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Documentos de Cultura
Equipo Técnico
Gloria Carvalho Vélez
Coordinación Editorial
Henry Matallana Torres
Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones
Depura Creatividad
Diseño y diagramación
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE
EDUCACIÓN INICIAL
Esta publicación se realiza en el marco del convenio N° 3328 suscrito entre el ICBF y Compartamos con Colombia. Los contenidos son
responsabilidad de las entidades mencionadas.
Puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se cite la fuente y con debida autorización del Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar
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contenido
INTRODUCCIÓN
- GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL
SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
MÓDULO 1
- PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
I - Estados Financieros
Contabilidad y elaboración de los estados financieros
Análisis de los estados financieros
II - Presupuesto
Elaboración de presupuestos
Control presupuestal
III - Control interno financiero
Generalidades de control interno
Herramientas de control interno
Proceso de compras
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contenido
MÓDULO 2
- CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES
LEGALES Y TRIBUTARIAS DE LAS ENTIDADES
SIN ÁNIMO DE LUCRO
I - Contrato de trabajo
Generalidades del contrato de trabajo
Salario
Prestaciones sociales y otros pagos a cargo del empleador
Aportes parafiscales
Retención en la fuente
Sistema de seguridad social
Salud ocupacional
II - Contrato de prestación de servicios
Generalidades del contrato de prestación de servicios
III - Obligaciones legales y tributarias de las Entidades Sin
Ánimo de Lucro
Generalidades sobre las Entidades sin Ánimo de Lucro
Regímenes tributarios de las Entidades sin Ánimo de Lucro
Retención en la fuente
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contenido
Impuestos con los que deben contribuir las Entidades sin Ánimo de Lucro
Generalidades del registro tributario
MÓDULO 3
- GERENCIA ORGANIZACIONAL
I - Planeación estratégica
Generalidades de la planeación estratégica: definiciones y alcance
Elementos de la planeación estratégica
Misión, visión y valores
Líneas y objetivos estratégicos
Plan de acción y documento de plan estratégico
Pasos y herramientas de la planeación estratégica
Diagnóstico interno y externo
Lineas estratégicas
Seguimiento y evaluación del plan estratégico
II - Consejo Directivo
Modelo de gobierno
Consejo Directivo
Definiciones generales
Conformación consejo directivo
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contenido
Miembros del Consejo Directivo
Lineamientos operativos del Consejo Directivo
Relación entre el Consejo Directivo y el Director Ejecutivo
Análisis del papel del Consejo Directivo
III - Gestión basada en procesos
Gestión de calidad
Procesos
MÓDULO 4
- REDES Y ARTICULACIÓN
I - Gestión actores de interés
Identificación de actores de interés
Priorización de los actores de interés según su interés e influencia en la organización
Diseño de planes de relacionamiento para los actores de interés
Gestión de recursos y servicios
II - Trabajo en red
Espacios de relacionamiento entre las EAS
Participación en relaciones colaborativas y de trabajo en red
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contenido
III - Articulación con entidades públicas e incidencia en
política pública
La política pública de primera infancia
Actores y responsabilidades en la atención a la primera infancia
Funcionamiento del Sistema Nacional de Bienestar Familiar
Responsabilidades de las alcaldías y gobernaciones
Incidencia en política pública
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INTRODUCCIÓN
introducción
El módulo Procesos financieros y contables incide en la capacidad de implementar procesos financieros y contables adecuados para
la operación de las EAS, y de ejecutar prácticas de control interno financiero; el módulo Contratación de personal y obligaciones
legales y tributarias de las entidades sin ánimo de lucro repercute en la capacidad de cumplir con las obligaciones legales que
se desprenden de la operación de las EAS; el módulo Gerencia organizacional incide en la capacidad de dirigir estratégicamente
la organización, documentar adecuadamente la ejecución de los proyectos y administrar de manera eficiente los recursos humanos,
tecnológicos y de infraestructura. Por último, el módulo Redes y articulación busca mostrar a las EAS las oportunidades que existen
al trabajar en alianza con otras EAS e informar sobre los entes territoriales y sus responsabilidades en la atención de la primera infancia.
- Contenido de la guía
Los cuatro módulos abarcan las necesidades de los distintos tipos de EAS (las que operan modalidad institucional, modalidad familiar,
hogares infantiles y hogares comunitarios de bienestar en sus distintas manifestaciones). A su vez, esta guía está dirigida a EAS con
diferentes naturalezas jurídicas y con distinto número de cupos atendidos.
Cada módulo está compuesto por una serie de temáticas que se desarrollan a partir del método pregunta/respuesta.
A través del módulo Procesos financieros y contables se informa a las EAS sobre la contabilidad y los métodos para la elaboración y
análisis de los estados financieros, para que puedan así tomar decisiones clave para el futuro de sus organizaciones. También conocerán
cómo llevar a cabo el control de su presupuesto, lo cual les permitirá visualizar con claridad sus ingresos y gastos para tomar las
medidas de ajuste necesarias. Adicionalmente, encontrarán información sobre qué es y cómo se lleva a cabo el control interno de las
organizaciones, permitiéndoles dirigir sus procesos de manera segura y previniendo posibles riesgos de pérdidas o mal uso de recursos.
Por último, conocerán cómo se estructura el proceso de compras, con el fin de comprender el desarrollo de un proceso efectivo y eficiente
que facilite la adquisición de los bienes necesarios para su operación de manera planeada, oportuna, y documentada.
El módulo Contratación de personal y obligaciones legales y tributarias de las entidades sin ánimo de lucro abarca temas
relacionados con el contrato laboral. Esto con el objetivo de que las EAS puedan poner en práctica las formalidades para efectuar o
terminar las relaciones laborales, cumplir con los lineamientos legales relacionados con el pago del salario, de prestaciones sociales, de
aportes a la seguridad social de los trabajadores y de los aportes parafiscales. Igualmente, se abarcan temas relacionados con el contrato
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INTRODUCCIÓN
de prestación de servicios, que permitirá a las EAS entender las diferencias con el contrato laboral y las implicaciones de generar este
tipo de relaciones. Por último, el módulo busca que las EAS tengan claridad de lo que significa ser una entidad sin ánimo de lucro, sus
implicaciones y las obligaciones tributarias que se desprenden de su naturaleza jurídica y de su operación.
En el módulo Gerencia Organizacional las EAS encuentran directrices para orientar, planear y operar adecuadamente la organización,
con el fin de cumplir con las obligaciones contractuales de manera eficiente y aplicando mejores prácticas. Se les brindarán herramientas
de planeación estratégica, que les ayudarán a definir la misión y visión, así como a traducir la visión en metas concretas. De igual
manera, las EAS accederán a buenas prácticas con respecto a la composición y definición de roles de su consejo directivo, lo que les
facilitará el direccionamiento estratégico de la organización. Finalmente, encontrarán herramientas para la implantación de un enfoque
de gestión basado en procesos, el cual es la piedra angular del sistema de gestión en calidad.
En el módulo Redes y articulación se presentan metodologías que permiten a las EAS tener un conocimiento práctico de los
actores clave con los que deben relacionarse y la forma de establecer planes de relacionamiento para cumplir con sus obligaciones
contractuales. A través de este módulo podrán conocer formas de relacionarse con otros actores y así mejorar su desempeño en los
diferentes componentes y promover mejores condiciones y oportunidades para la primera infancia. Adicionalmente, las EAS encontrarán
información relevante para la comprensión de las competencias y responsabilidades de los actores pertenecientes al Sistema Nacional
de Bienestar Familiar y demás entidades vinculadas a la Estrategia de Atención Integral a la Primera Infancia. Finalmente se les brindará
información sobre cómo pueden participar de manera activa en el diseño, desarrollo y evaluación de la política pública de primera infancia.
