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COMPETENCIA
Objetivo de la Asignatura
El alumno administrará los procesos al interior de la unidad operativa a través
de técnicas de planeación organización y control para logro de los objetivos
organizacionales.
ÍNDICE
Gráfico de Gantt
Estrategias y alternativas
Concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoffo:
Campo de actividad
Vector de crecimiento
Ventajas competitivas
Efecto sinérgico
UNIDAD III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
FODA
Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito laboral:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Evaluación
Identificar la técnica Balanced Scorecard de Ken Blanchard considerando:
PENSAMIENTO SISTÉMICO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del
mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar.
Este pensamiento es considerado una disciplina que forma parte de una teoría llamada
“Aprendizaje organizacional”, que integra distintas disciplinas que aprovechan la capacidad de
aprendizaje y entusiasmo de todos los colaboradores de una organización para generar
innovación y cambios que benefician a la productividad y competitividad.
Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión
inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral
permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización
como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos
viables en el tiempo, logrando los objetivos y metas de la organización.
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Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la
adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de
la planeación de un producto o de publicidad.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Tipos de Planes
Los planes son: El resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos.
La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de
planes:
a) Estratégicos:
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás
planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y
su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Los componentes claves de un plan estratégico son:
1. Visión
¿Dónde quiere estar la organización dentro de x años? ¿Cómo quiere influenciar el mundo? Estas
son algunas de las preguntas que debe preguntarse cuando perfile la visión de su organización.
Está bien si esta visión es grandiosa e idealista. Si hay un lugar para añadir algo de romanticismo en
un plan, es aquí. Aferrarse a ambiciones como “dejar una huella en el Universo” (Apple/Steve
Jobs) es aceptable, como lo es la versión más realista de crear “la compañía más centrada en el
cliente de la Tierra” (Amazon).
2. Misión
La declaración de la misión es un punto de vista más realista de la finalidad y las ambiciones de la
compañía. ¿Por qué existe la empresa? ¿Qué intenta conseguir durante su existencia? Una
empresa con ánimo de lucro: “Traer alta moda urbana a las masas”, mientras que una empresa
sin ánimo de lucro: “Proporcionar bienestar y alegría a la infancia menos favorecida de México”(
Fundación para la Protección de la niñez I.A.P.)
3. Valores
“Inspirar, llegar más alto y más allá, innovar, rezumar pasión, mantenerse humilde y divertirse.”
Estos no son fragmentos de un discurso motivacional, sino los valores de Fab.com., como esta
empresa, cada organización tiene sus propios valores. Estos valores guiarán a los gestores e
influenciarán el tipo de empleados que contrate. No hay una plantilla en la que apoyarse cuando
liste sus valores.
Realmente no hay reglas para escribir el plan estratégico perfecto. Es un documento abierto y vivo
que crece con la organización. Puede escribir lo que quiera en él, mientras que dicte el futuro de su
organización.
b) Tácticos o funcionales:
Este describe las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas
en el plan estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), de
bajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y
ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos
de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
La creación de planes tácticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio nivel.
El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y todo lo necesario
para conseguir las metas de la organización. Dicho esto, hay algunos componentes compartidos por
la mayoría de planes tácticos:
2. Presupuestos
El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas especificadas en
el plan estratégico. Este debe inlcuir el presupuesto para contratar personal, marketing,
suministros, fabricación, y ejecutar las operaciones del día a día de la empresa. Listar los flujos de
salida y de entrada también es una práctica recomendada.
3. Recursos
El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir los objetivos de
la organización. Debe incluir recursos humanos, IP, recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja ser
altamente específico.
c) Operativos:
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste
en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un área de actividad.
El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de
ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace
énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50
nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.
Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a
continuación:
1. Planes de Uso Único
Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo ocurrirán una vez. Esto puede ser un
programa de ventas, una campaña de marketing, un proceso de selección, etc. únicos y de carácter
excepcional. Los planes de Uso Único suelen ser muy específicos.
2. Planes Permanentes
Estos planes pueden utilizarse en múltiples configuraciones de forma permanente. Los planes
permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:
Políticas: Una política es un documento general que dicta cómo los gestores deben abordar
un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes específicos sobre
contratación de trabajadores, finalizar la relación con proveedores, etc. son ejemplos de
políticas.
