Competitividad-Territorial Metodologia PDF

Metodología para Potenciar
Factores de Competitividad Territorial
Sistematización y análisis de la aplicación

metodológica en el territorio
Proyecto financiado por el Fondo de Estudios y Consultorías Belgo-Ecuatoriano,
Ejecutado por CONCOPE en coordinación con la Cooperación Técnica Belga CTB
Septiembre de 2008
AGECI
Agencia Ecuatoriana de Cooperación Internacional
Metodología para potenciar factores de competitividad
Metodología para Potenciar

Factores de Competitividad Territorial
Proyecto financiado por el Fondo de Estudios y Consultoría Belgo-Ecuatoriano,
Ejecutado por el Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador CONCOPE en
coordinación con la Cooperación Técnica Belga CTB
Septiembre de 2008
Quito Ecuador
NOMBRE Y CARGO DE LAS PERSONAS QUE HAN DILIGENCIADO EL DOCUMENTO

Gustavo Abdo, Director Ejecutivo CONCOPE (hasta diciembre 2007)
Alberto Jiménez, Director Ejecutivo CONCOPE (a partir de enero 2008)
Magda Tamayo, Gobernabilidad CONCOPE (hasta diciembre 2007)
CO-AUTORES DEL INFORME

Agredo, Juliana
Bermeo, Carlos
Demenus, Wolfgang
Jarrín, Cristina
Kirchmann, Klaus (Coordinador General)
Naranjo, Soledad
EQUIPO TÉCNICO DEL PROYECTO

Agredo, Juliana (Politólogo)
Bermeo, Carlos (Economista)
Castillo, Hernán (Sistemas Informáticas)
Gonzáles, Mauricio (Sistema de Información Geográfico)
Jarrín, Cristina (Especialista de Ambiente)
Kirchmann, Klaus (Coordinador General)
Naranjo, Soledad (Especialista de Desarrollo Local)
Villavicencio, Fabián (Planificación territorial)
Diseño gráfico en la portada por Fabián Ponse: el Ecuador como territorio con los
diferentes actores en las cadenas de valor, asociados para conjuntamente aumentar la
competitividad territorial frente a los mercados cada vez más abiertos y globalizados.
2
Índice
Resumen 6
1 Introducción 9
2 Marco conceptual 11
3 Lógica de la intervención 26
3.1 Objetivo general 26
3.2 Objetivo específico y productos del proyecto 26
3.3 Realización del proyecto y actividades 26
4 Metodología 29
4.1 Análisis del potencial socio-económico y selección de cadenas prioritarias 30
4.1.1 Proceso de selección de las cadenas y productos prioritarios 32
4.2 Análisis institucional-asociativo 34
4.3 Análisis de los factores de competitividad al interior de la cadena: Factores
Claves de Éxito 35
4.4 Análisis de factores del entrono competitivo como insumo para la
planificación territorial 37
4.4.1 Análisis del entorno territorial y clima de negocios 38
4.4.2 Sistemas de Información Geográfica SIG 40
5 Resultados de la validación en Manabí 43
5.1 Potencial económico y selección de productos 43
5.1.1 Pre-selección 46
5.1.2 Selección 46
5.2 Turismo local 49
5.2.1 El turístico y su incidencia en el combate a la pobreza 52
5.2.2 Análisis institucional 52
5.2.3 Análisis de los factores claves de éxito 54
5.2.4 Capacidades de desarrollo del sistema productivo 62
5.2.5 Información georeferenciada 64
5.2.6 Recomendaciones 67
5.3 Café orgánico 72
5.3.1 El sistema cafetalero y su incidencia en el combate a la pobreza 74
5.3.4 Análisis del los factores del entorno competitivo 84
5.4 Bambú – caña guadua 94
5.4.1 El bambú frente a la lucha contra la pobreza: 98
5.4.2 Análisis Institucional 99
5.4.4 Análisis de los factores del entorno competitivo 105
3
6 Resultados de la validación en Imbabura 114

6.1 Potencial económico y selección de productos 114
6.1.1 Pre-selección 116
6.1.2 Selección 117
Tomate de árbol 120
6.1.3 El tomate de árbol y su incidencia en el combate a la pobreza 121
6.1.6 Análisis de los factores del entorno competitivo 129
6.2 Uvilla 136
6.2.1 La uvilla y su incidencia en el combate a la pobreza 137
6.2.4 Análisis de los factores del entrono competitivo 144
7 Evaluación de la metodología y conclusiones 153
7.1 Consideraciones generales 153
7.2 Selección de cadenas y productos 154
7.3 Asociatividad 156
7.4 Factores Claves de Éxito 157
7.5 Análisis del entorno de las cadenas 159
7.6 SIG 160
8 Recomendaciones 161
8.1 Recomendaciones técnicas: Mejora de la metodología 161
8.2 Recomendaciones institucionales: Mejora de la gobernabilidad 166
4
Presentación
El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador CONCOPE está empeñado en fomentar

nuevas metodologías para orientar sus acciones a favor del desarrollo de capacidades que
generen competitividad en el país; concepto que lamentablemente se ha tergiversado
creyendo que deben ganar unos en detrimento de otros, pero realmente lo que se trata,
es establecer un conjunto de medidas donde todos los participantes superen en base a la
cooperación y el aprender haciendo desde sus territorios.
Si bien actualmente se han establecido políticas públicas a favor del desarrollo local en
torno a iniciativas de fomento productivo, su concepción debe incorporar otras lógicas de
intervención que estimulen los sistemas de producción y motiven la participación de todos
los actores; públicos, privados, académicos y la sociedad, que finalmente es quien se
beneficiará de las estrategias implementadas.
La importancia de la presente metodología es que se lleva a cabo un método que nos

permite comprender lo imprescindible que es trabajar mancomunadamente entre los
actores públicos y privados, definiendo roles y compromisos, para mejorar el entorno
competitivo así como los sistemas productivos del territorio mediante una adecuada
planificación y ejecución de los acuerdos establecidos.
Citando la expresión, “practicando con el ejemplo”, mis agradecimientos a la Cooperación

Belga y a la AGECI quienes mediante el Fondo de Estudio y Consultorías Belgo-
Ecuatoriano han confiado en nuestra institución para el desarrollo de esta metodología
que nos lleva a pensar que sí es posible el trabajo conjunto, teniendo como visión
compartida que esta iniciativa implícitamente tiene como finalidad contribuir a mejorar las
condiciones de vida de la población ecuatoriana.
Arq. Rodrigo Vivar Bermeo

PRESIDENTE DEL CONCOPE
5
RESUMEN
Los altos índices de pobreza siguen siendo el problema central que afecta a la cohesión
de la sociedad ecuatoriana. A la luz de los avances muy lentos obtenidos hasta ahora en
cuanto a su reducción, son necesarios esfuerzos más concertados y estrategias e
instrumentos innovadores y eficaces para combatir esta situación indigna.
Una de las estrategias más acreditadas internacionalmente para combatir la pobreza es

alcanzar un desarrollo económico territorial armónico que logre incluir particularmente a
los estratos pobres de la población en los sistemas productivos y cadenas de valor, así
como dinamizar el desarrollo del sector privado de manera que se genere empleo que
permita a un porcentaje creciente de las familias ecuatorianas percibir ingresos encima de
la línea de pobreza.
El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador (CONCOPE), en coordinación con la

Cooperación Belga, está trabajando para incluir la lógica territorial en el diseño de las
políticas públicas, con el fin de desarrollar capacidades competitivas descentralizadas
como una de las estrategias claves para impulsar un desarrollo económico inclusivo.
Objetivo: El presente proyecto financiado por el Fondo de Estudios y Consultorías Belgo-

Ecuatoriano tiene como objetivo diseñar, validar y transferir una metodología para
potenciar factores de competitividad.
Marco conceptual: La metodología diseñada basa en un marco conceptual que define

competitividad territorial como la capacidad de una iniciativa de Desarrollo Económico
y Competitividad Territorial DECT de lograr y mejorar la inserción de los sistemas
productivos de determinado territorio en la economía nacional e internacional, en un
contexto macro que se caracteriza por una creciente apertura de mercados, pero a la vez
por mayores exigencias en cuanto a las capacidades necesarias a nivel local para competir
exitosamente con otros territorios y sus ofertas de productos. Competitividad entonces
tiene mucho que ver con las competencias locales para competir exitosamente a escala
nacional y mundial.
Principalmente son las siguientes competencias de los actores territoriales que determinan
los niveles de competitividad alcanzados en determinado territorio:
1. Competencia de generación de ventajas competitivas dinámicas

mediante la innovación permanente en el territorio, es decir, de la habilidad
de los actores del territorio para aprovechar los recursos endógenos y construir
sobre este fundamento natural mediante procesos de innovación - de procesos
productivos, productos y arreglos institucionales - ventajas competitivas
dinámicas, difíciles de ser copiados por otros territorios (sistemas productivos)
competidores. La globalización, si bien facilita en muchos sentidos la inserción de
territorios periféricos a sistemas productivos nacionales y transnacionales,
entonces genera presión sobre los actores territoriales para desarrollar las
potencialidades endógenas de su territorio y evolucionar más allá de las ventajas
competitivas estáticas hacia la generación de ventajas competitivas dinámicas que
determinan la posición competitiva del territorio y sus sistemas productivos locales
frente a territorios de características similares.
6
2. Competencia de articulación territorial con el entorno global y capacidad

de respuesta flexible a cambios en el entorno, es decir, de la capacidad de
los sistemas productivos del territorio y la habilidad de sus actores para insertarse
exitosamente en cadenas productivas transterritoriales y desarrollar una capacidad
de respuesta ágil y flexible frente a cambios en las pautas de demanda de los
principales mercados de destino de la producción territorial. Al respecto resulta
importante resaltar que, a diferencia de las iniciativas tradicionales de DEL, el
radio de acción de una iniciativa exitosa de DECT no se puede limitar al ámbito
territorial. El reto es generar impacto a nivel territorial, actuando simultáneamente
dentro y fuera del territorio.
Metodología: En base a este marco conceptual, la metodología se concentra en cuatro

elementos de diagnóstico que en su conjunto analizan el potencial competitivo de los
sistemas productivos del territorio, con el fin de proporcionar insumos estratégicos para la
elaboración de una agenda de competitividad territorial.
El primer elemento de diagnóstico conjuga un análisis del potencial económico y

social como base para seleccionar los sistemas productivos, sus principales productos y
establecer el estudio correspondiente de las cadenas productivas; el segundo elemento
analiza los factores que determinan los niveles de competitividad alcanzados por las
empresas y cuellos de botella al interior de las cadenas productivas investigadas
mediante de la identificación de los Factores Claves de Éxito; el tercer elemento establece
un análisis institucional de los procesos asociativos en torno a las cadenas de
productos y servicios seleccionados; mientras el cuarto y último elemento aborda los
procesos de planificación territorial en base de estrategias territoriales de competitividad.
Al respecto se pone énfasis en el análisis del entorno territorial que encuentran las
cadenas productivas en cuanto a la calidad y pertinencia de los servicios y prestaciones
claves que requieren los actores de las cadenas para mejorar su posición competitiva. La
identificación de los cuellos de botella que afectan al clima de negocio específico
para determinada cadena proporciona insumos adicionales para la construcción de las
estrategias de fortalecimiento de las cadenas productivas, agendas territoriales de
competitividad así como insumos valiosos para la Planificación territorial. Gráfico
Gráfico 1: Esquema metodológico con los cuatro elementos analíticos
1) Análisis del potencial económico y social.

(Ccadenas productivas con presencia territorial y sus principales productos)
2) Análisis de los 3) Análisis

4) Análisis del
factores de institucional-
entorno territorial y
competitividad al asociativo.
clima de negocios.
interior de las Tejido institucional
Calidad de los servicios
cadenas. público y privado y
de apoyo, clima de
Factores Claves de espacios de
negocios y cuellos de
Éxito y cuellos de coordinación y
botella.
botella. cooperación.
Estrategias de fortalecimiento de las cadenas productivas.

Agenda territorial de Competitividad.
Planificación territorial.
7
La validación de la metodología se realizó a través de la selección y diagnóstico de las

cadenas productivas de cinco productos y servicios en dos provincias, que son: las
cadenas productivas del tomate de árbol y de la uvilla en la provincia de Imbabura, así
como las cadenas productivas de turismo, café orgánico y bambú en la provincia de
Manabí. La evaluación de estas aplicaciones piloto de la metodología a la luz del trabajo
de campo produjo un número de recomendaciones que fueron agrupadas en dos
categorías:
(1) insumos técnicos para mejorar la metodología y sus instrumentos; estos incluyen por
ejemplo una revisión de los diagnósticos y cuestionarios para hacerlos coincidir aún
más con los enfoques y conceptos claves presentados en el marco conceptual;
efectuar el trabajo de campo con una mayor participación directa de los actores
locales de la provincia formando equipos mixtos entre consultores externos y
representantes locales del ámbito público y privado.
(2) El segundo de recomendaciones se refiere a aspectos institucionales y mecanismos

de gobernabilidad para mejorar la aplicación de la metodología; diseño e
implementación de estrategias y agendas de competitividad; fortalecimiento del
trabajo asociativo, sobre todo para el ámbito de la cooperación público-privada;
mecanismos e instrumentos idóneos para alinear los planes de desarrollo provincial
con las agendas de competitividad, y estrategias para mejorar el nivel de
cumplimiento de los compromisos asumidos por los actores públicos mediante
sistemas de gerencia del desempeño.
Transferencia: La metodología se está socializando a través de eventos en que se

presenta y comenta la metodología y los resultados de las aplicaciones piloto, y a través
de la difusión de la presente publicación. Con esto el proyecto desea también cumplir con
otro propósito: el de proporcionar insumos metodológicos para la ejecución del Programa
de Desarrollo Rural, también financiado por la Cooperación Técnica Belga.
Además, en base a la evaluación de las aplicaciones piloto se ha revisado y ajustado la

metodología, un proceso cuyo producto está proporcionado en forma de una “Guía
Técnica” que se publicará y difundirá junto con el presente informe final. La Guía Técnica
está diseñada con miras a permitir una aplicación fácil de los instrumentos en otras
provincias y facilita por lo tanto el proceso de transferencia metodológica. Es así que
estimamos que tanto la metodología como los resultados obtenidos de sus primeras
aplicaciones a las cadenas productivas de tomate de árbol, uvilla, café orgánico, bambú y
turismo son productos pertinentes que aportarán a la implementación del Programa de
Desarrollo Rural.
Más allá, CONCOPE seguirá trabajando en fuertemente en el área de DECT mediante su

propia unidad técnica y de servicios. En el marco del presente proyecto-estudio se han
identificado nuevas alianzas institucionales, por ejemplo con el Consejo Nacional para la
Reactivación de la Producción y Competitividad (CNPC) y con el Comité Ecuatoriano de
Desarrollo Económico Territorial (CEDET), instituciones con las cuales se busca desarrollar
una cooperación estrecha en torno al apoyo técnico y metodológico de los procesos
territoriales de diseño e implementación de estrategias y agendas de competitividad. De
esta forma se considera que el trabajo con la Oficina de Cooperación de la Embajada de
Bélgica en Quito y la CTB ha impulsado iniciativas y alianzas significativas para el trabajo
asociativo e interinstitucional en el ámbito del Desarrollo Económico y Competitividad
Territorial en el Ecuador.
8
1 INTRODUCCIÓN
Los elevados niveles de pobreza siguen siendo el problema central que afecta la cohesión
de la sociedad ecuatoriana. A la luz de los avances, por cierto, mínimos registrados hasta
ahora en cuanto a su reducción, es inevitable replantear las acciones aisladas de los
actores territoriales a favor de la suma de esfuerzos concertados, en un marco de acción
que priorice la aplicación de estrategias e instrumentos innovadores con el afán de
combatir esta situación tan lamentable.
Una de las estrategias más acreditadas internacionalmente para combatir la pobreza es

lograr un desarrollo económico territorial armónico por medio de la inclusión
particularmente de los estratos pobres de la población en los sistemas productivos y de
cadenas de valor; también la medida incluye el dinamizar el desarrollo del sector privado
de manera que genere empleo que permita a un porcentaje creciente de las familias
ecuatorianas percibir ingresos y por ende situarse por encima de la línea de pobreza.
El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador (CONCOPE) en coordinación con la

Embajada de Bélgica en Quito y la Cooperación Técnica Belga (CTB) se encuentra
trabajando para incluir la lógica territorial en el diseño de las políticas públicas, con el fin
de desarrollar capacidades competitivas descentralizadas como una de las estrategias
claves para impulsar el desarrollo económico inclusivo. En este marco se llevó a cabo el
proyecto “Metodología par Potenciar Factores de Competitividad Territorial”, financiado
por el Fondo de Estudios y Consultorías Belgo-Ecuatoriano en el tiempo de diciembre de
2007 a agosto de 2008.
Se espera que el proyecto tenga un impacto en la gerencia pública y privada, con el fin de
mejorar la articulación al interior de ambos sectores así como entre los actores públicos y
privados. De esta manera se busca contribuir a la construcción de un tejido institucional
que impulse el desarrollo económico en los territorios del país en base a un conocimiento
compartido de sus potencialidades endógenas, del funcionamiento de sus sistemas
productivos y de las oportunidades que proporciona la articulación de los sistemas
productivos territoriales con los mercados locales, nacionales e internacionales.
El proyecto “Metodología para Potenciar Factores de Competitividad” tiene como objetivo

principal orientar el desarrollo de factores de competitividad territorial en las provincias
del Ecuador por medio de diseños metodológicos validados que potencien el desarrollo de
capacidades competitivas y los procesos de desarrollo económico territorial en las
provincias.
Si bien desde hace algunos años en el Ecuador se vienen gestionando iniciativas de

desarrollo económico territorial, a nivel sub-nacional todavía no se ha llegado a la
formulación de políticas públicas para el fomento productivo y la competitividad territorial
que se nutren de experiencias concretas exitosas y su sistematización. El número de
instrumentos y herramientas que permiten a los actores territoriales analizar y mejorar los
factores de competitividad y encaminarse en procesos endógenos y sostenibles de
desarrollo económico todavía es reducido. Muchas iniciativas operan de manera aislada y
desarticulada, frecuentemente siguiendo una lógica de intervención sectorial o sub-
sectorial, más que sistémica y además sin tener un enfoque conceptual claro y coherente
en cuanto a las actividades que se están desarrollando.
Esta problemática entonces amerita fortalecer las iniciativas de desarrollo económico que
surgen desde los territorios, por medio del desarrollo de nuevas metodologías,
9
herramientas e instrumentos con el fin de superar la lógica sectorial y emprender

iniciativas más integrales y sistémicas, que incidan en el mejoramiento de los factores de
competitividad, en el desarrollo económico y además faciliten la formulación de políticas
públicas pertinentes.
El marco conceptual de este proyecto está alineado con el trabajo del Consejo Nacional
para la Reactivación de la Producción y Competitividad (CNPC) que está tomando
liderazgo y dando dirección estratégica a las iniciativas nacionales y sub-nacionales en el
ámbito de la competitividad. El alineamiento de la presente metodología con los
conceptos y líneas de trabajo del CNPC apunta a una armonización de estrategias entre
los niveles nacional, intermedio y local, y de esta manera lograr efectos de sinergia.
Actualmente se encuentran en marcha varias iniciativas de desarrollo económico territorial

en las provincias del Ecuador. Se encuentra funcionando la Corporación de Desarrollo de
la Provincia de Los Ríos y en proceso de formación están las de Bolívar, Manabí y Carchi.
El Comité Ecuatoriano de Desarrollo Económico Territorial (CEDET) articula a ocho
Agencias de Desarrollo Económico y Territorial (ADET) que a su vez agrupan a casi 200
organizaciones en los territorios donde intervienen. El CONCOPE, más allá de prestar
servicios de asesoría, capacitación y asistencia técnica a las direcciones encargadas del
fomento productivo y desarrollo económico de los Consejos Provinciales quiere fortalecer
los procesos y mecanismos de coordinación y cooperación en torno al DECT, con el
propósito fundamental de contribuir a la competitividad de los territorios.
Los resultados de este proyecto incluyen una propuesta metodológica para el análisis de
los factores de competitividad territorial, así como la presente sistematización del proceso
de aplicación y validación de la metodología en dos provincias, Manabí e Imbabura. La
aplicación en estas dos provincias se realizó con el objetivo de complementar los procesos
y esfuerzos territoriales en marcha y de aportar a ellos mediante nuevos elementos
metodológicos. Independientemente si se aprueba la nueva constitución o no, los temas
aquí tratados son de alta relevancia y trascendencia para el desempeño de los gobiernos
intermedios en el futuro, y por tanto son temas en los cuales el CONCOPE focalizará su
prestación de servicios técnicos.
Además, el presente proyecto se realizó con miras a dar algunas pautas y orientaciones al
nuevo Programa de Desarrollo Rural financiado por la Cooperación Belga. Con la
metodología que sirve como guía técnica, con la sistematización de su aplicación en dos
provincias, y mediante el alineamiento conceptual con el CNPC, el presente proyecto
proporciona insumos que estimamos pueden dar una orientación estratégica a las líneas
de trabajo que se plantean en el marco del Programa de Desarrollo Rural.
10
2 MARCO CONCEPTUAL
El concepto de Desarrollo Económico y Competitividad Territorial (DECT) emerge a

finales de los años noventa como ampliación de la perspectiva del Desarrollo Económico
Local (DEL) que había prevalecida en América Latina hasta entonces y que se enfocaba
en la gestión de iniciativas locales de fomento productivo llevadas a cabo, sobre todo, del
ámbito municipal. El concepto entonces abrió la mirada a los sistemas de producción –
sobre todo a las aglomeraciones empresariales (clusters) y cadenas productivas - cuyas
lógicas de funcionamiento rara vez coinciden con el ámbito administrativo de un solo
municipio, sino cubren espacios físicos de mayor envergadura, hasta varios países y
continentes, como en el caso de las cadenas globales de valor (global value chains).
Gráfico 2: Esquema de una cadena global de valor con producción primaria en el Ecuador
Mercado
Comer- A
Consumo Mercado
cialización
C
Mercado
B
Pero incluso estos sistemas productivos aparentemente “trans-territoriales” tienen como

elementos constitutivos actividades de producción, gestión, organización y transformación
que se realizan en lugares físicos concretos por seres humanos concretos - los que viven
de lo que hacen. En un mundo globalizado, su bienestar y calidad de vida dependen
críticamente de la articulación y del posicionamiento de sus sistemas productivos locales
al interior de estos sistemas productivos trans-territoriales. El desarrollo económico
territorial por tanto necesariamente se basa en las capacidades y competencias de los
individuos y sus instituciones.
A la vez hoy es ampliamente reconocido que el DECT debe formar parte de una visión
integral de desarrollo y por tanto, todos los esfuerzos en este ámbito deben apuntar hacia
un desarrollo sustentable que sintonice y armonice la dimensión económica con las otras
dimensiones del desarrollo local como la cultural, social y ambiental. Estrategias de
competitividad que desconocen la fuerte interdependencia de las diferentes dimensiones
de desarrollo, pueden ser exitosas solamente a corto plazo, porque corren el riesgo de
sacrificar las bases para un desarrollo equilibrado a mediano y largo plazo. Según la
Asociación Europea de Información sobre Desarrollo Local (AEIDL), un territorio adquiere
carácter competitivo si puede afrontar la competencia del mercado y garantizar al mismo
tiempo la viabilidad medioambiental, económica, social y cultural, aplicando lógicas de red
y de articulación territorial.
11
A diferencia de lo que sugiere la expresión “territorio competitivo”, ser competitivo

entonces es menos una característica propia de un territorio dado, sino de los sistemas
productivos que han evolucionado dentro de determinado ámbito geográfico. Un
sistema productivo puede ser concebido como una red funcional. Dentro de esta red
interviene una amplia gama de actores, desarrollando actividades y procesos
interrelacionados en función a la elaboración rentable de determinados productos o
servicios a ser comercializados y consumidos en mercados locales, regionales, nacionales
e internacionales.
Las relaciones de intercambio e interdependencia que se pueden observar al interior de

un sistema productivo, desde la producción de insumos hasta el consumo final de un
determinado producto o servicio, se reflejan en el concepto de cadena productiva,
término que se aplica a las actividades de producción, prestación de servicios,
coordinación y cooperación requeridas para colocar un producto o servicio exitosamente
en las manos del consumidor final. Refiere entonces a todas las actividades y procesos
desde el diseño hasta su lanzamiento al mercado, o desde el aprovisionamiento de los
insumos, vía la producción primaria, intermediación, procesamiento, hasta la
comercialización mayorista y minorista en los diferentes mercados destino. A la vez refiere
a los actores, en términos de “todos los participantes de una actividad económica que se
relacionan para generar un producto o servicio y entregarlo a un consumidor final”.
Gráfico 3: Esquema de una cadena productiva con actores directos e indirectos
Proveedores Proveedores Proveedores de

Proveedores de
de servicios de SDE regulaciones,
servicios básicos
financieros (cap., AT etc.) licencias, etc.
Servicios de Apoyo a la Cadena
Provisión Producción Trans- Comer-

Consumo
de insumos primaria formación cialización
Proveedores Productores Centros Intermediarios, Mercado

de insumos, primarios logísticos, mayoristas, A Mercado
equipos, (cultivan, industria exportadores C
maquinaria, cosechan, (clasifican, (transportan,
etc. almacenan procesan, distribuyen, Mercado
(abastecen) etc.) empacan etc.) venden) B
Como elementos constitutivos de una cadena productiva visualizamos entonces:
1. Empresas que participan directamente en uno a varios de los eslabones

(producción primaria, transformación, intermediación, comercialización etc.); éstas
se caracterizan por estar en algún momento del proceso de transformación en
posesión del producto final o uno de sus insumos o productos intermedios.
2. Empresas e instituciones que prestan servicios a la cadena productiva:
- Proveedores (públicos y privados) de servicios técnicos, financieros y
Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE), incluyendo Investigación y
Desarrollo (donde estas actividades no sean realizados directamente por
las empresas)
12
- Instituciones (públicas y privadas) de formación de recursos humanos

- Instituciones (públicas y privadas) que ejercen funciones regulatorias,
normativas de supervisión y de apoyo al sistema productivo.
En cambio, el término de cadena de valor, más allá de los intercambios económicos

entre los actores refiere a las “alianzas verticales y horizontales entre los actores o una
red estratégica entre un número de organizaciones empresariales independientes y
actores públicos en torno a una cadena productiva, con el propósito de mejorar los
factores (territoriales) de competitividad y la competitividad de la cadena como tal, lo que
implica procesos de intercambio de información, coordinación, cooperación, incluso
alianzas estratégicas entre ellos”1.
En la práctica se corre el riesgo de utilizar indistintamente los dos términos cadena

productiva y cadena de valor. Es importante establecer una diferenciación entre ambos,
dado que a nivel fáctico el concepto de cadena de valor está ligado a productos y
servicios competitivos, es decir diversificados, diferenciados, de mayor valor agregado y
no a productos básicos. Una cadena de valor entonces se puede visualizar como el
resultado de una iniciativa pro competitividad en la cual se ha puesto énfasis en la
demanda del mercado como brújula de los procesos de innovación dentro de la cadena, y
no en la oferta (como una de las grandes fallas que padecieron las iniciativas tradicionales
de fomento productivo). La competitividad se extiende a toda la cadena como sistema
productivo y no solo a la empresa individual o un determinado sector, sub-sector o
eslabón de una cadena.
Para hacer hincapié a las relaciones entre varias cadenas productivas al interior de un
territorio (por ejemplo, entre la cadena de ecoturismo y de artesanía en madera) se ha
promovido el concepto de encadenamientos productivos. Generar nuevos
encadenamientos productivos entonces puede ser entendido como una estrategia
complementaria para fomentar la competitividad a nivel territorial, con impactos positivos
en cada uno de los (sub-)sistemas intervenidos.
Las aglomeraciones empresariales o clusters constituyen el modelo prototípico para

una configuración territorial de un sistema productivo altamente competitivo, ya que
presentan una fuerte concentración de actividades económicas de una o varias cadenas
de valor dentro un espacio geográfico determinado (como El Silicon Valley en California),
con un tejido empresarial fuertemente interconectado. Los altos niveles de competitividad
alcanzados por algunos clusters, nuevamente, son producto de una intensa cooperación
horizontal y vertical entre las empresas. Pero a la vez se observa una fuerte competencia
entre aquellas empresas que operan localmente dentro del mismo sector, sub-sector o
cadena productiva lo que facilita procesos de innovación permanentes en los clústeres.
Además, la competitividad de los clusters es producto de la presencia de servicios de
apoyo altamente especializados en ámbitos como la capacitación, asistencia técnica y
formación profesional (centros académicos, liceos, etc.) así como la innovación
tecnológica (laboratorios especializados, centros de investigación etc.).
Según Michael Porter, la concentración espacial de las relaciones económicas no favorece

solamente la mayor consistencia de la trama de las interdependencias intersectoriales,
sino también los flujos de información. Los procesos de DECT alentados por la cercanía
geográfica estimulan “la rivalidad doméstica (una de las principales fuentes de la ventaja
competitiva, ver abajo), las relaciones más estrechas con los proveedores, las
1
CIAT: Manual de campo
13
comunicaciones más directas con las instituciones para el desarrollo (universidades,

centros de investigación, agencias para las políticas industriales) y funciona como un
factor de atracción para los elementos especializados”2.
La conversión de cadenas productivas en cadenas de valor, la generación de

encadenamientos productivos y el fortalecimiento de aglomeraciones empresariales
territoriales (clusters, que tienden a generarse al interior de muchas cadenas de valor)
constituyen las tres principales estrategias básicas contemporáneas que se aplican en
los procesos y programas de Desarrollo Económico y Competitividad Territorial.
La competitividad de un sistema de producción es el resultado del (1) desempeño de

todos sus elementos constitutivos y (2) de la calidad de las interacciones que se producen
entre ellos. Iniciativas de competitividad territorial apuntan a cambios cualitativos y
cuantitativos en los (sub-)sistemas productivos locales que son capaces de dinamizar la
economía del territorio intervenido.
Dadas las interdependencias de las actividades en su interior, la competitividad del

sistema es más que la suma de los niveles de competitividad alcanzados por cada uno de
sus elementos constitutivos. Cuellos de botella que existen en un sub-sistema (o un
eslabón de la cadena) tienden a afectar la competitividad del sistema en su conjunto.
En el contexto de las cadenas, encadenamientos productivos y clusters, la competitividad

entonces debe ser pensada como un fenómeno sistémico. Al respecto el concepto de la
competitividad sistémica distingue los niveles analíticos: meta, macro, meso y micro.
Inicialmente desarrollado bajo una mirada hacia la competitividad desde una óptica
nacional, los niveles analíticos del concepto son plenamente aplicables a un determinado
territorio o un sistema productivo local:
Nivel meta: hace referencia a las estructuras a nivel de la sociedad como complemento
a las estructuras económicas, teniendo en cuenta la capacidad de los actores u
organizaciones para cumplir con las necesidades tecnológicas-organizativas, sociales,
institucionales, ambientales y todas aquellas que plantea el mercado mundial.
Nivel macro: se refiere a la estabilidad macroeconómica del país, la cual favorece el

funcionamiento de los mercados y de las empresas, a través de factores eficientes,
mercados de capitales transparentes, bajos niveles de inflación, tipo de cambio ajustado a
la realidad económica del país, y apertura internacional, entre otros.
Nivel meso: es el nivel sectorial o local, es decir, en entorno inmediato con el cual la
empresa se relaciona.
Nivel micro: está relacionado con la empresa directamente, la organización de la

producción, del desarrollo del producto, sistema de manejo de proveedores, sistemas de
comercialización, sistemas de gestión y procesos de innovación.
Este enfoque de la competitividad sistémica resalta las potenciales ventajas que ofrece la
globalización pues si bien en este proceso de la economía mundializada “se pierden
algunas economías de proximidad, paradójicamente esta situación aventaja a los sistemas
locales "periféricos", ya que éstos pueden emanciparse de la marginalidad geográfica que
2
PORTER, Michel. “La ventaja competitiva de las naciones”. Barcelona, 1991.
14
generaba la rígida estructura espacial del fordismo y, por lo tanto, acceder más fácilmente
a las redes del comercio internacional”3.
Salvo en economías locales que por razones geográficas o políticas se encuentran

cerradas, sistemas productivos a partir de cierto grado de desarrollo ya no se rigen por
las delimitaciones geográficas ni administrativas. Como hemos indicado arriba, un cluster
o aglomerado empresarial es la concentración de varios eslabones de una o varias
cadenas de valor en un determinado espacio físico. No obstante, los clusters más
competitivitos justamente se caracterizan por su inserción en cadenas globales de valor,
es decir: no forman sistemas productivos territoriales cerrados, sino también están
insertos en sistemas productivos de mayor envergadura.
¿En resumen, de qué depende entonces la competitividad territorial? La competitividad

territorial es producto de dos grandes dinámicas: las dinámicas territoriales internas y las
dinámicas de intercambio y conexión territorio-entorno global. Principalmente son las
siguientes dos competencias de los actores territoriales que determinan los niveles de
competitividad alcanzados en determinado territorio:
1. La competencia de generación de ventajas competitivas dinámicas

mediante la innovación permanente en el territorio, es decir, de la habilidad
de los actores del territorio para aprovechar los recursos endógenos y construir
sobre este fundamento “natural” mediante procesos de innovación - de procesos
productivos, productos y arreglos institucionales - ventajas competitivas
dinámicas, difíciles de ser copiados por otros territorios (sistemas productivos)
competidores. La globalización, si bien facilita en muchos sentidos la inserción de
territorios periféricos a sistemas productivos nacionales y transnacionales,
entonces genera presión sobre los actores territoriales para desarrollar las
potencialidades endógenas de su territorio y evolucionar más allá de las ventajas
competitivas estáticas hacia la generación de ventajas competitivas dinámicas que
determinan la posición competitiva del territorio y sus sistemas productivos locales
frente a territorios de características similares.
Competitividad territorial
Ventajas
competitiva
s dinámicas
Ventajas competitivas
estáticas
Recursos endógenos del territorio
3
RAMÍREZ y SOTO; Manuel. “Impacto de los nuevos acuerdos comerciales en regiones aspectos
metodologicos y conclusiones”, Chile, 2006.
15
2. La competencia de articulación territorial con el entorno global y la

capacidad de respuesta flexible a cambios en el entorno; es decir, la
capacidad de los sistemas productivos del territorio y la habilidad de sus actores
para insertarse exitosamente en cadenas productivas transterritoriales y responder
ágilmente y flexiblemente frente a cambios en las pautas de demanda de los
principales mercados. Al respecto resulta importante resaltar que, a diferencia de
las iniciativas tradicionales de DEL, el radio de acción de una iniciativa exitosa de
DECT no se puede limitar al ámbito territorial. El reto es generar impacto a nivel
territorial, actuando simultáneamente dentro y fuera del territorio.
Innovación
permanente Articulación
efectiva
Territorio
Entorn
o
Flexibilidad
y agilidad
Competitividad territorial se puede entender entonces como la capacidad de una iniciativa

DECT de lograr y mejorar la inserción de los sistemas productivos de determinado
territorio en la economía nacional e internacional, en un contexto macro que se
caracteriza por una creciente apertura de mercados, pero a la vez por mayores exigencias
en cuanto a las capacidades necesarias a nivel local para competir exitosamente con otros
territorios y sus ofertas de productos. Competitividad entonces tiene mucho que ver con
las competencias locales para competir exitosamente a escala nacional y mundial.
En territorios cuyos actores públicos y privados han logrado perfeccionar estas

“competencias para competir” y además saben aplicarlas bien, se tienden a realizar
actividades económicas de alto valor agregado que a su vez son la fuente de mayores
ingresos y empleo duradero en el tiempo, también para los estratos pobres de la
población local. Un elemento clave que anima la presente metodología es la adaptación
de un enfoque que visualiza un (sub)sistema productivo territorial como parte de un
sistema productivo de mayor envergadura, cuyas actividades y procesos transcienden los
límites geográficos del territorio.
Como hemos visto, en un mundo globalizado, la competitividad de un territorio depende

crecientemente de la inserción exitosa de su estructura productiva a cadenas de valor de
productos y servicios cuyos principales mercados y clientes se hallan fuera del territorio.
Para tener éxito e impactar sobre el territorio, las estrategias de competitividad
territoriales deben diseñarse en base a un conocimiento cabal de la demanda de
16
diferentes mercados y segmentos, es decir indagar en la percepción de los compradores

de los productos y servicios para luego determinar cómo un conocimiento más profundo
de las necesidades y condiciones de la demanda puede – junto con un cabal conocimiento
de las potencialidades endógenas del territorio - orientar acciones locales innovadoras que
tienden a mejorar la posición competitiva de los productos y servicios del territorio frente
a ofertas de características similares.
Es así como el enfoque conceptual apunta simultáneamente al desarrollo local, que tiene
que ver con el aprovechamiento de los recursos locales endógenos expresados en “sus
potencialidades culturales, institucionales, económicas, sociales y políticas para el
desarrollo de sistemas innovadores y productivos”4, mientras a la vez no hay que olvidar
que nos encontramos insertos en las dinámicas del mercado mundial5, las que han
determinado una nueva división internacional del trabajo, donde la producción mundial se
organiza cada vez más en torno a cadenas y redes descentralizados con base territorial.
Reflejando esta relación entre el territorio y el mundo, la presente investigación está

centrada en el análisis de cadenas productivas, puesto que reflejan la secuencia vertical
de actividades que conducen a la generación, consumo y mantenimiento de bienes y
servicios. La cadena refleja el ciclo completo de actividades involucradas en el diseño,
producción y mercadeo de un producto. Por otro lado, la red simboliza el enlace e
interacciones entre actores (empresas individuales, asociaciones, instituciones), que se
vinculan sobre todo a nivel territorial para formar un subsistema productivo y para
potenciar de manera organizada los factores de competitividad en torno a determinados
productos y servicios; éstos últimos son los que finalmente van a determinar la posición
competitiva del territorio y por tanto influyen fuertemente en el desarrollo económico y
social del mismo.
El territorio entonces concebido como una unidad geográfico-funcional, más que

administrativa que se caracteriza por ciertos rasgos compartidos (por ejemplo recursos y
atractivos turísticos en caso de un territorio-destino turístico) recién se convierte en un
escenario para la mejora de la competitividad, cuando un conjunto de actores ligados al
ámbito productivo toma la decisión de coordinar sus actividades y esfuerzos para
potenciar los ejes dinamizadores de la economía territorial, para crear y fortalecer su
Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) – siempre con el propósito de contribuir al
desarrollo de las personas que viven en ello.
La iniciativa de DECT, si bien puede emanar desde el sector público en el marco de sus
programas y proyectos de fomento productivo, necesariamente requiere la participación
activa – incluso el protagonismo - del sector privado, ya que el DECT también parte del
reconocimiento que el sector privado debe ser el principal generador de riqueza en
términos de ingresos y empleo en el territorio – mientras que el rol fundamental del
sector público consiste en generar un entorno favorable (Enabling Environment) para el
desarrollo del sector privado.
La competitividad nunca deja de ser tarea de todos, en el sentido que un territorio

solamente puede ser competitivo cuando todos los esfuerzos de la institucionalidad
pública y privada apuntan a la misma visión territorial y cuando participan conjuntamente
en el diseño e implementación de estrategias de competitividad que, como sugieren las
4
Silva, Lira “Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo loca”. CEPAL, 2003.
5
El desarrollo económico local no se limita al mejor aprovechamiento de la dotación de recursos endógenos
sino también en la capacidad para aprovechar las oportunidades del contexto exterior, como áreas de
dinamismo externo o presencia de grandes empresas en el territorio.
17
experiencias exitosas de los últimos años, están enfocadas en fortalecer un número

determinado de cadenas productivas o aglomeraciones empresariales con fuerte
injerencia en el desarrollo económico del territorio.
Entendemos como una estrategia de DECT como el conjunto de estrategias que los
actores públicos y privados territoriales han diseñado para aquellos sistemas productivos
que buscan a fortalecer a través de una agenda de trabajo compartida (Agenda de
Competitividad Territorial). Una estrategia de competitividad se diseña en función a una
visión del sistema productivo (cadena productiva o bien cluster) a mediano plazo y se
compone de los objetivos de desarrollo e innovación que se derivan de esta visión
compartida y de un análisis conjunto de los principales cuellos de botella que afronta
el sistema en la actualidad. Para lograr los objetivos, se plantean actividades que los
actores involucrados en la iniciativa realizan tanto de manera individual como en
conjunto.
Factores territoriales de competitividad son los rasgos de un territorio que

determinan la capacidad y el entorno de sus principales sistemas de producción para
competir exitosamente con otros sistemas productivos en otros territorios. La literatura
contemporánea apunta a la importancia de los siguientes factores que influyen en gran
medida la competitividad a nivel de un territorio:
 la infraestructura física (cantidad y calidad, a la cual refiere también el concepto

de los factores duros de localización),
 los conocimientos (saber) y competencias (saber hacer) de los recursos humanos
 las tecnologías (sobre todo de información y comunicación, TICs) y la capacidad
de innovación (de productos, procesos productivos y de instituciones)
 los recursos financieros (disponibilidad y modos de acceso) ,
 el entorno de negocios (que hace referencia a los factores blandos de localización,
sobre todo a la calidad de las instituciones públicas y privadas del territorio y de
sus prestaciones de servicios).
Existen varios sistemas de indicadores en diferentes países que tratan de medir y

comparar los niveles de competitividad alcanzados entre los territorios de un país. En
Ecuador, el CNPC a más del sistema de indicadores nacionales, se encuentra
desarrollando actualmente el sistema de indicadores de competitividad provincial; un
instrumento con un alto potencial para orientar intervenciones públicas y elevar las
capacidades competitivas en las provincias.
No obstante, empíricamente se puede observar que la importancia relativa de los factores

de competitividad varía según el sistema productivo investigado. Es fácil imaginarse que
la importancia de las TICs es relativamente mayor para un clúster de Call Centers
(centrales de atención a clientes de diferentes empresas que se comunican vía teléfono
“hotline” o vía correo electrónico) que para un clúster de joyería (si bien el último también
requiere de acceso a TICs para sus procesos de comercialización e innovación). Razón por
la cual, frente a las variaciones en los grados de importancia relativa de cada factor en los
sistemas productivos, la presente metodología analiza los factores de competitividad en
función de las cadenas lo que da como resultado, conclusiones más específicas y una
orientación para intervenciones más específicas. Nuestra hipótesis es que el análisis
incluso se enriquece al explorar los factores de competitividad en función a determinadas
cadenas productivas y en los principales productos y servicios que éstas generan en el
territorio investigado.
18
Esta metodología está diseñada de manera que combina la investigación de cuatro

elementos relacionados con la competitividad territorial en torno a seleccionadas
cadenas productivas:
1. Potencial económico territorial

2. Competitividad al interior de la cadena (foco en el sector privado)
3. Procesos asociativos en torno a cadenas productivas de bienes y servicios (foco en
la cooperación público-privada)
4. Entorno territorial y clima de negocio como factores para la planificación territorial
(foco en el sector público)
Estos elementos persiguen la simple lógica analítica: ¿Cuáles son las cadenas productivas
con mayor potencial para la economía provincial?, ¿qué debe hacer el sector privado para
aprovechar de estos potenciales?, ¿qué debe hacer el sector público?, y ¿qué pueden
hacer los dos sectores público y privado conjuntamente para aumentar la capacidad
competitiva en las cadenas seleccionadas?
La metodología propuesta puede, con sus cuatro elementos de análisis, por un lado,
complementar y profundizar el instrumento del CNPC de la medición de factores genéricas
de competitividad por provincia con un análisis de factores de competitividad por cadena
productiva. Por otro lado, los cuatro elementos analíticos fueron diseñados de manera
que coincidan con la “Estrategia para el desarrollo de territorios competitivos” del CNPC
por sus efectos de complementariedad y sinergias del esfuerzo de los niveles del Gobierno
central e intermedio.
Gráfico 4: Cuatro elementos para analizar y fortalecer la competitividad territorial
Factores Claves de Éxito (competitividad al interior de la cadena)
El factor que define la competitividad de un negocio individual es su capacidad de crecer

al vender sus productos o servicios a un precio rentable. En una cadena de valor las
condiciones de demanda en los diferentes segmentos de mercados finales moldean los
procesos de producción y comercialización. El proceso de apertura y globalización de los
mercados refuerza esta tendencia por la concentración que se observa en muchos
19
mercados de productos y servicios en un número reducido de compradores mayoristas

internacionales.6
Si bien el desarrollo económico territorial busca promover la productividad y rentabilidad

de las actividades económicas en el territorio, los grandes compradores e intermediarios
influyen en muchos casos en las condiciones de la producción de los insumos, productos
intermedios y finales y por tanto, en la rentabilidad de los procesos productivos que se
realizan en cada eslabón de la cadena. Generalmente es reducido el número de variables
las que determina las decisiones de los compradores. A parte del precio, la calidad de los
productos y de los procesos de elaboración (cumplimiento de normas y estándares en
cuanto a aspectos de producción, inocuidad, etc.) juegan un rol preponderante, el
cumplimiento de la entrega en los plazos acordados, la capacidad de reaccionar
flexiblemente a cambios en las cantidades demandadas (disponibilidad), entre otras. Estas
variables constituyen para la mayoría de las cadenas productivas, los factores claves de
éxito.
Por tanto, el triunfo de las empresas del territorio depende en gran medida de su
capacidad de respuesta en relación a estos factores. Por lo que se puede equiparar los
factores claves de éxito con factores de competitividad empresarial, al interior de la
cadena productiva.
“Aprendiendo de compradores globales” es un estudio científico basado en este

concepto7, que se desarrolla en base a entrevistas a compradores globales de
determinados productos, preguntando por los factores claves de éxito y por una
valoración de productores en diferentes países. El conocimiento de los criterios de los
compradores servirá como orientación esencial a los productores en el territorio para
mejorar su competitividad.
Asociatividad:
Los niveles de competitividad alcanzados por un territorio están determinados por la

capacidad de los actores territoriales, en crear y fortalecer las ventajas competitivas de
sus principales sistemas productivos locales por medio de sinergias que se traducen en
impactos producidos por sus acciones, las cuales se incrementan a medida que el
territorio alberga mecanismos eficientes y eficaces de articulación, al interior de la
administración pública, y en el sector privado, y entre ambos. Un papel importante juega
la administración pública, que debe ser eficiente y proactiva, capaz de generar un entorno
favorable y un clima positivo de negocios en el territorio8.
Los ingredientes claves de cualquier iniciativa de gestión territorial son los mecanismos de
información, consulta, coordinación y cooperación que se establecen en el territorio para
facilitar la articulación al interior del sector privado, al interior del sector público y entre
los actores públicos y privados. En cierta medida, un proceso de gestión territorial
público-privada se nutre de la co-existencia y confluencia de diferentes formas de
asociatividad. Al respecto habría que diferenciar entre los siguientes tipos/formas:
6
Schmitz H. y Knorringa P. (1999): Learning from Global Buyers. IDS working paper 100. Institute of
Development Studies, Universidad de Sussex, Inglaterra.
7
Ibid.
8
Robero Camagni, Presidente de la Asociación Europea de Ciencias Regionales (ERSA)
20
1. Asociatividad pública vertical: Iniciativas de articulación entre los diferentes

niveles del sector público (parroquia, cantón, provincia, estado central) en torno a
una estrategia o agenda de competitividad.
2. Asociatividad pública horizontal: Iniciativas de articulación dentro del mismo

nivel del sector público en torno a una estrategia o agenda de competitividad, p.ej.
Espacios de coordinación entre dos o varios gobiernos provinciales, proyectos
ejecutados por una mancomunidad de municipios, etc.
3. Asociatividad privada vertical: Iniciativas de articulación entre empresas que

actúan en diferentes eslabones de una cadena productiva, p.ej. en el marco de un
programa de desarrollo de proveedores, donde una empresa matriz (grande)
capacita a sus pequeños proveedores para obtener productos (o insumos) de mayor
calidad.
4. Asociatividad privada horizontal: Iniciativas de articulación entre diferentes

empresas que actúan dentro del mismo eslabón de una cadena productiva, p.ej. un
grupo de empresas manufactureras que forman un consorcio de exportación.
5. Asociatividad público-privada (vertical y horizontal): Iniciativas que

articulan a actores públicos y privados en torno a una estrategia de competitividad
territorial, donde existen espacios propios de coordinación o proyectos de
cooperación entre entidades públicas y privadas. Proyectos público-privados se
caracterizan por contar con aportes específicos de cada actor.
Es erróneo asumir que la asociatividad público-privada debe jugar un rol preponderante

dentro de un proceso de competitividad territorial. Más bien se debe reconocer que en un
proceso de DECT maduro se manifiestan todas las formas o tipos de asociatividad aquí
señaladas. La observación de procesos exitosos nos sugiere que suele ser conveniente
desarrollar las iniciativas de coordinación y cooperación público-privada en base a
mecanismos funcionales y experiencias prácticas de trabajo asociativo, tanto dentro del
sector privado como dentro del sector público. En el ideal de los casos, los últimos
entonces constituyen un fundamento sólido para permitir una articulación efectiva y
eficiente entre ambos sector en etapas más avanzadas de un proceso.
En cuanto a la cooperación público-privada, es decir la realización conjunta de

determinadas actividades con aportes de ambos tipos de actores, como regla general, los
mecanismos institucionales deben responder a las voluntades y necesidades de
articulación entre ambos tipos de actores. Es muy común observar que se generan
mecanismos institucionales que no reflejan el nivel de avance de un proceso de gestión
territorial. Una institucionalización prematura de la cooperación público-privada, por
ejemplo a través de una Agencia de DECT, siempre corre el peligro de quitar dinamismo y
flexibilidad al proceso, sobre todo cuando las funciones de las nuevas instituciones no
están claramente definidas y delimitadas desde el principio y cuando algún actor
estratégico siente que su rol es asumido indebidamente por la agencia.
Por esto es importante aplicar a todos los procesos de articulación en el marco de la

gestión territorial una regla básica proveniente del ámbito de la arquitectura de
vanguardia: “Form follows function” – la forma institucional se debe definir según la
función que debe cumplir - entendiéndose la función a su vez como resultado de un
21
proceso de planificación y negociación compartido entre los actores involucrados. Esta

simple regla es frecuentemente olvidada, también por los proyectos de la cooperación
internacional, donde se observa cierta tendencia de promover determinadas formas
institucionalizadas para el DECT en desconsideración del nivel de madurez de los procesos
locales.
A pesar de la importancia de la articulación público-privada en el marco del DET, al mismo

tiempo es importante establecer formas efectivas de articulación, coordinación y
cooperación al interior del sector público (entre entidades del mismo nivel y entre niveles
del Estado) y, por supuesto, también al interior del sector privado. Como demuestran
nuevamente los clusters de los países industrializados, las empresas privadas,
dependiendo de la problemática específica que hay que resolver, aplican tanto estrategias
de competencia como de coordinación y cooperación con otras empresas. De todas
maneras se caracterizan por tener una fuerte interacción, lo que generalmente requiere la
existencia de estructuras organizativas eficientes al interior del sector privado (gremios,
cámaras, asociaciones formales, pero también espacios informales, según el contenido
que se quiere tratar u objetivo que se quiere lograr).
Con miras a facilitar la articulación y coordinación al interior del sector público, tanto
horizontal (p.ej. entre municipios) como vertical (p.ej. entre parrioquias, municipios,
provincia y Estado Central) observamos que la gestión pública territorial también ha
desarrollado una amplia gama de mecanismos y formas institucionales, desde lo informal
(reuniones periódicas de coordinación entre alcaldes) hasta lo legalmente formalizado
(mancomunidades municipales, provinciales y Agencias – públicas – de Desarrollo
Territorial para la ejecución de programas y proyectos), todos orientados a permitir una
gestión pública articulada de un territorio que bien pueden ser superior, igual o inferior a
determinada unidad política-administrativa.
La forma concreta en que operan los tejidos institucionales, se da a partir de grupos

asociados entre sectores, subsectores o eslabones de cadenas en los que
participativamente se definen programas, proyectos y acciones prioritarias que se
enmarcan dentro de una estrategia de competitividad. El enfoque de asociatividad
competitiva permite colaborar para mejorar las condiciones del territorio y a la vez,
competir para lograr mayor eficiencia en las actividades económicas. Los gobiernos
intermedios pueden jugar un rol fundamental en este proceso, generando compromisos,
participando e incentivando la articulación entre actores e instituciones para fomentar un
trabajo más coordinado y construyendo alianzas estratégicas que potencien las
capacidades endógenas y generen ventajas competitivas dinámicas9.
Planificación territorial y agendas de competitividad
El desarrollo económico es el objetivo del plan de desarrollo nacional y es un componente

final al cual se deben orientar los planes de desarrollo provinciales, cantonales,
parroquiales y sectoriales del Ecuador. Toda intención que al respecto se tenga, debe
estar coordinada y articulada en una estructura administrativa del territorio que avale sus
actuaciones, es decir, se debe propender a generar un tejido institucional que impulse la
formulación de acertadas políticas por parte de los entes decisorios dentro de una agenda
de competitividad.
9
CONCOPE, 2005. Territorios Competitivos: una propuesta para Ecuador. Serie Territorio 22. Quito.
22
Uno de los elementos que impulsa la generación de un tejido institucional apropiado es

aquel que permite compilar, analizar y coordinar actuaciones en base a información
generada por cada actor; por esta razón se propone para cada unidad técnica provincial,
la implementación de plataformas informáticas modernas y uso del sistema de
información geográfico (SIG) como una herramienta a utilizarse en el proceso
aprovechando todas sus cualidades y oportunidades para fortalecer la conformación y
fortalecimiento de los sistemas productivos territoriales.
A nivel provincial, los gobiernos intermedios pueden jugar un rol importante en la

formulación de agendas territoriales de competitividad, al establecer mecanismos de
articulación al interior del sector público (hacia arriba y hacia abajo), así como entre los
sectores público y privado, e incidir directamente en la planificación espacial. Fomentar el
DECT, actualmente es uno de sus principales objetivos, mediante la generación de un
entorno favorable para el desarrollo empresarial.
Entendemos como una Agenda de Competitividad Territorial, al conjunto de

estrategias que los actores públicos y privados territoriales han diseñado para fortalecer
los sistemas productivos a través de una agenda de trabajo compartida. En otras
palabras, una estrategia de competitividad se diseña en función a una visión del sistema
productivo (cadena productiva o bien cluster) a mediano plazo y se compone de los
objetivos de desarrollo e innovación que se derivan de esta visión compartida (sector
público y privado) y de un análisis conjunto de los principales cuellos de botella que
afronta el sistema en la actualidad.
Para lograr los objetivos, se plantean actividades que los actores involucrados en la
iniciativa deben realizar de manera individual como en conjunto, para concretar la visión.
En el marco de elaboración e implementación de una agenda de competitividad territorial

y de la planificación espacial, deben generarse al interior de los gobiernos intermedios los
mecanismos institucionales apropiados para cumplir cabalmente con los diferentes roles y
funciones. A parte de una coordinación muy estrecha entre las direcciones relacionadas
con el DECT (Planificación, Apoyo a la Producción, Infraestructura, etc.) algunos
gobiernos intermedios han optado por crear agencias de DECT que además permiten una
participación directa de otros gobiernos seccionales autónomos, de entidades del
gobiernos central, del sector privado y del mundo académico y de investigación en sus
estructuras de dirección. Como hemos señalado arriba, las formas institucionales para la
gestión del DECT deben corresponder con las funciones y compromisos de los diferentes
actores, sin duplicar esfuerzos, ni generar roces y vacíos. En el ideal de los casos, las
estructuras institucionales y los espacios de coordinación y cooperación emanan
orgánicamente del proceso de diseño e implementación de una agenda territorial de
competitividad. Al respecto se pueden distinguir tres fases de un proceso de gestión
territorial:
Fase 1: Información, consulta y diagnóstico.
Al inicio de un proceso de gestión territorial, juega un papel primordial el intercambio de

información entre los actores que a su vez permite realizar un diagnóstico de la situación
de partida en cuanto a los diferentes sistemas productivos, sus elementos, su situación
competitiva, etc., ya que proporciona los insumos básicos para una futura agenda de
competitividad territorial. Como mecanismos inter-institucionales predominan en esta
etapa los espacios de intercambio de información y consulta entre los diferentes actores y
de análisis compartido de los sistemas productivos territoriales.
23
El rol de un gobierno intermedio (a través de una dirección o agencia ya creada) en esta

etapa podría ser la de acompañar el proceso de diagnóstico metodológicamente y de
sistematizar y difundir sus resultados entre los otros actores públicos y privados.
Fase 2: Coordinación y concertación.
En una segunda etapa del proceso de gestión territorial, se deben fortalecer los espacios
de coordinación al interior del sector público y del sector privado, así como generarse los
primeros espacios de concertación público-privada en torno a una primera agenda básica
de trabajo compartida.
En esta etapa se debería seleccionar un primer grupo de sistemas productivos, que

reúnen las condiciones necesarias para diseñar una estrategia de competitividad de
cadena, a ser gestionada mancomunadamente por los actores públicos y privados. Una
estrategia de competitividad por cadena debería incluir los siguientes elementos:
 Una visión de desarrollo de la cadena a mediano plazo (aprox. 3-5 anos)
 Objetivos de desarrollo para la cadena en función a la visión y los principales

cuellos de botellas detectados (oportunidades y limitantes)
 Acciones y proyectos concretos para lograr los objetivos de desarrollo para la

cadena en el plazo establecido, a ser ejecutados mediante los diferentes tipos de
asociatividad arriba señalados
 Mecanismos de coordinación interinstitucional que permiten dar seguimiento a la

implementación de la estrategia (conformación de un núcleo gestor para cada
estrategia de cadena).
En cuanto al rol de un gobierno intermedio durante esta etapa se visualiza el siguiente:

Facilitar técnicamente los procesos de diseño de las estrategias de competitividad por
cadena, velando que la estrategia involucre también a actores de la cadena que no
operan directamente en el territorio, pero que aportan información estratégica en cuanto
a diferentes mercados, oportunidades de negocios y las condiciones de demanda.
Las estrategias se deben elaborar con todos los actores relevantes (elementos
constitutivos de la cadena productiva, ver arriba) para generar las bases para un trabajo
articulado y asociativo. Asimismo, las agendas se deben elaborar en base de
informaciones espaciales que se manejan a través de un Sistema de Información
Geográfico (SIG) para sintonizar la planificación del DECT con la planificación territorial y
los esfuerzos de ordenamiento territorial. Un acertado sistema de planificación
proporciona insumos estratégicos en la formulación de agendas de competitividad, y
garantiza que los programas de actuaciones, que resulten de la aplicación de
metodologías probadas, sean de importancia y de impacto positivo en territorios menores
o de implementación de proyectos y normativas que se desprenden de los análisis físico-
espaciales.
24
Fase 3: Cooperación y seguimiento
Durante esta fase las estrategias de competitividad se implementan para las diferentes
cadenas productivas seleccionadas. Las diferentes actividades y proyectos que forman
parte de la estrategia se ejecutan de manera descentralizada, es decir: por los diferentes
actores involucrados que varían según la naturaleza de cada actividad o proyecto
(proyectos públicos, proyectos privados y proyectos público-privados), pero todos
apuntando al logro de los objetivos comunes establecidos.
En cuanto a la distribución de roles y responsabilidades de los actores es importante

distinguir, si el resultado o producto de una actividad o proyecto es un bien público, bien
privado o una mezcla de ambos tipos de bienes. Actividades y proyectos que producen
bienes públicos (es decir: no permiten una apropiación directa por una o varias empresas)
deberían ser gestionadas por entidades públicas (mediante mecanismos de asociatividad
pública vertical y horizontal), mientras que actividades y proyectos que producen bien
privados (es decir beneficios tangibles y “apropiables” por determinadas empresas o el
sector privado en su conjunto), deberían ser gestionados por entidades privadas
(recurriendo a mecanismos de asociatividad privada horizontal o vertical), con apoyo
puntual de instituciones públicas, donde sea necesario.
El rol de un gobierno intermedio o una agencia (público-privada) durante esta fase puede
ser (1) el de participar activamente en el seguimiento de las actividades y proyectos a ser
ejecutados por los diferentes grupos de actores y/o (2) de ser (co-)ejecutora de algunas
actividades y proyectos de la agenda territorial de competitividad. Al respecto hay que
velar que una agencia no reemplace las funciones, esfuerzos y compromisos ni del sector
público ni privado, sino que enfoca su accionar en aquellos ámbitos donde se carece de
mecanismos eficientes y eficaces de implementación. Al respecto puede resultar eficiente
que los actores públicos y privados encargan a la agencia la coordinación o ejecución de
un número determinado de proyectos público-privados que producen bienes o servicios
de carácter mixto (público y privado). Ejemplos para este tipo de actividades son: la
atracción de nuevas inversiones al territorio que fortalecen el tejido empresarial, facilitar y
acompañar procesos de incubación de nuevas empresas en determinados eslabones de
las cadenas productivas intervenidas. El rol de la Agencia debería ser el de fortalecer las
capacidades de gestión de propuestas de competitividad territorial en ambos sectores.
Las agencias deberían evitar intervenciones genéricas, sino deben buscar intervenciones
estratégicas en los sistemas productivos seleccionados.
Bibliografía
Sobrino, Jaime (2005): Competitividad territorial: ámbitos e indicadores de análisis

La competitividad territorial, construir una estrategia de desarrollo territorial con base en
la experiencia de LEADER. Innovación en el Medio Rural; Cuaderno No 6 –
Fascículo 1; Observatorio Europeo LEADER; diciembre 1999
Schmitz H. y Knorringa P. (1999): Learning from Global Buyers. IDS working paper 100.
Institute of Development Studies, Universidad de Sussex, Inglaterra
CONCOPE (2005): Territorios Competitivos, una propuesta para Ecuador. Serie Territorio
22. Quito
Schön, Christian (2006): Regional Economic Potential Analisis; A case study from Vietnam.
Mesopartner, München.
25
3 LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN
El proyecto sigue la lógica de apoyar a los procesos en marcha en el área del desarrollo
económico y competitividad territorial. Según el análisis, existen pocas estrategias,
métodos e instrumentos que se aplique en esta área. Por lo el proyecto aspira contribuir a
la mejora de esta situación mediante el diseño y la validación de una metodología para su
aplicación en los territorios. La validación se realizó a través de un trabajo de campo
analizando cinco productos en dos provincias. Mientras estos estudios han generado
informaciones y recomendaciones con respecto a estos productos, el foco del proyecto
más bien era en la metodología en si, su diseño, la validación, evaluación, y socialización.
3.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general del proyecto era impulsar el desarrollo de factores de competitividad
territorial en las provincias del Ecuador.
3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO Y PRODUCTOS DEL PROYECTO

Más específico, el objetivo era apoyar con diseños metodológicos validados el desarrollo
de capacidades competitivas y los procesos de desarrollo económico territorial en las
provincias. Los tres productos a generar en este marco son:
Producto 1: Metodología para dinamizar factores de competitividad territorial
diseñada. La metodología se publicó en forma de una Guía Técnica, conjuntamente
con el presente informe.
Producto 2: Documento de sistematización y análisis de la validación de la
metodología en el territorio elaborado, lo que constituye el presente Informe Final.
Producto 3: Sistema organizacional para la transferencia de la metodología diseñado.
3.3 REALIZACIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES

Correspondiente con los tres productos a elaborar, se puede distinguir tres fases de la
realización del proyecto: fase de diseñar la metodología, fase de la validación, y fase de la
transferencia.
Gráfico 5: Fases y actividades de la realización del proyecto
Fases Tiempo Actividades Productos
FASE I • Sistematización de prácticas

Diciembro -
Diseño de la nacionales e internacionales Metodología
marzo
Metodología • Diseño de la metodología
• Reuniones con contrapartes e

instituciones
FASE II Abril -
• Entrevistas con cuestionarios Sistematización
Validación de la Junio
(productores, compradores, (informe final)
Metodología en el instituciones de apoyo)
territorio
Jun-Jul Evaluación y sitematicación
Julio - Socialización y transferencia; Sistema

FASE III para la
Transferencia Agosto Publicación y eventos finales
transferencia
• Programa de Desarrollo Rural (CTB)
Aplicación • En cooperación con CNPC y CEDET
apoyar al DECT en las provincias
26
Diseño de la metodología
El primer producto es una metodología para dinamizar factores de competitividad

territorial. El diseño está basada en una sistematización de experiencias internacionales y
nacionales, adaptada a la situación actual de las provincias en Ecuador. La metodología
incluye una definición de los elementos conceptuales, de los componentes de la
metodología y de los requerimientos de información. Se organizó además un seminario de
discusión y análisis entre el equipo de CONCOPE y expertos de la Comisión Económica
para América Latina (CEPAL) para refinar la metodología.
El producto de la metodología se lo presenta en forma de una Guía Técnica que se

publicó previamente al Informe Final.
Sistematización de Experiencias Nacionales e Internacionales
Partimos de la exploración de metodologías nacionales e internacionales seleccionadas en

el área del Desarrollo Económico y Competitividad Territorial. Se procuró analizar y
adaptar los elementos metodológicos a las realidades que proyectan las provincias donde
se ha validado la presente propuesta (Manabí e Imbabura), entendiendo que una
adaptación mecánica de otras experiencias rara vez llega a resultados satisfactorias.
El estudio y análisis de estos documentos, ha permitido identificar elementos claves en

torno a los procesos de desarrollo económico, así como herramientas conceptuales y
prácticas que han servido para estructurar la presente metodología. Además, se han
incluido los aportes de organismos como: el Consejo Nacional para la Reactivación de la
Producción y Competitividad del Ecuador (CNPC), y la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL), al igual que importantes aportes de técnicos del CONCOPE
que trabajan en distintas áreas con proyectos de desarrollo que buscan paliar la pobreza
y contribuir al desarrollo socio-económico en los territorios.
Gráfico 6: Metodologías y elementos conceptuales tomadas en cuenta
Metodologías analizadas:
• Territorios Competitivos (CNPC) Clima de
Factores de • Competitividad Territorial e Instituciones (Ferraro) negocio
Competitividad • PRA (GTZ)
• Regional Economic Potential Analysis Entorno
Factores (Mesopartner) innovador
Claves de • Sistema de Indicadores de Competitividad
Éxito Territorial (CNPC)
• Gestión público privada de cadenas agro- Potencial
empresariales (CIAT) Endógeno-
Tejidos • Identificación de Servicios de Apoyo para cadenas Exógeno
institucionales / agroempresariales (CIAT)
empresariales • Estrategias DEL (Lira Silva)
• El vuelo de una cometa (Boisier) Cooperación
• DEL (Alburquerque) pública-privada
Agentes de • PACA (Mesopartner)
cambio • Estudios de caso Nac. e Inter. Diagnostico y
planificación
Cohesión Monitoreo / índice participativa
Social Cadena de Valor
del desempeño
27
Se tomó en cuenta elementos de las siguientes metodologías aplicadas a nivel nacional e

internacional: La estrategia de “Territorios Competitivos” (CNPC); Sistema de Indicadores
de Competitividad Territorial (CNPC); Competitividad Territorial e Instituciones de Apoyo a
la Producción (Ferraro, 2002); Regional Economic Potential Analysis (Mesopartner, 2005);
Gestión público privada de cadenas agro-empresariales (CIAT); Identificación de Servicios
de Apoyo para cadenas agroempresariales (CIAT); Metodología para la Elaboración de
Estrategias de Desarrollo Económico Local (Lira Silva, 2003), El vuelo de una cometa
(Boisier, 1997), Desarrollo Económico Local (Alburquerque); el método “Potencial
Regional en Acción” PRA (GTZ), y sobre todo su aplicación en la provincia de Manabí
donde también se realizó el trabajo de campo del presente proyecto, forma un insumo
especial para la presente metodología; PACA (Mesopartner), al igual que otros estudios de
caso a nivel Nacional e Internacional. En resumen, mencionadas metodologías cubren un
número de elementos conceptuales tal como: desarrollo económico local/territorial,
cadenas productivas/ cadenas de valor, cohesión social, agentes de cambio, desarrollo
endógeno/ exógeno, factores de competitividad, entre otros.
Validación de la metodología
Para la validación de la metodología en el territorio se seleccionó cinco productos con su

cadena productiva en dos provincias: tomate de árbol y uvilla en Imbabura, y café
orgánico, bambú y turismo en Manabí.
Se realizó diagnósticos cuantitativos y cualitativos para determinar la situación actual del

territorio, del tejido institucional y de los potenciales económicos de los productos
prioritarios. Los diagnósticos se hicieron en función de definir las actividades económicas
principales y su impacto en el sistema económico territorial. En talleres y reuniones con
expertos de las agencias de desarrollo y de las direcciones de planificación de las dos
provincias, como también con expertos del CNPC y el CEDET se profundizó la temática.
La sistematización y el análisis de las experiencias logradas a partir de la validación de la

metodología en el territorio están documentados en el presente informe final. Los
resultados de los estudios sobre los cinco productos se comunicaron a los expertos
respectivos en las provincias, y sirven como insumo para la mejora de las cadenas. Sin
embargo, el propósito original del proyecto era más la creación de la metodología,
evaluación de la cual está documentada en el respectivo capitulo de este informe, seguido
por recomendaciones acerca de la mejora de la metodología y de los modos de su
integración al sistema administrativo y los procesos asociativos de las provincias.
Transferencia de la metodología
La transferencia de la metodología se esta realizando mediante diferentes actividades: se

está socializando la metodología a través de publicaciones, el Internet y eventos finales;
el CONCOPE incluye la metodología en su portafolio para trabajarlo en otras provincias y
en torno a otras cadenas; se esta estableciendo un convenio trilateral entre CONCOPE,
CNPC y CEDET para conjuntamente seguir trabajando en esta línea.
28
4 METODOLOGÍA
Siendo coherente con los elementos discutidos en el marco conceptual, la metodología se

concentra en cuatro elementos de diagnóstico que en su conjunto analizan el potencial
competitivo de los sistemas productivos del territorio, con el fin de proporcionar insumos
estratégicos para la elaboración de una agenda de competitividad territorial.
El primer elemento de diagnóstico conjuga un análisis del potencial económico y

social como base para seleccionar los sistemas productivos, sus principales productos y
establecer el estudio correspondiente de las cadenas productivas; el segundo elemento
analiza los factores que determinan los niveles de competitividad alcanzados por las
empresas y cuellos de botella al interior de las cadenas productivas investigadas mediante
de la identificación de los Factores Claves de Éxito; el tercer elemento establece un
análisis institucional de los procesos asociativos en torno a las cadenas de productos y
servicios seleccionados; mientras el cuarto y último elemento aborda los procesos de
planificación territorial en base de estrategias territoriales de competitividad. Al
respecto se pone énfasis en el entorno territorial que encuentran las cadenas productivas
en cuanto a la calidad de los servicios y prestaciones claves que requieren los actores de
las cadenas para mejorar su posición competitiva. La identificación de los cuellos de
botella que afectan al clima de negocio específico para determinada cadena proporciona
insumos adicionales para la construcción de las estrategias territoriales de competitividad.
Gráfico 7: Esquema metodológico con los cuatro elementos analíticos
Potencial
económico y
selección de
productos
Entorno territorial y Factores Claves

Factores
Clima de Negocios de Èxito
territoriales de
(servicios de apoyo (al interior de las
competitividad
a las cadenas) cadenas)
actores indirectos actores directos

(públicos + privados) Tejido institucional y (privados)
Procesos asociativos
territoriales (en torno
a las cadenas)
Cooperación público-privada
Adicionalmente a la presentación de la metodología existe una Guía Técnica que explica

en forma pragmática el marco metodológico y los instrumentos de análisis utilizados. Esta
Guía también incorpora las conclusiones de las aplicaciones piloto y las recomendaciones
que se pueden derivar para futuras aplicaciones de la metodología en el marco del diseño
de agendas territoriales de competitividad. El propósito de la Guía Técnica es entonces
facilitar la transferencia, el ajuste y la ampliación de la metodología en otras provincias.
29
4.1 ANÁLISIS DEL POTENCIAL SOCIO-ECONÓMICO Y SELECCIÓN DE CADENAS

PRIORITARIAS
Como ya se ha señalado, la metodología no está enfocada en un análisis de los factores

de competitividad generales de un territorio, sino se realiza un análisis en función a un
número reducido de cadenas productivas que operan en el territorio y sus principales
productos y servicios. Esto requiere como primer elemento de la metodología un
procedimiento sistemático para la selección de cadenas y sus productos prioritarios.
Gráfico 8: Primer análisis: selección de las cadenas prioritarias

Proveedores de
servicios básicos

Consumo

El diseño y la ejecución de la propuesta se llevaron a cabo bajo la hipótesis que el análisis

de las cadenas y las maneras como éstas operan en el ámbito territorial es un insumo
esencial para orientar la agenda de competitividad y sus acciones específicas, así como
direccionar las inversiones públicas y privadas al interior de las provincias. Por tanto,
surge la primera pregunta ¿qué cadenas seleccionar, y cómo seleccionarlas? Al respecto
hay que establecer un catálogo de criterios conjuntamente con los actores territoriales y
asignar una ponderación a cada criterio, lo que permite establecer un ranking de cadenas
y sus productos y servicios. En el marco de las aplicaciones prácticas que se realizaron en
el marco del presente estudio, las consideraciones al respecto fueron las siguientes:
Como primera orientación sirvió el enfoque en cadenas y productos que involucren de una
u otra forma actividades económicas que se realizan en las zonas rurales. Las razones de
esta orientación eran: cuestiones de impacto socio-económico (según las estadísticas
existentes las tasas de pobreza son más altas en las zonas rurales en la mayoría de
provincias del Ecuador); la proyección favorable en cuanto a la tendencia en los precios
de productos agrícolas (los precios de productos agrícolas tienden a subir a nivel mundial,
generando nuevas oportunidades de desarrollo agroempresarial en países como el
Ecuador); y el enfoque del Programa de Desarrollo Rural que está financiado por la
Cooperación Técnica Belga y en el marco del cual se ha desarrollado la presente
metodología: desarrollo económico en las zonas rurales combinado con el combate a la
pobreza.
Para la selección específica de las cadenas y productos en las aplicaciones piloto se

determinó cuatro criterios: 1) El potencial económico, 2) el impacto social, 3) otros
trabajos realizados por organizaciones nacionales e internacionales en el área y 4)
prioridades políticas.
30
Potencial Económico Territorial: Este criterio pretende analizar la rentabilidad

comparativa de los principales productos o servicios en el territorio, es decir la pregunta:
¿qué tan rentable es el cultivo y la transformación local de determinado producto
comparado con otros cultivos y productos transformados? El análisis entonces se realiza
en función del potencial actual de diferentes productos y servicios que generan las
cadenas productivas de aumentar los ingresos como resultado de las actividades
económicas que se realizan en el territorio. Un aspecto relacionado a la rentabilidad
comparativa es analizar cuánta demanda existe en los mercados actuales para los
diferentes productos o servicios y cuáles son las tendencias de demanda en estos
mercados. Para ello se analizan cifras de exportación de los productos a nivel de volumen
y ganancias, y de los mercados que demanda estos productos. En el caso de no existir
cifras se establece entrevistas a expertos para conocer sus percepciones con respecto a la
demanda actual y futura de los productos en el entorno nacional e internacional.
Impacto Social: Este criterio tiene la intención de conocer los efectos generados por las
actividades económicas en cuanto a la distribución de beneficios, por ejemplo ¿cuántas
familias son o serán beneficiadas? ¿Genera mayores ingresos para las familias o
productores de la zona? ¿Cuáles son los efectos de estas actividades específicamente para
los grupos menos favorecidos del territorio en términos de ingresos y empleo? En sí, lo
que trata es determinar ¿cuáles son los aportes de las diferentes cadenas productivas a la
reducción de los altos índices de pobreza?
Trabajos Realizados por Terceros en el Área: La introducción de este criterio en los

casos de aplicación práctica de la metodología tuvo como finalidad no replicar estudios o
esfuerzos que llevan a cabo otras organizaciones que intervienen en el territorio. Se ha
estimado conveniente en este sentido generar un mapa de actores relacionados con las
diferentes iniciativas de fomento a la producción, y partiendo de este mapeo establecer
posíbles sinergias de intervención para potenciar el impacto de las intervenciones al
interior de los territorios.
Prioridades Políticas: Los gobiernos territoriales tienden a establecer prioridades

políticas para incidir en los productos a seleccionar y/o a su vez incidir a través de las
políticas públicas en el fortalecimiento de las actividades productivas y en el mejoramiento
del entorno productivo territorial. Las decisiones podrán generarse en forma directa o
mejor, a través de consensos con representantes de las instituciones territoriales que
trabajan en pro del desarrollo, sin olvidarse del concurso de la población beneficiada para
tener una visión de la realidad que se desea cambiar.
A más de las prioridades territoriales, hay que tomar en cuenta también las apuestas
diseñadas por el Estado central que sirven como orientación macro y aportarán tanto en
el diseño como en la ejecución de programas de fomento a la producción a nivel
provincial. Por ejemplo, actualmente a nivel nacional el Gobierno Nacional ha generado
una lista con apuestas productivas en las que desea intervenir prioritariamente a través
de su instrumentario de fomento productivo que tiene una relación estrecha con los
principales productos de exportación no petroleros; para el caso del sector turismo
existen estudios realizados a nivel nacional donde se estima que es uno de los principales
rubros que generan ingresos al interior de las provincias.
31
Cuadro 1: Apuestas Productivas del Gobierno Nacional
SUBSECTOR PRODUCTOS
► Caña de Azúcar.
Biocombustibles ► Piñón.
► Endulzantes.
► Aglomerados.
► Contra enchapados.
► Muebles.
Silvicultura y Productos de ► Eucaliptos.
Madera. ► Pinus Radiata.
► Balsa.
► Teca.
► En el futuro Bambú, y caña guadua.
► Rosas.
► Claveles.
Flores.
► Crisantemos.
► Gypsophila.
► Turismo de Negocios.
► Posadas y Hoteles.
Turismo.
► Geo/Ecoturismo.
► Turismo Colonial/Patrimonial.
► Camarones.
► Langostinos.
Acuacultura. ► Langosta.
► Cangrejo.
► Tilapia.
► Servicios en áreas de petróleo, refinación, generación eléctrica, obras
Servicios de Consultoría e
públicas, servicios financieros y bancarios, gestión de negocios, sistemas de
Ingeniería y Software.
control, evaluación y seguimiento.
Transporte y Logística. ► Almacenamiento, depósito y transporte de carga aéreo, terrestre, y marítimo.
► Atún en conserva y demás preparados.
Pesca y
► Sardinas en conserva y demás preparadas.
Derivados
► Filetes de otros pescados.
► Palmitos.
Frutas y Hortalizas ► Brócoli.
Procesadas. ► Extractos y Derivados de: Café, y cacao.
► Jugos, concentrados, preparados de: Piña; maracuyá; mango; cítricos.
► Carrocería.
Metalmecánica. ► Línea blanca.
► Puentes.
Ministerio de Coordinación de la Producción
4.1.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS CADENAS Y PRODUCTOS PRIORITARIOS
Orientado en los cuatro criterios arriba señalados, el proceso de selección se desarrolló en

tres momentos que se los enunciará como: cuantitativo; pre selección; y selección. Los
pasos, diagnósticos y fuentes de información se detallan en lo siguiente. Gran parte del
tiempo de análisis fue consumido por el análisis del potencial económico, principalmente
porque era muy difícil conseguir datos estadísticos de producción por provincia.
32
Cuadro 2: Esquema General del Proceso de Selección de las Cadenas Prioritarias10
Etapa del
Diagnóstico Fuentes de información Selección
análisis
 Ranking de productos a  CORPEI
nivel nacional por valor de  Banco Central del Ecuador
exportaciones, y proyección  MAGAP (Estadísticas de
del potencial al futuro Lista de 20 productos,
Análisis exportaciones 2004-2007)
reducida a una pre-
cuantitativo a  MAGAP: Estimaciones de la
 Ranking de productos selección de 10
nivel nacional producción agrícola
provinciales según su productos provinciales
 Expertos de las provincias;
potencial económico al
trabajos de organizaciones
futuro
nacionales e internacionales
 Percepciones de
 Encuestas y entrevistas
institucionales de apoyo a la
realizadas a Expertos de las
producción y a actores
provincias; organizaciones
representativos de las
nacionales e internacionales
actividades productivas
 INEC: Necesidades Básicas
Insatisfecha (NBI); Población Lista corta de 5
Pre – selección
Económicamente Activa productos
 Situación de pobreza por
(PEA) entre otros
parroquia
 Comunicación con expertos
 Situación de empleo por
de las provincias
actividad económica
 Aproximaciones calculadas
en base de datos nacionales
(MAGAP)
 Políticas nacionales de
fomento productivo
 Agendas y planes locales
 Estudios realizados por  Ministerio de MAGAP
otras instituciones públicas  Expertos de las provincias
Selección final de 3
Selección y privadas  Proyectos y programas productos a trabajar.
 Número de empleos en la nacionales e internacionales;
cadena trabajos académicos
 Potencial para familias
rurales con escasos
recursos
Paso 1- Análisis Cuantitativo. (Investigación documental-estadística). Se llevó a cabo

una recolección y análisis de datos cuantitativos de las actividades económicas más
representativas de las provincias en términos de sectores y sub-sectores. El resultado que
se obtenía de este primer análisis de indicadores económicos era el de una radiografía
inicial que proporcionó un panorama general de las estructuras productivas de las
provincias investigadas y una primera idea sobre sus Ventajas Comparativas y
Competitivas, identificando a la vez los productos y servicios de mayor rentabilidad según
los parámetros del mercado nacional y mundial.
El producto del paso 1 es una primera pre-selección de aproximadamente 10 productos

por provincia. La investigación documental estadística es complementada, donde sea
posible, con información cuantitativa proporcionada por fuentes provinciales de
información, sobre todo con respecto a aquellos productos y servicios donde no existe
información estadística desglosada a nivel provincial.
10
Entre las fases se aplicaron los criterios expuestos como son potencial económico, impacto social, trabajos de otras
organizaciones y prioridades políticas.
33
Este procedimiento establece las principales exportaciones nacionales y la producción

agrícola representativa a nivel provincial, mediante estadísticas generada por instituciones
nacionales como el Banco Central del Ecuador, Corporación de Promoción de
Exportaciones e Inversiones (CORPEI) y el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca (MAGAP). Además de la investigación con expertos de las provincias
para conocer la estructura productiva provincial. Con una primera selección de 20
cadenas, se llegó a definir finalmente 10 productos que tendrán cierta relación entre el
potencial de exportación y la producción a nivel provincial.
Paso 2- Pre-selección (Investigación de campo). A raíz de la selección efectuada al

final del primer paso, se realizó conjuntamente con los actores del territorio el proceso de
selección de los productos estratégicos del territorio, en base a los criterios mencionados
anteriormente. También se tomó en cuenta otros elementos igualmente importantes
como son: la potencialidad para generar valor agregado en el territorio, la potencialidad
organizativa (donde todavía es baja), la replicación creativa y el entorno institucional
público-privado.
Tras una ponderación de los diferentes criterios, se trató de llegar a determinar 5

productos y servicios a ser investigados con mayor profundidad mediante un análisis
cualitativo. Éste se centró en entrevistas a los actores representativos de los sistemas
productivos, principalmente rurales, de la provincia.
El análisis se complementó con un diagnóstico de las condiciones de vida de la población

que incluye, el diagnóstico de las condiciones de pobreza a nivel de cantones y
parroquias, y un análisis de la población económicamente activa por actividad económica.
Paso 3- Selección. El tercer y último análisis definió la selección de los 3 productos en

los cuales se desarrolló posteriormente la investigación relacionada a los factores de
competitividad. Esta selección contempla un análisis de las políticas nacionales de
fomento a la producción; agendas y planes locales; estudios diseñados por otras
instituciones y el potencial de desarrollo de las actividades que contempla el número de
empleos que genera la cadena y los recursos que genera entre las familias de escasos
recursos.
Esta etapa de la selección se sustentó en un análisis desde el escritorio donde se

conjugaban los análisis realizados a lo largo de los pasos así como en un análisis más
exhaustivo de competitividad de las cadenas bajo los criterios de selección descritos en la
metodología.
4.2 ANÁLISIS INSTITUCIONAL-ASOCIATIVO
Para analizar el tejido institucional y los procesos de asociatividad en torno a las cadenas
productivas seleccionadas se conducía entrevistas cualitativas (con cuestionarios semi-
estructurados) con numerosas instituciones de los sectores público, privado y académico,
y con otras instituciones de apoyo a la producción; éstas se complementaba con la
investigación de campo realizada a los actores de las cadenas productivas seleccionadas.
La intención del análisis es contribuir al fortalecimiento del trabajo asociativo y al
establecimiento de una renovada planificación territorial, que incluya una visión moderna
de la gestión pública y de su ingerencia directa en las dinámicas económicas productivas,
así como buscar la articulación y consensos dentro de las redes públicas y privadas.
34
Gráfico 9: Segundo análisis: asociatividad entre actores públicos y/o privados

Proveedores de
servicios básicos

Consumo

Para establecer este estudio se identificó las redes de actores públicos y privados
(existentes o potenciales) que participan en actividades de fomento productivo, y se
medió los liderazgos institucionales, los flujos de información, y coordinaciones
interinstitucionales. Los vínculos que se tejen a nivel institucional son fundamentales para
mejorar las competencias competitivas de los productores, compradores y todos aquellos
actores que directa o indirectamente forman parte de la cadena; los vínculos
interinstitucionales permitirán un trabajo articulado con proyectos conjuntos, trabajos en
red, coordinación y articulación de funciones entre otros aspectos fundamentales para
enfrentar los desafíos que plantean las dinámicas del mercado nacional y mundial. Los
resultados de estos diagnósticos se presentan en forma gráfica y narrativa.
En sí, lo que se pretende con este proceso es que las instituciones públicas y privadas
lleguen una visión concertada del territorio y sus sistemas productivos, lo que se está
promoviendo actualmente en las provincias a través de las “agendas de competitividad”
impulsadas por el CNPC.
4.3 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD AL INTERIOR DE LA CADENA:

FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Los factores claves de éxito se refieren a aquellos factores que determinan el éxito
empresarial de los diferentes actores directamente vinculados a una determinada cadena
productiva, así como los niveles de competitividad alcanzados por la cadena productiva
como sistema productivo.
Los dos instrumentos, factores claves de éxito y factores del entrono competitivo (ver
próximo capítulo), analizan factores de competitividad. Mientras los factores claves del
éxito tienen su foco en la competitividad de los actores directos de la cadena, los factores
del entrono enfocan el desempeño de los actores indirectos.
35
Gráfico 10: Distinción entre los instrumentos analíticos de factores claves de éxito y de
factores del entorno competitivo

Proveedores de
servicios básicos

Consumo

Como ejemplo de factores claves de éxito en la cadena productiva del tomate de árbol de
exportación se han identificado: el cumplimiento de determinadas normas fitosanitarias, el
buen funcionamiento de la infraestructura de riego, un buen manejo de plagas por parte
de los agricultores, entre otros.
Para la cadena productiva en su conjunto, las condiciones de demanda de los mercados

destinos determinan en gran medida estos factores. Por lo tanto, típicamente son los
actores de la cadena productiva que más cercanos están a estos mercados quienes
manejan mayor información y pueden informar sobre estos factores, es decir sobre todo
los intermediarios y exportadores. Siguiendo esta lógica en un primer paso los factores
claves de éxito de los productos seleccionados, en la presente investigación, fueron
levantados mediante las percepciones de los compradores entrevistados.
Al respecto, se pedía al entrevistado (comprador) que enumere los factores que considera
lo más relevantes para la colocación del producto en los diferentes mercados destinos.
Más adelante se solicitaba una valoración de 1 a 5 (siendo 1: débil y 5: fuerte) de cada
uno de los factores que señaló en el paso anterior en cuanto a nivel de cumplimiento
actual de los factores por parte de la oferta del producto, por ejemplo en el caso del café:
aroma (3), presentación (4), sabor (3), precio (2), tiempo de respuesta (3).
Finalmente se trabajó bajo una visión a mediano plazo con una proyección a 5 años,
preguntando por las tendencias de desarrollo de la cadena productivo (potencial
competitivo): Cree que en los próximos 5 años el porcentaje que vende aumente o
disminuya? ¿Por qué?
Con el propósito de detectar posibles diferencias de percepción entre los compradores y

los productores en cuanto a los factores claves de éxito de la cadena, se procedió con
entrevistas a los productores del territorio, solicitandoles una evaluación de cada factor
clave de éxito en cuanto al nivel de cumplimiento de su oferta, también con una
valoración en una escala de 1 a 5. Los resultados de las respuestas de las dos partes,
compradores y productores, se visualizan mediante la herramienta de la pantalla de radar.
Por motivos estadísticos se debería recopilar al menos 25 entrevistas cuantitativas (con

cuestionario estandardizado) de cada grupo (mejor encima de 30) para conseguir datos
más validos y representativos; es decir >25 entrevistas de productores de uvilla, >25
36
entrevistas de compradores en turismo (agencias de viaje) etc. En muchos casos, esto no

es viable ya que el número de compradores es menor, tal que se tuvo que conseguir
entrevistas con el máximo número de los compradores y colocar más énfasis en las
preguntas cualitativas.
Gráfico 11: Ejemplo de una pantalla de radar exponiendo la valoración de factores claves de
éxito por compradores y productores en una escala de 1 a 5
Factores Claves de Éxito

Bambú (Manabí)
Edad de la caña
5
4
Acopio directo de las comunidades 3 Precio
2
1
0
Curado de la caña Tamaño, espesor
Fecha del corte Entrega puntual
Valoración por los compradores Valoración por los productores
Los resultados, presentados mediante la pantalla de radar, contribuyen a la identificación

de potenciales cuellos de botella que reducen la competitividad de la cadena productiva
en su conjunto y que pueden tener sus causas en un desconocimiento de los actores
territoriales de las condiciones de demanda en los mercados de destino. En el ejemplo de
arriba, el desempeño de los productores, según la valoración de los compradores, es
mediano, siendo el preservado de la caña y el acopio directo los puntos más débiles; la
pantalla de radar además permite identificar los factores en los cuales la percepción de
compradores y productores difiere, en este ejemplo en el acopio, en la fecha del corte y
en la entrega puntual.
Diferencias de percepción entre los actores de la cadena en cuanto al nivel de

cumplimiento de las exigencias de los mercados a su vez pueden dar una orientación
estratégica al proceso de gestión territorial, en el sentido de indicar áreas de acción que
deben ser atendidas para mejorar la competitividad de la cadena. Cuando los actores de
los diferentes eslabones de la cadena toman conciencia que mejoras productivas en un
eslabón benefician a las actividades económicas del resto, se genera una base para un
trabajo asociativo entre los actores de los diferentes eslabones, tanto vertical como
horizontal.
4.4 ANÁLISIS DE FACTORES DEL ENTRONO COMPETITIVO COMO INSUMO PARA LA

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL
La planificación territorial en el nivel intermedio no cuenta con una larga tradición en el

Ecuador y los conceptos e instrumentos son poco desarrollados todavía. No obstante, el
tema recibe creciente atención y últimamente han surgido varios esfuerzos con resultados
de calidad en esta área, como por ejemplo la introducción de sistemas de información
37
geográfica para mejorar la planificación espacial en Cuenca / Azuay o en Loja, o la

formulación de agendas de competitividad en algunas provincias.
Aunque la planificación territorial no es el tema principal de este proyecto, vale reflexionar

y trabajar sobre algunos elementos. El rol del sector público, sobre todo articulado a
través de los planes de desarrollo de los Consejos Provinciales, es fundamental en el
fortalecimiento del desarrollo económico y de la competitividad territorial.
4.4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO TERRITORIAL Y CLIMA DE NEGOCIOS
La metodología propone trabajar en función a cadenas productivas seleccionadas, y en

este sentido también analizar los factores de competitividad en función al entorno
territorial específico que encuentran los actores que desarrollan actividades económicas
en el marco de estas cadenas. Mientras los factores claves de éxito permiten detectar
cuellos de botella competitivos en función a las condiciones de demanda de los mercados
para los productos finales, el análisis del entorno territorial busca identificar aquellos
cuellos de botella relacionados a la calidad de los servicios de apoyo a una determinada
cadena productiva. Como hemos señalado anteriormente, estos servicios de apoyo
incluyen: Servicios técnicos, financieros y Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE),
Investigación y Desarrollo, formación de recursos humanos y los servicios prestados por
instituciones que ejercen funciones regulatorias, normativas de supervisión, así como
apoyo al sistema productivo a través de obras de infraestructura, vialidad,manejo y
administración del uso del suelo, etc. La calidad del conjunto de estos servicios y
prestaciones públicas y privadas determinan el clima de negocios11 del territorio, pero a
diferencia del concepto general, el análisis aquí debe estar enfocado en el clima de
negocios que encuentran los actores empresariales de una cadena productiva específica.
Un entorno favorable territorial entonces se caracteriza por la alta calidad de aquellas
prestaciones públicas y privadas que los actores empresariales consideran de alta
importancia para su éxito empresarial.
Adicionalmente a los factores claves de éxito, que se levantaron a través de entrevistas

con los actores del sector privado (compradores y productores), los factores relacionados
al clima de negocios se levantaron en las aplicaciones piloto mediante entrevistas a las
entidades públicas y privadas que prestan servicios de apoyo a las cadenas seleccionadas,
usando otra versión de cuestionario. También aquí se solicitó a los entrevistados una
valoración sobre los factores del entorno territorial que más influyen en la competitividad
de la cadena productiva, y se solicitó una auto-evaluación de la calidad de los servicios y
prestaciones relacionados a estos factores en una escala de 1 a 5. Los resultados se
expusieron también en pantallas de radar.
11
Ver: CONCOPE (2005). “Territorios Competitivos, una propuesta para el Ecuador”. Serie, territorio 22, Quito, Ecuador.
38
Gráfico 12: Ejemplo de una pantalla de radar exponiendo la valoración de factores de

competitividad territorial acerca de la cadena de tomate de árbol en Imbabura en una
escala de 1 a 5
Factores del Entrono Competitivo

Tomate de Árbol (Imbabura)
Infraestructura física
5
Asociaciones 4 Infraestructura productiva
3
Investigación (Universidades) 2 Logística de transporte
1
0
Disponibilidad de mano de obra Procedimientos administrativos
Acceso a tecnología Capacitación
Acceso a crédito (financiamiento)
Valroación de los factores del entorno por actores directos de la cadena (productores y compradores)
En las aplicaciones piloto, debido a limitaciones de tiempo, no se ha complementado el

análisis por parte de las entidades prestadoras de servicios de apoyo por un análisis por
parte de los actores empresariales de la respectiva cadena productiva, por lo cual los
resultados no han permitido en este caso contrastar la percpeción de las entidades
prestadoras de servicios con la percepción de los usuarios de los mismos.
A pesar de esta limitación, los resultados de este análisis del entorno competitivo
territorial pueden servir de orientación para la estrategia de competitividad, porque
indican cuáles son las mayores deficiencias que enfrenta la cadena productiva en cuanto a
la cantidad y calidad de las prestaciones que los mismos proveedores territoriales
consideran claves para potenciar el desarrollo futuro de la respectiva cadena. En la
medida que se trata de prestaciones que tienen característica de bienes públicos, su
mejoramiento debería gozar de alta prioridad en las acciones a cargo del sector público
en la fase de implementación de la futura agenda territorial de competitividad. Por lo
tanto, la planificación territorial se debería orientar, entre otros aspectos, en los
resultados de esta parte del diagnóstico competitivo.
Muchas veces, sin embargo, encontrar soluciones eficientes y creativas a los cuellos de
botella que se presentan en el entorno territorial, requiere de mecanismos de
coordinación y cooperación público-privada, sobre todo cuando las mejoras a obtenerse
generan beneficios tangibles para los actores privados. Un ámbito interesante en este
sentido es la educación y la formación profesional: Para orientar la oferta educativa hacia
las necesidades específicas de las empresas que operan en determinada cadena
productiva o cluster, es necesario un esfuerzo compartido entre el sector privado y el
sector educativo (público y privado) en proceso de diseño y reforma de curricula, de
métodos de enseñanza etc. donde se debe buscar una máxima cercanía entre la oferta y
demanda educativa para asegurar la pertinencia de los servicios (y la empleabilidad de los
recursos humanos formados).
39
4.4.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA SIG
Los Sistemas de Información Geográfica (SIG) son sistemas computarizados que ayudan
en el mantenimiento de datos sobre fenómenos geográficos para la toma de decisiones
dentro de los diferentes procesos de planificación y desarrollo territorial que requieren las
instituciones a cualquier nivel de gobierno. Estos sistemas poseen 5 elementos
fundamentales que respaldan su estructura: hardware, software, datos, personal
capacitado y procesos.
El proyecto consideró este aspecto con la finalidad de recopilar y generar información

geo-referenciada sobre los sistemas productivos territoriales y sus principales productos
que fueron investigados en el marco de este estudio como son: café, bambú, turismo así
como índices de carácter social. Otro objetivo es apoyar al proceso de establecimiento de
unidades técnicas especialidades en SIG dentro del Consejo Provincial de Manabí para
facilitar la actualización, gestión y transferencia de la información.
Metodología General: La metodología aplicada para el cumplimiento de los objetivos

planteados dentro del proyecto, se centró en la recopilación, estandarización y edición de
datos georeferenciados o espaciales de la provincia a diferentes escalas, incluyendo no
solamente los temas considerados dentro del proyecto, sino también cartografía digital
que pueda ser utilizada y aplicada para los procesos de planificación y desarrollo del
territorio. Otro de los aspectos fundamentales fue el desarrollo de una aplicación para
visualización y consulta de datos espaciales para WEB que permita la socialización de la
información. A continuación se describen los pasos considerados en la metodología.
Recopilación de información: La recopilación de información secundaria fue la

principal fuente de datos espaciales en los que se respaldó esta fase del proyecto. La geo-
información fue recopilada de diferentes instituciones, entre ellas: Instituto Geográfico
Militar (IGM), Sistema de Información Geográfica y Agropecuaria (SIGAGRO) dirección
perteneciente al Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP),
Proyecto Plantel, Consorcio de Consejo Provinciales del Ecuador (CONCOPE), Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos, Consejo Provincial de Manabí e instituciones y
direcciones especializadas en café, bambú y turismo.
Adicionalmente, se realizaron reuniones técnicas con expertos especialistas en temas de

bambú, turismo y café, los cuales aportaron con criterios de carácter geográfico y datos
espaciales que permitieron la generación de geo-información derivada de los datos ya
existentes sobre dichos temas.
La información espacial constituye cartografía digital básica y temática en formato vector

(puntos, líneas y polígonos) de la provincia a escalas 1:250.000; 1:50.000 y 1:10.000.
Cabe anotar que los datos a escala 1:10.000 únicamente cubren la zona central de
Manabí. Además, se recopilaron imágenes de satélite SPOT del año 2004 de la zona
central y cartas topográficas escaneadas de toda la provincia.
Estandarización: Debido a que la geo-información procede de diferentes fuentes, fue

necesario la estandarización de los datos en cuanto a formato, el aspecto espacial y la
base de datos o atributos.
La geo-información fue migrada completamente a Geodatabases (*.mdb) (Base de Datos

Espacial) generadas en el software ArcGIS 9.2. La Geodatabase constituye el modelo de
datos originario de ArcGIS para almacenamiento de información geográfica.
40
Para el almacenamiento de la información se creó una Geodatabase por cada grupo de

datos a la misma escala (1:250.000; 1:50.000 y 1:10.000). Adicionalmente se exportaron
los datos a formato shapefile (.shp) el cual permite desplegar las coberturas en otras
versiones del software así como programas afines al utilizado. De la misma manera estos
archivos fueron organizados en carpetas dependiendo de la escala y la temática.
La estandarización espacial de los datos consistió en proyectar todas las coberturas al

mismo sistema de coordenadas de manera que se encuentren en el mismo espacio
territorial. El sistema de coordenadas utilizado es el WGS84 (Word Geographic System
1984, por sus siglas en inglés). De esta manera, la geo-información puede ser manipulada
para los aspectos que sean pertinentes para análisis, consulta, despliegue y generación de
resultados.
La base de datos o tabla de atributos de cada cobertura también fue estandarizada. Esta
actividad consistió en la corrección de la toponimia de los datos contenidos en las bases
de datos, así como el tipo de información (texto, número, etc) que cada atributo debía
contener para cada elemento geográfico.
Edición: La edición de los datos geográficos radicó en un proceso de depuración de

errores geométricos existentes en cada cobertura (puntos, líneas y polígonos). Este
proceso se rige a leyes que debe cumplir una cobertura geográfica para ser tratada en
un SIG. Entre los errores más comunes se pueden anotar: existencia de elementos
imperceptibles (de superficie o longitud mínima), superposición entre elementos de la
misma cobertura, existencia de espacios vacíos entre polígonos, existencia de nodos
colgantes, etc.
Socialización de la Información: Uno de los objetivos fundamentales considerados

para el módulo SIG del proyecto fue la socialización de la información mediante el
desarrollo de una herramienta para visualización y consulta de información geográfica
para WEB. La finalidad es brindar una herramienta de consulta para el uso de
instituciones gubernamentales, privadas y actores en general que facilite la toma de
decisiones y transparente los procesos que se llevan a cabo para alcanzar el desarrollo de
la provincia. La herramienta está a cargo del Consejo Provincial de Manabí, el mismo que
es el responsable de mantener la página y actualizar la información que allí se publica.
Es importante anotar que dentro del consejo provincial, la dirección de planificación posee
personal técnico capacitado en SIG y en el manejo de información espacial, de esta
manera será posible el mantenimiento y la correcta gestión de información
georeferenciada dentro de Manabí.
41
Cuadro 3: Guías de entrevistas para examinar Factores Claves de Éxito12

Compradores Productores
 Información general del entrevistado y su  Información General sobre la Empresa: Área
organización Cultivada total, del producto / Hace cuanto empezó
 ¿En que Provincias de Ecuador o en que otros a producir (el producto) / Número de trabajadores
países están sus más importantes proveedores de / Cuanto paga por jornal / Nivel de estudios posee
este producto?: provincia / país - …% el productor / Nivel de estudios poseen los
 ¿Cómo calificaría usted los productos de Manabí en empleados / Pertenece alguna: asociación, gremio,
comparación con otras provincias/países? (1 = muy cooperativa / Que piensa usted de asociarse con
débil • 2 = débil • 3 = medianamente • 4 = bueno otros productores
• 5 = excelente)  ¿Cuáles son sus ventas totales en 2007 / 2008?: En
 Por favor comenta su criterio Valor / En el volumen / En rentabilidad
 ¿Cuáles son los criterios claves que toma en cuenta  ¿Qué porcentaje de sus productos se venden a
para compra o no ese producto y colocarlo en el nivel nacional e internacional, y para qué lugares?
mercado final?  ¿En los últimos 5 años sus ventas han mejorado,
 ¿Según estos criterios como valora al desempeño empeorado o siguen igual?: A nivel local / Nacional
de los productores de la provincia en cada uno de / Internacional
los criterios? (a) en una escala de 1 a 5, (b)  ¿Qué lugar / provincia es su referencia en Ecuador?
comentarios detallados ¿Qué lugar / empresa considera usted es el líder en
 ¿En qué aspectos los productores deberían mejorar la producción y comercialización de este producto?
en su producción y comercialización? ¿Cómo?  ¿Cómo calificaría usted a su propio desempeño en
 ¿Qué es lo que usted como comprador le brinda a general en la parte de la a) producción, b) de la
los productores aparte de la oportunidad de comercialización? (en una escala de 1 a 5)
vender?: Asistencia técnica para mejorar el  (Demostrando la lista de los Factores Claves de
producto / Dar a conocer el producto / Información Éxito) ¿En esta lista, como valora a su propio
para mejorar la Tecnología / Innovaciones / desempeño en cada uno de estos criterios? (en una
Tecnificación / Realización de trabajos en conjunto / escala de 1 a 5)
Otros  ¿En que aspectos necesita mejorar?
 ¿Dónde están los mercados de oferta final de su  ¿Exhibe sus productos en ferias locales, nacionales,
producto? y/o internacionales?
 En términos porcentuales, ¿cuánto de su producto  ¿Usted vende a compradores internacionales o
se destina al mercado interno y al mercado intermediarios?
internacional?  ¿Qué es lo que los compradores le dan aparte de la
 ¿Cuáles son sus ventas totales en los últimos años oportunidad de vender?: Asistencia técnica para
(si está disponible)? mejorar el producto / Dar a conocer el producto /
 En Valor / En el volumen / Rentabilidad de su Información para mejorar la Tecnología /
negocio / Rentabilidad para los productores Innovaciones / Tecnificación / Realización de
 ¿Cuál es su competidor más fuerte a nivel trabajos en conjunto / otros:
local/nacional/internacional?  ¿Tiene conocimiento de cuáles son, cómo
 ¿Usted espera que en los próximos 5 años el funcionan, y cómo acceder a las instituciones de
porcentaje que compra/vende, aumente o apoyo a la producción?
disminuya? ¿Por qué?
 ¿Cuál cree usted que es la Institución líder en el
Territorio (temas de fomento a la producción)?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la
provincia en la producción de estos productos
(productos seleccionados)?
 ¿Qué necesita el Ecuador para aumentar su
exportación?
12
Las guías de entrevista necesitan ser adaptados según situación. En turismo por ejemplo se puede incluir
preguntas como: ¿En qué Provincias de Ecuador o en que otros países están los destinos más importantes, o
sus más importantes proveedores te ofertas turísticas? ¿con qué porcentaje de venta? ¿Cómo calificaría usted
las ofertas turísticas de Manabí en comparación con otras provincias? ¿Quiénes son los clientes típicos que
hacen turismo en Manabí?: Local - nacional - internacional / Nivel simple (una estrella), intermedio (dos o
tres estrellas), alto (cuatro o cinco estrellas) / Individual – paquete – grupos
42
5 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN EN MANABÍ
Manabí por su cercanía a las rutas oceánicas ofrece una ventaja comparativa en el
campo del comercio exterior, especialmente con los países del Pacífico. Las principales
actividades económicas incluyen el comercio al por mayor y al por menor, la elaboración
y conservación de pescado, construcción, y el sector agro-pecuario con banano, cacao,
café, cría de animales bajo otro. Además, la provincia tanto nacional como
internacionalmente es reconocida por sus atractivos turísticos
Cuadro 4: Principales actividades económicas de la provincia de Manabí
Posición Valor Agregado Bruto

Rama de actividad desagregada a nivel 2006, Miles de dólares
nacional constantes, 2000)
Comercio al por mayor y al por menor 3 274.680,82
Elaboración y conservación de pescado y productos
1 149.173,12
de pescado
Construcción 4 119.551,20
Administración pública y defensa; planes de seguridad
3 95.037,73
social de afiliación obligatoria
Otros servicios 3 91.855,52
Pesca 2 88.453,00
Transporte y almacenamiento 5 76.380,77
Alquiler de vivienda 3 61.165,86
Otras actividades empresariales 3 52.281,60
Cultivo de banano, café y cacao 4 42.666,58
Cría de animales 2 39.008,75
Fuente: Banco Central del Ecuador
5.1 POTENCIAL ECONÓMICO Y SELECCIÓN DE PRODUCTOS
El estudio se llevó a cabo en base a cifras estadísticas disponibles del Ministerio de

Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP), el Banco Central del Ecuador
(BCE) y la Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI).
El análisis consistió en identificar un ranking de exportación a nivel de productos y

elaborados, no petroleros. Las exportaciones y las tendencias de exportaciones por
producto permiten corroborar el potencial de desarrollo y el grado de crecimiento de las
exportaciones en el futuro.
El año 2007 permitió identificar que los productos que generan mayores ingresos13 a la
economía nacional son: bananas y plátanos; camarones; pescado; atunes; rosas;
vehículos (automotrices); cacao; café; madera; flores; metales; cocinas; palmitos; oro;
maracuyá; arroz; coliflores y brécoles; otras frutas; confitería; plástico; piñas; llantas
(caucho); calzado; sardina; manufactura electrónica; tabaco; fármacos; mangos; aceite de
palma; manufactura de cerámica; aceites vegetales; textil.
13
Por cuestiones de análisis, los elaborados de los productos pasaron a formar parte del producto
identificado.
43
Se puede apreciar que el ranking está fuertemente relacionado con los productos
tradicionales no petroleros, pero hay que destacar que las exportaciones no tradicionales
han ganado espacio. La CORPEI actualmente está desarrollando investigaciones de los
productos de exportación tradicionales y no tradiciones, y proporciona a las empresas
datos de tendencias de los mercados internacionales, empresas demandantes de
productos del exterior, procedimientos y trámites de exportación, barreras arancelarias y
sanitarias del producto en mercados internacionales y los precios internacionales.
Al analizar las tendencias se puede apreciar que las exportaciones tienden a

incrementarse con excepción del cacao; es el caso del banano y plátano, camarones,
pescado, atunes, rosas, y vehículos automotrices, los productos que mayores ingresos
han generado a nivel de exportaciones en el período 2004 – 2007.
Cuadro 5: Ranking de productos de exportación no petroleros

Productos (subproductos) 2004 2005 2006 2007
Bananas y plátanos 1023611,61 1084396,26 1213491,61 1302409,36
Camarones 323578,02 450013,01 580964,9 593567,6
Pescado 200678,12 269314,68 359891,63 361320,51
Atunes 212763,19 288934,42 303400,48 329044,46
Rosas 257653,7 288232,37 309153,53 294429,13
Vehículos (automotrices) 67508,3 162199,24 338357,13 230559,54
Cacao 34625,39 55980,13 162165,95 208940,1
Café 43828,92 63649,25 97259,95 119217,1
Madera 39465,03 46712,59 69907,92 90857,36
Flores 36462,88 41543,75 97476,38 84222,37
Metales 13747,11 31616,17 71920,22 78308,29
Cocinas 24864,39 37481,98 58067,85 73324,21
Palmitos 33096,2 40284,65 48806,5 64760,38
Oro 11412,08 14879,64 32822,42 60849,04
Maracuyá 34814,32 41566,24 63490,72 60476,53
Arroz 438,83 13001,53 61164,24 54992,92
Coliflores y brécoles 32940,58 38884,32 43779,96 52559,34
Otras frutas 27459,22 31866,16 42684,65 48178,65
Piñas 25416,68 30893,94 30369,82 33580,88
Sardina 22521,23 29507,82 33048,49 26936,82
Año base 2007; Fuente: CORPEI – BCE
Ranking productivo provincial
El análisis se concentró en identificar los productos más representativos de la provincia.