Por último la sección de Anexos de cada módulo, reúne un conjunto de herramientas prácticas con las cuales podrán aplicarse los
conocimientos en el desarrollo cotidiano de las actividades de las EAS o los conceptos que permitirán profundizar en algunos de los
temas tratados.
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introducción
- Usuarios
Este documento está dirigido a:
Directores y representantes legales de todas las EAS en todas las modalidades existentes y a sus respectivos equipos
administrativos.
Personal de las Direcciones Regionales y Centros Zonales del ICBF que estén involucrados en procesos de atención a la
primera infancia.
Sin perjuicio de lo anterior, el documento está disponible para otras entidades que atienden desde otros campos de acción a niñas y
niños en la primera infancia, o que tienen interés o responsabilidades en su desarrollo, con el fin de que también puedan fortalecer sus
procesos administrativos y de gestión.
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contenido
pÁg.
- ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 19.
I - ESTADOS FINANCIEROS
- CONTABILIDAD Y ELABORACIÓN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
1- ¿Qué es la contabilidad? 21.
/14/
2- ¿Las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar contabilidad? 21.
3- ¿Por qué es bueno llevar una contabilidad? 21.
4- ¿Cuáles son los principios contables sobre los cuales se debe basar la construcción 22.
de toda información contable?
5- ¿Qué es el proceso contable y para qué sirve? 22.
6- ¿Qué herramientas se utilizan durante el ciclo contable? 24.
7- ¿Qué es una cuenta? 25.
8- ¿Qué es el periodo contable? 25.
9- ¿Qué son los estados financieros? 26.
10- ¿Cuáles son los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin 26.
ánimo de lucro?
11- ¿Qué es el Balance General? 26.
12- ¿Qué es el Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)? 28.
13- ¿Qué es el Estado de Flujos de Efectivo? 29.
14- ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta al elaborar los estados financieros? 30.
15- ¿Por qué la caja y el efectivo son importantes para una organización? 31.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
contenido
pÁg.
16- ¿Qué es la estructuración de costos? 31.
17- ¿Cuáles son los beneficios de estructurar los costos por medio de centros de costos? 32.
18- ¿Qué conceptos son relevantes en un enfoque de centros de costos? 32.
19- ¿De qué manera se estructuran los costos por medio de centros de costos? 33.
II - PRESUPUESTO
- ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
1- ¿Qué es un presupuesto? 47.
2- ¿Para qué se realiza un presupuesto? 47.
3- ¿Quién debe realizar el presupuesto? 48.
4- ¿Qué se necesita para hacer un presupuesto? 48.
5- ¿Cómo se hace un presupuesto? 48.
6- ¿De qué forma el informe solicitado por el ICBF a las modalidades integrales 49.
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contenido
pÁg.
facilita la elaboración del presupuesto? 49.
7 - ¿Cuál es el nivel de desagregación y detalle que se recomienda tener en 50.
los presupuestos?
- CONTROL PRESUPUESTAL
8- ¿Qué es el seguimiento o control presupuestal? 51.
9- ¿Cómo se realiza el seguimiento o control presupuestal? 50.
10- ¿Cómo se deben usar los resultados obtenidos en el ejercicio de control presupuestal? 52.
11- ¿Cada cuánto se debe hacer el control presupuestal? 53.
/16/
III - CONTROL INTERNO FINANCIERO
- GENERALIDADES DE CONTROL INTERNO
1- ¿Qué es el control? 54.
2- ¿Cuáles son los elementos básicos en los que se basa el control? 54.
3- ¿Qué es el control interno? 54.
4- ¿Cuáles son los beneficios del control interno? 55.
5- ¿Qué es el control interno financiero? 55.
6- ¿Para qué sirve el control interno financiero? 55.
7- ¿Quién lleva a cabo el control interno? 56.
8- ¿Qué papeles juegan el contador y el revisor fiscal dentro del control interno de 56.
la organización?
9 - ¿Cuáles son algunos de los componentes básicos que debe tener un sistema de 57.
control interno y en qué consiste cada uno?
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
contenido
pÁg.
1 0 - ¿Cuáles son los beneficios de contar con políticas internas y con un manual de 59.
procesos y procedimientos?
1 1 - ¿Qué es y en qué consiste la auditoría? 60.
- ANEXOS
1 - Términos relevantes para la construcción del balance general 75.
2 - Términos relevantes para la construcción del estado de pérdidas y ganancias 76.
3 - Términos relevantes para la construcción del estado de flujos de efectivo 77.
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contenido
pÁg.
4 - Términos relevantes asociados a costos 77.
5 - Ejemplo de formato para el registro de movimientos de inventarios 78.
- BIBLIOGRAFÍA 79.
/18/
glosario de Íconos
a-z
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1- Etapas del ciclo contable 23.
2- Ejemplo de centros de costos simples y amplios 33.
3- Mapeo de operaciones y definición de CECO para la Fundación ‘Estrellita’ 34.
4- Mapeo de operaciones y definición de CECO para una unidad de servicio de “Estrellita” 34.
/19/
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índice de tablas
pÁg.
1- Estructura básica de un Balance General 27.
2- Estructura básica de un Estado de Pérdidas y Ganancias 28.
3- Estructura básica de un Estado de Flujos de Efectivo 29.
4- Resumen de los indicadores financieros 45.
5- Interpretación de desviaciones en los gastos y costos 51.
6- Interpretación de desviaciones en los ingresos 52.
7- Segregación de funciones en el proceso de compras 69.
8- Formato para el registro de movimientos de inventarios 78.
/20/
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
- CONTABILIDAD Y ELABORACIÓN DE
LOS ESTADOS FINANCIEROS
1 ¿Qué es la contabilidad?
La contabilidad es una técnica para recopilar, clasificar y registrar las operaciones mercantiles de cualquier entidad de una forma
sistemática y estructurada, con el fin de planear, controlar y tomar decisiones sobre la actividad de la entidad (Alcaldía Mayor
de Bogotá, 2007).
/21/
2 ¿Las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar contabilidad?
Sí. Como cualquier organización empresarial, las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar una contabilidad organizada y
ejercer los controles necesarios para mantener sanas las finanzas de la organización.
estados financieros
4 ¿Cuáles son los principios contables sobre los cuales se debe basar la construcción de
toda información contable?
La información contable debe ser útil para los distintos públicos interesados, como pueden ser la Junta Directiva/Consejo Directivo,
donantes, aportantes, auditores, entre otros. Para esto, la información debe cumplir con cinco principios:
estados financieros
Ilustración 1: Etapas del ciclo contable
1 2 3 Registrar la
transacción
4 5 Analizar y /23/
comunicar la
información
1. Identificar la operación o transacción: es el momento en el que se determina un hecho que afectará las finanzas de
la organización y que deberá por lo tanto ser registrado en la contabilidad de la entidad.
2. Clasificar la operación o transacción: de acuerdo con las características del hecho ocurrido, se determina cuáles
cuentas serán afectadas.
3. Registrar la transacción: es el momento en el que se elaboran los comprobantes de la contabilidad y se registran en
los libros contables los movimientos ocurridos.
4. Elaborar los estados financieros: corresponde al producto del ciclo, que es la elaboración de los diferentes informes
y estados financieros que debe presentar la entidad con todo el detalle requerido para poder analizar e interpretar los hechos
registrados. Esto se hará teniendo en cuenta las diferentes normas técnicas y contables por las que se rige cada tipo de entidad.
