EL DILEMA DE LOS PRISIONEROS.

ALGUNAS IDEAS PARA ORIENTAR AL EGOÍSMO

HACIA LA COOPERACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA RSE
Por Sergio H. RAPONI (*)

ÍNDICE

? Introducción
? El dilema de los prisioneros
? Algunas ideas para orientar el egoísmo hacia la cooperación en
contextos generales
? “Mejorar la habilidad de reconocimiento” en el contexto de la
actividad empresarial: reconocer la irresponsabilidad social
empresaria
? Apéndice: Reseña del libro de Robert Axelrod: “The evolution of
cooperation”

1. INTRODUCCIÓN:
En el interior de la relación entre ética y empresa se reproduce el mismo
conflicto que se da en otros dominios de la ética: la rivalidad entre la
perspectiva del auto interés y la perspectiva social o moral (existe una
innumerable terminología alternativa: en el presente trabajo, también utilizaré
la oposición entre egoísmo vs. altruismo).

Pero en este campo (ética y empresa), a diferencia de otros como en las

relaciones paterno-filiales, la oposición parece más insalvable que nunca. Es
cierto que no solamente en el campo de la economía el presupuesto “egoísta”
acerca de la naturaleza humana aparece como ineludible. De hecho, este
presupuesto ha sido el punto central (y tal el punto fuerte) de una línea ya
clásica del pensamiento moral: el denominado “contractualismo” (tanto en su
versión política como moral).

Esta posición toma como punto de partida una concepción de la naturaleza

humana bastante débil, por no decir pesimista: los hombres son básicamente
egoístas y desde este punto de partida se trata de alcanzar un acuerdo
coordinador de ese egoísmo general. Sin embargo, este punto de partida tiene
dos grandes ventajas: por un lado, no presupone ni privilegia ningún valor
moral anterior al acuerdo; la moral es, en realidad, un “artefacto” diseñado
para evitar el conflicto (o la guerra). Esta es la primera etapa de la moral. Por
otro lado, el hecho de que cada participante preste su consentimiento permite
superar la segunda etapa de la moral: su capacidad para motivar el
cumplimiento del acuerdo.
Esta línea recibe por lo menos dos críticas. La primera: el presupuesto egoísta.
La segunda, la supuesta igualdad de fuerza de los participantes. El presupuesto
egoísta puede salvarse sosteniendo que aunque los seres humanos no seamos
egoístas en todos los niveles de nuestras relaciones, en aquellos relativos al
diseño institucional-político, o al propio de las relaciones meramente
económicas el mismo parece muy acertado.

Con relación a la igualdad de fuerzas, cabe realizar consideraciones similares.

Donde la igualdad de fuerzas no esté presente (y además sin altruismo), la
moral no tiene condiciones para surgir. Pero de hecho existen importantísimas
áreas de los quehaceres humanos en las que este presupuesto parece
sostenible (tal vez valga recordar aquí que la igualdad de fuerzas es un
concepto relativo a la vulnerabilidad ante otro u otros - Hobbes).

2. EL DILEMA DE LOS PRISIONEROS

Pues bien, siguiendo esta línea “egoísta”, en la historia del pensamiento se han
diseñado diversos campos de batalla para imaginar el desenlace de estos
hombres. Todos conocen el recurso de Hobbes con la idea de una guerra de
todos contra todos, modelo éste que a su vez tiene evidentes resonancias de la
vieja imagen del hombre lobo del hombre. Recientemente, en el campo de la
teoría de los juegos se han diseñado algunos interesantes modelos para
enfrentar a individuos egoístas y ver sus resultados.

Uno de los más conocidos de estos modelos, sino el más, es el llamado

“dilema de los prisioneros”. Dos individuos acusados simultáneamente de
un delito son invitados por el Fiscal, en forma separada y sin posibilidad de
comunicación, a un acuerdo de delación con relación al otro de los partícipes.
Cada prisionero puede aceptar delatar o no, pero el resultado final de su
elección es relativo a la opción efectuada por el otro prisionero.

