Costos Estandar Abc PDF

COSTEO BASADO EN

ACTIVIDADES (A.B.C)

COSTOS ESTÁNDAR Y ABC
Matha Inés Moreno Medel
AUTOR:

ÍNDICE
Introducción
Recomendaciones académicas

1. Costeo Basado en Actividades (A.B.C.)
1.1. Conceptos básicos
1.2. Objetivos de los costos basados en actividades
1.3. Diferencia, ventajas y desventajas de los costos ABC frente a los costos tradicionales
1.4. Clasificación de los procesos y de las actividades
1.5. Cadena de valor y evaluación del desempeño de cada nivel de responsabilidad
1.6. Direccionador o conductor.
1.7. Metodología de aplicación
1.8. Asignación de costos a los objetos del costo
1.9. Presentación y análisis de informes.

Ejemplificación de la temática
Referencias
Textos
Lista de figuras
Lista de tablas

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2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Para las empresas es fundamental la formulación de planes estratégicos y de acción para poder
enfrentar con productividad el entorno en permanente cambio motivado por los avances
acelerados y radicales de la tecnología y las comunicaciones. Uno de los aspectos más
importantes es el manejo adecuado de los costos para la toma de decisiones; son estos los que
se ocasionan en el desarrollo de las actividades productivas. Es importante la comprensión de los
diferentes tipos de desembolsos o erogaciones que se presentan en el sector empresarial; la
interpretación sobre sus diferentes enfoques y clasificaciones, y la implementación y la aplicación
de sistemas y procedimientos necesarios para su manejo y control.
La cuantificación de los costos es importante en toda actividad productiva ya que permite calcular
con claridad el valor exacto de los insumos necesarios para aplicar en el producto con estándares
de calidad, logrando maximizar las utilidades. De igual forma, si existiese la posibilidad de
minimizarlos, se debe proceder, sin desmejorar la calidad de los productos que se ofrecen al
mercado.
Un buen sistema de costos ayuda a la gerencia para una adecuada fijación de precios, apoyándose
en los costos anticipados de fabricación. Uno de los objetivos de la gerencia es el de elevar
permanentemente el nivel de las utilidades de la empresa; el análisis de los costos colabora con
la selección del proceso que produzca la mayor utilidad.
Este módulo es fundamental para desarrollar en el estudiante las competencias cognitivas,

procedimentales y propositivas necesarias para estar en condiciones de analizar, evaluar y diseñar
un método de costeo empresarial basado en estándares y A.B.C.; pero para lograr esto es
indispensable que el estudiante se esmere en investigar, leer y profundizar los temas propuestos,
debido a que facilita su proceso de aprendizaje y le permite generar las condiciones para poder
implementar Sistemas de Información Administrativos aplicando las nuevas tendencias de los
sistemas de costeo A.B.C., administración A.B.M., y otras herramientas de gestión.
El sistema de costos estándar y otros sistemas de costeo generados en las últimas décadas, como
costos A.B.C., brindan respuestas a la demanda que tiene la gerencia en los procesos de
innovación y generación de sistemas acordes con los cambios que propone una economía
globalizada. Con el estudio de este módulo se pretende reforzar las capacidades de los
estudiantes con relación a la interpretación, el análisis, el manejo y la aplicación de los diversos
sistemas de costeo que sirvan de herramienta para el control, la planeación y el seguimiento de
los costos en las organizaciones.
COSTOS ESTÁNDAR Y ABC 3

