Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
RESEÑA 1994-2005.
Autores:
Ordóñez, Héctor A.
Vilella, Fernando
Palau, Hernán
Senesi, Sebastián I.
ABSTRACT
KEY WORDS
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento surge a partir de continuar con el Caso Prinex escrito por el Ing. Agr.
Profesor de la UBA Héctor Ordóñez, quien en el año 1998 escribió y presentó en el congreso
mundial de agronegocios (IAMA, www.ifama.org) una primera versión del caso.
En IAMA 1998 la propuesta era analizar el caso Prinex desde una nueva óptica: explorar los
límites de la innovación, analizar el hecho innovativo real como una novedad viable en el
escenario de negocios, pero subsiste la pregunta sobre el potencial de supervivencia de la
innovación en ese contexto. El tema en debate es la sustentabilidad de las innovaciones. En la
medida que estas son la actividad de solo un grupo de pioneros en un contexto institucional,
organizacional y tecnológico turbulento, en cada uno de dichos entornos coexisten los viejos
paradigmas con los nuevos. Los “grupos de interés establecidos anteriormente” tienen como
ventaja competitiva un equilibrio funcional más estable en el escenario competitivo actual que
los innovadores recién llegados tratando de imponer y difundir una innovación.
2. ANTECEDENTES
Los productores agropecuarios eran los más afectados en la cadena de los agronegocios pues
eran discriminados por la política económica del modelo de la sustitución de exportaciones.
Además, en la práctica cotidiana de los negocios el poder de negociación del sector
agroindustrial y exportador era mayor. Tales comportamientos determinaban la apropiación de
los escasos excedentes disponibles en la cadena de agronegocios. El sector agropecuario
proveedor de las materias primas quedaba así en un estado extremadamente débil, debiendo
finalmente correr con el déficit.
Este proceso exitoso los impulsó ya en 1989 a fundar Prinex con el objetivo de agregar valor a
las carnes, descomoditizar vía la industrialización. La experiencia en la logística y en la práctica
comercial del negocio exportador de granos que habían desarrollado y la oportunidad de acceso
a utilizar “a façon” la capacidad ociosa instalada de la industria aceitera los llevó al nuevo
emprendimiento. Prinex realiza las primeras exportaciones de aceite y pellets de girasol en 1989
utilizando “a façon” las instalaciones industriales de Cargill en Necochea. La facturación de
aceite y pellet fue de US$ 6.000.000 en el tercer año de operaciones, con 9.200 toneladas de
aceites y 10.500 toneladas de pellet de girasol.
Piñero Pacheco agrega “... la estrategia original fue reunirnos un grupo de productores para
asociarnos en emprendimientos tranqueras afuera. Es decir, avanzar en la cadena de valor
para retener el control de las materias primas y agregar valor a las mismas. El proceso
debería combinar asociaciones de tipo horizontal para ganar escala en el aprovisionamiento
de las materias primas y distintas actividades de integración vertical para agregarles valor..."
Prinex es por tanto una red homogénea de productores con compromisos creíbles, con una
calidad de hacienda determinada y padronizada, en donde se cumplen los protocolos de calidad
que la estructura obliga y con contratos entre los distintos actores de la cadena que desarrollan.
Su ventaja competitiva residía en la capacidad de coordinar el negocio de ganados y carnes
desde el campo hasta la góndola, con productos de origen y calidad certificados. El motor de
este diseño es una fuerte capacidad de asociativismo y confianza; en definitiva capital social
traducido en una necesidad de cooperación con un fuerte liderazgo de los promotores de la idea.
Prinex fue el primer proyecto de asociación colectiva de productores ganaderos argentinos en
torno a un objetivo común.
En ese escenario competitivo se desarrollan los negocios de ganados y carnes. Por eso se
mencionaba anteriormente “un contexto institucional, organizacional y tecnológico turbulento
donde en cada uno de dichos entornos coexisten los viejos paradigmas con los nuevos” que da
origen a un escenario competitivo dual. En realidad, coexisten dos reglas de juego y dos grupos
de jugadores diferentes con dos agronegocios distintos, pero de alguna manera “con el mismo
ganado, la misma carne y los mismos potenciales clientes”, es decir se entrecruzan los
escenarios competitivos.
1 La modernización del consumo de carnes: Asociacion de Industrias de Carnes. Agosto 1996. Buenos Aires,
Argentina.
Es relevante analizar la evolución del negocio de ganados y carnes en este siglo y es válida la
2
pregunta de Alberto de las Carreras : “por qué la Argentina a principios de siglo exportaba
cuatro veces más carne vacuna que Australia o Brasil, y por qué hoy esos países –también
víctimas del proteccionismo agrícola– exportan más que el nuestro”. Es un hecho que debe
provocar alarma (Ver Anexo, Exhibits 2, 3, y 4).
Los primeros animales vacunos traídos por los españoles al principio de la colonización a fines
del SXV encontraron en las pampas Argentinas condiciones agroecológicas excepcionales con
sus 60 millones de hectáreas de pastizales en un benigno clima templado. De suerte tal que
durante más de 300 años se multiplicaron en estado semisalvaje.
La estancia colonial creó las condiciones de la primera industria nacional, el saladero –cueros y
carnes–. El charque y el tasajo –carnes secadas y saladas– constituían las primeras
exportaciones alimentarias que tenían como destino las plantaciones con mano de obra esclava
en Brasil y el Caribe. El consumo local era escaso y por carecer de soluciones tecnológicas no
superaba el estadio del autoconsumo tradicional.
La época colonial se quiebra con la revolución tecnológica de mediados y fines del siglo XIX.
La exitosa revolución industrial en Inglaterra aumentaba la productividad de la economía y el
nivel de ingreso de la sociedad. El creciente proceso urbano e industrial llevó a la crisis a la
agricultura y ganadería de las islas. El conjunto generó una fuerte demanda de alimentos.
La oferta disponible de animales, carne vacuna, y grandes extensiones de tierras aptas para la
agricultura, eran características de los espacios abiertos. Canadá, Australia y EE.UU. estaban en
esa condición. Pero en Argentina impactó especialmente el crecimiento –de tipo exógeno–
creado por las nuevas condiciones del comercio mundial. Fracturó la vieja estructura tradicional,
creando la “Revolución de las Pampas” y uno de los procesos de crecimiento económico más
importantes.
El adelanto tecnológico que destrabó el aislamiento y permitió unir oferta de las pampas y
demanda inglesa, fue el vapor frigorífico puesto en marcha en 1876. La ventaja de distancias de
la Argentina permitía el envío de carnes frescas que eran más valoradas que las congeladas. Ese
hecho revolucionario en el transporte intercontinental permitió la exportación de carnes frescas
desde las pampas a Manchester y Liverpool. Además, en ese eje Argentino Británico se
desarrolla una interdepedencia que ubica a la Argentina como agroexportadora de materias
primas y a Inglaterra como exportadora de bienes manufacturados, de capital y de servicios
financieros.
En esa primera etapa, la inversión inglesa en la Argentina se orienta a los frigoríficos –en 1882
el primer frigorífico inglés y recién en 1907 el primer frigorífico americano–, a los ferrocarriles
–en 1910 la red superaba los 30.000 Km.–, depósitos en campaña a la vera del ferrocarril,
puertos en punta de riel en el río Paraná, en el río de la Plata y en el mar Argentino que
El flujo de capital fue acompañado por un flujo de mano de obra. La inmigración del sur de
Europa, más de tres millones de inmigrantes, se radicaron en las Pampas y en Buenos Aires a
fines del SXIX y principios del SXX.
El hecho más llamativo era el desarrollo institucional para esa época. La llamada generación del
„80 creó las condiciones institucionales (legales, políticas y socioeconómicas), garantizó
seguridad jurídica a la expansión de la frontera agropecuaria para la apropiación original de las
tierras y a los sistemas de arrendamiento. También otorgó la ciudadanía argentina a los
inmigrantes, les dio instrucción primaria y mediante el servicio militar obligatorio completo el
proceso de “argentinización” de aquellos europeos.
Se podría afirmar que se observaba claramente una confluencia armónica en “el diseño e
implementación” de un sistema agroexportador que se insertaba interdependientemente y
dinámicamente en el mercado mundial. Se observó una confluencia estratégica en los entornos
institucionales, organizacionales y tecnológicos y todo ello sostenido por la fuerte inserción y
liderazgo en el mercado mundial.
Las leyes del mercado y del libre comercio eran el “macro marco institucional” que marcaban
las reglas de juego en el mercado mundial y en el mercado local. El ajuste, la alineación entre la
agroexportación, la demanda del mercado mundial y los entornos tecnológicos, organizacionales
e institucionales era casi total. Se observó claramente en el caso del negocio de ganados y
carnes. En ese contexto, la importancia relativa de las ventajas comparativas reales tenía plena
oportunidad de expresión en los niveles de competitividad.
En 1989 García Lenzi3 describe así la situación en las primeras décadas del siglo:
3.2. Intervención estatal, restricción al comercio y estancamiento del negocio de las carnes
argentinas.
A partir de 1930 se observa un agotamiento del periodo de libre mercado y libre comercio y
comienzan 60 años en donde la intervención del Estado y el proteccionismo local y la
restricción al comercio pasaron a ser el macro marco institucional de toda la economía mundial.
La intervención del estado en el mercado y en el comercio fue intensa tanto en los países
industriales como en los agroexportadores como Argentina, solo que el objetivo era diferente.
En el primer caso se protegía principalmente la producción de alimentos y en el segundo
principalmente la naciente industria manufacturera local.