Esto da como resultado cuatro escenarios: 1) A delata y B no (A va el mínimo

en prisión: 2 años y B el máximo en prisión: 10 años); 2) A no delata y B sí lo
delata (el resultado inverso: A va preso 10 años y B dos años); 3) Ambos se
delatan recíprocamente (siete años para cada uno); 4) Ambos se abstienen de
delatarse (4 años de prisión para cada uno).

Dos individuos egoístas ante tales escenarios, sin posibilidades de represalias a

posteriori, se enfrentan ante un verdadero dilema. Buscando su propia ventaja,
terminan perjudicados, no con el peor resultado, pero sí con uno peor que el
que hubieran obtenido de ser verdaderamente leales (morales, en algún
sentido). Van siete años presos en vez de cuatro, que hubiera sido el resultado
de haber sido leales.

Esto se explica porque, entre otras razones, cada prisionero delata porque
prevé que el otro lo delatará, ya que cualquier cosa que el otro haga siempre
es racional delatar: si el otro delata, delatarlo me salva de ir diez años preso a
cambio de sólo dos; si el otro no delata, delatarlo me ahorra dos años de
prisión (voy sólo dos años en vez de cuatro). El dilema de los prisioneros, tal
como fue diseñado y utilizado en un comienzo, intenta mostrar el insalvable
“bache” que hay entre moral y egoísmo.

En el año 1981 se publica el libro “The Evolution of Cooperation”, de

Robert Axelrod, en el cual ofrece, además de algunas consideraciones
preliminares y de la presentación de diversos ejemplos reales, los resultados
de un “torneo” convocado a los fines de premiar el programa de computación
más efectivo en un contexto de situaciones de dilemas de prisioneros
“reiterado”. Esto significa que los enfrentamientos entre los programas no se
reducen a una única jugada sino a un número indefinido de manos y,
generalmente, por un número importante de veces (de hecho, creo que en un
promedio de cien jugadas por enfrentamiento). Además, cada participante se
enfrentará con todos los demás participantes, más un “gemelo” y un “random”.

El programa ganador resultó ser uno denominado “Tit for Tat” (ojo por ojo,
toma y daca). Este es un programa muy sencillo, consistente en no delatar en
la primera jugada, y luego realizar la misma acción que la realizada por el rival
en la jugada anterior. Esto significa que Tit for Tat es un programa amigable
(nice), que promueve la cooperación y es a su vez “vengativo” para el caso de
ser traicionado.

El análisis del desempeño de todos los programas demostró las ventajas de ser
amigable, ya que los primeros ocho programas ranqueados eran “nice”. Los
últimos eran todos programas agresivos, que comenzaban delatando. Resulta
interesante el hecho de que nadie haya presentado un programa más
“indulgente” que Tit for Tat, llamado “Tit for Two Tat” (poner la otra mejilla
antes de intentar vengarse), el cual había sido dado como ejemplo en la
difusión del torneo y que, de haberse presentado, hubiese ganado el torneo.

El organizador del certamen invitó a un segundo torneo, donde nuevamente

resultó ganador Tit for Tat. Las estrategias nice se propagaron aun más, pero
ya no fue ventajoso un programa tan indulgente como Tit for Two Tat.

El contexto general en el que se ubica a este tipo de modelos es el denominado

juegos de “suma no-cero”, esto es, juegos en los que las partes (en igualdad
de fuerzas) pueden: o bien intentar llevarse el premio total arriesgando un
empate o la derrota; o bien intentar una acción cooperativa que agrega un
valor por encima del empate. La ventaja de este contexto es que reproduce en
buena medida las condiciones de la vida social en general.