Reglas: Las reglas son normativas específicas según las cuales la empresa funciona. Las
reglas tienen un carácter rígido y deben ser cumplidas rigurosamente. “No fumar dentro de
las instalaciones”, o “Los empleados deben presentarse a las 9 a.m.”, son dos ejemplos de
reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar un
objetivo determinado. Por ejemplo: la mayoría de las organizaciones tienen directrices
detalladas para contratar o dar formación a los trabajadores, o para el suministro de
materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carácter ad-hoc pero pueden repetirse y ser cambiados
según sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratégico de la empresa con el día a día de la empresa. Aquí
es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de éxito requiere prestar igual atención tanto a los objetivos generales, como a
los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ahí la necesidad de una compleja planificación.
2) Estrategia
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin
indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
1.- Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número
de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2.- Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
3.- Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad
y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
c) No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con
los medios para alcanzar el objetivo.
d) Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un
mayor número de cursos de acción.
e) Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
f) Al establecerlas las consecuencias, se debe auxiliarse de técnicas de investigación y
de planeación.
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3) Táctica
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una
estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de
Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos
medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes
niveles o subsistemas de la organización.
Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda
empresarial. Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de
herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado.
Misión
La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el
que se crea un ente.
Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es
muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben
confundirse.
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Visión
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y
acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos
permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización
en el FUTURO.
Valores
Una organización debe trabajar con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad
mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.
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Valores aparentes: Se deberá entender por valores aparentes los que no están
expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita.
Estos valores están correlacionados con los factores críticos de éxito
organizacionales.
Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana,
Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos próximos años".
Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
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Metas
Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se
las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas.
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos.
Estrategias
Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas.
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Según Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los
administradores tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes nunca son puras
siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal característica es la de
su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro. Las orientaciones no
son consideradas aspectos psicológicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de
administración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas.
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a) Reactivista (pasado)
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren
las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnología es la principal causa del cambio, la
consideran su principal enemigo. A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado
el retorno a la “vida simple”.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus
evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos
pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la
experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once
meses de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del
segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les
presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización.
Al gerente de más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe
que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos).
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1. Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas
lecciones.
2. En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.
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3. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
b) Inactivista (presente)
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retomar el
pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el
cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan
de anclarse y mantenerse en una posición fija.
Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es “manos
fuera”. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es precisamente lo que
desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la
causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman “Doctrina
del incrementalismo disjunto”. Se aconseja tratar cada problema por separado (disjuntamente),
activando sobre él lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia “el arte de salir
del paso”. A diferencia de los reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas
simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El más eficiente instrumento
del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos
de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran número de personas en actividades que
rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los
convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada
como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad
tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela
con que actúan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas.
Cuando mueren, mueren lentamente.
c) Preactivista (futuro)
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previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el
pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie
haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de
cobrar peaje a los que llegan después.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa del
cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven
con buenos ojos la tecnología.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos,
quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados
por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por
programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo‐eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los
medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada
ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande
y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno.
La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una
predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de
planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos
al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro.
Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.
d) Interactivista (integración)
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modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a la
planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.
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• Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la
marea.
• Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente.
• Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero.
• La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como males. A
diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnología,
dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de
consideraciones tanto científicas como humanísticas. La ciencia, desde el punto de vista de los
interactivistas, involucra la búsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son
diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. La primera
es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentan
anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única,
por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En este aspecto las artes y las
humanidades vendrán a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y
los valores que deben ser obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confían más en la experimentación que en la experiencia,
para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para
revelar problemas que requieren solución.
Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general, no
en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para
adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y
que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisión). Los
interactivistas tratan de evitar ambos, pero están más interesados en otros tipos de errores, los
cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas
equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas
creen que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que
por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que
uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos
no sólo persiguen fines; también persiguen ideales.
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeación.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo
planeado, pero sí en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que
es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.
Características de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff:
tradiciones.
⇒ La conformidad es ⇒ Su paradigma es la
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a) Mercadotecnia
Las etapas lógicas (no son las únicas) del proceso de planeación en mercadeo son:
1.- Diagnósticos:
2.- Proyecciones:
Indicadores de Gestión: Son la guía del comportamiento de la empresa, representan los estándares
de evaluación de la empresa y servirán como guía para la determinación de los objetivos de
mediano y largo plazo.
3.- Planeación:
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Después de fijadas unas metas, vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el
caso del mercadeo, la planeación básicamente consistirá en la determinación de la mezcla de
mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir.