Esta unidad permite abordar las siguientes temáticas:
Determinar la importancia y el uso de los costos basados en actividades.
Preparar los informes mediante el uso de los costos A.B.C.
Evaluar la cadena de valor y analizar los resultados obtenidos.
Determinar los diferentes conceptos relacionados con los costos estándar.
Identificar la importancia que toman los costos predeterminados en el proceso de planeación
y control en las organizaciones.
Definir las aplicaciones y usos de los costos estándar especificando la diferencia entre costos
estimados y estándar.
Conocer los diferentes estándares que se manejan en las empresas que aplican los costos
estándar.
Aprender a calcular los estándares de los elementos del costo.
Con el desarrollo de los ejes anteriormente descritos, el estudiante obtendrá los conocimientos
fundamentales para la implementación y elaboración de informes de Costos A.B.C. La
presentación de la información y el procesamiento de los datos, como resultado de las diferentes
operacionales conducentes a la elaboración de un producto, consignadas en el Estado de Costo
de producción y venta, articulado con los Estados financieros básicos del ente económico,
permitirán el control permanente de los recursos asignados, trayendo consigo la mayor
productividad de la organización.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Con el fin de lograr los objetivos propuestos en este módulo es necesario que usted como
estudiante se haga responsable de su proceso de aprendizaje que inicia con la revisión del
calendario académico de cada una de las unidades de estudio; luego debe realizar una revisión
minuciosa de los contenidos propuestos, así: lea detenidamente las cartillas, analice los
materiales complementarios, realice los ejercicios propuestos, participe activamente en los
encuentros sincrónicos y realice las preguntas que surjan durante el proceso.
Tenga en cuenta que dispone de canales donde podrá contar con acompañamiento permanente;
estos son: los chat, mensajes personalizados y el foro general del módulo; estos espacios están
diseñados para que pueda contactar a su tutor y pueda compartir con sus compañeros
experiencias relacionadas con el material de estudio.
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Usted ha optado por la educación virtual, por esta razón es necesario que adquiera técnicas de
estudio necesarias para el aprendizaje autónomo; se sugiere que defina un horario de estudio de
acuerdo a su disponibilidad de tiempo (mínimo 3 horas diarias) y cúmplalo, planifique
adecuadamente las actividades que realizará en este tiempo, recuerde que aunque no se
encontrará físicamente con sus compañeros de módulo es fundamental que realice el trabajo
colaborativo con hábitos de participación, solidaridad y responsabilidad, esto le ayudará a que su
proceso de aprendizaje sea más ágil y sólido que si lo hace de forma individual.
Recuerde que usted no está sólo, cuenta con un grupo interdisciplinario de personas que están
atentas a sus necesidades; tenga en cuenta que su tutor es su principal aliado en su proceso de
aprendizaje y que cuenta con él permanentemente; acuda a él cuando se le presente cualquier
inquietud relacionada con el material de estudio, con los entregables en cada uno de los cortes o
con las evaluaciones programadas; adicionalmente si los problemas son técnicos, cuenta con una
mesa de ayuda a la que puede acudir a través de la opción “crear caso” de la página principal del
campus.
El conocimiento de los procesos necesarios para la implementación de Costos A.B.C., y Estándar
le permitirán al profesional realizar una eficiente gestión en la administración de los costos para
una adecuada disposición de los recursos, de tal forma que logra optimizarlos y reducirlos,
impactando positivamente a la empresa y al cliente porque puede ser más competitivo en el
mercado y en oportunidades lograr disminuir los precios de ventas.
Ánimo y muchos éxitos con el desarrollo de esta unidad.
1. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (A.B.C.)
Los costos basados en actividades o A.B.C., por sus siglas en inglés Activity Based Costing, es un
sistema que surge de la necesidad de optimizar los costos de las empresas para ser más
competitivas; las empresas vieron la necesidad de cuantificar los costos ocultos que podían
impactar económicamente las empresas y se detectó que era importante costear también las
actividades que se involucran en los procesos, tanto productivos como de prestación de servicios.
El surgimiento de los costos A.B.C., es una herramienta de gestión donde se pueden medir los
procesos y las actividades, lo que conlleva un mejor control de los recursos con el fin de
optimizarlos, ya que permite crear vínculos entre las actividades y los objetos del costo; de esta
forma, se puede llegar a una gestión integral de las empresas.

1.1. Conceptos básicos
Los costos A.B.C., parten de la premisa que la actividad es la generadora de costos y que los
productos consumen actividades, por esta razón, es necesario tener claramente identificados los
procesos, localizarlos, entenderlos como una división funcional, definir los subprocesos o centros
de costos y determinar cada una de las actividades; para esto se requiere realizar un análisis
minucioso de todos los factores que intervienen, una vez realizado este análisis se deben
reestructurar los procesos, evaluar las actividades y eliminar o consolidar aquellas que no dan
valor al producto o al servicio.
Para poder realizar un adecuado análisis se requiere tener claridad y diferenciar una actividad de
una tarea y un proceso; una actividad es un conjunto de tareas que generan costo y son necesarias
para la producción o para la prestación del servicio, mientras que las tareas son medios para
lograr las actividades y los procesos son una serie de etapas sucesivas donde se pueden identificar
plenamente las actividades que lo conforman.
1.2. Objetivos de los Costos Basados en Actividades
El objetivo principal de la implementación de los Costos Basados en Actividades es disminuir los
costos al eliminar las actividades con poco valor o que no generan valor al producto o al servicio.
Rediseñar las actividades y los procesos con el fin de unificar actividades que se realizan en varios
procesos.
Ser más competitivos al disminuir los costos involucrados en la producción o en la prestación del
servicio y de esta forma se puede ofrecer mejores precios y obtener mayor rentabilidad.
Disminuir cargas laborales disminuyendo las actividades que son repetitivas y no dan valor.
1.3. Diferencia, ventajas y desventajas de los costos A.B.C., frente a los costos
tradicionales
La finalidad principal de la gestión de costos es obtener información eficaz para la toma de

decisiones y de esta forma cumplir con los principales objetivos de las empresas (rentabilidad y
crecimiento); los cambios tecnológicos y la competencia exigen modificar los sistemas
tradicionales de administración y específicamente de administración de costos con la finalidad de
disminuirlos.
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Las principales diferencias entre costos tradicionales y costos A.B.C., son:
Figura 1. Diferencia entre costos tradicionales y Costos ABC
Fuente. Elaboración propia