Autores como Lenzi (op. cit.) y de las Carreras (op.cit.) estudiaron específicamente el impacto
de todos estos cambios en el comercio mundial:
Al período de principios de siglo se lo llama al negocio de las carnes como “el periodo
inglés-argentino”, donde la libertad de comercio, escasas barreras sanitarias o
arancelarias y las ventajas comparativas conjugaban las claves del periodo y definieron
los distintos modelos de intercambio.
En 1989 el volumen de los subsidios –política activa del proteccionismo– de los países
industriales era en 1989 de 289.000 millones de dólares según la OECD. La CEE con
103 millones, 49 pagados por los contribuyentes y 54 pagados por los consumidores.
EE.UU. con 68 millones, 46 pagados por los contribuyentes y 22 pagados por los
consumidores. Japón con 68 millones, 16 pagados por los contribuyentes y 52 pagados
por los consumidores. Como para dar magnitud al nivel de subsidios con relación al
intercambio baste recordar que el comercio mundial de productos de origen
agropecuario es de 400.000 millones de dólares en 1989; representando el 10% del
comercio mundial total.
Las carnes argentinas podían ingresar al circuito no aftósico como “carnes cocidas o
termoprocesadas” cuyo valor variaba entre un 50% o un 75 % más barato que los cortes de
carnes enfriados sin hueso que ingresaban en virtud del criterio de “riesgo mínimo” al Reino
Unido primero y a la CEE después. Es decir, los cortes de carnes frescos constituyen la
preferencia de los consumidores y son los que acceden a los mejores precios. Dichos cortes
frescos se vendían en el consumo local y en el mercado mundial solo a través de la cuota Hilton.
Esta situación es tal que para 1992 las carnes termoprocesadas representaban el 71% del
volumen pero solo el 41% del valor de las exportaciones. A su vez, las exportaciones solo
representaban el 15% de la producción de carne local (de las Carreras, 1993).
La situación restrictiva del escenario mundial marcó el fin de una época agroexportadora para
los países en desarrollo. El modelo se había agotado a partir de la crisis del 30 y comienza de
alguna manera un proceso de desarrollo endógeno “proteccionista” de distinto signo. No se sale
a proteger la producción agroalimentaria sino se sale a promover y proteger un proceso de
desarrollo industrial endógeno promoviendo la sustitución de importaciones.
El rol del Estado cambió profundamente: no era ya más el Estado liberal de principios de siglo.
El Estado reemplazó al mercado como asignador de recursos y como promotor de las
inversiones. Se conformó un Estado que interviene doblemente en la vida cotidiana de la
sociedad: empresas y familias.
Por otro lado, el Estado intervenía en todos los mercados de bienes y servicios determinando
precios, cuotas, etc.; desde el precio de los alimentos, hasta el del acero, desde la tasa de interés
hasta el tipo de cambio. Eran muy pocos los mercados que operaban restringidamente de
acuerdo al juego de la oferta y la demanda, y cuando ello ocurría era un contexto de control de
los rangos. No solo definía así la asignación de recursos y el sistema de precios sino que además
arbitraba todo el ajuste de los precios relativos.
4
“El Rol del estado y las tres Argentinas, Los cambios de las políticas públicas y de agronegocios”. H.
Ordóñez. Ensayo. Unidad de Agronegocios-SAGPYA, 1996. Presentado parcialmente en mayo 1998.
Reforma del Estado en Argentina. Seminario PNUD/ Cancillería Argentina. Zimbabwe.
De esta manera la distorsión en el sistema de precios y la distorsión en los precios relativos,
generaba una distorsión en la rentabilidad y en la consecuente asignación de los recursos, las
distorsiones constituían una efecto cascada de retroalimentación de nuevas distorsiones.
Es importante destacar la identidad y el rol del Estado en este modelo que sintetiza el marco
institucional. El rol de productor de bienes y servicios lo desempeñó ineficazmente y además se
entrecruzó con las ineficientes distorsiones del rol regulador. La participación estatal en la
producción de bienes y servicios y la fuerte intervención estatal regulando los mercados definió
al modelo como un “socialismo sin plan coexistiendo con un capitalismo sin mercado”.
También se definió como “capitalismo de las corporaciones”, para diferenciarlo de los modelos
de mercado y competitivos.
Este doble rol del Estado –regulador y productor de bienes y servicios– fue determinante en el
proceso de des-financiamiento del mismo. El des-financiamiento del Estado fue la clave de la
quiebra del mismo y en consecuencia el fin del “Estado Benefactor” como paradigma y del
modelo de sustitución de importaciones.
En ese contexto el PBI per capita cayó un 26% entre 1973 y 1990, situando al país por fuera del
ranking de las naciones más avanzados donde había estado ubicado durante casi 100 años.
5 Ordoñez op cit.
6 Volver a crecer D. Cavallo. Buenos Aires 1984.
generados por las ventajas comparativas de la Nación. La gran paradoja del modelo es que el
esfuerzo terminó con una Argentina muy pobre, de bajo nivel competitivo, con el Estado en
ruinas y la sociedad cuasi desintegrada por los efectos catastróficos de la hiperinflación. Con
una capacidad casi nula para enfrentar el desafío de crear y sostener ventajas competitivas
que le permitan interactuar activa y crecientemente en el mercado global.
3.4 Década del 90, fin de una época. Se reducen la intervención del Estado y las restricciones
comerciales. Con la globalización las ventajas comparativas vuelven a ser clave de
competitividad.
La intervención estatal en los mercados tanto a través de políticas de subsidios como de política
de gravámenes generó distorsiones en la formación de precios y en la asignación de los
recursos.
Distintos analistas han comenzado ha estudiar en los últimos tiempos las consecuencias de la
eliminación de subsidios y gravámenes. Las primeras afirmaciones que surgen apuntarían a
explicar que el libre comercio provocaría en el mediano plazo una mayor generación de riqueza
y una mejor distribución de la misma.
El tema estuvo en fuerte debate en la Ronda Uruguay del GATT y de alguna manera su
resolución determinó las actuales y futuras reglas de juego. El resultado de la Ronda que
incluyo especialmente un capítulo agrícola puede sintetizarse en la creciente y profunda
liberación de las trabas para el libre comercio y en facilitar las reglas de juego del mercado
como orientación principal en la asignación de recursos y determinación de los precios. En la
práctica, el resultado para el nuevo marco de negocios fue: reemplazo de cuotas por tarifas
aduaneras, reducción de subsidios gubernamentales para todos los productos agrícolas,
subsidios a la exportación, niveles de acceso mínimo y en el caso sanitario la aplicación del
concepto de riesgo mínimo.
El principal motivo del cambio de tendencia de las políticas públicas y la disminución de los
subsidios fue la imposibilidad por parte de los estados industriales de sostener
presupuestariamente el paquete de subsidios. La creciente globalización y competencia
turbulenta presionó a los estados a reorientar los fondos para la creación de competitividad,
invirtiendo en áreas de infraestructura, comunicaciones, etc., más determinantes en las ventajas
competitivas de las naciones que la seguridad alimentaria.
El intervencionismo estatal se agotó en sí mismo por el alto costo del financiamiento y por el
conjunto de distorsiones que generaba. El proceso ocurrió en paralelo tanto en los países
industriales como en los antiguos países agroexportadores que a partir de la crisis del 30 habían
desarrollado modelos de sustitución de importaciones.
En 1989 el PBI decreció un 6,2%, el PBI per capita un 7,5%, la inversión bruta solo era del
orden del 15,7% del PBI, la inflación al consumidor 3.079%, el gasto público un 35% del PBI,
el déficit consolidado un 15,9%, el coeficiente de apertura un 5% y las reservas internacionales
no llegaban a 3.000 millones de dólares con una deuda externa de 63.314 millones de dólares
(más de 6 años de exportaciones y casi un 50% del PBI).
La administración del presidente Menem propició y llevó a cabo un cambio en las relaciones
económicas y sociales que de hecho significaron un cambio total en las relaciones entre el
Estado y la Sociedad. Las reglas de juego que habían existido entre 1929 y 1989 fueron
drásticamente modificadas.
La crisis hiperinflacionaria de 1989 que precipitó la asunción del presidente Menem, era una
crisis multidimensional, con fuertes componentes estructurales y coyunturales. Se produjo
entonces un cambio institucional con el objetivo de eliminar la intervención estatal y permitir
que las reglas del libre mercado, libre comercio y la iniciativa privada constituyesen las claves
del modelo.
El carácter simultáneo del conjunto de medidas –los cambios estructurales profundos y la eficaz
estabilización– determinó un drástico cambio de las relaciones entre el Estado y la sociedad de
carácter irreversible.
Las medidas que hacen al cambio estructural en las relaciones entre el Estado y la Sociedad
fueron:
La reforma del Estado, el control del gasto público y la disciplina fiscal.
Las privatizaciones de las empresas públicas.
La desregulación de los mercados de factores de la producción, de bienes y de
servicios.
La apertura de la economía y la reinserción en el mercado mundial.
El resultado del fuerte cambio institucional que se produce a partir de 1991 en la Argentina tuvo
como principal efecto el fin de la inflación con valores anuales menores al 1%, un crecimiento
del PBI mayor del 50%, una reducción y reorganización de la deuda pública llevando a niveles
menores del 30% del PBI, una disciplina fiscal que limita el déficit a menos de 1,5% del PBI y
una caída drástica de la tasa de interés que la ubica en algunos casos en valores menores al 10%
anual. Se produjo la inserción en las corrientes del comercio mundial duplicándose las
exportaciones motorizadas por las exportaciones de alimentos, combustibles, automotores, etc.,
y además se duplicaron también las importaciones motorizadas por la importación de bienes de
capital para la reconversión.