La base de datos del MAGAP contribuyó en la selección en base a la producción, medida
en toneladas métricas.
Los productos; banano, palma africana, plátano, caña para otros usos, maíz duro seco,
naranja, arroz en cáscara, maracuyá, mandarina, yuca, maíz duro choclo, sandia, café
grano oro, cacao en grano, tomate riñón, papaya, zapallo, maní, coco, y melón,
representan la fuente de sustento de la economía provincial en el ámbito rural, donde la
dedicación de la población se traduce en ingresos familiares y ocupación de mano de
obra. Por lo que se puede inferir que estas actividades son rentables.
44
Gráfico 13: Ranking de productos agrícolas de Manabí por producción
MANABÍ
PRODUCCIÓN AGRÍCOLA 2006
350.000
300.000
Toneladas métricas
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
Identificación del potencial productivo provincial
El análisis pretende es establecer una relación directa entre los productos de exportación
y la producción provincial existente y determinar ¿cuál es el potencial de desarrollo actual
y futuro de la provincia en términos de producción?
En esta selección el criterio que se consideró a la hora de realizar el análisis cuantitativo

fue establecer el potencial económico a través de los ingresos por exportaciones, así
como el nivel de producción medido en toneladas métricas.
Si bien el criterio económico sustentó el análisis cuantitativo, al momento de determinar la

pre selección de productos/sectores predominó el impacto social, término que hace
referencia a la creación de empleo e ingresos familiares como resultado de la actividad
productiva que mejoraría las condiciones de vida de la población rural.
La limitante que se presentó al momento del análisis fue la falta de información

estadística en lo referente a la estructura del empleo por producto/sector, sobre todo a
nivel provincial.
La encuesta de condiciones de vida, INEC 2006, posibilitó realizar parcialmente el

análisis con el indicador Estructura de la Población Económicamente Activa (PEA) lo que
facilitó tomar la decisión de que las actividades económicas a intervenir para lograr
mejorar el impacto social de la población rural debía concentrarse en las ramas de
agricultura/caza/pesca.
La estructura de la PEA por actividad económica (2006) evidencia que el 64% (1´656.699
personas) de la población rural se dedica a actividades del sector agrícola, mientras sólo
un 7% (295.892 personas) de la población urbana esta dedicada a estas actividades.
45
Hay que señalar que si bien los criterios son un referente a la hora de generar un filtro
para establecer los productos/sectores a intervenir, en la siguiente etapa del análisis las
decisiones a tomar deben ser parte de una estrategia de concertación y validación con
los actores territoriales pero sin perder de vista los criterios técnicos. La intención es
generar una propuesta que permita identificar con claridad los productos y objetivos que
se persiguen.
De esta manera, la propuesta de intervención estuvo relacionada al sector primario de la

economía, iniciativa que fue presentada a la Agencia de Desarrollo Provincial de Manabí.
5.1.1 PRE-SELECCIÓN
Validación con los actores territoriales de los productos seleccionados
Con una selección preliminar del potencial de la provincia a nivel de productos/sectores

se presentó la propuesta a la Agencia de Desarrollo Provincial. Sin embargo, a diferencia
del proceso vivido en Imbabura donde se llevó a cabo la presentación, la valoración, y
entrevistas que finalmente fueron los insumos para la selección final, Manabí ofreció otro
contexto.
La agencia de desarrollo provincial cuenta actualmente con una serie de estudios de la

provincia a nivel productivo económico lo que ha generado una fuerte representatividad
en el territorio al punto de que cumple el rol de concertador a institucional público y
privado.
Este tipo de iniciativas generadas se ha consolidado al punto que se ha conformado una

Agencia Provincial de Atracción de Inversiones con el auspicio de la agencia de
desarrollo.
Una iniciativa importante para la provincia fue desarrollada por la agencia de atracción de
inversiones con la presentación de la investigación: Hacia la implementación de los sub
sectores estratégicos. La Agencia con el auspició de USAID y CNPC, formularon la
propuesta la cual logró identificar que entre los sectores estrella se destacan, el turismo,
biocombustibles, frutas y vegetales procesados, silvicultura, acuacultura, consultorías y
transporte.
Los estudios de esta investigación se sustentaron en análisis cuantitativos y cualitativos,

que compartían criterios como: 1) alineación con apuestas nacional; 2) Con potencial
para ser promovido; 3) Impacto en el desarrollo económico (empleo e inversión); 4)
sectores innovadores versus los tradicionales.
Los objetivos que persigue esta apuesta institucional se relacionan a la generación de

inversión, generación de empleo, atracción de capital para la puesta en marcha de los
proyectos, desarrollar tecnologías de información, establecer alianzas estratégicas y
promover comercialmente a la provincia.
5.1.2 SELECCIÓN
La iniciativa antes expuesta, contó con la participación de actores institucionales públicos

y privados que se relacionaban con los temas expuestos, donde establecieron
comentarios de las futuras iniciativas. Este proceso institucional formó parte de los
insumos que ayudaron a determinar los 3 productos/sectores a intervenir.
46
La selección fue parte de una concertación con la agencia de desarrollo y su

representante Jorge Eduardo Carrera, quien participó activamente para la identificación
de los productos/sectores.
En sí, el presente estudio forma parte de este proceso de priorización y concertación de

iniciativas a desarrollar por la agencia, la cual orientó a la concentración de nuestras
acciones en los temas de turismo con base local, bambú y café orgánico.
Cuadro 6: Lista de productos pre-seleccionados y selección final
Valor agregado en
comparación a
otros trabajos
económico
Selección
Potencial
Prioridad
Impacto
política
social
Producto Observaciones
El potencial económico es relevante para la provincia sin

embargo hay que considerar que la actividad es netamente
Banano ++ 0 ? 0 0
empresarial y las exportaciones obedecen a un oligopolio, por lo
que en cuanto al impacto social no optamos por este producto
A pesar de que la pesca representa uno de los sectores más
importantes de la provincia existen dudas en cuanto al potencial
Pesca ++ + 0 ++ 0 de expandir más la producción sin efectos ecológicos negativos.
Además, la mayor parte de la pesca esta en manos de grandes
empresas internacionales
La actividad presenta de por sí un fuerte potencial porque cuenta
con una gran ventaja competitiva natural; además tiene buen
Turismo ++ + + ++  potencial de generar un impacto positivo en las comunidades
cercanas a los atractivos de la provincia, pero falta mucho por
trabajar para que genere mayores ingresos
El potencial económico que brinda esta actividad a la provincia es
relevante y comparte con el sector cafetalero un referente
productivo importante porque sobre todo brinda la oportunidad
Cacao + + 0 + 0
que pequeños grupos se organicen y establezcan proyectos
conjuntos en beneficio de todos los productos que se establecen
en el área rural
Tal como en el sector cacaotero, es uno de los sectores con
mayor potencial tanto actual como futuro debido a que esta
Café actividad esta en auge en lo referente a los productos orgánicos
+ + 0 + 
(orgánico) en especial en los mercados europeos, asiáticos y
estadounidense. La producción sobre todo de café orgánico
beneficia mayormente a los pequeños productores.
Existe un fuerte potencial económico siendo considerado además
representativo del área rural de la provincia, y se ha convertido
Bambú + ++ ++ 0  en parte del atractivo cultural de la provincia. En vista de la
creciente escasez de madera en los mercados mundiales, bambú
podría tener un creciente potencial al futuro.
47
48
5.2 TURISMO LOCAL
El turismo es reconocido desde mediados de los años 90´s como una actividad económica
de gran importancia para el país, al punto de convertirse en la actualidad como un
referente de desarrollo de la economía ecuatoriana; es así, como el Gobierno Nacional por
intermedio del Ministerio de Coordinación de la Producción lo ha presentado como uno de
los 10 sectores prioritarios a los que va a dar impulso mediante las iniciativas de
“Apuestas Productivas”.
El Plan Nacional de Desarrollo (2007 – 2010) en relación a este sector mantiene como
estrategias: el fomento del turismo alternativo y sostenible, aumentar a 1.740 millones de
USD el ingreso de divisas por concepto de turismo, 1,45 millones el número de visitantes
extranjeros; así como un crecimiento saludable y sostenido, para alcanzar el 12% de
participación del turismo en las exportaciones de bienes y servicios no petroleros y,
estructurar un sistema equilibrado de competencias territoriales: descentralización
progresiva, ordenamiento territorial y nuevo modelo de gestión14. Los objetivos en esencia
lo que buscan es diversificar la economía; asegurar igualdad de oportunidades para
mujeres y hombres; conservar el ambiente; mejorar la calidad de vida; empoderar y
conservar la diversidad de culturas15.
Entre las principales leyes y reglamentos que se ha llevado a cabo en Ecuador para
promocionar esta importante actividad económica tenemos: la ley especial de desarrollo
turístico promulgada en enero 28 de 1997; la declaración de política prioritaria de Estado
promulgada por el Gobierno Nacional el 19 de abril del 2001; se expidió el reglamento de
ecoturismo y sostenibilidad el 4 de junio del 2002; diseño del plan de competitividad
turística que finalizó con la actualización a la ley especial de desarrollo turístico el 27 de
diciembre del 2002; y finalmente la declaró como Política Prioritaria de Estado el
desarrollo del turismo en el país; y finalmente, la actuación del Gobierno Nacional con el
programa de las apuestas productivas y de inversión con la intensión de orientar el apoyo
a sectores de la economía nacional que fomenten el desarrollo productivo, fomenten la
inversión nacional y extranjera, generadores de impacto en valor agregado y empleo de
calidad.
Establecer cuando importante es la actividad turística en la economía ecuatoriana, se basa

solamente en aproximaciones, debido a que las estadísticas nacionales no han
incorporado una rama específica para esta actividad. Cabe señalar que el problema es
mayor cuando se establece el turismo abarca una amplia gama de actividades, productos
y servicios que se desarrollan prácticamente en todos los sectores de la economía.
Para este estudio se ha considerado oportuno analizar comparativamente al Ecuador con

otros países claves de recepción turística en América Latina; México por su por su
importante tradición turística, Perú por su complementariedad en su oferta turística; Brasil
por su importante tradición turística; Costa Rica porque ha hecho del turismo su principal
política de estado, y Colombia por su despliegue promocional y por convertirse en uno de
los principales destinos de los ecuatorianos.
14
Dirección Nacional de Comunicación Social. Abril 9 del 2008. “Ministra de Turismo anuncia una sólida
estrategia de descentralización”.
15
Noticias al Día. Dirección Nacional de Comunicación Social. Diciembre 11 del 2007. Expresiones del Ec.
Carlos Proaño.
49
Cuadro 7: Cuadro comparativo de países receptivos del turismo internacional

AÑOS 2004 2005 2006
TURISTAS TURISTAS TURISTAS

PAISES RECEPTIVOS US $ US $ US $
(1000) (1000) (1000)
México 20,618 10,796 21,915 11,803 21,353 12,177
Brasil 4,794 3,222 5,358 3,861 5,019 4,316
Costa Rica 1,453 1,358 1,679 1,57 1,725 1,629
Perú 1,277 1,142 1,486 1,308 1,635 1,381
Colombia 791 1,058 933 1,218 1,053 1,551
ECUADOR 819 464 860 487 841 499
Fuente: MINTUR y OMT / PLANDETUR 2020 (Plan Integral de Marketing Turístico)
En el cuadro, la llegada de turistas internacionales al país tienen una creciente en el año

2005 y decae al 2006, sin embargo los niveles de ingresos por turismo internacional tiene
una mejora positiva año tras año, siendo así que en el año 2006 a pesar de que
disminuye las llegadas turísticas, los ingresos aumentaron. De lo anterior se observa que
más importante que crecer en número de llegadas de turistas internacionales es que los
turistas contribuyan a la economía nacional a través de un mayor gasto. Se puede
concluir en que el turista que llega al Ecuador generalmente tiene la característica de ser
más bien un “viajero aventurero que gasta más por la experiencia que por el confort”.
Este registro nos permite identificar cuantos turistas aproximadamente ingresan al país,
cuales son las ganancias y contar con una idea general de cuantos turistas extranjeros
prefiere otros destinos turísticos por sus atractivos, sus playas o por los paquetes
promociónales, y no prefieren venir al Ecuador porque en otros países ofrecen ventajas
más competitivas.
Turismo en Manabí
El sector turístico en la provincia de Manabí se ha consolidado como uno de los principales

generadores de ingresos, y por lo tanto, merece atención especial con el fin de mejorar su
competitividad y lograr cambios importantes en su estructura. El turismo16 abarca una
amplia gama de actividades que son desarrolladas por personas naturales o jurídicas que
se dedican a la prestación remunerada de modo habitual.
Las actividades turísticas17 están relacionadas a:

a. Alojamiento;
b. Servicio de alimentos y bebidas;
c. Transportación, cuando se dedica principalmente al turismo; inclusive el transporte
aéreo, marítimo, fluvial, terrestre y el alquiler de vehículos para este propósito;
d. Operación, cuando las agencias de viajes provean su propio transporte, esa
actividad se considerará parte del agenciamiento;
e. La de intermediación, agencia de servicios turísticos y organizadoras de eventos
congresos y convenciones; y,
f. Casinos, salas de juego (bingo-mecánicos) hipódromos y parques de atracciones
estables.
16
La Ley de Turismo señala en su artículo 2, que el turismo es el ejercicio de todas las actividades asociadas
con el desplazamiento de personas hacia lugares distintos al de su residencia habitual; sin ánimo de radicarse
permanentemente en ellos.
17
La Ley de Turismo, artículo 5. “De las actividades turísticas y de quienes las ejercen”
50
Como anteriormente se lo había mencionado, las estadísticas nacionales no ofrecen la

información sobre el turismo en su conjunto, por lo que existen serias limitaciones para
presentar una visión provincial del mercado laboral. Sin embargo a través de las Cuenta
Satélite de Turismo (2005) generadas por el Ministerio se pudo recoger alguna
información que nos permitirá tener una visión general de la actividad turística de la
provincia. Hay que considerar sin embargo, que los datos no son actuales a la fecha del
presente informe por lo que no representan la realidad económica del sector.
La industria del turismo en la provincia abarca 739 establecimientos registrados en el

MINTUR, que representan el 5,9% con respecto al total nacional y se dividen en las
siguientes actividades: Alimentos & bebidas, con el 46% (337 establecimientos);
Alojamientos, representan el 41% (307 establecimientos); Agencias de viaje, 5% (41); El
restante 8% (54) se distribuye en recreación y esparcimiento, transporte turístico,
casinos, salas de juego, empresas de promoción.
Además de estas actividades formales, registradas, no hay que desconocer la existencia

de establecimientos ilegales que forma parte de la realidad turística como es el caso de:
piratería hotelera, enganchadores, restaurantes en las calles y veredas.
Es importante mencionar el efecto multiplicador del sector18, que por cada empleo directo
genera entre 3 a 6 empleos indirectos, esto significaría entre 10.932 a 21.864 empleos
indirectos a diciembre del 2005. Los cantones Manta, Portoviejo, Puerto López, Sucre y
Pedernales están sobre la media provincial y aglutina el 75,7% del empleo.
Se calcula que la planta turística de la zona en más de un 93% se ubica en la zona

costera, entre los cantones de Manta, Portoviejo, Puerto López, Pedernales y Sucre. El
65,6% de los alojamientos se concentran en 4 de los 29 cantones, concretamente: Manta
32.1%, Portoviejo 18.9%, Puerto López 9.6%, Pedernales 5%. El 34,4% restante están
en los otros 25 cantones. En el siguiente cuadro se detalla el total de planta turística
instalada en la provincia:
Cuadro 8: Planta turística instalada en la provincia de Manabí:
TOTAL PLANTA TURISTICA INSTALADA

PROVINCIA
PERSONAL OCUPADO
ESTAB. HAB. PLAZ
HOMBRES MUJERES TOTAL
MANABÍ 739 6.926 18.124 2.181 2.257 4.438

Fuente: Catastro de Establecimientos Turísticos 2008
Elaboración: Gerencia Nacional de Planificación y Cooperación Externa (No incluye datos de Manta)
Adicionalmente, con el fin de promover el fomento y desarrollo turístico de la provincia el

Consejo Provincial ha realizado diferentes acciones como la elaboración del Plan de
Sostenibilidad Turística de la Provincia, que fomenta el desarrollo turístico provincial por
medio de la identificación de rutas turísticas19 que se pueden potencializar, además de
poder contar con un diagnostico y una visión integral del territorio enfocado en el sector.
18
Cuenta Satélite de Turismo - 2005
19
Ruta del Cacao, Ruta del Café, Ruta del Encanto, entre otras.
51
Desde está perspectiva la meta del Plan es crear 6.700 nuevos empleos directos, de ellos
el 79% (5.300) serán micro emprendimientos. También el efecto multiplicador del turismo
se hará presente generando 19.000 nuevos empleos indirectos. En total 25.700 nuevos
empleos que equivale a un incremento del 48% con respecto al 2007. 20
5.2.1 EL TURÍSTICO Y SU INCIDENCIA EN EL COMBATE A LA POBREZA
El desarrollo social centrado en la reducción de la pobreza y la desigualdad social

constituye uno de los ejes fundamentales de la agenda social a nivel mundial. El apoyo de
las diferentes organizaciones comprometidas a trabajar en la lucha contra la pobreza en el
Ecuador ha sido de vital importancia para el mejoramiento de la calidad de vida,
reducción de la pobreza y la generación de empleo.
Uno de los sectores más dinámicos desde mediados de los 90´s y que contribuiría al logro
de estos desafíos en el Ecuador es el turismo debido a los beneficios económicos que
puede generar al interior de los territorios. Este sector involucra diferentes aspectos de
sostenibilidad desde el mejoramiento en la distribución de los ingresos, la diversificación
de las actividades económicas, el incremento del empleo, la dinamización de sectores
conexos a la actividad, el fortalecimiento de la capacidad de autogestión; hasta los
mecanismos de inclusión entre las comunidades receptoras y la sociedad civil.
Se debe reconocer la importancia del sector turístico para el mejoramiento de las

condiciones de vida de las comunidades y su capacidad de lucha contra la pobreza, tanto
desde el punto de vista económico como social y cultural. En efecto, el turismo se ha de
considerar como una expresión particular de la vida social, con implicaciones económicas,
financieras, culturales y con consecuencias decisivas para la sociedad.
5.2.2 ANÁLISIS INSTITUCIONAL
El rol del Estado es fundamental para promover el desarrollo del turismo; este debe
asegurar dentro de un marco administrativo, legal e institucional el desarrollo de la
actividad turística encaminado en beneficiar a las poblaciones, protegiendo el medio
ambiente y generando ingresos. En los últimos años se han tenido avances importantes
en materia de políticas públicas para el turismo, se ha logrado conciliar tres factores
estratégicos para su desarrollo:
1) La implementación de la Ley de Turismo (puesta en vigencia en el año 2002); que

introduce marcos generales para la solución de problemas crónicos como: la falta de
promoción internacional, de incentivos a la inversión, y la ausencia de un sistema nacional
de calidad; incluye además el otorgamiento de incentivos fiscales a la inversión en la
actividad, situación que se trata de corregir con la creación del fondo de promoción
turística.
2) La transferencia de las competencias del turismo21, se enmarca en proceso

progresivo22. Actualmente los gobiernos seccionales cuentan con corporaciones,
direcciones o departamentos de turismo, encargadas de las competencias de control y
cobro de licencias anuales de funcionamiento, promoción y planificación del turismo de
cada comunidad a sus respectivas Municipalidades, dejando al Ministerio con una función
20
Plan Estratégico Provincial de Turismo Sostenible de Manabí 2008-2010
21
Generada a partir de Ley de Descentralización y Participación Social y la Ley de Régimen Municipal
22
Que alcanzó a 77 de los 219 Municipios que tiene el Ecuador y 20 de 22 Consejos Provinciales al cerrar el
2006.
52
de planificación nacional, ente regulador encargado del mantenimiento del registro de

establecimientos, la administración de la imagen del país, el fomento de la actividad y la
coordinación de las entidades descentralizadas.23
El manejo centralista ha sido un obstáculo para cualquier iniciativa que se pueda

pretender en el tema turístico, evitando que los organismos seccionales del ramo puedan
ejecutar acciones. Sin embargo la provincia de Manabí cuenta con las competencias
respectivas a nivel del Consejo Provincial y los Municipios: Puerto López, Manta,
Portoviejo, Sucre, San Vicente y en proceso Jipijapa y Pedernales.
3) La generación del plan nacional de turismo 2020, que es un instrumento valido de

planificación y gestión para el sector turístico del país para los próximos 12 años,
encaminado a darle sostenibilidad al sector y a la población que se beneficia de este
sector.
Los principales actores identificados en la provincia en el trabajo de campo son los

siguientes:
Gráfico 14: Actores del sector turístico de Manabí
3. Actores involucrados
1. Promotor Político 2. Líder del Proceso en el proceso
Cámara Provincial
Ministerio de Turismo de
de Turismo Manabí - CAPTUM
Dirección Promotores
Consejo Turísticos
Provincial Provincial (Quito/Gye)
de Turismo de Manabí
de Manabí
Coordinador de
la Iniciativa:
dirección Operadoras
provincial de Agencias de
turismo Turismo (Manabí)
Agencia de
Desarrollo
Provincial Municipios
ADTPM Descentralizados
(Manta, Puerto López,
, Sucre, San Vicente y
Portoviejo
Estudios lideasor por la dirección provincial de

turismo:
 Plan Estratégico Provincial de Turismo
Sostenible de Manabí Lideres del
 Plan de Marketing Turístico de Manabí sector turístico
 Diagnóstico y Estrategia del sector turístico de
Manabí”. Consejo Provincial de Manabí.
Dirección Provincial en Manabí (2005 - 2006).
 1) Inventario de atractivos turísticos. 2)
Inventario de “Haciendas Turísticas Rurales de la ONGS
provincia de Manabí”. 3) Institucionalización del
sistema de estadísticas turísticas del Ecuador
23
Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo del Turismo Sostenible en el Ecuador hacia el año 2020-
PLANDETUR 2020, Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Cooperación Técnica nº ATN/FG-9903-EC, 26 de
septiembre 2007.
53
Las relaciones interinstitucionales y las alianzas - público privadas en la provincia han sido
beneficiosas; con la empresa privada se han hecho ciertas alianzas para la promoción
turística, sin embargo ha sido difícil conformar asociaciones por el trabajo individual que
realizan las organizaciones. Existe una evidente desorganización del sector dándose
iniciativas puntuales de planificación y gestión, pero desaprovechando las potencialidades
que tiene la provincia para que el turismo se convierta en un sector estratégico dentro de
la economía manabita.
La generación de una cultura turística es indispensable, debe existir una perspectiva de

“turismo integral”, que vincule las rutas de la zona de playas con las del interior o
viceversa24.
En Manabí, la formación y capacitación del recurso humano especializado en las

diferentes áreas de turismo ha sido bastante limitada, generando un déficit de oferta
laboral que las empresas del sector han tenido que cubrir de manera forzada, y
asumiendo su capacitación. Capacitación que ha sido mantenido en los últimos cuatro
años y que a pesar del tiempo no ha tenido los impactos, ni resultados esperados.
Dentro de la oferta educativa del sector turístico en la provincia existen 7 universidades

que dictan la carrera de turismo y ecoturismo. La Facultad de Hotelería y Turismo de la
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí tiene extensiones en Bahía de Caráquez, Chone y
Pedernales. La ciudad de Portoviejo cuenta con 3 universidades, la Pontificia Universidad
Católica de Manabí, la Universidad de San Gregorio de Portoviejo con la carrera de
ecoturismo, la universidad Particular de Loja y la Facultad de Ingeniería en Turismo de la
Universidad del Sur de Manabí, así como el Instituto Superior Tecnológico de Hotelería y
Turismo de Portoviejo25.
5.2.3 ANÁLISIS DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
En esta parte del estudio se desarrolla el análisis de los criterios de éxito claves, según la
percepción de los comprados (agencias de viaje) y de la auto evaluación de los
productores (operadores locales). En un principio se expondrá los resultados de los
factores claves y los cuellos de botella identificados en el trabajo de campo, para
posteriormente visualizar mediante la pantalla de radar las diferencias de percepciones de
los integrantes de la cadena del turismo.
Para el análisis se realizó entrevistas a organizaciones que están directamente

relacionadas con la actividad del turismo, tales como: entidades que ofrecen productos
que requiere el turista (agencias turísticas, operadores y prestadores de servicios, tanto a
nivel nacional: Quito y Guayaquil) como a nivel local (Provincia de Manabí), con el fin de
poder identificar los Factores Claves de Éxito. Para ello se estableció un diagnóstico de la
situación actual, para luego poder identificar qué eslabón de la cadena es débil; con el fin
de hacer recomendaciones para el sector.
24
Propuesta que se establece en base a las encuestas realizadas por el equipo consultor en las ciudades de
Quito y Guayaquil. Junio del 2008
25
La ausencia de una estrategia nacional de educación especializada en las áreas de turismo ha sido un costo
adicional que ha afectado la competitividad del país como destino internacional. En este punto, tienen mérito
los esfuerzos realizados por algunas entidades educativas, gremiales empresariales y más recientemente por
parte del Ministerio de Turismo, que esta ofreciendo cursos de perfeccionamiento para mejorar la mano
de obra existente que trabaja en el sector.
54
El cuestionario en términos generales contenía como temas: conocer las necesidades o

preferencias de los compradores; el nivel de servicio proporcionado; los procesos involucrados
en las operaciones para lograr que los turistas reciban sus servicios; la integración existente
entre el destino; si se promueven o no paquetes turísticos para dar a conocer los productos;
recursos o infraestructura con los que cuentan la provincia; entre otros.
Los Factores Claves de Éxito identificados para el sector fueron: red vial y carretera,
seguridad pública y preventiva, infraestructura hotelera, promoción/información turística,
servicios básicos, personal capacitado en el sector, servicio al cliente, acceso a
comunicaciones, los cuales se detallan a continuación:
Gráfico 15: Valoración de factores claves de éxito, Turismo local en Manabí

Turismo local (Manabí)
Carreteras - red vial

5
Acceso a la comunicación 4 Seguridad pública / prevención
3
2
1
Personal capacitado exclusivo para
0 Infraestructura hotelera
el sector
Servicio al cliente / atención al

Promoción / información turística
público
Servicios básicos
La pantalla de radar nos muestra una clara diferencia en la valoración que se obtuvo de
las entrevistas a los productores (Manabí) con relación a las opiniones de los compradores
(Quito y Guayaquil). En lo que respecta a infraestructura hotelera, seguridad pública y
prevención; la valoración coincide en que es débil. Las percepciones de los productores
con respecto al personal capacitado, promoción e información turística, acceso a
comunicaciones, servicios básicos, carreteras y red vial es mayor y se ubica en un valor
de (3) como medianamente bueno, sin embargo los compradores le dieron una
calificación de muy débil. Es clara la diferencia en la valoración y percepción de los
compradores con los vendedores. Los compradores valoran al personal capacitado y la
red vial como los elementos de mayor debilidad del sector turístico, sin embargo se
contradice con la valoración de los vendedores que desde su percepción local, lo
catalogan desde un nivel medio que necesita mejorarse pero que es aceptable. Esta
contradicción desde la percepción del comprador nos permite recomendar mecanismos
que estén estrechamente vinculados a mejorar la competitividad del sector.
La seguridad pública es el único factor donde los entrevistados coincidieron en su

respuestas, esto se debe al débil trabajo que han realizado las diferentes instituciones
encargadas de la seguridad publica y la prevención. La falta de control policial, hospitales
55
y centros de apoyo al turista son percibidos tanto a nivel interno como externo de la
provincia.
La promoción de información turística y acceso a la comunicación es débil para los

compradores, consideran que no existe suficiente promoción e información turística a
nivel nacional e internacional, y existe una debilidad en cuanto a la oferta de servicios
públicos y privados como es el caso del acceso a Internet, cajeros bancarios, servicio
telefónico, y correos nacionales. Sin embargo la valoración de los vendedores dentro de la
provincia, consideran que si existe difusión y promoción turística, sin embargo se debe
mejorar y promocionar con mayor fuerza a la provincia. Consideran que si existe acceso a
comunicaciones especialmente en Manta y Portoviejo (en menor cantidad), pero en la
zona norte y sur de la provincia estos servicios todavía son escasos.
En cuanto a servicios básicos y servicio al cliente, desde la valoración de los compradores

todavía estos aspectos son deficientes, con excepción de Manta, por ejemplo, donde
existen servicios básicos suficientes y el servicio al cliente en los principales hoteles
cumplen los estándares de calidad. Sin embargo,. el resto de la provincia en la mayoría de
los casos es deficiente en la provisión y en la calidad de servicios básicos. El servicio al
cliente es medianamente bueno, la calidez de la gente manabita hace que este servicio
sea especial, sin embargo se requiere de una capacitación constante para tener un mejor
servicio.
Todos los aspectos antes mencionados permiten contar con elementos claves para
fortalecer, mejorar y generar capacidades competitivas que beneficien al territorio, no
solo en el ámbito local sino fuera de su entorno. El análisis de los factores claves de éxito
permiten, no solo a los actores vinculados a la actividad turística a generar acciones
concretas, sino también que a nivel provincial los actores que trabajan en pro del
desarrollo tomen medidas que generen cambios, y se tomen decisiones certeras, con el
fin de potencializar el sector turístico.
Red vial y carreteras.- La mayoría de los entrevistados coincidieron en el mal estado de

la red vial y carreteras de la provincia. Los compradores calificaron a este factor como
débil, mientras que los vendedores a nivel de la provincia de lo calificaron a nivel medio
(existen vías en mejor estado que otras en la provincia). Existe poca organización y
relación entre las entidades como; el Ministerio de Obras Públicas (MOP), Consejo
Provincial, y Municipios para la construcción, reconstrucción y mantenimiento de vías de
primer y segundo orden, así como de las vías dentro de las ciudades. En cuanto al control
policial y asistencial es débil en la mayoría de las vías, no existe un control por parte de la
policía de carreteras, ni tampoco existen puestos de auxilio que brinden la seguridad que
se requiere.
A pesar de que existen mapas de señalización turística y vial, estos no se han difundido
de una manera efectiva, generando desconocimiento e inseguridad vial. Parte de este
proceso es la falta de señalización vial y turística que genera una desorientación para el
turista. Esta aseveración no es compartida por todos los actores al interior del territorio
que señalan que ha existido una distribución de guías turísticas pero no ha existido una
evaluación de resultados.
La concientización para mantener limpias las carreteras, es otra de las problemáticas en

las que se debería trabajar, así como en la capacitación a los policías en aspectos
turísticos y de orientación. En los paraderos y gasolineras además del servicios que
56
prestan deben ser parte canalizadora en la difusión de guías y mapas turísticos, así como
contar con infraestructura sanitaria y servicios en buen estado.
Seguridad pública y preventiva.- El tema de la seguridad en los lugares turísticos es

fundamental a la hora de ofrecer un paquete turístico, según los entrevistados este factor
sigue siendo muy débil, existen falencias para brindar protección y asistencia turística, es
necesario que exista una coordinación entre los operadores locales (hoteles, restaurantes,
bares, servicio de buses, servicios de taxis, promotores de funciones turísticas),
organismos seccionales y entidades de gobierno para fomentar la seguridad pública en la
provincia.
Es fundamental que el accionar de la policía sea el de generar un entorno seguro y cordial

para el turista, así como de generar mecanismos de control permanentes en las ciudades,
lugares turísticos y carreteras.
Los hoteles son conscientes de la seguridad y consideran que todavía no existe un
adecuado control y seguridad en la provincia, en este sentido los turistas que llegan a
hoteles cinco estrellas, Howard Johson y Oro Verde, tienen confianza porque son
altamente organizadas y profesionales en todo lo relacionado con el viaje que los clientes
realizan. Los entrevistados mencionaron además que debe existir seguridad tanto al
interior como exteriores de los hoteles para evitar posibles asaltos, daños personales
como materiales. Además de contar con servicios de comunicación; como son servicio
telefónico e Internet para cualquier emergencia.
Este factor debe considerar como fundamentos; el contar con la identificación y

formulación de agendas con todos los asuntos de salud, seguridad y bienestar, asegurar
que todas las personas cuenten con un entrenamiento en temas de seguridad, hacer
revisiones regulares de los aspectos de riesgo para asegurar al personal, voluntarios y
visitantes, así como realizar procedimientos para situaciones de emergencia (incendios,
inundaciones, evacuaciones, etc.).26
Infraestructura hotelera (atención, higiene, servicios, seguridad interna).- Para

el caso de la actividad o del sector alojamiento, existen categorías de todo tipo: hoteles
de cinco y cuatro estrellas, de segunda, y de primera; en el caso de los hoteles cinco
estrellas estas deben cumplir los estándares internacionales de acuerdo a su clasificación.
Sin embargo, la atención debe contemplar estándares de calidad altos sin considerar la
categoría.
Es importante destacar la opinión de los operadores que señalan que la capacidad

hotelera, es suficiente en las áreas urbanas (Manta y Portoviejo), pero existe un déficit de
alojamiento para las áreas rurales (ciudades pequeñas, y el resto de la provincia). Cabe
señalar que esta opinión no considera un análisis con respecto a las temporadas de playas
en las que el alojamiento es altamente requerido.
En el tema del alojamiento, existen pocas operadores/agencias que tienen convenios

establecidos con los hoteles (que les proporcionan planes especiales en cuanto a tarifas y
que en algunos casos cotizan bajo pedido), en el caso de los turistas “ejecutivos”. En
otros casos se tienen contratos exclusivos con mejores condiciones generales en cuanto a
tarifas, medios de pago y exclusividad en los hoteles Howard Johnson y Oro Verde. La
26
Instituto Tecnológico de Monterrey; Benchmarketing del Turismo Ecuatoriano; Ministerio de Turismo –
Banco Mundial
57
mayoría de hoteles tienen tarifas especiales para la temporada sierra, pero no trabajan
directamente con paquetes; generalmente se tiene contacto directo con el turista por
teléfono o Internet y posteriormente la agencia de viajes se encarga de arreglarles la
transportación. En la mayoría de casos no existe integración entre destino, transportación
y alojamiento. No se ofrecen paquetes completos.
En lo que respecta a higiene, todos los hoteles, hostales, hosterías, restaurantes deben
contar con servicios básicos de buena calidad principalmente con infraestructura básica
como agua potable y energía eléctrica.
Se debe propiciar la generación de créditos para: inversión, operación de servicios (mano

de obra calificada), construcción y mantenimiento. Así como contar con regulaciones,
reglamentos, y prohibiciones en su accionar. En este aspecto la provincia le falta mucho
por hacer y de una u otra manera influye en la afluencia turística a nivel nacional y
especialmente a nivel internacional.
Promoción/información turística.- En cuanto a la promoción e información turística

falta mucho por desarrollar, pocas empresas turísticas están familiarizadas con medios
para realizar esfuerzos de mercadotecnia y publicidad, y para dar a conocer sus
productos. Para mejorar el tema de promoción e información turística se debe contar con
un plan de mercadotecnia, que implique una investigación sobre la percepción de los
turistas hacia los servicios, de manera que se pueda determinar si los procedimientos son
correctos y realizar cambios cuando se consideren convenientes. Por otro lado, el
desarrollo de imagen del producto es importante, pues traerá un fuerte nivel de
reconocimiento en el cliente y una ventaja competitiva.
Existe muy poca interacción entre las organizaciones encargadas del sector turístico, la
relación pública – privada es incipiente y no permite generar un trabajo conjunto en la
regulación, capacitación, estrategias conjuntas de promoción, e identificación de nuevas
oportunidades para potenciar el sector.
Desde está perspectiva se deben implementar estrategias de publicidad, propaganda y

promoción turística de lugares turísticos de forma agresiva, y que sean actualizados
periódicamente para mantener la expectativa en los turistas nacionales e internacionales.
Está estrategia debe estar dirigida hacia dos segmentos:
 Nacional en forma directa a través de la radio, televisión y folletería
 Internacional a través de guías, folletos, fotos, por medio del Internet, así como a
través de agencias y operadores turísticos locales y nacionales
La promoción de productos y lugares turísticos es valida siempre y cuando estos lugares

cuenten con los servicios básicos pertinentes.
Debe existir un control por parte de las instituciones públicas o privadas en la verificación
de datos, con respecto a las ofertas diseñadas por los operadores y agencias.
La elaboración y promoción de guías turísticas, mapas y todo tipo de documento que sirva
de información debe estar elaborado en diferentes idiomas como en inglés, francés, y
alemán, especialmente.
Servicios básicos (agua, electricidad, recolección de basura).- El trabajo de las

instituciones encargadas de proveer los servicios básicos como; distribución de agua,
electricidad, alcantarillado y recolección de basura, todavía son deficientes. Los lugares
58
turísticos cuentan con una infraestructura mínima, lo cual no permite un mejor desarrollo
turístico provincial, siendo el caso específico el bajo nivel de acceso a infraestructura
sanitaria en playas, sitios de recreación y esparcimiento
Se debe generar y aplicar leyes que contemplen la protección del medio ambiente en los
lugares turísticos y en los sitios urbanos, que incluyen los temas de manejo de basura,
salubridad, e higiene. Que se concientice a la población para el cuidado y mantenimiento
adecuado de estos lugares. Así como el establecer mecanismos para propiciar la
conformación de agrupaciones que involucren al sector público-privado, turistas y a la
población en general. Los servicios turísticos que brindan actualmente, ya sean de
alojamiento, de alimentación, de operación de excursiones o de información turística,
deben garantizar calidad en el servicio.
Personal capacitado, exclusivo para el sector. En relación al nivel de servicio los

análisis llegaron a determinar que no existe calidad en la oferta de los servicios, ni buenos
guías (bilingües), ni buenas instalaciones, ni seguridad, ni actitud de servicio y ni personal
capacitado.
Es fundamental que el personal dedicado al turismo cuente con características propias del
sector, impulsar los factores culturales, la voluntad de servicio al cliente, que tengan
conocimiento de los lugares turísticos de la provincia, y una formación constante en
temas relacionados al sector.
Se debe establecer una relación estrecha entre las universidades que imparten formación
relacionada al sector y los operadores locales. Sin embargo, la preocupación pasa porque
las universidades no entregan profesionales en actividades como meseros, cocineros, etc.;
por lo cual se requiere de la preparación del personal en forma constante, fortaleciendo al
personal de las agencias de viajes, hoteles, restaurantes, bares, guías locales, servicios de
transporte, entre otros.
Los estándares de servicios se basan en las necesidades y expectativas de los clientes. Es

necesario conocer las expectativas de los clientes, el nivel de servicio con que se cuenta y
en qué condiciones se puede proveer los servicios. Se debe asegurar que todo el personal
conozca los estándares de calidad como suvenires, guías impresas, comida y bebidas,
contar con estándares para proveedores.
La infraestructura que necesitan los proveedores, según los operadores entrevistados, se

concentra en tener buenos guías y seguridad. Adicionalmente, se espera un buen
producto o servicio, limpieza en el medio ambiente, higiene.
Servicio al cliente/atención al público27. El personal turístico de la provincia, como

parte crítica de la experiencia turística, requieren de un gran proceso de entrenamiento y
capacitación en varias áreas (idiomas, habilidades de comunicación, interpretación,
servicio al cliente…). Se considera muy importante integrar los factores de compresión
intercultural y nivel educativo para otorgar una atención efectiva a cada grupo de turistas.
Se debe dar un servicio que contemple una línea directa con atención las 24 horas del
día28, que pueda promover información a nivel nacional y provincial de todas las
actividades turísticas disponibles, información de hoteles, restaurantes, centros de
27
Este factor tiene relación a las normas técnicas de compendias laborales
28
Un actor importante al sector, estima que esta iniciativa debe ser parte de un análisis de la demanda y la
temporalidad respecto a costos para conocer su vialidad
59
diversión, de asistencia (medica y de seguridad), costos, itinerarios, sitios seguros para

visitar. Está línea directa debe generarse a través de un compromiso público – privado
donde intervengan todos los actores vinculados al sector turístico.
Acceso a comunicaciones (Bancos, Internet, teléfonos). El acceso a los destinos

turísticos es factor crítico para su promoción (mejores tarifas aéreas, así como integración
entre agencias de viaje, y organizaciones dedicadas a la actividad turística), además es
necesario contar con acceso a comunicaciones en el ámbito de la telefonía, Internet,
servicios bancarios.
Se debe establecer relaciones público – privadas para dotar a las ciudades y sitios
turísticos de: agencias bancarias, cajeros automáticos, acceso a líneas telefónicas,
Internet, caminos, vías de acceso.
El tema de conectividad turística va de la mano en poder consolidar las rutas turísticas,

para que estas puedan vincularse y generar ganancias o lo que se denomina rentabilidad
social y rentabilidad financiera no solo en la zona de las playas sino al interior de la
provincia.
Datos para construir la pantalla de radar (ver cuadros en próxima página):
Los dos cuadros en la siguiente página muestran (A) los resultados de las entrevistas de
los “compradores”, agencias de viaje en Quito y Guayaquil y (B) los resultados de las
entrevistas con los “vendedores” actores del sistema productivo de turismo en Manabí.
Las entrevistas con los compradores estuvieron abiertas en el sentido que los
entrevistados mencionaron los factores que les parecían más importantes. Los factores
que se mencionó más frecuentemente eran atractivos naturales y vialidad, seguridad
pública e infraestructura hotelera. Los ocho factores más frecuentes se presentan en la
pantalla de radar; no incluido “atractivos naturales” lo que se considera una ventaja
comparativa y no competitiva.
60
Cuadro 9: Factores claves de éxito, turismo Manabí – (A) respuestas de agencias de viaje
en Quito y Guayaquil, (B) respuestas de actores de Manabí.
61
5.2.4 CAPACIDADES DE DESARROLLO DEL SISTEMA PRODUCTIVO
Seguridad: La seguridad de los alimentos, transporte y alojamiento, es bastante

satisfactoria en hoteles de cinco y cuatro estrellas. En los hoteles de cinco estrellas de
Manta (Howard Johnson y Oro Verde) y Portoviejo (Ceibo Real y Ejecutivo). Los hoteles
utilizan sus propios criterios para evaluar las condiciones y el cumplimiento de operadores
/ agencias / restaurantes / transportistas para garantizar la seguridad de sus clientes. No
existen contratos oficiales con los proveedores u operadores turísticos, sino mediante
acuerdos y compromisos generan planes turísticos de acuerdo a la temporada. La mayoría
de hoteles trabajan directamente con las operadoras de turismo que se sitúan en Quito y
Guayaquil ofreciendo tours completos para los turistas, y no desconocen el trabajo
realizado por ellas en cuanto al fomento de la actividad turística
Redes de empresas: Una de las debilidades que pudimos percibir mediante las
entrevistas es la falta de asociación y coordinación entre las instituciones de apoyo al
sector turístico, tanto a nivel publico como privado. Las oficinas de información turística
son públicas y privadas; existe una Cámara Provincial de Turismo de Manabí, la
Federación Nacional de Cámaras Provinciales de Turismo, FENACAPTUR con su
representación a nivel provincial por parte de CAMPTUR, donde la labor que cumplen
estas instituciones está ligada al Ministerio de Turismo en cuanto a la elaboración y
ejecución de programas y proyectos.
Entre las empresas u operadoras a nivel privado, en las que se desarrollo el presente
informe tenemos:
 Ciudad de Quito: Galextur; Latinroots Travel; Ecuador Journeys; Andean Travel
Company; Cometa Travel; Ecuador View Express; Andes Conexión; Gentian Trails;
Altar Tours; ANETA Turismo; Ecuadorian Tours; Sudalianza S.A.; Amseltravel Viajes y
Turismo; Vía Natura; Viajes Gastón – Sacaze.
 Ciudad de Guayaquil: Coltur; Cetitur; Fabul Tour Express; Golden Travel; Valero
Travel; Chasqui Tour; La Moneda; Hamaca Tour; Spring Travel; Tomastur; Ecuador
Expedition; Tangara; Mosaico Ecuatoriano.
Es importante por lo tanto, crear alianzas entre el sector público y privado para consolidar
procesos de desarrollo que involucren y beneficien a todos los habitantes de la provincia.
Sin desconocer la importancia que tienen la asociación de tipo meramente privadas como
es el caso de la Alianza Manabita para el Turismo – AMATUR.
Recurso humano: A pesar de las iniciativas que se han desarrollado en la provincia la

falta de calidad en el trabajo sigue siendo un obstáculo para el desarrollo de la actividad
turística de la provincia. Los guías turísticos que pertenecen a la provincia carecen de
conocimientos, experiencia y personal calificado. La contratación de nuevo personal no es
difícil pero se necesita tiempo para capacitar al personal. Se cuenta con el apoyo de las
Universidades donde dictan carreras afines al sector pero también se necesita institutos
que formen al personal en diferentes áreas y servicios relacionados al sector.
Servicios de proximidad: existen organizaciones tanto a nivel público como privado, en

temas de seguridad, servicios de salud, servicios (agua/electricidad). A nivel privado los
souvenirs, servicios bancarios, seguridad, servicios de comunicación, servicios generales,
servicios relacionados al medio ambiente, servicios culturales, establecimientos como
bares, restaurantes, discotecas). Sin embargo, estos servicios no han sido potencializados
de una manera adecuada, y aun la cobertura es débil y en algunos sitios escasa.
62
Se debe potencializar los servicios brindando mayor comodidad a los turistas,

implementando centros de información turística en zonas seguras y cercanas a los centros
turísticos, contar con cajeros automáticos, gasolineras que brinden seguridad e incluye
servicios básicos y servicio de Internet en zonas pobladas y no pobladas.
Comercialización: En lo que respecta a la comercialización, la promoción en la provincia

todavía es débil, existen agencias y operadores turísticos que manejan su promoción por
zonas. Manta maneja aisladamente el tema turístico en relación al resto de la provincia, y
generalmente se promociona sólo la ciudad como atractivo turístico.
En algunos casos los productos turísticos se comercializan a través de las agencias de

viajes y operadoras; y en otros casos a través de los propios hoteles, por medio de
sistemas computarizados de reservas. Por tal motivo, es importante el desarrollo de
nuevos conceptos de productos turísticos comercializables, diferenciados e innovadores,
que permitan capturar mercados potenciales o emergentes y atender segmentos de
mercado más amplio sobre la base de un turismo sostenible de base local.
Innovación turística.- Una de las debilidades del sector turístico en la provincia es que
existen pocos paquetes turísticos elaborados; existe una individualidad por parte de las
operadoras, agencias y organizaciones vinculadas al sector para generar paquetes
turísticos de acuerdo a la demanda existente. Generalmente las operadoras y agencias
generan su propia publicidad y trabajan solamente en su sector específico como deporte
de aventura, visita a las ballenas, visitas a zonas arqueológicas, entre otras.
El turismo de negocios es uno de los factores donde se generan mayores recursos para
el sector turístico (especialmente en la ciudades de Manta, Portoviejo y Bahía de
Caráquez), y en esta segmentación se encuentran los empresarios, los inversionistas, el
comercio, los servicios, están dentro de este posible “paquete turístico”. Además que no
depende de una época del año como ocurre en un turismo de aventura o ecoturismo; sino
que se relaciona con cualquier actividad económica y que se genera durante todo el año.
En cuanto a los procesos involucrados en las operaciones para lograr que los turistas
reciban los servicios, la mayoría de las empresas coincidieron con las respuestas. En
general, no se ofrecen paquetes todo incluido o si el cliente requiere tours o servicio por
separado. Luego se negocian las tarifas con los hoteles básicamente, se coordina el
transporte y se contacta a los guías y a los dueños de equipos especializados para el caso
de buceo, con algunas semanas de anticipación para determinar la capacidad y
disponibilidad.
Los eventos temáticos realizan una gran promoción del turismo. Se debe aprovechar las
conferencias, congresos, cursos, exposiciones que se realicen para “vender” a la
provincia. “Otro factor clave para el desarrollo de la competitividad turística de Manabí
esta en la capacidad que tenga el este sector para generar sinergias con otros sectores
productivos como el caso del comercio, la agricultura y/o la pesca. Lo ideal sería que el
turismo no se enconche29”.
29
Raúl Zabala…
63
5.2.5 INFORMACIÓN GEOREFERENCIADA
En el aspecto de turismo, se recopiló una base de puntos de los principales atractivos

turísticos que posee Manabí así como algunos servicios necesarios para la actividad. La
base contiene 129 puntos con la ubicación en el territorio en donde se encuentran dichos
atractivos y servicios.
Entre los principales atractivos se pueden anotar: playas, áreas protegidas, monumentos,
lagunas, cuevas, cascadas, bosques entre otros. En cuanto a los servicios, se pueden
encontrar: aeropuertos, hoteles, bares, discotecas, puertos, entre otros.
Es importante considerar que para la actividad turística, la disponibilidad de vías es

fundamental así lo consideran las agencias de turismo, por lo que la información espacial
recopilada sobre vialidad tanto a escalas 1:250.00, 1:50.000 como 1:10.000 es de gran
importancia y ayuda en los aspectos que puede consolidar la planificación y la toma de
decisiones sobre el desarrollo turístico en la provincia.
Como en los casos anteriores la información georeferenciada sobre turismo es parcial, por
lo que se hace necesario obtener un inventario detallado sobre atractivos, productos y
servicios turísticos con una información que permita tener una base de datos completa
sobre esta temática.
64
65
66
5.2.6 RECOMENDACIONES
Desde las tres líneas analíticas del estudio se pueden mencionar algunas
recomendaciones30 que se obtuvieron del análisis de campo en la provincia:
1. Asociatividad
Desde nuestra visión de estudio, la competitividad de un territorio esta constituida por las
ventajas, sinergias y la capacidad de cooperación tanto a nivel público-privado; privado –
privado; y público – público. Uno de los elementos esenciales de la asociatividad es como
el tejido institucional y los grupos asociados a una rama productiva definen acciones
prioritarias que permiten mejorar las condiciones del territorio.
Cooperación público – privada.- Una cooperación estrecha es esencial para mejorar la

productividad del conjunto y la gestión de los recursos turísticos, así como asegurar la
utilización óptima de la capacidad de producción existente, permitir nuevas inversiones
competitivas y lograr que se disponga de recursos humanos calificados. La coordinación
entre los sectores público y privado puede estimular el desarrollo del turismo en zonas
rurales para proporcionar una fuente alternativa de ingresos a sus habitantes.
Las herramientas más eficaces para la cooperación entre los sectores público y privado en
el futuro deben abarcar:
 El desarrollo de programas de enseñanza y formación profesional sobre turismo.
 La potenciación de la imagen o de la conciencia en relación con iniciativas turísticas.
 Prestación de apoyo financiero.
 Facilidades para los trámites de aprobación locales.
 Prestación de apoyo técnico para programas innovadores de desarrollo de productos.
El uso de los avances tecnológicos para lograr una ventaja competitiva es otro ámbito de
la innovación tecnológica que los encuestados citaron como importante para la futura
cooperación entre los sectores público y privado. El apoyo a las pequeñas y medianas
empresas31 en el desarrollo y uso de la tecnología para mejorar el marketing, la
productividad y la calidad de los servicios.
Mejorar la eficiencia de un marketing turístico. Gestionar un buen sistema de información

sobre los atractivos, productos y servicios turísticos, mediante una “promoción gráfica”,
“vender sensaciones no palabras”. Contar con material promocional actualizado.
Adoptar un sistema de planificación del marketing capaz de formular estrategias prácticas

y compartir objetivos acordados entre los sectores públicos y privados. Esto significa
disponer de información de alta calidad, gestionar las herramientas apropiadas de
discusión y alcanzar el consenso necesario. Es necesario desarrollar un buen sistema de
ventas para un destino turístico, ofreciendo información actualizada, disponibilidad de
plazas hoteleras, además de otros datos de interés.
Mejorar el sistema para desarrollar nuevos productos. La competitividad de los destinos

turísticos depende de la capacidad de imaginar y desarrollar nuevos productos y
experiencias. Para ello se requiere de un equipo que permanentemente este dedicado a
30
Las recomendaciones para el sector turístico han sido plasmadas por un lado por las debilidades
identificadas en el trabajo de campo y por otro lado por el aporte de los entrevistados y el apoyo de un líder
del sector turístico de la provincia, Licenciado Raúl Zavala
31
También apoyo para la legalización que es base del catastro turístico y por ende de la propaganda y
promoción turística. Raúl Zavala
67
buscar oportunidades, modelos de referencia, concebir buenas ideas con el fin de

estimular el desarrollo de productos y experiencias y fortalecer los mecanismos de ventas.
El éxito de este ámbito es la cooperación pública y privada.
2. Agenda de competitividad y planificación territorial