En función del contexto propio de este juego, el autor da una serie de

consejos:
a) No ser envidioso: A los participantes no les debe importar si ellos
obtienen un score mayor o menor que el otro participante sino que éste sea lo
más alto posible. En este sentido, Tit for Tat nunca obtiene un mayor score que
su contendiente (ya que nunca es el primero en desertar, y nunca lo hace más
veces que las que la otra parte lo hace); siempre obtiene el mismo score o
uno menor, nunca uno mayor. Sin embargo, Tit for Tat busca provocar en el
otro la conducta que favorece a ambos.
b) No ser el primero en desertar ("nice"): Ya que las estrategias "nice"
son las más difíciles de ser invadidas por otras estrategias (estabilidad). No ser
"nice" puede ser prometedor a corto plazo, pero no en el largo plazo, ya que
una estrategia tal destruye el propio contexto necesario para ser exitosa.
c) Devolver (reciprocate) tanto la cooperación como la deserción: En
primer lugar, una estrategia así no destruye el entorno necesario para su
propio éxito. Por otra parte, la respuesta uno-por-uno parece la más adecuada
ya que más de una deserción como respuesta a una deserción previa parece
arriesgar un escalamiento de las venganzas (efecto bola de nieve); y
responder menos que uno-por-uno es arriesgarse a la explotación.
d) No ser demasiado sofisticado (clever) ni complejo: De modo que al
otro jugador se le haga impredecible la estrategia, cayendo por ello en la
deserción. Tit for Tat supera este inconveniente ya que es claramente
comprensible y predecible para el otro jugador.

3. ALGUNAS IDEAS PARA ORIENTAR EL EGOÍSMO

HACIA LA COOPERACIÓN EN CONTEXTOS GENERALES
Ahora bien, es inevitable que sobre este modelo recaigan múltiples críticas. En
especial, con relación a la vida social en general, los encuentros entre distintos
individuos pueden no ser reiterados sino esporádicos o incluso únicos. A su
vez, los premios pueden oscilar hasta niveles por encima o por debajo de los
fijados por el juego.

En este sentido, Axelrod formula algunos consejos para reformadores que

quieran alterar las circunstancias de la interacción, de modo que la cooperación
pueda surgir.

1) Alargando la sombra del futuro: Haciendo la interacción más durable y/o

más frecuente mediante la restricción del grupo de interacción o mediante la
descomposición de las cuestiones en partes más pequeñas.
2) Cambiando los premios: Esta tarea es cumplida por los gobiernos (o por
los “capos” de una organización mafiosa) cuando imponen una sanción por la
no-cooperación. No es necesario que el cambio en los premios sea tan grande,
de forma que la interacción no sea ya una de dilema de los prisioneros. Es
suficiente con hacer que los incentivos a largo plazo por cooperar sean
mayores que los incentivos del corto plazo por desertar.
3) Enseñar a la gente a preocuparse por otros: El altruismo es otra forma
de promover la cooperación. Aquí también puede aplicarse el principio de dar
la primera vez, y luego sólo a quienes nos han correspondido.
4) Enseñar reciprocidad: Aun cuando el principio de ojo por ojo sea más
duro (moralmente) que la Regla de oro o el principio de poner la otra mejilla.
Sin embargo, en un contexto sin autoridad central Tit for Tat promueve la
cooperación, mientras que las otras reglas (más indulgentes) promueven la
explotación.
5) Mejorar la habilidad de reconocimiento: Sin esta habilidad para
reconocer las características relevantes de las interacciones pasadas, los
jugadores no podrán usar ninguna forma de reciprocidad y, de este modo, no
podrán provocar la cooperación de los demás.

4. “MEJORAR LA HABILIDAD DE RECONOCIMIENTO” EN

EL CONTEXTO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL:
RECONOCER LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIA
Sobre la base de estos resultados, podría intentarse una extensión hacia
situaciones como las propias del ámbito económico, en las cuales en gran
medida se reproducen las condiciones de egoísmo, cierta igualdad y -en alguna
medida- ausencia de una instancia destinada a castigar la irresponsabilidad
social de las empresas.

De acuerdo con una concepción tradicional acerca del compromiso que las
empresas deben tener con la sociedad, se sostiene que éstas deben
circunscribir su accionar al ámbito propiamente económico, dejando en manos
del gobierno la intervención en la vida social.

Otros han pensado que la sociedad es merecedora de acciones positivas por

parte de las empresas, en retribución por las condiciones que la misma
sociedad brinda para el desarrollo de su actividad. Las acciones que las
empresas deben a la sociedad no se reducen al cumplimiento de los deberes
jurídicos (sean éstos negativos –no dañar el medio ambiente-, o positivos –
pago de impuestos-), sino que incluyen un mayor compromiso por encima del
derecho, vinculado con cierto deber de gratitud.