La producción de granos creció un 80% (superando las 60 millones de toneladas en la cosecha
récord 97/98), la producción de aceites un 48%, la producción de lácteos un 47%, la producción
de algodón un 33%, la producción de frutas un 21%, la producción de arroz un 157%, la
producción avícola un 115% y el conjunto de exportaciones del sector casi se duplicó. Esta
situación ubica a la Argentina como el primer exportador mundial de peras, de jugo concentrado
de limón, de aceites de soja y girasol y de harina de girasol. Por otro lado en harina de soja,
miel, maíz y sorgo se ubica como segundo exportador mundial y ocupa destacados lugares en la
exportación de jugos de pera y manzana, harina de trigo, algodón y vinos.
Esta situación de estancamiento del negocio de ganados y carnes con respecto a los otros
sectores de la producción agropecuaria y de alimentos se retroalimenta negativamente pues
todos los esfuerzos de inversión e innovación se focalizan en las opciones con más potencial en
el corto y mediano plazo, especialmente con la agricultura y con la lechería, y se observa que la
ganadería pierde acceso a los recursos comunes como la tierra, el capital y la mano de obra en
síntesis queda relegada en las estrategias de las explotaciones agropecuarias que optan por
crecer.
El cambio del marco institucional que fue clave para la innovación y el desarrollo de
competitividad. El aumento de la productividad y la mejora de la calidad impulsó a la
transformación de la economía argentina y en particular al sector agroalimentario. Sin embrago,
no fue suficiente para generar el mismo proceso en el sector de ganados y carnes.
Entre los juicios por evasión impositiva más relevantes están los que la Justicia lleva adelante a
los grupos Samid y Guerra, los grupos líderes en el abasto de carnes para el consumo local. El
volumen de evasión de ambos grupos fue tal que pesan embargos judiciales por 70 y 80
millones de dólares, respectivamente. En un estudio presentado por la Asociación de industrias
de la Carne ante la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia 8 estiman la suma total de
evasión en 847 millones de dólares. Siendo la evasión al IVA de 431 millones, al Impuesto a las
Ganancias de 359 millones y la evasión de normas ambientales sociales y sanitarias 57 millones.
En el estudio se analizan evasiones totales o las parciales que surgen de la subfacturación por
variar el precio, el peso del animal o la categoría y la evasión total y parcial de las cargas
sociales o normas sanitarias.
Las acciones de control por parte de la SAGPyA, la ONCCA y la DGI y la justicia no son
suficientes para revertir la situación. Solo resta manifestar que por el momento esa realidad de
contexto esta dada y ejerce su influencia.
8 Evaluación de la competencia desleal por evasión en Ganados y carnes. AIAC. Septiembre de 1997.
La producción extensiva muestra una marcada ineficiencia relativa en los coeficientes de
eficiencia de la cría y del engorde pero por otro lado las características de alimentación y el
estricto control epidemiológico determinaron que no haya ningún caso registrado de BSE (mal
de la vaca loca). El país es considerado libre de BSE.
El flujo de negocios que abastece al mercado interno pivotea sobre la “media res”. El sistema de
“boxed beef” sólo se aplica parcialmente en la industria focalizada en la exportación. El proceso
industrial de desposte se realiza parcialmente en las plantas industriales y se desposta
completamente los animales en el punto de venta minorista. La AIAC considera que el sobre
costo de la industrialización representa des-economías de:
170 millones de dólares por localización;
120 millones de dólares en los puntos de venta por desajuste entre oferta y demanda de
cortes;
192 millones de dólares por la asignación obligada al mercado interno de algunos cortes
apreciados en el exterior;
60 millones de dólares por la desvalorización de los subproductos (cueros, vísceras,
huesos, grasas, sangre, recortes de carne etc.);
18,5 millones de dólares por ineficiencia en el sistema de transporte.
En resumida cuenta el conjunto de las des-economías resulta en 558,5 millones de dólares.
La ineficiencia en la cadena de la carne muestra que una innovación tecnológica que hace medio
siglo incorporó a la industria americana (el “boxed beef”), encuentra barreras infranqueables
para su difusión en la industria local. Este hecho por sí solo muestra la complejidad de la
situación de la industria que no encuentra el sendero de la eficiencia que otros competidores han
recorrido. Esta situación es claramente un ejemplo de irremediabilidad de Williamson10. En el
caso “media res-boxed-beef” en la Argentina se da una situación confusa y compleja: el sistema
sólo es aplicado en la exportación y parcialmente en algunas cadenas de supermercados en el
mercado interno. Sólo es explicable a partir de la existencia de grupos de interés que, mediante
la tecnología de la media res y la estrategia competitiva de la evasión, sobreviven en el mercado.
Esta es una clara asignatura pendiente para el desarrollo de la competitividad en el mercado
global.
9 En 2005 las plantas habilitadas para faena animal llegan a casi 450.
10 The Mecanism of Governance. O. Williamson. Oxford University Press, 1996. Williamson plantea que una
situación es remediable si una forma superior o más eficiente puede ser descripta o implementada con ganancias
netas.
La tipificación de calidades.
Otra asignatura pendiente es la recuperación del uso cotidiano en las transacciones de los
sistemas de tipificación y clasificación. La marcada tendencia a la media res “comoditizada”,
sin patrones claros de pago por calidad, dejó de lado sistemas de certificación que la Argentina
había implementado décadas atrás.
La Junta Nacional de Carnes fue fundada en 1933 con el objeto de regular las cuotas a Inglaterra
resultantes del acuerdo Roca-Runciman. La Junta cumplía además con todos los mecanismos de
regulación y contralor del mercado de ganados y carnes: el sistema de precios, las cuotas de
exportación, la tipificación y clasificación y administración de industrias en conflicto,
cumpliendo con el rol del Estado productor. La Junta fue disuelta en 1991 en el proceso de
reforma y desregulación del Estado. Hubo sin embargo dos funciones que la Junta ejerció en sus
momentos de esplendor que en la actualidad no se llevan a cabo: por un lado la tipificación por
conformación y grado de gordura y la clasificación según sexo, edad y tipo de animal y por el
otro la promoción en el exterior. Esta situación contrasta con la estrategia de los competidores
como EE.UU., Australia y Nueva Zelanda que tienen los sistemas de tipificación y han creado
“Boards” financiados por los ganaderos e industriales que promocionan sus carnes en los
mercados destino y promueven el consumo local. Recién a principios de 1998 se está
negociando –entre el estado y el sector privado– la creación de un Instituto para la Promoción
de las Carnes Argentinas financiado y administrado por el sector privado 11. Sin embargo, no
ocurre lo mismo con los sistemas de tipificación, si bien están vigentes e incluso hay proyectos
de mejora, no constituyen en la práctica un marco para las transacciones con ganaderos. La
industria frigorífica, sin embargo, se rige por los standards sanitarios y normas comerciales
desarrollados con los clientes.
Mercados y riesgo.
Arbitrar los riesgos del mercado ha sido la gran novedad de los últimos tiempos y se convertirá
en uno de los desafíos empresarios más dinámicos para los agricultores argentinos. El volumen
operado en el mercado de cereales a término es de solo 16 millones de toneladas. En la década
del 20' el volumen de futuros operados en los mercados argentinos superaba ampliamente el
volumen físico. Entre los 30' y los 90' debido a la gran intervención del Estado el volumen solo
era de un 10% y en la actualidad es de solo 30%. Se espera un incremento sustancial en las
próximas campañas con la posibilidad de recuperar los guarismos de principios de los 20' donde
la Argentina agroexportadora era el granero del mundo. El dispar desarrollo institucional de los
mercados agrícolas y ganaderos se observa también en los mercados de futuros y opciones.
Mientras que en el sector agrícola es creciente el uso de los distintos instrumentos del mercado
para arbitrar riesgo, no existe mecanismo similar ni para animales terminados, ni para carnes, ni
para contratos de exportación, etc. No hay ninguna posibilidad de arbitrar riesgo frente a la
volatilidad de los mercados por lo cual todas las operaciones tienen un carácter “spot
imprevisible”.
11 Nota: el Instituto de Promoción de Carne Vacuna finalmente se estableció en el año 2001 a partir de la Ley
25.507. Sin embargo, recién comenzó su funcionamiento en el año 2003.
Esta situación de extrema volatilidad se ve agravada por el fenómeno de la evasión total o
parcial “que crean distintos sistemas de precios en paralelo” según cuán cerca o cuán lejos se
ubique la transacción de la legalidad. El clásico comportamiento oportunista en los mercados
“spot” en este caso adquiere características críticas con situaciones de marcada rivalidad o peor
aún de incumplimiento. El resultado final es siempre azaroso y ello eleva drásticamente todos
los costos de transacción en la cadena de ganados y carnes.
Como resultado de las negociaciones de la Ronda Tokio de 1979, en el año 1980 la CEE otorgó
a la Argentina una cuota de ingreso de carnes frescas de 5.000 toneladas, que fluctúa
actualmente en las 28.000 toneladas. La existencia de la cuota restringida tuvo varios efectos:
La renta de la cuota mejoró la rentabilidad de las empresas frigoríficas exportadoras al
colocar los mejores cortes frescos a los mayores precios del mercado mundial. La
existencia de una “super renta” asociada a la cuota desestimuló otros senderos de mayor
rentabilidad en la industria local. En el mercado destino (principalmente Alemania) un
pequeño grupo de mayoristas importadores tomaba en sus manos el control casi
monopólico de la misma en el canal de distribución minorista y en los restaurantes.
