Estrategia de Negocios

Estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.
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Estrategia de negocios
En el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategia
adecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de errores
en la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no está permitido errar en la
gran estrategia.
Desarrollo estratégico del negocio
El desarrollo estratégico del negocio es un proceso guiado por una visión,

misión o sueño, establece planes y programas de acción, define prioridades,
recursos y medios disponibles, incluye una valoración realista del entorno y de
las habilidades propias de la empresa para lograr esos objetivos o misión. Esto
se logra, no solo con un cuidadoso análisis y valoración, sino con una gran
convicción, conocimiento, intuición y profundos valores.
Desde la primera idea hasta la última acción del proceso, el desarrollo

estratégico del negocio es un tema de valores. Los valores de las personas son
los que originan y conciben las estrategias; y luego las pone en acción. Por
esta razón, la calidad de los recursos humanos de que disponga la empresa
será clave para el éxito en el negocio, como ningún otro recurso.
Lo determinante en el proceso no es la cantidad de recursos, sino la calidad y
la mejor disposición de ellos.
La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como:

¿En qué segmentos del mercado debe competir la empresa?
¿Cuáles son los objetivos en cada segmento?
¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas?
¿Cuáles son las propias fuerzas y debilidades?
¿Cuáles y cuántos recursos se movilizarán para obtener tales objetivos?
¿Qué ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener?
¿Son estas sustanciales, sostenibles y sobre un factor clave del negocio?
¿Cómo se logrará la cohesión de los diferentes departamentos para enfrentar
la tarea?
¿Cuál es el mejor momento para la implementación?
¿Cómo actuará la competencia ante estas acciones?
¿Cómo responderá la empresa?
Peligros de la teoría de la marginalidad

En algunas circunstancias, las empresas agregan objetivos marginales sin
estudiar las consecuencias, es decir sin sumar o redistribuir los recursos; y sin
una estrategia adecuada. Simplemente, es un punto más que hay que cumplir,
algo marginal.
“Ya que estamos atacando tal mercado, vayamos con esto adicional, para
aprovechar nuestro poder de distribución, o nuestro mostrador y vidriera.”
Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado
del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.
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“Si agregamos esto a la lista de precios de nuestros vendedores, no tenemos

mayores gastos. Estamos aprovechando la estructura para vender más.”
Es la inconsistencia entre los objetivos, estrategias y recursos involucrados lo
que hará fracasar a esos proyectos. Y muchas veces, lo que es peor, se le va
quitando personalidad a la propuesta global poniendo en riesgo a todo el
negocio. Es una ingenua ambición de querer abarcar más de lo que se puede.
La estrategia es adecuar los medios para el logro de los fines.
Esta teoría de la marginalidad mal entendida, ha sido un dolor de cabeza para
muchos, se debe dar el lugar adecuado a cada objetivo, por pequeño que sea.
Admitir que tomará recursos.
Los negocios requieren cada día, más conocimientos y recursos para ser
competitivos. Por eso, la focalización es un buen camino para las empresas,
hay que evaluarlo seriamente. Se deben encaminar los recursos, escasos y
alternativos, hacia las marcas que son del corazón de la empresa.
Estrategias competitivas genéricas

El objeto de estudiar y definir las estrategias competitivas genéricas, no es el
de simplificar la realidad. Muy por el contrario, es incentivar el debate de los
grandes caminos estratégicos que son empleados con éxito.
Otro objetivo es poder identificar a las estrategias que son dicotómicas,

estrategias que son contrapuestas. Para evitar caer en contradicciones que
pueden ser fatales. Elegir el camino del liderazgo en costos, lo aleja del camino
de la diferenciación; y viceversa. Entonces, existe dicotomía entre la diferen-
ciación y el costo más bajo.
Peligros de una estrategia a mitad del camino.
Será importante advertir que la falta de profundización de una estrategia

genérica, puede conducir a la mediocridad, al “mitad del camino” y a la falta
de personalidad de la propuesta. Esto es: ni el más bajo precio, ni el mejor
diferenciado.
Asimismo, los recursos deberían estar concentrados en el objetivo principal. El
mercado o segmento que se desea obtener. Hay que ir a fondo para conseguir
ese objetivo. Cuantos más objetivos existen, más diluidos estarán los recursos,
más frentes de batallas se abren, menos posibilidades existirán de ser
competitivo.
Una empresa no puede satisfacer al 100% de los clientes, en un mercado de

competencia. Es necesario apuntar a un determinado segmento de clientes,
para solucionar los problemas específicos de ese tipo de clientes. La oferta
universal, la que no tiene sacrificios, la que no tiene en cuenta estas demandas
específicas es la que está destinada al fracaso.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Segmentación o foco
Mercado total Mercado parcial

o segmentado
Diferenciación Segmentación
en diferenciación
Liderazgo en Segmentación en
costos Liderazgo en costos
Estrategias contrapuestas
Liderazgo en
costos EMPRESA Diferenciación
Trabajar para conseguir la diferenciación en un producto, aleja a la empresa

del camino del liderazgo en costo; y viceversa. Por esto se pueden llamar
dicotómicas o contrapuestas. La segmentación es una variante de cualquiera
de ellas, pero que atiende las necesidades de una parte o segmento del
mercado total.
El valor y las estrategias genéricas
Valor = precio versus prestaciones (o beneficios)
En el elemental concepto de valor se ven reflejadas con claridad las estrategias

genéricas contrapuestas. A mayor precio que posee un producto, mayor
prestaciones, beneficios y diferenciación deberá tener para ser apetecido por el
cliente. Otros clientes verán en el precio más bajo un mayor valor, resignando
diferenciación y prestaciones, por un producto simple pero económico.
Estrategias genéricas
1) Liderazgo en costos 2) Diferenciación
Caminos para liderar en costos Caminos para lograr la diferenciación