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estados financieros
5. Analizar y comunicar la información: es el ejercicio de leer, entender e interpretar los estados financieros para sacar
conclusiones con respecto a la operación de la entidad y poder tomar decisiones al respecto. Los tipos de análisis que se pueden realizar
de la información financiera se presentan más adelante en este documento, en la temática “Análisis de los estados financieros”.
- Libro mayor: es donde se transfieren todos los registros del libro diario, agrupando y clasificando todas las cuentas por separado
con el objetivo de ver los movimientos y saldos acumulados de cada una. A diferencia del libro diario, donde lo importante es mostrar cada
movimiento por separado y de forma cronológica, el libro mayor busca mostrar el resultado de cada cuenta independientemente de la
fecha de realización del movimiento.
- Libro de inventarios y balances: es donde se llevan a cabo tres tipos de balances: i) un balance inicial de la entidad, ii) los
balances de comprobación periódicos y iii) el balance final.
En el balance inicial se detallan los distintos activos y pasivos que tiene la organización al momento de iniciar sus
actividades para examinar su situación actual.
Los balances de comprobación periódicos son una herramienta que refleja la contabilidad de la organización en
un periodo determinado y sirve como insumo para la construcción de los estados financieros del año. Para hacerlo,
se debe hacer una verificación de los diferentes registros del periodo (provenientes del libro mayor) para visualizar el
total de los débitos y el total de los créditos de las cuentas, junto con el saldo final de cada una. Se recomienda hacer
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
este tipo de balances al menos trimestralmente.
El balance final o inventario de cierre es un informe detallado de los distintos elementos que componen los
activos y pasivos de la organización al finalizar el periodo contable.
Hoy en día muchas organizaciones utilizan aplicativos o softwares contables para el manejo
de su contabilidad. Estos aplicativos sirven para “sistematizar, mecanizar y simplificar al
máximo el trabajo diario de la gestión contable y financiera de la empresa. Tras insertar
la información correcta, el software de contabilidad registra y procesa esta información”
(WinConta Financials, 2013) permitiéndole visualizar y analizar los estados financieros
y otros reportes financieros elaborados por el programa. Existen una gran variedad de
aplicativos, unos más complejos que otros, que por lo general se deben comprar para /25/
utilizarlos. En caso de no adquirirlo, existen diferentes herramientas gratuitas en la web/
internet que también sirven para llevar y controlar la contabilidad de la entidad.
estados financieros
9 ¿Qué son los estados financieros?
Los estados financieros son reportes que tienen como objetivo suministrar la información financiera de la organización a los públicos
interesados en conocer los resultados de la operación y la situación económica de la organización. Los estados financieros ayudan a
evidenciar la situación económica, la capacidad de pago, el resultado de las operaciones en el periodo y cualquier situación inusual que
pueda estar presentando la organización. Hay dos tipos de estados financieros:
1.Estados financieros de propósito general: son aquellos que se realizan en un determinado periodo para ser consultados
por un público indeterminado con el fin de evaluar la capacidad financiera de la organización. Dentro de este tipo de estados están los
estados financieros básicos.
2.Estados financieros de propósito específico: son aquellos que se realizan para satisfacer la necesidad de algún usuario
o público específico. Por lo general son más detallados y ayudan a responder y satisfacer las necesidades del solicitante
/26/
(Ernst & Young, 2012).
10 ¿Cuáles son los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin ánimo
de lucro?
Los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin ánimo de lucro son:
1. Balance General
2. Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)
3. Estado de Flujos de Efectivo
estados financieros
El principio que rige este estado financiero es la igualdad que debe haber entre el total de los recursos que posee la organización
(activos), y la suma de sus deudas (pasivo) y aportes realizados por los dueños/socios de la organización (patrimonio). Esto implica que
para la elaboración del Balance General se parte de la ecuación:
Una estructura básica que muestra un Balance General y sus principales cuentas es la siguiente: /27/
Tabla 1.
Activos Pasivos
Estructura básica de
Activos corrientes / circulantes
un Balance General
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Activos no corrientes / Fijos
estados financieros
Tanto esta estructura como la de los demás estados financieros abordados en el doc-
umento son ejemplos y en ningún caso deben considerarse como una recomendación
específica para estructurar los estados financieros, ya que las cuentas utilizadas y el nivel
de detalle presentado dependen de las especificidades de cada organización.
Tabla 2.
Estructura básica de
Ingresos y costos operacionales Ingresos no operacionales
un Estado de Pérdidas
Ventas/Aportes
y Ganancias (+) Donaciones
(-) Costo operacionales
= Utilidad bruta
Gastos operacionales
Ver el Anexo 2 para consultar el
(-) Gastos administrativos
glosario de los términos relevantes (-) Gastos de la prestación del servicio
del Estado de Pérdidas y Ganancias. (-) Depreciación
= Utilidad operativa Utilidad neta
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
13 ¿Qué es el Estado de Flujos de Efectivo?
El Estado de Flujos de Efectivo muestra el movimiento del efectivo (entradas y salidas) y su situación al final del periodo. “El efectivo está
conformado por el dinero disponible en caja y en bancos y el equivalente de efectivo por depósitos e inversiones con vencimiento inferior
a tres meses” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Por medio del Estado de Flujos de Efectivo se analiza el efectivo que se ha generado y
utilizado en las diferentes actividades de operación, inversión y financiación.
El objetivo de este Estado es poder determinar:
La capacidad que tiene la organización para generar efectivo.
Para poder construir este Estado se requieren dos insumos: i) el Balance General de los dos últimos periodos (con el fin de hacer las
comparaciones y ver las variaciones de cada una de las cuentas donde hubo movimiento de efectivo) y ii) el Estado de Pérdidas y
Ganancias del último periodo.
Una estructura básica que muestra un Estado de Flujos de Efectivo y sus principales cuentas es la siguiente:
Entradas en efectivo
Tabla 3.
• Ventas del periódo cobradas
Estructura básica de • Cuentas por cobrar recuperadas
un Estado de Flujos • Intereses cobrados de inversiones
= Total entradas de efectivo
de Efectivo
Salidas de efectivo
= Flujo neto de periodo (Total entradas
• Compras realizadas en el periódico de efectivo - Total salidas de efectivo)
Ver el Anexo 3 para consultar el (pagadas) (+) Saldo inicial de caja
glosario de los términos relevantes • Pago a proveedores
• Pago de nómina
del el Estado de Flujos de Efectivo. • Pago de impuestos
• Pagos de servicios
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estados financieros
14 ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta al elaborar los estados financieros?
Hay tres aspectos que son esenciales en la elaboración de los distintos estados financieros:
1. Hacer estados financieros comparables: implica que los estados financieros muestran cifras correspondientes a más
de una fecha o periodo. “Los estados financieros de propósito general se deben preparar y presentar en forma comparativa con los del
periodo inmediatamente anterior, siempre que tales periodos hubieren tenido una misma duración. En caso contrario, la comparación
se debe hacer respecto de los estados financieros preparados para mostrar un mismo lapso del ciclo de operaciones”. (Alcaldía Mayor
de Bogotá, 2013). La presentación de estados financieros comparables permite realizar los análisis que se explican más adelante en el
documento en la temática “Análisis de los estados financieros”.
2. Incluir notas a los estados financieros: esto permite al lector tener la información y el detalle necesario para entender
/30/
e interpretar lo que se presenta en el estado financiero. De acuerdo al artículo 114 del decreto 2649, la elaboración de las notas a los
estados financieros deben seguir las siguientes reglas:
“Cada nota debe aparecer identificada mediante números o letras y debidamente titulada, con el fin de facilitar su
lectura y su cruce con los estados financieros respectivos.