Los mecanismos de acceso a la cuota en la Argentina y los mecanismos de
administración de la cuota en la CEE crearon una cultura de negocios que se orientaba
más a los respectivos organismos públicos que a la góndola de los supermercados y a
los clientes. El esfuerzo se focalizaba en el lobby y no en el marketing. No se focalizó
en agregar valor para el cliente y esta situación determinó la comoditización del
negocio de la carne. Los importadores mayoristas alemanes y la industria exportadora
local no desarrollaron una clara estrategia de agregar valor y posicionar un producto
diferenciado. La apropiación y distribución de la renta de la cuota a partir del lobby se
constituyó en la clave estratégica de negocios en el destino y en el origen.
La existencia de la cuota consolidó la segmentación del sistema de ganados y carnes en
el mercado local creando un escenario competitivo dual. Se definieron dos grandes
subsistemas de negocios con incentivos y mecanismos de control diferentes. La
coexistencia de los dos subsistemas creaba severas distorsiones en la asignación de
recursos y en la innovación. La fragmentación en los dos subsistemas impidió la
creación de mecanismos sinérgicos entre el mercado interno y el mercado de
exportación. Redujo los límites del mercado y las oportunidades de negocio tanto a los
operadores de la exportación como a los operadores del mercado interno.
Los EE.UU. le otorgan en 1997 a la Argentina en virtud de los acuerdos de la Ronda Uruguay –
mínimo acceso y riesgo mínimo– una cuota de 20.000 toneladas de cortes frescos de carne
vacuna. Los mecanismos de acceso a la cuota en origen y los mecanismos de administración de
la cuota en destino tienen un carácter más desregulado que los que se aplican en la cuota Hilton.
De alguna manera estas “extras 20.000 ton.” de acceso, amplían el mercado y aun no hay
establecidos grupos de interés –en origen y destino– que distorsionen el negocio. Se abre por lo
tanto una oportunidad para desarrollar niveles de competencia mayor y la posibilidad de integrar
ambos subsistemas: exportación y mercado interno. Las características competitivas del
mercado americano exigirán el desarrollo de claras estrategias de posicionamiento.
Fin de una desventaja y una oportunidad.
La oportunidad de ingresar al negocio de carnes por “una puerta dorada” fue entonces para
Prinex una realidad fácilmente alcanzable. En el año 1994 Prinex obtiene “por mérito” la
máxima licencia de 120 ton. La situación se repite en los años subsiguientes, siempre en primer
lugar, con el más alto puntaje y la máxima adjudicación (ver anexo).
Los cambios institucionales crean oportunidad para los nuevos negocios. Farina12 explica así
este fenómeno: “... nosotros sostenemos que un nuevo ambiente institucional y competitivo
tiende a crear grupos estratégicos dentro una industria que llevan a un proceso de
diferenciación de sistemas creando subsistemas...”
El punto en común en que tienen FEXPORT, PRINEX Y PECSA son las innovaciones
organizacional y tecnológica que surgen del nuevo ambiente institucional. En los tres casos la
innovación “se dispara” en el entorno institucional y “posibilita” la innovación organizacional y
tecnológica. El funcionamiento ineficiente de las cadenas de ganados y carnes tiene un potencial
de mejora que el grupo de productores transformó en sistemas coordinados más eficientemente.
Al ejercer dicha coordinación se apropian de una parte mayor del excedente creado en la cadena
de agronegocios. La capacidad de coordinación demostrada en las tres empresas queda como
uno de los activos específicos del grupo.
5.1. Introducción.
El caso PRINEX/PENSA 1996 (op. cit.) menciona la visión que tenía la empresa de su negocio:
“… del productor al consumidor…”
“… un nuevo concepto en el viejo negocio del bife argentino…”
Como dice Luis Alfredo Piñero Pacheco, Vicepresidente de Prinex, la nueva estrategia es: “…
atender a clientes chilenos, brasileños, españoles e ingleses a través de los más prestigiosos
puntos de venta como Santa Isabel, Zaffari, El Corte Ingles y Harrod‟s con el concepto „de la
estancia a la góndola y cada corte para cada cliente‟ posicionando fuertemente nuestra
marca registrada Novillo Pampeano –garantizando el origen, la identidad y la calidad de las
mejores carnes argentinas– y además, distribuyendo el excedente „premium‟ que pagan
dichos consumidores entre Prinex y todos los ganaderos socios y no socios que participan en
el negocio”. Carlos Odriozola, director de Prinex, agrega: “… el negocio se aleja del negocio
del mercado interno, se relaciona directamente con el supermercado en el exterior,
rompiendo el clásico paradigma de los tradicionales exportadores argentinos que solo
despachan commodities a los importadores mayoristas”.
12 Deregulation, Chain Differentiation and the Role of Government. E. Farina & D. Zylberstajn. First Brazilian Work
Shop on Agri Chain Management. PENSA/ USP. November 1997.
oferta: origen y calidad conocida, con un nicho en la demanda, grupos de consumidores
selectos.
La oportunidad de acceder a la cuota Hilton y la posibilidad de contar con materia prima de alta
calidad definió uno de los puntos claves: focalizarse en la exportación de manera diferenciada.
De esa manera se eludía el turbulento escenario local de ganados y carnes que se presentaba
extremadamente riesgoso y no premiaba efectivamente la superior calidad de la producción del
grupo. Además, estaba la oportunidad de ocupar un espacio vacío en el mercado europeo donde
la cuota Hilton de Argentina estaba fuertemente comoditizada y concentrada en pocos
importadores mayoristas alemanes.
El diseño de Prinex es una red de contratos con productores, frigoríficos, con empresas
certificadoras, con empresas intermedias de logística, distribución y de provisión de elementos
para el empaque de los cortes, con despachantes de aduana, con importadores, con
distribuidores y/o fraccionadores del producto en el país destino y finalmente, con
supermercados. Cada uno de los participantes de la red debe cumplir lo que el protocolo les
obliga, y recibe a cambio una paga por su producto o servicio en función de la calidad del
mismo.
A partir de la trazabilidad de los animales, del boxed beef, de la confianza entre las partes, del
cumplimiento estricto del protocolo y de los contratos, y de las promociones y posicionamiento
de la marca estas empresas pueden vender tapa de cuadril al mejor cliente de Brasil, el lomo al
Corte Ingles de España y las milanesas de cuadrada a Chile. Los mejores precios que cada
cliente está dispuesto a pagar por cada corte se trasladan directamente al productor. Por eso se
dice: “cada corte para cada cliente y el dinero para el ganadero que entregó la calidad”.
Prinex coordina el negocio desde el productor hasta las góndolas de los supermercados. Se
reducen las transacciones ya que el proceso de faena y desposte en el frigorífico es realizado por
cuenta y orden de la empresa; el frigorífico sólo cobra un precio por su servicio y se queda con
el recupero. Además, cuenta con socios estratégicos en Europa y Chile donde ofician de
abastecedores en función de las demandas específicas de las diferentes sucursales de los
supermercados. Allí se incurre en la segunda transacción, cuando el supermercado compra el
corte. Sin embargo, para PRINEX no termina allí su responsabilidad. Realiza promociones en
las góndolas, se presenta a los productores y son los responsables ante cualquier insatisfacción
del consumidor.
Ante este diseño se disminuyen los costos de transacción. La reducción del número de
transacciones, la información compartida por todos los agentes y la coordinación por parte de
uno de los actores del negocio reducen los riesgos de oportunismo. Por lo tanto, el enforcement
de los contratos está asegurado y se genera un aceitado sistema de incentivos y controles.
A continuación se destacarán los puntos relevantes del diseño del subsistema Prinex.
La innovación organizacional.
La marca en su doble rol: imagen del aseguramiento de la calidad y activo específico, determina
el sistema de coordinación vía contratos. La marca recorre la red de contratos. La innovación
organizacional de Prinex es diseñar una “red de contratos” que articula las relaciones entre todos
los actores de sistema. Prinex es así una empresa de servicios que administra los contratos con
los productores socios y adherentes, con la industria frigorífica, y con los supermercados,
efectivizando la estricta coordinación del negocio.
El sistema de contratos que administra Prinex es un conjunto de acuerdos tácitos, más o menos
formales, pero sustentados por una fuerte relación interpersonal. El activo específico de uso
común –la marca registrada– crea una dependencia multilateral: para todos los actores el
excedente generado por la marca es un beneficio mayor que el beneficio potencial del
incumplimiento del contrato.
En los años de operación de Prinex los contratos con los productores y con los supermercados
no presentaron quiebres unilaterales. La relación interpersonal definió un amplio margen de
adaptabilidad de las partes frente a los periódicos cambios del escenario competitivo. No ocurrió
lo mismo con el procesamiento “a façon” industrial. La crisis de la industria y la capacidad
ociosa posibilitaron el acceso a las plantas, pero la misma crisis originó conflictos con la
industria que determinaron cese de contratos de “façon”. No se presenta en la relación usuario-
industria los altos niveles de interrelación a lo largo del tiempo que se mantiene con ganaderos y
supermercados. La capacidad instalada industrial no es el activo especifico “idiosincrásico” que
determina en el negocio Prinex. Los activos claves de Prinex son: la calidad de origen de las
carnes, la marca que sostiene el posicionamiento con el consumidor y la capacidad de gestión de
cadenas.
