisis de la literatura académica y empresa-
rial, este estudio aporta una visión teórica y práctica sobre los enfoques y aspectos estratégicos del proceso del
marketing hacia la gestión del valor del cliente y sus implicaciones para el desempeño de la empresa.
PALABRAS CLAVES: Marketing orientado al mercado, marketing relacional, gestión del valor del cliente, renta-
bilidad y desempeño empresarial.
ABSTRACT
Marketing is not a recent activity since it includes tasks that have always existed and have been carried out in
different ways, in any system based on voluntary exchange. Nevertheless, marketing as a business discipline is
relatively new as a consequence of the changes, which have taken place in the structure and competition of
industry. It requires companies to develop a market orientation with emphasis on the implementation of pro-
active marketing actions, since in the medium and long term only the companies that better satisfy the needs
and requirements of the consumers will be profitable. For this reason, recent business generations are aware that
the strategies directed to mass markets are becoming less and less profitable, with marketing oriented to the market
and customer relationships being fundamental in developing a more customized and flexible supply that allows
major profitability levels to be reached. Through an exhaustive review and analysis of the academic and business
literature, this study offers a theoretical and practical vision on the approaches and strategic aspects of the
marketing process towards the customer value management and its implications for the company performance.
KEYWORDS: Marketing orientated to the market, relationship marketing, customer value management, prof-
itability and business performance.
Recepción: 30/03/06. Revisión: 30/06/06. Aprobación: 26/10/06.
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dedica a proveer los pasos necesitados para procidad con el marketing relacional, pues-
desarrollar esta filosofía en la compañía (Es- to que la palabra clave en la dimensión ideo-
teban et al., 2002). Dicho de otro modo, el lógica de todos estos enfoques es la relación,
marketing ha de guiar a todos los emplea- entendida como “la repetición y el mante-
dos de la firma en la consecución de una nimiento de interacciones sólidas entre las
cultura empresarial orientada al mercado y, partes gracias a la existencia de vínculos eco-
especialmente, centrada en el consumidor nómicos o sociales entre ellas para lograr un
para crear y ofrecer un valor superior que beneficio mutuo” (San Martín, 2003). Los
satisfaga plenamente las necesidades del orígenes del marketing de relaciones están
cliente. vinculados con tres líneas de investigación:
El IMP Group (Industrial and International
Marketing and Purchasing) (Hakansson,
II. ORIENTACIÓN AL MERCADO 1982), la Escuela Nórdica de Servicios (Berry
Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL y Parasuraman, 1993) y la Economía de las
Relaciones con el Consumidor. Esta última
Un sinnúmero de investigaciones realizadas procede, por una parte, de la teoría de los
en marketing han estudiado la relación en- costes de transacción (perspectiva económi-
tre la orientación al mercado y el desempe- ca) y, por otra, de las teorías sobre la elec-
ño empresarial (Jaworski y Kohli, 1993; Han ción del consumidor (perspectiva compor-
et al.,1998; Pulendran et al.,2000; Harris, tamental) (Gómez et al., 2000).
2001, entre otros). Muchos de estos estu- Berry (1983) afirma que el “marketing de
dios señalan que la intensidad con la que la relaciones consiste en atraer, mantener e in-
empresa se orienta al mercado en el largo tensificar las relaciones con el cliente”. Poste-
plazo determina sus resultados económicos riormente, surgen varias definiciones apor-
y competitivos, ya que este enfoque estraté- tadas por Grönroos (1989), Morgan y Hunt
gico de negocio permite desarrollar una (1994), Sheth y Parvatiyar (1995), Gum-
mayor capacidad de reacción ante los cam- messon (1996), Alet (2000) y American
bios del entorno. Sin embargo, el efecto de Marketing Association (2004), entre otros.
