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TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS- CASO DE ESTUDIO1

ENTREGA 1 y 2

Adaptado por:

Alirio Ruiz Prada -- Nelson Cubides Salazar

Nombre del estudiante 1: __________________________________


Nombre del estudiante 2: __________________________________
Nombre del estudiante 3: __________________________________
Nombre del estudiante 4: __________________________________

Benetton y la búsqueda de la competitividad


internacional

El caso se va centrar en la unidad estratégica de negocio (UEN) del


grupo empresarial Benetton que busca la competitividad a través de
una estrategia global, el grupo Benetton se ha apoyado de manera
constante en la innovación, entendida como factor relevante de
desarrollo.

Ustedes como estudiantes juegan el rol del Planificador, esto significan que son una
consultora especializada en Inteligencia de mercados. Su objetivo es señalar en qué
medida debe adoptar el Grupo Benetton una estrategia global de internacionalización.
Para ello deben en primer lugar diagnosticar el problema para establecer claramente la
necesidad. Posteriormente deberán sugerir la aplicación de un modelo de
direccionamiento estratégico visto en tutoría, para la entrada en mercados emergentes
diferentes a los 120 países donde ya tienen más de 5.000 tiendas especializadas y además
permita el posicionamiento de la organización en tales mercados, es importante tener en
cuenta la evolución de ingresos y beneficios del grupo en el periodo comprendido entre los
años 2008 y 2013 (ver cuadro 1).

1El presente caso tiene fines estrictamente académicos y es adaptado del libro Estrategias de marketing un enfoque
basado en el proceso de dirección.
1. La empresa:
El Grupo Benetton focaliza su actividad en el sector de la confección, las principales marcas
son United Colors of Benetton (73%,9 de las ventas), de tipo más casual; Sisley (19,1%),
más orientadas a las tendencias; Playlife (1,2%) ropa el tiempo libre, y Killer Loop (0,5%)
de ropa de calle dirigida a jóvenes.
El Grupo Benetton es un conglomerado empresarial fundado en Venecia (Italia) hacia el
año 1965. El nombre se debe al apellido familiar de los fundadores de la empresa. Cotiza
en la Bolsa de Italia, la Bolsa de Fráncfort y en la Bolsa de New York.
A nivel de producto, podría decirse que existe en la estrategia global un “core business”
que en el caso de Benetton es la moda. Además, es un grupo con una fuerte personalidad
italiana y un “know how” elevado tanto en producción como en marketing. A comienzos
de 2008 el Grupo ya fabricaba más de 100 millones de prendas de vestir cada año
(www.reingex.com, 14 de marzo de 2008).
CUADRO 1
EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y BENEFICIOS DEL GRUPO

Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos (Bill. €) 2,098 1,992 1,859 1,704 1,765 1,911

Beneficios netos 148 - 108 109 112 125


(Mill.€)

Número de tiendas 5.240 5.206 5.095 Nd Nd Nd

Desde comienzos del año 2008, las acciones se han valorizado más de un 50% hasta llegar
a un valor de 14,79 € el 27 de octubre. Estas ganancias se pueden explicar por varios
motivos:
1. Benetton ha llevado a cabo un cambio de estrategia de la firma, consistente en
actualizar las colecciones de sus tiendas con poca anticipación, como vienen
haciendo los principales competidores del sector (Zara y H&M). Parte de esta
estrategia se basa en el desarrollo de megatiendas propias que permiten un mayor
contacto con el cliente y una mayor notoriedad en dichos mercados.

2. El grupo Benetton incrementa su presencia en las bolsas internacionales; así,


actualmente cotiza en las Bolsas de Milán, Frankfurt, Toronto y New York, entre
otras.

3. El citado Grupo ha crecido mediante la diversificación, tanto concéntrica (perfumes


y cosmética) como no concéntrica (telecomunicaciones, restauración o banca). El
patrimonio de los Benetton, según informe de la revista “Fortune”, supera la barrera
del billón de dólares y forman parte del exclusivo mundo de los magnates a escala
universal (www.latinoemprendedores.com).
2. El Planificador: LOS ESTUDIANTES
Ustedes como estudiantes desempeñarán el rol de una consultora que han contratado y
está especializada en diseñar planes estratégicos en Inteligencia de Mercados.

3. Necesidad:
La saturación de muchos mercados, el aprovechamiento de las economías de escala
y las oportunidades que ofrecen países menos desarrollados y, en este sentido, menos
saturados, son los factores que justifican la salida al exterior de los principales grupos de
distribución. En este escenario, las empresas de distribución europeas y japonesas y, en
menor medida, las norteamericanas, son las que mayores procesos de internacionalización
están acometiendo (monografias.com, marzo 2007).