En 1998 Prinex operaba con los siguientes supermercados y puntos de venta: El Corte
Ingles en España, Zaffari en Brasil, Auchan en Luxemburgo y a través de Cecinas Super
en Chile con Agur y Santa Isabel y el abastecimiento de los cruceros de Miami en
alianza con Cargill. Los contratos consisten en convenios de aprovisionamiento
rubricados por carta de intención donde se especifica banda de precios, tipo de cortes y
cantidades. Estos acuerdos tácitos cubren períodos de tres a seis meses de renovación
automática. Los acuerdos cubren varios puntos claves a destacar:
Prinex opera con dos tipos de productores: los socios de la empresa y un grupo estable
de 30 adherentes. Todos los productores tienen firmado un compromiso de entrega
anual para faena rubricado por carta de intención. En él se definen cantidad quincenal
de entrega, tipo de animal y el sistema de liquidación de la operación que decide el
precio final. Del compromiso merecen destacarse:
El cumplimiento de los “Protocolos Prinex” de calidad de procesos y productos
para asegurar el origen y la calidad de la carne.
El sistema de remuneración al productor garantiza la participación en el precio
final de góndola, corte a corte, según el rinde de cortes de la res y la integración
de los distintos cortes en los distintos mercados.
Los valores de recupero para Prinex son mayores debido a los requisitos del
Protocolo (aquí define el tratamiento animal y la calidad del cuero); y, si bien el
costo del desposte según Protocolo es mayor que el de plaza, se observa a lo
largo de los últimos cuatro años un leve superávit semanal a favor de Prinex que
confirma la eficiencia del sistema.
La clave del negocio en la etapa industrial para Prinex es el desposte y el
preparado “a medida del cliente” de cada corte. Por lo tanto, personal de Prinex
supervisa la faena y desposte. La activa participación del supervisor centraliza
el esfuerzo en la capacitación y el control. En la despostada es donde se
desarrollan los productos, los ensayos de alternativas y la capacitación
permanente son la clave de éxito en esta etapa. El gráfico muestra la evolución
del rendimiento de los cortes de bifes anchos con destino al mercado Chileno,
un incremento del 35,95% al 48,87% desde 1994 a 1997. El aumento de
eficiencia es el resultado del aprendizaje, de la activa interacción entre
supervisores de Prinex y personal de desposte de la planta industrial (ver
Anexo, Exhibit 11).
Debido a la tecnología de proceso y al posicionamiento de la marca Novillo
Pampeano, Prinex acordó alianzas de exportación con la industria para
administrar parte de la cuota Hilton otorgada a la misma. Esta situación
incrementó notoriamente el volumen de las operaciones para los ganaderos y
fortaleció la marca Novillo Pampeano en los mercados meta (ver Anexo,
Exhibit 6).
Protocolo de calidad.
La Integración Prinex 4C
La integración Prinex 4C (cada corte para cada cliente) es un conjunto de prácticas comerciales,
procedimientos industriales de desposte, sistemas de registro de datos en la sala de desposte y
procesamiento de los mismos con un software ad hoc.
Las prácticas en la sala de desposte tienen un carácter artesanal y de desarrollo continuo como
resultado de la mencionada interacción entre marketing y manufactura.
Los rendimientos “corte a corte” de cada lote de faena son registrados en planillas especiales. El
sistema de registro preserva el origen de cada tropa y de cada corte y además lo relaciona con el
destino final de cada corte.
El software ad hoc permite entonces procesar los rendimientos y liquidar a cada productor en
función de la exacta cantidad de cortes que “asignó” a cada mercado y no en función del
rendimiento de la carcasa o del valor del kilo vivo.
El sistema de integración Prinex es una innovación que permite unir la segmentación del
mercado con la oferta de cortes. La diferenciación de producto y la total trazabilidad “corte a
corte” es el concepto central. El resultado final permite trasladar los precios destino al origen
(ver Anexo, Exhibits 13, 14, 15, 16, 17).
"Con los métodos de Prinex podemos vender la tapa de cuadril al mejor cliente en
Brasil, el lomo al Corte Inglés y las bandejas de milanesa de cuadrada en Santiago de
Chile; los mejores precios que cada cliente está dispuesto a pagar por cada corte se
trasladan directamente al mismo y en consecuencia al productor. Por eso en Prinex
decimos: cada corte para cada cliente y la dinero para el ganadero que entrego la
calidad”.
El tratamiento industrial de la carne y los registros de costos tipo ABC, permite a Prinex una
adecuada remuneración a la calidad del ganado de cada productor y lo que es más importante a
la calidad de cada corte envasado. Así, en cada turno de desposte la tropa de cada productor se
“integra” según los diferentes destinos. Por ejemplo: cortes del cuarto trasero –R&L: Rump &
Loin– al Corte Inglés en España, cortes de la rueda y del cuarto delantero a Cecinas Super en
distintos supermercados de Santiago de Chile y los asados y la tapa de cuadril en Zaffari en
Porto Alegre, Brasil. De esta manera Prinex, con Novillo Pampeano, realiza un proceso de
descomoditización de ganados y carnes “desde la naturaleza al cliente” inédito en los
agronegocios argentinos.
Desarrollo de productos.
“El trabajo con los brasileños no fue nada fácil, teníamos que darles un producto
especial para distinguirse con sus clientes y a muy buen precio; tuvimos dos grandes
barreras: el costo del envase al vacío que era de US$ 0,37 y el diseño mismo del corte,
donde la carne restante debía permitir la atención de los otros clientes nuestros con
los cortes resultantes. Con varias pruebas, algunas equivocaciones y muchos viajes
nuestros y de los cortes, al final lo logramos”.
Para Zaffari, el desarrollo de productos a medida del cliente como “la costela de asado” llevó
varios meses de interacción entre los consumidores y el supermercado, entre el supermercado y
Prinex. En la práctica fueron ambos grupos Zaffari y Prinex los que definieron en la sala de
desposte la característica final del producto. El proceso de interacción entre ambos llevó más de
tres meses, desde las primeras pruebas hasta el lanzamiento. Esta actitud de interacción directa
no es usual y es una de las claves competitivas de Prinex: el acceso abierto y compartido a la
información.
13 IVA Impuesto al Valor Agregado. Impuesto al consumo interno. Alícuota 21%. En el caso de
facturaciones de exportaciones se reintegra el proporcional de impuestos abonados en la cadena de valor.
Las empresas que se focalizan en el mercado externo acumulan altos montos de crédito fiscal.
aproximadamente un 6% del PBI total. Las autoridades sostienen que debido a la alta evasión se
debe analizar caso por caso para tener garantía de devolución de impuestos efectivamente
pagados. En la práctica, eso se traduce en una demora variable, entre 30 días y un año. El
volumen total a devolver retenido en la DGI totaliza casi un mes de recaudación fiscal y dicha
actitud se mantuvo durante varios meses. Las autoridades han reconocido esta práctica como
una medida de coyuntura necesaria.
La restricción financiera tiene impacto en los productores adherentes al proyecto, que no pueden
sostener la demora del reintegro fiscal por tanto tiempo (casi el 20% de la facturación). El 20%
retenido en la DGI representa la rentabilidad de la operación y parte de los costos. En un
principio las operaciones de PRINEX continuaron normalmente pero con el creciente costo
financiero la empresa ajustó el volumen de sus operaciones a la restricción del cash flow. Entre
1994 y 1996 esa demora era de solo 30 o 60 días y el diferencial de precios entre la góndola
destino y el valor de novillo en pie en origen era superior. El efecto de la extensión a casi 11
meses en la devolución, y el aumento del 30% del precio del novillo en pie en el mercado local
en el curso de 1998, alteraron el escenario de los últimos cuatro años. El cambio abrupto de
escenario originado en la restricción financiera determinó la reducción de faena y el ajuste de
las operaciones a los niveles mínimos del compromiso (ver Anexo, Exhibit 29).
La evasión impositiva que llevan adelante empresas y familias y la falta de control eficiente por
parte del Estado crea un escenario turbulento, de baja seguridad jurídica y de baja eficiencia.
Este escenario de economía subterránea crea una particular condición para la evolución de los
negocios y la innovación. Algunas citas de D. North (op. cit.) pueden guiar a reflexiones que
aporten claridad al conflicto:
... en este ambiente, el rol del estado en el mejor de los casos fue ambiguo, pues el
estado ha sido frecuentemente fuente de inseguridad y altos costos de transacción,
antes que protector de los derechos de propiedad...”
Frente a estas cuestiones Piñero Pacheco, CEO de Prinex para ese entonces siempre sostiene:
“... en la política económica actual siempre se menciona que hay que incrementar las
exportaciones. Cambios como los que ocurrieron en la SAGPyA fomentan las
exportaciones y permiten exportar a los productores directamente. Por otro lado, la
demora en el reintegro de impuestos ya pagados cuando uno exporta, no incentiva a
la continuidad de las exportaciones... esa contradicción nos perjudica...”
Surge entonces que el sendero de especialización recorrido por PRINEX permitió transformar
las ventajas comparativas de los productores con una coordinación alternativa en ventajas
competitivas. La innovación tecnológica “especialización corte a corte” se impuso a la
tradicional “media res comoditizada”. Sin embargo, el entorno institucional normativo y cultural
de la evasión restringe todo el proceso innovador.
Los 60 años anteriores crean un fenómeno de “path dependence” tecnológico con la media res e
institucional con el mercado marginal. Superar la estrategia de la media res fue posible, no así
las restricciones del entorno. North plantea:
Encuentra en este caso plena vigencia. Prinex demostró que era posible coordinar un sistema de
agronegocios más eficientes. Sin embargo, las limitantes que señala Piñero Pacheco también
pueden ser analizadas desde el mismo marco conceptual pero con otra óptica. Zylbersjtan
(op.cit.) aplicando el mismo criterio sugiere que:
“... muchas propuestas superiores pueden no ser implementadas por altos costos de
monitoreo de las transacciones o por barreras institucionales difíciles de modificar en
el corto plazo...”