Producto simple Producto de calidad, con diseño e innovador
Control de materias primas Patente
Facilidades impositivas Marca
Localizaciones Servicio
Innovación y tecnología en los procesos Intimidad con el cliente
Excelencia operativa
Ejemplos Ejemplos
Carrefour Sony
Arcor Pampers, detergente Magistral
Poett Xerox
Wal-Mart Braun
Detergente Vencedor Alfa Romeo
Coca Cola
Lux, Skip, Axe, Drive, Impulse, Cif, Dove
3) Segmentación o foco
Selecciona una de las dos estrategias

genéricas: liderazgo en costos o
diferenciación y se implementa en una
porción relativamente pequeña del
mercado o segmento.
Ejemplos de segmentación o foco

Havanna (alfajores y postres)
Klaukol (adhesivos para cerámicos)
Johnson & Johnson (shampoos para bebés)
Valot (artículos de limpieza institucional)
Ceramicol (ceras)
Tosti (tostadas)
Rent-aR 4x4 (alquiler de vehículos 4X4)
Mc Cain (papas cortadas)
Gatorade (bebidas sin gas para deportistas)
Isuzu (vehículos utilitarios)
Tango (software)
Piscitelli (música clásica)
Suiza (ceras para pisos de madera)
Liderazgo en costos
El liderazgo en costos tiene como objetivo trabajar fuerte a fin de obtener el

más bajo costo total del sector, para trasladar los ahorros al precio del
producto o servicio. Se busca una mayor participación en el mercado que
continúe asegurando esta fórmula, por acceder a mayores economías de
escala, vía incremento del volumen.
La estrategia de bajo costo consiste en ofrecer un producto simple, sin

diferenciarlo con atributos que excedan las expectativas. Se concentra en
entregar un producto de calidad aceptable al más bajo costo.
Alguna de las empresas que recorren esta estrategia son: Carrefour
(minorista), Arcor (alimentos, golosinas), Wal-Mart (minorista) y Poett
(desodorantes ambientales, líquido limpiador, etc.)
Dependiendo del sector, el más bajo costo total se puede lograr por diferentes
caminos:
Caminos para liderar en costos
Producto simple
Control de materias primas
Facilidades impositivas
Localizaciones
Innovación y tecnología en los procesos
Producto simple
Cuanto más se rodea a un producto de adornos, accesorios y componentes

extra, a su función básica, más se incrementa su costo.
Una empresa que fabrica y vende tomates envasados, un producto muy simple
en sí mismo, podría acercarse a ser líder en costos definiendo las siguientes
cuestiones:
- Un solo tipo de tomate: por ejemplo pelados enteros. Descartar otras

variedades en la definición de producto, tales como: cubeteado,
extracto de tomate, para pizza, puré de tomate, etc. Existen más de
una docena de variedades.
- Un solo tipo de envase; por ejemplo: tetrapack. Olvidar el resto:

hojalata, vidrio.
- Envase sin “abre fácil”, o cualquier innovación que incremente su
costo.
- Un solo tipo de tamaño de envase.
Otras medidas adicionales:
- Incentivar fuertemente las ventas de contado.

- Descuentos por cantidad, incentivando la venta de pallets y camión
completo.
- Proceso logístico muy estudiado.
- Venta concentrada en mayoristas y grandes minoristas. No tratar de
abastecer al canal restaurante en forma directa.
- Política de compras: ganar descuentos por compras de contado o
corto plazo.
Estas son algunas de las medidas que se pueden evaluar para diseñar un
producto simple y buscar un costo total más bajo que la competencia. El
objetivo será introducir cambios que hagan más eficientes a todos los sectores
de la empresa, pero en especial los que son clave en el negocio. Simplificación
en la fábrica, reducciones en los niveles de stock, en los gastos financieros,
administrativos y comerciales.
En general, estas y otras medidas que se pueden introducir para bajar los
costos, traerán aparejada cierta sensación de desagrado en algunos clientes.
No se puede satisfacer al 100% de los clientes del mercado. Hay que
seleccionar un segmento. En este caso, son los que le dan un valor
fundamental al bajo precio. En el negocio del tomate envasado, el precio es
una variable primaria.
No existe negocio posible, sin admitir sacrificios. Tampoco sin la disciplina de
mantener en el tiempo estos sacrificios, y la propuesta a un determinado
segmento de clientes.
En el caso de un supermercado mediano o pequeño, servicio simple sería, por

ejemplo:
- No entregar mercaderías en el domicilio del cliente.