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5.- Planear:
Políticas de precios
Tipos de medios a utilizar y mensaje
Sitios, lugares y formas de venta
Elementos de comunicación
Desarrollo del producto adecuado
Como es lógico, planear los elementos anteriores implica mezclar las políticas de la empresa en
términos de mercadeo, con la administración de recursos financieros y de logística de la empresa.
Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para desarrollar las
actividades propuestas.
Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con
dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el
mercado.
La planeación día a día será fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la
empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.
Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas, fin del
ciclo de vida del producto, etc.), llegará la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en
caso de éxito definir nuevos estándares de calidad con el fin de progresar constantemente. La
constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora
de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la estrategia para penetrar dentro de
un mercado cada vez más complejo, amplio y competitivo. Una de esas técnicas, lo constituye la
mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo económico de un país, han tenido
que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes.
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• Ventas.
• Organización de recursos
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• Productos
• Precios
• Distribución física
• Canales de distribución
• Administración de ventas
• Métodos de operación de la venta
• Inspección por cliente del producto
• Descripción del producto por medio de la publicidad
• Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.
• Publicidad.
Este método consiste en establecer relación con un gran número de posibles compradores, a todos
los cuales se presenta la misma idea con el propósito de informarles e influir sobre ellos, para que
compren mercancías o servicios.
La primera tiene por objeto la difusión de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar
a vender un producto.
Objetivos de la publicidad.
• Cine
• Radio
• Televisión
• Prensa
• Relaciones Públicas.
• Crear prestigio
• Promover ventas
• Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral
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La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera
eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las
mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y
evaluación.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de
la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para
su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está
llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa. La retroalimentación se aplica
cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y
desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación.
b) Producción
En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la
actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería
industrial.
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Planeación de la capacidad
Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de
las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.
En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los
esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de producción que proporcionara información
referente a cuánto y cuando producir un determinado producto.
Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto
de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría
producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se
efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de
reclutamiento, inducción y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto.
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c) Finanzas
El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de obtener
utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la participación individual
de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y
modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes
o cambiantes que él puede percibir más rápidamente y fáciles que un grupo.
Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes:
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d) Recursos Humanos
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La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente,
buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la
empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.
Se pueden diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a
largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección
“incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.
Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de
crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo
de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la
función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien
administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas
en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía
como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las
inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero se suelen olvidar de la
actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada
permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que
la competencia entre las organizaciones se hace cada vez más intensa. Este cambio constante
requiere pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no
están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo
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que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los técnicos, es
necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un
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desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la
organización y su Inventario de Recursos Humanos.
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual
contiene la necesidad de:
Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso
debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así
como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el
objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y
también el control y evaluación periódica de los mismos.
Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contiene dos pasos
importantes para toda organización:
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e) Tres ejes
El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema
generado por la organización y su entorno ‐fue desarrollado para la administración del insumo
tecnológico con un enfoque sistémico‐ se aplica en el diagnóstico, pronóstico, y prospectiva
tecnológica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la
permanencia de la organización.
MISIÓN
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La adecuada comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es el elemento principal
para el proceso de administración estratégica además de ser el inicio forzoso para la integración
del sistema organizacional.
a. Misión
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MISIÓN
Competencia
Mercado
Clientes
Características
Necesidades a satisfacer
b. Estructura organizacional
a) Aspectos horizontales tales como división del trabajo, grado de especialización, relaciones
lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales, etc.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cerradas y mecánicas
Estructuras
Abiertas y orgánicas
• Aspectos horizontales
o División del trabajo
• Filosofía
o Grado de
• Valores
especialización
o Relaciones • Políticas
o Departamentalización • Normatividad
• Aspectos verticales • Manuales
o Delegación • Reglamentos
o Descentralización
o Niveles jerárquicos
o Tramo de control
o Toma de decisiones
• Coordinación
• Cultura organizacional
c. Diseño de transformación
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Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener el producto, que
es considerado como el cuarto tipo de tecnología, puesto que sumado a los anteriores integra el
diseño de transformación.
4. Producto: Las características inherentes del producto son el resultado del diseño de
transformación, y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN
D • Tecnología de proceso
i • Tecnología de operación
s • Tecnología de equipo
e
ñ
Producto: Bien o Servicio
o
Características
Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los
vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organización, así
como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependerán
preponderantemente de algún vector o parte de éste, limitando la incidencia de los otros a un
nivel menor.
En este enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno
y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la
organización, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos
parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos.