Del análisis del caso Prinex se desprende que si bien los primeros tres puntos pudieron ser
resueltos satisfactoriamente, no ocurrió lo mismo con el tema institucional. Resulta entonces
claro inferir que la innovación organizacional y tecnológica queda seriamente amenazada por
las restricciones institucionales. Lo que determina dudas sobre la sostenibilidad de la
innovación.
1. ¿Debe continuar con el ajuste del volumen de negocio a las restricciones que le
impone el entorno? De ser así, ¿podrá sostener el reciente liderazgo de posicionamiento
en los distintos nichos?
3. ¿Deben vender la empresa a grandes grupos globales que quieran ingresar al negocio
en Argentina con un sistema de gestión probadamente eficaz?
En la campaña 98/99 Prinex pasó una crisis financiera muy importante: atraso de hasta 11 meses
en la devolución del IVA a las exportaciones, lo que casi la lleva a terminar con el negocio.
Según Carlos Odriozola (Presidente Prinex) “para tratar de salir de ese atolladero, hubo gente
que ingresó en la compañía como socio, aportando fondos y eso permitió continuar el
proyecto y fue mejorando la situación”. Una de las estrategias desarrolladas por la empresa fue
asociarse con empresas locales con debido fiscal (por ejemplo, productores agropecuarios). En
ese momento, “casi lleva a la quiebra definitiva de la compañía, aunque pudimos salir porque
muchos productores capitalizaron sus deudas impositivas con Prinex” (Carlos Odriozola). Por
otra parte, Prinex importó menudencias de otros mercados (por ejemplo, mollejas) para ser
vendidas en el mercado interno y cobrar IVA de la venta de las mismas. Prinex pudo por tanto
resolver su situación financiera-fiscal mediante estas dos operaciones.
En mayo del año 2000 la Argentina recibía el status de “País libre de aftosa sin vacunación” por
la OIE (Organización Internacional de Epizootias). El hecho fue celebrado por las autoridades y
se realizó un acto oficial con autoridades públicas. Diversos expertos no recomendaban esta
práctica (dejar de vacunar), aunque obtener el status de “libre sin vacunación” iba a impactar
positivamente en toda la ganadería vacuna argentina, ya que podía abrir mercados cerrados para
ese entonces producto del status “libre de aftosa con vacunación” 14.
El problema no fue la aparición de la enfermedad –que con las medidas correspondientes la OIE
hubiera aceptado el problema– sino haber mentido y ocultado la información. Como resultado
de este hecho se enumera el impacto que tuvo para el sector:
Pérdida del status “libre de aftosa” (con o sin vacunación)
Cierre de casi todos los mercados internacionales para exportar carne (2000-2002, ver
Anexo, Exhibit 34)
Prohibición del movimiento de hacienda (imposibilidad de realizar compra-venta de
hacienda ya sea para faena como para invernada).
Posterior a la crisis de la aftosa en el año 2000, y posterior el cierre de los mercados hasta el año
2002, la Argentina vuelve a exportar carne vacuna. La UE otorga 10.000 toneladas adicionales
de cuota Hilton a las ya adjudicadas todos los años –38.000 toneladas en total en la campaña
2002/2003–, mientras que también abre el mercado chileno.
Desde 2003 hasta 2005 las exportaciones argentinas comenzaron a crecer en forma casi
exponencial (ver Anexo, Exhibit 34). Los embarques a la UE, Rusia, Chile (después de la
apertura mencionada en el párrafo anterior), países de Oriente medio y de África aumentaron
considerablemente. A pesar de las retenciones a la carne (5%) y la suspensión de los reembolsos
(5%), el atraso de los reintegros de IVA para los exportadores no era muy prolongado. Además,
Rusia se transforma en un gran comprador de carne vacuna, provocando un alza de los precios
internacionales de carne vacuna. Sumado a esto, la devaluación del peso argentino, permitía un
escenario más propicio para la exportación. Para mediados de 2005 se llegó a exportar un total
anualizado de más de 700.000 toneladas de carne, cuando el promedio de la década de 1990 y
de los años anteriores a 2005 no superaba las 500.000 toneladas.
Paralelamente, el sistema de ganados y carnes sigue siendo turbulento, tal como se explicaba en
capítulos anteriores, a saber:
doble estándar sanitario y fiscal de la industria frigorífica, generándose una fuerte
competencia desleal entre los frigoríficos de exportación y los consumeros,
14 Países como Japón y Corea no permiten el ingreso de carnes de países con el status “libre con
vacunación”. El valor de la carne vacuna por tonelada en estos países puede duplicar o triplicar los
valores CIF de exportación de la Argentina. Por esta razón el Estado y los privados siempre abogaron por
erradicar la aftosa.
bajo control por parte del estado de las cargas tributarias, sobre todo para el mercado
doméstico,
evasión como principio de reducción de costos a fin de vender carne más barata en el
mostrador,
comercialización de carne a través de medias reses (y las consiguientes ineficiencias por
deseconomías de tercer y segundo orden),
imposibilidad de diseñar e implementar un sistema de comercialización de carne vacuna
más eficiente (irremediabilidad),
bajo número de sistemas de aseguramiento de origen y calidad para el mercado interno,
quiebras de las industrias frigoríficas a fin de no cumplir con sus deudas (fiscales y a
productores que entregaron novillos),
excesiva información asimétrica de algunos intermediarios y matarifes que la utilizan en
provecho propio, perjudicando al productor,
sistema de reparto de la cuota Hilton, muchas veces discutido y no del todo claro,
aplicación de 5% de retenciones a la carne vacuna para la exportación,
eliminación de los reembolsos (5%) –incentivo que pagaba el estado a los exportadores
de carne-,
recurrentes focos de aftosa y apertura y cierre de mercados continuos e inciertos,
sistema de tipificación de carnes muy obsoleto e ineficiente,
incertidumbre institucional (falta de políticas de estado).
Luego de la crisis 2001/2002 de la Argentina, el consumo promedio por habitante por año
decreció a casi 55 Kg./Hab./año (ver Anexo, Exibit 37), cuando el promedio de la década
pasada había estado en los 68 Kg. A partir de la recuperación de la economía en el año 2003, los
argentinos comenzaron a comer más carne volviendo a los valores de la década de los 90
(aprox. 65 Kg./Hab/año). El aumento del consumo interno, la mayor demanda de carnes a nivel
internacional y el bajo crecimiento del stock ganadero y la faena (ver Anexo) provocó un
natural aumento de los precios del ganado en pie traduciéndose luego un alza de los precios en
las carnicerías y por tanto un aumento de la inflación 15.
Prinex continuó siendo una empresa generadora y gerenciadora de contratos entre productores,
frigoríficos y supermercados para vender carne premium a segmentos de consumidores de alto
poder adquisitivo en los mercados externos. La política de la empresa es no vender nunca en el
mercado interno, producto que el consumidor local no valora los elementos que Prinex certifica:
origen, trazabilidad, certificación de un protocolo, etc.
Luego de la detección del brote de fiebre aftosa en el año 2000 Prinex tuvo que suspender sus
obligaciones con los productores y con los compradores en los países destino. Odriozola agrega
“igualmente siguió habiendo algunas dificultades hasta el año 2002 –después de un año
entero de cierre de mercados– donde se decide que los productores que tenían crédito en la
compañía capitalizaran sus créditos en Prinex S.A., cosa de liberar a la empresa de ese peso
financiero que mantenía... Ese año se re-lanzó Prinex como una compañía nueva, limpia y
sin problemas económicos y financieros. Los que capitalizaron sus créditos quedaron con
acciones de la compañía, y los dividendos se repartieron en función de esas acciones. Esto
permitió un nuevo manejo direccional de la compañía”. Por otra parte, a partir de este
momento uno de los socios de Prinex decide abrirse y realizar su propio grupo de productores
denominado Exal.
15 La carne vacuna es un elemento importante dentro del cálculo de la inflación a partir de la Canasta
Básica de Alimentos (CBA)
Odriozola comenta que “2001-2002 fue una etapa de cierre de mercados europeos por culpa
de la aftosa; en 2000 se exportó algo a EE.UU., Europa y Chile. Durante el 2003 se logró
ingresar nuevamente a Europa y Chile, con lo cual nunca se pudieron mantener
continuamente los distintos mercados meta”. Durante 2003 el mayor porcentaje de ingresos
por exportación fueron provenientes del “El Corte Inglés”, España.
La aftosa en 2003 generó que Prinex no pueda exportar al mercado chileno, mercado
sumamente importante para la compañía por sus altos precios y la posibilidad de vender cortes
que en su defecto deben venderse en el mercado interno. El mismo gerente de la empresa,
Carlos Odriozola, tuvo activa participación a nivel gobierno e internacional para que Chile
vuelva a permitir las exportaciones. A través de APEA la empresa realiza un lobby muy fuerte
para aumentar la cuota Hilton para productores (injerencia en aspectos institucionales).
A nivel organizacional, Prinex mantiene contratos de faena a fazón con el frigorífico “Carnes
Pampeanas”, frigorífico bastante nuevo y con tecnología de punta. Prinex incorpora personal
propio en la planta frigorífica, con dos finalidades: garantizar que el “Protocolo Prinex” se
cumpla y controlar lo referido al rendimiento al gancho del animal y la calidad de los animales.
