8/24/2018 Las seis claves para que la transformación digital sea un éxito | Harvard Business Review en español

TECNOLOGÍA

Las seis claves para que la transformación

digital sea un éxito
por Jacques Bughin, Tanguy Catlin
trad. Teresa Woods
28.12.2017

JOSHUA SORTINO/UNSPLASH

Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial en muchos

sentidos durante los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la
conquista del mercado de los neumáticos radiales. Una investigación de McKinsey & Company y
McKinsey Global Institute muestra que la digitalización está teniendo el mismo impacto radical. En
particular, nuestro trabajo demuestra que la transformación digital afecta significativamente a las
empresas establecidas de muchas industrias. Las empresas que no adoptan innovaciones digitales
pueden ver cómo el crecimiento de ingresos se reduce hasta la mitad y los beneficios se reducen un
tercio antes del crecimiento de intereses e impuestos (BAII, o EBIT, por sus siglas en inglés).

No es demasiado tarde para que las empresas dominantes reviertan la maldición digital y
definan una ruta de crecimiento más rentable si están dispuestas y son capaces de invertir más en
lo digital que sus rivales, si deciden a tomar la ofensiva reorganizando sus porfolios de actividades y
refuerzan las actividades restantes con nuevos modelos de negocio. Además de eso, sería
conveniente que las empresas establecidas adoptasen el "juego de plataforma", que consiste en
generar valor haciendo de intermediarios en transacciones entre otras partes, como proveedores y
consumidores. Esta estrategia abre la puerta para capturar más valor en cadenas industriales
disrumpidas.

A pesar de los beneficios demostrados de este camino, al que llamamos "reinvención digital", solo
unas pocas empresas lo han adoptado plenamente. En nuestras primeras investigaciones basadas en
datos de 2016, descubrimos que solo el 16% de las empresas había tomado medidas de

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transformación digital, lo que significaba que habían reestructurado sus porfolios (eliminando
negocios en declive y expandiendo los más rentables) y habían empezado a invertir más que sus
homólogos en una agresiva estrategia digital basada en nuevos modelos de negocios de plataforma.
En una investigación más reciente, a mediados de 2017, nuestros datos de 1.650 empresas de todo el
mundo confirmaron que aún menos del 20% de las empresas habían emprendido el camino de la
"reinvención digital". Concluimos que, a pesar de las advertencias, la mayoría de las empresas están
obviando adaptarse a la era digital.

Por lo tanto, nuestra nueva investigación se centra en la comprensión de cómo fomentar que la

transformacion digital sea más frecuente (y más rentable). Encontramos seis factores importantes y
estadísticamente robustos que predicen la probabilidad de que una empresa establecida elija el
camino de la transformación digital. En orden de importancia, son las siguientes:

1. Observe las turbulencias en el horizonte

En general, las empresas establecidas tienden a verse disrumpidas porque ignoran las señales de
turbulencia. Por el contrario, las compañías que entienden la turbulencia digital son las más
ansiosas por pasar a la ofensiva. Aquellas en los sectores más digitalmente avanzados, como la alta
tecnología, ya sienten la presión de la transformación digital y están más inclinadas a tomar la
ofensiva. En nuestra encuesta, encontramos que un cuarto de las empresas de alta tecnología está a
la ofensiva, 2,5 veces más que en todas las demás empresas y sectores. En contraste, la industria
automotriz tiene apenas la mitad de esa tasa de reinventores digitales.

Aún más interesantes son las diferencias dentro de las industrias, donde la percepción del riesgo
impulsa la acción. En la industria de alta tecnología, descubrimos que cuando las empresas
concluyen que su modelo actual no es viable y debe ser completamente readaptado (frente a solo
necesitar pequeños ajustes), se reinventan digitalmente un 40% más a menudo que la media de la
industria. El punto de inflexión para la acción es distinto según la industria: en la alta tecnología, las
empresas a menudo dan el salto cuando se percibe que la canibalización afecta al 25% de sus
ingresos tradicionales; en la banca, el punto de inflexión del riesgo de canibalización percibido es de
alrededor del 35%. En cualquier caso, en esos puntos de inflexión la decisión se vuelve
relativamente fácil, ya que reina lo digital.

2. Comprenda todos los riesgos, no solo los de las start-ups

Un error que suelen cometer las empresas establecidas es limitarse a mirar las señales de turbulencia
de los competidores digitales. Pero para cada start-up digital en una industria, también es probable
que haya un reinventor establecido en ciernes.

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Imagine una empresa en una industria con nueve competidores. Un competidor es una start-
up digital propia del sector, otro es una start-up digital de una industria adyacente. Los siete
restantes son empresas establecidas dentro de la industria. Estos ejemplos no son puramente
hipotéticos; son estimaciones de una estructura industrial típica, según nuestros datos. Las
empresas suelen enfrentarse a una mezcla de competidores tradicionales, nuevos participantes de su
industria y participantes de campos asociados. Sin embargo, también descubrimos que, de media, es
probable que tres de estos rivales tradicionales ya estén participando enérgicamente en la
digitalización, y uno de ellos ya se esté convirtiendo en un reinventor digital.