Actualmente los modelos de desarrollo turístico están basados en la satisfacción de los
segmentos altamente diferenciados y requieren de servicios y de actividades con altos
estándares de calidad32. Aquí se concentran e interrelacionan los atractivos turísticos,
infraestructuras, equipamientos, servicios y organización turística para ofrecer un
producto turístico a un mercado determinado. Es indudable que el Turismo en nuestro
país se ha convertido en un sector con un elevado potencial para generar riquezas y para
incrementar beneficios como el combate a la pobreza, desarrollo regional, captación de
divisas y dinamización del empleo, pero también es cierto que es un sector que requiere
aprender a ser competitivo y para ello es indispensable rediseñar las políticas de Estado,
así como buscar el involucramiento de todos los actores inmersos en la actividad turística.
Desde nuestra perspectiva, los gobiernos territoriales juegan un rol fundamental en la

elaboración de agendas de competitividad, uno de los objetivos es fortalecer el desarrollo
empresarial que a través de los sistemas de planificación pueden ser plasmados y
articulados para garantizar la competitividad de los territorios. La provincia de Manabí
cuenta ya con una agenda de competitividad que vincula los diferentes sectores
productivos.
Desde está perspectiva, la provincia de Manabí reúne los factores para fortalecer la
competitividad de su sector turístico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le
permita aprovechar los beneficios del turismo, actividad que se ha perfilado en los últimos
años como una de las actividades con potencial de dinamismo económico. Algunas
acciones inmediatas que se deben tomar en cuenta para crear las condiciones necesarias
que perfile al turismo como un sector competitivo son entre otros los siguientes:
1. Pensar en el desarrollo turístico con un enfoque orientado al logro de la
competitividad, mediante la planificación estratégica de los destinos turísticos (trabajo
que ya se ha iniciado con el plan de desarrollo turístico de la provincia).
2. Análisis de los atractivos y productos turísticos y la creación de ventajas competitivas.
3. Otorgar prioridad a la investigación y aplicación tecnológica para el desarrollo de
productos turísticos competitivos.
4. Reformular y fortalecer el marketing turístico provincial, para que sea más efectivo e
innovador.
5. Contar con una estrategia competitiva, que involucre un proceso continuo de
diferenciación y especialización. De diferenciación en el sentido de desarrollar
características que sean percibidas como únicas por el consumidor y de
especialización, que consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de un grupo
específico de turistas, desarrollando y comercializando productos especializados.
Optar por un solo objetivo provincial: El desarrollo turístico a nivel territorial puede
presentar diferentes niveles de proyección, lo cual dependerá del grado de compromiso
de los actores (público, profesional turístico, los gobiernos territoriales local y la
comunidad), con respecto a los objetivos de la promoción y la magnitud de las actividades
que se proyecten. Para ello es necesario fortalecer y consolidar entre todos los actores
32
La competitividad turística, es la capacidad de alcanzar los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad. La
competitividad en el sector turístico se da entre los negocios turísticos y clusters que compiten en diversos
mercados, segmentos, sub-segmentos y diversos nichos donde hay distintos competidores.
68
vinculados al sector turístico un objetivo provincial que permita tener una visión para
beneficio de todos.
Legislar en lo turístico: Será necesario definir formalmente una política de apoyo al

sector turístico que acompañe los esfuerzos que el sector publico y la empresa privada
realiza en promoción y mercadeo del sector. Es fundamental contar con una seguridad
jurídica que vincule todos los procesos turísticos para atraer y asegurar la inversión
privada a la provincia.
3. Factores Claves de Éxito

Los factores claves de éxito que constan en el análisis del turismo, tienen como tema
transversal el desarrollo de la competitividad y además busca contribuir con elementos de
orientación, obtenidos sobre la base del trabajo de campo, para mejorar su desempeño y
consecuentemente su competitividad.
Las principales recomendaciones vinculadas a los factores claves de éxito en el turismo

están enfocadas a:
Preparar al recurso humano.- La competitividad de la provincia de Manabí como un

destino turístico nacional/internacional depende de la cantidad y calidad del recurso
humano que esté disponible, sin desconocer los temas de seguridad integral, calidad de
los establecimientos, legalidad, entre otros. Por lo que impulsar una estrategia exitosa en
servicios turísticos requiere formar y capacitar al capital humano en cada uno de los
subsectores, dotándoles de las herramientas necesarias para prestar un servicio
profesional de atención a los turistas con los más altos estándares internacionales de
calidad.
Además es un pre requisito que los recursos humanos hablen una segunda lengua,
imperiosamente el inglés y posiblemente francés, y alemán.
Debido a que generalmente las empresas que prestan servicios de alojamiento no poseen
una certificación de calidad que respalde sus operaciones, la provincia requiere del diseño
e implementación de un programa permanente de formación, capacitación y certificación
a nivel técnico-vocacional, orientado hacia el desarrollo de las habilidades, destrezas y
conocimientos de tipo operativo que requieren los servicios turísticos33.
Se requiere implementar la certificación de las empresas turísticas de acuerdo a lo

establecido en la ley, así como la certificación del personal especializado en cada función,
a partir de la debida combinación de la capacitación y la práctica diaria. Este proceso
deberá ser permanente y progresivo, ser ejecutado por el sector privado y contar con el
apoyo del sector publico.
Innovación turística: Para potencializar el sector a través de una innovación turística se

debe contar con una red de servicios turísticos que considere en primer lugar, el nivel de
vida de la población, manejo y cuidado del medio ambiente, dinámica económica, empleo,
integración provincial, alternativas turísticas, capital humano. La integración de
productos/rutas; canales de comercialización; logística y atención al turista.
33
Actualmente se esta llevando a cabo en la provincia un “Proyecto de Certificación de Competencias
Laborales”. Raúl Zavala.
69
Contratar a especialista en el tema, para armar paquetes turísticos. Los paquetes debe
contar con rutas que vinculen el sol y playa, las zonas arqueológicas o los parques
nacionales, y el conocimiento de la cultura manabita.
4. En general el sector turístico debe contemplar:

 Eficiente calidad y oferta de infraestructura turística.
 Eficiente calidad de los servicios.
 Adecuada información para la gestión del turismo en el área urbana y rural.
 Conocimiento legal del turismo.
 Articulación de los esfuerzos turísticos.
 Fuerte institucionalidad del sector turístico.
 Datos estadísticos actualizados en relación a las actividades relacionadas al sector.
 Infraestructura en relación a servicios básicos y a nivel de redes viales.
 Promoción de las potencialidades turísticas de las áreas protegidas (bosques
protectores, las playas y bahías).
 Certificación de actividades turísticas sustentables.
 Sistemas de información y capacitación en actividades como el turismo de naturaleza
para fortalecer la participación de las poblaciones locales.
 Contar con un inventario detallado sobre atractivos, productos y servicios turísticos
que se socialice y difunda en todos los sectores.
 Que haya una reconstrucción total del mapa vial y mantenimiento constante de las
carreteras.
 Contar con patrulleros y puestos de auxilio en las carreteras, así como seguridad en la
noche y el día.
 Que todas las ciudades hagan un inventario de atractivos turísticos.
 Establecer y ejecutar ordenanzas de tipo provincial o municipal para que todos los
involucrados en el sector operen con las mismas reglas del juego.
 Sensibilizar a la población para que cuide sus atractivos turísticos.
 Integrar a la comunidad en la estrategia de desarrollo turístico.
Los turistas tienen que sentirse como en casa y muchos de los restaurantes y hoteles no
ofrecen una buena atención. Podrían mejorar si se les impartiera un curso de relaciones
humanas y una capacitación constante
Bibliografía:
Instituto Tecnológico de Monterrey: Benchmarketing del Turismo Ecuatoriano; Ministerio de Turismo – Banco
Mundial.
Ordóñez Martha, El Turismo en la economía ecuatoriana: la situación laboral desde la perspectiva de género;
serie. Mujer y Desarrollo, CEPAL, Santiago de Chile-Abril 2001
Plan Integral de Marketing Turístico de Ecuador, Fase I, II, III; Septiembre del 2003
Centro de Investigación del Desarrollo Económico y Tecnológico – CIDEAL, Cadena de Valor del Turismo ,
Abril 2002.
Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo del Turismo Sostenible en el Ecuador hacia el año 2020-PLANDETUR
2020, Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Cooperación Técnica nº ATN/FG-9903-EC, 26 de
septiembre del 2007
ANEP, Apuestas Estratégicas para la Competitividad y el Desarrollo, Iniciativa El Salvador, 2004.
Consejo Empresarial OMT, Cooperación entre los sectores publico-privado, por una mayor competitividad del
turismo, Madrid –España, Agosto 2001
70
Ministerio de Turismo del Ecuador – OMT, Diseño de Productor Turísticos del Ecuador, 2003.
CEPAL-ILPES, Guía conceptual y metodologica para el desarrollo y la planificación del sector turismo, Santiago
de Chile, Julio 2003.
Meneses Pozo Bélgica, Informe final del proyecto de investigación sobre “inventario de haciendas turísticas
rurales de la provincia de Manabí”, febrero 2005.
Consejo Nacional de Modernización del Estado – CONAM, Plan de Marketing Turístico de Manabí, Noviembre
2006.
Dirección Provincial de Manabí, Inventario de Atractivos Turísticos de Manabí, Fase de actualización –etapa 1,
Diciembre del 2005.
Consejo Nacional de Modernización del Estado – CONAM, Guía para la elaboración de Plan de Marketing para
la aplicación de gobiernos seccionales (Municipios y Consejos Provinciales)
71
5.3 CAFÉ ORGÁNICO
El café es uno de los principales productos con tradición productiva agrícola en el

Ecuador, y con particular relevancia en la provincia de Manabí, en sus variedades de café
arábigo principalmente, y café robusta. Pese a esta consideración, el sector cafetalero ha
enfrentado limitantes que han generado que el mercado mundial disminuya su interés por
el café ecuatoriano hecho que se profundiza ente la falta de decisión política por brindar
apoyo a la producción agrícola en general.
Esta situación ha provocado una reducción progresiva de la superficie cultivada de café.

Según el censo cafetalero realizado por el programa nacional del Ministerio de Agricultura
y Ganadería - MAG en el año 1983 habían en el Ecuador 426.969 Has, cifra que se
incrementó según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos – INEC a 530 mil
Has, para el año de 1995. Sin embargo, el censo publicado en el año 2002 señala que la
extensión de café sembrado habría descendido hasta las 320 mil Has, situación que se
mantiene en declive para el 2008, según las estimaciones del Consejo Nacional del Café
(COFENAC), y la cifra estaría alcanzando las 220 mil Has a nivel país.
Esto significaría que hoy existe menos de la mitad del área cultivada de café en relación
hace 15 años, y específicamente Manabí, ha pasado de 110 mil Has a contar con
alrededor de 71 mil has de cafetales, es decir, la cifra descendió en un 35%. Lo que
conlleva a que la producción nacional se reduzca alrededor de 650 mil sacos de 60 Kg.,
lo que corresponde a 800 mil quintales anuales.
Este deterioro de la producción cafetalera se originó como consecuencia de fenómenos

naturales, como la sequía ocurrida en 1996, agravada por el fenómeno del niño de los
años 1997 – 1998; condiciones que provocaron que el suelo se degradara y los cafetales
envejecieran prematuramente, reduciendo su potencial de producción. En los años 1999
– 2000 se hizo un esfuerzo para promover la siembra del café, pero la iniciativa se vio
afectada por la caída de los precios en el mercado mundial.
Adicionalmente, el café ecuatoriano, además de la baja de precios recibe un castigo por

la disminución de la calidad, que trae como consecuencia el abandono de los cafetales, y
el empobrecimiento principalmente de pequeños y medianos productores. Esa crisis de
precios se desarrollo desde mediados de los años 90´s y se mantuvo hasta el segundo
semestre del año 2004, luego de lo cual ha habido una recuperación paulatina de precios
en el mercado mundial.
En Manabí, esta situación se complicó aún más para el productor, debido a la falta de
incentivos, ya que no se tomó ninguna medida para superar la crisis, en contraste con el
productor amazónico al que se le otorgó un bono cafetalero de alrededor de 360 dólares
por hectárea.
Durante este proceso de deterioro del sector cafetalero, fueron surgiendo otras
alternativas agrícolas rentables, al punto que muchos productores optaron por tumbar los
cafetales por lo que algunas de las zonas que antes eran tradicionalmente cafetaleras
hoy tienen en su mayoría pastos u otros cultivos. Sin embargo, pese a este deterioro por
el que ha atravesado el café ecuatoriano, no se puede negar que sigue siendo uno de los
productos agrícolas que generan divisas al país, y que su producción constituye un icono
de producción ecuatoriana ligada a un bagaje de conocimientos acumulados y
culturalmente enraizados, siendo un producto con un potencial de comercialización
72
internacional en crecimiento34, donde la especialización de sistemas de producción

orgánica es una posibilidad de interesantes proyecciones a futuro.
En la actualidad los precios internacionales son más atractivos, varían de 130 a 135
dólares por saco, mientras el café ecuatoriano descontando el castigo del que no ha
logrado exonerarse el precio esta alrededor de 100 a 110 dólares el quintal.
Se evidencia también desde el año 2005 una recuperación en los volúmenes de

exportación, con destinos principalmente hacia Alemania, Polonia, Inglaterra, Estados
Unidos y Rusia, por lo que el porcentaje de participación de este producto en relación a
los ingresos no petroleros del Ecuador ha ido incrementándose, y adicionalmente hay que
mencionar, que la incursión de producción orgánica ha comenzado a tener una
participación creciente en las cifras de café de exportación. Esta perspectiva expuesta se
hace explícita en los siguientes cuadros:
Cuadro 10: Exportaciones de café por volumen de Ecuador
Exportaciones de Café en sacos de 60 kilos por tipo de producto
Años Café robusta Natural Lavado Lavado orgánico Industrial Ext-café Tostado Total
2001 171.156 120.624 96.439 362.662 3.918 1.574 756.373

2002 74.304 62.932 81.924 357.418 1.464 500 578.542
2003 85.406 52.468 69.177 416.040 913 624.004
2004 72.959 79.978 70.047 480.855 1.220 793 705.852
2005 277.725 61.094 52.643 6.391 595.228 1.484 360 994.925
2006 230.092 153.321 36.887 6.744 597.798 2.584 1.105 1.028.531
2007 108.543 98.026 40.104 8.090 748.956 244 333 1.004.296
Fuente: Certificados de Origen
Cuadro 11: Exportaciones de café como porcentaje de las exportaciones totales no

petroleras del Ecuador
Exportaciones de café como porcentaje de las exportaciones totales no

petroleras del Ecuador.
2001-2007
Valor FOB (Miles de dólares)
Café y Participación en las exportaciones NO
Años
elaborados petroleras
2001 43.314,88 1,57%
2002 41.689,87 1,40%
2003 70.424,53 1,95%
2004 84.137,82 2,39%
2005 92.250,38 2,19%
2006 99.424,28 1,92%
2007 120.845,25 2,19%
Fuente: www.Ecuadorexporta.org
34
Según el diagnóstico del sector cafetalero del Ecuador, realizado por el COFENAC, el consumo mundial de
café en el año 2005 – 2006 fue de 117,72 millones de sacos, mientras que para el año 2006 – 2007, esa cifra
alcanzó los 120,50 millones de sacos. Adicionalmente, la tasa de crecimiento anual del consumo de café a
nivel mundial es del 1,5%, y según proyecciones, para el año 2015, se espera que la demanda aumente
entre 20 y 25 millones a la del 2008.
73
Se estima que en Manabí existen 71 mil Has de cafetales, lo cual corresponde al 32,2%
del total de la producción nacional, siendo los cantones de Paján, 24 de Mayo y Jipijapa
los de mayor producción, donde la mayoría unidades productivas (UPA) son menores a 5
Has, es decir, pertenecen a pequeños agricultores.
En esta perspectiva, la intención del Consejo Provincial de Manabí, a través de su

Agencia de Desarrollo es la de apoyar a la producción cafetera, principalmente de café
orgánico, razón por la cual forma parte de los productos seleccionados para el desarrollo
del presente informe. Es decir, cumple con la característica de ser un producto con
potencial económico y de valor agregado, constituye un producto con gran impacto social
en capacidad productiva a nivel de Manabí generando beneficios a alrededor de 20 mil
familias que se dedican a la producción especialmente en los sectores más pobres
(quintiles 1 y 2), y se a expuesto la voluntad política de que se lleve a cabo el estudio en
relación a este producto.
Adicionalmente, considerando otros criterios también importantes como es el hecho de

que existen ya en la provincia numerosas organizaciones de productores que se
encuentran asociadas y trabajando en cooperación; así como el fomento a la
especialización de producción orgánica que constituye un aporte por las repercusiones
positivas en el ambiente, y estaría incentivando las capacidades de innovación que
implicarían una posibilidad adicional de incrementar los beneficios; justifica aún más las
razones por las cuales se viabiliza dirigir los esfuerzos para reactivar este sector
productivo.
5.3.1 EL SISTEMA CAFETALERO Y SU INCIDENCIA EN EL COMBATE A LA POBREZA
El sector cafetalero se ha constituido en un eje de mucha trascendencia en el desarrollo

económico de la provincia de Manabí, ya que a lo largo de los años se ha convertido en
un sector productivo con gran tradición e importancia en esta zona del país. En el sector
participan grandes productores, pero el dinamismo está básicamente ligado a pequeños
agricultores pertenecientes a los quintiles uno y dos de la economía, y al que pertenecen
alrededor de 20 mil familias manabitas. El mapa en capítulo 5.3.6 muestra que las
reforestaciones de café se encuentran mayormente en zonas pobres.
Sin embargo, a través de los años los pequeños productores han enfrentado múltiples
dificultades debido principalmente a debilidades de carácter estructural a nivel de
políticas y apoyo institucional, que no han permitido que los beneficios de la
comercialización de este producto posibiliten el desarrollo de la provincia y principalmente
la mejora de las condiciones de vida de los sectores más pobres.
En este contexto, se plantean posibilidades de desarrollo del sector a través del

fortalecimiento de áreas estratégicas que pudieran encontrar un nicho de
comercialización en el mercado, tanto nacional como internacionalmente. Es así, que
debido a las características tradicionales de producción de la gran mayoría de pequeños
agricultores del sector cafetalero en Manabí, una de las posibilidades que surge es la
especialización en la producción de café orgánico.
Esta es una posibilidad con grandes perspectivas de desarrollo, considerando que la

tendencia mundial es optar por productos con cualidades que garanticen la salud de los
consumidores y la conservación de la naturaleza.
74
Cadena productiva del café
Tradicionalmente, el alcance de los actores involucrados en el proceso productivo del

café dentro de la cadena implica una importancia que abarca los siguientes aspectos:
Importancia económica: a) aporte de divisas al Estado a través de las exportaciones; b)

ingresos para familias cafetaleras; c) fuentes de ingresos para otros actores de la cadena
como jornaleros, transportistas, comerciantes, industriales, microempresarios,
trabajadores de las industrias procesadoras, exportadores, entre otros.
Importancia social: a) empleo directo para muchas familias campesinas; b) fuente de

ingresos a través de empleos indirectos en los procesos de agroindustrialización,
transporte, comercialización nacional e internacional, etc.
Importancia ambiental: a) adaptabilidad de los cafetales a varios pisos climáticos; b)

baja dependencia de agroquímicos, especialmente del café manabita que en su gran
mayoría prácticamente no los utiliza; c) posibilidades de cultivos asociados, que además
garantizan la sostenibilidad económica en períodos de post cosecha.
Lamentablemente, frente a todo este abanico de actores involucrados en la cadena

productiva tradicional, ha sido precisamente el pequeño productor el que menos se ha
beneficiado de la rentabilidad que genera esta importante producción, debido
principalmente a limitantes como optar por tecnificación, canales de comercialización
directa y el corto alcance de las iniciativas planteadas por parte de las instituciones
estatales competentes. Es así como a través de los años no se han encontrado
mecanismos eficientes de aplicación de políticas que tomando en consideración las
potencialidades productivas de la provincia, pudieran propiciar una recuperación del
sector y superar las consecuencias de las condiciones del mercado internacional del café.
Es en este sentido, que se plantea una reorientación en la aplicación de incentivos al

sector cafetalero, otra de las posibilidades se concentra en el impulso a la producción y
vínculos de distribución y exportación directa, además de redireccionar la producción con
características de orgánica incursionando para ello en procesos de certificación y de este
modo incrementar las posibilidades de manejo local e incremento de ingresos.
Tal como se demuestra en el gráfico siguiente, este cambio de perspectiva está ligado a
un giro en la concepción misma de la cadena productiva que se quiere fortalecer como
alternativa para el pequeño productor cafetalero, es decir, un cambio desde una cadena
de producción tradicional, hacia el fortalecimiento de una cadena de valor deseada,
donde prevalezcan la producción y sistemas de organización, a través de la conformación
de centros de acopio y la generación de microempresas locales, en torno a la producción
de café orgánico, para acceder a procesos de comercialización directos, los mismos que
requieren la intervención institucional, desde etapas de asesoría técnica y capacitación,
hasta la posibilidad de alianzas y vínculos directos para la comercialización.
En todo este proceso, hay algunos obstáculos que superar en varios eslabones de esta
cadena, los mismos que expondremos más adelante en el análisis sobre los factores
claves de éxito. Sin embargo, un punto que consideramos importante analizar constituye
el hecho de que en la actualidad, el Ecuador ocupa el quinto lugar a nivel mundial,
después de Brasil, EEUU, Alemania e India, en producir y exportar café industrializado,
rama de la producción cafetalera en la que se puede observar un crecimiento sostenido,
tal como lo demuestran las cifras de exportaciones de café para el período 2001-2007.
75
Si bien este proceso de transformación genera importantes réditos para el país en

relación al comercio mundial, este posicionamiento no estaría beneficiando de manera
directa a la pequeña producción local debido a los bajos precios con que se demanda a
nivel nacional. Adicionalmente se pueden establecer dos razones, la primera es que para
la producción de café soluble/instantáneo hacia donde se destina gran parte de la
producción local, no se requiere superar mayores parámetros de calidad, lo cual
constituye una desventaja para la calificación del producto, y no incentiva al pequeño
productor a mejorar la calidad. Y en segundo lugar, pero indiscutiblemente ligada con la
situación anterior, el hecho de que no se logran alcanzar estándares de calidad
superiores y por tanto no permite levantar el castigo vigente reflejado en los precios del
producto a nivel internacional. Esta situación, ligada a un déficit de producción que va
entre un 50-60% para cubrir la demanda genera una disputa en el mercado nacional por
obtener la producción, lo paradójico es que la compra se realiza a precios bajos.
Por esta razón, el impulsar la producción de café orgánico, serviría para superar las
limitaciones en cuanto a precios, y la posibilidad de que a través de la organización local,
se pueda acceder a un producto de calidad que una vez especializado, sea merecedor de
una certificación, lo cual, sumado a la constitución de canales de comercialización,
constituiría un beneficio directo para el productor de pequeña escala.
Gráfico 1: Cadena del café

Actores indirectos
COFENAC
(lineas de credito;
certif icacion de
caf é de origen etc) ANECAFE
(servicios de mejora de la CORPEI
calidad y de exportacion (líneas de crédito; servicios
para exportación)
Core Manaba
Café Manabí
(proyectos internacionales)
pequeños Varios asociaciones

FECAFEM Exportación de
Cadena de valor
productores de café de productores de

(solo café orgánico) café orgánico
orgánico café orgánico
Exportación de
pepa trillada
pequeños Asociaciones
productores de café industrias de café para exportar
Asociaciones
orgánico y soluble (El Café) café soluble
tradicional (Ultramar)
Exportación de
café soluble
tradicional
Industrializadoras Exportadoras
Cadena
pequeños
productores de café Intermediarios
tradicional Comercializadoras
Mercado local
nacionales
76
El Consejo Cafetalero Nacional (COFENAC) creado en 1995, es el órgano rector del

sector cafetalero a nivel nacional, por lo que ocupa una posición central también en el
siguiente gráfico. Está constituido por tres instancias:
1. Primera instancia. El Consejo superior, cuyo directorio está integrado por siete
miembros, presidido por el Ministro de Agricultura o su delegado permanente, el
Ministro de Industrias o su delegado, un representante de los exportadores, un
representante de los industriales y 3 representantes de los productores; su
objetivo es generar políticas y directrices para el sector.
2. Segunda instancia. La División Ejecutiva con base en Manta, que se encarga de la
parte administrativa y representación legal.
3. Tercera instancia. La División Técnica con base en Portoviejo.
Gráfico 2: Mapa de actores en el sistema productivo de café en Manabí
La División Técnica está trabajando actualmente en cuatro programas:
1) Programa de investigación e innovación tecnológica, construido participativamente con

todos los actores de la cadena en el año 2006. Los proyectos importantes de este
programa son: un sistema de proveedores de semilla, investigaciones sobre mejoras
de semillas combinadas, sistemas de métodos de beneficio, sistemas agroforestales, y
generación de tecnologías.
77
2) Programa de desarrollo y extensión orientado a la organización de los productores. En

la actualidad se encuentran registradas 77 organizaciones de productores de café a
nivel país, pero faltan muchas organizaciones por registrarse. También genera
políticas y orientación estratégica desde la visión de los productores. Sin embargo, no
ha habido una aplicación de estas estrategias propuestas. También se está
construyendo una propuesta de transferencia de tecnologías, aprovechando los
conocimientos locales y trabajando en la tecnificación de fincas, empezando con la
renovación de cafetales a través de la repartición de semillas y capacitación35.
3) Programa de cafés especiales: en Manabí trabajan con cuatro organizaciones de

productores de café orgánico. El trabajo consiste en el fortalecimiento socio-
organizativo, implementación de sistemas internos de control, acompañamiento en el
proceso de certificación y búsqueda de mercado a través de la Federación de
Asociaciones Artesanales de Producción Cafetalera Ecológica de Manabí –
FECAFEM. Para este programa se ha definido un canal de comercialización, sin
embargo, no existe suficiente producción para satisfacer la demanda. Existe un
proyecto de certificación de café solidario, que busca abrir mercados, para lo cual es
necesario garantizar compradores internacionales.
4) Programa de crédito: a través del cual se da apoyo al agricultor en la elaboración de

planes de inversión, acompañamiento en su implementación y apoyo al Banco
Nacional de Fomento en la recuperación de cartera.
Adicionalmente, el COFENAC ha apoyado a la organización del cantón 24 de Mayo

(Unión de organizaciones campesinas del sur este de Manabí – UOCCEN) en un
proyecto para café de origen, ayudándolos a obtener un certificado orgánico. Existen
también propuestas que quieren combinar la producción de café con el turismo, para lo
cual se ha implementado una escuela de liderazgo con el interés de trabajar en
agroturismo.
Para el desarrollo de todo este proceso, se han fomentado alianzas interinstitucionales a

nivel de Ministerios, el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias
(INIAP), el Consejo Provincial y algunos Municipios. Entre el INIAP y el COFENAC, se
han establecido bases de cooperación técnica y financiera, así como obligaciones y
responsabilidades reciprocas para la ejecución de proyectos de investigación,
transferencia de tecnología y/o capacitación en el cultivo del café. Con la Dirección
Provincial del MAGAP se han coordinado programas de capacitación técnica. A través del
Consejo Provincial de Manabí, se ha establecido un marco legal que permita y facilite a la
cooperación interinstitucional para desarrollar e implementar iniciativas, en forma
conjunta, como asesorías, proyectos y programas.
Con cooperaciones internacionales como Cooperación Técnica Alemana - GTZ;

Cooperación Técnica Belga - CTB; Cooperación Holandesa SNV; se han llevadas a cabo
intervenciones puntuales en el ámbito de la comercialización con la Asociación de
Exportadores de Café - ANECAFE, la Corporación Ecuatoriana de Cafetaleros -
CORECAF; el Fondo Común de Productos Básicos; Organización Internacional del café ,
entre otras.
35
Uno de los problemas que enfrenta este Programa es la falta de crédito, ya que para sembrar 1 Ha se
necesita alrededor de $ 1.500 el primer año, $600 el mantenimiento del segundo año, y el tercer año $800
para empezar la cosecha. Es decir, se necesita unos $2000 para el inicio y el 3er año se paga con la
cosecha. Para superar esta necesidad se ha promovido la siembra de cultivos asociados que puedan
producir mientras hasta que se logre cosechar el café, y adicionalmente se ha impulsado una política de
“seguridad alimentaria”, a través de la diversificación de los sistemas de producción, ya que los ingresos por
la producción cafetalera son percibidos únicamente por los 3 meses que dura la cosecha al año.
78
En lo que respecta al tema de la comercialización, se ha creado ANECAFÉ, que forma

parte de COFENAC, y su trabajo se enfoca en el programa de fortalecimiento de la
calidad y mecanismos de fortalecimiento organizacional para que el productor pueda
convertirse en exportador de café. Ha fomentado también un concurso, con invitados
internacionales, llamado Taza dorada, que actúa como subastador del mejor café
ecuatoriano, con lo que se pretende motivar la producción de un mejor café y una mejora
en las prácticas agrícolas, además de generar contactos para promover la exportación,
brindar asesoría jurídica en este aspecto, y fomentar la marca país.
Se puede mencionar, que entre los esfuerzos realizados en Manabí por desarrollar el
sector cafetalero principalmente orgánico, destaca el proyecto bilateral Ecuador-Bélgica
llamado Café Manabí. El proyecto tiene cuatro componentes: 1) Productividad de planta;
2) Fincas diversificadas; 3) Comercialización y 4) Fomento socio-organizativo. Una de las
primeras labores del proyecto, fue organizar a los productores para producir y
comercializar en forma asociativa.
Para fortalecer la comercialización, se creó en el 2006 la empresa COREMANABA, la

cual en la actualidad trabaja directamente con 29 centros de acopio en los cantones de
Santa Ana, 24 de Mayo, Olmedo, Paján, Portoviejo y Jipijapa, proporcionando un anticipo
de compra a asociaciones de productores, que en la actualidad abarca a 3.500 familias.
El proyecto además de brindar asesoría técnica, capacitación y seguimiento de la
producción de café orgánico, persigue principalmente la exportación. Sin embargo, aún
no se ha logrado cumplir con los estándares de calidad requeridos para que el producto
sea exportable; en la actualidad, el 25% del café producido se exporta principalmente a
Alemania y Bélgica, mientras que el 75% restante se comercializa internamente como
café tradicional.
Como apoyo al proyecto, se ha logrado también alianzas con los municipios donde están
asentados los beneficiarios. Estos convenios consisten en facilitarles la movilización a
través de la dotación de volquetas municipales, para que puedan transportar el café
desde la zona de producción hasta Manta que es donde se encuentra la planta de
procesamiento.
Café Manabí ha sido de gran apoyo a una gran parte de familias productoras, sin
embargo, la vigencia del proyecto es de cuatro años, y está próxima a culminar , por lo
que se está buscando impulsar otros proyectos para no dejar desprotegidas a las
asociaciones que participan actualmente.
Otra de las iniciativas en la provincia en temas de comercialización es la que lleva a cabo

la Federación de Asociaciones Artesanales de Producción Cafetalera Ecológica de
Manabí – FECAFEM, que asocia a organizaciones de pequeños caficultores
principalmente en la zona sur de Manabí (24 de Mayo, Jipijapa y Paján). Ha través de
esta Federación, el 2007 se logró exportar café orgánico y actualmente se ha renovado la
certificación y se espera en los próximos años diversificar la comercialización.
Adicionalmente al tema de la comercialización, han apoyado a los productores en
capacitación en temas de producción orgánica y comercialización, asistencia técnica,
cajas de ahorro y crédito. Son miembros de FECAFEM las siguientes organizaciones:
UOCSEM; ACAFXI (Asociación Agroartesanal Xipixapa), Asociación Campesina las
Maravillas de Cascol, Asociación Campesina Pedro Pablo Gómez, Asociación de
campesinos de Manta y Montecristi.
El Banco Nacional de Fomento coordina programas dirigidos a elevar la producción y

productividad de los agricultores cafetaleros mediante la asistencia de financiamiento. Sin
embargo, pese a todas estas áreas de trabajo, existe la visión de que los recursos
captados a través las cooperaciones no son optimizados, significan únicamente un
79
paliativo a la fuerte crisis por la que ha atravesado el sector, que si no es apoyado

directamente con políticas estatales y esfuerzos de gobiernos locales, no podrán ser
sostenibles ya que no existe un sistema estructurado de asociatividad de largo alcance.
Una falencia también es la falta de una línea de crédito directa para emprender una
renovación de cafetales y siembra, ya que el café es el único producto del país que tiene
una ley especial, lo cual impide que el estado intervenga con líneas de crédito para
apoyar al productor, siendo el COFENAC el que otorga los créditos y asesoría técnica.
Estos créditos forman parte de una contribución del 2% a las exportaciones y no logran
abastecer las necesidades de atención de los productores, quienes por esta razón, en
muchos de los casos no reconocen la labor de este organismo.
Adicionalmente, existe una falta de sistemas de riego e infraestructura productiva, así

como una debilidad en los procesos de transferencia de tecnología eficientes, ya que
para poder brindarla, se cuenta únicamente con 25 técnicos en todo el país, los cuales
alcanzan a servir a nivel de Manabí únicamente a mil familias, mientras el resto de
productores no recibirían apoyo técnico institucional. Sin embargo, se ha hecho el
esfuerzo por desarrollar una Escuela de Formación de Promotores en Caficultura
Sostenible, también a través de convenios interinstitucionales. Otra de las áreas
deficientes es la capacitación en temas de fortalecimiento empresarial, microempresas y
comercialización.
Para el análisis de los factores claves de éxito del sector cafetalero, se aplicó una guía de
entrevistas diferenciada para comercializadores y productores, cuya finalidad es medir las
diferencias entre las percepciones de dos actores claves de la cadena. La medición de
estas diferencias, permitirá conocer las distancias existentes en la percepción de los
mismos factores, distancias que se han expresado a través de la herramienta conocida
como “pantalla de radar”, y cuyo resultado nos servirá para posteriormente definir los
puntos críticos de los eslabones de la cadena frente a las capacidades competitivas de
desarrollo del producto, puntos críticos, ante los que se espera poder formular
recomendaciones que deberán servir para definir estrategias de intervención para
superarlos.
Café orgánico (Manabí)
Gráfico 3: Valoración de factores claves de éxito, café orgánico en Manabí
Calidad del producto

5
Presentación 4 Sabor
3
2
1
Innovación (valor agregado) 0 Aroma
Entrega puntual Acidez
Precio
80
Entre los aspectos analizados se encuentran: calificaciones de desempeño en torno a

sistemas de plantación, producción y comercialización, necesidades de superación,
requerimientos como asistencia, información, tecnificación, y análisis de condiciones y
resultados productivos, obteniéndose como factores claves de éxito para este producto:
la calidad del producto, sabor, aroma, acidez, precio, posibilidades de entrega puntual,
innovación y presentación.
Calidad: La pantalla de radar expresa una diferencia entre las percepciones en cuanto a
calidad del producto que tienen los compradores en relación a los productores. En este
sentido se aprecia que los productores manifiestan una percepción más favorable (4) en
cuanto a su producción. Esta diferencia puede deberse a que no existe una visión clara
desde los productores sobre los requerimientos de calidad que la comercialización
demanda.
Frente a este factor, existe el precedente que el café ecuatoriano recibe un castigo por
calidad en el mercado internacional. Esta situación se genera porque en el pasado hubo
manejos deshonestos por parte de algunos comercializadores, que al mezclar café de
diversa calidad con el afán de completar los volúmenes de demanda requeridos,
perjudicaron a largo plazo la categorización del producto. Esta situación se intensificó por
la falta de apoyo institucional al sector cafetalero, que vio bajar su rendimiento debido a
factores naturales y desincentivos económicos que surgieron como parte del mencionado
castigo. Esta situación hasta la actualidad ha podido ser superada y ha entrado en un
círculo vicioso ligado a la desatención y la falta de estímulos lo que ha originado una baja
rentabilidad.
En los criterios como sabor, aroma y acidez, es importante señalar que resulta difícil
desvincular a estos factores del anterior, ya que podría decirse que la calidad estaría
relacionada con estas características. En este sentido, la pantalla de radar nos muestra
una coincidencia en la percepción que tienen tanto productores como compradores, y los
dos actores consideran una calificación media (3). Cabe entonces preguntarse, cuál es el
eslabón que hace la diferencia entre las percepciones totales de calidad que existen entre
los productores (4) y los compradores (3).
Como respuesta, vinculamos un nuevo factor, que también podría estar relacionado con
las apreciaciones de calidad, este es la presentación, factor ante el cual sí existen
distancias en las percepciones y calificación, ya que mientras los productores le dan una
calificación media (3), los compradores la califican como débil (2). Esta diferenciación
necesariamente contempla características de cosecha y post-cosecha. Al respecto
conocemos que de manera generalizada, para la cosecha de este producto, se utiliza la
técnica conocida como “sobado”, que consiste en arrancar todos los granos cerezas, sin
diferenciación del estado de maduración, lo cual repercute en los niveles de producción,
calidad y presentación del producto. El procedimiento correcto debería ser el conocido
como “pepiteo”, que consiste en cosechar una por una, y seleccionar únicamente las
cerezas maduras, es decir, una cosecha selectiva del producto.
En relación a la post-cosecha, los entrevistados expresaron que no existe una

capacitación en técnicas para asegurar la calidad del café en cuanto a manipuleo,
despulpado, fermentado, lavado, secado, almacenamiento y transportación del producto,
lo cual, además de dañar el grano de café cosechado, contamina el producto final,
perjudicando su calidad y presentación.
Como se mencionó anteriormente, en Manabí se han desarrollado iniciativas para el de

impulso a la producción de café orgánico, principalmente a través del proyecto Café
Manabí y FECAFEM, las mismas que han contribuido también a procesos de
81
capacitación a asociaciones de productores en técnicas para mejorar la calidad de las

plantaciones y por ende la calidad del producto. Sin embargo, características externas al
sistema de producción de pequeños agricultores, impiden que dichos esfuerzos lleguen a
materializarse en lograr una producción completamente satisfactoria para los estándares
requeridos en el mercado internacional de café orgánico. Citando tres de los factores de
mayor repercusión, nos referiremos al sistema vial, las posibilidades de contar con
mecanismos de transporte efectivos y la infraestructura productiva disponible.
El primero representa una dificultad al momento de trasladar el café desde las fincas
hasta la carretera, ya que al no existir vías y caminos en buen estado, obligan al
productor a sacar el café en animales de carga, con lo cual se rompe el sistema de
manejo tecnificado al exponer el producto a condiciones de maltrato y contaminación.
En el caso de que existan vías de acceso que permitan la transportación por vehículo
(camionetas, volquetas), el segundo factor está ligado con las condiciones de pobreza de
los pequeños productores, que les impide contar con recursos destinados a la adquisición
de vehículos que les facilite el traslado del producto a los centros de acopio.
El tercer factor a mencionar, se refiere a las condiciones de la infraestructura productiva

existente, principalmente centros de acopio y almacenamiento del café, que no siempre
cumplen con las condiciones apropiadas para garantizar que la calidad del producto se
mantenga hasta el final del proceso. Por ejemplo, muchas de las asociaciones no
cuentan con infraestructura propia, por lo tanto tienen que invertir en el alquiler de
bodegas a las que adaptarán como centros de acopio que la mayoría de las veces no son
de uso exclusivo de los caficultores, por lo tanto, el contacto del café con otros productos,
sumado a condiciones de humedad excesivas, perjudica la calidad del mismo.
Como vemos, la calidad del producto depende de la incorporación de muchos parámetros

técnicos al proceso de producción, los mismos que no siempre están al alcance de los
pequeños productores, ya sea por su condición de pobreza en que se ubica la gran
mayoría de ellos, o por condiciones externas no garantizadas desde las instituciones de
apoyo a la producción. Por lo tanto, es en estos eslabones de la cadena de producción
donde se debe poner énfasis para garantizar que los esfuerzos a implementarse, logren
llegar con éxito al final del proceso y de este modo garantizar la calidad total del producto.
Precio: En cuanto al precio observamos que los dos actores le dan una calificación
media (3). Esto se debe a que si bien se siente una recuperación de los precios del café
en el mercado mundial, no existe todavía una calidad suficiente como para que el café
ecuatoriano supere las condiciones de castigo que mantienen a este producto con
precios referenciales aún bajos. Esta situación se agrava, tal y como se mencionó
anteriormente con el hecho de que al ser la producción básicamente requerida para
procesos de industrialización, no se enfatiza en cumplir estándares de calidad, que
propiciarían una producción de mejores características, y por ende la posibilidad de
superar los precios con sanción.
El precio que se paga por un quintal de café a nivel nacional, fluctúa generalmente entre
los 15 y 25 dólares, según la calidad. Estos precios son aplicados a los productores
miembros de organizaciones que trabajan de manera asociativa, abasteciendo de
producto a organizaciones como COREMANABA y FECAFEM. Debido a que uno de los
objetivos de éstas es propiciar el trabajo asociativo de los pequeños productores, se da
un tratamiento diferenciado en el precio que se les cancela a los productores por la
comercialización, el cual depende de si el productor es miembro o no de una asociación.
Sin embargo, las condiciones son distintas para aquellos productores que no se suman a
una asociación y que no han logrado introducir su producto en cadenas de
82
comercialización directa, ya que en condiciones de individualidad, el pequeño productor

es víctima del intermediario común, que busca obtener el mayor beneficio posible. En
estas circunstancias, puede llegar a pagársele al productor sumas inferiores a los 13
dólares.
Entrega puntual: En la valoración de este criterio, también se observa una diferenciación

en las percepciones. Mientras los productores le dan una calificación favorecedora (4),
los compradores aún consideran que no existe una total seriedad en el cumplimiento de
este factor (3). Si se discuten los argumentos que justifican esta diferencia, se puede
mencionar que los productores no cuentan con los medios necesarios como transporte y
conectividad, para poder entregar el producto a los centros de acopio en las fechas
programadas. Debido a la inexistencia de vías, muchos de ellos deben trasladar su
producto desde el interior de las fincas, hasta la carretera en animales de carga, por lo
que el proceso es más largo. En otros casos, la no disponibilidad inmediata de transporte
para flete, también implica un retraso en la entrega del producto.
Sin embargo, en algunos casos esta desventaja ha sido superada a través de la

generación de alianzas con Municipios, que les proveen de volquetas para el transporte
del producto, como es el caso de productores que forman parte del proyecto Café
Manabí.
En lo que se refiere al café que se destina a la exportación, el retraso en la entrega de los

volúmenes pactados por parte de los productores, repercute también en las fechas en
que las comercializadoras despachan el producto a través de los puertos de embarque.
En este sentido la FECAFEM, está también trabajando en mejorar la imagen
internacional, procurando un cumplimiento en la entrega y la preparación de embarques.
Innovación: este factor evidencia una distancia en las percepciones expresadas.

Mientras los productores califican a sus capacidades de innovación como medias (3),
para los compradores este es un factor que aún requiere de estímulos, por lo que le dan
una valoración débil (2). Desde la perspectiva de los compradores, la capacidad industrial
instalada en el país para el procesamiento del café es de punta, compitiendo con las
mejores del mundo, lo cual, sumado a la gran cantidad de productores que conocen el
cómo trabajar este producto (know how), constituye un activo desde la perspectiva de
potenciar la capacidad de innovación.
Sin embargo, la participación directa del pequeño productor en esta opción de
procesamiento y comercialización directa, es limitada, debido principalmente a la falta de
recursos económicos que no les permiten invertir en el montaje de esta rama de la
agroindustria. Han existido algunas iniciativas al respecto, como es el caso de la
organización campesina de Jipijapa –FOCAZUM- que ha logrado producir café con
calidad de exportación. Es así que un 80% de la producción acopiada y agroindustrializa
a través de la organización, es enviada al exterior, principalmente Italia con la figura de
“café orgánico ecuatoriano”. El 20% restante se comercializa al interior del país.
Por lo tanto, es de gran importancia para el pequeño cafetalero manabita, incentivar y

promocionar el tema del café de origen, ya que muchos países están interesados en
comprar café de ciertos lugares en particular (marca país); así como juntar esfuerzos por
redireccionar la producción a café orgánico, su posicionamiento en el mercado y
vinculación con canales de comercialización.
Debido a los bajos precios del café ecuatoriano, al momento la producción de café
orgánico no constituye un real incentivo para el productor, tomando en cuenta que se
puede vender café no orgánico sin necesidad de incursionar en tantas especificaciones
como demanda el café certificado. En caso de optar por esta iniciativa, los productores
demandan investigación para generar variedades de semillas mejoradas.
83
5.3.4 ANÁLISIS DEL LOS FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO
El análisis de los factores territoriales de competitividad, se basan en las consideraciones

obtenidas a partir de entrevistas realizadas a funcionarios institucionales, así como a
compradores y productores de café en Manabí, a los cuales se les pidió calificar en un
rango del uno al cinco (siendo uno la condición más débil y cinco la de mejor posición),
las condiciones generales que brinda la provincia para el desarrollo competitivo de este
producto en particular. Del mismo modo que para los factores claves de éxito, se utilizó
como herramienta de apoyo una “pantalla de radar”, que nos permite visualizar los
resultados obtenidos, y nos servirán de base para conocer los puntos de mayor y menor
énfasis frente a los cuales desarrollar estrategias de apoyo institucional que posibiliten
mejorar las condiciones de competitividad del café frente al contexto provincial. Así
tenemos:
Gráfico 4: Valoración de los factores
Café del entorno,
orgánico café orgánico en Manabí
(Manabí)
5
3
2
Investigación (Universidades) Logística de transporte
1
0

Cuadro 12: Datos detallados de 31 entrevistas sobre factores del entorno de café
Factores del
Respuestas de 24 entrevistas Ø
entrono
Infraestructura
física
2 3 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 1 3 1 2 1 1 2 2 1,8
Infraestructura
Productiva
1 4 4 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1,8
Transporte 3 4 3 2 1 1 3 1 2 3 4 2 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 2 2,4
Procedimientos
Administrativos
2 3 4 2 2 2 3 3 4 1 4 4 2 2,8
Capacitación 4 4 4 5 1 2 3 1 3 3 4 5 5 4 5 4 2 4 4 4 3 2 3 3 3,4
Acceso a Crédito
(financiamiento)
3 3 2 3 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2 2 1,9
Acceso a
Tecnología
4 3 4 0 1 1 3 0 1 2 3 3 3 4 3 1 2 1 3 2 2 3 1 2,2
Disponibilidad de
mano de obra
4 3 4 4 4 3 4 2 4 2 5 4 4 3 4 3 3 5 2 4 4 4 3,6
Investigación
(Universidades)
3 0 0 0 1 1 1 1 1 1 4 4 4 2 1 1 3 3 4 3 3 1 1,9
Asociaciones 3 3 4 5 3 1 3 1 3 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 2 4 3 3,5
84
Infraestructura física: Se refiere básicamente al despliegue y condiciones del sistema

vial de la provincia, que en el caso de Manabí, son bastante preocupantes. Esta realidad
se refleja en las bajas calificaciones atribuidas a este criterio (2). Tanto desde la
perspectiva de las instituciones vinculadas al desarrollo productivo cafetalero, como
desde la visión de compradores y productores, esta situación influye de manera
determinante en las posibilidades competitivas tanto de producción como de
comercialización del café, ya que el difícil acceso y estado de deterioro de las vías en su
conjunto, dificultan y retrasan el traslado desde las plantaciones hasta los centros de
acopio y comercialización, situación que se ve empeorada en épocas de invierno. Como
ya se mencionó con anterioridad, esta realidad obliga a muchos de los productores a
transportar el café en animales de carga, lo cual repercute en las condiciones finales en
que el producto se entrega.
Superar este limitante, constituye una responsabilidad y un reto desde la perspectiva

institucional de las instituciones estatales, como es el caso de los Consejos Provinciales,
a los cuales es atribuible la competencia vinculada a esta condición. El esfuerzo que se
haga en este sentido, debe ser integral y deberá abarcar el conjunto del sistema de
conectividad, que incluye desde las vías de tercer orden hasta las carreteras del primero,
lo cual sin lugar a dudas, influye no únicamente en las posibilidades competitivas en el
caso del café, sino en el conjunto de la producción agrícola de la provincia.
Infraestructura productiva: Uno de los aspectos más comentado también desde la

visión de todos los actores, se relaciona con la infraestructura productiva que brinda la
provincia para el desarrollo cafetalero. Es así que la calificación que se le da a este
criterio dentro del rango propuesto, alcanza del mismo modo un nivel débil (2). Al
respecto y considerado de vital importancia para el desarrollo del sector productivo de la
provincia, y que además influye de manera directa en la calidad y rendimiento de la
producción de café, es el eslabón de la cadena en el que se ubican las condiciones de
secado, acopio y almacenamiento del producto.
En este sentido, se requiere intensificar el apoyo a estas áreas, ya que muchas de las
veces el esfuerzo realizado en todo el proceso de producción, se ve frustrado en las
últimas etapas al no contar con una infraestructura productiva propia y en condiciones
adecuadas, como es el caso de centros de acopio, almacenamiento y plantas
procesadoras destinadas específicamente a este fin, lo cual, además de perjudicar la
calidad del café orgánico producido, incrementa los costos.
Se menciona además una falta de sistemas de riego para la provincia, lo cual disminuye
las posibilidades de rendimiento de las plantaciones.
Transporte: La evaluación atribuida a este factor vuelve a presentarse como débil (2).
Superando las circunstancias de conectividad existentes, las limitaciones en cuanto a
transporte se sustentan en dos aspectos principales. El primero se relaciona con las
condiciones generales de la economía de los pequeños productores, lo que limita la
alternativa de contar con medios de transporte propios como camionetas o camiones
para el traslado de los productos. Esta realidad nos lleva al segundo aspecto que
mencionaremos, y es el que se refiere a la inversión que el productor (pese a su débil
economía) debe realizar para conseguir sacar el producto desde sus fincas. Es así que
también, muchos de los pequeños cafetaleros se ven obligados a fletar vehículos para
trasladar y lograr comercializar el café, lo cual disminuye las posibilidades de rentabilidad
ante el precio que pueden obtener con la venta de su producto. El acceso a líneas de
crédito y el trabajo asociativo, constituyen una alternativa para superar esta condición.
Procedimientos administrativos: Este factor es calificado como medio (3). Implica la

complejidad y condiciones de accesibilidad en cuanto a los trámites requeridos para
85
poder mejorar las condiciones productivas. Incluye los mecanismos crediticios, los
sistemas de constitución de asociaciones, los vínculos de comercialización y las
posibilidades de certificación.
Capacitación: En este sentido, como ya se ha descrito en el análisis institucional previo,

se han impulsado programas y proyectos desde varias instancias. Sin embargo, aún esta
condición es considerada como limitada; si bien, se reconocen los esfuerzos realizados,
no se supera la percepción de que queda aún mucho por hacer en la provincia. Por lo
tanto, la calificación atribuida aún no supera la media dentro del rango propuesto (3).
Tanto desde la perspectiva institucional, como desde productores y compradores, existe
la percepción de que las iniciativas de capacitación, aún no llegan a la totalidad de
productores cafetaleros, y por otro lado, se demanda la ampliación de temáticas
abordadas, como es el caso de la capacitación en temas de fomento asociativo,
innovación para la producción de café con valor agregado, como es el caso del café
orgánico certificado y posibilidades de comercialización.
Acceso a crédito: Actualmente, no existen líneas de crédito directo para el productor de

café, que fomenten la inversión para la mejora de cafetales. Las posibilidades de crédito
brindadas a través del COFENAC no logran cubrir las demandas del sector en la
provincia. La consideración de que gestionar un crédito a través de instituciones como el
Banco de Fomento representa una gran complejidad para el productor, fue un
pronunciamiento permanente en la interlocución del trabajo de campo. Al respecto, la
mayoría de productores percibe esta alternativa como una posibilidad inalcanzable, ya
que según comentan, la garantía requerida para poder acceder a un préstamo está muy
lejos de compatibilizarse con sus posibilidades. Por estas razones, a este factor los
actores le dan una calificación débil (2).
Para superar esta necesidad, en algunos casos, como es el de COREMANABA y

FECAFEM, se han conformado cajas de ahorro y crédito locales que apoyan al productor
a través de la dotación de créditos, que posteriormente son pagados con producción. Sin
embargo, esto no representa mayor beneficio para el productor, ya que este compromete
los ingresos generados por su cosecha y los créditos no cubren la demanda.
Acceso a tecnología e investigación: Para el análisis se han reunido los dos factores,
al ser éstos vinculantes y sinérgicos. Incluyen los esfuerzos de investigación en cuanto al
desarrollo de semillas mejoradas y su distribución entre los pequeños productores de
café. Se han realizado esfuerzos para conseguir mejorar el rendimiento de los cafetales a
través de estudios en laboratorios. Se han desarrollado también programas de dotación
de semillas mejoradas para reemplazar los cafetales ya improductivos y programas de
capacitación para el mejoramiento de técnicas productivas. Pero según la percepción de
los actores, la cual se refleja en la baja calificación otorgada a este aspecto (2), los
resultados obtenidos aún son limitados. Para superar esta condición, se requiere
entonces redoblar esfuerzos por parte de universidades, centros de investigación e
instituciones vinculadas al sector.
Disponibilidad de mano de obra: El pequeño productor trabaja en lo que conoce, y

debido a que la producción de café es una actividad agrícola de tradición manabita con
mayor vinculación a la tradición productiva familiar, la disponibilidad de mano de obra que
se dedique a la siembra, cosecha y comercialización de este producto es alta (4). Sin
embargo, las posibilidades de incursionar en la producción con parámetros más altos de
producción, según la perspectiva de compradores e instituciones, aún encuentra
resistencia entre el pequeño productor manaba. Por lo tanto, la capacitación e incentivos
dirigidos a lograr un trabajo más especializado, aún requiere de esfuerzos institucionales.
Asociaciones: En este sentido, los actores entrevistados, expresaron la debilidad aún

existente en el trabajo asociativo y una falta de cultura gremial del sector y en general en
86
la provincia. Pese a que se han creado varias asociaciones, algunas de las cuales están
ya trabajando e incluso exportando, todavía no se superan ciertas deficiencias en las
técnicas de producción que hagan que el 100% del café producido pueda ser destinado a
la exportación. Sin embargo, se reconocen logros y buenas perspectivas en lo que el
trabajo asociativo ha logrado beneficiar al productor, y se expresa confianza en las
posibilidades de trabajo conjunto. Por estas razones, la calificación otorgada a este
parámetro se expresa como positiva desde la perspectiva del conjunto de actores (4).
87
FACTORES CLAVES DE EXITO DEL CAFÉ ORGANICO
PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO COMPRADORES DE CAFÉ ORGÁNICO
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Promedio Entrevistados 1 2 3 Promedio
Calidad del producto 3 4 4 5 4 3 3 5 5 2 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3,9 Calidad del producto 2 3 4 3,0
Sabor 3 4 4 5 3 3 2 4 2 3 3 3 3,3 Sabor 3 3 3 3,0
Aroma 3 4 4 5 3 3 3 4 2 3 3 5 3 4 3 4 3 4 3 3,5 Aroma 2 3 3 2,7
Acidez 3 4 4 4 3 3 3 4 2 3,3 Acidez 3 3,0
Precio 2 4 3 4 3 3 1 1 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 2,8 Precio 3 3 3 3,0
Entrega Puntual 4 4 4 4 2 2 3 3 5 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3,7 Entrega Puntual 2 3 4 3,0
Innovación (valor agregado) 2 3 4 3 3 1 1 3 4 1 3 3 3 4 4 2,8 Innovación (valor agregado) 1 4 2 2,3
Presentación 3 3 4 4 3 3 3 4 2 4 3 3 4 3 3,3 Presentación 2 3 2,5
competitividad territorial
FACTORES DE COMPETITIVIDAD POR PRODUCTO - CAFÉ ORGÁNICO