- Hacer operaciones de contado, no con tarjetas de crédito.
Sacrificando ventas, especialmente a fin de mes.
- No hacer publicidad intensiva (por poseer una buena ubicación del
local).
- Introducir tecnología. Scanning y otras innovaciones que bajan el
tiempo de atención en las cajas registradoras.
- Estudiar la logística para mejorar todos los procesos de compra,
ingreso y reposición en góndola de la mercadería.
- Concentrar el número de proveedores, si esto lleva a mejores
condiciones de compra, incluso a costa de surtido.
En ambos casos, tanto en los tomates como en el supermercado, no hay

posibilidad de recorrer este camino sin realizar sacrificios. Lo importante es
que la oferta sea satisfactoria para el grupo de clientes seleccionados: los
interesados en el precio más bajo.
La empresa debe hacer una oferta que persiga lo que estos clientes quieren.
Los clientes sacrificarán algunas cuestiones que no consideran clave, a favor
del bajo precio.
Todas las decisiones que se tomen deben facilitar los procesos productivos,
logísticos, administrativos, de venta, financieros; que deben traducirse en
ahorros significativos, y que tengan impacto en los costos totales. De no ser
así, no tiene sentido ningún sacrificio en las ventas.
Control de las materias primas
Con un mayor control de las materias primas estratégicas, ya sea por acuerdo
con proveedores o por vía de la integración, se podrían obtener ventajas en
costos. El costo de envase en un tomate envasado es de más del 70% de su
costo total. Por esta razón, es crítica la búsqueda de volumen para obtener el
mejor costo posible.
La elección de un solo tamaño y tipo de envase dará mayor poder de compra
por concentración. También permitirá la firma de convenios ventajosos con uno
o más proveedores.
Una forma extrema de control de materias primas es la integración. En el
negocio minorista la integración se puede movilizar a través de las marcas
propias.
La mayoría de las cadenas de supermercados en la Argentina, que han
desarrollado marcas propias poseen un mayor control de esos segmentos, en
algunos casos avanzando hasta la fabricación del mismo producto.
Marcas propias de minoristas
Cadena minorista Marca propia
Carrefour Carrefour, First Line, La Brasilera, Tex.

Disco Bell´s.
Makro Aro.
Norte Norlac, Norte.
Wal Mart Great Value.
Por este medio se incrementa el compromiso de la cadena en determinados

segmentos. Se logra un mejor control de precios de las marcas ya establecidas
en el mercado, impulsando la baja de precio en muchos de ellos.
Carrefour ha hecho inversiones para integrar en forma vertical su negocio de
pescadería. Coto tiene integrado el negocio de la carne, que fue el origen de la
empresa, y todos tienen integrada la producción de manufactura de muchos

productos derivados de la harina: pan, masas, tortas, pastas, pizzas, etc.
Es necesario determinar la factibilidad del proyecto y los requerimientos
financieros. En ningún caso la integración trae automáticamente mejoras en
los costos, el control de materias primas es una herramienta que posibilita la
disminución de los costos.
Facilidades impositivas
Diferir el pago de impuestos y/o las exenciones impositivas son algunas de las
herramientas que muchos gobiernos utilizan para fomentar economías
regionales o algunas actividades en particular.
En la Argentina, existen empresas que se han adherido a estos beneficios
impositivos para conseguir una importante baja en los costos totales, y
trasladarlos al precio.
El caso Poett
Poett, una empresa del sector limpieza logró disputarles a dos multinacionales
tradicionales del sector, el liderazgo en dos negocios estratégicos.
En desodorantes de ambientes en aerosol enfrentó a Glade, la marca líder
propiedad de S.C. Johnson. En líquidos limpiadores se las tuvo que ver con
Procenex de Brassovora (Reckitt & Colman) y con otras marcas tradicionales.
Estas marcas líderes tenían los precios más altos del mercado con productos
diferenciados y eran marcas reconocidas por el consumidor. Además contaban
con una alta distribución en todos los canales de comercialización.
Poett dividió el problema en dos grandes temas. El precio del producto y la
distribución. Ambos, factores clave de éxito en el negocio de productos
masivos. Construyó una planta en San Juan sobre la base de facilidades
impositivas. Trabajó mucho sobre la logística, modificó camiones para que
pudieran transportar más envases y con esto redujo los costos de transporte
que le jugaban en contra. Sumándole una estructura muy flaca y la definición
de un producto simple, logró el costo más bajo del mercado.
La distribución, la dejó en manos de un especialista: firmó un convenio con
Molinos Río de la Plata, líder en el negocio de alimentos masivos.
Los resultados obtenidos por Poett en desodorantes ambientales y líquidos
limpiadores fueron elocuentes, a pocos años de nacer, les disputó el liderazgo
a las empresas multinacionales. Con el alto valor agregado de dominar el
segmento de bajo costo, Poett fue vendida a Exxel Group y luego pasó a
manos de la multinacional Clorox.
Localizaciones
En el negocio minorista la localización es un atributo clave, en la mayoría de
los casos, el más importante. Permite reducir la inversión en publicidad, lo que
constituye un importante ahorro.
La buena planificación de la apertura de locales, en especial en zonas en
desarrollo, puede traer aparejado ahorros por ingresar primeros en ella; y
mayores costos para la competencia que sea la segunda en localizarse.
La consecución de buenos lugares siempre es un problema, particularmente
para el segundo, y para los que lo seguirán.
En Buenos Aires, Carrefour tiene ventajas sobre Wal-Mart, y estos dos sobre
Auchan. No existen en abundancia terrenos de 2 o 3 hectáreas, en lugares
clave de la ciudad de Buenos Aires. Esto hace difícil el ingreso a un costo
razonable de módulos grandes como hipermercados o home centers que
pueden ocupar, solo de salón de ventas, más de 11.000 m2.
Innovación y tecnología en los procesos
El incremento de la productividad vía innovación y tecnología, es otro camino