El proceso industrial es certificado por la empresa “CayLap” (en tanto a las características del
protocolo) y también auditado por personal del SENASA para garantizar que el animal cumple
con la tipificación Hilton. Prinex no solo logra vender su propia cuota Hilton a Europa, sino que
también vende bajo su estrategia y canales comerciales la cuota de los frigoríficos en los
frigoríficos que faena.
Prinex contaba con un sistema de compensación a los productores en función de la calidad del
producto y del precio que el corte obtenía en góndola. Actualmente esto no se da ya que en base
a un sobreprecio pre-fijado, se le suman otras bonificaciones o penalizaciones en función de la
tropa o la res faenada. Según Carlos Odriozola “una de las cosas que queremos es que no haya
variabilidad de Kg. en las medias reses. Si bien el promedio ideal de la media res es de 125
Kg. buscamos que no haya una gran variabilidad (desde 90 a 160, por ejemplo), y se bonifica
con el 1% a quien manda novillos con una varianza menor al 10%”. Se bonifica también por
cantidad de JJ y J‟s que envía el productor, por dentición menor a 4 dientes (animales menores a
dos años), y se castiga por magulladuras por golpes, picanas, etc. De esta forma Prinex tiene
menores costos administrativos y de gestión de asignación de sobreprecios a los productores.
Prinex comercializa los cortes en función de los pedidos de los supermercados en los países
destino. Desde hace 10 años que trabaja con “El Corte Inglés” y no han desarrollado contratos
formales. Según Carlos Odriozola “todos los acuerdos son de palabra17, o sea el supermercado
envía cada 6 meses qué cantidad de toneladas necesita por semana o por mes en cada una de
las bocas. También se especifica el precio al cual van a pagar, ya que desde hace 10 años no
ha habido grandes variaciones en el precio de la carne en góndola”.
16 Prinex no realiza contratos con los productores, solo tiene acuerdos de intención de entrega de novillos
mensualizada por productor.
17 Cuando Odriozola menciona “acuerdos de palabra” se refiere a que no existe ningún contrato formal
escrito de volumen de provisión anual o mensual. El acuerdo entre “El Corte Ingles” y PRINEX se lo
consideraría como un contrato relacional informal. Es una orden de compra a futuro (6 meses) que realiza
el supermercado.
A nivel tecnológico, Prinex ha realizado pruebas de ingreso de nuevos productos en los
mercados meta: cortes fríos con atmósfera controlada. Para ello se realizó una investigación con
el INTI, para analizar las fechas de vencimiento de la carne y medición de la formación de UFC
(unidades formadoras de colonias) durante las distintas etapas u horas o días que se espera el
producto esté, entre el envasado al vacío y posterior apertura de ese vacío para colocarlo en
atmósfera modificada en el país de destino. El motivo de la realización de este tipo de
presentación es que un producto en atmósfera modificada tiene una mejor presentación y tiene
una mayor demanda en Europa.
En el frigorífico, ni bien se termina de despostar, se pone al vacío. Lo máximo que puede estar
el producto envasado al vacío para luego abrirlo y pasarlo a atmósfera controlada en el país de
destino son 10 días. A partir de los 10 días ya ese producto tiene que venderse envasado al
vacío, ya que aumentan las UFC. El problema para este tipo de presentación es que el proceso
de desenvasado y posterior envasado con atmósfera controlada/modificada debe ser realizado
con personal propio en el país destino (principalmente Europa), y la mano de obra calificada es
muy escasa y cara. Ese personal termina aumentando mucho los costos, y por ahora no existen
los incentivos para este nuevo diseño.
Prinex no vende nada procesado; se vende todo frío y congelado. Sin embargo, sí se vende algo
de triming con certificado para EE.UU. con lo cual para ese triming se hace un termoprocesado
(tiene un sobreprecio por tener la certificación de habilitación para exportar a EE.UU.).
Los mercados por excelencia son UE y Chile. Sin embargo, la búsqueda de nuevos mercados
para valorizar los cortes en función de las 4C (Cada Corte para Cada Cliente) es constante. En
cuanto a los mercados, Odriozola comenta que “en Prinex estamos absolutamente decididos y
definidos a exportar todo el animal, por eso que a mediados de los 90 a Brasil se exportaba
hasta el asado con hueso, llegamos a exportar asado con tal de no dejar nada en la
Argentina, y nunca nos pusimos a pensar cómo desarrollar el mercado interno, porque no es
nuestro metier. Nacimos como exportadores y seguiremos como exportadores”.
Prinex casi no se exporta a Alemania. Odriozola explica por qué: “nosotros no exportamos a
Alemania porque es más del tipo commodity, es un mercado más para los frigoríficos que
tienen gran escala. Este tipo de emprendimientos no puede competir ahí, ya que nunca van a
pagar un sobreprecio por la carne con marca… Al supermercado alemán le puede llegar a
interesar, pero los importadores alemanes son 4 o 5 que están en la Argentina, compran de
acuerdo a como está el Mercado de Liniers y no tiene nada que ver con el precio que está el
bife en la Cadena Churrasco en Alemania. El lomo o solomillo está 27 Euros en “El Corte
Ingles” desde hace 10 años, y no tiene nada que ver el precio de la hacienda en la Argentina,
para que ellos modifiquen el precio”.
En las campañas 2002/03 y 2003/04 Prinex obtuvo por mérito 122 y 88 toneladas de cuota
Hilton, respectivamente. A estos valores hay que sumarle lo que vende dentro de Hilton bajo
cuenta y orden del frigorífico contratado y las ventas por fuera de cuota Hilton (ver Anexo
Exhibit 31). Por lo tanto, se observa que siempre se busca tratar de exportar más de lo
adjudicado por medio de alianzas con los frigoríficos donde se realiza la faena.
La cuota Hilton y su sistema de asignación perjudica a estos casos. Todos los años, en función
de la adjudicación de cuota a diferentes empresas, las ya existentes pueden tener más o menos
cuota para la próxima campaña, no por un buen desempeño de las mismas, sino por una
adjudicación arbitraria a frigoríficos en quiebra por parte de jueces con dictámenes que
presentan puntos poco claros, que lleva a una disminución de la proporción de cuota del resto de
las empresas. Sin embargo, la cuota Hilton es clave para este tipo de emprendimientos. No tener
cuota Hilton es casi trabajar al límite de la rentabilidad. Como dice Carlos Odriozola “la parte
que se exporta a Europa por fuera de la cuota Hilton es más posicionamiento que ganancia.
Al vender no Hilton estás en el límite de los márgenes del negocio y a veces perdiendo”. Por
lo tanto, el monto de cuota Hilton que Prinex tiene por año es una limitante importante, ya que
por medio de la cuota Hilton estas empresas pueden generar más ganancias y por lo tanto, más
negocios, pudiendo de esta forma ampliar en cantidad de productores, animales y carne
exportada.
Durante 2002/2003 el 40% del ingreso provino de España con un 24% del volumen, mientras
que el 43% del tonelaje fue a Chile, con el 20% de los ingresos (ver Anexo, Exhibit 32). Esto
hace referencia a que el valor por tonelada siempre ha sido mayor en los mercados europeos que
en Chile. El resto de los mercados son más bien negocios puntuales y, salvo en España e
Inglaterra, la marca “Novillo Pampeano” no es reconocida en la UE.
Durante el período 2003/2004 (Septiembre 2003, Febrero 2004) Chile sigue siendo un mercado
importante (51 Tn.) aunque los valores no son tan significativos como los europeos (1.690
US$/Tn.) (ver Anexo, Exhibit 33). De los mercados europeos, España es el que mayor nivel de
ingresos representa, manteniendo el fuerte posicionamiento de la marca en “El Corte Ingles”
(7.155 US$/Tn.). En este período se sumaron tres nuevos mercados: Argelia, Bulgaria y Hong
Kong. Argelia es el principal destino de Prinex para esta campaña, aunque con menores valores
(51% en volumen, 31% en valor). Estos mercados surgieron para poder ubicar cortes que
estaban destinados al mercado chileno, y que no se pudieron exportar debido al cierre de las
fronteras chilenas por la aftosa en Salta durante el año 2003.
En cuanto a los mercados que Prinex exporta en 2004/2005 se observa a Alemania, país que casi
no se exportaba anteriormente a raíz del tipo de comercio que se genera con los importadores de
ese país. También se observa a Rusia, nuevo gran comprador mundial y a donde Prinex nunca
había exportado. Estos nuevos mercados se dieron a partir de una mayor exportación por cuenta
y orden de los frigoríficos donde faenan. Se observa una gran participación de Chile como
comprador, tanto en valor FOB como en volumen (ver Anexo, Exhibit 40).
Prinex sigue diversificando los mercados para los mercados para no tener que vender nada en el
mercado interno. Prinex es una empresa de exportación de carne y no tiene la filosofía de
vender internamente. Según Carlos Odriozola “Prinex vende el „Rump and Loin‟ a Europa.
Para los cortes de la rueda y el pecho –que son los que sobran de lo que se vende a Europa–
hay distintos mercados, pero hay muchos mercados que son de baja calidad (es lo mismo
exportar carne conserva o carne buena)... Hoy por ejemplo, un sustituto de Chile es Argelia,
que compra carne congelada a 1.600 U$S/Tn. Sino, se le puede vender a Rusia o Bulgaria,
todos países de bajo nivel de consumo y que aprecian muy poco la calidad que se les pueda
mandar, ellos buscan commodity... Igualmente se vende con marca, porque quizás llegado un
momento, de tanto vender te empiezan a conocer y por ahí algún dólar más le sacas. Pero no
es un lugar donde podes hacer una diferenciación de producto. En cambio en Chile sí, ya que
hay un buen consumo, la carne argentina en Chile es apreciada, la competencia es carne
brasileña o paraguaya, de menor calidad, y si además de carne argentina, le vendes „Novillo
Pampeano‟ que hace 10 años que está en el mercado y siempre les ha ido bien eso se
retribuye con algún mayor valor”.