En 2008, Benetton poseía en propiedad alrededor del 5% de las más de 5.000 tiendas, y el
resto eran franquicias. Sigue siendo el líder mundial por número de tiendas, a distancia de
la estadounidense GAP e Inditex. A fin de mantener este liderazgo, Benetton prevé
incrementar el número de tiendas durante los próximos 3 años (2009-2011) en países como
la India (donde tiene establecidas sus plantas de producción) con 100 tiendas más, además
de las 50 ya existentes, y en China, donde ya cuenta con 70 tiendas. Recientemente el
vicepresidente de Benetton, Alessandro Benetton, pronosticó un incremento anual de las
ventas en un 8% en la década (2007-2017). De cara al futuro, la compañía se plantea como
uno de sus objetivos estratégicos una fuerte expansión fuera de Italia. Europa y las
regiones del mundo con economías basadas en el petróleo son las prioridades para
Benetton para el este año.

4. Posibles escenarios:
Al surgir la necesidad de diseñar una estrategia de globalización aparece el
cuestionamiento: ¿cuál es la decisión de distribución más apropiada para entrar al mercado
meta?

La estrategia de globalización prospera en la medida en que se adoptan fórmulas


comerciales de distribución estándar en el mundo. En este sentido, en el año 2008 el Grupo
Benetton diseñó un plan estratégico para el periodo 2009-2011 con el que preveía
incrementar sus ventas en un 25% y crecer un 40% en el beneficio de explotación. Una de
las claves era la implantación de un modelo de distribución similar al que utiliza Zara,
acelerando la renovación de los productos en las tiendas de Benetton y los cambios en los
escaparates. En este sentido, tres son las formas de entrada más utilizadas por el Grupo:
las megatiendas propias, las franquicias y las joint ventures.

Renunciando a la franquicia como único método de expansión internacional, Benetton ha


iniciado una red de megatiendas propias ubicadas en las zonas de máxima relevancia
comercial. De este modo, abre tiendas propias en Roma, Londres, París o Moscú, entre
otras. Estas megatiendas, de una superficie próxima a los 2.000 m2 reúnen toda la gama
de productos Benetton y van dirigidas a todos los públicos. Así, el desarrollo de la
organización comercial de Benetton está sostenido por un significativo programa de
inversiones destinado a la apertura de megatiendas, incluso en régimen de gestión directa.
Las megatiendas se caracterizan no sólo por sus grandes dimensiones, sino por ocupar
una posición privilegiada en los cascos históricos y en los centros comerciales, así como
por la elevada calidad de los servicios que ofrecen a su clientela. Las nuevas megatiendas
presentan colecciones completas de confección informal para mujer, hombre, niños y
prendas íntimas, además de una amplia gama de accesorios y complementos de productos
de Benetton. Es de esperar que la creación de estas tiendas propias permita a Benetton
aprovechar los canales de distribución ya existentes y la amplia red comercial tanto propia
como franquicias.

Una segunda alternativa de entrada para la venta de sus productos es a través del sistema
de franquicia. Este sistema de distribución ha provisto a minoristas como Benetton o Body
Shop de una manera de expansión menos costosa y arriesgada que las joint ventures o
las adquisiciones (Alexander y Quinn, 2001).

Idealmente, las franquicias suponen un modo innovador de combinar las ventas de una
gran empresa (como economías de escala y desarrollo de productos) con las ventajas de
las pequeñas empresas (Sanghavi y Palvin, 1996; Hutchinson y Barry, 2006).

En ciertos destinos, como China o Turquía, la apertura de tiendas se ha realizado a través


de la creación de sociedades con empresas locales, es decir, a través de joint ventures.
En este caso, Benetton dirige las tiendas, aunque comparte la propiedad con el socio
foráneo. El sistema seguido es similar al de los fabricantes foráneos que establecen joint
ventures en China; abren departamentos de venta en grandes almacenes o implantan sus
propios establecimientos minoristas. Por ejemplo, otras cadenas que como Benetton, han
optado por esta forma de entrada en el mercado de la distribución en China son Baleno y
Batti (Samiee, Yip y Luk, 2004).

5. Resultados esperados
En líneas generales, las tiendas de Benetton (ya sean megatiendas en propiedad, en
sistema de franquicia o joint ventures) pueden ser consideradas tiendas de moda
especializadas. Sobre todo enfatizan su imagen a través de: (1) la elección de la localización
adecuada; (2) de una disposición del mobiliario actual y moderno; y (3) de unos
dependientes seleccionados siguiendo unas estrictas políticas de calidad. Sin embargo, las
tiendas Benetton en el mundo no son percibidas como boutiques de lujo al estilo de Dior o
Channel.