para bajar los costos. Las empresas que siguen esta estrategia genérica se
focalizan en los procesos: fábrica, logística, administración, distribución,
ventas, etc. El objetivo es introducir en estos procesos, mejoras que permitan
bajar los costos.
Curva de experiencia: El concepto de curva de experiencia sugiere que, a

medida que la empresa elabora un mismo producto, a lo largo del tiempo el
costo va disminuyendo. Los costos bajan porque existe un aprendizaje que
hace más eficientes las tareas y porque se han desarrollado mejoras
tecnológicas en los procesos.
En el camino de liderazgo en costo, la innovación y tecnología están al servicio
de los procesos y no del desarrollo de producto, como es el caso de la
estrategia de diferenciación.
La experiencia acumulada puede traducirse en una ventaja competitiva
sostenible, porque impulsa a la reducción del costo del producto. De esta
forma, los ahorros pueden utilizarse en otras áreas del negocio o para bajar el
precio final del producto, y lograr incrementar la participación realimentando el
proceso.
En el libro “La disciplina de los líderes del mercado” (Norma,1995), Michael

Treacy y Fred Wiersema, agrupan a las empresas por el tipo de proposición de
valor que planean ofrecer a sus clientes: mejor costo total, mejor producto o
mejor solución total. Definen la excelencia operativa como la disciplina de las
empresas que persiguen el mejor costo total.
La excelencia operativa es un pilar de la estrategia de bajo costo, pero no es el
único camino que conduce al más bajo costo total.
Los antes mencionados: producto simple, control de materias primas e

innovación y tecnología en los procesos, pueden ser tan importantes como la
excelencia operativa. Depende del sector de la industria que se trate y la
posición relativa de la empresa en dicha industria.
Una empresa que posee excelencia operativa es Mc Donald´s debido a su
concentración en un producto y servicio simple; Combo 1,2,3,4,5,6. Pocas
variantes de tres productos estrellas: gaseosa, hamburguesa y papas fritas.
Complementado con autoservicio de ensaladas. Nada más. La operación trata
de promocionar y concentrar toda su venta en los Combo, y no en pedidos
individuales. Todo está pensado para ser fácil y repetitivo. Fácil de comprar,
controlar la calidad, cocinar, vender, despachar y limpiar. Se sacrifica un menú
amplio, que podría incluir pastas, pizza, etc.
Mc Donald´s ensayó vender pizza en locales de USA y rápidamente volvió atrás
con esa decisión. Las pizzerías y restaurantes competían en ese rubro mejor
que Mc Donald´s porque ofrecían mayor variedad. Además, Mc Donald´s
comenzaba a desnaturalizar su propuesta original.
Reducir el éxito de Mc Donald´s, al mero hecho de que es una empresa con
excelencia operativa, parece una simplificación de la realidad. Para decirlo de
otro modo, Mc Donald´s no perderá el liderazgo en manos de Burger King o
Wendy´s porque estos últimos la superen en excelencia operativa.
La imagen de estos colosos del fast food, no se nutre de la velocidad de
despachar pedidos y otras situaciones repetitivas.
Mc Donald´s es “el inventor” del concepto. Su creatividad y agresividad en
merchandising y promociones es clave. La “Cajita Feliz”, sus muñecos y
juguetes, los acuerdos con Disney, el festejo de cumpleaños y otros aciertos en
el campo del posicionamiento forman parte de su fórmula de éxito.
La feliz asociación de Mc Donald´s con los chicos, la diversión y la familia es
básica para su negocio.
Pero todo esto sería poco, si no tuviese una estrategia agresiva de apertura de
nuevos locales e ingreso a nuevos mercados. La estrategia de duplicar su
fórmula exitosa, en todas las regiones del globo, en forma propia y por medio
del franchising es otro de los pilares de su negocio.
Nuevamente aparece la ubicación como una variable clave para el negocio. Y
este atributo de la ubicación no puede cumplirse con una performance media,
como sugieren los autores antes mencionados, quienes dan un peso excesivo a
su excelencia operativa, en la responsabilidad del éxito de Mc Donald´s.
Liderazgo en costo
Southwest eligió competir en el segmento de bajos precios. Para acceder al
más bajo costo del sector no ofrece comidas, utiliza instalaciones más sobrias
en aeropuertos no tan costosos como Dallas/Ft. Worth o O´Hare de Chicago.
Ha desechado los viajes largos. El viaje promedio es de una hora de vuelo y el
ticket promedio de u$s 60.
Todos los aviones que posee Southwest son Boeing 737 de idéntica
configuración, debido a esto existen ahorros en repuestos y servicios por
mayor conocimiento de las máquinas y especialización. No ofrece servicios de

manejo de equipaje.
Southwest se concentra en los factores clave del negocio, que la empresa
considera más importantes. Un servicio simple y básico, sin accesorios ni
adornos, a un excelente precio.
A pesar de que el servicio no es tan lujoso como el de otras aerolíneas,
Southwest recibió del Departamento de Transporte la Triple Corona en 1992, el
premio al mejor servicio en tiempo y servicio al cliente.
En una industria plagada de pérdidas en los balances, Southwest muestra
ganancias.
Liderazgo en bajo costo: el caso Arcor