Este es un punto crítico importante en el subsistema: mantener un flujo estable de faena. Todos
los productores tienen una estrecha relación con la gerencia. Sin embargo, debido a los
diferentes márgenes del negocio ganadero versus el agrícola, los problemas sanitarios, los
riesgos climáticos, etc. muchos productores no logran cumplir lo pactado y por lo tanto la
empresa tiene que solicitarles a otros productores (que deberían entregar en otro momento)
animales por adelantado. Vale destacar que nunca se compran animales por fuera del subsistema
(o sea, productores que no estén asociados).
La situación del negocio de carne vacuna internacional entre 2002 y 2005 se resume a
continuación:
aumento de la demanda de carne vacuna a nivel mundial, producto de la aparición de
nuevos actores,
status de libre de BSE para países como Argentina y Uruguay que impacta en mejores
precios,
aparición de focos de BSE en Canadá y EE.UU.,
ingreso de Uruguay al mercado norteamericano,
gripe aviar (reducción del consumo de carne avícola aumento del consumo de carne
vacuna),
Brasil, principal exportador de carne vacuna del mundo.
Esto se tradujo en un aumento de las exportaciones argentinas (del orden del 100% en volumen)
y también un aumento de los precios de la carne argentina FOB.
Paralelamente, el consumo de carne vacuna en el mercado doméstico ha ido en aumento desde
la devaluación del peso en el año 2002 (ver Anexo, Exhibit 37). El aumento de los precios
internacionales de la carne vacuna ha posibilitado aumentar el precio de compra de novillos por
parte de la industria frigorífica de exportación. Sin embargo, también ha generado un aumento
de los precios de la hacienda que se destina al mercado interno (ver Anexo, Exhibit 38). Este
aumento de los precios ha generado un aumento de la carne en mostrador, generando un gran
impacto en el IPC (Índice de Precios al Consumidor); o sea, en la inflación.
En resumen, la situación internacional de comercio de carne vacuna está en auge. Las carnes
argentinas son muy valoradas en los mercados internacionales, sobre todo en Europa. Los
precios FOB han ido en aumento y los precios Hilton pasaron de casi US$5.000 la tonelada en
el año 2002 (promedio) a US$ 8.000 la tonelada en septiembre de 2005 (60% de aumento). Los
precios de los novillos para faena también aumentaron. Aparentemente la aftosa está controlada
con vacunación, y el último caso registrado en la Argentina (2003) fue en cerdos y el gobierno
argentino respondió muy bien al tratamiento de la enfermedad y el aviso epidemiológico.
Mientras tanto, Prinex ha seguido vendiendo posteriormente al cierre de los mercados, con
precios crecientes y reforzando su posicionamiento.
Exhibit 1
Exhibit 2
Exhibit 3
Exhibit 4
Exhibit 5
Exhibit 618
Exhibit 8
Exhibit 9
Exhibit 10
Exhibit 11
Exhibit 12
Exhibit 13
Fuente: Prinex SA
Exhibit 14
Exhibit 15
Exhibit 16
Exhibit 17
Exhibit 18
Exhibit 19
Exhibit 20
Exhibit 21
Evolución de las exportaciones según destino. Chile
Fuente: Prinex SA
Exhibit 22
Exhibit 23
Evolución de las exportaciones según destino. Holanda
Exhibit 24
Exhibit 25
Exhibit 26
Exhibit 27
Exhibit 28
PROPIEDAD DE ACTIVOS
Exhibit 34: Evolución de las exportaciones argentinas en miles de toneladas y valor FOB
(1980-2005).
Fuente: SAGPyA.
Exhibit 35: Evolución de las exportaciones argentinas en miles de dólares FOB (1980-
2005).
Fuente: SAGPyA
Exhibit 36: Indicadores del mercado interno: consumo aparente, consumo per cápita,
precios al consumidor, precio novillo (1980-2005).
Fuente: SAGPYA
Exhibit 37: Producción y consumo per cápita de carne vacuna (1998-06).
Fuente: SAGPYA
Exhibit 38: Precio en Argentina del kilo vivo de novillo (en dólares) (2003-2007).
Fuente: SAGPYA
Exhibit 39: Exportaciones Prinex (2004-2005).
Kg Netos
Fob Fob Fob Valor
Destino Promedio Promedio Promedio (U$S F.O.B.)
(Total) (Px) (Otros) Con Cuota Sin Cuota
Kg Netos
Valor
Destino (U$S F.O.B.)
Con Cuota Sin Cuota
Total Prinex Otros Total Prinex Otros Total Prinex Otros
ALEMANIA 15.13% 6.36% 23.23% 36.14% 25.85% 39.17% 1.03% 0.77% 1.44%
ARGELIA 7.62% 15.83% 0.02% 0.00% 0.00% 0.00% 12.84% 20.99% 0.06%
BELGICA 0.82% 0.00% 1.58% 2.71% 0.00% 3.51% 0.00% 0.00% 0.00%
BRASIL 1.59% 1.81% 1.38% 0.00% 0.00% 0.00% 1.44% 1.29% 1.69%
CHILE 36.65% 42.34% 31.39% 0.00% 0.00% 0.00% 51.99% 47.31% 59.33%
DINAMARCA 4.00% 1.79% 6.04% 9.91% 6.04% 11.05% 0.30% 0.28% 0.32%
ENGLAND 7.95% 5.50% 10.21% 27.89% 40.60% 24.15% 0.00% 0.00% 0.00%
ESPAÑA 2.83% 3.35% 2.35% 6.84% 16.10% 4.13% 0.40% 0.44% 0.35%
FRANCIA 0.50% 1.04% 0.00% 1.39% 6.14% 0.00% 0.00% 0.01% 0.00%
HOLANDA 4.22% 1.26% 6.95% 9.73% 0.06% 12.57% 0.60% 0.46% 0.81%
HONG KONG 1.20% 1.99% 0.46% 0.00% 0.00% 0.00% 0.85% 1.13% 0.41%
ITALIA 0.81% 1.06% 0.58% 0.00% 0.00% 0.00% 0.37% 0.39% 0.35%
PAISES BAJOS 0.75% 0.60% 0.89% 2.16% 3.55% 1.75% 0.01% 0.02% 0.01%
PORTUGAL 1.03% 0.27% 1.73% 3.22% 1.67% 3.67% 0.00% 0.00% 0.00%
RUSIA 13.76% 15.27% 12.36% 0.00% 0.00% 0.00% 27.62% 24.24% 32.94%
SOUTH
AFRICA 0.53% 0.83% 0.25% 0.00% 0.00% 0.00% 1.36% 1.68% 0.86%
URUGUAY 0.63% 0.69% 0.57% 0.00% 0.00% 0.00% 1.17% 1.01% 1.42%
VIETMAN 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totales 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Fuente: Prinex SA
Exhibit 41: Exportaciones Prinex 2004-2005: totales, US$/Tn, % en volumen y % en valor.
Valor
(U$S F.O.B.)
Destino
% en
Total Prinex Otros US$/tn % en valor
total kilos volumen
ALEMANIA 1,695,118.68 342,429.77 1,352,688.91 206,540.00 8207.22 4.91% 15.13%
ARGELIA 853,439.50 852,080.49 1,359.01 480,346.00 1776.72 11.42% 7.62%
BELGICA 92,126.00 - 92,126.00 12,620.00 7300.00 0.30% 0.82%
BRASIL 177,724.85 97,323.12 80,401.73 54,041.00 3288.70 1.29% 1.59%
CHILE 4,107,370.88 2,279,245.71 1,828,125.17 1,944,276.00 2112.55 46.24% 36.65%
DINAMARCA 448,193.80 96,386.10 351,807.70 57,264.00 7826.80 1.36% 4.00%
ENGLAND 890,602.70 296,173.86 594,428.84 129,625.00 6870.61 3.08% 7.95%
ESPAÑA 316,893.11 180,121.71 136,771.40 46,836.00 6766.02 1.11% 2.83%
FRANCIA 56,032.89 56,032.89 - 6,610.00 8476.99 0.16% 0.50%
HOLANDA 472,922.71 68,019.70 404,903.01 67,526.00 7003.56 1.61% 4.22%
HONG KONG 134,223.69 107,276.18 26,947.51 31,776.00 4224.06 0.76% 1.20%
ITALIA 91,033.00 57,191.84 33,841.16 13,959.00 6521.46 0.33% 0.81%
PAISES BAJOS 84,399.61 32,360.65 52,038.96 10,573.00 7982.56 0.25% 0.75%
PORTUGAL 115,339.97 14,694.11 100,645.86 14,959.00 7710.41 0.36% 1.03%
RUSIA 1,541,600.95 821,871.23 719,729.72 1,033,075.00 1492.24 24.57% 13.76%
SUDAFRICA 59,146.08 44,565.81 14,580.27 50,988.00 1160.00 1.21% 0.53%
URUGUAY 70,384.98 37,329.50 33,055.48 43,754.00 1608.65 1.04% 0.63%
VIETMAN 52.00 52.00 - 26.00 2000.00 0.00% 0.00%
Totales 11,206,605.40 5,383,154.66 5,823,450.74 4,204,794.00 2665.20
Fuente: Prinex SA
56