Las principales ventajas y desventajas de los costos ABC son:
Figura 4. Ventajas y desventajas de los costos ABC
Fuente. Elaboración propia
1.4. Clasificación de los procesos y de las actividades
Cuando se pretende gestionar los procesos es necesario situarse en una posición concreta frente
a la organización; las organizaciones pueden tener el mismo objeto social, producir lo mismo o
prestar el mismo servicio, pero la gestión de procesos es propia de cada una.
Para definir los procesos se debe evaluar el tamaño de la organización, la cantidad de actividades
que pueda realizar, los años de experiencia en el mercado, las etapas que ha atravesado,
involucrar a los empleados para que ellos sean quienes ayuden en el levantamiento de la
información con el fin de que ellos no sean una barrera; se debe dar a conocer que estos cambios
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les generarán beneficios en la forma de desarrollar sus funciones; se les debe escuchar porque
son ellos quienes en primera instancia saben qué labores hacen repetidas veces y no dan valor a
los procesos.
Las organizaciones desarrollan actividades y estas se agrupan en subprocesos y procesos que se
deben interrelacionar; si esta interacción se rompe se puede llegar a la ineficiencia y a los
reprocesos que a su vez generan costos innecesarios.
En oportunidades en las organizaciones se hace mucho, pero al evaluar realmente estas

actividades sólo algunas dan valor y es necesario que cada una se evalúe para poder determinar
realmente qué da valor en sí, cuáles dan valor por ser un control y cuáles se realizan sin tener
clara la razón de ser.
Ejemplo: Actividades de un laboratorio clínico (pinchar, identificar muestras, calibrar equipos,

cambiar reactivos, inspeccionar, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos, tomar
datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de
almacenamiento).
Las actividades que se deben dejar son aquellas que están directamente relacionadas con la razón
de ser del negocio, las que están vinculadas con el hecho generador de recursos y las de apoyo;
una vez identificadas las actividades que realizan en cada una de las áreas, departamentos,
funciones, debemos proyectar cómo queremos ver a la organización y cómo se quieren gestionar
las mismas y tratar de definir los procesos; para esto es conveniente establecer criterios de
clasificación como:
No incluir un elevado número de actividades en un sólo proceso, debido a que la información
posterior será de difícil procesamiento.
No incluir pocas actividades en un sólo proceso porque esto generará un número excesivo de
procesos.
No incluir muchos departamentos en cada proceso, porque se puede generar conflicto entre
líderes del mismo nivel jerárquico.
Responsabilizar a todo el personal en el proceso sin importar el nivel jerárquico.
Posteriormente, se deben agrupar actividades y se les asignará un nombre que las agrupe e
identifique. Ejemplo: petición de historias clínicas, preparación, entrega, devolución, inspección
y archivo = proceso de gestión de historias clínicas.
Las actividades de planeación se agrupan en “procesos estratégicos”, allí se pueden agrupar en
revisión de sistemas de gestión, establecimiento de políticas y objetivos y todos aquellos
asociados a la letra P del ciclo de Deming P-‐H-‐V-‐A (Planear – Hacer – Verificar – Actuar).

En los “procesos de soporte”, se agrupan las actividades que sin ser parte de la actividad principal
son necesarias para la buena gestión y cumplimiento del objeto social; en este grupo se pueden
incluir las actividades de servicios generales, compras, mantenimiento de equipos, control
documental.
Luego se tienen los “procesos de medición”, que suministran información de cómo se desarrollan
los demás procesos de la empresa, allí se ubica la auditoría interna, análisis de datos,
departamento de estadística, control interno, servicio al cliente.
Los “procesos misionales” son aquellos que están relacionados directamente con el hecho
generador de los ingresos; para el caso del laboratorio clínico se encontrarían: pinchar, identificar
muestras, calibrar equipos, cambiar reactivos.
Teniendo definidos los procesos en estos grandes grupos se debe elaborar el primer mapa de
procesos, teniendo en cuenta que tanto el principio como la finalidad son el cliente; se habla de
primer mapa de procesos porque esta actividad debe ser reevaluada constantemente hasta lograr
un punto óptimo de gestión donde se disminuyan costos, optimicen procesos y se preste un
servicio o produzca con alta calidad.
Seguimiento y medición de los procesos
Según las funciones de la empresa:
• Investigación y desarrollo
• Logística
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Figura 5. Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia
En los replanteamientos del mapa de procesos se deben revisar constantemente las actividades
propias de producción, comercialización, administración y entre estas, las principales y las
secundarias; entre los factores a revisar se debe tener en cuenta la misión, el alcance, las
entradas, las salidas, los responsables, la documentación, los registros, los indicadores y la
descripción y con base a esta revisión se puede modificar donde se considere pertinente que no
está funcionando eficiente y eficazmente.