la orientación al mercado sobre la rentabili- Esta última define al marketing relacional
dad del negocio es más bien indirecto como “una función organizacional y un con-
(Pelham, 2000), siendo necesario estudiar el junto de procesos orientados a la creación,
efecto directo entre otras dimensiones, como comunicación y entrega de valor a los clien-
la eficacia de las estrategias de marketing y tes, así como para la gestión de las relacio-
la rentabilidad del negocio. Estas dimensio- nes con los clientes, de modo que se benefi-
nes pueden ser evaluadas por su capacidad cien la organización y los grupos de inte-
de aumentar la retención de clientes renta- rés”. De esta manera, se enriquece la defini-
bles para la empresa y por medio de indica- ción de Berry aportando una visión más de
dores de rentabilidad (ROI (Return On largo plazo y considerando todas las partes
Investment), ROE (Return On Equity), ROA involucradas en la creación e intercambio de
(Return On Assets), etc.), respectivamente. valor. Morgan y Hunt (1994) consideran que
la creación de valor debe estar orientado a la
asociación con proveedores y distribuidores,
III. MARKETING RELACIONAL a la creación de alianzas horizontales con
otras empresas con el fin de que exista cola-
La orientación al mercado y, por ende, el boración y no sólo competencia y a la aso-
marketing orientado al mercado, tiene reci- ciación con clientes. Efectivamente, el eje
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central del marketing de relaciones es rete- to, obviamente, pasan a ser cruciales (Pérez
ner a los clientes rentables a través de la ven- del Campo, 2001). Efectivamente, el CRM
ta de nuevos productos (cross-selling) y con hace referencia tanto a la estrategia de nego-
más margen (up-selling), poniendo el énfa- cio, enfocada a seleccionar y gestionar una re-
sis en el buen trato al cliente, puesto que lación con los mejores clientes para optimizar
esto es difícil de imitar por la competencia y su valor a largo plazo, como a las aplicacio-
cada experiencia en la relación entre la em- nes concretas de software necesarias para
presa y su cliente es única. procesar la información de esos clientes y
desarrollar esa relación (Renart, 2004).
Por esta razón, la notable evolución de
IV. MARKETING CON ENFOQUE las nuevas tecnologías de la información y
EN LA GESTIÓN DE LAS las comunicaciones (NTICs) ha sido un fac-
RELACIONES CON CLIENTES tor clave para el desarrollo del CRM. Las
tecnologías de la información (bases de da-
Como respuesta al entorno cada vez más tos relacionales, software de análisis, multi-
turbulento, competitivo y exigente, tanto del media, etc.) y los desarrollos en inteligencia
mercado como en tecnología, la orientación artificial han abierto importantes expectati-
al mercado y el marketing relacional con- vas que simplemente no existían en el pasa-
vergen en la estrategia de negocio basada en do. El data warehouse, el data miming y la
la gestión de relaciones con clientes (Customer respuesta personalizada al cliente permiten
Relationship Management, CRM). Si bien este a las organizaciones diseñar productos que
concepto posee un sinnúmero de definicio- cubren las necesidades esperadas de cada
nes como compañías que han intentado su cliente. Además, los nuevos medios, como
implantación (Bigham, 2001), hay una de- la World Wide Web, agilizan la comunicación
finición aportada por Reinartz et al. (2004) de cualquier organización con sus clientes
que merece ser aludida, ya que está enfoca- de una manera personalizada (García de
da a la generación de valor para la relación Madariaga, 2002a). Con estas estrategias,
entre el cliente y la empresa. Esta definición sistemas, soluciones, procesos y tecnologías
describe el CRM como “un proceso siste- las organizaciones buscan la forma de reali-
mático para gestionar la relación de inicia- zar acciones de fidelización sobre los clien-
ción, mantención y terminación con el clien- tes de más interés, maximizando la rentabi-
te a través de todos los puntos de contactos lidad de los recursos disponibles. Pero para
con el cliente para maximizar el valor del la correcta planificación, implantación y
portafolio de sus relaciones”. gestión de un sistema CRM es imprescindi-
Se puede deducir que este paradigma si- ble tener claro los objetivos estratégicos que
túa al cliente en el centro de todo el negocio se persiguen. El enfoque predominante es la
y la gestión integrada de la relación con él se orientación al mercado, puesto que el ca-
yergue como estrategia básica de superviven- rácter sostenible de la orientación al merca-
cia y crecimiento. Al centrarse en el cliente, do como ventaja competitiva deriva del he-
éste pasa a estar por delante de los procesos cho de su dificultad de imitación, y de la
internos de la organización y la forma en posibilidad de múltiples aplicaciones en los
que el cliente quiere interactuar con ella es procesos de gestión de la información del
lo prioritario, y no al contrario. De esta mercado para la formulación de las estrate-
manera el “actuar para el cliente” pasa a ser gias (Martín Armario y Cossío Silva, 2001).
