Memorias V Congreso de la Sociedad Cubana de Bioingeniería, Habana 2003, Junio 10 al 13 de 2003
INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE EQUIPOS MÉDICOS
E. Rodríguez, M. C. Sánchez, A. Miguel, F. Tolkmitt, E. Pozo
Departamento de Bioingeniería, ISPJAE, La Habana, Cuba
email: denis@infomed.sld.cu
RESUMEN
Hay poco acuerdo o estandarización acerca de los
indicadores para evaluar a las organizaciones relacionadas
con la gestión de equipos médicos. Y las que dan sus
primeros pasos en este terreno, necesitan de propuestas
claras. En el presente trabajo s e sugieren un grupo de
indicadores para controlar y evaluar la gestión de
mantenimiento del equipo medico. Los indicadores
propuestos permitirán, a la organización que los emplee,
efectuar correcciones y ajustes al programa de gestión, con
vistas a mejorar los resultados y enriquecer su experiencia.
La selección de los indicadores se ha hecho a partir de los
que con mayor frecuencia son empleados por prestigiosas
instituciones prestadoras de servicios de salud, a veces con
diferente nomenclatura pero sin diferencias significativas.
La adopción por cualquier organización de este conjunto
de indicadores permitirá un medio de comparación con sus
iguales, así como una vía de medir sus resultados y calcular
sus potencialidades.
Palabras clave: ingeniería clínica, gestión de equipo
médico, mantenimiento de equipo médico.
1. INTRODUCCIÓN
En este trabajo se proponen un grupo de indicadores a fin
de controlar y evaluar la gestión de mantenimiento, los cuales
permitirán la comparación con iguales, así como efectuar
correcciones y ajustes al programa de gestión a fin de mejorar
los resultados, enriquecer la experiencia y calcular las
potencialidades que aún tiene la organización.
La selección de los indicadores se ha hecho a partir de los
que con mayor frecuencia son emp leados por prestigiosas
instituciones prestadoras de servicios de salud, a veces con
diferente nomenclatura pero sin diferencias significativas. En
la selección del nombre para cada indicador, se profundiza en
las principales definiciones que en la lengua castellana
aparecen y se propone la más cercana a lo que se desea
expresar, teniendo en cuenta las palabras más usadas en el
vocabulario técnico.
2. METODOLOGÍA
1.- Disponibilidad: Es la propiedad de un sistema que
representa la continuidad del servicio prestado, se define
como la probabilidad de que el componente o sistema se
encuentre apto o listo para el operar en el momento que sea
requerido. El indicador se refiere al cumplimiento de la
disponibilidad (100% de operatividad, se use o no) de la
tecnología biomédica instalada, durante la prestación de los
servicios de salud programados.
Real
% Disponibil idad = % (1)
Programada
959-212-095-1 © 2003, Sociedad Cubana de Bioingeniería, artículo T_0067
Por ejemplo; si un equipo del Laboratorio Clínico pudiera
ser utilizado en este servicio, programado de lunes a viernes
en el horario de 8:00 AM a 11:00 AM, este equipo deberá
estar 15 hrs. disponibles a la semana y 15 x 52 = 780 horas al
año. Si el equipo estuvo de baja desde un jueves a las 10:00
AM hasta el siguiente lunes a las 9:00 AM, el equipo
incumple su plan de disponibilidad en 5 horas, entonces:
% Disponibilidad = 775/780 x 100 = 99 %
Se considera Buena una disponibilidad superior al 90%.
Definiciones de disponibilidad en el idioma castellano.- 1)
Calidad de disponible. 2) Cantidad disponible: gasto según
mis disponibilidades. 3) Propiedad de un sistema que
representa la continuidad del servicio prestado [1]. Según su
definición en idioma castellano el término disponibilidad
expresa calidad de disponible (persona o cosa de que se