Figura 6. Etapas de implementación Costos ABC
1.5. Cadena de valor y evaluación del desempeño de cada nivel de responsabilidad
Una vez revaluado el mapa de procesos se establece la cadena de valor que consiste en el análisis
de la descomposición de la empresa en sus partes substanciales y de la información obtenida se
busca identificar factores que se consideren ventajas competitivas en las actividades generadoras
de valor y el desempeño de cada nivel de responsabilidad.
En esta etapa se habla de la teoría del valor que es un impulso del ser humano de adquirir algo
que satisfaga sus necesidades, este valor motiva a las personas a adquirir los productos o servicios
que se les ofrecen, siempre y cuando esté al alcance de su poder económico; es por esta razón,
que la implementación de Costos A.B.C., en una empresa disminuye costos, aumenta calidad y,
por consiguiente, se puede ofrecer un producto o servicio a un precio más bajo a los clientes. La
creación de valor se basa en el conocimiento de la empresa y el análisis de los resultados; entre
mayor sea el conocimiento de la empresa, de sus productos, procesos, mercados, oportunidades,
retos, sustitutos y competencia; mayor oportunidades de mantenerse en el mercado tendrá; para
esto es necesario que se asignen responsables a cada nivel de responsabilidad y a través de
indicadores se pueda evaluar su desempeño; adicionalmente, cuando se logra el nivel establecido
se deben replantear los indicadores para lograr una nueva meta.
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1.6. Direccionador o conductor
Los direccionadores conocidos también como “cost drivers”, inductor, conductor o base de
asignación en el A.B.C., tienen como objetivo fundamental realizar una adecuada distribución de
los costos y que determina como se distribuyen los recursos de la compañía a las actividades y a
los objetos del costo y que influyen directa o indirectamente; para seleccionar un inductor se
debe cumplir la relación de causalidad, es decir la relación directa entre el costo a distribuir y el
criterio a utilizar en la distribución y este debe ser de fácil medición y procesamiento;
adicionalmente, la recolección de información sobre el direccionador debe permitir la asignación
de forma oportuna a cada objeto del costo; de otra parte el criterio debe ser aplicado
permanentemente mientras se mantengan las condiciones que lo generaron y debe controlarse
o monitorearse permanentemente para detectar variaciones no justificadas.
Los inductores o direccionadores se encuentran de dos tipos: primario y secundario y estos en
tres niveles, así: recursos, actividades y objetos de costos

Figura 7. Estructura de la distribución de costos en ABC

Direccionador primario es la distribución de los costos o recursos a cada una de las actividades,
direccionador secundario es la distribución de los costos totales de cada una de las actividades a
los diferentes procesos o servicios; no obstante, en costos A.B.C., se pueden identificar más
niveles, por lo cual se debe utilizar más direccionadores, dependiendo de la complejidad de los
productos o servicios a costear.
Los recursos especiales, que son los que se utilizan en diferentes áreas de responsabilidad o
centros de costos y que no son fáciles de identificar, ya que la porción que corresponde a cada
uno, es la primera asignación de recursos indirectos a los centros de costos; entre estos están:

Figura 8. Ejemplo de costos y sus inductores
En este proceso es importante definir criterios claros entre estos: el nombre del direccionador,
responsable de entregar la información, periodicidad del reporte, fechas de entrega, formatos,
estructura de la información, medio de entrega (reportes, interfaces, etc.).
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La asignación de los recursos directos a los objetos del costo, materias primas o materiales, que
se pueden asignar al producto o servicio directamente, es menos compleja; para esto se requiere
una lista de materiales el cual contiene la información de los materiales consumidos por cada uno
de los productos o servicios y que contemple como mínimo los siguientes datos: código de la
materia prima o el material consumido, nombre, tipo, cantidad, unidad de medida, valor unitario,
valor total, esta información es similar a la contenida en las tarjetas Kardex.
La Mano de Obra Total Ponderada (MOTP), es el direccionador más utilizado para la distribución
de los costos de personal y consiste en distribuir la asignación salarial con el tiempo de dedicación
de cada uno de los cargos a las actividades.
1.7. Metodología de aplicación
En la siguiente figura se resumen los pasos a seguir en la implementación de Costeo Basado en
Actividades.
Figura 9. Secuencia de pasos para la aplicación de Costos ABC