PRODUCTORES COMPRADORES
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Promedio
Infraestructura física 2 3 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 1 3 1 2 1 1 2 2 2
Infraestructura productiva 1 4 4 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 2
Transporte 3 4 3 2 1 1 3 1 2 3 4 2 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 2 2
Procedimientos administrativos 2 3 4 2 2 2 3 3 4 1 4 4 2 3
Capacitación 4 4 4 5 1 2 3 1 3 3 4 5 5 4 5 4 2 4 4 4 3 2 3 3 3
Acceso a crédito (financiamiento) 3 3 2 3 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2 2 2
Acceso a tecnología 4 3 4 0 1 1 3 0 1 2 3 3 3 4 3 1 2 1 3 2 2 3 1 2
Disponibilidad de mano de obra 4 3 4 4 4 3 4 2 4 2 5 4 4 3 4 3 3 5 2 4 4 4 4
Investigación (Universidades) 3 0 0 0 1 1 1 1 1 1 4 4 4 2 1 1 3 3 4 3 3 1 2
Asociaciones 3 3 4 5 3 1 3 1 3 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 2 4 3 4
Cuadro 13: Datos detallados de respuestas sobre (A) Factores Claves de Éxito, (B) Factores de
88
Fomento a la producción de café orgánico (valor agregado): Reconociendo que la

producción de café manabita en su gran mayoría no utiliza agroquímicos, pensar en
fomentar una línea de producción con enfoque ecológico y certificado, constituye una
posibilidad viable. Sin embargo, esta perspectiva aún demanda esfuerzos en varias
áreas, sobre todo si se piensa que este sería un mecanismo para mejorar la calidad de
vida del productor local.
En este sentido, se requiere desarrollar programas de capacitación en cuanto a la

producción orgánica para el cumplimiento de; estándares de calidad internacional,
técnicas de cosecha y post-cosecha en el manejo del cultivo en cuanto a regulación de
sombra, podas, abonos, fertilización y control de plagas a través de la utilización de
insumos orgánicos. Sin embargo, este esfuerzo debe ir de la mano de políticas de
inversión para desarrollar la infraestructura física y productiva de la provincia, que sirva
de apoyo a las iniciativas en las cuales participen los pequeños productores de café, ya
que como hemos visto, los esfuerzos desarrollados se ven frustrados en último momento
por condiciones externas a los sistemas de producción implementados por los pequeños
productores en sus fincas.
Adicionalmente, se hace necesario el apoyo a la consecución de certificación y

acompañamiento a los procesos para lograr renovaciones sostenibles.
Fomento a la producción y comercialización socio-organizativa (asociaciones): Es

necesario que a través de la conformación de centros de acopio locales, así como de
microempresas industrializadoras y comercializadoras también locales, se pueda acceder
a vínculos de comercialización directos que le permitan al pequeño productor cafetalero
sobrepasar y acortar canales de comercialización para potenciar sus ganancias.
El trabajo asociativo de pequeños productores también es indispensable para cubrir el

volumen de demanda requerido para el mercado, sobre todo si se piensa en posibilidades
de exportación, ya que para los compradores resulta muy complicado vincular a
productores dispersos, tanto por la complejidad de las relaciones como por los costos de
operación debido a las distancias no justificadas por el volumen final.
Rendimiento: El rendimiento en cuanto a volúmenes de producción lograda, tiene que

ver principalmente con la edad de los cafetales. Si bien la vida productiva de un cafetal
varía en función de su manejo, cuando estos sobrepasan los 15 años disminuyen su
productividad y en este sentido es importante señalar que muchos de los cultivos del país
sobrepasan los 20 años, llegando algunos incluso a los 80 años, por lo que muchos de
éstos pueden ser considerados ya prácticamente improductivos.
Por lo tanto se hace necesaria una renovación de semillas y la investigación para lograr
obtener semillas más resistentes y rendidoras. Para lograrlo se requiere del apoyo
institucional que venga tanto desde instituciones del sector estatal, como la incursión de
centros de investigación y universidades.
En este sentido el COFENAC, está trabajando ya en la dotación de semillas nuevas para

restituir las fincas improductivas, y se están llevando a cabo también proyectos de
investigación, en la búsqueda de potenciar la producción y el rendimiento de los
cafetales.
Comercialización: Este aspecto es mencionado como uno de los más deficientes dentro
de la cadena y relaciones de producción. En este sentido, lo que más se demanda es
capacitación en todo lo que implican los sistemas de comercialización, creación de
89
microempresas, asociatividad para la comercialización, apoyo y responsabilidad

institucional para la generación de vínculos directos entre las asociaciones de
productores locales y el mercado internacional, y canales de distribución y
comercialización directa que mejoren los ingresos del productor. Las principales
comercializadoras de café orgánico en la provincia son también COREMANABA y
FECAFEM.
Los datos recopilados y procesados sobre la producción de café en la provincia, constituye

una base de datos de los proyectos de reforestación que está llevando a cabo el Consejo
Provincial de Manabí.
La base de datos sobre reforestación de café está conformada por 306 referencias, los
que fueron especializados y convertidos en una red de puntos georeferenciados que
representan la ubicación de cada proyecto en el territorio de la provincia. Cada punto
posee en su tabla de atributos información sobre el código del proyecto, el cantón, la
parroquia, la comunidad, las coordenadas planas en latitud y longitud, la superficie de
café por ficha y por cada lote plantado en la comunidad. Las fichas fueron levantadas en
campo por el personal del Consejo Provincial.
Entre las dificultades encontradas en cuanto a este producto se centra principalmente en

la poca disponibilidad de información georeferenciada sobre el tema, por lo que es
necesario promover la generación de información cartográfica sobre las diferentes
variables tanto biofísicas como socioeconómicas que intervienen es la producción de café.
La combinación de los datos de las plantaciones de café con los datos de las Necesidades
Básicas Insatisfechas (INEC 2001) por parroquia visualiza la relación entre la producción
de café y pobreza: En su mayoría, las reforestaciones de café están ubicadas en
parroquias pobres. Esto indica que fortaleciendo la cadena del café en Manabí tiene un
buen potencial para combatir la pobreza.
90
91
Factores claves de éxito
Apoyo al rendimiento de los cafetales: Desde las instituciones se hace necesario:

 Impulsar programas de renovación de semillas para superar las condiciones de
bajo rendimiento debido a la edad de los cafetales.
 Desarrollar programas y proyectos de investigación, en la búsqueda del
mejoramiento de semillas con mejores condiciones de sabor, aroma y acidez del
café, que puedan potenciar la producción y comercialización del producto.
Capacitación para la producción con valor agregado (innovación): El impulso y

fortalecimiento de una línea de producción especializada, como es el caso del café
orgánico, requiere:
 Desarrollo de programas de capacitación en cuanto a la producción orgánica.
 Cumplimiento de estándares de calidad internacional.
 Mejoramiento de técnicas de cosecha y post-cosecha.
 Mecanismos de mejora de los cultivos con técnicas orgánicas de fertilización y
control de plagas.
 Apoyo en los procesos de certificación.
 Acompañamiento a los procesos para lograr renovaciones sostenibles.
Asociatividad
Fomento a la conformación de asociaciones de productores: La producción

asociativa constituye un apoyo para el pequeño productor. Para lo cual se debe trabajar
en:
 Incentivos para el fortalecimiento de una cultura gremial.
 Conformación de centros de acopio y microempresas procesadoras y
comercializadoras locales.
 Asesoramiento en vínculos de comercialización directos para acortar canales de
comercialización que signifique la mejora de ganancias para el pequeño
productor.
 Cubrir el volumen de demanda requerido para el mercado, sobre todo si se piensa
en posibilidades de exportación.
 Superación de deficiencias técnicas en conjunto.
Agenda Territorial.-
Mejora de la infraestructura vial y productiva: Este es un aspecto de mucha

importancia para que los esfuerzos realizados por el productor en los procesos de
producción puedan verse reflejados en los logros alcanzados. Se requiere:
 Mejora de las condiciones viales de la provincia que permitan el traslado del
producto desde las fincas.
 Apoyo a la construcción de infraestructura para el acopio, almacenamiento y
plantas procesadoras del producto.
 Apoyo a la consecución de medios de transporte adecuado.
92
 Construcción de sistemas de riego para mejorar el rendimiento de las

plantaciones.
Acceso a créditos: El acceso a líneas de crédito directo para el productor que permitan
fomentar la inversión para la mejora de cafetales, para lo cual es necesario:
 Ampliar las líneas de crédito directo que puedan cubrir las demandas del sector
en la provincia.
 Facilitar los trámites administrativos y de gestión para el acceso a créditos.
 Fomentar la conformación de cajas de ahorro y crédito locales.
Mejora de las condiciones de comercialización: En este sentido, lo que más se

demanda es:
 Capacitación en el manejo de sistemas de comercialización.
 Apoyo a la creación de microempresas asociativas que incursionen en la
comercialización directa del producto para conseguir mejores precios para el
productor.
 Apoyo y responsabilidad institucional para la generación de vínculos directos entre
las asociaciones de productores locales y el mercado internacional.
 Apoyo a la construcción de canales de distribución y comercialización directa y
sostenible.
Bibliografía
COFENAC (2006) Orientación estratégica y políticas del sector cafetalero ecuatoriano: 206-2016, Manta.
COFENAC (2008) Diagnóstico del sector cafetalero del Ecuador, Portoviejo.
COFENAC (2008) Proyecto “Reconversión de pequeñas fincas cafetaleras en unidades agropecuarias
autosostenibles”. Diagnóstico agro socio económico de la provincia de Manabí, Portoviejo.
COFENAC (2008) Informe de gestión, Portoviejo.
Criollo, Mauricio; Valareso Joseph (s/f) Estudio económico y comercial del café en el Ecuador, Quito.
CONVENIO MAG-IICA (2001) Identificación de mercados y tecnología para productos agrícolas tradicionales
de exportación, Subprograma de Cooperación Técnica, Préstamos BID / MAG, Quito.
SECRETARIA GENERAL DE LA COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES (2003) Programa Andino para una cadena
cafetalera sostenible competitiva e integrada, s/l.
Carpio, Nelson (2003) Café: diagnóstico situacional de la cadena productiva del café en el Perú, Dirección
general de promoción agraria, Lima.
93
5.4 BAMBÚ – CAÑA GUADUA
Los bambúes (Bambusoideae) son una subfamilia dentro de la familia de las gramíneas o
Poaceae, que sobrepasa los 90 géneros y 1100 especies36, de los cuales 140 son
utilizados en forma industrial o artesanal. El bambú se constituye en el único
representante de la familia Poaceae que se encuentra distribuido por todo el mundo,
excepto en Europa. En Colombia, Brasil y Ecuador se localiza la especie de Bambú
denominada Guadua Angustifolia, la cual es utilizada en construcción de viviendas,
tableros, pisos, molduras, andamios, postes, puntales, etc37.
Crece especialmente en regiones tropicales y subtropicales, desde el nivel del mar hasta
los 4000 metros de altura como en el Himalaya y algunas regiones de China38. Se le
considera como una madera con fibras, que posee cualidades en cierto sentido superiores
al hierro por ser tan resistente, pero mucho más flexible y económico. El bambú es
considerado un gran fertilizador del suelo, puesto que su sistema reticular (raíces) y su
enorme efervescencia para desarrollarse, permite cubrir y restaurar gran cantidad de
material orgánico producto de tallos y hojas muertas, devolviendo la fertilidad al suelo,
fijando nitrógeno, fósforo, calcio, potasio y sílice39.
Beneficios de la Siembra de Guadúa

 La conservación de tierras en uso o en proceso de deterioro al uso económico de
la reforestación con esta especie
 La conservación del ambiente por medio del control de la erosión
 Impacto significativo en el régimen hidrológico y condiciones climáticas y la
regulación de la cantidad de agua para el consumo humano
 Mejoramiento de la situación socioeconómica y la calidad de vida de las
comunidades en el área donde se cultive caña guadua
 Rescate y fortalecimiento de la cultura de la guadua
El bambú es un producto que mayormente se extrae del bosque en su estado natural, sin
previsión para su reemplazo entendiendo que no es un recurso activo como los árboles,
sino un recurso colateral del bosque, como son las semillas, frutas, flores, raíces, entre
otros. Sin embargo, más recientemente, se considera bambú un producto con potencial
socio-económico que por esto se está también cultivando.
Dinámicas productivas a nivel mundial:
Según lo indican los boletines informativo electrónico del INBAR, la producción mundial,
se concentra en países asiáticos como China, India, Tailandia, Taiwán, Indonesia y Japón.
Los principales países exportadores con un cierto grado de transformación son la India y
China, controlando el 80% de la producción mundial, China, alcanzan los 500 millones de
36
RED –Red de Experiencias de Diseño- (2003). “La caña bambú: desarrollo sustentable y conservación del
ambiente”, metodología aplicada al diseño, Argentina, p. 5-7.
37
Los productos no maderables como la caña guadua, tienen una gran importancia en el manejo de sistemas
forestales y agroforestales. Los productos maderables por el contrario, presentan costos en la reforestación,
en el plan de manejo para el aprovechamiento, impuestos, mano de obra y combustible para la motosierra,
daños en otros árboles, transporte de la madera al centro de acopio y finalmente el precio de la madera es
generalmente bajo. En este sentido, la caña guadua debe ser considerado como un potencial recurso
sustentable del ser humano que contribuye tanto a nivel ambiental como productivo. Ver: COMISION
VERACRUZANA DE COMERCILIZACIÓN AGROPECUARIA (2002). “El bambú”, p, 10.
38
CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA, CATIE, (2003). “Análisis de la
cadena productiva del bambú en Costa Rica”, Tesis de Grado Mag. Sc, Costa Rica, p. 35-37
39
Londoño, X; (2001). “La Guadua, un bambú importante para América”. Revista PROCAÑA, p. 10-12
94
dólares en exportaciones de bambú. El comercio de bambú es de un poco más de 14

billones de dólares anuales en el mundo, concentrándose en actividades como la
construcción (casi mil millones de personas viven en casas de bambú) y la moderna
industria papelera (India consume 2.2 millones de toneladas de bambú). Se estima que la
producción, transformación y comercialización del bambú aporta a la economía mundial
aproximadamente US$ 7.200 millones de dólares. De este valor, 2.700 millones son
comercializados internacionalmente (INBAR. 1999)
En América, la producción se da principalmente en Costa Rica, Ecuador, Colombia y

Brasil40. Colombia ha sido hasta hace pocos años el único país que se ha especializado en
construcciones con guadua, se destacan ejemplos de construcciones campestres
realizadas por el arquitecto Simón Vélez así como diseños y técnicas constructivas
desarrolladas por otros reconocidos arquitectos. Brasil, produce una cantidad considerable
de pulpa de papel y en Costa Rica se han realizado proyectos de vivienda con base en el
bambú. Los canales de comercialización pueden variar según el valor agregado y el uso
final que se le dé al bambú. No se tiene una cifra global actualizada sobre la
comercialización del bambú de acuerdo a su utilización.
En la producción de bambú por orden de importancia regional el primer lugar corresponde

a Asia con casi la totalidad, alrededor del 92%, el segundo lugar ocupa América Latina
tonel 8% y el resto se integra por la producción de Europa del Este. La importancia en el
consumo de pulpa de bambú para la fabricación de papel es sobresaliente, ya que
representa una tendencia creciente a nivel mundial, que advierten un desplazamiento de
los procesos de la fabricación de la pulpa para la elaboración de papel, de la pulpa de la
madera a la pulpa de bambú41.
En cuanto a los importadores de Bambú, en Europa y Estados Unidos, el interés por el

bambú se dirige esencialmente a usos ornamentales, especialmente en interiores y
jardines. Estados Unidos es uno de los mayores consumidores de productos derivados del
bambú, anualmente importa alrededor de $300 millones, de los cuales el 57%
corresponde a pisos y cestería. El consumo de estos productos se ha incrementado en los
últimos años, de igual manera la diversidad de los mismos. El principal proveedor es
China que junto a otros países del sudeste asiático lideran la participación del mercado
con el del 95% de las importaciones. En Australia además de este interés, se están
produciendo industrialmente tableros de aglomerado de viruta de bambú, duelas y
parquet para pisos y tableros contrachapados42.
El Bambú en Ecuador
Es difícil calcular el potencial económico del bambú, dado que no existen cifras
actualizadas de indicadores de producción internacional, y menos desagregadas a nivel
nacional y provincial. No aparece como partida específica en las estadísticas del Banco
Central del Ecuador, lo que se convierte en otra dificultad. Por otro lado, los datos de
exportaciones y hectáreas cultivadas a nivel de Ecuador, son resultado principalmente del
estudio de mercados internacionales de productos derivados del bambú, realizados por la
Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI); y del boletín
informativo que publica la Red Internacional de Bambú y Ratán (INBAR) donde se obtiene
información actualizada de proyectos, actividades, instituciones relacionadas con Bambú.
40
Boletín Informativo INBAR –Red Internacional del Bambú y el Ratán-, Volumen 10, Número1, Junio de
2003.
41
COMISION VERACRUZANA DE COMERCILIZACIÓN AGROPECUARIA (2002). “El bambú”, p, 19-24.
ASERCA (2001). “El bambú, estudio del mercado mundial”, México. P. 47-57
95
Los datos a nivel provincial se obtuvieron del proyecto con caña guadua de carácter
ambiental-productivo que actualmente impulsa la Agencia de Desarrollo Provincial del
Consejo Provincial de Manabí ADPM.
El bambú en el Ecuador no solo tiene potencialidades económicas y ambientales sino que

tiene un fuerte componente cultural, sin embargo, la masiva construcción de casas en
caña guadua en zonas rurales del país, por ser barato, de fácil obtención, entre otros
aspectos, ha provocado en el imaginario colectivo ecuatoriano que se asocie las
construcciones de caña guadua a la pobreza, aspecto que incide directamente en su
efectiva comercialización.
A nivel nacional, se comercializa la Caña Rolliza verde, madura o hecha como puntales
(estacas) para las plantaciones bananeras y de tabaco; en la construcción, el mayor
consumidor de este producto es la Fundación Hogar de Cristo que tiene la sede principal
en Guayaquil, igualmente se utiliza para artesanías y en el sector industrial para la
elaboración de pisos de parquet y paneles, esta última actividad es aún incipiente en el
país.
En Ecuador, según datos de la CORPEI (2005), existen alrededor de 10.000 has. de

Bambú, de las cuales 5.000 son manchas naturales y las otras 5000 provienen de cultivos.
De la guadua natural solo se puede aprovechar 3.500 has., puesto que aprox. 1.500
restantes están en lugares poco accesibles. De las 5.000 has. cultivadas,
aproximadamente, solo un 40% está siendo aprovechado. De los guadales naturales se
puede obtener 900 cañas ha/año y de los guaduales cultivados se puede obtener 1.400
cañas ha/año, de ahí la importancia de estimular al pequeño productor a cultivar puesto
que resulta rentable a largo plazo y no necesita muchos costos de inversión.
Cuadro 14: Área de plantaciones de bambú por provincia
PLANTACIONES DE BAMBÚ
POR PROVINCIAS
Provincias Has. Porcentaje (%)
Guayas 1,464.50 34,3

Los Ríos 1,174.00 27,5
Pichincha (Sto. Domingo) 751.50 17,6
Manabí 375.00 8,8
Esmeraldas 240.00 5,6
El Oro 100.00 2,3
Bolívar 80.00 1,9
Cotopaxi 60.0 1,4
Pastaza 12.00 0,3
Zamora 13.00 0,3
TOTAL 4, 270.00 100.0
Fuente: CORPEI, 2005
Según los datos del CORPEI, mostrado en el cuadro, la provincia de Guayas tiene la
mayor cantidad de plantaciones de Bambú representando el 34,3% a nivel nacional,
seguido por Los Ríos y Pichincha con el 27,5% y el 17,6% respectivamente. Cabe señalar
que el porcentaje de Pichincha representa los cultivos de Santo Domingo (ex-cantón de
96
Pichincha, actualmente declarada como Provincia). Santo Domingo es un lugar

representativo en la comercialización del Bambú, puesto que aquí se encuentra una de las
más importante Empresas transformadora- exportadora de productos de Bambú del país:
La Fabril, y es donde se provee la mayor cantidad de cañas a la Fundación Hogar de
Cristo, dedicada a la construcción de casas de bambú de interés social.
Sin embargo, un inventario actual de las plantaciones de bambú en Manabí demuestra un

área cultivado de más de 900 hectáreas. Además, existen extensas áreas de bambú
natural que principalmente crecen a lo largo de los principales ríos, y en una zona al sur
de Manta. Una aproximación conservadora del área natural llega a 4.000 hectáreas. Este
dato tiene relevancia pues la industrialización del producto podría llegar a ser más
rentable e interesante para inversiones en este sentido.
El proceso más significativo en cuanto a plantaciones de bambú lo realiza el proyecto “La

Guadua: una alternativa para el manejo de la micro cuenca de los ríos Portoviejo y Chico
en Manabí” (2005), patrocinado por el Consejo Provincial de Manabí y financiado por el
Fideicomiso Ecuatoriano de Cooperación para el Desarrollo (FECD), quién para finales del
año 2008 se espera que se tengan cultivadas 10.000 hectáreas en Manabí. El equipo
técnico del proyecto desde 2005 está trabajando en el abastecimiento de semillas,
herramientas, insumos, etc.
Gráfico 5: Exportaciones de bambú al Perú

Exportaciones Ecuatorianas de Bambú al Perú
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2000 2001 2002 2003 2004
Uno de los más importantes destinos de las exportaciones de caña guadua del país, es
Perú. El principal uso de la caña guadua en Perú es en el sector de la construcción, en
viviendas, casas de playa, centros recreacionales, muebles de interiores y cercos. Las
plantaciones que hay en Perú (aprox. 4 millones de hectáreas) están mayoritariamente en
zonas inaccesibles, por lo que la compra de “caña Guayaquil” (como se la conoce en Perú)
se demanda en mayor cantidad entre los meses de abril y noviembre, fecha en la que
aprovechan para construir y hacer reparaciones a las casas de playa al sur de Lima. Los
arquitectos y decoradores compran la Caña Rolliza tratada y para viviendas populares se
compra la Caña Chancada, combinada con otros materiales (CORPEI, 2005).
En cuanto a la demanda de bambú con valor agregado como es el caso de la mueblería,

se puede analizar que es mucho más dispersa. En Perú hay un interés por los muebles y
tirillas para la elaboración de persianas y su demanda fue representativa en el año 2002.
Estados Unidos es uno de los mayores compradores de este producto derivado del
97
Bambú, según datos de la CORPEI (2005), importa alrededor de 300 millones de dólares,
de los cuales, el 57% corresponden a pisos y cestería.
Gráfico 6: Exportaciones de muebles de bambú y otras fibras
Exportaciones Ecuatorianas de Muebles de Bambú y

otras Fibras
16.000
14.000
12.000
Estados
10.000 Unidos
Belgica
8.000
Reino Unido
6.000
4.000 Perú
2.000
0
2000 2001 2002 2003 2004
En el grafico se muestra las exportaciones de Muebles de Bambú y otras fibras naturales,

las que no han tenido un comportamiento incremental, Estados Unidos figura como
mercado principal, pero los volúmenes de exportación y la frecuencia con la que se han
realizado son erráticos. También se puede apreciar ciertos mercados que no han sido
desarrollados, tales como: Reino Unido y Bélgica los que fueron destino de las
exportaciones de este producto en el año 2000.
5.4.1 EL BAMBÚ FRENTE A LA LUCHA CONTRA LA POBREZA:
Existen al menos 11 millones de hectáreas cubiertas con bambú en toda Latinoamérica,

principalmente en Sur América. A pesar de que su extensión es significativa, se puede
afirmar, que en Latinoamérica se ha desaprovechado su potencial. Para que el bambú
represente ingresos significativos para las familias rurales, es necesario que en la cadena
del bambú se faciliten procesos de transformación y comercialización. China, por ejemplo
tiene ingresos representativos de bambú por las exportaciones de productos derivados,
como son: artesanías, brotes hervidos, brotes en conservas, brotes frescos y muebles,
cuyos principales destinos son Japón y Estados Unidos.
Se puede afirmar que el bambú es un producto que aporta a las familias de las zonas
rurales43 en dos sentidos, a nivel productivo y ambiental. Es decir, al tiempo que
contribuye a la disminución de la presión sobre los bosques44, otorga alternativas
económicas a las familias rurales. La siembra de la caña guadua no requiere de mayores
inversiones para el productor, necesitando instrumentos básicos como un azadón o
43
En una entrevista sostendia con un dirigente comunal de Punta de Piedra, afirma que los trabajadores que
actualmente trabajan en la cosecha de la caña son todos muy pobres: “Aquí trabaja gente humilde, de la zona
rural, que solo tienen primaria en un 50%”.
44
La caña guadua, por ser un procesador de bióxido de carbono, favorece la conservación del agua, el suelo y
la biodiversidad.
98
rastrillo, abonos naturales compuestos por estiércol de vaca, ceniza y maleza de

descompuestos y la constante limpieza del terreno. Los bajos costos implica que todos los
productores pueden acceder a su cultivo sin mayores inversiones y principalmente que su
producción no depende de las casas comercializadoras de fungicidas. Para la mayoría de
productos agrícolas, la compra de fungicidas se convierte en un dolor de cabeza para el
pequeño agricultor, porque son muy costosas y porque los agricultores abusan del uso de
químico con el afán de no perder sus cosechas, lo que provoca a largo plazo, la
consecuente degradación del suelo.
Por otro lado, el solo cultivo de la caña guadua no representa un ingreso significativo para
las familias rurales, es necesario crear valor agregado a través de procesos de
industrialización para que la caña guadua se convierta en una verdadera alternativa
económica-productiva de las comunidades rurales. La idea que promueve el Consejo
Provincial de Manabí, se dirige a industrializar la caña, advirtiendo que es una alternativa
válida para disminuir la presión sobre el bosque y generar ingresos económicos.
INBAR señala que los ingresos por hectárea en plantaciones industriales de bambú
pueden alcanzar los 15 mil dólares anuales. Uno de los dirigentes de UNODEC del cantón
24 de Mayo afirma que “si esto logra tecnificarse, la organización crece y los socios de las
organizaciones, la mayoría de zonas rurales, se benefician automáticamente”. Este
productor advierte que con el solo preservado de la caña que están haciendo en el centro
de acopio del cantón, se ha logrado una ganancia más representativa “yo vendo 600
cañas en el año. Se venden a 4 dólares por caña. Se tiene una ganancia del 60%, porque
el resto se invierte en mano de obra para limpiar”
En términos generales, se puede afirmar que el bajo volumen del actual mercado no
permite a los pequeños agricultores dedicarse exclusivamente a actividades ligadas con el
bambú, puesto que no pueden generar los ingresos necesarios para su bienestar. Los
roles de los diferentes actores y sus interacciones son deficientes y hacen que la cadena
del bambú en Manabí sea poco competitiva. El bambú tiene su aporte principal a nivel de
componente agroforestal y como insumo de bajo costo en las fincas, este hecho más que
los ingresos en sí, explica el por qué los productores suelen mantener guaduales en sus
fincas.
El servicio institucional de apoyo a la producción más relevante en la cadena del bambú

(caña guadua) identificada en Manabí, es el Consejo Provincial, a través del proyecto
denominado “La Guadua: una alternativa para el manejo de la micro cuenca de los ríos
Portoviejo y Chico”. Este proyecto es financiado por el Fideicomiso Ecuatoriano de
Cooperación para el Desarrollo y apoyado por INBAR que aplaude todas las iniciativas que
comprometan al bambú como parte del desarrollo integral de los actores agroproductivos,
en armonía con el ambiente. INBAR, publica desde el 2007 una revista trimestral
Informativa de los avances y proyectos que existen en la región en los temas del bambú y
ratán.
Entre los objetivo del proyecto se encuentra sembrar hasta el 2008, 10.000 hectáreas de
caña guadua. Paralelo a la siembra el proyecto realiza capacitación, apoyo técnico con
otros cultivos, comercialización asociativa, orientación a la producción sana,
fortalecimiento de organizaciones de base, el mejoramiento de los ingresos económicos
de las familias reforestadoras a corto, mediano y largo plazo, generación de empleo y
creación de microempresas artesanales e industriales.
99
Según conversaciones con Milton Cedeño (coordinador del proyecto), las familias que
actualmente se están beneficiando de la siembra de caña guadua son casi todas,
aproximadamente 400 mil familias de la parte rural, puesto que la mayoría de familias
tienen, por lo menos una mancha de caña en su propiedad que les sirve para uso
doméstico o venta directa a aserraderos. Por otro lado, 1.200 familias de 23 parroquias
repartidas a lo largo de los 7 cantones: Portoviejo, Olmedo, 24 de Mayo, Rocafuerte,
Santa Ana, Sucre y Tosagua, son las directamente favorecidas con la ejecución del
proyecto de cultivo de caña guadua.
Advierte Cedeño, que se debe pensar en dos aspectos de la cadena del bambú, por un
lado, que los beneficios no son solamente económicos sino principalmente ambientales.
Manabí al no tener fuentes de agua directas, vive del agua del invierno. Con la promoción
y financiamiento del cultivo de caña guadua, se estaría ayudando a conservar las fuentes
de agua que resultan indispensables para todo tipo de actividad productiva, lo cual se
constituye en un beneficio para toda la provincia. Por otro lado, los ingresos de las
familias que cultivan caña guadua se mejorarían significativamente si se promueve la
industrialización desde un enfoque asociativo, para el beneficio del pequeño y mediano
agricultor.
Esta cadena productiva poco desarrollada, sin procesos de transformación, es la que

predomina en las actividades económicas realizadas alrededor de la caña en la provincia
de Manabí. Por un lado, se encuentran la mayoría de agricultores o pobladores rurales,
los cuales por factores climáticos, culturales y económicos, mantienen manchas de caña o
guaduales naturales en sus propiedades. Utilizan la caña para uso doméstico o venden la
caña a los aserraderos, los que a su vez los compran y venden a muy bajo costo para la
construcción o como estacas para cultivos. En muchas ocasiones, el campesino prefiere
dejar las manchas de caña intactas, porque es más costoso el transportarla a los
aserraderos (alquiler de mulas o caballos) que el pago que reciben por ella.
Los aserraderos no exigen a sus proveedores factores de calidad porque sus compradores
no lo exigen a ellos, en ese caso, tenemos una cadena productiva de composición simple
que involucra a productores (pobladores rurales), intermediarios (aserraderos) y
compradores (ingenieros, constructoras), sin formas de articulación entre ellos y sin
actores especializados. La falta de actores Transformadores (que den valor agregado a la
caña guadua), es lo que produce un bajo volumen del actual mercado del bambú, lo que
no permite a los actores de la cadena (productores, intermediarios) dedicarse
exclusivamente a las actividades ligadas al bambú, dado que no pueden generar los
ingresos necesarios para su bienestar.
No existe información del impacto socioeconómico del bambú o el porcentaje en ganancia

que representa para el productor y en general para la provincia, las actividades
socioeconómicas derivadas del bambú. Para la construcción ó consolidación de una
cadena de valor del bambú en Manabí, es necesaria la instauración de un “Eslabón de
Transformación”, a partir del cual, se pueda dar valor agregado, con la fabricación de
artículos de bambú, además es necesaria intercambiar flujos de información, capacitar,
dar apoyo técnico al productor, entre otros aspectos. Si bien es cierto, en Manabí se
encuentra artesanos, arquitectos, carpinteros que trabajan con Bambú, estos se
encuentran dispersos y obedecen a lógicas de crecimiento profesional aislados del sistema
productivo del bambú, convirtiéndose más en compradores que en transformadores de la
cadena.
100
Al interior de cada eslabón de la cadena, especialmente en la fase comercialización,

predomina la acción individual de los actores y la dispersión geográfica (Guayaquil, Santo
Domingo, Manta, Portoviejo), no hay mecanismos de articulación entre actores, ni de
comunicación, intercambio o cooperación. Los argumentos para tales aislamientos entre
actores, se deben a que los volúmenes de productos del bambú no es tan significativo en
el mercado local y nacional, como para promover una acción coordinada horizontalmente,
de ahí la importancia de exportar para dinamizar la cadena.
Gráfico 7: Mapa de actores que intervienen en la cadena productiva de la caña guadua.
Actores Económicos Actores Políticos y Actores Sociales

Cohesionadores
Proyecto:
“Caña Guadúa:
una alternativa
para el manejo
UNODEC
de la microcuenca”
FECD
Plan Internacional Consejo Provincial
Fundación de Manabí. UNOCOMSA
Alandaluz Municipios de:
Portoviejo,
Santa Ana, 24 de Mayo
y Manta
Juntas Parroquiales
Dirección Regional Unión de
de Manabí, Ministerio Organizaciones
Universidades
del Comunitarias
Ambiente de Portoviejo
Mercados
Peruanos
Corporación
Viviendas de Cristo Empresa La
Fabril
Las acciones emprendidas por el Consejo Provincial con el proyecto “La Caña Guadua una
Alternativa para el Manejo de la Micro-cuenca de los Ríos Portoviejo y Chico”, lo han
convertido en un articulador y dinamizador de la asociatividad territorial en el tema de la
caña guadúa como alternativa productiva para las familias de escasos recursos de las
zonas rurales. Alrededor de este ente articulador se ubican los actores sociales
representados en las organizaciones de segundo grado UNODEC y UNOCOMSA. Estas
organizaciones han tenido un proceso de formación y consolidación política y social
anterior al proyecto, propiciando espacios de participación he interlocución con otras
comunidades de base repartidas en la provincia.
Frente a los actores económicos, es importante advertir que empresas grandes como La
Fabril, y la Fundación Hogar de Cristo, deben integrarse a las iniciativas que ya se han
emprendido con el proyecto; sobre todo porque la industrialización es fundamental para
que el bambú se convierta en un producto que genere ingresos significativos para la
provincia de Manabí.
A pesar de que la meta es la tecnificación de los cultivos y la pronta industrialización, el

incentivo de las organizaciones de base al resto de las comunidades rurales, acerca del
potencial económico que representa la caña guadua, es fundamental.
101
Desde el análisis del tejido institucional y su asociatividad en el proceso productivo se

construye la siguiente cadena productiva con los actores directos e indirectos.
Gráfico 8: Cadena productiva de la caña bambú
Gobierno Central: Apuestas Productivas
Fideicomiso Gobierno Provincial

Ecuatoriano de
indirectos
INBAR: Red Internacional

Actores
Cooperación para el
de Bambú y Ratán
Desarrollo (FECD) ADPM
Mesa A Fundación Plan
Proyecto: “La caña guadúa: una Alandaluz Internacional
Mesa B
alternativa para el manejo de la Mesa C
microcuenca” No mesa de bambú
Productores Asociaciones Procesadores Compradores

Transportistas
Actores directos
UNODEC Centro de acopio, 24 de Mayo

(exportación a Perú)
Cantón 24 de Mayo
Fundación Hogar
UNOCOMSA Artesanos De Cristo
Productores de
Caña Guadúa Cantón Santa Ana Arquitectos Municipio De
Carpinteros Manta
Unión de Fábricas Grupo Musical,
Organizacion instrumentos de
Comunitarias Guadúa
de Portoviejo Centro de acopio, Santa Ana
Actores poco
Consumidores
asociados
Campesinos que
particulares
venden bambú de ACERRADEROS: Venta de caña
guaduales guadúa para encofrados, palancas, Ingenieros,
naturales colinos y para cultivos de plátanos. Constructoras
Cabe señalar que la exportación al Perú es una parte en la cadena con interesante
potencial. Según un estudio del año 2004, los importadores de la caña en Huaquillas,
Perú todavía no consideran Manabí como origen importante de la caña. Los centros de
acopio grandes y pequeños, ubicados en Huaquillas, manifestaron que la procedencia de
las cañas que comercializan es de45:
 Santo Domingo de los Colorados, Provincia de Pichincha.

 Montalvo, Provincia de Los Ríos
 Balsapamba, Provincia de Bolívar
 Quevedo, Provincia de Los Ríos.
 El Empalme, Provincia del Guayas.
 El Carmen, Provincia de Manabí.
Con el aumento del volumen de la producción, tanto por las plantaciones como por los
amplios guaduales naturales, se podría considerar la mejora de la cadena en esta parte.
Otra idea que se esta pensando es la pre-fabricación de casas como producto
industrializado de la caña, agregando así valor a la cadena.
45
FECD, CEDERENA, ARQUITECTURA VIVA S. A., INBAR (2004): Breve Análisis de la Comercialización de la
Caña Guadua en Perú.
102
Los Factores Claves de Éxito identificados en la cadena productiva, según la perspectiva

de compradores de bambú46 se presentan en el siguiente gráfico y las explicaciones
abajo:
Gráfico 9: Valoración de factores clavesBambú
de éxito, bambú en Manabí
(Manabí)
Edad de la caña
5
4
Acopio directo de las comunidades 3 Precio
2
1
0
Preservado de la caña Tamaño, espesor
Fecha del corte Entrega puntual
La edad de la caña:
Los datos obtenidos de entrevistas realizadas en Manabí y Guayaquil a compradores de
caña guadua, sugieren que calcular bien la edad de la caña para realizar el primer corte,
es fundamental para aprovechar al máximo la calidad de la caña. Tanto para compradores
como para productores este factor clave de éxito es calificado de 1 a 5 como 3, es decir
que falta por mejorar. En algunas de las entrevistas, los productores manifestaban que no
respetaban la edad idónea de la caña, por vender el tiempo en que lo requería el cliente.
Para otros, la edad de la caña es fundamental dado que se requiere que este “en edad
madura”, debe tener 3-4 años, un color y un diámetro específico (11 a 14 cm), el grosor
aproximadamente de 1,00 - 1,20 cm ya “que la caña muy gorda tiene muchos azúcares y
atrae la polilla”47. El tipo de corte que se le haga también es fundamental, este debe ser
inclinado y “a lo largo del canuto”.
Precio:
El precio de la caña en la perspectiva productores debe mejorar por que es un precio
bajo, que no representa un ingreso significativo para sus familias, especialmente cuando
se vende la caña a los aserraderos. Para los compradores en cambio, está bien el precio,
aunque advierten que debe mejorar la calidad. En las entrevistas, se observa diferencias
entre los que pertenecen a las asociaciones del proyecto liderado por la Agencia de
Desarrollo Provincial de Manabí y los que trabajan de manera independiente, es decir,
entre los que trabajan con técnicas de cultivo y aquellos que lo hace de manera más
artesanal. Los que trabajan con el proyecto (UNODEC48 y UNOCONSA) a partir del
46
En el trabajo de campo, se privilegiaron los compradores que dan algún valor agregado (artesanos,
arquitectos, carpinteros) al Bambú (caña guadua), dejando de lado los aserraderos que se convierten en un
actor que resta competitividad a la cadena.
47
Entrevista a Nieves Salvatierra, arquitecta de Manabí que trabaja con construcciones de caña guadua.
48
UNODEC: Unión de Organizaciones Campesinas de Desarrollo Comunitario del Cantón 24 de Mayo.
103
preservado de la caña, han visto mejorar los precios, también les ha permitido buscar
grandes compradores a nivel nacional y negociar los precios, por ejemplo, con la
Fundación Hogar de Cristo. Uno de los productores entrevistados señala que “yo vendo
600 cañas en el año. Se venden a 4 dólares por caña. Se tiene una ganancia del 60%,
porque el resto se invierte en mano de obra para limpiar”.
Fecha de Corte (Cuarto menguante):

La fecha del corte, es muy relevante para asegurar la durabilidad de las estructuras que
se construyan a futuro con esa caña. Especialmente, los artesanos y arquitectos que
tienen que garantizar la resistencia y perdurabilidad de sus construcciones. El factor más
nombrado en este sentido fue la fecha de corte de la caña. Las percepciones de
compradores y productores varían, señalando los primeros que es un aspecto bastante
débil en la provincial y al cual se debería poner mayor atención, puesto las características
del bambú cambian significativamente para la construcción de acuerdo al “corte de luna”.
Los arquitectos entrevistados señalaron que la cosecha del bambú se muestra favorable
una semana después de la luna llena. En este tiempo no hay tanta agua en los vasos
capilares, debido a la ausencia de atracción lunar. Si se realiza un adecuado corte el
bambú tiene las ventajas de ser más ligera, secar más rápido y no rasgarse tanto.
Preservado de la caña y el Acopio directo a las comunidades:

Son factores que se relacionaron mucho, según las observaciones realizadas durante el
trabajo de campo, puesto que se hace un proceso de preservado adecuado en los centros
de acopio de las organizaciones antes señaladas UNODEC y UNOCOMSA. Los productores
independientes que venden directamente a los aserraderos no realizan un preservado
adecuado de la caña.
En términos generales se muestra una cadena cuyas perspectivas, tanto de compradores

como de productores de caña guadua, se concentran en una configuración de debilidades
puesto que las calificaciones que predominaron fueron de 2 y 3 puntos en la mayoría de
los casos. En el trabajo de campo se pudo observar cómo predomina la acción individual
de los actores y la dispersión geográfica; no existen mecanismos de articulación entre los
actores, ni de comunicación, intercambio o cooperación, especialmente de los
compradores (transformadores) que le dan un valor agregado al producto (artesanos,
arquitectos). Principalmente eso se debe a que el bambú no es un rubro de volumen
importante en el mercado para viabilizar un accionar coordinado horizontalmente y se
incurrirían en altos costos para alcanzar algún nivel de coordinación al interior de los
eslabones. La iniciativa del consejo provincial ha logrado articular en cambio a los
productores, entorno a las organizaciones de segundo grado UNOMSA y UNODEC, sin
embargo las demandas más significativas de los productores entrevistados gira en torno a
mayores opciones de capacitación y fuentes de financiación o créditos.
104
5.4.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO
A través de las entrevistas con los productores y compradores se establecieron también

los factores del entorno competitivo y la valoración de los factores por parte de los
actores directos de la cadena de bambú (productores y compradores).
Gráfico 10: Valoración de factores del entorno
Bambú competitivo, bambú en Manabí
(Manabí)
5
3
Investigación (Universidades) 2 Logística de transporte
1
0
Los factores territoriales de competitividad pueden ser leídos como las condiciones que
brinda la provincia, mayormente los actores de los sectores públicos y académicos, para
que la cadena productiva de bambú se convierta en una cadena de valor, con mayor
grado de especialización en los eslabones, generación de valor agregado, fluidos
mecanismos de información entre actores, entre otros. Son aquellos aspectos sobre los
que los gobiernos locales pueden intervenir directamente a través de políticas públicas,
para el desarrollo de la cadena del bambú.
Las carreteras, los procesos administrativos, la capacitación, la investigación, el acceso a

crédito y el acceso a tecnología, son calificados como aspectos críticos de la provincia
para la producción y comercialización del bambú. Los compradores entrevistados
advirtieron la falta de alianzas entre universidades especialmente en carreras como
arquitectura que son fundamentales para dar a conocer las múltiples técnicas en las
construcciones de bambú. Por otro lado, las asociaciones son calificadas como un aspecto
débil. Las dos organizaciones más representativas (UNODEC, UNOCOMSA), logran
concentrar gran parte de las organizaciones de base de dos (24 de Mayo y Santa Ana) de
22 cantones de la provincia de Manabí. Sin embargo, faltan mecanismos de integración a
nivel de organizaciones de alcance más provincial.
105
FACTORES CLAVES DE EXITO DEL BAMBU
PRODUCTORES DE BAMBU COMPRADORES DE BAMBU
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Promedio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Promedio
Edad de la caña 4 3 3 3 2 2 2 2 4 4 3 3 3 4 3,0 5 3 3 4 4 2 3 3 2 3 3 3,2
Precio 2 2 4 2 3 3 2 3 4 3 2 3 2 3 2,7 4 4 2 4 3 2 3 3 2 2 3 2,9
Tamaño, espesor (15 cm
3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3,4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 4 2 3,2
promedio)
Entrega puntual 3 4 2 2 3 3 5 4 3 4 4 4 4 4 3,5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3,2
Fecha del corte (cuarto
5 4 4 4 2 4 3 4 5 5 3 4 3 4 3,9 3 5 2 3 3 4 3 3 2 5 4 3,4
menguante)
Curado de la caña 1 2 1 2 2 3 3 3 4 4 1 1 1 4 2,3 3 2 3 1 2 2 3 3 3 3 2 2,5
Acopio directo de las
4 3 4 3 2 3 3 2 4 4 3 3 3 4 3,2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2,2
comunidades
FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO - BAMBU

PRODUCTORES COMPRADORES
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Promedio
Infraestructura física 3 3 2 3 3 2 1 2 2 4 2 2 3 3 2 2 4 1 2 2 1 2 2 2 2
del entorno competitivo territorial del bambú en Manabí
Infraestructura productiva 2 3 2 3 2 2 1 2 3 4 5 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3
Logística de transporte 2 5 3 3 3 1 3 3 3 4 2 2 4 2 3 3 4 4 3
Procedimientos administrativos 3 3 3 2 0 3 3 2 1 2 2
Capacitación 2 4 0 2 4 3 3 5 4 0 4 2 0 1 3 2 2 2 3 2
Acceso a crédito (financiamiento) 1 3 3 2 3 0 0 3 3 0 0 0 2 2 1 2 2
Acceso a tecnología 1 2 1 2 2 1 1 3 2 2 0 3 0 2 2 2 0 3 2
Disponibilidad de mano de obra 5 5 4 4 2 1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
Investigación (Universidades) 2 1 1 1 1 1 0 4 4 3 3 0 4 3 3 3 3 3 2 2
Asociaciones 4 5 4 4 3 0 2 3 4 4 2 4 0 4 3 3 3 3
Cuadro 15: Datos detallados de respuestas sobre (A) Factores Claves de Éxito, (B) Factores
106
La información referente a bambú que fue posible recopilar, consiste en una base de
datos similar a la existente de café. Adicionalmente y con la ayuda de la información
recabada en la reunión de trabajo mantenida con personal experto en el tema, fue posible
establecer las zonas principales en donde se ubican las áreas con bambú en la provincia.
La base de datos referente a los proyecto de reforestación con bambú está compuesta
por 1119 puntos georeferenciados. La tabla atributiva posee información sobre el nombre
del proyecto, cantón, parroquia, comunidad, coordenadas planas en latitud y longitud,
superficie de bambú por ficha y superficie plantada en cada comunidad.
Los datos obtenidos a partir de la información brindada por expertos en la producción de

bambú, permitió el establecimiento de las zonas más representativas en donde se ubican
las áreas con bambú en el territorio de la provincia. Estas zonas según los criterios
recabados se encuentran en las riveras de los ríos Chone, Portoviejo y Chico, las áreas
constituyen franjas de 40 metros a lo largo de los ríos anteriormente nombrados. Así
mismo, los expertos consideran que a lo largo de los afluentes de los ríos anteriores, es
posible encontrar bambú en franjas de 20 metros. Sin embargo, el bambú no borda los
ríos a todo largo, sino intercalado con mayor aparición en los grandes ríos (cerca de la
mitad del largo deas riveras con bambú) y con menos en los pequeños ríos (algunos 25
por ciento).
Según el conocimiento por parte de los expertos de la ADPM, otra zona de alta densidad
de bambú natural se identificó al sur de Manta en la parte sur oeste de la provincia
denominada el mar de bambú. Esta área fue posible ubicarla interpretando una imagen
satelital SPOT del año 2004. Según el análisis en el SIG, esta zona mide más de 5.000
hectáreas.
Las limitantes encontradas en cuanto a bambú radica así mismo como en el caso del café,
en la falta de información espacial sobre el producto. Considerando los criterios de los
expertos y de los productores de la provincia, es indispensable tener inventariadas y
georeferenciadas las áreas en donde se encuentra el bambú tanto en zonas naturales
como en plantaciones establecidas. Por lo que es recomendable apoyar la generación de
cartografía con las zonas con cobertura de bambú en Manabí.
El primer mapa indica la situación de la pobreza por parroquia rural y urbana según datos
del INEC 2001. El mapa incluye también la información de las plantaciones de bambú,
según datos levantados por el Consejo Provincial de Manabí en 2008.
Los resultados del cruce de las dos informaciones indican que, además de que todas las
parroquias aparecen con una altísima tasa de pobreza, las plantaciones de bambú
coinciden mayormente con las parroquias más pobres. Entre las parroquias con mayor
densidad de plantaciones se encuentran Pichincha, San Sebastián, Honorato Vásquez y
Alha Juela, todos con un Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) encima de
90%. Este primer análisis espacial sustenta al menos según informaciones espaciales al
razonamiento de que bambú es un producto potencialmente apto para el combate a la
pobreza.
En cuanto al desarrollo económico de la cadena de bambú, uno de los serios problemas

es la falta de datos sobre el área de bambú en la provincia. Según datos de la CORPEI
(2005), existen 375 hectáreas de plantaciones de bambú en la provincia de Manabí. Sin
107
embargo, los datos del inventario del Consejo de 2008 suman a más de 900 hectáreas.
Estas informaciones son relevantes porque la industrialización de bambú requiere cierta
cantidad mínima disponible en el territorio. Si no, inversiones en la cadena aparecen
menos rentables.
El segundo mapa presenta los áreas de bambú, tanto las plantaciones como la ocurrencia
de bambú natural a lo largo de los ríos principales y la zona al sur de Manta.
Los primeros diagnósticos con el SIG indican un alto potencial del bambú en la provincia.
El próximo paso a seguir, sería contar con una estadística de datos mejor verificados, por
ejemplo con el uso de GPS en el campo. Los datos revisados y verificados pueden servir
como insumo técnico a la formulación de una estrategia acerca de la cadena de bambú
108
109
110
En las páginas anteriores se muestra la provincia de Manabí con dos mapas temáticos. El
primer mapa indica la situación de la pobreza por parroquias rurales y urbanas según
datos del INEC 2001. El mapa incluye también la información de las plantaciones de
bambú, según datos levantados por el Consejo Provincial de Manabí en 2008.
Los resultados del cruce de las dos informaciones indican que, además de que todas las
parroquias aparecen con una altísima tasa de pobreza, las plantaciones de bambú
coinciden mayormente con las parroquias más pobres. Entre las parroquias con mayor
densidad de plantaciones se encuentran Pichincha, San Sebastián, Honorato Vásquez y
Alhajuela, todos con un Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) encima de
90%. Este primer análisis espacial sustenta al menos según informaciones espaciales al
razonamiento de que bambú es un producto potencialmente apto para el combate a la
pobreza.
El segundo mapa presenta las áreas de bambú, tanto las plantaciones como la ocurrencia
de bambú natural a lo largo de los ríos principales y la zona al sur de Manta.
En cuanto al desarrollo económico de la cadena de bambú, uno de los serios problemas

es la falta de datos sobre el área de bambú en la provincia. Según datos de la CORPEI
(2005), existen 375 hectáreas de plantaciones de bambú en la provincia de Manabí. Sin
embargo, los datos del inventario del Consejo de 2008 suman a más de 900 hectáreas,
aumento que probablemente se debe a las actividades del proyecto “La Caña Guadúa una
Alternativa para el Manejo de la Micro-cuenca de los Ríos Portoviejo y Chico”.
Además, con el discernimiento de los expertos de la Agencia de Desarrollo de la Provincia

de Manabí (ADPM) y con la aplicación del SIG, se aproximó el área de bambú natural en
la provincia que mayormente crece en las riberas de los ríos. Por un cálculo conservador,
utilizando parámetros bien menores de lo indicado por los expertos de la ADPM, se estima
un área de al menos 4.000 hectáreas de bambú natural. Se calculó el área a lo largo de
25% de los cuatro ríos grandes y sus afluentes; el ancho de las fajas de bambú se
modeló con 20 metros tanto en los ríos afluentes como en los ríos principales; resultando
en al menos 2700 hectáreas. Además, según el conocimiento por parte de los expertos de
la ADPM, otra zona de alta densidad de bambú natural se encuentra al sur de Manta. La
interpretación de imágenes satélites parece sustentar esta información. Según el análisis
en el SIG, esta zona mide más de 5.000 hectáreas con algunos 25% (1300 hectáreas) de
la vegetación siendo de bambú.
Tal información es relevante ya que la industrialización de bambú requiere cierta cantidad

mínima disponible en el territorio. Si no, inversiones acerca de la cadena son menos
probables porque aparecen menos rentables.
Los primeros diagnósticos con el SIG indican un alto potencial del bambú en la provincia.
El próximo paso a seguir, sería contar con una estadística de datos mejor verificados, por
ejemplo con el uso de GPS en el campo. Los datos revisados y verificados pueden servir
como insumo técnico a la formulación de una estrategia acerca de la cadena de bambú.
 Una política nacional desde una estrategia de competitividad: Es importante

analizar detenidamente la estrategia de competitividad desarrollada por China, la
cual es de bajos costos y se dirige exclusivamente a la exportación de una
111
variedad de productos a precios competitivos. En este sentido, Ecuador deber

aprovechar sus ventajas comparativas de ubicación, variedad y flexibilidad de la
caña guadua para convertirlas en ventajas competitivas a través del estímulo a la
pequeña industria.
 Buscar nuevas alianzas: sin bien es cierto, el Consejo Provincial ha marcado un

antecedente en cuanto a la tecnificación del cultivo de la caña guadua en Manabí,
es preciso enfocarse en nuevas alianzas públicas –privadas, donde intervengan
universidades, otras organizaciones sociales de alcance provincial y empresas
grandes como La Fabril, al igual que mercados internacionales, especialmente
formalizar el mercado que se realiza con Perú en la frontera. Los arquitectos y
artesanos trabajan de forma individual, sin embargo se pueden buscar
mecanismos para que se involucren de manera asociativa con las organizaciones
de base que están recibiendo capacitación y están tecnificando sus cultivos para
buscar precios más justos y tener productos con calidad.
 Promover la Investigación: Una adecuada investigación lograría despertar el

interés de muchos Transformadores (arquitectos, artesanos), promocionando un
uso local apropiado que lo desvincule de la “idea de pobreza”. La investigación
silvicultural de la Guadua, es algo que se está desarrollando en muchos países de
la región, para visibilizar los paquetes tecnológicos que se requieren para el
cultivo y cosecha de la caña guadua. Es de vital importancia que se quite del
bambú el estigma de miseria y pobreza, que pesan sobre él, al relacionarlo con el
uso que ha tenido en los elementos y ambientes propios de las clases sociales de
bajos ingresos.
ASOCIATIVIDAD:
 Preservado de la caña y el Acopio directo a las comunidades: Este Factor fue

calificado por los compradores como un aspecto muy débil para la producción y
comercialización de la caña guadúa en Manabí, por tanto, las políticas deben
dirigirse a fortalecer las organizaciones de primer y segundo grado para propiciar
mas centros de acopios como los ya existentes en Santa Ana y 24 de Mayo. El
acopio directo no fue observado como debilidad para los productores, pero esto
se puede explicar por que la mayoría de los productores entrevistados pertenecen
a las comunidades o cantones que cuentan con ya con uno, pero
desafortunadamente esta no es una condición generalizada en la provincia de
Manabí.
 Buscar nuevas alianzas: si bien es cierto, el Consejo Provincial ha marcado un

antecedente en cuanto a la tecnificación del cultivo de la caña guadúa en Manabí,
es preciso enfocarse en nuevas alianzas públicas –privadas, donde intervengan
universidades, otras organizaciones sociales de alcance provincial y empresas
grandes como La Fabril, al igual que mercados internacionales, especialmente
formalizar el mercado que se realiza con Perú en la frontera. Los arquitectos y
artesanos trabajan de forma individual, sin embargo se pueden buscar
mecanismos para que se involucren de manera asociativa con organizaciones de
base que están recibiendo capacitación y están tecnificando sus cultivos para
buscar precios más justos, de calidad y con potencial de exportación.
112
PLANIFICACIÓN TERRITORIAL
 Una política nacional y subnacional desde una estrategia de competitividad:

Es importante analizar detenidamente la estrategia de competitividad desarrollada
por China, la cual es de bajos costos y se dirige exclusivamente a la exportación
de una variedad de productos a precios competitivos. En este sentido, Ecuador
deber aprovechar sus ventajas comparativas de ubicación, variedad y flexibilidad
de la caña guadúa para convertirlas en ventajas competitivas a través del estímulo
a la pequeña industria. Los gobiernos locales son los llamados a impulsar
procesos de desarrollo basados en estrategias de competitividad territorial,
entendiendo que el objetivo más relevante es el combate a la pobreza, aspecto no
necesariamente prioritario para los transformadores de la cana guadua.
 Promover la Investigación: Una adecuada investigación lograría despertar el

interés de muchos Transformadores (arquitectos, artesanos), promocionando un
uso local apropiado que lo desvincule de la “idea de pobreza”. La investigación
silvicultural de la Guadúa, es algo que se está desarrollando en muchos países de
la región, para visibilizar los paquetes tecnológicos que se requieren para el
cultivo y cosecha de la caña guadúa. Es de vital importancia que se deje a un lado
la idea de miseria y pobreza relacionada con el bambú para comercializar los
productos derivados del bambú en el mercado nacional.
BIBLIOGRAFIA:
RED –Red de Experiencias de Diseño- (2003). “La caña bambú: desarrollo sustentable y conservación del
ambiente”, metodología aplicada al diseño, Argentina.
CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA, CATIE, (2003). “Análisis de la cadena
productiva del bambú en Costa Rica”, Tesis de Grado Mag. Sc, Costa Rica.
Londoño, X; (2001). “La Guadúa, un bambú importante para América”. Revista PROCAÑA.
Boletín Informativo INBAR –Red Internacional del Bambú y el Ratán-, Volumen 10, 12, 13, 16. 2003, 2004 y
2005.
COMISION VERACRUZANA DE COMERCILIZACIÓN AGROPECUARIA (2002). “El bambú”, p, 19-24.
ASERCA (2001). “El bambú, estudio del mercado mundial”, México.
FECD, CEDERENA, ARQUITECTURA VIVA S. A., INBAR (2004): Breve Análisis de la Comercialización de la
Caña Guadua en Perú.
113
6 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN EN IMBABURA
Imbabura es conocida como la “Provincia de Los Lagos” por albergar formaciones de agua
aptas para la pesca y los deportes de aventura. Se considera que la agricultura y la
actividad ganadera son la base económica de la provincia, así lo expresan las instituciones
de apoyo a la producción como el Consejo Provincial, y la Dirección Provincial de
Agricultura49. Pero más allá de estas actividades es reconocida internacionalmente por su
producción artesanal en trabajos de cuero, madera y tejidos, especialmente la localidad
del cantón Otavalo. Otro de los recursos importantes es la actividad minera que se
localizada en la zona de El Quinde, Selva Alegre, Toisán y Mojanda.
Las percepciones se complementa con las estimaciones realizadas por el Banco Central
del Ecuador a nivel de Cuentas Provinciales (2006), donde se puede identificar que las
principales ramas de actividad económica son: 1) Fabricación de productos textiles,
prendas de vestir; fabricación de cuero y artículos de cuero; 2) Cultivo de flores; 3)
Fabricación de otros productos minerales no metálicos; 4) Hoteles y restaurantes; 5)
Elaboración de azúcar; 6) Elaboración de productos lácteos. Estas 6 actividades forman
parte de un total de 44 industrias que estima el BCE. Mientras el diagnóstico confirma que
las actividades económicas productivas predominantes son; la agricultura, ganadería, caza
y actividades de servicio conexas. La elaboración de productos alimenticios y de bebidas
se muestra como un producto potencial.
6.1 POTENCIAL ECONÓMICO Y SELECCIÓN DE PRODUCTOS
Ranking productivo provincial

Después del análisis de las exportaciones a nivel nacional, presentado ya en capitulo 5.1,
el análisis se concentró en identificar los productos más representativos de la provincia.
La base de datos del MAGAP contribuyó en la selección en base a la producción, medida
en toneladas métricas.
Los cultivos; caña de azúcar, cañas para otros usos, papas, brócoli, maíz suave seco, maíz
suave choclo, tomate de árbol, plátano, fréjol seco, maíz duro seco, palmito, y la cabuya,
representan la fuente de sustento de la economía provincial en el ámbito rural (Ver anexo
2), donde la dedicación de la población se traduce en ingresos familiares y ocupación de
mano de obra. Por lo que se puede inferir que estas actividades son rentables.
49
El Informe, Objetivos de desarrollo del milenio establece en su parte introductoria que la base económica
de la provincia esta ligada a la producción del campo. Además destaca la formación de empresas industriales
relacionadas a la producción de cemento, y azúcar. Las artesanías de cuero, madera (tallados, esculturas) y
tejidos son relevantes y tienen un peso importante en la economía provincial así como la actividad ganadera.
Otro sector importante que destaca es el turismo.
114
Producción en toneladas métricas de productos agrícolas en Imbabura
IMBABURA
TONELADAS
PRODUCTO MÉTRICAS -
2006
Caña para azúcar 347.602
Caña para otros usos 72.138
Papas 18.338
Brócoli 6.689
Maíz suave seco 6.680
Maíz suave choclo 6.620
Tomate de árbol 6.280
Plátano 5.736
Fréjol seco 5.312
Maíz duro seco 2.658
Palmito 2.345
Cabuya 2.309
Fréjol tierno vaina 2.190
Banano 2.185
Cebada 2.156
Tomate riñón 2.086
Aguacate guatemalteco 1.856
Cebolla paiteña 1.447
Trigo 1.348
Arveja tierna en vaina 1.230
Fuente: MAGAP. Estimación de la producción según cultivos.
Identificación del potencial
En esta selección el criterio que se consideró a la hora de realizar el análisis cuantitativo

fue establecer el potencial económico a través de los ingresos por exportaciones, así
como el nivel de producción medido en toneladas métricas.
Si bien el criterio económico sustentó el análisis cuantitativo, al momento de determinar la

pre-selección de productos/sectores predominó el impacto social, término que hace
referencia a la creación de empleo e ingresos familiares como resultado de la actividad
productiva que mejoraría las condiciones de vida de la población rural. La limitante que se
presentó al momento del análisis fue la falta de información estadística en lo referente a
la estructura del empleo por producto/sector, sobre todo a nivel provincial.
La encuesta de condiciones de vida, INEC 2006, posibilitó realizar parcialmente el análisis

con el indicador Estructura de la Población Económicamente Activa (PEA) lo que facilitó
tomar la decisión de que las actividades económicas a intervenir para lograr mejorar el
impacto social de la población rural debía concentrarse en las ramas de
agricultura/caza/pesca.
La estructura de la PEA por actividad económica (2006) evidencia que el 64% (1´656.699
personas) de la población rural se dedica a actividades del sector agrícola, mientras sólo
un 7% (295.892 personas) de la población urbana esta dedicada a estas actividades.
115
Hay que señalar que si bien los criterios son un referente a la hora de generar un filtro
para establecer los productos/sectores a intervenir, en la siguiente etapa del análisis las
decisiones a tomar deben ser parte de una estrategia de concertación y validación con los
actores territoriales pero sin perder de vista los criterios técnicos. La intención es generar
una propuesta que permita identificar con claridad los productos y objetivos que se
persiguen.
De esta manera, la propuesta de intervención en el sector de la agricultura fue

presentada al Gobierno Provincial de Imbabura.
6.1.1 PRE-SELECCIÓN
Validación con los actores de los productos seleccionados

Con una selección preliminar del potencial de la provincia a nivel de productos/sistemas
productivos se presentó la propuesta al gobierno provincial y a actores institucionales
relevantes del territorio.
Si bien la selección privilegio las zonas rurales y su producción agrícola por generar mayor
empleo a la población, hay que señalar que la investigación también tomo en cuenta otras
actividades productivas tales como:
 Fabricación de productos textiles, prendas de vestir
 Artesanías en madera (tallados, esculturas)
 Cultivo de flores
 Hoteles y restaurantes (que forman parte del sector turismo )
 Actividad ganadera, y la elaboración de productos lácteos
De esta manera la etapa de validación fue el siguiente paso en nuestro análisis, y

consistió en la presentación metodológica del proyecto y la presentación de los productos
potenciales identificados para una valoración y posterior análisis de los productos/sectores
identificados. Esta etapa además brinda la oportunidad para la construcción y generación
de relaciones con los actores institucionales territoriales.
El taller se desarrolló en Ibarra; cuya lógica de intervención tuvo dos momentos: El

primer momento propició la explicación de la metodología cuya objetivo estaría
relacionado en obtener inquietudes y establecer posibles cambios a adaptar en el proceso
metodológico. No existieron objeciones a la metodología presentada.
El segundo momento estuvo relacionado con la presentación de los productos/sectores

identificados como potenciales. El objetivo de esta parte del taller fue obtener una
valoración de los productos/sectores pre seleccionados por el equipo técnico. Anexo 3
En la valoración participaron representantes de las siguientes instituciones: el Consejo

Provincial de Imbabura; Agencia de Desarrollo Provincial; Dirección Provincial del MAGAP;
Banco Nacional de Fomento; Asociación de Juntas Parroquiales de la Provincia; Junta
parroquial de San Antonio de Ibarra; Universidad Técnica del Norte; Instituto Técnico
Alberto Enríquez; Foro Nueva Educación; y la Cámara de Comercio de Atuntaqui.
La valoración se determinó en base a los siguientes criterios: potencial económico;

impacto social; y prioridad política. A continuación se presenta un resumen de los
resultados.
116
Hay que señalar que estos resultados son un insumo para la selección final, que incorpora
el análisis de las entrevistas realizadas a los actores institucionales que contribuyen al
fomento de la producción, tanto públicos como privados, académicos y organizaciones de
base (Ver anexo 4). Así como un análisis realizado desde el escritorio que contempla los
temas de potencial económico (aumento en ingreso a la provincia); impacto social
(creación de empleo para pobres); proyectos ya realizados y prioridad política (demanda
del cliente).
Los sectores involucrados en esta punto de la investigación están relacionados con el agro
y sus productos; brócoli, maíz, tomate de árbol, uvilla, caña de azúcar; y los sectores de
textil, artesanal, y pecuario. La selección final de los 3 productos la concluye el equipo
técnico, que posteriormente llevará a cabo la investigación relacionada a la cadena
productiva.
6.1.2 SELECCIÓN
Productos seleccionados para la investigación

Estableciendo que el diseño y la aplicación de la metodología lo que pretende es
identificar productos que orienten el desempeño de las autoridades encargadas del
desarrollo provincial, así como las acciones del Programa de Desarrollo Rural, se
recomienda la asistencia en los factores claves de éxito relacionados a los
productos/sectores tales como; tomate de árbol, brócoli, y la uvilla.
El proceso aplicado en este momento esta relacionado al análisis general que incluye; la
encuesta, las entrevistas a actores institucionales, y la aplicación de criterios de selección
metodológica. Los resultados de la investigación se resumen en la siguiente matriz que
incorpora interrogantes como: ¿existen trabajos realizados por otras organizaciones en el
área?, ¿la actividad tiene un impacto de tipo provincial?, ¿beneficia a la población del
sector rural? Y se estableció una valoración para el producto/sector dependiendo del
potencial de mercado. La calificación total por tanto sería el resultado de la sumatoria de
las valoraciones cuantitativas y cualitativas en el desarrollo de la investigación.
Potencial Impacto Prioridad

Producto Otros trabajos Selección
económico social política
Caña de azúcar + 0 0 + 0
Brócoli + 0 + ++ 0
Maíz + 0 + 0 0
Textil –
+ + + 0 0
confección
Tomate de árbol ++ ++ + + 
Artesanías de
0 0 + ++ 0
madera
Uvilla ++ ++ + + 
117
118
119
TOMATE DE ÁRBOL
El tomate de árbol es reconocido como fruta exótica por su sabor, debido a que difiere de
dulce a ácido según la variedad. Las variedades comunes de esta fruta son las denominadas:
amarilla u oro de inca, negro o tomate de altura, tomate de árbol redondo y rojo o mora. Es
originaria de los andes sudamericanos, y crece principalmente en valles, a alturas entre los
1.500 y 2.800 msnm, en climas templados y frescos y suelos con gran contenido de materia
orgánica, por lo que la sierra del Ecuador es propicia para su producción. Los cultivos
principales se encuentran en Imbabura, Tungurahua y Pichincha, Carchi y Azuay. Gracias a las
condiciones agro-ambientales del Ecuador, el tomate de árbol no es un cultivo estacional, es
decir que puede ser cosechado de manera permanente a lo largo de todo el año.
Particularmente en la provincia de Imbabura, la mayor parte de la producción se encuentra en

manos de medianos y pequeños productores, que mantienen plantaciones de menos de cinco
Ha de extensión. Los pequeños productores, por lo general utilizan mano de obra familiar
para los procesos de siembra, cosecha y post-cosecha y la gran mayoría no presenta
conocimientos técnicos, sino que trabaja básicamente por conocimientos empíricos dados por
las prácticas de varios cultivos.
La producción empieza al año y medio o dos después de la siembra, con mayores niveles de
productividad por cuatro o cinco años después de la primera cosecha; mientras las
plantaciones pueden mantenerse productivas durante 10 a 12 años.
Lamentablemente, y debido a que no existen suficientes fuentes estadísticas actualizadas ni

desagregadas a nivel provincial, no es posible conocer la cantidad de familias que se
benefician de la producción de tomate de árbol en la provincia, sin embargo, existe la cifra
referencial que a nivel del país representa el 0.38% de la población económicamente activa
(PEA).
A partir del año 2002, la producción de este fruto ha ido incrementándose paulatinamente, así
tenemos que de una superficie cultivada de 2389 Has, para el año 2005, se incrementó a
3254 Has, es decir un crecimiento del 136,21% en tan sólo 4 años.
Los agricultores de tomate de árbol principalmente cultivan la fruta por la rentabilidad que se
puede obtener. Generalmente se trata de monocultivos debido a los numerosos cuidados que
requiere la plantación. El mayor consumidor de esta fruta es el mercado nacional, cuya
demanda se localiza principalmente en las ciudades de Quito y Guayaquil, pero con
incrementó en la demanda de otras ciudades como es el caso de Riobamba y Portoviejo50. La
producción nacional para el consumo se distribuye de la siguiente manera: consumo en fresco
(94.3%), agroindustria (0.5%), exportación (0.2%) y pérdida post-cosecha (5%)51.
Mientras que el 60% de los productores venden en finca, y los condicionan a la venta a
precios bajos; el 40% va a las ferias logrando una rentabilidad superior a lo ofrecido al precio
en finca. Así también, el producto se entrega a empresas procesadoras semi-tecnificadas para
la producción y venta de la fruta en pulpa, la misma que se destina al consumo nacional y ha
podido ser exportada a países como España, Holanda, Reino Unido, Estados Unidos, Bélgica,
Canadá y Japón.
50
Cadena, Esteban (2002) Estudio de pre-factibilidad del tomate de árbol
51
Lascano, Viviana (2003) Estudio de competitividad del tomate de árbol, ESPE, Quito.
120
La exportación en fresco ha ido creciendo debido al libre comercio entre los países del
mercado andino, que han logrado captar los mercados de Europa, y ha posibilitado vínculos
de comercialización para frutos andinos, entre los que se cuenta el tomate de árbol.
Cuadro N°1. Exportaciones de tomate de árbol del Ecuador.

Período 2001 - 2007
VALOR
VARIACIÓN VARIACIÓN
PERÍODO FOB (miles TONELADAS
FOB TONELADAS
USD)
2001 6,21 103,47
2002 4,11 1,91 -38% -98%
2003 20,09 19,2 389% 905%
2004 25 26,05 24% 36%
2005 5,4 6,58 -78% -75%
2006 24,52 21,48 191% 101,12%
2007 51,74 42,00 111% 95,53%
Fuente: CORPEI
El cuadro anterior demuestra que durante el periodo 2002-2003, se experimentó un

significativo aumento en los valores exportados, lo que significó un 389% más respecto al año
2002. Esta tendencia se mantuvo durante el año 2004, sin embargo para el año 2005, los
valores por ingresos disminuyeron, al igual que los valores por toneladas exportadas.
Sin embargo, en el mercado internacional la demanda de tomate de árbol está aumentando,

debido a que es un alimento que se cree ofrece propiedades medicinales, por lo tanto se lo
requiere para usos en lo que se denomina “fruto terapia”, en funciones como la curación de
afecciones respiratorias, programas de reducción de peso y control del colesterol, por lo que
el Ecuador debería hacer esfuerzos por incentivar la producción y exportación de este
producto.
Actualmente, y gracias a gestiones hechas por la Embajada del Ecuador, a través de la

CORPEI, las autoridades del gobierno español resolvieron que no se considere al tomate de
árbol ecuatoriano como “nuevo alimento”, dentro de los parámetros de la Unión Europea, y
por lo tanto, esta condición lo exonera de restricciones para la exportación y comercialización,
incrementándose las posibilidades de negociación con ese país.
Entre las principales limitaciones que se presentan en este cultivo destacan: deficiente manejo
agrario, alta incidencia de plagas y enfermedades, aplicación inadecuada de controles
fitosanitarios, poca demanda (desconocimiento de la calidad del fruto), bajo rendimiento,
escasa asistencia técnica y nula capacitación al agricultor, deficiente manejo post-cosecha,
entre otras.
6.1.3 EL TOMATE DE ÁRBOL Y SU INCIDENCIA EN EL COMBATE A LA POBREZA
La producción de tomate de árbol en la provincia de Imbabura, constituye una de las

alternativas económicas en la que muchos pequeños agricultores, pertenecientes a los
sectores más pobres (quintiles uno y dos), han volcado sus esfuerzos, generándose
expectativas de mejora de sus condiciones de vida. Pese a que no existen datos estadísticos
que permitan conocer el número de familias pobres que se benefician de esta actividad
agroproductiva, existen varias zonas de la provincia, donde campesinos y comunidades
indígenas se encuentran dedicadas a la producción y comercialización de este producto, en la
121
búsqueda de nuevas posibilidades debido a que a los cultivos tradicionales ya no generan

suficientes ingresos para cubrir sus necesidades.
Al ser considerado un producto no tradicional en la provincia, la posibilidad de incursionar en

la producción y comercialización de este fruto, abre nuevas alternativas de apoyo institucional
para el pequeño productor, ya que el tomate de árbol cada día cuenta con mayor aceptación
en los mercados internacionales, y que pese a ser un producto de producción limitada en el
mundo, nuestro país presenta la ventaja de tener mayores posibilidades de participación en
mercados europeos, con positivas condiciones para su exportación.
Sin embargo, las zonas de producción de tomate de árbol en Imbabura, todavía carecen de
condiciones óptimas que favorezcan el desempeño y rendimiento productivo de este fruto,
ante lo cual, la voluntad política de apoyar su desarrollo, permitirá abrir el abanico de
posibilidades de producción, lo cual constituye también una alternativa para fomentar líneas
de producción en la búsqueda por superar las condiciones de pobreza.
Los mayores problemas que enfrenta la producción agrícola en la provincia de Imbabura

están relacionados con la debilidad institucional donde ha existido una carencia de programas
que fomenten la producción agropecuaria (eficientes y eficaces), por ejemplo, en temas
relacionados como la asistencia técnica o la transferencia de tecnología para mejorar las
condiciones del producto y sea acorde a las demandas que exige el mercado.
En el caso de la provincia, a través de la Dirección Provincial del MAGAP, en la actualidad se

está intentando implementar una transformación estructural en lo que respecta al apoyo
técnico al productor. En este sentido se han designado técnicos especializados en cada
producto, que visitan las fincas y hacen un seguimiento de las condiciones productivas. Es así
que ha sido designado un técnico encargado de la producción de tomate de árbol, que
haciendo un recorrido por las distintas unidades de producción va supervisando el desarrollo
de los cultivos y receptando las necesidades de capacitación y apoyo que requiere el pequeño
y mediano productor.
Sin embargo, esta metodología si bien ha sido un avance en la estructura de gestión de la

institución, no logra aún tener un fuerte impacto y resultados satisfactorios, debido
básicamente a la carencia de personal que pueda desempeñar esta labor. Un solo técnico por
producto no alcanza a abastecer la demanda de toda la provincia, por lo que muchos
productores se sienten abandonados porque manifiestan que las visitas que reciben son
sumamente esporádicas, con lo que no se consigue desarrollar una visión clara de lo que va
sucediendo en la producción local y no obtienen la asistencia técnica adecuada.
Por lo tanto, es indispensable que el MAGAP, a través de su Dirección Provincial realice

mayores esfuerzos por apoyar al productor y particularmente impulsar el fomento de una
buena producción de tomate de árbol mediante el desarrollo de variedades de alto
rendimiento y una asesoría técnica más eficaz y que pueda llegar a todos los productores.
En relación al fomento productivo de la provincia, se han hecho también esfuerzos adicionales

que han venido desde diversas instituciones y programas conformados. Tal es el caso de
PROIMBABURA, que es una agencia de desarrollo económico territorial, la cual promueve el
desarrollo de la economía a nivel de la provincia, y de la zona norte del país, a través de
medidas de impulso a la competitividad, el desarrollo empresarial y el empleo. Su interés
particular se centra en la articulación de los sectores privado, público y
académico. PROIMBABURA trabaja en alianza con gobiernos locales entre los que se
122
encuentra el Consejo Provincial de Imbabura, empresarios, gremios productivos, cámaras de

producción, universidades, ONG´s.
Algunos de los programas y proyectos que esta Agencia está impulsando son: desarrollo de
emprendedores, desarrollo de cadenas de valor y asociativismo, dentro de servicios
empresariales con capacitación especializada, negocios inclusivos y comercio justo, promoción
de exportaciones, atracción de inversiones a la región norte del país, entre otras. Aún no han
incursionado en el apoyo a la producción específicamente de tomate de árbol como producto,
pero es una alternativa que queda abierta debido a las posibilidades de competitividad del
producto en el mercado internacional.
Adicionalmente, PROIMBABURA, es también socio constituyente del Comité Ecuatoriano de

Desarrollo Económico Territorial (CEDET), entidad que mantiene la misma línea de promover
la competitividad y el desarrollo económico de los territorios, la producción, la atracción de
inversión, el apoyo a nuevos emprendimientos, la asociatividad del sector productivo,
procesos productivos, cadenas de valor y clima de negocios. Por lo tanto, en la perspectiva de
desarrollar la producción de tomate de árbol a través de la conformación de asociaciones
locales, el apoyo de estas organizaciones traería grandes beneficios.
También han existido iniciativas específicas de fomento a la producción y comercialización del

tomate de árbol, como es el caso de la Secretaría General de la Asociación Latinoamericana
de Integración (ALADI), la cual, en el marco del sistema de apoyo a los países de menor
desarrollo económico relativo presentó en julio del 2007, perfiles de mercado para productos
ecuatorianos entre los que se encuentra el tomate de árbol, para promocionarlos en países
como Argentina, Brasil, Chile, Cuba y México.
Es necesario mencionar que en el país han existido muy pocos muchos estudios respecto a las
potencialidades competitivas de producción y comercialización de tomate de árbol, sin
embargo un gran esfuerzo lo lleva a cabo el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones
Agropecuarias INIAP, a través del Departamento de Nutrición y Calidad de su Estación
Experimental Santa Catalina, quien ha ejecutado el proyecto: “Desarrollo de alternativas
agroindustriales del tomate de árbol a nivel de pequeñas empresas productoras”. Este
proyecto incluye tres fases: un estudio de mercado del tomate de árbol y de procesados para
identificar las demandas internas y externas; desarrollar un nuevo producto agroindustrial
orientado a las pequeñas empresas productoras; y, elaborar, conjuntamente con estas
empresas, un plan de negocios para el producto desarrollado. Adicionalmente, la Corporación
Financiera Nacional (CFN) y el Banco Nacional de Fomento, han otorgado apoyo a la
producción del tomate de árbol a través del otorgamiento de créditos para su producción y
comercialización.
Sin embargo, el país tiene muchos esfuerzos que hacer en lo que respecta al apoyo y
desarrollo de nuevos productos y su posicionamiento en el mercado, ya que esto exige la
utilización de tecnologías para la producción y agroindustria, que permitan obtener productos
que cumplan con las exigencias de comercialización. En lo que respecta al tomate de árbol, se
deben incorporar tecnologías nuevas que contemplen calidad del producto (tamaño, forma,
color, textura, envase, presentación); características organolépticas propias (aroma y sabor);
controles de plagas, enfermedades y presencia de residuos de agroquímicos; y un sistema de
organización a través de asociaciones de pequeños productores.
123
Gráfico 11: Mapa de actores en el sistema productivo de tomate de árbol
De similar manera se puede presentar los actores en la lógica de la cadena. El gráfico abajo
distingue entre la cadena tradicional y la cadena de valor, la cual parece similar en muchas
partes. Sin embargo, mejor control de calidad y procesamiento de la fruta por ejemplo para
jugos pueden significativamente agregar valor.
Gráfico 12: Cadena productiva del tomate de árbol
MAGAP CORPEI
indirectos
Actores
Corporación Proyecto
BNF de Exportaciones no
ALADI Tradicionales
INIAP (PROEXANT)
Exportación de
Exportadores Asociados:
tomate en fruto y
Frutierrez; PRODUSA
Cadena de valor
procesado
Pequeño y mediano
productor de tomate Intermediarios
de árbol Empresas procesadoras:
María Morena; Pecosa;
La jugosa
Mercado Nacional
Mercado Nacional
tradicional
Pequeños y medianos
Cadena
Comercializadoras/
productores de tomate Intermediarios
exportadoras
de árbol
Exportación de
tomate de árbol
124
La cadena productiva tradicional de este producto se estructura de la siguiente manera:
 Productor: Generalmente pequeños y medianos productores que abastecen del producto

desde sus fincas que en su gran mayoría son menores a cinco Has.
 Intermediarios: Compran el producto fresco ya sea en finca o en los mercados locales.
 Acopiadores: Compran la fruta para llevarla a otras provincias.
 Mayoristas: Comercializan la fruta en grandes volúmenes con el fin de venderla a
detallistas o a empresas agroindustriales.
 Detallistas: Venden el producto en fresco al consumidor final.
 Supermercados: Le dan un valor agregado al producto al prepararlo para la venta a
través de la selección, lavado y empaque.
 Empresas comercializadoras o exportadoras: En algunos casos sirven como
intermediarios entre los productores y exportadores y en otros casos comercializan
directamente el producto en mercados internacionales ya sea fresco o a través de la
implementación de procesos agroindustriales como es el caso de la pulpa congelada.
En la dinámica de esta cadena de producción tradicional, es precisamente el pequeño y

mediano productor los que menos se benefician, ya que los insumos; abonos y fertilizantes de
los que tienen que abastecerse para el mantenimiento de sus fincas implica unos niveles de
inversión muy elevados, por lo que las ganancias no son significativas-. Adicionalmente son
víctimas de los intermediarios, quienes especulan con el producto, ofreciéndoles precios bajos
en la compra del tomate de árbol, mientras que el producto es comercializado a mejor precio
obteniendo mayores rentabilidades. Ante esta situación, el productor se encuentra
desprotegido, ya que no cuenta con los mecanismos necesarios como por ejemplo, la
información de precios para poder comercializar el producto; medios de transporte que le
permitan sacar el producto desde la finca y por otro lado, se desconoce los vínculos de
comercialización que le pueden permitir hacerlo directamente.
Es en este sentido, surge la propuesta de impulsar el manejo local de este producto desde la
producción hasta la comercialización, lo cual le permitiría al pequeño y mediano productor
beneficiarse de mejor manera. Para esto se hace necesario un giro en la perspectiva de
composición de la cadena desde una tradicional hacia una “cadena de valor deseada”, tal y
como se ejemplifica en el gráfico expuesto. Para lograrlo es indispensable que se fomente la
producción asociativa a través de organizaciones locales, que a su vez pueden conformar
centros de acopio también locales que permitieran romper con algunos eslabones de la
cadena que no benefician al productor.
Puede pensarse también en incentivos para la creación de microempresas locales a través de

las cuales se pudiera comercializar directamente, tanto productos frescos como
agroindustrializados (pulpa, mermeladas, productos empacados, etc.) a nivel nacional como
internacional. Es en este eslabón de la comercialización directa en donde se deben dirigir los
mayores esfuerzos que garanticen su consecución. Para esto es de vital importancia el apoyo
institucional a través de programas y proyectos que brinden; apoyo técnico, capacitación,
crédito e investigación, pero por sobre todas las cosas que se apoye al pequeño productor en
la generación de alianzas entre productores locales, intermediarios, exportadores e
importadores internacionales que posibiliten la comercialización al exterior.
125
Para el análisis de los factores claves de éxito del tomate de árbol, se aplicó una guía de
entrevistas diferenciada para comercializadores y productores, cuya finalidad es medir las
diferencias entre las percepciones de dos actores claves de la cadena. La medición de estas
diferencias, permitirá conocer las distancias existentes en la percepción de los mismos
factores, distancias que se han expresado a través de la herramienta conocida como “pantalla
de radar”.
Entre los aspectos analizados se encuentran; calificaciones de desempeño en torno a sistemas

de plantación, producción y comercialización, necesidades de superación, requerimientos
como asistencia, información, tecnificación, y análisis de condiciones y resultados productivos.
Obteniéndose como factores claves de éxito para este producto: la calidad, precio, tiempo de
respuesta a la demanda del comprador, entrega puntual, capacidad de innovación, y
posibilidades de adaptación a los cambios que exige el mercado.
Gráfico 13: Valoración de factores claves de éxito, tomate de árbol en Imbabura

Calidad de los productos

5
4
3
Cambios que exige el mercado Precio
2
1
0
Innovación Tiempo de respuesta
Entrega puntual
Calidad: en cuanto a calidad, la pantalla de radar nos muestra una diferencia entre las
percepciones expresadas por productores y comercializadores, ya que los primeros otorgan a
este criterio una calificación más alta (3), en relación al comprador que la considera deficiente
(2). Una de las principales razones por las cuales los compradores expresaron la deficiente
calidad de este producto, se refiere a la gran cantidad de plagas que muchas veces invaden
los cultivos y que al no ser controladas de manera eficaz, dificulta las posibilidades de
conseguir un producto de buena calidad.
Los productores en este sentido expresan haber hecho muchos intentos por combatir las
plagas que habitualmente afectan a este cultivo (lancha y ojo de pollo principalmente),
incorporando nuevas técnicas de fumigación, ya que en algunos casos han pasado de la
fumigación manual con bombas de mochila a bombas estacionarias. Sin embargo, la gran
cantidad de agroquímicos que se han visto en la necesidad de aplicar, han ido deteriorando
también el suelo, razón por la cual muchos agricultores han visto en la necesidad de buscar
tierras más altas, con menos exposición al lavado de los suelos, en búsqueda de una mejor
126
productividad, y por otro lado, también consideran que las plantaciones se han vuelto
resistentes a los agroquímicos utilizados, y los suelos se han deteriorado por la no
compatibilidad con productos agroquímicos utilizados. En la mayoría de los casos la clase de
agroquímicos y fertilizantes utilizados contienen fórmulas estándar, que no siempre se
adaptan a las características de los distintos tipos de suelo. Ante esta condición expresan la
necesidad de la realización de análisis de suelos, que permitan conocer las necesidades
específicas de acuerdo a la zona de plantación.
Por otro lado esta calificación es atribuible también al manejo de cosecha y post-cosecha, que
hace que el producto pierda calidad al ser manipulado sin guantes, con lo cual pierde
tonicidad. Al respecto, los compradores manifiestan que el productor no aplica técnicas
adecuadas de manejo del fruto, ya que una manipulación más cuidadosa, necesariamente
representa mayor tiempo dedicado al proceso de cosecha, o en su defecto, la necesidad de
mayor número de trabajadores que participen en la recolección, situación que como pequeños
productores no están en condiciones de asumir. Adicionalmente, el clima también es
mencionado como un factor que perjudica la calidad del producto, ya que en épocas de lluvia
abundante, como ha sido la característica de los últimos inviernos, las plantaciones de tomate
de árbol pierden resistencia al debilitarse sur raíces, y por lo tanto la productividad se ve
perjudicada, tanto en calidad, como en rendimiento.
Respecto al manejo de post-cosecha, los compradores también expresan que el tomate no

siempre es lavado por el productor en finca, por lo que se aprecia la acumulación de
agroquímicos, perjudicando a las condiciones de presentación del producto. Además
argumentan que el trabajador maneja el cultivo de manera empírica, sin incorporar técnicas
de producción que pudieran hacer que la calidad del producto mejore.
Precio: Respecto a este factor, en promedio, tanto productores como compradores le dan al
tomate de árbol una calificación media (3). Sin embargo, frente a este criterio, las entrevistas
en campo arrojan resultados muy diversos, ya que en términos generales el pequeño
productor no lleva una contabilidad clara de lo que representan sus ganancias. Si bien, los
productores afirman que el precio al cual se puede comercializar el tomate de árbol es
medianamente rentable ($20 promedio en buena temporada y $12 promedio en temporada
baja), expresan también que gran parte de lo que obtienen por la venta del producto es
invertido en la compra de una mayor cantidad y variedad de agroquímicos, cuyos precios han
subido indiscriminadamente, ya que no se evidencian medidas de control de precios para las
casas distribuidoras, situación que les está llevando muchas veces a condiciones de pérdida.
Afirman también que la competencia es alta, ya que ha habido un gran incremento de

productores de este fruto, y debido a que mayoría no cuenta con posibilidades de
transportación propia, dependen de la llegada de los intermediarios para realizar la venta
directamente en la finca. En estas condiciones muchos de los productores desconocen el
precio de comercialización del producto en el mercado y se encuentran a expensas del precio
que el intermediario les ofrece, por lo cual consideran que el intermediario saca provecho, y
ante ello la necesidad de optar por un mecanismo de comercialización más directa.
En este sentido, por su parte, los compradores manifiestan que sus ganancias no son muy
altas, ya que por lo general el incremento que ellos le dan al producto en el mercado es de $1
por saco, parte de lo cual se destina a cubrir costos de transportación. Los compradores
expresan además que el precio de comercialización de este producto se ha visto afectado
debido al ingreso de tomate de árbol colombiano, con calidad superior y precios más
económicos.
127
Tiempo de respuesta a la demanda del comprador: En lo que respecta a este criterio,

tanto productores como compradores consideran que aún hay mucho por mejorar, por lo
tanto le dan una calificación de 3. Tanto productores como compradores manifiestan que esta
situación se debe a que los volúmenes de producción no alcanzan a cubrir las demandas para
la comercialización, ya que al producir como independientes en fincas individuales los
volúmenes son bajos. Muchas veces los compradores demandan una cantidad, pero hasta
lograr cubrirla tiene que pasar algún tiempo, situación que va en perjuicio de la calidad del
producto, ya que conforme pasa el tiempo las condiciones propias del producto disminuyen.
Entrega puntual: En este criterio se observa una diferencia respecto a las percepciones de
productores, intermediarios y compradores. Por esta razón existe una diferencia en las
calificaciones otorgadas, ya que mientras los productores califican la puntualidad de su
entrega como media (3), los compradores le dan una puntuación débil (2). Algunos de los
compradores mencionaron en las entrevistas que no existe una seriedad por parte de los
productores para cumplir los plazos de entrega, sin embargo los productores expresan que
esta situación se debe a que muchas veces les resulta muy complicado conseguir el
transporte que pueda llevar el producto desde fincas localizadas en zonas complejas hasta los
lugares donde se realiza la venta.
Capacidad de innovación: Se conoce de los múltiples usos que podría darse al tomate de
árbol, y puede ser preparado de muchas maneras, ya sea como pulpa congelada para jugo,
conservas con almíbar, helados, mermeladas y otros dulces, así como para la preparación de
diversas comidas. Sin embargo, frente a estas posibilidades, el productor de Imbabura, aún
no cuenta con los mecanismos necesarios para desarrollarlas. Es así que los resultados
expresados en la pantalla de radar demuestran una calificación media (3) desde la perspectiva
de los productores, frente a una calificación débil (2) desde la de los compradores.
Los productores afirman que para ellos es muy difícil optar por incursionar en la producción
de nuevas alternativas que adhieran valor agregado al producto, ya que carecen de los
medios económicos para poder acceder al montaje de plantas procesadoras y microempresas
comercializadoras. Y al no haber podido recibir una capacitación respecto a cómo poder optar
por estas posibilidades, no saben como manejarlo. El aspecto económico es el que más les
frustra, además de la falta de vínculos de comercialización que les permitieran distribuir el
producto ya sea a nivel nacional o internacional.
Situación similar la viven los pequeños comercializadores, ya que han realizado algunos
intentos e iniciativas de procesar la pulpa, sin embargo, debido a que no cuentan con el
volumen necesario y a que los canales de comercialización desde sus posibilidades son
limitados, y han tenido que abandonar los proyectos, con la inversión ya realizada.
Posibilidades de adaptabilidad a los cambios que exige el mercado: Esta posibilidad

fue calificada tanto por productores como por compradores en una media de 3, pero hay que
mencionar que este criterio debe ser analizado en relación al factor de innovación. Esta
calificación se justifica en que si bien existen conocimientos empíricos sobre cómo tratar el
producto, no existe una capacitación que permita al productor responder a las demandas del
mercado. Se palpa esto por ejemplo, en el manejo fitosanitario y las restricciones que
manejan los importadores, ya que por un lado el producto ofrecido, al no ser correctamente
lavado ni proporcionarle un manejo post-cosecha adecuado, no cumple con los estándares
permitidos para la exportación.
Por otro lado, el pequeño productor tampoco ha podido acceder e incorporar procesos, como
es el caso de empaque del producto, ya que esto implicaría nuevas inversiones que no estaría
en capacidad de realizar.
128
6.1.6 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO
El análisis de los factores territoriales de competitividad, se basa en las consideraciones

obtenidas a partir de entrevistas realizadas a funcionarios institucionales, así como a
compradores y productores de tomate de árbol en Imbabura, a los cuales se les pidió calificar
en un rango del uno al cinco (siendo uno la condición más débil y cinco la de mejor posición),
las condiciones generales que brinda la provincia para el desarrollo competitivo de este
producto en particular. Del mismo modo que para la los factores claves de éxito, se utilizó
como herramienta de apoyo un “pantalla de radar”, la cual nos permite visualizar los
resultados obtenidos, que nos servirán de base para conocer los puntos de mayor y menor
énfasis y frente a los cuales desarrollar estrategias de apoyo institucional que posibiliten
mejorar las posibilidades de competitividad del tomate de árbol frente al contexto provincial.
Así tenemos:
Gráfico 14: Valoración deFactores deldel

los factores Entrono Competitivo
entorno, tomate de árbol en Imbabura
5
3
2
1
0
Infraestructura física: Las condiciones del sistema vial de la provincia de Imbabura fueron
calificadas por los actores como débiles (2). Existe una diferenciación entre las condiciones
viales cercanas a los centros urbanos, principalmente Ibarra, que es donde se comercializan
en mayor medida los productos agrícolas, con las condiciones de conectividad de las
plantaciones de tomate de árbol localizadas en zonas rurales y muchas veces de muy difícil
acceso. Por esta razón, gran parte de los productores han optado por sacar el producto desde
sus fincas a la vera del camino más próximo, a la espera de que sean los intermediarios y
comercializadores quienes lleguen a comprar el tomate de árbol, ofreciéndoles precios más
bajos por los costos que el flete implica. Esto repercute en las posibilidades de ingreso para el
pequeño agricultor. Tanto desde la perspectiva de las instituciones vinculadas al desarrollo
productivo, como desde la visión de compradores y productores, esta situación influye de
manera determinante en las posibilidades competitivas de comercialización del producto.
Infraestructura productiva: La calificación que se le da a este criterio dentro del rango

propuesto, alcanza un nivel de 3. Se menciona principalmente la falta de sistemas de riego
para la provincia, lo cual disminuye las posibilidades de rendimiento de las plantaciones. Del
mismo modo, Imbabura no cuenta con centros de acopio locales para el tomate de árbol, por
lo que la inversión por parte de las instituciones de apoyo provinciales para estos dos
aspectos es lo que más se demanda.
129
Transporte: La evaluación atribuida a este factor es media (3). Como ya se mencionó con
anterioridad, muchos de los productores de tomate de árbol, dependen del transporte en que
llegan los intermediarios y comercializadores para poder sacar el producto de sus localidades.
Los compradores en cambio, si bien es cierto acceden directamente a las fincas lo cual les
permite comprar el producto en volúmenes más representativos, por otra parte, el costo del
transporte perjudica sus ganancias, y tienen que sumar este valor a los precios que pagan al
pequeño productor. Estas condiciones disminuyen la rentabilidad e ingresos que percibe el
agricultor, que muchas veces no justifica el esfuerzo realizado para la producción.
Investigación, capacitación y acceso a tecnología: Desde la perspectiva de todos los

actores entrevistados, los esfuerzos de capacitación y posibilidades de acceso a técnicas
sostenibles de producción son muy débiles, por lo que estos dos factores que se vinculan,
recibieron la misma calificación (2). Muchos de los agricultores entrevistados, mencionan que
la única capacitación que han recibido, ha sido en su mayoría por parte de las empresas
distribuidoras de agroquímicos, quienes les enseñan cómo aplicar sus productos en los
cultivos, pero no tienen ninguna responsabilidad en el conjunto del desarrollo agrícola local.
Aún más, los propios productores señalan que las dosis de aplicación recomendadas para el
tomate de árbol muchas veces no han dado resultado, ya que no son acordes con las
características y requerimientos particulares de los distintos suelos. Las instrucciones y
dosificaciones contemplan parámetros generales, más no necesidades específicas, razón por
lo que muchos de los cultivos se han perdido, o lo que es peor, se ha degenerado el suelo y
las plantaciones van creando dependencia cada vez a más agroquímicos.
Ante esta situación el pequeño productor va necesitando cada vez una mayor inversión para
poder mantener las plantaciones de tomate de árbol, lo que beneficia principalmente a las
industrias productoras y comercializadoras de abonos y fertilizantes, disminuyendo sus
posibilidades de ingreso a través de la venta del producto cosechado. Es decir, se genera un
vicio de dependencia que poco a poco va perjudicando al pequeño productor.
La investigación que instituciones de apoyo a la producción y universidades han realizado es

mínima, por lo que los actores le dan la más baja calificación (1). Existe una demanda de
análisis de suelos para evaluar las condiciones y determinar las necesidades locales. Es por
esta razón que desde las instituciones se debe fortalecer los programas de investigación que
permitan superar estas condiciones, los mismos que deberán traducirse en capacitación
campesina en el manejo técnico y administrativo del cultivo, así como en transferencia y
adaptación de tecnología acorde con las necesidades de las zonas productivas donde se
cultiva tomate de árbol.
Acceso a crédito: Este factor recibe una calificación débil (2). Los pequeños productores en
general se muestran reacios a pedir préstamos a entidades financieras, debido a que la
inestabilidad en los rendimientos y precios del cultivo muchas veces no les permite
comprometerse a pagos puntuales, también porque consideran que acceder a un crédito
demanda de muchas condiciones que no pueden cumplir y además porque las tasas de
interés en las entidades financieras son altas. Por esta razón muchas veces recurren a
pequeñas cooperativas de ahorro y crédito que ofrecen, además de recursos económicos,
intereses más bajos que el propio Banco de Fomento. Sin embargo, muchos otros acuden a
sistemas de financiamiento informal, arriesgándose a ser víctimas de estafadores y
chulqueros. Por lo tanto, el apoyo a través de líneas de crédito, vuelve a mencionarse como
indispensable.
Asociaciones: La percepción del trabajo asociativo para la producción de tomate de árbol es

sumamente débil (1). En tal sentido, es indispensable que se realice un esfuerzo que
redunden en beneficios para el productor, así como la conformación de centros de acopio
130
locales, y de microempresas industriales y comercializadoras a través de las cuales se pueda

acceder a vínculos de comercialización directos. El trabajo asociativo de pequeños productores
es indispensable para cubrir el volumen de demanda requerida por el mercado, sobre todo si
se piensa en posibilidades de exportación, ya que es muy complicado comprar a productores
dispersos, por la complejidad de las relaciones y los costos de operación relacionados a las
distancias que no justifican el volumen final.
131
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL TOMATE DE ARBOL
PRODUCTORES DE TOMATE DE ARBOL COMPRADORES
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Promedio 1 2 Promedio
Calidad de los 4
4 4 4 2 3 2 3 4 3 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 3 3,1 2 2 2,0
productos
3
Precio 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3,0 3 3 3,0
4
Tiempo de respuesta 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 2 3,5 3 3 3,0
4
Entrega puntual 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 2 3,4 1 3 2,0
Innovación 1 4 3 3 3 2 2 2 3 1 4 4 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 2 2,6 2 2 2,0
Cambios que exige el 5
3 4 4 4 3 2 3 2 3 2 3 1 4 4 2 4 2 3 4 4 3 2 2 2 3 2,9 3 3 3,0
mercado
FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO - TOMATE DE ARBOL

PRODUCTORES INTERMEDIARIOS COMPRADORES
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Promedio
Infraestructura física 2 3 3 2 3 3 0 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 1 3 1 3 3 2 2,4
Infraestructura Productiva 2 4 4 0 2 4 0 2 3 2 1 3 2 3 4 3 2 2 4 1 2 3 3 3 3 0 3 3 2 2 2 3 3 3 3 4 2,5
Logística de transporte 2 5 5 4 3 3 4 2 4 2 2 2 3 4 1 3 2 4 4 2 3 4 3 4 3 2 2 4 2 3 3 4 4 4 3 4 3,1
Procedimientos
entorno competitivo territorial de tomate de árbol en Imbabura
3 0 3 2 0 3 2 0 4 3 1 2 3 3 3 1 3 3 2 3 2 2 3 3 2,3
Administrativos
Capacitación 1 3 3 1 1 3 0 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2 1 1 1 1 3 1 1 0 3 1 2 3 2 0 2 3 3 1,7
Acceso a Crédito
2 2 4 4 3 0 2 2 1 3 0 3 4 1 2 2 2 0 3 3 3 3 1 3 4 2 2 3 0 2 3 3 2,3
(financiamiento)
Acceso a Tecnología 1 1 1 0 2 2 1 0 2 2 2 3 0 1 2 3 2 1 0 0 1 2 2 2 2 0 2 1 2 2 1 0 1 3 2 1,4
Disponibilidad de mano
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 4 3 1 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3,5
de obra
Investigación
1 1 1 0 2 1 2 1 1 1 1 3 0 2 1 0 2 1 0 0 0 2 1 2 1 1 0 0 2 0 1 2 2 1,1
(Universidades)
Asociaciones 3 3 3 0 4 3 1 3 2 3 0 3 2 2 3 1 2 2 0 3 1 3 4 1 2 1 1 2 1 3 2 2 2,1
Cuadro 16: Datos detallados de respuestas sobre (A) Factores Claves de Éxito, (B) Factores del
132
Controles fitosanitarios: Dentro del mercado local no existe un riguroso control

fitosanitario en cuanto se refiere a la comercialización del tomate de árbol. La mayoría de
productores utilizan productos químicos indiscriminadamente como estrategia preventiva o de
control de plagas sin que hasta el momento se hayan logrado detener con eficacia. Esta
aplicación de agroquímicos se la realiza casi sin ningún control, por parte de las autoridades
sanitarias y de control de calidad. Este hecho limita las posibilidades de expansión del tomate
de árbol hacia mercados internacionales. Por lo tanto, el tema del control por parte de las
instituciones que supervisen la utilización de agroquímicos es fundamental.
Rendimiento: El rendimiento de las plantaciones de tomate de árbol se manifiesta desde la

etapa de producción, como en la cosecha y post-cosecha. La producción se ve gravemente
afectada como se mencionó por los problemas fitosanitarios que enfrenta el tomate de árbol y
que muchas veces hace que se pierda gran cantidad de la producción.
La etapa de cosecha debe contemplar la madurez apropiada del fruto que se identifica cuando
este comienza a cambiar de color a uno más “pintón” en por lo menos el 60%.
Posteriormente, es la fase de post-cosecha la que determina que la calidad del fruto
conseguida no se pierda hasta llegar al consumidor. Esto contempla la manipulación delicada
del producto, la cual debe ser hecha con guantes (actividad que no aplican la mayoría de los
productores). Se refiere también al almacenamiento, que debería ser hecho en bandejas o
canastas a través de las cuales el producto se ventile, y no en sacos como se lo hace
generalmente. El almacenamiento en bandejas o canastas también garantiza que el producto
no se golpee al momento de transportarlo. El almacenamiento debe ser realizado en lugares
frescos y no húmedos.
El tomate de árbol, sin embargo tiene la ventaja de que es una fruta resistente y durable, que
con un buen manejo y sin refrigeración, puede tener una vida útil de 14 a 18 días. En
condiciones de refrigeración, la vida útil puede extenderse hasta 88 días.
Fomento a la generación de valor agregado: Para lograr este objetivo, lo más

importante es que el productor cuente con una línea de crédito que responda a sus
posibilidades. Muchos productores manifestaron la intención e incluso la ilusión de poder
incursionar en nuevas formas de producción agroindustrial que hagan posible una mejor
comercialización del producto y que les permita percibir mayores ingresos; esta posibilidad es
vista como una alternativa para desvincularse en alguna medida de los intermediarios y del
abuso que muchas veces reciben por parte de estos. Por lo tanto, el impulso a la capacitación
y crédito para la conformación de microempresas locales que comercien el producto
directamente es fundamental para el pequeño y mediano productor para poder salir adelante
con mejores perspectivas de rentabilidad.
Comercialización: Este aspecto es mencionado como el más deficiente de los aspectos

expuestos. Se requiere capacitación en todo lo que significa comercialización, creación de
microempresas, asociatividad para la comercialización, apoyo y responsabilidad institucional
para la generación de vínculos directos entre las asociaciones de productores locales y el
mercado internacional, canales de distribución y comercialización directa a los cuales el
pequeño productor no tiene acceso y con lo que se lograría que mejoren sus ingresos.
133
Generación de valor agregado y créditos: Para que el pequeño y mediano productor

pueda incursionar en la formación de microempresas que le permitan agroindustrializar el
producto, es muy importante que:
 El productor cuente con una línea de crédito que responda a sus posibilidades de
rentabilidad.
 Capacitación en cuanto a la conformación de microempresas locales y de
comercialización del producto.
 Apoyo a la generación de canales de comercialización de los productos
agroindustrializados.
 Apoyo a la conformación de cajas de ahorro y crédito locales.
Asociatividad
Fomento a la producción y comercialización. Acción socio-organizativa: Es

indispensable que se realice un esfuerzo para fomentar la producción asociativa de tomate de
árbol, para lo cual se requiere apoyo en las siguientes áreas:
 Apoyo a la conformación de centros de acopio y microempresas agroindustrializadoras
y comercializadoras locales.
 Fomento al trabajo asociativo para cubrir el volumen de demanda requerido por el
mercado.
Agenda Territorial
Infraestructura productiva y vial: La dificultad para trasladar el producto desde las fincas
hacia mercados y puntos de comercialización constituye un gran obstáculo para el pequeño
productor. Por otro lado, el rendimiento de las plantaciones también depende de la
disponibilidad de agua de riego. En este sentido es necesario:
 Mejorar la infraestructura vial que posibilite una transportación eficiente del producto.
 Dotación de sistemas de riego para la provincia.
 Apoyo a la construcción de centros de acopio para el tratamiento del producto post-
cosecha.
Necesidades de capacitación: La capacitación para mejorar las técnicas de producción de

tomate de árbol es mínima, por lo tanto se requiere:
 Programas de capacitación diseñados y ejecutados por las instituciones vinculadas al
fomento productivo para mejorar las técnicas de cultivo.
 Investigación y capacitación para mejorar el rendimiento del producto de acuerdo al
tipo de suelo cultivado.
 Fortalecimiento de programas de transferencia y adaptación de tecnología.
 Implementar programas de capacitación campesina en el manejo administrativo del
cultivo.
 Capacitación en técnicas de cosecha y post-cosecha para mejorar el rendimiento y la
calidad del cultivo.
Controles fitosanitarios: Uno de los mayores problemas que enfrentan los pequeños
productores de tomate de árbol es la dependencia de productos agroquímicos para el control
de plagas en los cultivos. En este sentido se requiere:
 Un riguroso control fitosanitario por parte de las autoridades sanitarias y de control de
calidad.
134
 Supervisión de la distribución de productos agroquímicos a las casas productoras.