Existen diversas vías para inducir a los empresarios a asumir ese compromiso
social: por un lado, se puede apelar a la buena voluntad, aunque ciertamente
este recurso encuentra poco eco; una estrategia más adecuada parece recurrir
al propio autointerés, alegando que la ética tiene retorno en el corto plazo en
la cuenta de resultados o, en el peor de los casos, en la supervivencia en el
largo plazo. Pero nuevamente aquí estos argumentos no convencen a aquellos
que especulan con que la sensibilidad social ante las empresas comprometidas
éticamente no es tan significativa como para justificar el costo de ser ético.

Pues bien, es aquí donde pueden ser de gran utilidad algunas de las
recomendaciones sugeridas por Axelrod. La cooperación o la gratitud sólo
surgen en individuos o agentes colectivos egoístas si se dan ciertas
condiciones; y cuando estas condiciones no están dadas, sólo queda la
posibilidad de generarlas. Como sugería Axelrod, una posibilidad es “cambiar
los premios”. Esta es tarea del gobierno, fundamentalmente cuando se trata de
sancionar el incumplimiento de las leyes.

A esto podríamos agregar que no sólo se trata de cambiar los premios (y

castigos), sino principalmente de hacer efectiva su aplicación. Ahora bien, ¿qué
se puede hacer desde la sociedad en general, más allá de ponderar la buena
voluntad y de premiarla? Aquí se podría apelar a otro de los consejos de
Axelrod: “Mejorar la habilidad de reconocimiento”. Ello implicaría que todos los
miembros de la sociedad puedan conocer de antemano las disposiciones de
comportamiento (que incluyen la disposición a la cooperación y a la gratitud,
entre otras) de todos los demás miembros de la sociedad, sean individuos o
agentes colectivos. Es evidente que como los seres humanos no somos
“transparentes”, en este aspecto se hacen necesarios medios artificiales para
cubrir esta función.

En otros aspectos de la vida económica son conocidos los servicios ofrecidos

por ciertas organizaciones que informan de los antecedentes crediticios y
comerciales de cualquier miembro de la sociedad, información que luego es
usada para decidir el inicio de una relación (el ejemplo más conocido en
nuestro medio es el llamado sistema “Veraz”).

Tal vez podría imaginarse un mecanismo de información centralizada que

permitiera a cualquier miembro de la sociedad tener acceso al conocimiento de
las disposiciones, por ejemplo, de las empresas con relación a su
Responsabilidad Social Empresaria, y -más específicamente- con relación a su
“irresponsabilidad” social.

Algunos podrían objetar la poca objetividad que reinaría en un contexto como

éste. Frente a esta objeción, podrían sugerirse dos respuestas: una es que la
versión positiva de esta propuesta, el recurso a índices de RSE cuenta, por lo
menos, con la misma dificultad. La segunda es que, por ejemplo, uno de los
índices internacionales de RSE más difundidos (las Normas SA –Social
Accountability- 8000) son en la práctica normas de “irresponsabilidad” en la
gestión de los Recursos Humanos. Estas normas ponen su atención (y en este
orden) en: Trabajo Infantil; Trabajo Forzado; Salud y Seguridad en el Trabajo;
Libertad de Asociación y Derecho de Negociación Colectiva; Medidas
disciplinarias; Horario de trabajo y Compensación.

Siguiendo esta línea, por ejemplo, podrían desglosarse algunos de esos ítems.
En primer lugar, considero de suma importancia, por su urgencia, el de Salud y
Seguridad en el Trabajo. Aquí podría asignársele un especial lugar a las
muertes y lesiones graves provocadas por las diversas actividades
empresariales.

Esta estrategia de abordaje de la RSE, por el lado de atrás, por la vía de la

irresponsabilidad, podría funcionar precisamente como un registro, no
sistemático, de denuncias o estudios -señalándose la fuente en cada caso-,
abierto a la consulta general, y esto en sí mismo podría ya ser suficiente.
No debe perderse de vista, por último, que esta vía negativa tiene dos
ventajas con relación a la vía positiva: por un lado, es más urgente la
irresponsabilidad que la responsabilidad. Por otro lado, la estrategia de
“mejorar la habilidad de reconocimiento” viene a cubrir un rol mucho más
importante en situaciones de dilema de prisionero, que lo que pueda aportar
un sistema de premios. La transparencia es un bien fundamental para que el
egoísmo se oriente a la cooperación.