El impresionante desarrollo de una empresa como Arcor, está ligado a la
definición de sus claros objetivos de liderar la industria de golosinas y
alimentos, a través de una estrategia de liderazgo en bajo costo.
El liderazgo en bajo costo, en este caso, está sustentado por la definición de
un producto simple, de calidad, y que apunta a un posicionamiento de precio
bajo. Siempre apostando a la mayor rotación, y en detrimento del mayor
margen que proveen muchos productos diferenciados. El volumen compensa
esto último y potencia la baja de los costos, por una mejor distribución de
costos fijos y mejor negociación en materias primas e insumos. Una de las
contribuciones más importantes para que Arcor lograra competitividad en
costos, fue la integración vertical.
Un proceso que comenzó en la década del ´70, y que hoy incluye fábricas de
materias primas como la caña de azúcar, leche, glucosa, fructosa, cereales,
sabores, etc.; envases y hasta energía.
Las plantas que completan la integración del grupo proveen no solo a “clientes
internos” de Arcor, sino que compiten por lograr una posición de liderazgo en
el mercado. Es en el campo del cartón corrugado y envases flexibles donde
más ha logrado destacarse.
Esto hace la diferencia con otras integraciones verticales, que apuntan solo a
abastecer a la propia empresa y se transforman en proveedores monopólicos,
con todos los vicios y debilidades que significa no competir por ganar un
cliente, porque lo tienen cautivo.
La integración vertical se puede transformar en un peligroso lastre en lugar de
ser una valiosa contribución al negocio, si no compite por ser líder en su sector
industrial. Demasiada seguridad, que impulsa a la mediocridad.
El más bajo precio, si está de la mano de un producto de calidad, resulta una
fórmula muy efectiva para pelear los segmentos más grandes del mercado.
En 1992 sus ventas eran de $ 530 millones y en el 2003 alcanzaron los $2.430
millones de pesos. El gran desafío de Arcor es convertirse en la empresa
número uno de golosinas en Latinoamérica (ya lo es a nivel mundial en
caramelos) y profundizar su penetración en mercados asiáticos y en los mas
desarrollados, USA, Europa y Japón.
Diferenciación
Nunca sigas a la multitud.
Bernard Baruch
En esta estrategia, la empresa busca concentrarse en la creación de un

producto altamente diferenciado, y con programas de marketing efectivos para
que alcance a ser la marca líder de la industria.
Diferenciado significa distintivo, que excede las expectativas, que supera al
resto de los productos disponibles en el mercado. Que tiene algo que lo hace
más valioso que el resto. La diferenciación debe estar basada en factores clave
de éxito, y ser difícil de imitar.
En este camino, la patente ha sido una excelente barrera de ingreso para
enfrentar a los competidores. El mayor problema de la diferenciación es la
imitación. La patente es una herramienta legal para frenar la copia lisa y llana
de la idea. Pero también la marca hace más creíble una propuesta, o en tal
caso la potencia. Una marca con prestigio potencia una buena idea, mucho
más que una nueva marca desconocida.
En cualquier caso, la estrategia de diferenciación se apoya de manera
fundamental en una marca, ya que el producto se diferencia a través de ella.
El respaldo individual que significa la marca, y el institucional, que es el apoyo
que da el fabricante o empresa responsable, es crucial para la diferenciación.
Existen diferentes formas para lograr la diferenciación.
Caminos para lograr la diferenciación