1.8. Asignación de costos a los objetos del costo
Se ha identificado que los costos directos se pueden asignar directamente al objeto del costo
mientras que no es viable asignar directamente los costos indirectos al objeto del costo; por esta
razón se utiliza un prorrateo con alguna relación válida hacia el objeto del costo denominada
“Base de Asignación”.
Figura 10. Asignación de costos
1.9. Presentación y análisis de informes
No hay un estándar para la presentación y análisis de informes en Costos A.B.C., estos deben
elaborarse de acuerdo a la necesidad de cada empresa y de cada usuario de la información; con
el fin que estos informes sean útiles para la toma de decisiones y para el seguimiento oportuno,
los aplicativos deben suministrar información de cada uno de los niveles del modelo, es necesario
que contenga:
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Costos por recurso
Para cada uno de los recursos se debe conocer el valor total consumido en el periodo objeto de
análisis, para esto es necesario tener claridad de cada uno de estos consumos de acuerdo a los
niveles del plan de cuentas de la empresa: cuenta, grupo, subgrupo y auxiliar.
Costos detallados por centro de costos
En necesario conocer cuánto de cada recurso corresponde a cada centro de costos y estos se
deben asignar al siguiente nivel que correspondan, Centros de costos: Presidencia,
Vicepresidencia financiera, Vicepresidencia de Operaciones, Vicepresidencia Jurídica.
Costos detallados por actividad
Las actividades reciben costos y gastos del nivel de centro de costos, este informe debe contener
información de cada uno de los recursos invertidos en el desarrollo de la actividad: Presidencia
(actividad 1, Actividad 2, Actividad 3), Vicepresidencia financiera (actividad 1, Actividad 2,
Actividad 3), Vicepresidencia de Operaciones (actividad 1, Actividad 2, Actividad 3),
Vicepresidencia Jurídica (actividad 1, Actividad 2, Actividad 3).
Costos detallados por proceso
Un conjunto de actividades con un objetivo común forma un proceso; por esta razón se debe
informar el costo de cada una de las actividades que forman los procesos:
Actividad 1 (Medición, análisis, gestión de recursos), Actividad 2 (Recepción, verificación,
generación de informes).
Costos detallados por servicio
En el costo detallado por servicio es necesario separarlo en recursos consumidos por el objeto del
costo y actividades necesarias para la prestación del servicio; en este caso, adicionalmente, se
requiere conocer el costo total y el unitario del producto o servicio.

2. Ejemplificación de la temática
ENUNCIADO
La empresa manufacturera “Artesanías de Colombia Bonita SAS”, se dedica a la fabricación de
accesorios precolombinos. Actualmente, comercializa tres modelos: Collar, Aretes y Manillas.
La producción durante el ejercicio ha sido:

• 2.800 unidades de collar.
• 2.300 unidades de aretes.
• 7.000 unidades de manillas, que es el producto que tiene mayor aceptación.
• Para la fabricación de estas piezas utiliza como materia prima:
• Plata (costo gramos: 4 unidades monetarias u.m).
• Pintura (costo litro: 6 u.m.).
• Gemas artificiales (costo kg: 1.000 u.m.).
• Pegamento (costo litro: 5 u.m.).
En el siguiente cuadro se detalla el consumo de estos materiales por cada modelo:
Tabla 1. Consumo de materiales
MATERIAL COLLAR ARETES MANILLAS
Plata 250 gramos 150 gramos 400 gramos
Pintura 0.1 litros 0.15 litros 0.25 litros
Gemas 50 gramos 25 gramos 35 gramos
Pegamento 0.15 litros 0.20 litros 0.30 litros
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Otros costos del ejercicio son:
Mano de obra en fábrica, 10 personas, todos con el mismo sueldo de 30.000 u.m., distribuidas
así:
• 3 especializadas en collares.
• 2 especializadas en aretes.
• 5 especializadas en minillas.
La empresa fabrica estos accesorios en bodegas diferentes. Los arriendos se pagan de la siguiente
forma:
• Alquiler de la bodega donde se fabrican los collares: 20.000 u.m.
• Alquiler de la bodega donde se fabrican los aretes: 30.000 u.m.
• Alquiler de la bodega donde se fabrican las manillas: 50.000 u.m.
• La depreciación de la maquinaria ha sido de 60.000 u.m.
• Los gastos de aseo son de 40.000 u.m.
• Los gastos de seguridad son de 25.000 u.m.
• El consumo energía es de 40.000 u.m.
• El sueldo del personal de administración es de 100.000 u.m.
• Las ventas del ejercicio son:
• 2.000 unidades de collares (precio 150 u.m.).
• 1.800 unidades de aretes (precio 100 u.m.).
• 6.000 unidades de manillas (precio 120 u.m.)
Las áreas de la empresa son: Horno, Modelación, Almacén, Ventas, Recursos Humanos.