5. APÉNDICE: RESEÑA DEL LIBRO DE ROBERT

AXELROD: “LA EVOLUCIÓN DE LA COOPERACIÓN”
La propuesta de Axelrod es realizar un enfoque estratégico del surgimiento de
la cooperación. Para ello, parte de premisas pesimistas sobre las motivaciones
humanas: el egoísmo. Las razones dadas por él para tomar como punto de
partida el egoísmo tienen dos fuentes:

a) “La razón para asumir el auto-interés, es que este permite un examen del
difícil caso en donde la cooperación no está completamente basada en el
interés por otros o en el interés por el bienestar del grupo como un todo”
(Página 6).

b) “Si (por ejemplo), una hermana está interesada en el bienestar de su

hermano, (…) esto no elimina necesariamente todo potencial conflicto entre
ellos. Así, el presupuesto del auto-interés es realmente el presupuesto de que
el interés por otros no resuelve completamente el problema de cuándo
cooperar con ellos y cuándo no”. (Página 7) Así, la pregunta nuclear en el
argumento es la siguiente: ¿Bajo qué condiciones podría surgir la cooperación
en un mundo de egoístas sin autoridad central?

Hobbes proponía una autoridad central como vía para que seres egoístas
escaparan de (o eviten caer en) un despiadado estado de naturaleza. Sin
embargo, hay situaciones en las que la cooperación surge sin la asistencia de
un poder central. En este sentido, el caso más típico es el de las relaciones
entre naciones.

Pero, además, encontramos situaciones de la vida diaria en las cuales la

cooperación tiene esas características. Por ejemplo, en negocios, en el
Parlamento, en la guerra, etc. En todos estos casos, el surgimiento de la
cooperación puede ser explicado en términos de la persecución de los propios
intereses, mediante el mecanismo de la reciprocidad.

Ahora bien, Axelrod parte del conocido modelo (denominado el dilema de los
prisoneros), el cual representa agudamente aquellas situaciones en donde la
persecución del propio interés conduce no a un resultado cooperativo (óptimo),
sino a un resultado que es pobre (sub-óptimo) para cada una de las partes. La
importancia de este paradigma es que sus características resultan bastante
descriptivas de una abundante cantidad de situaciones humanas reales.

El juego alude a la situación de dos prisioneros (jugadores) imputados como

coautores de un delito, a quienes el fiscal les ofrece una opción entre dos
posibles acciones (o elecciones): 1) confesar (desertando así y no cooperando
con su compañero), o bien 2) no confesar (y cooperar con el otro prisionero).
Dos jugadores y dos acciones representan cuatro resultados posibles. Una
condición adicional del juego es que ninguno sabe lo que el otro hará, por lo
tanto es incierto para cada uno el resultado que se obtendrá.

La puntuación correspondiente a cada una de las cuatro combinaciones

posibles de acciones es: 3 puntos como premio para cada uno por la mutua
cooperación (no confesión de ambos); 1 punto es la penalidad para cada uno
por la mutua deserción (confesión de ambos); 0 y 5 son las puntuaciones
respectivas para el traicionado y para el traidor para el caso de que sólo uno
confiese.

Una característica de esta puntuación es que el premio promedio por ser en

forma alternativa igualmente explotado que explotador es inferior al premio
promedio de la mutua cooperación. Esta característica representa un juego
cuyo resultado neto no es de “suma cero”, como puede serlo el ajedrez, donde
la mejor estrategia es independiente de la estrategia seguida por el otro
jugador. Aquí, por el contrario, la mejor estrategia depende de la estrategia
seguida por el otro jugador.

El dilema al que se enfrentan los dos prisioneros consiste en que, por un lado,
y bajo las restricciones del juego (determinadas puntuaciones, una única mano
o un número finito y pequeño de veces y sin posibilidad de futuras
represalias) no importa lo que el otro haga, la deserción produce una
puntuación (payoff) probable más alta que la cooperación (Página 8).