Producto de calidad, con diseño e innovador
Patente
Marca
Servicio
Intimidad con el cliente
Producto de calidad, con diseño e innovador
Calidad
La calidad ha sido una de las herramientas más valiosas para la diferenciación.
Los japoneses han probado en la industria automotriz una supremacía basada
en la calidad, entendida por confiabilidad, por el cero defecto. La calidad es lo
que el consumidor entiende por sus percepciones. Significa la habilidad que
posee un producto para cumplir con la función para la cual fue diseñado. De
modo que es siempre el consumidor el que fija los standards de calidad, es
quien lo ha adquirido y quien dice para qué y cómo lo usa.
Cuando los japoneses alcanzan a producir a cero defecto, contribuyen a
cambiar las percepciones del consumidor e incrementan la exigencia hacia
todos los productos.
Diseño
El diseño no solo le da personalidad a un producto, sino que puede contribuir a
incrementar su performance, ayudar a disminuir su costo y representar una
ventaja competitiva importante.
Es un factor decisivo en la formulación de un producto diferenciado, el valor
agregado que significa la creación y el diseño, comprometidos con los atributos
buscados por el consumidor.
Son ejemplos de marcas que se han diferenciado en una forma especial por su
diseño: Braun, Alfa Romeo, Olivetti.
Innovación
En Procter & Gamble la innovación es entendida como la habilidad de combinar
los deseos del consumidor con un profundo conocimiento tecnológico. La
empresa destina más de $1.200 millones al año en investigación y desarrollo.
Es uno de los ejemplos más claros de diferenciación de producto, basados en
marketing e investigación y desarrollo. Creador de la gerencia de marcas, está
al tope de la lista de empresas que más invierten en publicidad. Posee más de
7.000 científicos que trabajan en 17 centros de investigación en todo el
mundo.
Patente
Xerox patentó el sistema de fotocopiado de papel común, xerográfico, y sentó
las bases para construir una empresa líder en el negocio de la “oficina del
futuro”. La posibilidad de explotar por 20 años en exclusiva este invento, le dio
el poder que solo puede dar una patente.
Existen en el mundo millones de patentes comerciales. Relativamente unas
pocas se han transformado en productos exitosos. La patente da protección
legal ante la copia, pero no es garantía de éxito comercial. Empresas como
Sony y Philips han tenido sonados fracasos con excelentes productos
patentados como los videos reproductores Betamax y Philips. No porque fueran
productos inferiores a los de la competencia, sino por lo inadecuado de sus
estrategias.
Marca
El nombre o la marca de un producto pueden transformarse en un poderoso
diferencial y ser una ventaja competitiva sostenible. Una marca bien
diferenciada tiene más oportunidad de permanecer en la mente del
consumidor.
Las marcas más poderosas del mundo son marcas diferenciadas: Coca-Cola,
Disney, Kodak, Black & Decker, Kellogs, Sony, Mercedes-Benz, BMW, Philips,
Adidas, Toyota, Hitachi y otras, forman este grupo de marcas top, según el
ranking de la revista especializada en publicidad Advertising Age (1994).
Servicio
Para un producto diferenciado como los vehículos 4x4 japoneses, donde el
precio es elevado, el servicio es parte inseparable del producto.
Lo más importante es tener claramente definido el significado de la palabra
servicio.
En el caso de un vehículo importado, este concepto está representado por:
a) la existencia de repuestos, a precios de mercado y con entrega inmediata.
b) La extensión de una garantía con respaldo y responsabilidad.
c) La cobertura asistencial alcanza a amplias localidades.
Construir una ventaja competitiva en el servicio permite desarrollar un negocio
sólido en el largo plazo. No es algo que se pueda hacer con rapidez: requiere
inversión, seriedad, una cadena de comercialización competitiva y mucho
dinero para financiarla, pero también es más difícil de imitar.
Intimidad con el cliente

Según M. Treacy y F. Wiersema, otra disciplina exitosa es desarrollar un fuerte
vínculo con los clientes. La intimidad con el cliente propone conocer primero
las necesidades de cada cliente, identificando los problemas específicos y
proponer la mejor solución. Es una diferenciación. Toma en cuenta a los
clientes más individualmente y se justifica en una relación de largo plazo.
Apuntando a tener una rentabilidad por cliente, y no por operación. Promueve
una relación de años, de clientes satisfechos que permanecen fieles a la
propuesta. En esta oferta de producto, casi llave en mano, el principal capital
es el valor de los empleados de la empresa, que hacen de todo para que cada
cliente reciba lo que desea. Productos a medida, que satisfacen necesidades
exclusivas, ayudando a definir su problema específico, identificando la mejor
solución e instrumentándola. Buscan el valor de por vida, en lugar de buscar el
valor en cada transacción.
Diferenciación: el caso Sony

Sony es un claro ejemplo de diferenciación. Ha cosechado la adhesión del
consumidor, a través de productos innovadores que interpretan necesidades
concretas. La empresa vendió en el año fiscal de 2003, por más de $63.264
millones, ganó $978 millones y da empleo a más de 161.000 personas. El 65%
de su facturación está el negocio de electrónicos. Los otros tres negocios que
le siguen en importancia son: juegos, música y películas.
Su actual presidente Nobuyuki Idei sostiene que la dirección estratégica de
Sony es agregar más valor a los productos, a través de la digitalización de los
equipos audiovisuales, el corazón del negocio de Sony, y la fusión de estos
equipos con la tecnología de la información. En el año 2003 Sony invirtió un
2.3% de las ventas en Investigación y Desarrollo.
La empresa tiene en su haber miles de patentes de invensión, especialmente
en el campo audiovisual como Trinitron, estéreo personal walkman, discman;
el sistema 3,5 inch micro floppydisk; el minidisc; los productos Betacam y
Betacam digital; el D-1 / D-2 digital VTRs. Co-inventor del CD y DVD.
Sony lanza cada año una avalancha de nuevos productos diferenciados. Y por
eso cuenta con algunos fracasos importantes, como el Betamax, y las cintas de
audio digitales (DAT); pero este es el precio de estar en el mercado de la alta
diferenciación y tecnología.
Segmentación o foco
La estrategia de segmentación o foco consiste en seleccionar una porción