Cuando sea práctico y significativo, las notas se deben referenciar adecuadamente en el cuerpo de los estados
financieros.
Las notas iniciales deben identificar el ente económico, resumir sus políticas y prácticas contables y los asuntos de
importancia relativa.
Las notas deben ser presentadas en una secuencia lógica, guardando en cuanto sea posible el mismo orden de los
rubros de los estados financieros.” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2013)
3. Certificar los estados financieros: antes de presentar los estados financieros ante terceros, el contador público y
el revisor fiscal (en caso de que exista) deben certificar que “se han verificado previamente las afirmaciones contenidas en ellos, con-
forme al reglamento y que las mismas se han tomado fielmente de los libros” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2013). Así mismo, para que la
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
certificación sea válida, los estados financieros deben estar firmados por el representante legal de la entidad, por el contador público y
por el revisor fiscal.
estados financieros
- Por su comportamiento: variables o fijos.
- Por centro de costos: área o división dentro de la organización donde se incurre.
17 ¿Cuáles son los beneficios de estructurar los costos por medio de centros de costos?
Los beneficios que se han identificado al clasificar los costos por medio de un enfoque de centros de costos son:
Permite tomar decisiones, gestionar proyectos y realizar análisis financieros más fácilmente, pues los costos y la
información contable están organizados y vinculados a través de los proyectos, frentes de trabajo o actividades que
estos generan.
Permite que la organización contabilice los costos directos e indirectos de todos sus proyectos, frentes de trabajo o
/32/
actividades, reflejando transparencia en su gestión financiera.
Permite que la organización emita reportes financieros por proyectos, frentes de trabajo o actividades para medir el
desempeño de cada uno por separado si es necesario.
Permite visualizar de forma ordenada y separada los distintos contratos con el ICBF, las modalidades de atención y/o
las unidades de servicio a cargo de la EAS.
Permite separar los rubros de acuerdo a una clasificación alineada con la canasta del ICBF y a los requerimientos
de la organización.
estados financieros
pueden ser agrupados en un CECO amplio. Por ejemplo, el CECO de administración se compone del CECO de aseo y del CECO
de nómina.
Ilustración 2: Ejemplo de centros de costos simples y amplios
CECO Administración
Centro de
CECO CECO costo simple
Aseo Nómina
Centro de
costo amplio /33/
19 ¿De qué manera se estructuran los costos por medio de centros de costos?
No existe una única forma de estructurar los costos de una organización por medio de centros de costos, ya que esto depende del
entorno particular de cada organización. Sin embargo hay unas recomendaciones para diseñar la estructura de los centros costos.
1. Tener claridad de las características de la entidad a nivel operativo con el fin de identificar cuáles son las variables de
análisis relevantes a las cuales se les asignarán los centros de costos (ubicación geográfica de las sedes, municipios, centro
zonal, frentes de trabajo, financiadores, entre otros).
2. Tener claridad sobre los costos directos e indirectos en los que incurre la entidad.
3. Tener claridad sobre el tipo de informes requeridos y la información que se solicita tanto a nivel interno como a nivel externo
de la entidad.
Para lograr visualizar los puntos anteriores y crear la estructura de centros de costos más fácilmente, se recomienda que la entidad
realice un mapeo de las operaciones de su organización y defina los CECO que deberá crear para responder a las necesidades internas
y externas de análisis de información.
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estados financieros
A continuación se presenta un ejemplo de un mapeo de operaciones con los CECO correspondientes a cada variable:
CECO Municipio B
CECO Municipio C
CECO Municipio A
XYZ
CECO CDI
/34/ PQR
CECO HI
CECO HI ABC XYZ
Ilustración 4: Mapeo de operaciones y definición de CECO para una unidad de servicio de “Estrellita”
}
el cargo
CECO Infraestructura
CECO Infraestructura ICBF CECO Infraestructura Alcaldía
Costos Indirectos
CECO Gastos operativos
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
}
CECO Dotación de consumo
CECO Dotación no fungible Costos Directos
CECO Alimentación
Este ejemplo muestra que la Fundación Estrellita tiene cinco (5) UDS distribuidas en tres municipios, de los cuales el primero reporta a
un primer centro zonal y los otros dos reportan a un segundo centro zonal. Se asignó un centro de costo para cada unidad de servicio y
para efecto de análisis internos, estos se agruparon en centros de costos por municipio. Con el fin de responder fácilmente a los reportes
del ICBF, los municipios se agruparon a su vez en centros de costo por centro zonal.
/35/
Al mirar en detalle la unidad de servicio CDI ABC, la dirección identificó que dentro de la UDS se puede crear un CECO por cada
componente de la canasta del ICBF (talento humano, infraestructura, gastos operativos, dotación de consumo, dotación no fungible y
alimentación). Dentro del componente de infraestructura decidió abrir dos CECO distintos ya que la alcaldía le aporta recursos para el pago
de la administración. Los otros componentes son financiados únicamente con el aporte del ICBF, por lo cual no requiere una subdivisión.
Esto es un ejemplo y en ningún caso debe considerarse como una recomendación específica
para el diseño de centros de costos, ya que el diseño depende de las especificidades de
cada organización y de su entorno.
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estados financieros
20 ¿En qué consiste el análisis de los estados financieros y cuáles son los métodos más co-
munes para hacerlo?
El análisis de los estados financieros es importante para identificar a tiempo comportamientos poco comunes, debilidades y fortalezas de
la organización y así poder actuar rápidamente. Éste se realiza a partir de la evaluación de los datos arrojados en los estados financieros.
Hay diferentes formas de analizar los estados financieros, y, según el método que se decida utilizar, se puede hacer uso únicamente de
/36/ los datos del periodo, o se pueden utilizar los datos del periodo y datos históricos. Los métodos más comunes de análisis son:
1. Análisis vertical
2. Análisis horizontal
- Balance General:
El rubro que se toma como el 100% son los activos totales, y se hace la siguiente operación con cada cuenta:
Cuenta Analizada
x 100%
activos
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
Activos fijos = $ 45 millones; 45
x 100% 56,3%
Activos totales = $ 80 millones: 80
Este resultado señala que del total de los bienes que tiene la organización, el 56.3% corresponde a activos fijos. Si el ejercicio
se hace con una cuenta de pasivos, por ejemplo pasivos corrientes, y la respuesta da 32%, quiere decir que el 32% de los
bienes totales que tiene la organización han sido adquiridos con pasivos corrientes.
estados financieros
Este análisis se puede realizar de dos formas: viendo la diferencia entre los datos de cada año en términos de valor o como variación
porcentual. El mismo ejercicio se realiza con cada una de las cuentas de los dos estados financieros.
Pasivos corrientes Año 0 = $ 85 millones;
Pasivos corrientes Año 1 = $ 104 millones:
24 ¿Cuáles son los conceptos que permiten entender los indicadores financieros?
a. Liquidez: es la capacidad que tiene la organización para cumplir con las diferentes obligaciones de corto plazo.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
b. Estabilidad/Solvencia: es la capacidad que tiene la organización para cumplir con las diferentes obligaciones de largo plazo.
c. Rentabilidad: es la capacidad que tiene la organización para generar utilidades por medio del uso eficiente de los activos.
25 ¿Cuáles son los indicadores financieros más comunes de medición de una entidad sin
ánimo de lucro?