Pero, paradójicamente, el hecho de que ambos deserten produce una

puntuación individual inferior a la que obtendrían si ambos cooperaran. Ahora
bien, partiendo de este caso paradigmático, es posible realizar algunas
alteraciones al mismo, de modo que la cooperación aparezca ahora como la
elección adecuada a esas circunstancias.

Una de las más importantes alteraciones que deben ser realizadas, y que es
también una condición necesaria para que la cooperación pueda surgir, es que
el juego tenga una cantidad indefinida (no necesariamente infinita) de manos
(interacciones). Es precisamente esta posibilidad de reencontrarse la que hace
surgir la posibilidad de la cooperación (Página 12).

De este modo, el futuro proyecta una sobra sobre el presente. Sin embargo, es
menos importante que el presente por dos razones: a) el valor de los premios
se devalúa a medida que su posibilidad de obtención se introduce en el futuro.
El peso del premio de la jugada siguiente y su correspondiente devaluación
respecto del valor de la jugada presente (llámese a esta medida parámetro de
descuento) es proporcional a la cantidad (presumible) de interacciones; b)
siempre está la posibilidad (por muerte, etc) de que los jugadores no se
vuelvan a encontrar.

Otra condición es que cada jugador pueda reconocer a los otros jugadores y
recordar cómo interactuaron con él hasta ese momento. Cabe destacar que no
existe entre los jugadores la posibilidad de hacerse amenazas ni de imponerse
represalias, de modo que todas las estrategias posibles son accesibles a ellos
sin restricciones. Tampoco existe la posibilidad de eliminar a un jugador de la
interacción. Por otro lado, no hay forma de asegurarse cómo actuará el otro
jugador en un movimiento dado (ya que ambos jugadores deben jugar al
mismo tiempo); ni de saber cuál es su estrategia general. Los jugadores sólo
pueden comunicarse por medio de sus conductas pasadas.

Así, ante la pregunta sobre cuál es la mejor estrategia posible (la que produce
el store más elevado) en estas condiciones, la respuesta es que ella depende
de las distintas estrategias usadas por los otros jugadores y, especialmente, de
si éstas dejan espacio para desarrollar la mutua cooperación. Para encontrar
este espacio, es preciso que el peso del próximo movimiento sea lo
suficientemente grande (que el parámetro de descuento sea lo suficientemente
pequeño), de modo que el futuro se torne importante.

Ahora bien, ¿qué estrategia sugerir en estas condiciones? Con este

interrogante en mente, Axelrod organizó un torneo de programas de
computación en el cual los participantes (especialmente teóricos de juegos
familiarizados con el dilema de los prisioneros) presentaban programas
constituidos por una regla (compleja o simple, aleatoria o no) para seleccionar
en cada jugada, durante un número reiterado de veces, si cooperar o no. Y
todo ello con el objetivo de obtener el score más elevado, el que se obtiene de
la suma de todos los resultados de los enfrentamientos individuales.

Además de enfrentarse todos los programas entre sí, cada uno debía hacerlo
con su propio “gemelo” y con uno denominado “Random”, el cual en forma
aleatoria cooperaba o desertaba con igual probabilidad. El programa que
resultó ganador de este primer torneo fue el más simple de los presentados,
denominado Tit for Tat (golpe por golpe; ojo por ojo; toma y daca, etc.). Este
programa comienza cooperando y, en adelante, realiza siempre la misma
jugada que la realizada por el otro jugador en la movida anterior.