 Control de precios.
Bibliografía
Apolo, Vicente (s/f) La agroindustria microempresarial: una alternativa para el desarrollo y la
sosteniblidad de la agricultura, CENIAP, Venezuela
Aponte, Asdrúbal, Debrot, Eduardo, Arnal, Eustaquio, Solórzano, Ramón, Ramos, Ramón (s/f)
Diagnósico de las enfermedades del tomate de árbol, INIA-CENIAP, Venezuela.
Cadena, Esteban (2002) Estudio de prefactibilidad del tomate de árbol.
CIC (2004) España: productos ecuatorianos con potencial, CORPEI, Quito.
CICO (2006) Tomate de árbol, Perfiles de Producto, Centro de Inteligencia Comercial-CORPEI.
INIAP (2008) Proyecto: Generación y difusión de alternativas tecnológicas para mejorar la
productiviad del tomate de árbol y babaco en la sierra ecuatoriana, Quito.
Lascano, Viviana (2003) Estudio de competitividad del tomate de árbol, ESPE, Quito.
MAG (s/f) Tomate de árbol, Servicio de Información agropecuaria del Ministerio de Agricultura
y Ganadería del Ecuador, Quito.
135
6.2 UVILLA
La uvilla es conocida como una fruta silvestre mientras tanto su producción se la lleva a cabo
de forma artesanal. En los últimos años las posibilidades de exportación han incidido para que
el cultivo se haya extendido en las provincias de la serranía ecuatoriana lo que ha generado
una oferta paulatinamente mayor, orientada al mercado internacional, principalmente por su
sabor y características medicinales que la hacen muy atractiva en su comercialización. La
uvilla en la actualidad, constituye una de las alternativas para la inserción de las economías
campesinas de los productores en Imbabura para mercados nacionales e internacionales.
Como muchos de los productos no tradicionales, la uvilla presenta una evolución irregular, por
lo cual no existen datos exactos de los ingresos que genera y menos aun del empleo que se
produce a nivel nacional y particularmente para la provincia.
La información rescatada a nivel nacional nos puede dar una idea general de este producto.
Los años de mayor ingreso por volumen de exportación de uvilla fueron 1997 con USD 50.683
y el año 1999 con ingresos de USD 87.270. De igual forma, los años de menores ingresos,
fueron 2003 y 2004 con ingresos que no superan los USD 1.000. La demanda en estos
mercados de frutas exóticas importadas tiende a la baja durante el verano, que es cuando se
disponen de altos volúmenes de producción local en una amplia variedad de otras frutas. En
general, las exportaciones ecuatorianas de uvilla han sido irregulares en términos de
estacionalidad. Cabe recalcar que hasta el año 2005 los principales destinos de exportación de
la uvilla se concentraron en dos países: Alemania (61%) y Holanda (39%). A Alemania se
exportó alrededor de 8,49 toneladas (valor FOB: 21.760 USD), mientras que a Holanda un
total de 37,17 toneladas, sin embargo la cifra FOB alcanzó a 14.800 USD52, como se puede
ver en el siguiente cuadro:
Cuadro 17: Precios de la uvilla ecuatoriana a nivel mundial
AÑO 2005
PAIS TONELADAS VALOR FOB (Miles USD)
ALEMANIA 8,49 21,76
HOLANDA 37,17 14,80
Fuente: Banco Central del Ecuador / CICO-CORPEI
Además como se señalo, no se cuenta con datos que permitan verificar cuál ha sido el
impacto social de la uvilla en la provincia, ni reportes oficiales actualizados de la superficie
cultivada, volúmenes de producción ni rendimientos que nos permitan analizar el producto de
manera cuantitativa. Sin embargo, a través de las entrevistas realizadas a varias
organizaciones de uvilleros Antonio Ante, Carabuela-Otavalo (Asociación Mushug Viñay), pre
asociación de Peguche en el cantón Pimampiro (Mariano Acosta y La Florida) se pudo
conocer que las familias beneficiadas se encuentran alrededor de unas 3.500.
Por ser un cultivo nuevo en la provincia, las ganancias que genera son difíciles de cuantificar
por cuanto existen productores que tienen algún tiempo en el mercado mientras otros recién
se incorporan en los procesos de siembra. En este sentido es difícil contar con un valor
específico que muestre la ganancia real. Según entrevistas, el producto se vende por gaveta
de 6 kilos entre 5 y 10 dólares. Semanalmente en época de cosecha se puede obtener unos
2.000 kilos dependiendo de las hectáreas de cultivo.
52
CORPEI, Centro de Inteligencia Comercial - CICO, perfiles del producto: UVILLA, Abril 2006
136
6.2.1 LA UVILLA Y SU INCIDENCIA EN EL COMBATE A LA POBREZA
La producción de productos no tradicionales como la uvilla, promueven nuevas actividades

generadoras de empleo e ingreso para la población rural. Aun cuando no existe una base
estadística se puede considerar que tienen importantes efectos positivos sobre la generación
de empleo tanto a nivel de la fase agrícola como en su clasificación, empaque y
ocasionalmente procesamiento luego de la cosecha.
La producción de uvilla requiere un alto porcentaje de mano de obra, especialmente en el

cuidado del cultivo y en la cosecha. Este hecho constituye una ventaja comparativa a favor
del producto porque la actividad genera empleo y el pequeño productor puede compensarlo
por la baja inversión que realiza en el cultivo. Sin embargo, hay que considerar que
actualmente los productores no pueden generar mayores escalas de producción por
desconocimiento en la comercialización motivos por el cual la uvilla genera ingresos
adicionales pero no necesariamente ingresos que satisfagan las necesidades de los
productores y puedan salir de la línea de pobreza. Al considerar el aspecto de género, es un
producto interesante porque la mayor parte de la población que cosecha y comercializa la
fruta, esta relacionada con la contratación de mujeres.
Gráfico 15: Cadena de la uvilla
Unión Nacional
indirectos
de Uvilleros del
Actores
MAGAP Ecuador Universidad

(formándose Técnica del
CORPEI recien) INIAP Norte
BNF
Unión de Organizaciones Exportación de uvilla;

Campesinas Indígenas de confitada, chocolatada,
Cadena de valor
Cotacahi (UNORCAC) en almíbar
Comercializadores /
Asociación de productores:
Pequeños exportadores:
Uvilleros de Antonio Ante;
productores de Frutierrez; Mercado local
Uvilleros de Mushug Viñay-
uvilla Equibusiness;
Carabuela
Terrafértil
Mercado local
tradicional
Pequeños Comercializadoras/
Cadena
Intermediarios
productores de uvilla exportadoras
Exportación de uvilla
Los exportadores de uvilla se pueden considerar al mismo tiempo como los mayores
productores (privados) en tanto compran pequeñas producciones adicionales si el mercado
internacional lo requiere. Es importante en la cadena del producto el importador, quien se
encarga de los pedidos internacionales y mantiene relaciones permanentes con los oferentes
o exportadores nacionales. Hay que señalar que es producto fuertemente relacionado a la
demanda internacional y sus compras o ventas se llevan a cabo por la negociación que se
realice en los mercados de productos o ferias internacionales53. En la etapa comercialización
53
CORPEI, Centro de Inteligencia Comercial - CICO, perfiles del producto: UVILLA, Abril 2006.
137
de la cadena así como los importadores tienen un papel fundamental, así también los agentes
cumplen un rol importante porque funcionan como intermediarios entre el exportador y el
importador; ellos no realizan intercambio comerciales, solo mantiene contacto con
proveedores extranjeros y obtienen productos para sus clientes (la mayoría de los agentes
cobran comisiones sobre el precio de la venta).
Existe un número limitado de actores relacionados con la cadena de la uvilla. Sin embargo,
por ser un producto nuevo no se ha logrado establecer un tejido institucional acorde y menos
aun bien articulado. Los actores principales se presentan en el siguiente gráfico:
Gráfico 16: Actores del sistema productivo de la Uvilla
1. Entidades de Apoyo 2. Instituciones de la 3. Actores involucrados

a nivel nacional Provincia
CORPEI PRO-
IMBABURA
Comercializador
del Patronato
MAGAP Municipal de
UNORCAC Ibarra
Proyecto Asociación de
Universidad
Uvilleros de
SIICA Técnica del
Antonio Ante Norte
Unión Nacional INIAP

Asociación
de Uvilleros del
Ecuador Mushug Viñay-
Carabuela
Exportadores/comercializadoras
Pequeños  Terra Fertil

Productores  Equibusiness
 Frutierrez
 Familia Moreno (Pimampiro)
La CORPEI es la Corporación de Promoción de Exportaciones, que apoya a la exportación e

importación de productos se encarga de la coordinación y promoción de sectores potenciales,
brinda asistencia local y trabaja en la conformación de asociación de exportadores y alianzas
estratégicas. Esta institución ha brindado apoyo a los exportadores ecuatorianos para poder
comercializar la uvilla en Europa.
El MAGAP a otorgado apoyo al producto mediante el proyecto SIICA, y ha impulsado el tema

de la uvilla como un producto no tradicional con potencial para la exportación. El Ministerio a
nivel regional esta organizando a los pequeños agricultores para que formen asociaciones ya
que es necesario que tengan vida jurídica para fortalecerlos, además identifica a las
138
asociaciones de uvilla que generan un producto de buena calidad y que pueden ser
potenciales para la exportación.
La Unión de Organizaciones Campesinas de Cotacachi (UNORCAC), esta trabajando con los

pequeños productores en la producción y comercialización de la uvilla.
La Asociación de uvilleros de Antonio Ante está conformada por varias organizaciones

que no sólo trabajan con la cadena, donde el accionar en estos últimos meses ha sido la
conformación de la asociación. Trabajan en aspectos de capacitación y asistencia técnica para
los pequeños productores, en cuanto al mejoramiento del producto (control de calidad) para
poder vender a los compradores y exportadores.
El presidente de la Centro Agrícola del cantón Antonio Ante, Ingeniero José Ortiz, es uno de los más
interesados que quiere potenciar el cultivo de la uvilla. Tiene aproximadamente 15 hectáreas de uvilla
en agremiación con unas 30 personas aproximadamente. La intensión para los próximos meses y años
es incrementar la capacidad instalada de cultivos
La Universidad Técnica del Norte, ha realizado algunos estudios sobre los sub productos
de la uvilla, sin su aporte todavía es limitado.
El INIAP actualmente se encuentra impulsando los productos no tradicionales en este caso la

uvilla, sin embargo aun no existen resultados concretos.
Los Comisariatos Municipales, es uno de los servicios llevados a cabo por los municipios,
donde esta instancia da apoyo a la venta de productos a precios más económicos de los que
se ofrece en el mercado. Esta instancia no incide en mayor medida en la comercialización de
la cadena.
Asociatividad
El proceso de descentralización agropecuaria llevado a cabo desde hace algunos años en la
provincia, se ha visto limitado no solo por la falta de asignaciones para el sector, sino también
por la dificultad de generar procesos de apoyo al fomento de productos no tradicionales,
como es el caso de “la uvilla”.
Los trabajos de investigación y estudios en general realizados en la provincia son mínimos; el

apoyo de las universidades es limitado (Universidad Técnica del Norte, Pontifica Universidad
Católica de Ibarra) en lo que respecta al cultivo, la producción y comercialización de la uvilla.
Los Gobiernos seccionales tampoco trabajan directamente en este tema, por ejemplo, el
Consejo Provincial de Imbabura aunque se encuentra trabajando en el tema de desarrollo
económico, no ha generado proyectos concretos de apoyo a los productos no tradicionales.
Entre los pocos estudios realizados con la participación de varias instituciones públicas y
privadas es el “Diagnostico de las unidades productivas de Imbabura”54 con el objetivo de
construir una agenda de competitividad provincial, con la apuesta de generar el Desarrollo
Económico Territorial orientado a la generación de empleo. Este trabajo aporta y beneficia a
la identificación de sectores productivos, sistemas de producción, capital humano, innovación
tecnológica, comercialización entre otras.
54
El estudio fue llevado a cabo en junio del 2005, por el Consejo Provincial de Imbabura; Universidad Técnica del
Norte; la Pontificia Universidad Católica del Ecuador; PRO – Imbabura; y la Cámara de Pequeña Industria de
Imbabura.
139
Es evidente que existe el interés por parte de las instituciones en el territorio (Gobiernos
seccionales, entidades públicas de apoyo a la producción; centros agrícolas, Cámaras de la
producción), por llevar a cabo iniciativas que fomenten el desarrollo productivo, sin embargo,
estas instituciones se muestran débiles ante los requerimientos que exige el territorio por citar
un ejemplo, en temas como la asistencia técnica. Además de estos problemas es evidente la
descoordinación entre las diferentes instituciones públicas y privadas, que no se tiene una
visión conjunta para la provincia, realizando acciones dispersas sin una orientación común, y
sin poder planificar el desarrollo desde un enfoque territorial. En sí, no existen acuerdos que
permitan definir políticas sectoriales consensuadas que contribuyan a mejorar la
competitividad del sector/producto.
Otras de las conclusiones a las que se pudo llegar es que los gobiernos territoriales tienen un
bajo nivel de ejecución de proyectos de incentivos a la producción y comercialización; además
de mantener un débil compromiso institucional sobre aspectos económico-productivos. La
Dirección Provincial del Ministerio de Agricultura (MAGAP), se encuentra trabajando en
diferentes cadenas agrícolas, sin embargo el apoyo que se ha brindado para poder
potencializar los productos tradicionales y no tradicionales es incipiente. Recientemente se
está comenzando con trabajos puntuales en asesoramiento desde la producción hasta la
comercialización con pequeños productores en algunas zonas de la provincia como Otavalo,
Cotacachi y Pimampiro.
Por lo tanto se hace imprescindible el fortalecimiento de las instituciones provinciales a través

de una redefinición de sus objetivos, estrategias y roles que fomenten una reestructuración
de los mecanismos de apoyo al fomento de la producción. Adicionalmente es importante que
se contemple el fortalecimiento del tejido institucional articulado que permita definir campos
de actuación y evite la duplicación de esfuerzos.
Para poder identificar los factores claves de éxito de la uvilla, en un primer momento se
contacto con los compradores que a su vez son los principales exportadores de la fruta, de
esta manera se realizó el contacto con Frutierrez del Ecuador y Equibusiness. Posteriormente
se trabajo en campo, mediante una guía de entrevistas diseñada tanto para los productores
como intermediarios de las diferentes zonas de la provincia y de esta forma obtener
perspectivas diversas. Los temas específicos de la guía contemplaban; el nivel de asociación,
ingresos, conocimiento del mercado (a nivel nacional el internacional), auto calificación en su
desempeño, capacitación, visión a mediano plazo, etc.
Gráfico 17: Valoración de factores claves de éxito,
Uvilla uvilla en Imbabura
(Imbabura)
Calidad de los productos

5
Presentación - manejo post cosecha 4 Precio
3
2
1
Control de químicos 0 Tiempo de respuesta
Disponibilidad del producto Entrega puntual
Innovación
140
El grafico de los factores claves de éxito demuestran las percepciones de los compradores con
respecto a los productores; y al mismo tiempo una auto evaluación de los productores sobre
sí mismos. Este proceso nos permite tener una valoración de los factores claves y son una
orientación esencial para los productores en su afán de mejorar la competitividad de sus
productos.
Cuadro 18: Respuestas detalladas sobre los factores claves de éxito de uvilla en Imbabura
FACTORES CLAVES DE EXITO DE LA UVILLA
PRODUCTORES DE UVILLA COMPRADORES
Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Promedio 1 2 3 Promedio
Calidad de los
3 3 5 4 2 3 5 3 4 5 4 4 3 4 3 4 2 5 3 4 3 4 2 2 3 4 5 3,6 4 3 2 3,0
productos
Precio 1 3 3 4 1 3 4 4 3 4 3 3 3 2 1 4 3 3 4 2 3 4 4 4 3 4 3 3,1 2 3 3 2,7
Tiempo de
2 4 4 3 2 4 5 3 4 5 4 4 3 3 3 4 2 4 1 4 4 4 1 1 4 5 4 3,4 2 3 3 2,7
respuesta
Entrega
3 4 4 3 4 4 5 3 4 4 3 4 2 4 3 4 2 4 3 3 4 4 3 3 4 5 3 3,6 2 3 3 2,7
puntual
Innovación 1 3 3 2 3 4 3 3 2 3 3 3 4 1 1 4 2 3 4 2 3 3 4 5 2 3 3 2,9 4 2 3 3,0
Disponibilidad
1 3 3 2 3 4 3 3 2 3 3 2 4 2 3 4 4 3 5 2 4 3 5 5 2 5 3 3,2 1 2 3 2,0
del producto
Control de
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 3 3 3 3,0
químicos
Presentación -
manejo post 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 3 3 3 3,0
cosecha
Para los compradores la calidad del producto, la presentación, el precio, el tiempo de

respuesta, la entrega puntual, y el control de químicos la valoran a un nivel medio, esto se
debe a que falta mucho por trabajar con respecto a la calidad y presentación del producto,
donde no cumple con los estándares de calidad requeridos para ser un producto de
exportación aceptable. La disponibilidad del producto no es suficiente para cubrir la demanda
del mercado nacional como internacional; así como en ciertos casos la utilización de químicos
sin control que genera un rechazo del producto, porque la demanda especialmente
internacional se inclina por lo orgánico. La valoración de los compradores que en cierto caso
es similar a la de los productores, se distancia en términos de la calidad de los productos,
entrega puntual y su disponibilidad; sin embargo, en términos generales los productores
consideran que tiene un producto de muy buena calidad, que la entrega es puntual y que si
existe una disponibilidad del producto para quien lo requiera. Este diagnóstico en sí permitirá
tener una visión que sirva de apoyo para mejorar los procesos y la competitividad del
producto.
Calidad del Producto.- El ciclo completo del cultivo tiene una duración de 8 a 9 meses, y la
forma más apropiada para recolectar los frutos es manualmente utilizando como herramienta
una tijera. La calidad del producto según los entrevistados debe partir desde diferentes
procesos:
Siembra: Se necesitan plantas de pilón (10 a 15 cm. de alto), la distancia debe ser de 2 – 2,5
m2. La etapa de cultivo dura de 4 a 5 meses de acuerdo a la variedad y tiene una vida
económica de 3 a 4 años. La selección del terreno debe tomar en cuenta las fertilizaciones,
trasplante, control de malezas, entre otras. A los 5 meses se debe realizar una poda a 30 cm
del suelo, para que los tejidos se nutran sin dificultad y crezcan los nuevos frutos. Se corta la
estaca en diagonal hacia arriba, para que el agua resbale. Se efectúa un corte en cruz en la
base para que se desarrollen abundantes raíces.
Cosecha: Se debe esperar a que la fruta este pintón al menos en un 40% y que el capuchón
se empiece a endurecer. La recolección debe hacerse en recipientes. La cosecha de campo se
la realiza en cestas de plástico de 52 x 35 x 18 cm, en cuyo fondo se coloca hojas de papel en
blanco (en algunas capas). Las jabas se apilan unas sobre otras, por lo tanto, no debe
141
excederse de cosechar hasta colmar el volumen total del contenedor. Luego se procede a
transportarlas a la planta para su posterior proceso.
Poscosecha: El manejo de la poscosecha es fundamental para tener un producto de buena

calidad. Generalmente la cosecha en el campo se realiza en cestas de plástico, las jabas se
apilan unas sobre otras en sitios frescos y secos (se recomienda en temperaturas de de 8 a
12 grados centígrados). Para el proceso de selección se debe escoger frutos con capuchones
bien formados y limpios.
La auto evaluación de los productores en el proceso de plantación/siembra, tienen una

calificación de buena (4); mientras los compradores califican la calidad de la uvilla como
medianamente (3); las explicaciones dadas pasan porque es una fruta perecedera y
susceptible de daños por la manipulación, y debe dársele buen trato hasta que se entregue al
comercializador o consumidor final. Sería beneficioso por tanto el cuidado de la uvilla en
invernaderos para tener mejores resultados y mejorar la calidad.
Precio.- Desde el punto de vista de la mercadotecnia, debe entenderse como el costo que los
consumidores están dispuestos a pagar por adquirir el producto. En el mercado internacional,
la uvilla en cajas de 1.5 kg que contiene 12 canastillas plásticas de aproximadamente 125 g
de fruta esta cotizado en promedio a 44 dólares por caja. El nivel de precios alcanzado por la
uvilla en el mes de abril del año 2007 fue de US$,44 mientras que el precio mínimo pagado
fue de 27 dólares.
Sin embargo el precio depende de las características de variabilidad en los precios, que obliga
al exportador a ser muy cuidadoso con la planeación de cosecha y embarque de la fruta, para
negociar la venta internacionalmente, justo en el momento en que se pueda obtener el mayor
beneficio posible.
Según la percepción de los compradores/exportadores de uvilla, los precios varían todo el

año, pero la época mala es verano porque Europa saca su propia fruta y reduce la compra; el
costo de la caja de uno y medio kilo de uvilla en época buena está más o menos en $ 6
dólares el kilo.
La pantalla de radar nos muestra una coincidencia con referencia al precio entre los
productores y compradores que lo califican como medianamente bueno (3).
Diego Quiroz de la empresa Equibussiness, considera que los que más ganan en este negocio
son el transporte a nivel nacional y los intermediarios localizados en Europa. La cadena de
distribución está ya establecida, razón por la cual los intermediarios nacionales o exportadores
no pueden llegar a los supermercado localizados en Europa. Por poner un ejemplo, se vende
una canastilla en 4.5 euros a un intermediario, los supermercado de Europa venden vende la
misma canastilla a un valor de 24 euros.
Para el caso del mercado local, el precio generalmente varia de acuerdo a la temporada, esta
fruta se vende en cajas de madera o plástico al granel, donde los comerciantes minoristas lo
venden en pequeños atados con alrededor de 20 a 25 frutos por un precio de USD $ 1,0.
Para el caso de los supermercados se comercializan en tarrinas de 450 gr. con un precio de
USD $2.50 aproximadamente
Entrega Puntual.- Los productores consideran que la entrega se hace puntualmente. Sin
embargo los compradores señalaron que en muchos de los casos no se cumplen con las
entregas, entre las razones encontramos que los agricultores en épocas de fiestas no le dan la
142
importancia que merece tanto a nivel de cultivo como en la cosecha; es así que en las
primeras cosechas de la provincia de Imbabura no se obtuvieron buenos resultados lo cual
ocasionó el abandono de los cultivos. Esto ocasiona que los compradores no puedan confiar
en los pequeños agricultores, por lo cual los compradores en mucho de los casos prefieran
producir y comercializar ellos mismos.
Innovación (valor agregado).- El tema de innovación en la uvilla fue considerado tanto por
los compradores como por los productores como medianamente débil. Por lo general en
Imbabura los cultivos están poco tecnificados, no se cuenta con adecuados esquemas de
transferencia de tecnología, existen insuficientes esquemas de capacitación y asistencia
técnica, una incipiente vinculación con las instituciones de investigación, escaso conocimiento
sobre las oportunidades de mercado y falta de financiamiento. Gran parte del sector está en
manos de campesinos con bajo conocimiento técnico y bajo nivel socioeconómico. Estos
aspectos han incidido en que el sector carezca de tecnificación, modernización y que no se le
de importancia del caso a la asistencia técnica.
En el caso de los pequeños productores en las diferentes zonas de producción el generar un

valor agregado todavía es incipiente. Sólo los productores con mayores extensiones de
plantaciones se han dedicado a generar diferentes presentaciones de la uvilla en forma
procesada como; la pulpa, en puré, mermeladas, conservas, uvilla deshidratada (como
pasas). Dada sus propiedades curativas, en algunos casos se utiliza tanto las hojas como el
fruto en la industria química y farmacéutica. Adicionalmente por ser una fruta “exótica” se la
puede utilizar para diferentes platos gourmet, coktails y licores.
La innovación tecnológica es clave para el fortalecimiento de la competitividad; la base para

los procesos de innovación esta divido por etapas de investigación y transferencia de
tecnología que implica a su vez la capacitación del talento humano, y el rescate de los
conocimientos ancestrales aplicables a la realidad actual para vincularlos a los adelantos
científico-técnicos.55 Agroindustrializar la uvilla es fundamental para poder generar en los
productores una mejor calidad de vida y mayores fuentes de ingreso.
Disponibilidad del producto.- Debido a las condiciones climáticas existentes, la producción

de uvilla se da durante todo el año, lo cual genera una gran ventaja frente a otros países
productores. “El mercado mundial en este momento requiere 30 contenedores semanales,
más o menos 18 toneladas de fruta por semana, que son cubiertos por Colombia (que tiene la
capacidad de entregar alrededor de 20 contenedores, mientras que el Ecuador entrega sólo
10), la proyección a futuro es llegar a posicionar una mayor cantidad de contenedores
semanalmente”56. Actualmente la producción de uvilla en la provincia no supera la demanda y
se ve limitada porque no existe una disponibilidad inmediata del producto para la venta.
Control de Químicos.- La uvilla es un producto susceptible a plagas y a enfermedades; la

experiencia señala que cuando se realiza un monocultivo se requiere de un manejo integrado
del cultivo que implica un gran número de recurso humano para las cosechas, podas, y
tutoreo. En la mayoría de los casos, desde las instituciones de apoyo a la producción hasta los
productores no se realiza un control de químicos y uso de fertilizantes. Aunque es una
competencia del Ministerio de Agricultura (MAGAP), esta entidad no realiza un control de la
utilización de pesticidas y productos químicos. Generalmente, los productores entregan a los
intermediarios o a los mercados mayoristas y a supermercados sin un control al respecto. Sólo
cuando el producto es para la exportación se realiza un riguroso control del uso excesivo de
químicos.
55
Presidencia de la República del Ecuador, Políticas de Estado para el Agro Ecuatoriano 2007 – 2020, pag 72
56
Entrevista: Diego Quiroz- Equibussiness
143
El cumplimiento de la cantidad de productos eventualmente trae como consecuencia que los

cultivos bajo invernadero utilicen grandes cantidades de fertilizantes y biocidas, muchas veces
sin la adecuada protección de los trabajadores o agricultores y el suficiente seguimiento de los
procesos de contaminación, especialmente de suelos y aguas. Se debe tener como
consideración, la aplicación de una guía básica para la utilización de productos químicos,
donde las labores de poscosecha deben garantizar la conservación de los productos. La
calificación tanto de los productores es de (3), mientras que para los compradores es débil, se
debe tomar conciencia y trabajar mucho más al respecto.
Presentación.- Cada uvilla debe tener una cáscara lisa, sin manchas, tener buen aroma y
forma. Para ciertos mercados o clientes se utilizan canastillas plásticas con tapa y hoyos de
respiración. Algunos exportadores ecuatorianos recomiendan utilizar mallas plásticas, a
manera de fundas, para empacar las uvillas a granel antes de colocarlas en la caja. Cuando la
exportación se realiza por vía aérea se requiere de una temperatura templada sin necesidad
de refrigeración, pero cuando se trata de volúmenes altos se efectúa por vía marítima en
contenedores refrigerados a 9°C para evitar que el producto se dañe.57
Las formas de empaque para el mercado internacional, deben sujetarse a las exigencias de
los brokers, estableciéndose así una relación en precios y calidad.
La mercadotecnia es una herramienta eficaz (para el producto, precio, plaza y promoción) que
permitirá contar con una visión mas amplia de como responder a las necesidades y deseos de
los consumidores y poder identificar y mejorar las cualidades y características, marca, envase,
etiquetado, diseño, tamaño, sabor, características técnicas, etc. En definitiva, nuevas formas
de presentación que logren captar la atención del mayor número de consumidores.
Acceso a mercados.- El acceso de los pequeños y medianos productores a los mercados

nacionales se dificulta por la falta de información a nivel de precios lo cual deja desamparado
al productor. Es así, que la dificultad de los productores de uvilla para acceder a información
sobre mercados limita su poder de negociación ante los intermediarios. Por tanto se debe
garantizar un desarrollo positivo en las transacciones comerciales de la cadena, ya que este es
un aspecto clave de competitividad.
Diego Quiroz (Equibussiness) “se empezó sembrando 5000 m2 bajo invernadero con el apoyo de varios
agricultores. Actualmente los cultivos llegan a 40 hectáreas de uvilla, y para fines de año se empezará
exportando por barco a fin de bajar los costos, debido a que el envío por flete aéreo se ha encarecido.
Exportar un kilo por avión tiene un costo de $ 3,20 y en barco tan solo se pagaría $1.
Se debe implementar estrategias de promoción de exportación, orientadas a posicionar

productos diversificados como la uvilla con una adecuada calidad, aprovechando los nichos
existentes.
6.2.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DEL ENTRONO COMPETITIVO
Los factores del entorno competitivo desde la percepción de los entrevistados, indican que la
infraestructura física es débil, así como el acceso a tecnología, investigación e infraestructura
productiva; esto puede tener una fuerte relación con la falta de apoyo de las organizaciones
de fomento productivo, lo que implica que la producción y comercialización de uvilla se vea
afectada y no se visualice al producto como un potencial de la provincia. Por otro lado en lo
57
Estudio de pre factibilidad de la Uvilla
144
que respecta a disponibilidad de mano de obra y transporte, los resultados son de calificación
media, sin embargo se puede señalar que no existe mano de obra calificada que aporte y
beneficie de manera directa a la producción de uvilla y por lo tanto, que la calidad del
producto se vea limitada.
Factores
Gráfico 18: Valoración de los factores del Entronouvilla
del entorno, Competitivo
en Imbabura
Uvilla (Imbabura)
5
3
2
1
0
Cuadro 19: Datos detallados de 31 entrevistas sobre factores del entorno competitivo de uvilla
Factores del
Respuestas de 31 entrevistas Ø
entrono
Infraestructura
física
1 4 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2,4
Infraestructura
Productiva
2 4 3 3 2 1 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 2 1 2 3 2,5
Logística de
transporte
2 4 3 2 5 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 2 2 3 4 3 3,0
Procedimientos
Administrativos
2 2 3 3 1 3 3 0 3 2 2 4 2 3 3 2 2 2 3 1 3 3 2 1 4 3 2,4
Capacitación 1 1 2 1 4 1 3 2 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1,5
Acceso a Crédito
(financiamiento)
1 4 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 4 0 3 4 2 2 2 2 3 2 2 1 4 3 2,3
Acceso a
Tecnología
1 2 1 1 1 2 1 3 0 1 1 2 0 1 1 1 0 1 1 2 0 1 1 1 2 2 1 1 1 2 3 1,2
Disponibilidad de
mano de obra
2 4 4 4 2 4 4 3 4 4 3 3 3 4 2 2 1 4 3 3 4 3 2 3 4 2 4 3 4 4 4 3,2
Investigación
(Universidades)
2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 0 2 1 2 0 2 1 1 0 1 4 2 2 3 2 0 3 3 2 1,6
Asociaciones 1 4 3 3 2 2 3 4 1 3 3 4 4 1 1 2 3 4 2 4 2 3 1 1 3 2 2 1 1 4 2 2,5
Infraestructura física.- Las carreteras de la provincia de Imbabura se encuentran en buen

estado, especialmente las de primer orden. Pero el problema se suscita en las vías de
segundo y tercer orden que son las que conectan las áreas rurales con los mercados
principales. Según los entrevistados la calificación es débil, 2.
145
Infraestructura productiva.- Las zonas óptimas para desarrollar cultivos de uvilla se

encuentran en Ibarra, Atuntaqui, Cotacachi, Otavalo y Cayambe. La infraestructura productiva
es débil, y se menciona que lo que se requiere en suma urgencia es agua para cultivos.
Transporte.- Para los pequeños productores, el tema de transporte es un problema por la

limitación de presentarlos en los mercados, además porque el producto hay que transportarlo
a Quito cuando no existe un acuerdo con los intermediarios.
Procesos administrativos.- esta relacionado al tema arancelario, donde las exportaciones

ecuatorianas de uvilla para el mercado europeo no están gravadas con aranceles de
importación, lo que es un beneficio para el país por los acuerdos regionales preferenciales
otorgados por los mercados europeos especialmente. Caso similar ocurre en el mercado
estadounidense que según la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas (LPAA) o ATDPEA no
imponen aranceles al producto ecuatoriano. Sin embargo, el mayor problema en el ingreso de
los productos están relacionados al aspecto fitosanitario e ingresar a los Estados Unidos exige
un alto control de calidad y estándares altos debido a la existencia de regulaciones especiales
más fuertes.
Capacitación.- Los temas de capacitación son muy limitados, y son pocas las instituciones
que dan apoyo en términos de asistencia técnica a los pequeños productores de uvilla. Tanto
los compradores como los productores coinciden en esta respuesta y consideran que la
institución que en algo ha apoyado para conocer el proceso de cultivo, es la Asociación de
Uvilleros de Antonio Ante, que ha planificado talleres y la contratación de un técnico en
manejo de temas de sanidad agropecuaria; manejo de la producción, poscosecha y
comercialización de la uvilla; así como capacitación en temas de inocuidad y trazabilidad. Esta
iniciativa se ha llevado a cabo con el fin de consolidar la asociación y poder unirse para
comercializar sus productos a los mercados internacionales.
Acceso a créditos.- Una de las mayores debilidades que sufren los productores es el acceso
a créditos, donde la mayoría de los trámites realizados a las instituciones privadas son
rechazados siendo pocos los productores los que se benefician. Esto ha ocurrido por la falta
de una política nacional de apoyo al fomento a la producción mediante créditos con intereses
bajos, y generalmente los requerimientos y pagos a realizar no están acordes a la realidad del
agricultor.
La Corporación Financiera Nacional y el Banco Nacional de Fomento (sede Ibarra), están

tratando de impulsar créditos para los pequeños y medianos productores. La Gerente del
Banco Nacional de Fomento de Ibarra enfatizó que se está trabajando en charlas informativas
con las Asociaciones Agropecuarias de las distintas ramas de actividad productiva, para
impulsar la solicitud de créditos especialmente para el sector agropecuario. El trabajo se lo
realiza en todas las asociaciones, organizaciones y comunidades de la provincia. Esta es una
iniciativa de apoyo para acceso al crédito a la espera que en el corto y mediano plazo el
agricultor obtenga los beneficios esperados.
Los entrevistados señalaron que el costo de los insumos es muy alto en la actualidad y que es
difícil para agricultor adquirirlos. En muchos casos los precios de los insumos se han duplicado
o triplicado, por lo que los agricultores acuden a la casas comerciales solicitando créditos para
poder adquirirlos.
Acceso a Tecnologías.- La baja productividad de los cultivos de uvilla es el resultado de un

bajo nivel de aplicación de innovaciones tecnológicas. La ausencia del uso de tecnologías y el
limitado número de proyectos de investigación que estimulen el desarrollo son dos grandes
146
debilidades que impiden la competitividad de los productos y limitan la generación de valor

agregado.
Generalmente la oferta y el uso de paquetes tecnológicos no están acorde al suelo, clima y

realidades socioeconómicas de los productores. En este sentido se debe contar con modelos
asociativos innovadores que generen incentivos y respuestas rápidas en todos los procesos de
la cadena.
Disponibilidad de mano de obra.- La disponibilidad de mano de obra a pesar de ser

numerosa es calificada como débil; en sí la provincia no cuenta con capital humano
cualificado para el desarrollo de este producto. Por lo que se recomienda fortalecer el recurso
humano, impulsar el desarrollo de capacidades locales mediante la capacitación y la
generación de nuevos mecanismos que permitan contar con mano de obra calificada, que en
términos generales es lo que ocurre en todo el sector. La difusión de la información y gestión
del conocimiento son oportunidades y condiciones de acceso a los mercados y a la tecnología.
Investigación (Universidades).- Existe una separación evidente entre los centros de

investigación o entidades académicas con las demandas de los productores en materia de
gestión productiva y de acceso a los mercados. Es mínimo el apoyo por parte de las
universidades de la provincia así lo determina la calificación siendo sus resultados débiles y en
algunos casos las repuestas son ausentes.
Uno de los proyectos regionales de apoyo a la producción de uvilla, lo ha realizado el INIAP

conjuntamente con otras instituciones de la región andina58, con el fin de ofrecer alternativas
competitivas y sustentables de cultivos entre los que se encuentran la uvilla, el tomate de
árbol y la granadilla. Este proyecto tiene como fin el manejo poscosecha. Y por lo tanto se
puede considerar esta iniciativa como un proyecto de apoyo para la sustentabilidad y
competitividad de la cadena.
Es necesario ofrecer alternativas competitivas de cosecha, acondicionamiento y

transformación para generar un mayor valor agregado a la producción de uvilla mediante el
desarrollo de un modelo integrador y participativo de transformación y manejo que cuente
con el apoyo de instituciones ligadas a la investigación.
Asociaciones.- Un obstáculo tradicional al desarrollo del sector agrícola ha sido su

permanente disgregación y la deficiente articulación entre los actores, que impiden una
sinergia productiva y que por lo regular lo que fomenta es un ambiente de conflictividad. El
número de organizaciones de uvilleros es mínimo, en algunos casos recién se están
conformando y en otros casos las asociaciones no han funcionado. La mayoría de los actores
de la cadena no han conseguido articularse más allá de las relaciones comerciales informales,
ni constituirse como verdaderas cadenas de valor. Existe un bajo por no decir incipiente nivel
de asociatividad entre los productores del sector.
Tomando en cuenta las consideraciones de políticas públicas que puedan incidir en la

producción de la cadena de la uvilla, debe existir una coordinación y acción colectiva de los
productores/compradores, como factor clave para su desarrollo, siendo necesario establecer
mecanismos para fortalecer los niveles de asociatividad, coordinación y colaboración entre
todos los actores de este producto. Estas iniciativas permitirán a mediano y corto plazo
58
Las instituciones que participan en esta iniciativa regional son: CORPOICA, la Universidad Nacional de
Colombia, el Centro Internacional de Agricultura Tropical CIAT, Agroalfapecuaria, PROEXANT y CIRAD-FLHOR.
147
reducir o limitar los cuellos de botella y maximizar el aprovechamiento de oportunidades tanto

productivas como comerciales en términos de competitividad.
Desde las tres líneas analíticas del estudio se pueden mencionar algunas recomendaciones
que se obtuvieron del análisis de los factores claves de éxito, del tejido institucional, y de la
planificación territorial de la provincia de Imbabura, específicamente en el caso de la uvilla.
Como primer elemento del análisis institucional se recomienda la asociatividad como eje
fundamental para el desarrollo económico productivo provincial.
La asociatividad
La competitividad de un territorio esta constituida por las ventajas, sinergias y la capacidad de
cooperación tanto a nivel público-privado como a través de las cadenas productivas. Uno de
los elementos esenciales de la asociatividad, es la conformación de un tejido institucional
donde los grupos asociados definan acciones prioritarias que permitan mejorar las condiciones
del territorio.
A nivel público-privado, se requiere de una estrategia que incluya mecanismos de

comunicación, información, concertación, desarrollo del liderazgo, motivación, rendición de
cuentas, manejo de conflictos y construcción de normas consensuadas que se sustenten en
principios compartidos como la solidaridad y transparencia. Es decir, se necesita una
estrategia de construcción social y de capital social. Esta estrategia debe contemplar:
 Aprovechar las capacidades locales mediante la unión de esfuerzos y la creación de

sinergias entre los actores.
 Generar alianzas estratégicas entre los diferentes actores vinculados al proceso.
 Liderazgo a nivel técnico-productivo, administrativo y comercial.
 Espacios de reflexión – diálogo.
 Comunicación e información entre los actores.
 Un proceso gradual de construcción concensuada de normas.
 Aplicación de incentivos y sanciones.
 Mecanismos de resolución de conflictos.
 Reconocimiento y respeto de las instancias de decisión.
 Confianza.
Por otro lado la asociatividad en las cadenas productivas, es un desafío que tienen los
pequeños productores para acceder de mejor forma al mercado, se requiere de un equilibrio
entre los beneficios para los productores y compradores. Esto requiere de una estrategia
orientada a la generación de confianza – colaboración y gestión socio-organizativa. Una gran
fortaleza organizativa entre los productores de uvilla, requiere de relaciones de confianza que
generen una estructuración y consolidación de grupos organizados, que definan
colectivamente acuerdos, deberes y derechos sobre los mecanismos de resolución de
conflictos, aplicación de incentivos y sanciones; y procesos de producción y comercialización.
La confianza interna es la base de toda actividad empresarial.
Generar asociatividad entre los pequeños productores rurales, es fundamental para lograr el
acceso al mercado en condiciones ventajosas ya que facilita la reducción de los costos de
información, transporte y comercialización; posibilita el acceso de los productores a los
beneficios y servicios de proyectos-programas estatales y privados; facilita el acceso a
capacitación y asistencia técnica; y posibilita el trabajo con los Gobiernos Locales y otras
148
instancias. Los pequeños agricultores de uvilla de la Provincia de Imbabura necesitan

asociarse y contar con apoyos públicos que ayuden a corregir fallas que estén vinculadas
principalmente a financiamiento, capacitación de recursos humanos e innovación tecnológica.
Agenda de competitividad y planificación territorial

Desde nuestra perspectiva los Gobierno Locales juegan un rol fundamental en la elaboración
de agendas de competitividad, uno de los objetivos es fortalecer el desarrollo empresarial que
a través de los sistemas de planificación pueden ser plasmados y articulados para garantizar
la competitividad de los territorios. En el caso de la uvilla cabe plantearse dos aspectos
principales que vinculan a la agenda de competitividad y al desarrollo económico en la
planificación:
Iniciativas de desarrollo local.- Dentro de las iniciativas de desarrollo territorial es preciso

que los gobiernos locales en la provincia de Imbabura desempeñen un nuevo rol en términos
territoriales y de articulación público-privada, que pueda contribuir hacer mas competitivos y
apoyen al sector agrícola (uvilla).
Los roles que deben tener los Gobiernos Locales son:
 Un rol de creador de un entorno favorable para el desarrollo local.

 Un rol de liderazgo, capaz de activar y canalizar las fuerzas sociales en pos de un
proyecto de desarrollo común.
 Un rol articulador público-privado y de impulso a la capacidad asociativa.
 Un rol de fomento productivo y de impulso.
En está respectiva el Gobierno Provincial (Imbabura) tiene como rol fundamental el liderar,
convocar y coordinar el trabajo en conjunto del sector público, privado y académico. Así como
ser un facilitador y promotor para la construcción de acuerdos y consensos. Apoyar al sector
productivo para que trabaje mancomunada y articuladamente para promover el desarrollo
económico y la competitividad territorial.
Transformación de sistemas productivos locales.- Los procesos de desarrollo territorial

tienen como objetivo principal la transformación de los sistemas productivos locales, el
incremento de la producción, la generación de empleo y la mejora en la calidad de vida de la
población.
 Los Gobierno Locales de la provincia de Imbabura deben propiciar e impulsar políticas

de desarrollo productivo que apunten a la transformación del sector agrícola para
lograr una mayor competitividad.
 Contar con un proceso de planificación estratégico del desarrollo productivo territorial
que establezca prioridades y canalicen hacia objetivos comunes los instrumentos de
fomento existentes.
 La construcción de capacidades competitivas que estén vinculadas a políticas
territoriales.
 Se requiere de un sistema local de certificación ambiental que creen estructuras
técnicas y legales para evitar barreras comerciales.
 La flexibilidad de la aplicación de condiciones para acceder al crédito y su
disponibilidad para pequeños productores resultan esenciales para que los pequeños
productores se incorporen a nuevas actividades
Factores claves de éxito
149
Los factores claves de éxito que constan en el análisis de la uvilla, tienen como tema
transversal la competitividad y busca contribuir con elementos de orientación, obtenidos sobre
la base del trabajo de campo para mejorar su desempeño y consecuentemente su
competitividad.
Las principales recomendaciones vinculadas a los factores claves de éxito en el tema de la

uvilla están enfocadas a:
Calidad del producto.- Mejorar la calidad del producto, a través del proceso productivo y de
los recursos humanos es fundamental, ya que en los mercados internacionales no es posible
seguir compitiendo por el nivel de precios sino por calidad.
Uno de los aspectos estratégicos para tener una mejor calidad del producto es la producción
orgánica. En este ámbito los pequeños productores deben considerar importante:
 Prácticas de manejo y manuales biológicos
 Control de malezas, enfermedades y plagas
 Sustitución de fertilizantes por abonos naturales
 Aplicación de prácticas de conservación de suelos
 En la medida de los posible contar con paquetes tecnológicos
Se deben tener condiciones mínimas de seguridad y salud en el trabajo mediante:
 Acceso a los agricultores a capacitación y seguridad. La agricultura no tradicional de

exportación requiere de niveles de educación y capacitación superior a los de los
cultivos tradicionales, para ello se necesita una intensa capacitación de la mano de
obra. Los conocimientos específicos necesarios tienen que estar relacionados con
tecnología y aplicación de técnicas para lograr la calidad del producto requerida por los
mercados externos.
 Tomar medidas que garanticen que los equipos que se utilicen no presenten riesgo
para la salud.
 Que el agricultor tenga un acceso mínimo a servicios de salud, especialmente en el
caso de que utilicen químicos y pesticidas para la producción de uvilla.
En la mayoría de los cultivos, todos los cambios mencionados implican costos de producción
similares a los de la tecnología convencional, pero con una sustitución de insumos químicos y
maquinaria por mano de obra. Esto será ventajoso para los pequeños productores debido a su
mayor disponibilidad de mano de obra y sus limitados recursos para la compra de insumos y
máquinas. Se debe tomar en cuenta que la calidad no se limite únicamente al producto sino
que este presente en todos los elementos relacionados con la satisfacción del cliente, es decir:
calidad en el producto, en términos de proceso productivo y generación de valor.
La uvilla es un producto de difícil manejo cuando se realiza en monocultivo. Es una planta más
susceptible a plagas y a enfermedades, se requiere de un manejo integrado del cultivo, y no se puede
dejarla a la deriva: Es un cultivo que requiere de mano de obra (cosechas, las podas, el tutoreo). Lo
más importante es el cuidado en todo momento del cultivo, todo se debe hacerse a tiempo.
Diego Quiroz-Equibusiness
Innovación.- Se necesita desarrollar capacidades para identificar, adaptar y utilizar procesos

innovadores a nivel tecnológico, comercial y logístico, de manera que les permita diferenciarse
y crear valor agregado en función de las demandas de los compradores, y con ello, favorecer
la competitividad. Contar con fundamentos de competitividad, una oferta de calidad y una
política permanente de innovación de sus procesos productivos. Estos factores, estimulan el
150
desarrollo de una cultura de información y capacitación permanente para los productores,

además del establecimiento de normativas y estándares, que permitan implementar sistemas
de control de calidad.
Es preciso innovar el producto en parámetros de industrialización internacional para hacerlo

más competitivo, lo que demanda, desde el punto de vista de la organización social,
proyectos de desarrollo basados en consensos que interpreten a todos los actores territoriales
vinculados a la producción y comercialización de uvilla. Un factor fundamental de
competitividad, en esta sociedad de información y conocimiento, es la capacidad de
aprendizaje e innovación que esta latente en instituciones y organizaciones locales. Además,
es fundamental otorgar valor agregado al producto a través de procesos de industrialización.
Establecer una relación cercana con los compradores.- Mantener una interlocución
permanente con los compradores como una estrategia esencial para construir confianza y
relaciones comerciales de largo plazo basadas en la comprensión y satisfacción oportuna de
las necesidades del comprador. La asociatividad rural, como mecanismo para acceder en
mejores condiciones al mercado constituye un gran desafío para los productores.
Conocer las capacidades y potencialidades productivas.- La capacidad productiva tiene

que ver con el volumen de producto que los productores están en capacidad de entregar al
mercado, con la calidad requerida, en el tiempo actual y a futuro. Es fundamental que los
productores conozcan sus capacidades productivas así como la perspectiva de la demanda; de
esta manera podrán contrastar, en cada temporada, el tamaño de su oferta con el volumen
de producto o sus derivados a ser demandados.
Aprovechar las ventajas comparativas.- Es necesario impulsar el crecimiento a través de

la articulación al comercio justo, ofertando la uvilla con sus ventajas comparativas y
características de diferenciación, como la calidad orgánica certificada y reconociendo el
producto con “identidad territorial” (con características específicas de su lugar de origen, en
términos de cultura, de historia y tradición). El criterio central en la identificación del
producto fue la ventaja comparativa, como un producto altamente diferenciado.
Establecer la rentabilidad del producto.- Es necesario que los productores tengan

claridad sobre los precios, costos de producción, transporte y comercialización del producto,
de manera que se pueda establecer una política de precios y conocer con certeza el nivel de
rentabilidad del producto. Esto implica determinar un precio que sea atractivo al productor,
pero también adecuado al comprador. Esto permitirá tener un margen de utilidad para la
sostenibilidad de la producción de uvilla.
Bibliografía:
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Camacho Patricia, Marlin Christian, Zambrano Carlos, Elementos Orientadores para la Gestión de Empresas
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Presidencia de la República del Ecuador, Políticas de Estado para el Agro Ecuatoriano 2007 – 2020
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CORPEI, Centro de Inteligencia Comercial - CICO, perfiles del producto: UVILLA, Abril 2006
151
Gobierno provincial de Imbabura, UTN, PUCE-SI, CAPI-I, Pro Imbabura, Diagnostico de las Unidades Productivas
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de UVILLA, Ing. Agr. Carlos Vallejo - Postgrado de la Facultad de Ciencias Agrícolas.
Octavio Damiani, El Estado y la Agricultura no Tradicional de Exportación en América Latina: Resultados y
Lecciones de Tres Estudios de Casos
Programa Fitosanitario para el Agro, para la mitigación de barreras técnicas del acceso al mercado de Estado
Unidos - PROFIAGRO, Estudio de Factibilidad de la Uvilla, Quito, Abril 2007
Consideraciones Ambientales para la Producción Agricola, Identificación de mercados y Tecnologia para productos
Agricolas no tradicionales de Exportación, Quito, Mayo 2001.
152
7 EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA Y CONCLUSIONES
El objetivo de este proyecto era diseñar, validar y evaluar una metodología para potenciar
factores de competitividad, por lo que la evaluación crítica de la metodología tiene mucha
importancia. La aplicación de la metodología durante el trabajo de campo, al realizar los
análisis que la componen para un número seleccionado de cadenas productivas y sus
productos y servicios nos permite efectuar una evaluación desde la práctica. Desde allí surgió
un número de consideraciones y recomendaciones para pulir la metodología y facilitar su
futura aplicación en otros territorios del país. Estos primeros ajustes y ampliaciones ya fueron
incorporados a la Guía Técnica que se publica conjuntamente con el presente informe. La
Guía precisamente quiere facilitar la adaptación y el mejoramiento continuo de la propuesta
metodológica para su uso con otros productos y otros territorios.
7.1 CONSIDERACIONES GENERALES
En general, la metodología desarrollada en este estudio agrega valor y elementos

complementarios a otros trabajos realizados en el Ecuador, como los indicadores de
competitividad general por provincia (CNPC), la estrategia de territorios competitivos (CNPC),
la formulación de agendas de competitividad (CNPC y CEDET), y el método PRA de la GTZ.
Por ejemplo, la complementariedad de la metodología CTB-CONCOPE con los indicadores

generales de competitividad por provincia (publicados y difundidos a través del sitio web del
CNPC) consiste en el hecho, que la primera permite identificar los indicadores de
competitividad por cadenas específicas, al distinguir entre dos tipos de factores:
1) “factores claves del éxito” que expresan los indicadores de competitividad al interior de las
cadenas productivas partiendo desde la demanda de los diferentes segmentos de mercado
para los productos de la cadena productiva. Los factores claves de éxito ponen énfasis en las
condiciones y requisitos que deben cumplir los diferentes actores que forman parte de la
cadena productiva para asegurar el éxito (comercial) de la cadena como sistema de
producción.
2) los “factores de competitividad territorial” en torno a cadenas productivas que observan la

relación entre los actores y procesos de las cadenas productivas que se llevan a cabo en el
territorio y la amplia gama de los llamados “servicios de apoyo” a la respectiva cadena en
cuanto a su calidad y pertinencia. Entonces este segundo tipo de factores de competitividad
hace énfasis en la calidad de los servicios de apoyo a las cadenas productivas como base para
el desarrollo de ventajas competitivas a nivel territorial – para llevar a cabo determinados
procesos que agregan valor a las actividades económicas en el territorio.
Este doble enfoque (cadena-mercados y procesos productivos territoriales-servicios de apoyo)

permite un análisis más diferenciado de la situación de competitividad en determinado
territorio, que por ejemplo a un análisis de indicadores globales a nivel provincial. Sobre todo
se logra explicar fenómenos aparentemente contradictorios, por ejemplo, porque una
provincia con bajos índices globales de competitividad igualmente ha logrado ser competitiva
en la elaboración de determinados procesos, productos y servicios que operan dentro de
determinadas cadenas productivas. Además, este análisis más diferenciado permite a los
actores plantear e implementar, según nuestro juicio, intervenciones más precisas y acertadas
en el marco del fomento productivo – que pasan a ser intervenciones con enfoque de DECT.
153
Los resultados obtenidos permiten diseñar estudios similares en otras provincias y territorios;
al trabajar con cadenas y productos similares, la metodología se presta particularmente para
realizar ejercicios de benchmarking entre territorios. El benchmarking entre territorios a su
vez, más allá de dar una orientación más estratégica a las iniciativas de fortalecimiento de la
competitividad territorial, serviría como base para la formulación de políticas de
competitividad a nivel central e intermedio de gobierno – basadas en esfuerzos conjuntos de
los actores públicos y privados para lograr un mejor entorno territorial para las actividades
productivas prioritarias y un mejor funcionamiento de las cadenas productivas de productos
estratégicos para la actividad exportadora y el abastecimiento del mercado nacional.
El alineamiento de la presente metodología con los conceptos y actividades de fomento a la