relativamente pequeña del mercado, en donde la empresa puede ser líder, ya
sea porque busca ser competitiva a través de bajos costos o por diferenciación
de producto.
Los grandes caminos estratégicos siguen siendo dos: diferenciación o liderazgo
en costos. La segmentación es una variación de cualquiera de las dos. Solo se
debe elegir una porción pequeña del mercado como objetivo más acotado.
Es una inteligente estrategia para empresas pequeñas y medianas. En muchas
ocasiones, es su única gran estrategia posible. Buscar satisfacer a un grupo de
consumidores limitados, esto es segmento. Si el segmento es muy pequeño se
denomina nicho.
Segmento es un grupo de consumidores homogéneos que por diversas razones
prefieren un determinado producto o servicio. En la práctica son muchas las
empresas, no importa su tamaño, que se inician en un negocio con la
estrategia de segmentación.
Johnson & Johnson

La empresa comercializa shampoo y otros artículos de tocador, bajo esa marca
y con la denominación “para bebés”. La intención de la empresa es ser líder en
el segmento. Lanzó un shampoo formulado especialmente para bebés, con una
promesa de “no más lágrimas”. Esta imagen ha servido para vender shampoo
al resto de consumidores, jóvenes y adultos, que para uso diario requieren de
un producto suave.
Valot
Valot seleccionó el segmento profesional dentro del mercado de limpieza y
aseo personal. Oficinas, bares, restaurantes, aeropuertos y otros lugares
públicos fueron los clientes elegidos. La empresa lideró por mucho tiempo el
mercado. Patentó el sistema de fijación del jabón marca Valot y luego lanzó las
toallas de papel tissue Solo Una. Fue un innovador. Las bases de su éxito son
productos de calidad y servicio.
Ceramicol
Ceramicol ingresó al mercado seleccionando a los clientes que buscaban el
beneficio del color, porque el mercado de acondicionadores y ceras para pisos
era dominado por marcas muy bien posicionadas como Glo-Cot, Echo, Polycera
y Suiza. Los pisos de piedras, cerámicos rojos y otros sintéticos de color,
conformaban un mercado demasiado pequeño para las grandes empresas
líderes. Ceramicol lanzó una línea de ceras con varios colores. También
curadores, limpiadores y otro tipo de productos que lo mostraron como un

claro especialista en ese tipo de pisos. Para completar su imagen de
especialista, diseñó un departamento de servicio al cliente para resolver
problemas de curado y limpieza de pisos. Por el valor de su marca bien
segmentada, Ceramicol fue adquirida por S.C. Johnson, líder mundial en ceras.
Marcas - segmentos
Marca segmento de clientes Producto Mercado

(1)
Tosti tradicional tostadas alimentos

Rent-aR 4x4 aventurero vehículos 4x4 alquiler de vehículos
Mc Cain práctico papas fritas alimentos
Gatorade deportistas bebida especial bebidas
Isuzu profesionales vehículo comercial vehículos
Tango contadores software de gestión software
Piscitelli clásico música clásica venta de discos
Suiza tradicional cera líquida y pasta ceras para madera
(1) Son ejemplos de segmentos. Las empresas pueden elegir segmentos de muchas otras
formas y con diferentes resultados. De ningún modo son los únicos o los más importantes.
Hay mercados donde se ha explotado la segmentación a un grado superlativo.

Donde muchas marcas tienen pequeñas partes de un gran mercado. Esto
ocurre en el negocio de las revistas. En un quiosco bien surtido se pueden
encontrar revistas para todo tipo de consumidor.
Segmentos objetivos de las revistas
campo automóviles música

mujer motos salud
adolescente masculino software vivienda
adolescente femenino internet sexo
hombre modas computación
turismo guerra construcción
finanzas entretenimiento TV
negocios armas infantil
franchising cine countries
profesiones tejidos jardín
publicidad horticultura arte
inmobiliarias baños y cocinas pesca
fútbol alimentación fotografía
Segmentación o foco: el caso Klaukol

Klaukol es la marca más fuerte en mezclas adhesivas para la colocación de
cerámicos, en la Argentina.
El de la construcción es, en general, un mercado de commodities, de productos
indiferenciados, que se venden por precio, muchos de ellos sin marca. Existe
una multitud de productos y pocas marcas reconocidas.
A pesar de esto, algunas empresas están empeñadas en desarrollar productos
diferenciados, con mayor valor agregado. Klaukol es una de las que logró este
cometido.
El Klaukol es sinónimo de mezcla adhesiva “impermeable”. Es el genérico.
Como lo es Gillete en hojas de afeitar.
Su foco fue desarrollar la mejor marca de adhesivos del mercado para un
segmento de clientes que dan prioridad a la calidad y seguridad frente a
cualquier otra variable.
Klaukol destinó una parte importante de su presupuesto a publicidad y ventas;
muy por encima del resto de la industria. El departamento comercial se
destacó por su nivel competitivo. Se concentró en el cliente, con atención
personal y un esmerado cuidado del punto de venta. Mientras la empresa
mantuvo el foco en adhesivos, ha sabido consolidar su liderazgo en este
mercado.
Durante 1997, Klaukol se lanzó a la fabricación de pisos y revestimientos
cerámicos, con la marca Cerámicos Patagonia.
Respaldada en su excelente fuerza comercial que llega a todos los corralones
de materiales y ceramistas del país, la empresa dejó de lado su foco en
adhesivos e incursionó en un mercado varias veces más grande, mucho más
complejo y en donde existen poderosos competidores.
Una empresa que ingresa al negocio de los cerámicos debe analizar muy
profundamente el mercado. En una rápida aproximación podemos apreciar
que, en este mercado:
a) En menos de 30 minoristas, se vende el 70% de los cerámicos. Por lo cual,