No obstante lo expuesto, la empresa está decidida a desafiar las dificultades de la venta de


ropa on line (canal online) y se prepara para lanzarse al comercio electrónico con total éxito
en el mercado superando a sus competidores más importantes. Para ello, les ha
contratado a ustedes como estudiantes que tienen una firma consultora quienes
además son especialistas en planeación y dirección estratégica brindaran asesoría a
través del diseño de una estrategia considerado la inestabilidad y volatilidad de los
mercados globalizados, especialmente cuando se trata del comercio electrónico.

6. Desarrollo del Caso


Como hemos señalado, ustedes como estudiantes juegan el rol del Planificador, esto
significan que son una consultora especializada en Inteligencia de Mercados y
direccionamiento estratégico. Su objetivo es mejorar el desempeño y la productividad de
las empresas con estrategias innovadoras que generen alto impacto para la compañía.

Para ello deben en primer lugar diagnosticar el problema y establecer claramente la


necesidad y/o problema que se plantea en el caso. Posteriormente deberán sugerir la
aplicación de una estrategia global (basada en alguno de los modelos de generación de
estrategias vistos en clase) para que permita posicionar el portafolio de servicios de la
organización en los mercados internacionales y mejorar la experiencia de la organización.

7. Actividades a Entregar.
A partir de la información brindada en el caso ustedes tendrán DOS ENTREGAS para el
Módulo II del Diplomado:

MARZO 19 DE 2017 – PRIMERA ENTREGA DE AVANCE DEL


CASO.
Para esta primera entrega ustedes deberán realizar un análisis de la situación planteada y
para ello debe utilizar un método para establecer las causas del problema y posteriormente
describir en una cuartilla (una hoja carta) el diagnóstico que ustedes como consultores
consideran pertinente.

Para establecer el diagnóstico debe usar uno de estos dos métodos:

1. Método espina de pescado: Para conocer este método puede ver este enlace:
http://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/analisis-de-causa-raiz-el-
diagrama-de-espina-de-pescado

2. Método árbol del problema: Para conocer este método puede ver este enlace:
http://www.sswm.info/es/category/step-gass-en-al/gass-en-
castellano/gesti%C3%B3n-de-agua-y-saneamiento-sostenible-en-am%C3%A9rica-
la-8

A continuación presente el diagnóstico a partir de la aplicación de uno de los dos métodos


sugeridos (espina de pescado o árbol del problema)
(Use el espacio que considere necesario)

Posteriormente y partir del método aplicado (espina de pescado o árbol del problema),
describa el diagnóstico y establezca el problema que ustedes consideran debe resolverse
antes de aplicar un modelo de direccionamiento estratégico.
(Use una hoja completa para describir el diagnóstico)
MARZO 26 DE 2017 – SEGUNDA Y ÚLTIMA ENTREGA DEL CASO
Para esta entrega deberán aplicar uno de los modelos de Direccionamiento estratégico
presentados durante la tutoría. Para ello deberán investigar el que mejor convenga según
las características y condiciones de la empresa.

Pueden elegir el modelo de Direccionamiento estratégico que consideren oportuno, en todo


caso debe ser debidamente sustentado y demostrado su funcionabilidad. Se darán
instrucciones en las tutorías.

Los dos principales modelos propuestos durante las sesiones de tutoría que pueden usar
son:

 Modelo de los 4 círculos de Marcelo Manucci


 Modelo de direccionamiento clásico.

Para la aplicación del caso deben tener en cuenta los siguientes


aspectos:

1. Una vez identificado el problema en la primera entrega, ahora deben buscar una solución
enfocada a diseñar una estrategia para la penetración de nuevos mercados.
2. Esa solución que ustedes propondrán deben tener fundamento en uno de los modelos de
Direccionamiento estratégico propuestos en las tutorías. También pueden usar otro modelo
que conozcan y si este es el caso deben explicarlo primero detalladamente y argumentar
porque la necesidad de usar ese modelo.
3. Una vez hayan elegido el modelo que van a utilizar, deben describir el modelo y
comentar cuáles son los elementos que tienen dicho modelo. Es decir, describan las
características del modelo de forma muy concreta. Cuáles son las ventajas que ofrece
dicho modelo.
4. Luego deben dar las razones por las cuales eligieron ESE modelo de Direccionamiento
estratégico, tratando de justificar a partir del problema planteado e indicando porque, como
consultores empresariales, es el modelo que recomiendan.

Recuerden que deben buscar información adicional de la empresa para resolver el caso, sin
embargo, en caso de que no tengan acceso a toda la información que requieren para la aplicación
del caso pueden suponer datos, con el fin de dar respuesta integral al problema planteado.

(Use el espacio que considere necesario