substituido por “actuar con el cliente” y en No obstante, muchas empresas no han
ello, los medios de comunicación y contac- logrado el éxito esperado con la implanta-
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ción de una estrategia de CRM y otras han cortos, exige a las empresas mantener a los
obtenido un rotundo fracaso debido a di- clientes fieles a la organización para poder
versos errores cometidos por los directivos y sobrevivir, tratando que los clientes realicen
en general por todos los empleados implica- el mayor número de operaciones posibles
dos en la implantación y desarrollo del pro- con la compañía (v.gr. a través de la venta
yecto de CRM. Rigby et al. (2002) señalan cruzada), y evitando que sean compartidos
que los errores más habituales en la implan- con otras entidades rivales (García de Ma-
tación de un sistema de CRM se pueden cla- dariaga, 2002b). Esto demanda un enfoque
sificar en cuatro categorías: Decisiones es- de gestión que no sólo implica centrarse en
tratégicas, de gestión, tecnológicas y de mar- el conocimiento y valor del cliente para la
keting. Con relación a lo anterior, la canti- toma de decisiones estratégicas de marke-
dad y calidad de los datos e información se ting, sino que va mucho más allá.
tornan imprescindibles, pues son la base de El CRM involucra una nueva visión de
la elaboración de los diagnósticos previos futuro de la gestión empresarial y de marke-
para la toma de decisiones. No ser consciente ting que está apuntando no sólo en com-
de los problemas de calidad más recurrentes prender y conocer el valor del cliente con el
o no tomar medidas para solucionarlos pue- objeto de mantener relaciones duraderas,
de arrojar como consecuencia el deterioro sino que, además, se está orientando a opti-
de imagen de la marca, devoluciones o con- mizar cada uno de los aspectos que incre-
tactos no válidos, confusión en los perfiles mentan el valor del tiempo de vida del cliente
de clientes y cálculo erróneo de su valor. (Customer Lifetime Value, CLV) basando su
Todo esto supone para las empresas mayo- gestión en el concepto de cliente como un
res costes y menor eficacia y rentabilidad de activo (Customer Asset, CA). Por ende, se con-
sus acciones de marketing. Además, una es- sidera que el valor de la empresa en el largo
trategia de CRM implica un proceso diná- plazo está determinado, en su mayor parte,
mico y no estático en el tiempo, puesto que por el valor de toda su cartera de clientes
ésta debe adaptarse a los cambios del entor- actuales y potenciales, cuya denominación
no (preferencias y comportamientos de com- anglosajona es Customer Equity (CE).
pra de los clientes, acciones de la competen- Bajo este escenario de gestión es lógico
cia, avances de la tecnología, etc.) para apo- referirse al nuevo enfoque del CRM como
yar a la toma de decisiones, sin olvidar que la gestión del valor del cliente (Customer
al final es el recurso humano de la compa- Value Management, CVM). El CVM presen-
ñía el que posee la capacidad de gestión e ta una mayor perspectiva de gestión de be-
innovación para satisfacer los requerimien- neficios, con una clara orientación hacia el
tos del cliente y lograr en definitiva su ren- valor del cliente “customer value orientation”,
tabilidad. fundamentada en la premisa de que los re-
cursos son escasos y, por ende, deben ser cui-
dadosamente asignados a los clientes con
V. ENFOQUE DE GESTIÓN mayor valor para la empresa, ya que son és-
ORIENTADO AL VALOR tos los que dirigen el éxito del negocio.
DEL CLIENTE
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