el argumento de la gran cantidad de clientes que posee Klaukol, es una
ventaja en el negocio de adhesivos, no en los cerámicos.
b) La oferta de productos cerámicos es muy amplia y está bien conformada.
Con productos nacionales e importados. Los clientes y el consumidor no están
angustiados por tener un mejor producto. Hay una oferta muy agresiva de
buenos productos y cada día es más difícil diferenciar. Nadie necesita otro
igual.
c) Los cálculos de factibilidad realizados en cualquier planta de cerámicos, se
han hecho en base a precios de productos que luego han ido bajando, por
causa de la mayor competencia en los últimos años.
d) Los altos costos fijos que impone la fabricación de cerámicos, da poco
margen de error para los lanzamientos. Hay que disponer de una enorme
capacidad financiera para afrontarlo, y de claras ventajas competitivas en el
producto.
La diversificación es, tal vez, el paso más difícil de una empresa. El

lanzamiento de un nuevo negocio debe ser estudiado en profundidad y es
conveniente contar con una alta adhesión del equipo involucrado.
El problema que tienen las empresas que optan por diferenciarse en el
producto, es que cada día es más difícil hacerlo. En ningún caso es para
desanimarse, sino para duplicar los esfuerzos en ser consecuente con esa
estrategia. La diferenciación está acompañada de talentos y recursos
localizados en marketing e investigación y desarrollo.
La competitividad en costos puede imponer rigidez al negocio. La necesidad de
reinvertir en maquinarias, procesos, sistemas más modernos y eficientes. La
enorme magnitud de los activos físicos puede ser una pesada carga. Frente a
un salto tecnológico se puede poner en juego la existencia misma del negocio.
El monto y la dirección de las inversiones constituye una parte fundamental de
la estrategia. Integrarse verticalmente, no confiere de manera automática una
ventaja en costos, pero suma rigidez.

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Estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.

Desarrollo estratégico del negocio

El desarrollo estratégico del negocio es un proceso guiado por una visión,

Desde la primera idea hasta la última acción del proceso, el desarrollo

La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como:

Peligros de la teoría de la marginalidad

“Si agregamos esto a la lista de precios de nuestros vendedores, no tenemos

Estrategias competitivas genéricas

Otro objetivo es poder identificar a las estrategias que son dicotómicas,

Peligros de una estrategia a mitad del camino.

Será importante advertir que la falta de profundización de una estrategia

Una empresa no puede satisfacer al 100% de los clientes, en un mercado de

Mercado total Mercado parcial

Trabajar para conseguir la diferenciación en un producto, aleja a la empresa

El valor y las estrategias genéricas

Valor = precio versus prestaciones (o beneficios)

En el elemental concepto de valor se ven reflejadas con claridad las estrategias

1) Liderazgo en costos 2) Diferenciación

Caminos para liderar en costos Caminos para lograr la diferenciación

Selecciona una de las dos estrategias

Ejemplos de segmentación o foco

El liderazgo en costos tiene como objetivo trabajar fuerte a fin de obtener el

La estrategia de bajo costo consiste en ofrecer un producto simple, sin

Caminos para liderar en costos

Cuanto más se rodea a un producto de adornos, accesorios y componentes

- Un solo tipo de tomate: por ejemplo pelados enteros. Descartar otras

- Un solo tipo de envase; por ejemplo: tetrapack. Olvidar el resto:

Otras medidas adicionales:

- Incentivar fuertemente las ventas de contado.

En el caso de un supermercado mediano o pequeño, servicio simple sería, por

- No entregar mercaderías en el domicilio del cliente.

En ambos casos, tanto en los tomates como en el supermercado, no hay

Control de las materias primas

Marcas propias de minoristas

Cadena minorista Marca propia

Carrefour Carrefour, First Line, La Brasilera, Tex.

Por este medio se incrementa el compromiso de la cadena en determinados

empresa, y todos tienen integrada la producción de manufactura de muchos

Innovación y tecnología en los procesos

El incremento de la productividad vía innovación y tecnología, es otro camino

Curva de experiencia: El concepto de curva de experiencia sugiere que, a

En el libro “La disciplina de los líderes del mercado” (Norma,1995), Michael

Los antes mencionados: producto simple, control de materias primas e

mayor conocimiento de las máquinas y especialización. No ofrece servicios de

Liderazgo en bajo costo: el caso Arcor

En esta estrategia, la empresa busca concentrarse en la creación de un

Caminos para lograr la diferenciación

Producto de calidad, con diseño e innovador

Intimidad con el cliente

Diferenciación: el caso Sony

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