Los indicadores más utilizados de medición de las entidades sin ánimo de lucro son: capital de trabajo, razón corriente, solidez y nivel
de endeudamiento (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Aparte de estos, hay muchos otros indicadores que pueden ser útiles para cada
entidad de acuerdo con lo que se desee analizar.
Los indicadores expuestos en este documento se categorizan en indicadores de liquidez, indicadores de endeudamiento e indicadores
/39/
de actividad o rotación de activos.
1. Indicadores de liquidez
a - Capital de trabajo: determina el valor que le queda a la organización luego de haber pagado todos sus pasivos
de corto plazo; sirve para medir la capacidad que tiene la organización para pagar de manera oportuna sus deudas
de corto plazo.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
estados financieros
b - Razón corriente: indica el número de veces que la organización puede pagar sus deudas de corto plazo con sus
activos corrientes.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
Cuenta Analizada
razón corriente =
ventas
Activos corrientes = $ 26 millones; 26
Razón corriente 2,1
Pasivos corrientes = $ 12 millones: 12
Este resultado indica que la organización puede pagar sus pasivos corrientes 2,1 veces con los activos corrientes que
/40/
tiene disponibles.
Por lo general, cuando es menor a uno (1) es porque la organización está presentando problemas de liquidez, y entre
mayor sea este número, la organización tiene una mayor solvencia y capacidad de pago. Sin embargo, si el valor
es muy elevado, puede implicar que la organización no está usando eficientemente el efectivo disponible y las otras
cuentas de sus activos corrientes.
c - Prueba ácida: Indica el número de veces que la organización puede pagar sus deudas de corto plazo con
sus activos corrientes, excluyendo los inventarios. No se incluyen los inventarios dado que es uno de los activos
corrientes menos líquidos, y por esta razón, la prueba ácida arroja una medida más exacta que la razón corriente de
la capacidad de pago de la organización.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
estados financieros
Al igual que en el indicador anterior, cuando el resultado es menor a uno (1) es porque la organización está presentando /41/
problemas de liquidez, y entre mayor sea el valor, la organización tiene una mayor solvencia y capacidad de pago.
2. Indicadores de endeudamiento
a - Solidez: indica la capacidad de pago de la entidad a corto y largo plazo, y se calcula analizando la relación entre
el activo total y el pasivo total de la organización.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
Activos TOTALES
SOLIDEZ =
PASIVOS TOTALES
Activos totales = $ 45 millones; 45
Solidez 1,8
Pasivos totales = $ 25 millones: 25
Idealmente el indicador debe ser mayor a uno (1) ya que esto significa que la entidad tiene suficientes garantías
ante terceros, es decir, que después de cumplir con todas sus deudas de corto y largo plazo, la entidad aún tiene
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
estados financieros
parte de sus activos. Un valor por debajo de uno (1) implica que la entidad no posee suficientes bienes para cumplir
con sus obligaciones y podría estar en situación de quiebra. Por otra parte, un valor mayor a dos (2) implica que la
entidad podría tener un exceso de recursos que pueden eventualmente afectar su rentabilidad.
b - Razón de endeudamiento o razón de deuda total: indica el porcentaje de los bienes (activos) de la organización
que han sido financiados por terceros (con pasivos de corto y de largo plazo).
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
pasivos TOTALES
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO = x 100%
/42/
activos TOTALES
Pasivos totales = $ 28 millones; 28
Razón de endeudamiento x 100% 52,8%
Activos totales = $ 53 millones: 53
Entre menor sea el resultado, mejor para la organización, pues esto implica que la organización tiene más activos
“libres”, y esto le ayudará a obtener más fácilmente créditos de proveedores o bancos en caso de requerirlos.
c - Razón de la deuda de capital: indica el porcentaje de las aportaciones iniciales (puestas para la constitución
de la entidad) que están comprometidas para el pago de las diferentes obligaciones de largo plazo que tiene la
organización.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
estados financieros
Deuda total = $ 38 millones; 38
Razón de la deuda de capital x 100% 42,7%
Capital total = $ 89 millones: 89
Entre menor sea el resultado, mejor para la organización, pues esto implica que una menor cantidad de los aportes
iniciales están comprometidos para el pago de sus obligaciones de largo plazo.
3. Indicadores de actividad o de rotación de activos
a - Promedio días de cobranza: indica el número promedio de días en que las cuentas por cobrar circulan, es
decir el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo y entrar a la organización.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
/43/
360 x CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO
PROMEDIO DíAS DE COBRANZA =
ventas
estados financieros
Este resultado señala que por lo general cada 23,3 días las cuentas por cobrar entran como efectivo a la organización.
Para este indiciador no existe un valor ‘ideal’. Sin embargo, las entidades generalmente buscan que este valor sea el
menor posible para asegurar que las cuentas por cobrar entren lo antes posible.
b - Promedio días de pago: indica el número de días en que la organización paga sus cuentas por pagar.
Se calcula por medio la siguiente fórmula:
estados financieros
Tabla 4. Resumen de los indicadores financieros
estados financieros
Las proyecciones financieras también son un mecanismo que le permiten a la organización tener control sobre sus finanzas, y son una
herramienta para la toma de decisiones. Para potenciales donantes, las proyecciones son muy importantes, ya que a ellos les interesa
conocer los planes futuros de la organización y la situación financiera esperada si efectivamente se ejecutan esos planes.
/46/
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
PRESUPUESTO
- ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
1 ¿Qué es un presupuesto?
Un presupuesto es un ejercicio que se debe realizar en cualquier entidad para estimar de forma anticipada los ingresos y gastos
asociados a la operación de la organización durante un periodo de tiempo específico. Las estimaciones se realizan de acuerdo con las
metas que tiene la organización y teniendo en cuenta sus comportamientos previos. Por lo general, los presupuestos se desarrollan para
periodos de un año, y se realizan de manera mensualizada, es decir que la estimación de ingresos y gastos se hace para cada uno de
los doce meses del año.
A diferencia de una proyección financiera donde se utilizan todos los estados financieros básicos y se aplican indicadores para analizar la
/47/
situación financiera de la organización a futuro durante varios años, el presupuesto se realiza exclusivamente con los rubros de ingresos
y gastos y generalmente se realiza para periodos de un año.
PRESUPUESTO
Fomenta la transparencia financiera de la organización ya que permite conocer sus planes y cuestionar con sustento
cuando la realidad es distinta a lo que se previó inicialmente.
Es un elemento que normalmente solicitan las entidades a quienes se les solicita ayuda, para que ésta decida si lo
solicitado por la otra organización es razonable y si será utilizado de forma adecuada.
PRESUPUESTO
el dinero que se necesita generar para cubrir la operación (los ingresos) y el dinero que se va a utilizar para realizar las actividades (los
gastos y costos). Unos pasos generales que se pueden seguir son los siguientes:
1 - Organizar o discriminar los costos y gastos por tipo (fijos, variables, operacionales, no operacionales, directos, indirectos,
etc.), pues muchas veces los donantes prefieren financiar algún costo o gasto específico y es importante poder decirles cuánto
se ha presupuestado para ese rubro puntualmente.
2 - Calcular para cada rubro identificado lo que la organización va a necesitar para completar sus actividades por periodo (se
recomienda hacerlo mensualmente, sin embargo cada organización es libre de escoger la periodicidad). Para esto es muy
importante tener claro en qué periodos se necesitan los diferentes insumos, las cantidades, y cuándo se necesitan pagar las
diferentes obligaciones (arriendo, salarios, deudas pendientes, etc.). Para calcular los costos y gastos, la organización puede
mirar las cifras del año anterior y/o hacer un análisis del entorno para identificar los precios actuales del mercado.