puede disponer libremente), en el caso de este trabajo:
Propiedad de un sistema que representa la continuidad del
servicio prestado. El término equivalente en lengua inglesa de
este indicador es el de “Availability of Equipment”.
2.- Cumplimiento del Plan de Mantenimiento
Preventivo: Se refiere al cumplimiento del Plan de
Mantenimiento Preventivo e Inspecciones planificado para el
año. Se calcula el cumplimento 1) con respecto a horas
ejecutadas vs. horas planificadas y 2) eventos de
mantenimiento realizados vs. los planificados.
Horas realizadas
Cump lim iento en tiempo % = × 100 (2)
Horas planificadas
Mantenimientos realizados
Cump . en eventos % = ×100 (3)
Mantenimientos planificados
Se considera Bueno un indicador mayor o igual al 95 %
para el cumplimiento en eventos del plan de mantenimiento
[3]. El % de cumplimiento en tiempo permite evaluar la
correspondencia de los procedimientos para el mantenimiento
preventivo e inspecciones establecidos y planificados, con el
tiempo real empleado en su ejecución. Diferencias superiores
al 10% merecen ser analizadas.
El término equivalente en lengua inglesa de este indicador
es el de “Scheduled maintenance completion percentage”.
3.- Eficiencia en la utilización del fondo de tiempo: Se
refiere a la eficiencia en la utilización del fondo de tiempo y
refleja que parte de este se emplea en las actividades de
mantenimiento del equipo instalado en el hospital, ya sea por
preventivo o correctivo.
T preventivo + T correctivo
% Eficiencia = × 100 (4)
Fondo de Tiempo
Se considera que la eficiencia (o productividad) debe estar
entre el 70 – 75 %, para que esta pueda calificarse como
buena y resulte competitivo el colectivo o departamento de
mantenimiento[4].
Definiciones de eficiencia en idioma castellano (lat.
efficientia ).- 1) Virtud y facultad para obtener un efecto
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determinado. 2) Acción con que se logra este efecto. 3)
Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o
trabajo que se desempeña. 4) Capacidad de un altavoz para
convertir una señal eléctrica en energía acústica [1]. Según su
definición en la lengua castellana el término eficiencia
expresa el poder de lograr un efecto, una consecuencia, lo
cual también puede interpretarse como alcanzar un propósito
[2], en nuestro caso: emplear la mayor cantidad del fondo de
tiempo laboral en la actividad fundamental del cargo, es decir,
en el mantenimiento. El término equivalente en lengua inglesa
de este indicador es el de “Effectiveness”.
4.- Eficacia del mantenimiento correctivo: Este
indicador permitirá una evaluación de la eficacia del
mantenimiento correctivo y a la red comparar a los distintos
integrantes a fin de perfeccionar el trabajo de cada uno de
ellos.
T de respuesta promedio =
∑ tiempos de respuestas (5)
# de solicitudes
expresado como tiempo promedio para obtener un resultado o
su inverso cantidad de resultados en la unidad de tiempo. El
término equivalente en lengua inglesa de este indicador es el
de “Efficacy”.
5.- Costos
Gastos totales
Costo del Mantenimiento = % (8)
Costo del Equipamiento
Este indicador compara los costos de mantenimiento,
contra los costos de adquisición del equipo.
Gastos totales - Costo repuestos
Costo hora = % (9)
Tpreventivo + T correctivo
Este indicador, permite conocer el costo de la hora de
servicio y se utiliza además para facturar las tareas de
mantenimiento por centros de costo. Se considera que el costo
del mantenimiento está entre el 1.75 y el 5 % del costo de
adquisición del equipamiento, si este se mantiene dentro de
límites aceptables. El costo de la hora de servicio en EEUU
está entre los 45 y los 65 USD4 , pero no son una referencia