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ENTORNO:
Cultural
Educativo
Económico MISIÓN
Político Mercado: competencia
Social Clientes: características
Ambiental
Necesidades
Tecnológico
C
A
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN L
D Proceso ID
i
A
Operación
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL s Equipo
D
Cerradas y mecánicas e
ñ
Estructuras Producto: Bien
o Servicio
Abiertas y orgánicas
Características
Aspectos horizontales
Aspectos verticales
Relaciones jerárquicas
Cultura organizacional
El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le
rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre
dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las
empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a
las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.
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Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se
denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:
a) Demográfico
Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:
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b) Socio ‐ Cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus
procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
Aspectos sociológicos: El papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas,
salario mínimo, tasa de empleo y desempleo.
c) Económico
Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las
empresas y viceversa.
Este crecimiento alivia la presión competitiva ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.
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Empleo y desempleo, salario mínimo, Los tipos de interés cuanto mayor sean, más caro le resultará
a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los
consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la
inversión como el consumo tenderán a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las
exportaciones.
La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto
mayor es, más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado
de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria,
afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países
latinoamericanos
d) Político
e) Ambiental
Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes:
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f) Tecnológico
Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la
tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que
compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para
aquellas que no sepan adaptarse.
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Dentro del estudio del futuro la prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo “posible”
del mañana, articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a través de
la imaginación y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de
cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le diseña creativa y dinámicamente,
confrontándolo con el futurable, para desde ahí explorar las diversas alternativas y seleccionar la
más conveniente.
La prospectiva es:
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Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro
que:
Son internamente consistentes y plausibles
Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
Son un reto a la sabiduría convencional y hace que pensamiento discurra por el
direcciones nuevas.
Son memorables
Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos
Preguntas de la prospectiva
Tipos de escenarios:
Escenarios
Contrastados
(Anticipativo)
(Imaginativo)
(Normativo) o
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Describir las formas de organización del trabajo con base en los tópicos:
a) Objetivos tácticos: Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir,
los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año; están basados en los
objetivos estratégicos, se definen por área o departamento de la organización.
• Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines permanentes
o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en
forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la
administración denominan misión a esta constelación a fines más generales y permanentes.
Así se habla de la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social, etc.
• Supervisión bien definida: según este principio, en el organismo debe existir una serie de
canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.
• Espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el número de personas que
deben depender de otra directamente. Se aconseja que el número de personas este entre 7 y
8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los
subordinados, el medio ambiente físico.
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• Equilibrio dirección‐control: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe
delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de
la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.
• Fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones
no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.
• Selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser
seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo
entrenamiento.
• Excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas
extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico
correspondiente.
• Identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea
susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.
• Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las
funciones que sean indispensables para los fines del organismo.
• Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad,
colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los
integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno.
• Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre
la misma materia.
• Jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas
de autoridad desde el directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar
claramente a través de toda organización.
• Especialización: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear
grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de
actividades.
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Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros
determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos
indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.
El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:
Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los
objetivos.
División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización
y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen
entre sí con precisión.
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Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte
de una serie de actividades dentro de un programa más general.
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‐ Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las
que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe
considerar las consecuencias que operarán en el futuro.
f) Actividad y tarea: Son todas las acciones previas, concretas y detalladas (tareas), cuya
ejecución contribuyen al cumplimiento del objetivo planteado.
Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
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medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la
empresa, no sólo pretende ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino
también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje
(paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesaria tal medida.
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su
conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada
circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.
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• Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa,
en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o
para completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los
pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada
pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades
para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
• Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales
en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a
destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.
• Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad
de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo
que se recibe.
• Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los
artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se
producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.
• Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de
la distribución o entrega de la mercadería solicitada.
• Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad
exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de
instalación.
• Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la
empresa.
Obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada
unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se
eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o
servicios.
Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de
hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que
representan. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categorías:
‐ Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor
liquidez. Tiene asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones en el tipo de cambio.
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‐ Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en términos de liquidez y está
constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contraída con la entidad por
personas naturales o jurídicas. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores.
‐ Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar
liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es más distante que en el caso anterior. En este
caso el riesgo existente, además de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya
que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflación y el tipo de cambio.
‐ Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el
aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar
un monto elevado. No obstante, en esta clasificación se ubican por delante de los activos fijos,
atendiendo a que éstos últimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la
empresa cierre por cualquier causa y no durante su operación cotidiana, donde es posible que se
reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la
obsolescencia, asumiendo una debida cobertura en el seguro.