competitividad a nivel subnacional de instituciones como el CNPC y el CEDET apunta también
a una armonización de estrategias, instrumentos y herramientas que se aplican en los niveles
nacional e intermedio, y entre los sectores público y privado, y así lograr efectos de sinergia.
Podría contribuir a fortalecer la institucionalidad nacional en el ámbito de DECT, una condición
frecuentemente resaltada en los estudios diseñados de la CEPAL para generar el desarrollo
económico de los territorios subnacionales.
La metodología además permite combinar el enfoque del fomento del DECT con el enfoque de
combate a la pobreza a través de la manera cómo se realiza la selección de cadenas y
productos/servicios, es decir la definición en base a cuatro criterios, siendo uno el impacto
social en el territorio. Además, los análisis de las cadenas productivas permiten diseñar
estrategias de competitividad explícitamente enfocadas en promover la inclusión más
equitativa de productores y empleados de bajos recursos en los procesos constitutivos de las
cadenas productivas, y, al convertir las actuales cadenas productivas en cadenas de valor
estimular el desarrollo empresarial y la generación de empleos productivos y dignos.
El uso del SIG como instrumento de planificación además permite el análisis espacial en
aclarar preguntas como: ¿dónde están las zonas con mayor concentración de pobreza?, ¿qué
incidencia tienen los seleccionados procesos productivos en las zonas con mayor
concentración de pobreza?, ¿en qué zonas se deben plantear qué tipo de intervenciones a
través de programas y proyectos?
Pese a los logros del proyecto en el sentido aquí presentado, se podría cuestionar la ventaja
comparativa del CONCOPE para diseñar nuevas metodologías en el ámbito del Desarrollo
Económico y Competitividad Territorial, dado que indudablemente ya existe un número de
metodologías desarrolladas en esta temática en el Ecuador y a nivel internacional que han
sido difundidas al nivel intermedio de gobierno, también por esta institución y con apoyo de la
cooperación internacional. Se visualiza que existen organizaciones especializadas en el
desarrollo de instrumentos y herramientas que cuentan con mayores capacidades específicas
para llevar a cabo tal tarea. Al mismo tiempo visualizamos una ventaja comparativa del
CONCOPE en cuanto a los procesos aplicación-validación, evaluación, rediseño-ajuste y
transferencia de tales propuestas metodológicas, siempre a la luz de la sistematización y la
reflexión crítica de los resultados que las metodologías generan en los diferentes territorios de
este país. Existen entonces indudables economías de escala y ventajas de especialización en
comparación en lo que significaría el desarrollo y aplicación de una metodología a nivel de un
solo territorio mediante un equipo técnico especializado.
7.2 SELECCIÓN DE CADENAS Y PRODUCTOS
La lógica de la metodología propone que las cadenas de los productos y servicios

seleccionados serán analizadas con mayor profundidad, con el fin de fortalecer aquellas
cadenas y procesos territoriales con mayor probabilidad de atracción de inversiones públicas y
154
privadas. Como las capacidades y recursos, sobre todo del sector público, son bastante
limitados en la práctica, los esfuerzos – sobre todo en una primera fase - se deberían
concentrar a un número reducido de cadenas y sus cuellos de botella. Por lo que el proceso
de selección de productos y servicios se convierte en un asunto altamente relevante, tanto a
nivel político como técnico, ya que influirá fuertemente sobre la toma de decisiones en cuanto
al direccionamiento de la inversión pública y, a la vez, en la generación de políticas públicas
(centrales y descentralizadas), que favorecen a la inversión privada en determinados ámbitos
del desarrollo territorial.
Consideramos que en el ideal de los casos, la selección debería sustentarse en los criterios
técnicos del potencial económico del producto o servicio / productividad y rentabilidad de los
procesos productivos locales. Sin embargo, en la práctica la recolección de datos confiables
impone varias limitaciones, porque hasta la fecha en el país no se cuenta con información
estadística desglosada para sectores estratégicos como el agropecuario59 y turístico. Por
ejemplo, para el sector agropecuario los datos en que se guarda seguridad son del CENSO
AGROPECUARIO 2001. Sin embargo, de la misma base no se desprende mayor información
desagregada a nivel provincial y cantonal. En el caso del turismo, las cuentas satélites todavía
son incompletas y no existen datos cuantitativos a nivel provincial. Una de las mejores fuentes
para el análisis del potencial económico son las estadísticas de la CORPEI que maneja datos
constantemente actualizados de exportación. Pero aún así, queda la situación insatisfactoria
que como consecuencia de la dificultad para conseguir datos desglosados y actualizados, el
proceso de selección enfrenta serias limitaciones.
En ausencia de estadísticas económicas pertinentes y confiables, el cuarto criterio tiende a

ganar mayor importancia para el proceso de selección, es decir: la selección se convierte más
política. Esto no necesariamente constituye un problema – si no se entiende el criterio de
“prioridad política” como una decisión de un líder político sino como un proceso democrático
de selección adecuadamente organizado, con fuerte participación y retroalimentación del
sector privado. Lo esencial es asegurar una selección en base a criterios transparentados, lo
que implica transparentar también los vacíos en cuanto a información económica.
Normalmente la información proporcionada por los compradores, es decir, actores de la
cadena productiva cercanos a la exportación y comercialización mayorista y minorista en
cuanto a potencial económico de determinados productos y servicios y tendencias de
demanda en los diferentes mercados no solamente puede validar sino orientar el proceso de
selección. Lo que hay que evitar es una selección de cadenas de productos y servicios que no
son percibidos por los actores privados como ejes dinamizadores de la economía del territorio
y que se seleccionen productos y servicios que en la actualidad carecen de una demanda de
mercado bien definida. Es recomendable entonces involucrar a los actores importantes de los
sectores público y privado en el proceso de selección, transparentar criterios y lograr acuerdos
sobre cadenas prioritarias para la fase de arranque. Si no se logra esto, existe un alto riesgo
que las iniciativas territoriales sean débiles desde su inicio y que los compromisos de trabajo
en pos de la competitividad que se plasman en la agenda no se cumplan. Una iniciativa de
competitividad requiere de una fuerte dosis de motivación y compromiso por parte de los
actores que aseguran su éxito a corto, mediano y largo plazo. Experiencias territoriales en el
Ecuador como en otros países demuestran que el sector público no logra dinamizar a la
economía territorial, sino de manera sinérgica y concertada con un sector empresarial
altamente motivado y dedicado que logre insertarse a una dinámica asociativa vertical,
horizontal y público-privada.
59
Las estimaciones del MAGAP presentadas en la página web con respecto a los cultivos cosechados y su
producción, presentan incoherencias, por ejemplo, hay datos en los que se establece la producción en ciertos
cultivos sin embargo, no existen tales áreas cosechadas, lo cual genera dudas con respecto a los datos
proporcionados.
155
A más de los requerimientos estadísticos en que se fundamenta la selección de los productos,

son importantes los análisis cualitativos generados en el proceso del reconocimiento de la
realidad de la provincia. Por lo cual es importante propiciar desde el inicio un involucramiento
activo por parte de los actores del territorio, con el fin de conocer más a fondo la realidad que
vive el territorio y generar una retroalimentación permanente entre los expertos de las
instituciones que llevan a cabo los análisis y los actores directos e indirectos de las cadenas
productivas. Lastimosamente esta idea no pudo ser llevada a la práctica en los procesos de
aplicación piloto y lo más cercano que se propició fue establecer la selección final de las
cadenas de manera conjunta. A la vez, hay que tener presente que la investigación no se
termina en esta etapa.
Si bien las instituciones de apoyo a la producción conocen la realidad de la provincia, fue un

limitante para el estudio que muchos de los análisis se realizaron en base a las percepciones
de estas instituciones y no en base a información primaria proporcionada por los diferentes
actores que intervienen en las cadenas productivas y en base a información secundaria o
estudios diseñados. Las instituciones de apoyo deben ser consideradas, porque a través de
sus percepciones la realidad territorial es expuesta a nivel general; a la vez no se tienen
conocimientos precisos de la realidad de la producción de las localidades. Estos análisis
locales deben ser parte del proceso, lo cual posibilitaría tener una línea de base que
proporcione una mayor orientación estratégica al proceso, tanto para orientar a las
autoridades territoriales en los temas de inversión como a los propios inversionistas privados
que podrían contar con mayores elementos para la toma de decisión de establecerse en los
territorios. Un gran avance en lo referente a esta información detallada lo está llevando a
cabo la provincia de Manabí, al generar toda clase de estudios referentes a temas productivos
lo cual fue favorable para el análisis del presente estudio, dadas las limitaciones de tiempo
que en muchos casos no permitieron al equipo de CONCOPE generar esta información de
primera fuente.
7.3 ASOCIATIVIDAD
El análisis de la asociatividad se realizó a través de entrevistas institucionales y de reuniones

entre el equipo técnico de CONCOPE con las direcciones de planificación y de las Agencias de
desarrollo de las dos provincias. Las entrevistas institucionales se llevaron a cabo con actores
de diferentes instituciones públicas y de apoyo a la producción de las provincias.
El trabajo del campo reveló que no existe todavía lógica fuerte de trabajo asociativo entre el
sector público y privado lo que incluso dificultó el hecho de la recaudación de datos. Las
empresas, cuando escuchan de instituciones como el municipio o el consejo provincial, tratan
de cerrar las posibilidades para obtener una fuente de datos más certera. Esto sugiere bajos
niveles de confianza entre ambos sectores.
Este análisis rápido de recolección de datos (parte de la metodología) pudo determinar que
una gran parte de las empresas en los territorios, sobre todo aquellas que se dedican a la
exportación, se las puede considerar como pequeñas empresas; no obstante, se sienten
aisladas porque no pueden acceder a fuentes de crédito para financiar su trabajo constante;
deben acudir a los bancos privados, lo cual merma considerablemente la rentabilidad de sus
negocios, tanto para los productos de Manabí como de Imbabura. El conocimiento de tal
análisis puede servir como insumo a un trabajo de fortalecimiento institucional, indicando
puntos débiles y potencial de intervenciones en los procesos de asociatividad.
156
La guía de entrevistas en general podría ser revisada para que quede estructurada más
específicamente de acuerdo a los requerimientos de información, ya que se levantó mucha
información que al final no resultó tan relevante para los análisis.
El análisis tuvo la limitación que no profundizó suficientemente en la análisis económico de las

cadenas; tal análisis hubiera permitido por un lado determinar precisamente los costos y
márgenes obtenidos en cada uno de los eslabones de la cadena, y relevar diferencias al
interior de cada eslabón y sus causas (por ejemplo, estableciendo sub-grupos de empresas de
acuerdo a los niveles tecnológicos, calidad de suelos y otros determinantes de la
productividad empresarial y rentabilidad de sus procesos productivos). A su vez, hubiera
permitido determinar exactamente para cada (sub)eslabón el número de actores que
participan y determinar estrategias más idóneas para agregar valor a su participación en la
cadena productiva. Por esto, se ha llegado a la conclusión que la metodología y sus
herramientas de análisis deberían ser aplicadas conjuntamente con herramientas específicas
para el análisis cualitativo y cuantitativo de cadenas productivas como lo proporcionan las
metodologías ValueLinks de GTZ y el método “Fortalecimiento de cadenas productivas agro-
empresariales” del CIAT.
7.4 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
El presente estudio distingue dos diferentes tipos de factores de competitividad:
1) Los Factores Claves de Éxito expresan las opiniones de los compradores sobre los
productores y por tanto constituyen una medida de la competitividad al interior de la cadena
productiva; por lo que se puede hablar también de competitividad endógena en el sentido que
la cadena como sistema productivo “cerrado” es el marco de referencia del análisis. En
general, los cuellos de botella que se identifican mediante este tipo de análisis hacen
referencia a las relaciones entre las empresas privadas, actores directos de la respectiva
cadena. Para la estrategia de competitividad se generan insumos en términos de ideas cómo
se puede mejorar la competitividad del sistema mediante acciones de asociatividad privada,
es decir: como mejorar los flujos de información entre las empresas, como lograr beneficios
comunes a través de una mejor coordinación de la producción o incluso proyectos de
cooperación privada dentro de un eslabón (cooperación horizontal) o entre varios eslabones
de la misma cadena (cooperación vertical). Las acciones de la estrategia competitiva por lo
tanto tienden a estar enfocadas en la asociatividad privada y, en algunos casos, en la
asociatividad público-privada; lo último siendo el caso cuando un proyecto de fortalecimiento
sistémico de la cadena requiere el apoyo específico de una o varias instituciones públicas para
materializarse, porque las empresas privadas pueden apropiarse de los resultados de la
cooperación solamente de manera indirecta o después de cierto tiempo.
2) Los factores de competitividad territorial que resultan del análisis de la calidad del entorno
que enfrentan los actores privados que desarrollan actividades económicas en el territorio
constituyen una medida de competitividad más bien exógena, o para ser más preciso: se
analiza como las condiciones del entorno (institucional) influyen sobre la competitividad
alcanzada en las actividades económicas al interior de la respectiva cadena productiva. En el
sentido que muchas de las prestaciones que caracterizan al entorno (institucional) son
prestaciones del sector público (sobre todo, prestaciones de tipo regulación, supervisión,
control etc.) resulta natural que de este tipo de análisis se desprenden las acciones cómo el
sector público puede contribuir a mejorar el clima de negocios para determinadas cadenas
productivas que operan en el territorio. Muchas de las recomendaciones al respecto se dirigen
directamente al sector público, si bien en algunos casos involucran a varias instituciones que
operan en el mismo nivel y en otros casos remover determinado cuellos de botella detectado
requiere de un esfuerzo concertado entre varios niveles administrativos – de todas maneras,
157
la asociatividad pública (tanto horizontal como vertical) es el principal elemento para la

generación de un entorno favorable y un buen clima de negocios para las cadenas
productivas del territorio. Al mismo tiempo, no es concebible un accionar público pertinente al
respecto sin una constante retroalimentación por parte del sector privado. Además hay que
tener en cuenta que muchas prestaciones que caracterizan el entorno institucional son
prestaciones del sector privado, por ejemplo de instituciones especializadas en temas de
capacitación, asistencia técnica y servicios financieros, por lo cual la estrategia de
competitividad debe plantear también acciones que tengan el propósito de mejorar la calidad,
disponibilidad, cobertura o pertenencia de estas prestaciones privadas mediante esquemas de
asociatividad entre estos dos tipos de actores privados (actores directos de la cadena y
empresas prestadoras de servicios de apoyo), con o sin involucramiento de entidades
públicas.
En la práctica, naturalmente no es posible hacer una delimitación clara entre los factores
claves de éxito o factores de competitividad endógenos y los factores de competitividad
exógenos (o territoriales, en sentido estricto) – por el simple hecho que cuellos de botella al
interior de determinada cadena productiva (por ejemplo, deficiencias de calidad en
determinado insumo o producto intermedio) suelen ser el resultado de problemas de acceso,
disponibilidad o calidad de determinadas prestaciones de servicios a las empresas que operan
en el territorio (por ejemplo, no disponibilidad en el territorio de servicios de asistencia técnica
relacionados al afianzamiento de la calidad).
A pesar de esta interrelación intrínseca de ambos tipos de factores de competitividad

estimamos muy útil su análisis mediante diferentes tipos de análisis que involucran a los
diferentes tipos de actores – directos e indirectos, públicos y privados – para que ellos
visualicen el carácter sistémico de una cadena productiva así como la fuerte interdependencia
entre el sistema productivo “transterritorial” y su entorno “territorial”. Al igual que la cadena
no puede ser competitiva cuando sus elementos no operan en un entorno favorable, el
territorio de intervención jamás será competitivo cuando el sector público y privado local no
logren desarrollar ventajas competitivas para realizar determinados procesos económicos al
interior de cadenas productivas o clusters en dicho territorio. O en otras palabras: algunos
cuellos de botellas al interior de las cadenas productivas bien podrían ser resueltos mediante
la asociatividad netamente privada, pero resulta difícil imaginarse la existencia de un entorno
territorial favorable y competitivo sin ningún tipo de accionar público y público-privado.
Es pertinente identificar los factores claves de éxito por medio de entrevistas y grupos focales
a los diferentes actores empresariales que intervienen directamente en la cadena productiva
estudiada. Para fines de las aplicaciones piloto, las entrevistas fueron limitadas por el número
de compradores existentes en el territorio. Ubicar al conjunto de los compradores,
intermediarios y en algunos casos a los productores fue una tarea difícil, debido a que no
existen registros actualizados que contengan información de direcciones y teléfonos y muchas
empresas no forman parte de las Cámaras de la Producción, ni de otros tipos de asociaciones
privadas de primer o segundo nivel. Además el Ministerio de Agricultura no cuenta con
información exacta a nivel provincial y territorial de productores, compradores y mucho
menos de intermediarios. Es difícil conseguir información filial especialmente de los
intermediarios. Además hay que tener claro que cierta parte de la información – sobre todo
en cuanto a márgenes y rentabilidad – es muy sensible, por lo cual los actores entrevistados
se niegan a proporcionarla o tienden a proporcionar información incorrecta o imprecisa.
Analizar los factores claves de éxito, de todas maneras, requiere de un gran esfuerzo, de
creatividad por parte del equipo de investigadores y de un empleo prudente de la técnica de
triangulación. Es importante que las instituciones lideran la iniciativa cuenten con legitimidad y
credibilidad en el sector privado. Además es conveniente dirigirse individualmente a los
actores claves y saber explicar a los entrevistados qué potenciales ventajas acarrea la
158
investigación de campo a sus empresas y en qué medida la información proporcionada por

ellos puede nutrir una estrategia que beneficiará a sus negocios.
De las aplicaciones piloto se desprende como lección aprendida: En futuras aplicaciones se

debe entrevistar al conjunto de los actores empresariales directos, programar suficiente
tiempo para esto y hacer énfasis en el análisis sobre las diferencias de percepción de
prioridades y cuellos de botella que existen de un eslabón u otro, e incluso dentro del mismo
eslabón entre diferentes tipos de empresas. Es que son estas diferencias de percepción y el
análisis de las posibles causas que echan luz sobre los actuales deficiencias competitivas del
sistema productivo en su conjunto y el posible rol del entorno competitivo territorial (de los
factores territoriales de competitividad) para la generación y la reducción de estas
deficiencias.
7.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LAS CADENAS
Factores de competitividad territorial o Puntos críticos
En cuanto al análisis del entorno, por un lado se tuvo cierta dificultad en las entrevistas de las
instituciones de apoyo, ya que algunas no dieron mucha apertura para dar información. Por
otro lado, después de las aplicaciones piloto se reconoce la necesidad de partir con la
investigación del entorno institucional con un inventario lo más completo posible de todas las
instituciones – públicas y privadas – que actúan en este entorno, pero a la vez con un
enfoque claro en aquellas instituciones que los actores directos de las cadenas investigadas
consideran relevantes, tanto para el “bienestar” como el “malestar” de sus negocios. Es
pertinente recurrir para el análisis del entorno a herramientas proporcionadas por
instrumentos como el Sondeo de Clima de Negocios (Business Climate Survey) o Sondeo de
Mercados de Servicios de Desarrollo Empresarial (BDS Market Survey) que han sido
desarrollados en el marco de diversos programas de fomento productivo y que tienen un alto
potencial de aplicación específicamente en el marco de iniciativas de DECT con enfoque en un
número reducido de cadenas productivas.
En la versión piloto de la metodología se trabajó únicamente con un número (incompleto) de

instituciones (públicas) de apoyo a la producción. Sin embargo, para futuras aplicaciones se
debería modificar el instrumento de la siguiente manera:
Entrevistar primero a los actores directos de la cadena productiva (clientes de los servicios de
apoyo) y luego a las entidades – públicas y privadas – prestadoras de los servicios. Enfocar
las entrevistas en las (auto-)evaluaciones en las dimensiones claves de: calidad, pertinencia,
cobertura y condiciones de acceso. Esto resultaría en un tipo de análisis de clima de negocios
y mercado de servicios. Las respuestas de los dos grupos entonces permitirán contrastar la
percepción de los clientes (actores privados directos) y la auto-percepción de los oferentes del
sector público y privado. Los resultados obtenidos mediante este cruce de percepciones
aportarían significativamente a la relevancia de los resultados, generarían insumos valiosos
para el proceso de discusión y concertación público-privada, ya que delimitarían las áreas de
mayor necesidad de mejora y – ojalá – orientarían un proceso de mejora del clima de
negocios en el territorio.
159
7.6 SIG
La metodología utilizada para la generación de coberturas que permitan representar

espacialmente a los productos considerados en el proyecto, no solamente se centró en la
recopilación de información secundaria; una de las principales fuentes de obtención de datos
fueron las reuniones o talleres de trabajo que se realizaron con representantes y actores
directos e indirectos de las cadenas productivas.
Los datos recabados de los talleres se apoyaron en el reconocimiento de lugares en donde se

realizan las actividades, sobre todo de producción primaria y de transformación, de los
productos y servicios escogidos. La ubicación se la efectuó con la ayuda de presentar mapas
digitales de las provincias en un sistema de información geográfica (SIG) a los actores de las
cadenas investigadas. Adicionalmente, en los talleres se obtuvieron criterios geográficos
brindados por los representantes públicos y privados que permitieron elaborar datos
espaciales derivados de la geo-información recopilada.
Ventajas: Entre las ventajas que presenta la metodología utilizada pueden anotarse las
siguientes:
- El trabajo con representantes de los sectores que tienen un conocimiento amplio del
territorio, permite la ubicación de las principales zonas en donde se realizan las
actividades de producción.
- La metodología permite además localizar los lugares en donde se encuentran procesos
importantes en torno a la cadena productiva, como son: centros de acopio y
comercialización.
- Permite definir criterios de carácter geográfico como zonas y condiciones ambientales
y ecológicas óptimas para la realización de las actividades económicas, lo que facilita
la generación de datos espaciales derivados de las coberturas ya existentes aplicando
herramientas disponibles en un SIG.
- Los representantes de los sectores permiten establecer posibles fuentes de
información geográfica, ya que poseen el conocimiento sobre proyectos y actividades
de generación de datos espaciales sobre sus sectores.
Desventajas: Entre las desventajas que presenta la metodología se anotan:
- Los datos generados a partir del reconocimiento de lugares o localidades por parte de
los representantes de los sectores, deben ser considerados como información
meramente referencial, es decir no poseen coordenadas geográficas reales, por lo que
los datos no son exactos.
- La geo-información recopilada de la que se generan datos derivados, generalmente es
información desactualizada, por lo que está sometida a errores de carácter temporal.
160
8 RECOMENDACIONES
La presente metodología es pragmática y no muy complicada en su aplicación técnica. Basado

en la experiencia de la aplicación piloto en dos provincias del Ecuador, se recomiendan
algunos ajustes y la introducción de elementos analíticos adicionales para mejorar su
funcionalidad, los que se detallan más abajo en la primera parte, de recomendaciones
técnicas.
Sin embargo, la metodología se plantea como aporte a un contexto mayor que justifique su
aplicación y asegure su efectividad. Lo complejo es “localizar” la metodología en el contexto
meta, en particular en un proceso de formulación y ejecución público-privada de una agenda
de competitividad territorial y en un sistema de planificación territorial. Por lo que la segunda
parte de recomendaciones trata asuntos seleccionados de gobernabilidad territorial que van
más allá del marco del mismo proyecto metodológico.
Más allá de este proyecto va también el contexto específico sobre el cual operará el Programa
de Desarrollo Rural financiado por la Cooperación Belga, el que presenta una excelente
oportunidad para seguir aplicando y consolidando la metodología y sus elementos de análisis.
En calidad de programa de inversión en el DECT, se visualiza que puede lograr más impacto
siguiendo algunas de las recomendaciones especificadas a continuación. Se estima que la
mayoría de las recomendaciones puede ser recogida por el programa de la CTB, tanto
aquellas que son de carácter técnico como también aquellas de carácter institucional.
8.1 RECOMENDACIONES TÉCNICAS: MEJORA DE LA METODOLOGÍA
La aplicación de la primera versión de la presente metodología en las dos provincias del

Ecuador ha generado un primer grupo de recomendaciones técnicas que se especificarán en
lo siguiente. En base a la evaluación de los procesos piloto de aplicación se han revisado y
efectuado los ajustes pertinentes a todos los elementos que integran la metodología,
resultado que ya está documentado en la “Guía Técnica” que se publica junto con el presente
informe final. Esta Guía Técnica está diseñada para orientar futuras aplicaciones de la
metodología y sus componentes en provincias y territorios interesados y para futuros
procesos de transferencia a equipos técnicos de gobiernos provinciales, agencias de DECT y
asociaciones territoriales del sector privado.
Diagnóstico del potencial económico e impacto social para la selección de cadenas

de productos y servicios
Como ya se ha mencionado arriba, la gran dificultad en la aplicación práctica de la

metodología en esta parte consistió en los vacíos de datos productivos. Por lo tanto, hay que
encontrar un compromiso entre un diagnóstico fundado que requiere un esfuerzo
considerable de recolección de datos primarios por un lado, y un diagnóstico pragmático por
otro lado, que se realizaría en base de aproximaciones generadas más rápidamente pero con
menores niveles de confiabilidad. Como se ha señalado, en el segundo caso, el cuarto criterio,
la prioridad política automáticamente está ganando mayor peso relativo en comparación con
los criterios técnicos y económicos. Ponderar esta situación para tomar una decisión
respectiva depende del contexto de cada aplicación, sobre todo de los recursos disponibles y
de la capacidad técnica.
Como el propósito del diagnóstico económico e social es generar una base técnica
transparente para seleccionar un número reducido de cadenas y de productos a trabajar, la
161
importancia relativa de este diagnóstico está disminuyendo cuando se intenta trabajar con un
mayor número de cadenas y productos/servicios. Es decir, si en una provincia se toma la
decisión que en una primera fase se trabaja solamente con dos a cuatro productos, el proceso
de la selección de hecho es más crítico. Mientras tanto, en una provincia donde se pretende
trabajar simultáneamente con 10-15 cadenas o productos, el peso relativo del proceso de
selección disminuye, ya que la probabilidad es mayor de que los principales productos y
servicios del territorio en cuanto a su potencial económico y social estén considerados. No
obstante, la evidencia empírica – sobre todo las capacidades territoriales de gestión existentes
a nivel provincial, sobre todo en el sector público – sugieren para la mayoría de las provincias
del Ecuador que es prudente concentrar las iniciativas de DECT en una primera fase a un
número reducido de cadenas productivas.
Por lo tanto, se visualiza una fuerte necesidad para comenzar un proceso de gestión territorial
con un levantamiento de información estadística actualizada y descentralizada en torno a los
principales ejes dinamizadores de la economía territorial y su relación con cadenas
productivas, tanto de productos que destinados al mercado nacional como a la exportación.
Para evitar el riesgo de generar cementerios de datos, no obstante, se recomienda focalizar el
levantamiento de la información estadística en algunos indicadores claves de producción,
productividad y rentabilidad, sobre todo teniendo en cuenta tendencias de demanda que se
observan en los principales mercados de destino de los productos y servicios del territorio.
Pistas metodológicas al respecto pueden proporcionar las metodologías desarrolladas por GTZ
(ValueLinks) y CIAT (Gestión público-privada de cadenas productivas agro empresariales). Es
importante basar una estrategia de DECT sobre cadenas de productos y servicios que cuentan
con una demanda bien definida y creciente por parte de los compradores nacionales e
internacionales y evitar un enfoque de oferta que caracteriza a muchas iniciativas
tradicionales de fomento productivo, en el sentido: qué productos y servicios quisiéramos
vender al mundo? La brújula para cualquier iniciativa exitosa de DECT lo constituyen los
mercados finales y las tendencias de la demanda.
Determinar las demandas del mercado
Por lo tanto, la parte técnica más importante de la metodología es el análisis de los cuellos de
botella que enfrenta una determinada cadena productiva desde las condiciones que le
imponen las demandas en diferentes (segmentos) de mercados de destino final, lo que en el
presente caso se hizo a través del análisis de los factores claves del éxito. Ésta parte del
análisis se podría profundizar aún más al extender las entrevistas en la parte cualitativa con
más preguntas abiertas, y con más preguntas examinando opiniones, criterios, preferencias, y
recomendaciones por parte de los compradores, teniendo en cuenta los diferentes tipos de
compradores y sus diferentes niveles de reracionamiento con los mercados de destino. El
conocimiento cabal de los mercados destinos, sus tendencias y lógicas de funcionamiento, las
diferentes estrategias de comercialización y mercadeo aplicados por los actores que
intervienen en las diferentes fases de la comercialización genera información estratégica para
la iniciativa en la medida que evidencia las reglase de juego a las cuales están sometidas los
eslabones anteriores de la cadena y los actores que intervienen en ellos (muchas veces, como
se observa, sin tener un conocimiento cabal de estas reglas).
Después de preguntar a los compradores por los factores claves del éxito y cómo ellos valoran
al desempeño de los actores de la provincia en función a estos factores, se puede seguir
recogiendo comentarios más detallados, así como recomendaciones e ideas concretas para
mejorar el desempeño de los procesos de la cadena que el comprador califica como
deficientes. Al mismo tiempo, esto no resta importancia a la identificación de los factores
claves de éxito desde la perspectiva de los actores directos que intervienen en fases
anteriores del proceso productivo y generación de valor al interior de la cadena, ya que de lo
162
contrario estaríamos asumiendo, quizás equivocadamente, que la comercialización se da de

manera eficiente, mientras que todos las deficiencias únicamente radican en los procesos
anteriores del sistema. Es importante además identificar para cada eslabón de la cadena si
existen diferencias entre las empresas que actúan en el mismo eslabón, para no llegar a
conclusiones generalizadas cuando a lo mejor solamente aplican para un grupo determinado
de actores (y no para el conjunto). Estas estratificaciones son necesarias para asegurar una
buena calidad de análisis y llegar a estrategias diferenciadas, de mayor pertinencia y
efectividad.
Uso individual de elementos analíticos por actores de la provincia
No es siempre necesario aplicar los cuatro elementos analíticos conjuntamente en un proceso

territorial. Para formular una estrategia de competitividad para determinada cadena
productiva, por ejemplo, los dos elementos esenciales lo constituyen el análisis de los factores
claves de éxito (factores endógenos de competitividad) y de los factores del entorno
competitivo (factores exógenos de competitividad). Los pasos analíticos respectivos permiten
la generación simultánea de información cuantitativa y cualitativa sobre los niveles de
asociatividad alcanzados al interior de la cadena productiva investigada y en el entorno
territorial donde se desarrollará la iniciativa. Es importante al respecto poner atención en las
entrevistas con los actores a experiencias previas de asociatividad relevantes y los flujos de
comunicación que existen dentro de la cadena y en su entorno institucional. En el análisis de
los servicios de apoyo a la cadena, es importante poner énfasis en los mecanismos sobre los
cuales los oferentes institucionales de servicios basan su oferta (cómo se diseñan las
prestaciones, cómo se definen las mallas curriculares, cómo se evalúa si lo que se ofrece es
pertinente, demandado?). A lo que se debe apuntar es una película la más completa posible
de la cadena productiva, su lógica de funcionamiento, sus cuellos de botella actuales y su
entorno en cuanto a servicios estratégicos de apoyo. Diferentes técnicas de mapeo deberían
utilizarse para visualizar los procesos (y la agregación de valor en cada uno), principales (tipos
de) actores, la naturaleza de sus relaciones y para cada cuello de botella detectado debería
existir un análisis de tipo causa-efecto que permite a los actores de la iniciativa tomar
conciencia del carácter sistémico y de establecer – en base a esta conciencia – acciones que
generan impactos positivos en sus elementos constitutivos (sub-sistemas) y en el sistema en
su conjunto.
En principio, se recomienda el uso contextualizado de los elementos analíticos y sus

herramientas según las necesidades que surgen en determinada coyuntura de un proceso
territorial. Lo que es imprescindible para cualquier iniciativa territorial de competitividad es
partir de un consenso público-privado sobre cuales son los ejes dinamizadores de la economía
territorial, y esta metodología sugiere cambiar las definiciones genéricas al respecto
(perspectiva sectorial y sub-sectorial) por un enfoque de cadenas de productos y servicios (lo
que no significa que los productos prioritarios necesariamente son productos terminados y
que toda la cadena productiva se desarrolle en el territorio – para muchos territorios ser
competitivos simplemente se reduce en producir productos primarios en un entorno altamente
competitivo, mientras que su transformación se puede llevar a cabo más competitivamente en
otro territorio, incluso en otro país del mundo). Frente a las actuales tendencias en el
mercado mundial, con una alza significativa de los precios (y niveles de rentabilidad) para
productos primarios (sobre todo cuando son de alta calidad o reúnen otros rasgos
diferenciadores como los productos alimenticios orgánicos, productos de comercio justo u otro
tipo de certificación remunerados por las actuales tendencias de la demanda), ser un territorio
de producción primaria ya no es equivalente a ser condenado a baja generación de valor
agregado, al subdesarrollo y a la pobreza. Más bien se abren nuevas perspectivas para el
combate de la pobreza rural, más allá de la migración de la población rural a los centros
urbanos y su “reconversión productiva” en actividades de manufactura (con un supuesto
163
mayor valor agregado). Más bien quedan por aprovechar muchas nuevas oportunidades de
agro-negocios en las zonas rurales y peri-urbanas de países como el Ecuador.
Finalmente, se recomienda que sean los actores del territorio que participen activamente en la
aplicación de la metodología y no únicamente expertos o consultores desde fuera. Desde
nuestra perspectiva, ideal podría resultar la aplicación de la metodología por los actores
provinciales (sobre todo de instituciones de apoyo, como el personal técnico de las agencias
de desarrollo territorial) con asesoría y asistencia técnica puntual por parte de CONCOPE,
CNPC y/o organismos internacionales. La potencial ventaja de una participación de actores
fuera del territorio es aportar al proceso de análisis de los factores de competitividad
información no siempre disponible en el territorio sobre oportunidades y tendencias de
mercado, sobre todo cuando los actores directos de la cadena productiva del territorio no
manejan mucha información al respecto.
Capacitación: En este sentido, se recomienda que CONCOPE y/o el Programa de Desarrollo

Rural organicen talleres de capacitación para los actores provinciales, con La Guía Técnica
como principal material del curso y que la transferencia de las herramientas se combine con la
transferencia de los principales conceptos que han llevado al diseño de las herramientas de
análisis. De esta manera se puede aprovechar los procesos de transferencia para que los
actores del territorio entren en un proceso de diseño de herramientas adicionales que les
permiten investigar determinados aspectos de los sistemas productivos característicos para su
territorio.
Factores del Entorno Competitivo
El objetivo de este instrumento es identificar los factores de competitividad territorial acerca

de las cadenas prioritarias del territorio, resultando en recomendaciones que puede orientar la
planificación territorial, a los servicios públicos y privados que prestan servicios al sistema
productivo (actores indirectos), como también la formulación estrategias de competitividad.
Lo que no se hizo en la aplicación piloto, pero lo que se debería hacer, es comparar las
opiniones de los actores indirectos, los que brindan servicios, con las de los actores directos,
los clientes de dichos servicios. Esto llevaría a informaciones y a la presentación de datos
similar al instrumento de “factores claves de éxito”. Las respuestas de los actores directos
corresponden a las de los compradores pues son los clientes de los actores indirectos.
Consecuentemente, los actores indirectos pueden orientar sus servicios en las demandas de
los clientes y mejorar sus servicios respectivamente.
El instrumento de factores del entorno competitivo por lo tanto se debería aplicar con
entrevistas separadas entre los actores directos y de los actores indirectos – de los cuales se
podría limitar las entrevistas a los servicios públicos si el foco está en mejorar el desempeño
de los gobiernos locales para la mejora del clima de negocio; o se puede incluir también
actores indirectos del sector privado para lograr intervenciones más amplias.
El gráfico siguiente es un ejemplo de cómo presentar los resultados respectivos con las
respuestas de los actores directos y los actores públicos. Mayor necesidad de intervención
está en los factores que los actores directos valoran bajos (investigación en el ejemplo abajo),
y en los factores con mayor discrepancia en la precepción de los actores directos e indirectos
(acceso a tecnología, capacitación etc. en el ejemplo abajo).
164

Factores del Entorno Competitivo
5
3
2
1
0
valoración por actores públicos valuación por actores directos
Sistema de Información Geográfica SIG
Se recomienda fomentar el trabajo con SIG, instrumento que ayuda a modernizar la

planificación territorial y espacial a nivel subnacional. La planificación en las provincias en
muchos casos tiene bastante potencial de mejora. Aunque en el caso específico del DECT no
siempre se requiere necesariamente de datos georeferenciados, el uso del SIG es de alta
importancia en la mejora de la planificación espacial, lo que también tiene efectos positivos
para la planificación de los procesos de DECT.
En el marco del presente proyecto se trabajó con las direcciones de planificación en Manabí e
Imbabura en generar datos geográficos. Los datos se transfirieron a las direcciones, junto con
una breve capacitación en el manejo del sistema. En el marco del Programa de Desarrollo
Rural se debería seguir con estas actividades.
Estandarizar y repetir los diagnósticos
Se recomienda mantener estandarizados los principales diagnósticos y formatos de entrevistas

y repetirlos periódicamente para poder comparar los resultados a través del tiempo. La
comparación de las respuestas de los compradores, documentadas en la pantalla radar, a
través de varios años sería de gran interés para una iniciativa en marcha. El manejo
sistemático de los respectivos datos podría generar un insumo valioso para un sistema de
monitoreo del desempeño. En este sentido, se recomienda establecer un simple banco de
datos y asignar la responsabilidad de administrar los datos a una institución del territorio que
pueda asumir funciones de monitoreo y evaluación de impacto de la iniciativa en su conjunto.
165
8.2 RECOMENDACIONES INSTITUCIONALES: MEJORA DE LA GOBERNABILIDAD
Las áreas prioritarias de prestaciones de servicios de CONCOPE incluyen gobernabilidad,

desarrollo económico y competitividad territorial, y la planificación territorial, la cual incluye
temas nuevos como la planificación espacial con el uso de sistemas de información geográfica
(SIG), la integración de la planificación territorial con la planificación presupuestaria, y la
gestión por evidencia. En este plan, se está también revitalizando la coordinación y
cooperación con el CNPC y otros actores claves en el área DECT como las agencias
provinciales de desarrollo productivo y organismos de la cooperación internacional.
Este conjunto temático forma entonces un contexto más amplio para impulsar el desarrollo
territorial, en lo cual se debería ubicar la presente metodología como un insumo adicional. Por
lo tanto, en su mayoría estas recomendaciones se dirigen al mismo CONCOPE, a los consejos
provinciales y a las agencias provinciales de desarrollo.
Agenda de Competitividad y Plan de Desarrollo Territorial
Una de las dificultades más frecuentes en los diferentes diagnósticos es la falta de estrategias
y agendas concertadas. La presente metodología puede agregar valor – sobre todo aportar un
valor estratégico - a las iniciativas locales que están en marcha para fortalecer las
competencias competitivas, pero no puede reemplazar la necesidad de contar con estrategias
y agendas de competitividad a nivel subnacional, que no solamente son concertadas entre las
instituciones públicas y privadas sino también ejecutadas, monitoreadas y evaluadas.
Entre las iniciativas más relevantes en este sentido son el método PRA (GTZ) y las “agendas
territoriales de competitividad” promovidas por el CNPC, y los planes de desarrollo
concertados entre un amplio rango de actores, como por ejemplo el plano de desarrollo
agropecuario de Manabí. Aparte de tales agendas y planes existen otros, como los planes de
desarrollo territorial. Es recomendable que las diferentes estrategias y planes no se dispersen
– y que se generen las condiciones institucionales necesarias para ejecutarlas.
Es esencial, además de contar con un conjunto de orientaciones estratégicas, aterrizarlas

mediante acciones concretas que generen impacto en los territorios. Cuando observamos
diferentes experiencias a nivel regional e internacional, aparentemente no hay una respuesta
única a qué tipo y número de agendas, estrategias y planes representa el óptimo. Los
resultados siempre quedarán sujetos a diferentes procesos de asociatividad, de negociación y
concertación entre actores.
No obstante, para el caso del Ecuador, nos parece apropiado una combinación de:
1) Estrategias de competitividad por cadenas de productos o servicios prioritarios que

incluyen una visión compartida a mediano plazo (3-5 años) sobre la cadena con
objetivos claros de desarrollo de la cadena (indicadores de monitoreo), resultados
esperados y actividades (programas y proyectos) elaborados por los grupos que
participan en cada iniciativa de cadena. Para cada iniciativa de cadena deben existir
mecanismos simples y claros que facilitan la ejecución de las actividades y proyectos
que la conforman, con una asignación clara de responsabilidades entre los
participantes. Los técnicos de los gobiernos provinciales (direcciones de DECT) y de
instituciones especializadas como las Agencias de DECT pueden asumir un rol
coordinador, tanto dentro del sector público como en la relación entre el mundo de los
públicos y de los privados, por lo cual deben contar con un perfil profesional de
gerentes territoriales o gerentes de cadenas y clusters (value chain / cluster manager).
166
Las estrategias de competitividad y sus mecanismos de gestión forman la base de la

agenda territorial de competitividad.
2) una sola Agenda de competitividad territorial que no sería otra cosa que el síntesis de
las iniciativas que se implementan en torno al fomento de la competitividad de un
número determinado y reducido de cadenas productivas que dinamizan el territorio.
Esta agenda territorial de competitividad bien puede ser implementada de manera
descentralizada, es decir por los diferentes espacios de asociatividad que se han
conformado en torno a las iniciativas de cadenas, pero debería ser monitoreada
conjuntamente por representantes públicos y privados que tienen una participación
activa en las diferentes iniciativas (1-2 representantes nombrados por cada iniciativa).
El modelo de referencia sería un Consejo territorial público-privado de Competitividad.
3) Un plan de desarrollo territorial elaborado por el consejo provincial con participación

activa de la ciudadanía, en base a la agenda territorial de competitividad y otras
agendas temáticas en ámbitos claves para el desarrollo territorial, como la salud, la
educación, entre otros. Este plan de desarrollo territorial sirve como marco orientador
sobre todo para el quehacer del sector público (direccionamiento de inversiones), la
articulación entre el nivel intermedio de gobierno y los niveles locales y centrales a
través de una planificación coherente.
Sector
Sector privado Sector público
académico
Dirección global
Agenda de competitividad
Elaborado por los actores públicos y Plan de desarrollo territorial
privados de la provincia en base a Elaborado por el consejo provincial
criterios técnicos y políticos; en base a la agenda de
Con asistencia de instituciones competitividad y de forma articulada
nacionales (CNPC, CONCOPE) e con los otros niveles del gobierno
internacionales
Aplicaciónes específicas
Estrategias Servicios públicos

de fortalecer la competitividad en el área del desarrollo
Planes económico
empresariales Estrategias
Planes de negocio de cadenas de valor Programas
Estrategias de Mesas de DET y de fortalecimiento
competitividad de concertación publico-privada de capacidades competitivas
empresarial
Programas
de desarrollo económico
Si bien una cooperación público-privada es esencial en el DECT, se requiere una agenda

consensuada entre los dos sectores, que articule la visión, estrategias, planes y compromisos
consensuados. Actualmente, el CNPC está impulsando la formulación de agendas de
competitividad en un número de provincias.
167
El modelo que se propone a nivel macro de la provincia contienen dos cosas: la agenda de
competitividad y el plan de desarrollo territorial. La agenda debe ser elaborada a través
de un proceso de articulación y cooperación entre los sectores públicos y privados; su función
es articular el acuerdo entre, y exigir compromisos concretos por parte de los sectores
públicos y privados. La función del plan de desarrollo es hacía dentro del consejo provincial
para, de parte del sector público, cumplir con los compromisos acordados en la agenda.
En este sentido, la agenda y el plan de desarrollo se nutren mutuamente. La formulación de la

agenda debe ser orientada, bajo otro, en las políticas públicas y los planes de desarrollo del
gobierno. Por otro lado, la planificación pública debería orientarse en las agendas de
competitividad y en los temas prioritarios del sector privado en cuanto al fortalecimiento de
cadenas y clústeres.
Adjunto con la recomendación de formular agendas, planes y estrategias hay que constatar
que tales ya existen en abundancia. El problema mayormente está en su implementación, y
son múltiples las razones que la dificultan. Produciendo un plan o una agenda por más
estratégico y participativo que sea no garantiza el suceso. Lo que al final del día afecta los
resultados son requerimientos complementarios como la conexión de la planificación territorial
con la planificación presupuestaria, visiones y planes realizables, liderazgo local, co-
responsabilidad entre los actores públicos y privados, y sistemas de gerencia en resultados.
Reformar y fortalecer la asociatividad público-privada
La formulación de planes por más buenos que sean no es suficiente para efectuar desarrollo.
Son gente, líderes, y organizaciones que, en su asociatividad asuman co-responsabilidad para
promover el caso común. No obstante de la importancia de una sola agenda global de
competitividad y un solo plan del desarrollo territorial, la realidad es compleja y exige una
diversidad de actores públicos, privados y académicos. Por lo que se recomienda de
constantemente revisar, reformar y fortalecer una asociatividad apropiada.
No hay una sola respuesta de qué número y tipo de instituciones se necesita en un territorio,
ni de qué es la forma adecuada de asociarse. Esto siempre depende de la situación particular,
de los objetivos territoriales y los órganos requeridos para asumir los roles y funciones
respectivos; depende de las negociaciones locales, y de la validación y revisión de
experiencias.
La provincia de Manabí cuenta con una pronunciada institucionalidad en el área de DET con
un Departamento de Planificación del consejo provincial que asume un rol pro-activo en la
formulación y concertación de planes de desarrollo como los del agro-pecuario y del turismo;
con la Agencia de Desarrollo de la Provincia de Manabí (ADPM) que también asume un rol
protagonista en el área de desarrollo económico territorial y de la articulación de los sectores
públicos y privados; y con más de diez mesas de concertación para el fomento de cadenas
productivas específicas lo que se impulso sobre todo con la asistencia técnica de la GTZ.
El estrecho tejido de instituciones sin embargo también llega a dificultades en términos de

duplicidad y falta de claridad de roles y funciones de algunas instituciones. Se recomienda
facilitar un proceso de revisión de la asociatividad y concertación en cuanto al fortalecimiento
de capacidades institucionales. La formulación actual de una agenda de competitividad
territorial iniciada por el CNPC debería funcionar como un marco dentro lo cual se toma
decisiones firmes y compromisos por parte de los diferentes actores públicos y privados. Por
ejemplo hay que clarificar el rol y las funciones de la ADPM y su relación frente al consejo
provincial. Las opciones que se está discutiendo alcanzan de un rol reducido de articulación
168
entre los sectores públicos y privados solamente, hasta un rol de una empresa de consultoría
y de ejecutor de programas. También se debería definir más claramente el grado de sus
características pública, privada y académica. Las diferentes mesas de concertación por su
parte asumen roles y funciones de articulación en el ámbito de cadenas de valor específicas y
como tal funciones que también se asigna a la ADPM. Además, algunos de estas se vuelven
corporaciones en muchos casos con la esperanza más fácilmente conseguir financiamiento de
terceros.
En Imbabura también se cuenta con una dirección de planificación del consejo provincial y de
una agencia de desarrollo “ProImbabura”, y también allí se está preparando los planes de
desarrollo territorial y recientemente una agenda de competitividad iniciado por el CNPC. Lo
que no se ha formado todavía son mesas de concertación como en Manabí. Los diagnósticos
de los productos de la uvilla y de tomate de árbol permiten la conclusión que el tejido
institucional no es suficientemente articulado en los dos productos, por lo que se recomienda
fortalecer una asociatividad dedicada a la productividad y comercialización de estos
productos. Esto parece más relevante todavía por que la agencia de desarrollo ProImbabura,
en contraste de su par ADPM en Manabí, explícitamente se ve como articulador y no como
ejecutor.
El fortalecimiento de la institucionalidad para el DECT (agencias y otras formas institucionales)

y del trabajo interinstitucional a través de alianzas interprovinciales de aprendizaje en torno al
desarrollo económico y competitividad territorial, redes interinstitucionales y Comunidades de
Práctica formarán parte central de la prestación de servicios técnicos de CONCOPE para las
provincias.
Ligar planificación territorial con planificación presupuestaria
Es un fenómeno común, no solamente en Ecuador, que la planificación y la presupuestación

funcionan de forma separada. Los problemas resultantes son obvio, y la mejora de los cuales
una necesidad. Un plan vale solamente en la medida en que existan recursos y compromiso
político para su cumplimiento. Si no hay recursos asignados a las actividades prioritarias en el
plan simplemente no se lo puede ejecutar. Hay que armonizar los dos sectores en los
términos que no se debería concluir la presupuestación antes de los planes de desarrollo.
Este asunto es uno de las áreas de CONCOPE en los cuales va a mejorar sus servicios técnicos
a las provincias. Aquí, se recomienda sobre todo ampliar la alianza con la Cooperación Técnica
Alemana GTZ con la cual ya se esta trabajando un programa del manejo presupuestaria y
financiera con la aplicación de un respectivo software.
Una oportunidad de intervención a más alto nivel es la ley orgánica del régimen
descentralizado lo que se plantea en caso que se apruebe la nueva constitución. La
institucionalidad y el régimen de la gestión pública deberían ser reformados en función de
mejorar la armonización de la planificación y la presupuestación.
Fortalecer la gestión por resultados en el sector público
Surgido en los años 1980s, son países como Inglaterra, Canadá, EEUU, Australia y los países
nórdicos que han establecido diversos sistemas de gestión del desempeño en el sector
público. Los propósitos más importantes son: implementar más efectivamente las políticas
públicas y programas, aumentar la eficiencia de los servicios públicos, mejorar el desempeño
en el sector público, y fortalecer la articulación entre niveles del gobierno. Generalmente,
estos sistemas incluyen: planificación estratégica, quiere decir una planificación a mediano
plazo (algunos 3 a 5 años) con pocos indicadores pero de alta importancia (a distinción de
169
indicadores operativos de que se puede establecer un mayor número); mecanismos que

incentivan el buen desempeño; sistemas de información gerencial con mecanismos para medir
los resultados; y normalmente mecanismos que establecen una correlación entre desempeño
y decisiones políticas gerenciales (que pueden o no ser relacionados con transferencia de
recursos).
En la lógica de la presente metodología se necesitaría mecanismos que fortalezcan una

gestión pública enfocada en las agendas de competitividad. En el marco de estas agendas, los
diferentes sectores asumen compromisos para conjuntamente conseguir los objetivos
establecidos. Por parte del sector público, los gobiernos seccionales tienen que asumir sus
compromisos. Sistemas de gestión por resultados pueden ayudar en más eficazmente
lograrlo.
Los diseños de tales sistemas necesitan, bajo otro, combinar sistemas de información
gerencial, visiones (que son planes de mediano plazo con objetivos que forman un desafío
pero que sí se los puede lograr) y agendas compartidas, la planificación territorial la
presupuestación y gerencia financiera ligadas a los planes; sistemas de monitoreo del
desempeño y mecanismos de incentivar el buen desempeño.
No se puede copiar tales sistemas para aplicarlos en otros gobiernos. Siempre hay que
apropiarlos a la situación específica. Aún, es recomendable orientarse en experiencias
internacionales y aprender de los casos idóneos y de problemas comunes.
Bajo sus prestaciones de CONCOPE a los consejos provinciales en el área de gobernabilidad

se encuentran principalmente estos temas.
170

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Metodología para Potenciar

Factores de Competitividad Territorial

Sistematización y análisis de la aplicación

Metodología para Potenciar

NOMBRE Y CARGO DE LAS PERSONAS QUE HAN DILIGENCIADO EL DOCUMENTO

CO-AUTORES DEL INFORME

EQUIPO TÉCNICO DEL PROYECTO

6 Resultados de la validación en Imbabura 114

El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador CONCOPE está empeñado en fomentar

La importancia de la presente metodología es que se lleva a cabo un método que nos

Citando la expresión, “practicando con el ejemplo”, mis agradecimientos a la Cooperación

Arq. Rodrigo Vivar Bermeo

Una de las estrategias más acreditadas internacionalmente para combatir la pobreza es

El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador (CONCOPE), en coordinación con la

Objetivo: El presente proyecto financiado por el Fondo de Estudios y Consultorías Belgo-

Marco conceptual: La metodología diseñada basa en un marco conceptual que define

1. Competencia de generación de ventajas competitivas dinámicas

2. Competencia de articulación territorial con el entorno global y capacidad

Metodología: En base a este marco conceptual, la metodología se concentra en cuatro

El primer elemento de diagnóstico conjuga un análisis del potencial económico y

Gráfico 1: Esquema metodológico con los cuatro elementos analíticos

1) Análisis del potencial económico y social.

2) Análisis de los 3) Análisis

Estrategias de fortalecimiento de las cadenas productivas.

La validación de la metodología se realizó a través de la selección y diagnóstico de las

(2) El segundo de recomendaciones se refiere a aspectos institucionales y mecanismos

Transferencia: La metodología se está socializando a través de eventos en que se

Además, en base a la evaluación de las aplicaciones piloto se ha revisado y ajustado la

Más allá, CONCOPE seguirá trabajando en fuertemente en el área de DECT mediante su

Una de las estrategias más acreditadas internacionalmente para combatir la pobreza es

El Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador (CONCOPE) en coordinación con la

El proyecto “Metodología para Potenciar Factores de Competitividad” tiene como objetivo

Si bien desde hace algunos años en el Ecuador se vienen gestionando iniciativas de

herramientas e instrumentos con el fin de superar la lógica sectorial y emprender

Actualmente se encuentran en marcha varias iniciativas de desarrollo económico territorial

El concepto de Desarrollo Económico y Competitividad Territorial (DECT) emerge a

Pero incluso estos sistemas productivos aparentemente “trans-territoriales” tienen como

A diferencia de lo que sugiere la expresión “territorio competitivo”, ser competitivo

Las relaciones de intercambio e interdependencia que se pueden observar al interior de

Gráfico 3: Esquema de una cadena productiva con actores directos e indirectos

Proveedores Proveedores Proveedores de

Servicios de Apoyo a la Cadena

Provisión Producción Trans- Comer-

Proveedores Productores Centros Intermediarios, Mercado

Como elementos constitutivos de una cadena productiva visualizamos entonces:

1. Empresas que participan directamente en uno a varios de los eslabones

- Instituciones (públicas y privadas) de formación de recursos humanos

En cambio, el término de cadena de valor, más allá de los intercambios económicos

En la práctica se corre el riesgo de utilizar indistintamente los dos términos cadena

Las aglomeraciones empresariales o clusters constituyen el modelo prototípico para

Según Michael Porter, la concentración espacial de las relaciones económicas no favorece

comunicaciones más directas con las instituciones para el desarrollo (universidades,

La conversión de cadenas productivas en cadenas de valor, la generación de

La competitividad de un sistema de producción es el resultado del (1) desempeño de

Dadas las interdependencias de las actividades en su interior, la competitividad del

En el contexto de las cadenas, encadenamientos productivos y clusters, la competitividad

Nivel macro: se refiere a la estabilidad macroeconómica del país, la cual favorece el

Nivel micro: está relacionado con la empresa directamente, la organización de la

Salvo en economías locales que por razones geográficas o políticas se encuentran

¿En resumen, de qué depende entonces la competitividad territorial? La competitividad

1. La competencia de generación de ventajas competitivas dinámicas

Recursos endógenos del territorio

2. La competencia de articulación territorial con el entorno global y la