/49/
3 - Una vez presupuestado el valor por rubro para cada periodo, se puede sumar cada elemento para calcular los ingresos,
costos y gastos totales del periodo.
6 ¿De qué forma el informe solicitado por el ICBF a las modalidades integrales facilita la
elaboración del presupuesto?
El informe financiero del ICBF para modalidades integrales contiene una hoja donde se
reporta el “Detalle de la atención prestada”. En este formato, el ICBF ya ha colocado
los diferentes rubros que se incluyen dentro de la canasta y los ha dividido por tipo de
costos (fijos y variables). Esto facilita la elaboración del presupuesto en la medida en que
ya están definidos los rubros clave que necesita cualquier Entidad Administradora del
Servicio (EAS) de atención integral para la prestación del servicio. En este formato no
se hace una discriminación mensual como se ha recomendado antes debido a que se
debe llenar cada vez que se hace la legalización de cuentas ante el ICBF. Sin embargo,
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PRESUPUESTO
es una estructura válida que puede ser utilizada por la EAS como guía si desea hacer
un presupuesto mensual distinto donde incluya rubros adicionales que no han sido
contemplados en la canasta.
/50/ Por ejemplo, al mirar a las EAS del ICBF, muchas de estas prestan el servicio a través de
diferentes modalidades de atención, con múltiples unidades de servicio y en diferentes
regiones que reportan a diferentes centros zonales. Lo ideal es que las EAS puedan ver
su presupuesto de manera desagregada y acorde con la estructura de centros de costos
que han definido (esto se aborda en la temática de “Contabilidad y elaboración de estados
financieros”). Esto les permitirá tener claridad y suficiente detalle de su operación para
tomar decisiones acertadas frente a cualquier situación que se presente, ya sea en una
unidad de servicio o en la EAS como organización.
Esto quiere decir que un presupuesto con el suficiente nivel de detalle y que haya sido elaborado de acuerdo a la estructura de centros
de costos de la organización, permite identificar más fácilmente los desfases y las situaciones imprevistas, así como tomar mejores
decisiones para la organización.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
PRESUPUESTO
- CONTROL PRESUPUESTAL
Gastos/Costos
Para calcular la desviación: Valor presupuestado - Valor real
Lo que se ejecutó fue menor que lo presupuestado, por lo
Resultado positivo tanto es un resultado favorable
Lo que se ejecutó fue mayor que lo presupuestado, por lo
Resultado negativo tanto es un resultado desfavorable
PRESUPUESTO
Tabla 6. Interpretación de desviaciones en los ingresos
Ingresos
Para calcular la desviación: Valor real - Valor presupuestado
Lo que se ejecutó fue menor que lo presupuestado, por lo
Resultado positivo tanto es un resultado favorable
Lo que se ejecutó fue mayor que lo presupuestado, por lo
Resultado negativo tanto es un resultado desfavorable
PRESUPUESTO
11 ¿Cada cuánto se debe hacer el control presupuestal?
El escenario ideal es que las organizaciones realicen el ejercicio de control presupuestal mensualmente para advertir su nivel
de cumplimiento al finalizar el mes y hacer los ajustes necesarios. En caso de no poder hacer el ejercicio mensualmente, la organización
no debería dejar pasar más de tres meses sin hacerlo, es decir que como mínimo se debe hacer cuatro veces al año.
Las EAS del ICBF deben hacer este ejercicio cada vez que vayan a realizar la legalización
de cuentas para recibir el aporte para la prestación del servicio, aunque se recomendaría
que lo hicieran mensualmente para tener mayor control sobre los recursos de la entidad.
/53/
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1 ¿Qué es el control?
El control es la actividad de medir los resultados obtenidos en las acciones llevadas a cabo, detectando las fallas que deben ser corregidas
y oportunidades de mejora con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la organización.
2 - Comparación: es el ejercicio de analizar y contrastar una acción ocurrida en la organización con la norma que está
establecida para guiar dicha acción. Con esto se pretende ver si la acción fue ejecutada de acuerdo con las normas establecidas.
3 - Acción correctiva: es la adecuación, ya sea de la norma o de la acción, de acuerdo a los resultados de la comparación.
Con esto se pretende corregir las variaciones que hay entre la norma y la acción.
/56/
7 ¿Quién lleva a cabo el control interno?
El director o representante legal de la organización es quien tiene la responsabilidad de establecer, vigilar y ajustar el sistema de control
interno de la entidad. Esta persona es quien debe poder evaluar de forma periódica la eficiencia, la efectividad, el cumplimiento y la
aplicabilidad del sistema de control interno, así como plantear recomendaciones para cerrar las brechas en los hallazgos identificados.
Si bien el director o representante legal es el máximo responsable del sistema de control interno, cada persona dentro de la organización
debe realizar sus labores y funciones ejerciendo control sobre cada una de ellas.
Es importante y recomendable que la Junta Directiva/Consejo Directivo, como máxima instancia de la organización, revise los hallazgos
identificados por el representante legal y periódicamente haga seguimiento al cumplimiento del cierre de brechas.
8 ¿Qué papeles juegan el contador y el revisor fiscal dentro del control interno
de la organización?
El contador público es la persona que “reúne, analiza e interpreta la información, haciendo que los números “hagan sentido”. Es decir,
traduce a cifras las actividades de las áreas de la empresa” (Colegio de Contadores Públicos de México A.C., 2010). El contador público
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
9 ¿Cuáles son algunos de los componentes básicos que debe tener un sistema de control
interno y en qué consiste cada uno?
1 - Políticas
Las políticas dentro de una organización son documentos que establecen marcos de acción y compromisos que le permitirán operar
adecuadamente y lograr sus objetivos. Las políticas pueden impactar a la organización entera o a alguna área específica, por lo que
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2 - Procesos y procedimientos
- Proceso: es un conjunto de acciones o actividades que están relacionadas entre sí y que buscan obtener un
/58/
resultado específico cuando se realizan siguiendo el orden establecido.
- Procedimiento: son los detalles de cómo llevar a cabo el proceso, incluyendo la explicación del qué, cuándo,
cómo, dónde, con qué, en qué tiempo, quiénes son los responsables de la ejecución, quién es la autoridad que
revisa, etc. (Llansó San Juan, 2009).
La organización debe documentar y consolidar estos procesos y procedimientos en un manual, que es un documento administrativo
que elabora cada organización, donde está, de forma ordenada y sistematizada, las instrucciones, responsabilidades, lineamientos e
información asociada a las actividades cotidianas que lleva a cabo la entidad. Además de esto, recopila las diferentes políticas, normas y
condiciones que ayudan a promover su correcto funcionamiento.
Algunos ejemplos de procedimientos financieros que realizan y documentan las organizaciones son:
Procedimiento de pago de nómina
Procedimiento de reembolsos de caja menor
Procedimiento de conciliaciones bancarias
Procedimiento de cuentas por pagar
Procedimiento de cuentas por cobrar
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
10 ¿Cuáles son los beneficios de contar con políticas internas y con un manual de
procesos y procedimientos?
- Políticas
Establecen parámetros de actuación que aseguran el camino hacia el cumplimiento de unos objetivos comunes.
/59/
Permiten un margen de acción y criterio personal (a diferencia de una norma y/o regla donde hay mucha rigidez).
Facilitan el control de la organización.
Generan sentido de pertenencia entre los miembros del equipo.
Generan confianza hacia actores externos e internos.