T promedio del correctivo =

∑ tiempos correctivos
(6)
valida para el resto de los países al sur por diferentes razones.
El término equivalente en lengua inglesa de este indicador es
# de solicitudes
el de “Costs”.
T promedio cambio estado =
∑ tiempo cambio estado (7) 3. RESULTADOS
# de solicitudes
Algunos hospitales que registran estos tiempos presentan Los autores han aplicado sendos sistemas de gestión para
promedios de correctivo en el orden de 1.5 horas y tiempos el equipo médico en el Centro Internacional de Restauración
máximos de cambio de estado de unas 3 horas [7]. Existen Neurológica y en la Clínica Internacional Cira García, alguno
organizaciones que además de los indicadores propuestos de los resultados obtenidos, presentados mediante los
arriba reportan otros indicadores relacionados con: indicadores propuestos, a manera de ilustración se exponen a
- la cantidad de solicitudes resueltas en el día, continuación:
- la cantidad de solicitudes repetidas, Tabla I
- la cantidad de falsas solicitudes. Resultados del mantenimiento correctivo.
A criterio de los autores, estos indicadores son útiles y
aportan otros criterios valorativos sobre la eficacia del CIREN
mantenimiento correctivo y se recomiendan si el sistema está Indicador 1998 1999 2000
automatizado. La cantidad de solicitudes resueltas en el día Solicitudes de correctivo 188 179 196
precisa pero no brinda más información que el tiempo Horas totales de correctivo [hrs] 781,7 571 482
promedio de cambio de estado, que si por ejemplo, es bajo,
Fondo de tiempo correctivo [%] 40 20 10
digamos 3 horas; se puede suponer entonces que la mayor
Cumplimiento del correctivo [%] 100 100 100
parte de las solicitudes se resuelven en el día. La cantidad de
solicitudes repetidas, resulta útil, ejemplo típico es el caso de Tiempo respuesta promedio [hrs] 24,95 7,5 1,2
un equipo al cual como resultado de la primera solicitud se le Tiempo promedio intervenciones [hrs] 3,35 3,1 2,5
cambio un fusible, pero que a las 2 horas se recibe otra Tiempo promedio cambio estado [hrs] 28,3 10,7 3,7
solicitud por la misma causa que la primera, lo cual indica que
la falla no fue solucionada y está aún latente. Ello es un
Tabla II
indicador que puede estar relacionado con necesidad de
Comparación de indicadores entre años consecutivos
superación, demasiada presión sobre el personal técnico o
negligencia, entre otros. De igual manera es útil registrar las CLINICA INTERNACIONAL “CIRA GARCÍA”
falsas solicitudes, es decir aquellas llamadas que se producen Indicador 2001 2002
estando el equipo 100 % operacional, tal es el caso que puede Disponibilidad [%] 99.0 99.2
producirse con un equipo desfibrilador/cardioversión, en que Cumplimiento del Plan MP
el operador selecciona para desfibrilar cuando el paciente -. En horas [%] 24 40
presenta complejo QRS, no es el equipo el que falla, es error -. En eventos [%] 98 118
del operador. Este registro, mide la necesidad de superación Eficiencia [%] 16 28
del personal del servicio médico en relación con la tecnología Eficacia
instalada. - Tiempo respuesta promedio. 6.83 3.02
Definiciones de eficacia en la lengua castellana.- 1) - Tiempo promedio de las interv. 5.45 3.09
Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar [5]. 2)Cualidad de -.Tiempo prom de cambio de estado. 12.28 6.11
eficaz [6]. Según su definición en la lengua castellana el Costos
término eficacia es la fuerza para poder obrar, es decir, -. Costo de Mantenimiento [%] 3 5
disponer de la capacidad ejecutiva necesaria para poder hacer -. Costo de la hora de servicio. [US] 5.38 7.08
algo. Nada más [2]. En este trabajo: poder para obrar

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 Availability aunque ya van sobrando los ejemplos del disparate que
2001 2002
entraña la privatización de la salud. Los autores son
105.0 conscientes de que la solución no es privatizar, sino
100.0
95.0 administrar con honradez e inteligencia los recursos
90.0
públicos en el sector salud y proteger a la población contra
85.0
80.0 las enfermedades. La intención con este trabajo, es diseñar
75.0
herramientas para contribuir a lograrlo.