‐ Activos Fijos: ocupan el último lugar en los recursos financieros pues su realización es la más
demorada, ya que generalmente el monto de la transacción es relativamente elevado. A este tipo
de recurso se le asocia el riesgo de la depreciación moral.
Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un interés que se calcula usando un
procedimiento determinado desde la emisión del título.
Bonos. es una obligación en la cual se hace constar que una sociedad anónima se compromete a
pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al
porcentaje que el documento indique.
Acciones. Parte alícuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la
inversión desconocido e incierto.
Letra de cambio. Es un Título de Crédito, mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a
su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta
fecha a una tercera persona (Librado).
Pagaré. Es un título de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener
recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurídica se compromete a pagar a otra
o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente.
4. Gráfico de Gantt
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determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las
actividades a programar en el eje vertical.
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Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea
de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje
Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al
trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la
medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Ventajas Desventajas
• La ventaja principal del gráfico de Gantt radica • Después de iniciada la ejecución de la actividad y
en que su trazado requiere un nivel mínimo de cuando comienza a efectuarse modificaciones, el
planificación, es decir, es necesario que haya un gráfico tiende a volverse confuso.
plan que ha de representarse en forma de • Aún en términos de planificación, existe todavía
gráfico. una limitación bastante grande en lo que se
• Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces refiere a la representación de planes de cierta
en las etapas iniciales de la planificación. complejidad.
• Se utiliza mucho la representación gráfica del • El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el
plan, en tanto que los ajustes (re‐planificación) análisis de opciones, ni toma en cuenta factores
requieren por lo general de la formulación de como el costo.
un nuevo gráfico. • Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
• Para superar esa deficiencia se crearon errores.
dispositivos mecánicos, tales como cuadros • No permite, tampoco, la visualización de la
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite relación entre las actividades cuando el número
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. de éstas es grande.
Ejemplo
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas
representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El
tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de
finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar
simultáneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué
desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos
importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta
llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto
rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya
finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a
la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está
cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber
en una sola hoja. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los
que se detallan las planificaciones de las tareas principales.
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ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS
Describir el concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff:
“Estrategia” su uso data de hace muchos años atrás y se aplicaba en el ámbito militar, hoy se
aplica en ese ámbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los
empresarios con inclinación competitiva no para matar sino para vender más que sus rivales y
obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada
hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte así en
una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
a) Campo de actividad: El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sitúa la empresa
centrando la línea de acción estratégica sobre áreas bien especificadas y definidas, en
donde la existencia de estadísticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de
decisiones.
b) Vector de crecimiento: Revela la dirección en la que la firma se orienta y cuyos
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productos nuevos que sustituirán a los productos actuales, y la diversificación que implica
el compromiso de nuevos mercados.
d) Efecto sinérgico: La aptitud de la firma para tener éxito en una nueva actividad
(particularmente en una estrategia de diversificación).
De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma
tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado,
el campo de su expansión y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y
la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudará a los
directivos a tomar las decisiones que se implementarán.
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El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; en cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
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Estrategias Estrategias
FORTALEZAS
DEFENSIVAS OFENSIVAS
Estrategias Estrategias
DEBILIDADES DE SOBREVIVENCIA DE ORIENTACIÓN
La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada cada
uno de los cuadrantes, para identificar las consecuencias y las acciones que de dicha situación
puedan derivarse.
Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las estrategias
anteriormente formuladas.
El análisis FODA como herramienta de diagnóstico debe realizarse teniendo en cuenta las
peculiaridades del proyecto y la información disponible.
a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia.
b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener
ventajas competitivas.
c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
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d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que
tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben
presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado
en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo
de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo
permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de
prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o
minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones
deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo
de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones
se debe considerar como muy alto.
EVALUACIÓN
Técnica Balanced Scorecard o Tablero de Control Equilibrado
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Balanced ScoreCard (BSC): Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en
un conjunto coherente de indicadores.
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La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es
complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de
las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.
Beneficios
Desventajas
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introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
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Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la
visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso
actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción
por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio
con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión.
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable
que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran
mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo
de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que
está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa‐efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
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Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor
a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que
hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
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Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas
tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en
el número de perspectivas.
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¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero
la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por
eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o
servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté
satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre
todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa‐efecto que
dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no
es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy
genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
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actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
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Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un
proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un
inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de
formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
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BIBLIOGRAFÍA
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Lloyd L.
Byars