- Auditoría interna
La auditoría interna es una revisión del sistema de control interno de una organización, y es realizada por un equipo interno designado. El
equipo realiza una revisión de las operaciones contables, financieras y administrativas para evaluar la eficacia de los controles existentes.
Entre otras cosas, la auditoría interna mira que las personas estén cumpliendo adecuadamente con sus responsabilidades asignadas, y
/60/
que todas las políticas y procedimientos se lleven a cabo de la forma en que se habían previsto.
- Auditoría externa
La auditoría externa busca “averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros presentados por una empresa” (Maldariaga,
2004). Esta auditoría es realizada por un ente externo, independiente e imparcial que es contratado por la organización.
En cualquiera de los dos tipos de auditoría, la verificación se hace por medio de distintas pruebas, y por eso es clave que el equipo
responsable esté cualificado para llevarlas a cabo. Es común que el equipo encargado detecte irregularidades o elementos que no están
funcionando adecuadamente y que pueden representar un riesgo para la organización, por lo que se debe presentar un informe con los
hallazgos y posibles acciones correctivas que minimicen el riesgo y aumenten el control dentro de la entidad.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
- Segregación de funciones: la segregación o repartición de funciones es uno de los elementos más importantes dentro
/61/
del control interno. En cualquier organización es clave repartir las tareas de tal forma que una misma persona no tenga el control de
todas las fases de un proceso para evitar la posibilidad de riesgo, fraude, o robo. Se recomienda tener diferentes responsables para las
fases de aprobación, ejecución, registro, revisión y conciliación de un proceso. La segregación debe quedar claramente descrita en los
distintos procedimientos relevantes y de igual manera debería estar reflejada en la descripción de los cargos de los colaboradores. En
entidades donde el equipo interno no es lo suficientemente grande para asignar cada responsabilidad a una persona distinta, se debería
asignar a algunos miembros de la Junta Directiva/Consejo Directivo o al máximo órgano algunas de estas responsabilidades.
- Seguridad y protección física de los bienes: según los tipos de bienes que posee una organización, las formas de
proteger o custodiar sus bienes puede variar y ser más o menos importante. Sin embargo, todas las entidades deben poder asegurar un
control físico sobre sus bienes que evite o minimice la posibilidad de robo (ej. caja fuerte, cámaras de seguridad, cerraduras, entre otros).
- Seguimiento y revisión: realizar un análisis de los informes financieros, un seguimiento al cumplimiento de procesos y
procedimientos y una revisión del cumplimiento de normas y políticas por parte de los colaboradores son actividades que debe realizar
el director o representante legal de la entidad para verificar el cumplimiento del control interno.
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- Conciliaciones bancarias
Las entidades generalmente llevan un libro auxiliar de bancos donde registran los movimientos hechos en una cuenta bancaria
(consignaciones, retiros, giros de cheques, etc.), y por otro lado tienen el extracto que emite el banco con todos los movimientos realizados
en la cuenta. Las conciliaciones bancarias “tienen como objeto verificar la igualdad entre las anotaciones contables y las constancias que
surgen de los resúmenes bancarios, o sea, comparar los saldos según libros con los saldos según bancos” (Márquez & Rojas, 2011).
Cuando éstas no coinciden, es importante indagar más a fondo para identificar los riesgos y las causantes de las diferencias.
- PROCESO DE COMPRAS
15 ¿Por qué es importante el proceso de compras en una organización?
La compra de productos es una gran responsabilidad que tienen las organizaciones y que impacta directamente
las finanzas de la entidad. El hecho de saber o no saber comprar puede hacer una gran diferencia en las finanzas
/65/
de la organización.
En el proceso de compras, a diferencia de muchos otros procesos, intervienen numerosos actores tanto internos
como externos a la organización, por lo que un adecuado manejo, control y supervisión es clave para evitar riesgos
que puedan perjudicar a la entidad.
Para las entidades que trabajan con el ICBF, el proceso de compras es quizá uno de los más importantes, pues una
gran porción de los recursos entregados por el ICBF están destinados a la compra de dotación para la prestación
del servicio. Por esto, es clave que el proceso esté bien controlado y que se lleve a cabo con la rigurosidad que
merece.
Es importante que los responsables de realizar las compras dentro de las organizaciones conozcan lo la oferta
del mercado para cada producto que debe comprar, así como los requisitos establecidos por el ICBF para cada
categoría de productos. Esto le permitirá a la organización negociar y encontrar aquellos productos que cumplan
con los requisitos de calidad y que tengan buenos precios.
Debido a lo que implican las compras dentro de una organización, el trabajo en red con otros operadores para la
compra de los productos puede generar economías de escala, mayor capacidad de negociación y por lo tanto, un
ahorro para la organización.
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En el caso de una EAS del ICBF, este primer paso podría ser, por ejemplo, la identificación
de que en una unidad de servicio (UDS) se requiere algún elemento de dotación o de
aseo para prestar el servicio adecuadamente. La UDS es quien realmente identifica la
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
Una vez tenga identificados algunos proveedores, se recomienda priorizar tres (3) de estos y pedirles cotizaciones1 (ver en la página 69
qué es una cotización). Al recibir las cotizaciones, éstas se deben analizar y comparar para seleccionar al proveedor que más se ajuste
/67/
a las necesidades de la organización. Los criterios que se recomienda evaluar entre las diferentes cotizaciones son: precio, calidad,
condiciones de pago, descuentos y plazo de entrega. Es clave asegurarse de que la organización pueda cubrir el costo total, teniendo
en cuenta los recursos disponibles.
Una vez acordados los elementos mencionados, es importante que la entidad emita una orden de compra dirigida al proveedor para
que el proceso se formalice (ver en la página 69 el detalle de una orden de compra). Como mecanismo de control, la orden de compra
debe ir aprobada por la persona encargada de autorizar el gasto dentro de la organización. Las dos partes (el comprador y el proveedor)
se deben quedar con una copia, el original para el proveedor y el duplicado para el comprador. Es importante aclarar que la orden de
compra no es equivalente a una factura.
1- Para CDI, HI, LYP y Familiar, la legalización de cuentas requiere que la entidad presente tres cotizaciones para tramitar los desembolsos por concepto de aporte para dotación
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Una vez verificadas las cantidades y la calidad de los productos, la organización emite un acuse de recibido y el proveedor entrega la
factura de compra (vea en la página 71 el detalle de las facturas de compras). Como constancia del pedido y mecanismo de control, se
recomienda guardar la copia de la orden de compra y la copia de la factura juntas.
En el caso puntual del ICBF, muchos veces es la UDS quien recibe el producto o servicio
directamente y no la EAS. Es importante que la UDS haga la verificación mencionada
anteriormente y emita el acuse de recibido. La EAS debe asegurarse de que la UDS le
entregue la copia de la orden de compra y la factura que el proveedor le dio.
6 - Pago
La última etapa del ciclo de compras consiste en realizar el pago al proveedor por los productos o servicios que ha entregado. El pago
se puede realizar de diferentes formas, las cuales serán expuestas más adelante (ver en la página 71 las distintas formas de pago). Es
importante que si el pago se hace en efectivo o cheque, la entidad emita un comprobante de pago (ver en la página 71 el detalle del
comprobante de pago) para tener el soporte correspondiente.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
1 - Cotización
Documento que emite el proveedor/vendedor para la negociación con el comprador. En ésta se incluye la información de cómo serían
las condiciones de la compra y las especificaciones del producto para que el comprador las evalúe y pueda tomar la decisión.