En total, esto significa que la compañía en cuestión se enfrenta a ataques ofensivos de tres actores
digitales, no solo de uno, y uno de los atacantes es un competidor conocido que ha elegido romper la
conducta establecida de la industria: el llamado "efecto de reina roja". "Además, cuanto más
digitalizada esté una industria, más a menudo dan el salto las empresas establecidas a la
reinvención digital. De un promedio de tres actores ofensivos, encontramos que crece a 5,5, o más
del 50% de la competencia total, en industrias de alta tecnología altamente digitalizadas.

Para convertirse en reinventor, una corporación haría bien en no solo rastrear nuevos participantes
digitales, sino también observar a los competidores tradicionales que pueden convertirse en
reinventores digitales y prestar atención a las empresas establecidas de otros sectores que crucen la
frontera de su industria.

3. Haga un ataque doble: núcleo y diversicación

Hoy en día, muchas compañías tienen en mente defender primero su negocio principal y atacar a
través de la diversificación en segundo lugar. Una empresa establecida típica concentra solo
alrededor del 30% de sus recursos en actividades fuera de su negocio principal. Por el contrario, los
verdaderos reinventores digitales dedican la misma cantidad de recursos a la revisión de los
modelos comerciales centrales que a las inversiones ajenas a su negocio principal.

Pero centrarse solo en actividades complementarias puede ser un error. En primer lugar, los ingresos
y, en menor medida, el crecimiento de las ganancias tiende a diluirse a través de la diversificación a
medida que las empresas dedican tiempo a construir una presencia en cada campo nuevo. Además,
los activos y las competencias ajenas al negocio principal de una empresa aún no son tan completos
y establecidos como lo son en un mercado establecido. En segundo lugar, como ya hemos
señalado, los negocios centrales siguen siendo el pan de cada día para muchas compañías; una
reinvención digital del negocio central aún puede conducir a un mejor camino de crecimiento.

Cuando los reinventores digitales aumentan las acciones ofensivas tanto en el núcleo como en lo
digital, encontramos que mejoran los ingresos totales y el crecimiento de los beneficios. El efecto no
es grande, estadísticamente hablando: es del rango de 0,5% al 1% del crecimiento anual de los

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ingresos sobre la línea de base dependiendo de la industria, pero el efecto es tres veces mayor en los
beneficios, y dicho aumento se acumula con el paso de los años.

4. Establezca un liderazgo para la transformación digital

Muchas empresas establecidas todavía se enfrentan a obstáculos importantes en sus labores de
transformación digital. De una manera, esto es natural, ya que las empresas establecidas han tenido
éxito estableciendo rutinas y competencias sólidas a lo largo de los años. En general, cuanto más
exitosas hayan sido esas competencias a la hora de proporcionar activos no replicables, más di ícil
será renunciar a ellas. Sin embargo, lo que encontramos en nuestro análisis estadístico es que es más
probable que las empresas tomen el camino de la reinvención digital cuando los líderes se
comprometen a tomar medidas, como, por ejemplo, un CEO que patrocina el programa en gran
medida, o una junta ejecutiva que designa a gerentes específicos a cargo de la transformación digital.

5. Priorice las jugadas comerciales centradas en la demanda

Ya hemos mencionado que los operadores tradicionales ven mayores retornos cuando cambian los
modelos de negocios a un modelo de plataforma. Este efecto es aún mayor para los líderes que
muestran los otros indicadores de reinvención digital. Nuestra nueva encuesta reconfirma el
hallazgo, pero también descubre dos nuevos matices. El primero es que una razón por la cual los
atacantes digitales a menudo tienen más éxito que las empresas establecidas es que seleccionan un
modelo de plataforma como su principal prioridad 2,5 veces más a menudo que las empresas
establecidas que optan por la reinvención digital. El segundo es que un modelo de plataforma
recentrado en el lado de la demanda aumenta las posibilidades de convertirse en un reinventor
digital y de obtener mejores ganancias. Esta receta para la rentabilidad digital es consecuencia del
potencial de los efectos de red de gran demanda, como se destaca en las investigaciones sobre
la gestión de plataformas.

6. Experimentar con las últimas tecnologías

La reinvención digital solo funciona si las empresas dominan la arquitectura de tecnología digital
correcta. De acuerdo con los hallazgos de la investigación, descubrimos que los reinventores
digitales se aseguran de haber adoptado toda la gama de tecnologías digitales y haberlas difundido a
lo largo de su organización para respaldar aplicaciones y procesos críticos para su misión. Además,
ya están investigando nuevas tecnologías de inteligencia artificial, como la actualización de
algoritmos de aprendizaje automático al aprendizaje profundo, y la inversión en una nueva
generación de robótica inteligente, como una forma de obtener ventaja. Sorprendentemente, no
hemos visto que las empresas n suben dos escalones de golpe: las compañías que se adentran en la
inteligencia artificial sin dominar la primera ola de tecnologías digitales, como las redes sociales o los
dispositivos móviles, no solo son raras, sino que tampoco obtienen el máximo rendimiento de sus
inversiones. Las empresas deben dominar cada generación de tecnología, y rápido, para convertirse
en reinventoras digitales y obtener buenos rendimientos de sus inversiones en tecnología.

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Jacques Bughin
es director del McKinsey Global Institute en Bruselas (Bélgica).

Tanguy Catlin
es investigador principal de McKinsey & Co. de la sede de Boston (EE. UU.) y lidera la iniciativa Digital
Quotient McKinsey.

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