Administración y las actividades que realizan y el porcentaje de aplicación de los costos son:
Tabla 2. Áreas, actividades y aplicación de los costos
ÁREA ACTIVIDAD CLASIFICACIÓN % APLICACIÓN DE LOS

COSTOS
HORNO Preparación de mezcla Principal 10%

Horneado Principal 90%
MODELACION Modelado Principal 71%

Pintura Principal 24%
Empacado Principal 5%
ALMACEN Compras Principal 39%

Pagos Auxiliar 15%
Envíos principal 45%
VENTAS Publicidad Principal 27%

Cartera Auxiliar 9%
Seguimiento a clientes Principal 64%
RECURSOS HUMANOS Contratación Auxiliar 50%

Nómina auxiliar 50%
SUELDOS Contabilidad Auxiliar 50%

ADMINISTRACION
Finanzas Auxiliar 50%
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DESARROLLO
Primero se clasifican los costos en directos e indirectos:
Tabla 3. Clasificación de los costos en directos e indirectos
COSTO CLASIFICACIÓN OBSERVACIÓN
Materia Prima Directo Se distribuye directamente en los accesorios
Mano de obra Directo Se distribuye directamente en los accesorios
Arriendo Directo Se distribuye directamente en los accesorios
Depreciación Indirecto No se puede distribuir directamente
Aseo Indirecto No se puede distribuir directamente
Seguridad Indirecto No se puede distribuir directamente
Energía Indirecto No se puede distribuir directamente
Sueldos de administración Indirecto No se puede distribuir directamente

Se fijan los criterios de prorrateo de los costos indirectos entre las áreas
Tabla 4. Criterios de prorrateo de los costos
COSTO CRITERIO DE ASIGNACIÓN
Depreciación de la maquinaria Valor de las máquinas
Aseo Metros cuadrados de superficie de las bodegas
Seguridad Metros cuadrados de superficie de las bodegas
Energía Potencia instalada
Sueldos administrativos Se asigna en su totalidad a la Administración
Se debe recoger información adicional para determinar en qué porcentaje ha incurrido cada área
de la empresa:
Tabla 5. Porcentajes para aplicar los costos en cada área
COSTO HORNO MODELACIÓN ALMACÉN VENTAS RECURSOS ADMINISTRACIÓN TOTAL

HUMANOS
Depreciación 40% 20% 10% 10% 5% 15% 100%
Aseo 20% 40% 15% 5% 10% 10% 100%
Seguridad 20% 40% 15% 5% 10% 10% 100%
Energía 60% 10% 5% 5% 10% 10% 100%
Salarios 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100%

Administrativos
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Al aplicar los porcentajes se llega al siguiente resultado:
Tabla 6. Aplicación de los costos en cada área aplicando porcentajes de tabla 5
CONCEPTO COSTO HORNO MODELACION ALMACEN VENTAS RECURSOS ADMINISTRACION

DEL COSTO
HUMANOS
Depreciación 4.000 12.000 6.000 6.000 3.000 9.000

60.000
Aseo 16.000 6.000 2.000 4.000 4.000

40.000 8.000
Seguridad 10.000 3.750 1.250 2.500 2.500

25.000 5.000
Energía 4.000 2.000 2.000 4.000 4.000

40.000 24.000
Salarios -‐ -‐ 100.000

Administración 100.000 -‐ -‐ -‐
TOTALES 42.000 17.750 13.500 119.500

61.000 11.250
Se distribuyen los costos de las áreas entre las actividades que se realizan; se debe tener en
cuenta con anterioridad los criterios de reparto (ver tabla 2); para esto es necesario un análisis
dentro de cada área para ver qué porcentaje del tiempo de los empleados y que porcentaje de
otros recursos (maquinarias, reparaciones, servicios técnicos) se dedica a cada actividad; al aplicar
los porcentajes se obtiene:

Tabla 7. Distribución de los costos de las áreas en las actividades
ÁREA TOTAL PRIMER

ACTIVIDAD CLASIFICACIÓN COSTO
ÁREA PRORRATEO
HORNO Preparación de mezclas Principal 10%

6.100
61.000
Horneado Principal 90% 54.900
MODELACIÓN Modelado Principal 71%

29.820
42.000
Pintura Principal 24% 10.080
Empacado Principal 5% 2.100
ALMACÉN Compras Principal 39%

6.923
17.750
Pagos Auxiliar 16% 2.840
Envíos Principal 45% 7.988
VENTAS Conseguir clientes Auxiliar 27%

3.038
11.250
Cobros clientes Principal 9% 1.013
Seguimiento a clientes Auxiliar 64% 7.200
RECURSOS Nómina y gestión de Auxiliar 50%