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Fig. 1. Gráfico de disponibilidad comparativo entre años y
por meses.
4. DISCUSIÓN
Tal y como se muestra en los resultados, diferentes
tablas y gráficos pueden ser diseñados, para a partir de los
indicadores propuestos, controlar la gestión del equipo
médico en la organización prestadora de servicios de salud.
Ello ha de permitir descubrir las potencialidades, a fin de
canalizarlas adecuadamente, para prestar un buen servicio
de salud a costos razonables.
A partir de los indicadores más usados por diferentes
organizaciones relacionadas con la gestión del equipo
médico se ha hecho una selección de 5 grupos, que incluyen
a un total de 9 indicadores principales, que relacionan un
conjunto de datos importantes y válidos para el control de
la gestión del equipo médico. Una vez aplicado el sistema y
seleccionado los indicadores, la organización deberá
registrar y analizar los resultados periódicamente, a fin de
tomar las acciones que considere necesarias para
perfeccionarse en el cumplimiento de su misión. La
comparación de sus resultados, la llevará a cabo en primer
lugar con ella misma con respecto a períodos anteriores, a
fin de medir su avance en el tiempo. Es importante la
comparación con sus iguales, dentro del propio país y en el
extranjero, ello le permitirá proponerse nuevas metas.
Los autores no pretenden evaluar a ninguna
organización ni establecer criterios definitivos, a partir de
los datos que inicialmente se recogen, se trata de analizar
las posibilidades de mejorar el trabajo y lo positivo está en
que descubran la necesidad de hacerlo.
5. CONCLUSIONES
AGRADECIMIENTOS
Los autores, expresan su reconocimiento y
agradecimiento al Centro Internacional de Restauración
Neurológica, CIREN al personal de Ingeniería Clínica de la
Clínica Internacional “Cira García”, ambos en Ciudad de
La Habana y a la Dirección de Recursos Físicos de la IX
Región y el Proyecto de Ingeniería en Salud, PROINSAL-
GTZ de la hermana República de Chile, por su confianza y
apoyo a nuestro trabajo.
REFERENCIAS
[1] Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft
Corporation.
[2] A. Bouza, “Reflexiones acerca del uso de los conceptos de
eficiencia, eficacia y efectividad en el sector salud”. Rev Cubana
Salud Pública 2000;26(1):50-56.
[3] Duke University Hospital, “Clinical Engineering Management
Plan”. 2001. http://www2.mc.duke.edu/depts/clineng/
[4] M.O. Brinkman, “In-House Survival in an Asset Management
Climate”, Biomed. Instrum. & Tech, pp 425-427, 1998.
[5] Aristos. Diccionario Ilustrado de la Lengua Española. Instituto del
Libro, La Habana.
[6] T. De Galiana M. “Pequeño Larousse de Ciencias y Técnica”.
Instituto del Libro, La Habana, 1968.
[7] Duke University Hospital, “Clinical Engineering Department”,
http://www2.mc.duke.edu/depts/clineng/cestats.htm
[8] E. Rodríguez, M. C. Sánchez, A. Miguel, “Gestión de
Mantenimiento para Equipos Médicos” Ingeniería Electrónica,
Automática y Comunicaciones, 1/2001
[9] M.C. Sánchez, A. Miguel, E. Rodríguez, “Sistema para la
planificación del mantenimiento preventivo para equipos médicos
SMACOR”. Ingeniería Electrónica , Automática y
Comunicaciones . Vol. 20 , # 4 , 1999.
[10] A. Miguel, M.C. Sánchez, E. Rodríguez, “Propuesta y diseño de
un sistema de gestión tecnológica hospitalaria”. Ingeniería
Electrónica, Automática y Comunicaciones. Vol. 20 , # 4 , 1999.
[11] A. Miguel, E. Rodríguez, M. Sánchez, J. Alain, E. Broche,
“Sistema de Gestión Tecnológica asistido por computadoras ...”.
V1.0. Memorias del II Congreso Latinoamericano de Ingeniería
Biomédica. La Habana, mayo 2001.

Los autores han aplicado estos criterios en un grupo de

organizaciones del sector público en Cuba y en el extranjero,
en todos los casos se ha logrado una mejor organización del
trabajo y ya se cuenta con una base de datos que permitirá una
evaluación de la gestión y sus resultados, de acuerdo a la
practica internacional, lo que redundará en el
perfeccionamiento de las organizaciones y les posibilitará
prestar un mejor servicio de salud a la población.
Al diseñar el sistema de gestión [8 - 10] y este sistema de
indicadores, los autores han pensado sobre todo en el sector
público de los país es de Nuestra América, en la necesidad
de defenderse del neoliberalismo que el norte ha diseñado
para el sur. Se acusa al sector público de no ser reentable,
se privatiza a diestra y siniestra, se despiden trabajadores y
se obliga a la población a pagar por el más elemental de los
derechos humanos: el derecho a la vida. Pero nadie ha
demostrado los encantos económicos del neoliberalismo,

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