Del análisis de las distintas performances de los programas enviados al primer

torneo, resultó que:
a) Los primeros ocho programas clasificados eran todos “nice”, esto es,
ninguno era el primero en desertar; comienzan cooperando y no lo dejan de
hacer hasta que el otro traiciona o, al menos, hasta prácticamente el final del
juego (Página 33).
b) Una característica clave es la “indulgencia” (forgiveness). El programa que
obtuvo el más bajo store de entre los ocho primeros era el menos “indulgente”.
Esta característica puede ser definida como la propensión a cooperar en el
movimiento siguiente al cobro de la venganza por la traición. Tit for tat no es
indulgente a la traición, pero una vez cobrada la olvida. El valor de la
indulgencia es resaltado por el hecho de que, en el primer torneo, un programa
ganador, de haberse presentado, hubiese sido uno más “indulgente” que Tit for
Tat, al que se denominó Tit for Two Tats (una traición, luego de dos
traiciones). Lo interesante no es sólo el hecho de que “poner la otra mejilla”
resulte estratégicamente conveniente, sino el hecho de que no fue presentado
por nadie a pesar de haber sido el programa muestra enviado en las
invitaciones. En el segundo torneo esto ya no fue posible, pero igualmente
resulta sorprendente. (Página 39)
c) Una característica que permite distinguir entre las performances de los
programas “nice” es su capacidad para responder inmediatamente a una
deserción. Un programa con esta característica puede ser denominado
“vengativo” (retaliatory). Tit for Tat lo es.

En general, el análisis de los resultados del primer torneo muestra un error

sistemático por parte de estos “expertos”. 1) Demasiados competitivos en
función del propio bien; 2) Poco indulgentes; y 3) Demasiado pesimistas
acerca del otro. En el segundo torneo realizado, y en el cual todos los
participantes tenían acceso a la información sobre los análisis del primer
torneo, nuevamente resultó ganador Tit for Tat. En este segundo torneo,
fueron confirmadas las ventajas de ser “nice”, aunque ya no la indulgencia al
extremo de “poner la otra mejilla”.

Luego de apreciar las ventajas de Tit for Tat, una cuestión que surge
inmediatamente es la de si esta estrategia sigue siendo exitosa y sólida
(robust) ante el cambio de características de los participantes. Se puede
pensar en una serie de torneos (se puede pensar también en una serie de
generaciones) en los cuales se van eliminando los programas menos exitosos
ya que ellos no vuelven a ser presentados, y -de este modo- los que quedan
deben enfrentarse entre sí.

Ante este contexto, parece ser que Tit for Tat continúa siendo la estrategia de
mejor performance y, a su vez, ella va ampliando su representación entre los
participantes hasta llegar a ser adoptada por prácticamente todos. Por otro
lado, Tit for Tat es “estable” ya que, una vez propagada, no puede ser invadida
por otras estrategias. Además, en un contexto donde las estrategias menos
exitosas van desapareciendo, las pocas estrategias “non-nice” exitosas van
quedándose sin el entorno adecuado para poder desarrollarse. De este modo,
Tit for Tat se beneficia de ser no-explotadora.

Las posibilidades de encontrarse con una estrategia Tit for Tat se van
incrementando. Y, por último, su carácter no-explotador es fácil de reconocer y
de apreciar. Tit for Tat se beneficia así de su simplicidad y claridad. En
respaldo de las restricciones fijadas por las condiciones de los torneos, Axelrod
ofrece ejemplos reales en los que la cooperación emerge como producto de la
reciprocidad. Es más, surge allí donde menos es de esperarse: con la
aplicación del principio de “vivir y dejar vivir” en la guerra de trincheras en la
Primera Guerra Mundial (Capítulo 4). También analiza la evolución de la
cooperación en los sistemas biológicos (Capítulo 5).

Del análisis de los resultados de esos torneos, Axelrod formula una serie de
consejos para participantes en situaciones reiteradas de dilema de los
prisioneros:
a) No ser envidioso: A los participantes no les debe importar si ellos obtienen
un score mayor o menor que el otro participante, sino que éste sea lo más alto
posible. En este sentido, Tit for Tat nunca obtiene un mayor score que su
contendiente (ya que nunca es el primero en desertar y nunca lo hace más
veces que las que la otra parte lo hace); siempre obtiene el mismo score o uno
menor, nunca uno mayor. Sin embargo, Tit for Tat busca provocar en el otro la
conducta que favorece a ambos.
b) No ser el primero en desertar (i.e. ser “nice”): Ya que las estrategias “nice”
son las más difíciles de ser invadidas por otras estrategias (estabilidad). No ser
“nice” puede ser prometedor a corto plazo, pero no en el largo plazo ya que
una estrategia tal destruye el propio contexto necesario para ser exitosa.
c) Devolver (reciprocate) tanto la cooperación como la deserción: En primer
lugar, una estrategia así no destruye el entorno necesario para su propio éxito.
Por otra parte, la respuesta uno-por-uno parece la más adecuada ya que más
de una deserción como respuesta a una deserción previa parece arriesgar un
escalamiento de las venganzas (efecto bola de nieve); y responder menos que
uno-por-uno es arriesgarse a la explotación.
d) No ser demasiado sofisticado (clever) ni complejo: De modo que al otro
jugador se le haga impredecible la estrategia, cayendo por ello en la deserción.
Tit for Tat supera este inconveniente ya que es claramente comprensible y
predecible para el otro jugador.