6.750
HUMANOS personal 13.500
Contratación Auxiliar 50% 6.750
SUELDOS Contabilidad Auxiliar 119.500 50% 59.750

ADMINISTRATIVOS
Finanzas Auxiliar 50% 59.750
TOTAL 265.000 265.000
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A continuación, se definen los criterios de prorrateo de los costos de las actividades auxiliares
entre las principales:
Tabla 8. Criterios de prorrateo de actividades auxiliares en las principales
ÁREA ACTIVIDAD CRITERIO DE ÁREA A ASIGNAR

AUXILIAR ASIGNACIÓN
Almacén Pagos 100% Compras
Ventas Cobro a clientes 100% Publicidad
Ventas Seguimiento a 100% Publicidad

clientes
Recursos Humanos Contratación Número de personas dedicadas a cada actividad
Recursos Humanos Nómina Número de personas dedicadas a cada actividad
Administración Contabilidad Total del movimiento contable
Administración Finanzas Volumen de costos principales (rojo en cuadro anterior)
Fuente: Elaboración propiaY se procede a su reparto
(Tener en cuenta que el número de personas se obtiene del dato de nómina, el número de
movimientos contables lo suministra contabilidad):

Tabla 9. Reparto de actividades auxiliares
NO.
COBROS SEGUIMIENTO NO. MOV. CONTABILID TOTAL
ACTIVIDAD PAGOS NÓMINA CONTRATACIÓN FINANZAS
CLIENTES A CLIENTES PERSONAS CONTABLES AD

VR.DISTRIBUIR 2.840 1.013 7.200 6.750 6.750 59.750 59.750 144.053
Preparación 2 675 675 5 3.983 3.013 8.347
Horneado 3 1.013 1.013 7 5.577 27.121 34.723
Modelado 6 2.025 2.025 24 19.120 14.732 37.902
Pintura 3 1.013 1.013 5 3.983 4.980 10.988
Empacado 1 338 338 2 1.593 1.037 3.306
Compras 2.840 1 338 338 15 11.950 3.420 18.885
Envíos 2 675 675 2 1.593 3.946 6.889

Conseguir Clientes 1.013 7.200 2 675 675 15 11.950 1.501 23.013
TOTAL 2.840 1.013 7.200 20 6.750 6.750 75 59.750 59.750 144.053
26
Y se tienen todos los costos indirectos asignados a las actividades principales:
Tabla 10. Total costos asignados a actividades principales
ACTIVIDAD COSTOS ASIGNACIÓN DE TOTAL COSTO

DIRECTAMENTE ACTIVIDADES

ASIGNADOS AUXILIARES
Preparación de mezclas 6.100 8.347 14.447
Horneado 54.900 34.723 89.623
Modelado 29.820 37.902 67.722
Pintura 10.080 10.988 21.068
Empacado 2.100 3.306 5.406
Compras 6.922 18.885 25.807
Envíos 7.988 6.889 14.877
Conseguir clientes 3.038 23.013 26.051
TOTAL 120.948 144.053 265.000
Se definen los inductores de los costos de cada una de las actividades principales y se cuantifican
en cuanto ha incurrido cada producto y el costo por inductor:

Tabla 11. Costo por inductor
ACTIVIDAD COLLAR ARETES MANILLA TOTAL NO. TOTAL COSTO POR

INDUCTORES COSTO INDUCTOR
DE COSTO
preparación mezclas 40 30 80 150 14.447 96,31
Horneado 100 80 160 340 89.623 263,60
Modelado 2.800 2.300 7.000 12.100 67.722 5,60
Pintura 2.800 2.300 7.000 12.100 21.068 1,74
empacado 2.800 2.300 7.000 12.100 5.406 0,45
Compras 25 20 40 85 25.807 303,62
Envíos 200 150 400 750 14.877 19,84
Gestión clientes 90 90 125 305 26.051 85,41
28
Ahora se puede calcular el costo unitario de cada producto:
Tabla 12. Calculo del costo de materiales por producto
MATERIAL UNIDAD DE PRECIO COLLAR ARETES MANILLA

CONVERSIÓN
UNIDADES CANTIDAD UNIDADES CANTIDAD UNIDADES CANTIDAD
plata 1000 4 2800 250 2300 150 7000 400
pintura 1 6 2800 0,1 2300 0,15 7000 0,25
gemas 1000 1000 2800 50 2300 25 7000 35

artificiales
pegamento 1 5 2800 0,15 2300 0,2 7000 0,3
mano de 30000 2800 3 2300 2 7000 5

obra

Tabla 13. Costo unitario por producto
UNIDADES 2800 2300 7000

PRODUCIDAS
material Collar aretes manilla
Plata 2.800 1.380 11.200
Pintura 1.680 2.070 10.500
gemas artificiales 140.000 57.500 245.000
pegamento 2.100 2.300 10.500
mano de obra 90.000 60.000 150.000
alquiler 20.000 30.000 50.000
preparación mezclas 3.852 2.889 7.705
horneado 26.360 21.088 42.176
Modelado 15.671 12.873 39.178
Pintura 4.875 4.005 12.188
Empacado 1.251 1.028 3.127
Compras 7.590 6.072 12.145
Envíos 3.967 2.975 7.934
Gestión clientes 7.687 7.687 10.676
TOTAL 327.834 211.867 612.329
UNIDADES 2.800 2.300 7.000
COSTO UNITARIO 117,08 92,12 87,48
30
Y el estado de resultados queda:
Tabla 14. Estado de resultados por producto y total
CONCEPTO COLLAR ARETES MANILLA

TOTALES
Unidades vendidas 2000 1800 6000
Precio de venta 150 100 120
Estado de resultados
Ventas 300.000 180.000 720.000 1.200.000,00
Costo de ventas 234.167 165.809 524.854 -‐ 924.830
Utilidad bruta 65.833 14.191 195.146 275.170
Y el valor del inventario final de productos terminados:
Tabla 15. Valor del inventario final de producto terminado
CONCEPTO COLLAR ARETES MANILLA TOTALES
Unidades producidas 2800 2300 7000 12.100,00
Unidades vendidas 2000 1800 6000 9800
Unidades existentes 800 500 1000 2300
Costo unitario 117,08 92,12 87,48
VALOR DEL INVENTARIO 93.667 46.058 87.476 227.200

REFERENCIAS

• Cuervo, J. (2013). Costeo basado en actividades ABC: gestión basada en actividades
ABM. Bogotá. 2. ª edición. ECOE Ediciones.
• Jacks, D. (2010). Trade costs in the first wave of globalization en: Exploration in
Economics History. Vol. 47. No. 2.
• Limbi007 (2009). Orange dibujos animados entre positivo y negativo. Fondo blanco
http://previews.123rf.com/images/limbi007/limbi0071306/limbi007130600022/2020
0396-‐Orange-‐dibujos-‐animados-‐entre-‐positivo-‐y-‐negativo-‐Fondo-‐blanco-‐-‐Foto-‐de-‐
archivo.jpg
• López, F. (2010). Costos ABC y presupuestos: herramientas para la productividad.
Bogotá. Editorial ECOE Publicaciones. 2da Edición. Alfaomega.
• Rodríguez, A. (2005). Hombre ganar una carrera aislada sobre un fondo blanco
http://bigpreviews.123rf.com/images/andresr/andresr1008/andresr100800890/7518
845-‐3D-‐hombre-‐ganar-‐una-‐carrera-‐aislada-‐sobre-‐un-‐fondo-‐blanco-‐-‐Foto-‐de-‐
archivo.jpg
• Torres, A. (2010). Contabilidad de costos, Análisis para la toma de decisiones, Mc Graw
Gill.
• Zapata, P. (2015). Contabilidad de Costos Herramientas para la Toma de Decisiones.
32

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Fuente: Elaboración propia

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Figura 8. Ejemplo de costos y sus inductores

Fuente: Elaboración propia

1.7. Metodología de aplicación

Figura 9. Secuencia de pasos para la aplicación de Costos ABC

Fuente: Elaboración propia

COSTOS ESTÁNDAR Y ABC 15

Figura 10. Asignación de costos

Fuente: Elaboración propia

1.9. Presentación y análisis de informes

Costos detallados por centro de costos

Costos detallados por actividad

Costos detallados por proceso

Costos detallados por servicio

COSTOS ESTÁNDAR Y ABC 17

La producción durante el ejercicio ha sido:

Tabla 1. Consumo de materiales

MATERIAL COLLAR ARETES MANILLAS

Plata 250 gramos 150 gramos 400 gramos

Pintura 0.1 litros 0.15 litros 0.25 litros

Gemas 50 gramos 25 gramos 35 gramos

Pegamento 0.15 litros 0.20 litros 0.30 litros

Fuente: Elaboración propia

COSTOS ESTÁNDAR Y ABC 19

Tabla 2. Áreas, actividades y aplicación de los costos

ÁREA ACTIVIDAD CLASIFICACIÓN % APLICACIÓN DE LOS

HORNO Preparación de mezcla Principal 10%

MODELACION Modelado Principal 71%

ALMACEN Compras Principal 39%

VENTAS Publicidad Principal 27%

RECURSOS HUMANOS Contratación Auxiliar 50%

SUELDOS Contabilidad Auxiliar 50%

Fuente: Elaboración propia

Primero se clasifican los costos en directos e indirectos:

Tabla 3. Clasificación de los costos en directos e indirectos

COSTO CLASIFICACIÓN OBSERVACIÓN

Materia Prima Directo Se distribuye directamente en los accesorios

Mano de obra Directo Se distribuye directamente en los accesorios

Salarios -‐ -‐ 100.000