Axelrod formula además algunos consejos para reformadores que quieran

alterar las circunstancias de la interacción, de modo que la cooperación pueda
surgir. ¿Cómo puede, entonces, ser alterado el contexto de modo que la
cooperación sea beneficiosa?
1) Alargando la sombrea del futuro: Haciendo la interacción más durable y/o
más frecuente mediante la restricción del grupo de interacción o mediante la
descomposición de las cuestiones en partes más pequeñas.
2) Cambiando los premios: Esta tarea es cumplida por los Gobiernos (o por los
capos de una organización mafiosa) cuando imponen una sanción por la no-
cooperación. No es necesario que el cambio en los premios sea tan grande, de
forma que la interacción no sea ya una de dilema de los prisioneros. Es
suficiente con hacer que los incentivos a largo plazo por cooperar sean
mayores que los incentivos del corto plazo por desertar.
3) Enseñar a la gente a preocuparse por otros: El altruismo es otra forma de
promover la cooperación. Aquí también puede aplicarse el principio de dar la
primera vez y luego sólo a quienes nos han correspondido.
4) Enseñar reciprocidad, aún cuando el principio de ojo por ojo sea más duro
(moralmente) que la Regla de Oro, o el principio de poner la otra mejilla: Sin
embargo, en un contexto sin autoridad central, Tit for Tat promueve la
cooperación, mientras que las otras reglas promueven más bien la explotación.
5) Mejorar la habilidad de reconocimiento: Sin esta habilidad para reconocer
las características relevantes de las interacciones pasadas, los jugadores no
podrán usar ninguna forma de reciprocidad y, de este modo, no podrán
provocar la cooperación de los demás.

Este autor intenta además mostrar con ejemplos extraídos de la Biología que la
cooperación puede surgir aún sin necesidad de que los individuos sean
racionales, o de que ellos se comuniquen por palabras (sus actos hablan por
ellos), sin necesidad de altruismo o de amistad y sin autoridad central. El uso
de la reciprocidad es suficiente para hacer a la no-cooperación improductiva.

Un examen cronológico de la evolución de la cooperación muestra que ésta

puede comenzar con un pequeño grupo y que se desarrolla cuando las
estrategias son “nice”, provocables y algo indulgentes; y que, una vez que
estas estrategias se encuentran establecidas, ellas resisten la invasión de otras
estrategias. Así, el nivel general de la cooperación tiende a aumentar y no a
disminuir, como si el mecanismo incluyera una traba que impide el retroceso.

(*)
SERGIO HILTON RAPONI

Título Universitario: Abogado

Cargos Docentes:
? Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (U.N.C): Jefe de Trabajos Prácticos por
Concurso en la asignatura “Filosofía del Derecho”.
? Facultad de Filosofía y Humanidades (U.N.C): Profesor Adjunto por
concurso en la asignatura “Ética I” y con carga anexa en “Ética II”.
? Facultad de Derecho (Universidad Blas Pascal): Asignatura “Seminario de Ética
y Deontología Profesional”.
? Universidad Siglo 21: Docente a cargo de la asignatura “Ética y
Deontología Profesional” para todas las carreras.

Artículos Publicados:
“El paradigma del amoral feliz” - Revista “Telos”, Santiago de Compostela, 1998.
Ponencias en diversos Congresos y Simposios de Filosofía Jurídica y Ética.
Ex Secretario Académico del Centro de Investigaciones Jurídicas y Sociales de
la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (U.N.C) (1996)
Ejercicio regular de la Abogacía.