2 - Orden de compra
Documento que emite el comprador al proveedoren el que se hace la solicitud formal de los productos que va a adquirir. Esta orden de
compra se llena de acuerdo con las condiciones que acuerdan el comprador y el proveedor en la negociación que se hace a partir de la
cotización. Con la emisión de la orden de compra, el proveedor está autorizado a conseguir y entregar el producto.
3 - Facturas
Documento que en el que se constata la compra y entrega de un bien o servicio. Es un documento que el proveedor entrega al comprador
cuando éste adquiere el bien o servicio. Es importante que haya una copia de la factura, ya que la versión original se entrega al comprador
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
Al mirar el caso puntual del ICBF, en muchos casos la UDS es quien recibe el produc-
to o servicio directamente y no la EAS. Es importante que la UDS haga la verificación
mencionada anteriormente y emita el acuse de recibido. La EAS debe asegurarse de que
la UDS le entregue la copia de la orden de compra y la factura que el proveedor le dio.
4 - Comprobante de pago
Documento donde se comprueba y queda registrado cualquier gasto que realiza la organización en cheque o efectivo. Este comprobante
tiene un original y un duplicado; el original queda como soporte en el libro diario de la contabilidad y el duplicado va para el
archivo consecutivo.
- Elementos de un comprobante de pago:
Copia del cheque (en caso de haber sido un pago en cheque)
Concepto del pago
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1 - Pago de contado: el pago es simultáneo a la entrega del producto. Esto implica que cuando la organización realiza la or-
den de compra no debe cancelar ninguna cuantía, sino que lo paga todo en el momento en que el proveedor hace entrega del producto.
Por lo general se utiliza el efectivo para los pagos de contado.
2 - Crédito: el pago se efectúa un tiempo después de recibir el producto o servicio. El plazo se establece entre las partes y
el incumplimiento puede ocasionar multas o mayores intereses.
3 - Anticipos: el proveedor exige al comprador que pague un porcentaje (por lo general el 50%) previo a la entrega del
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2 - Tarjeta de crédito: mediante el uso de una tarjeta se paga el producto o servicio sin necesidad de tener dinero en la
cuenta, sino a través de un crédito que será pagado en una fecha límite y en un número de cuotas definido por el comprador.
Al ser un crédito tiene cobro de intereses que establece la entidad bancaria correspondiente. /73/
3 - Tarjeta de débito: mediante el uso de una tarjeta se paga el producto o servicio haciendo uso de los fondos que tiene
la persona en una cuenta de ahorros/corriente. En este caso sí es necesario contar con el dinero disponible en la cuenta a la
hora de hacer el pago ya que ésta sale o se debita de la cuenta de forma inmediata.
4 - Transferencia bancaria: consiste en mover dinero entre dos cuentas bancarias, ya sean de un mismo banco o de
bancos distintos. Por lo general el banco cobra una comisión por realizar las transferencias bancarias.
Actualmente, las transferencias se pueden hacer vía electrónica, para lo cual la persona debe solicitar al banco un número
para transferencias interbancarias. La persona que realiza el pago debe tener el número de la cuenta a la cual va a transferir
el dinero. Por ejemplo, en caso de que la entidad vaya a realizar una transferencia, deberá solicitar al dueño de la otra cuenta
el número que le fue asignado a él, y es este número el que deberá digitar para hacer la transferencia.
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6 - Especie: forma de pago en donde lo que se entrega no es dinero, sino un producto físico, como alimentos, vestuario,
carros, entre muchos otros.
/74/
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
ANEXOS
1 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL BALANCE GENERAL
- Activos: bienes cuantificables, tangibles e intangibles, que pertenecen a la organización y de lo cual se podría recibir ben-
eficios económicos futuros.
- Activos corriente/circulante: activos más líquidos, es decir que pueden convertirse en efectivo en un periodo inferior
a un año (ej. efectivo en caja o tesorería, bancos, mercancías/inventarios, cuentas por cobrar, inversiones de corto plazo en
títulos de valores, acciones, etc.).
- Cuentas por cobrar: deudas que tienen terceros con la entidad por préstamos que les ha realizado. Estas deberán co-
brarse en un periodo posterior según el acuerdo entre la entidad y el tercero (ej. préstamo a un empleado, prestación de un
servicio a crédito, anticipos a proveedores, etc.).
/75/
- Activos no corrientes/fijos: activos poco líquidos, es decir que no se pueden convertir en efectivo en un periodo inferior
a un año (ej. edificaciones, mobiliario, equipos de oficina, activos intangibles, inversiones de largo plazo en títulos de valores,
acciones, etc.).
- Pasivos: diferentes obligaciones o deudas que contrae la organización, y que debe cancelar a futuro.
- Pasivos corrientes: pasivos que deberán ser saldados/cancelados en un periodo inferior a un año (ej. cuentas por pagar,
impuestos y obligaciones legales, prestamos, impuesto predial).
- Pasivos de largo plazo: pasivos que tienen obligación de pago o fecha de vencimiento en un lapso de tiempo superior a
un año (ej. prestamos de largo plazo).
- Cuentas por pagar: deudas que se tienen con terceros al comprar productos o servicios a crédito (pueden ser corrientes
o de largo plazo) (ej. impuestos, retenciones, aportes de nómina pendientes de pago, proveedores, acreedores, etc.).
- Patrimonio: valor que le queda a la organización luego de deducir sus diferentes pasivos. Otra manera de entenderlo es
como el capital social de la organización, es decir, los aportes realizados por los dueños o socios de la organización para con-
stituir la entidad, ya sea en dinero o especie, y los resultados obtenidos por la entidad en periodos anteriores.
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DE LAS financieros
ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
y contables
anexos
2 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
- Ingresos: diferentes fuentes de financiación que tiene la organización por los productos o servicios que ofrece. (ej. asociados
al ICBF: aporte ICBF, tasas compensatorias o cuotas de participación, cofinanciación propia, cofinanciación otros).
Aporte ICBF: monto entregado por el ICBF a la EAS para apoyar el funcionamiento de la modalidad. El
monto depende de la canasta establecida para la modalidad de atención, el número de cupos contratados,
de la necesidad o no de arrendar infraestructura para el funcionamiento del servicio y el número de días
correspondientes al pago que se está realizando.
Tasas compensatorias o cuotas de participación: aportes obligatorios que realizan los padres usuarios
para la atención de sus hijos, en algunas modalidades de atención, de acuerdo con las disposiciones
/76/ legales vigentes establecidas por el ICBF.
Cofinanciación propia: recursos de contrapartida que la organización aporta cuando haya lugar, dirigidas
a mejorar la prestación del servicio.
Cofinanciación otros: aportes que realizan entidades territoriales, entidades públicas y privadas de
origen nacional e internacional, y recursos de la comunidad.
- Gastos: distintos pagos que realiza la organización por los servicios y productos necesarios para el adecuado funcionamiento
de la entidad. Estos a su vez se pueden dividir en dos grupos: gastos operacionales y gastos no operacionales.
Operacionales: gastos que están directamente relacionados con el desarrollo de las actividades que se
llevan a cabo en la organización (ej. asociados al ICBF: arriendo del establecimiento, servicios públicos,
pago del talento humano, material didáctico, alimentación, dotación de aseo personal, dotación no
fungible, papelería, dotación aseo, combustible, y gastos para la administración del programa).
No operacionales: gastos que no están directamente relacionados con las actividades que se llevan a
cabo en la organización (ej. rendimientos financieros de las cuentas de ahorros).
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
ANEXOS
3 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
- Saldo inicial de caja: monto de efectivo con el cual se inicia el periodo contable.
- Entradas de efectivo: entradas de efectivo del periodo de análisis que se obtienen del Estado de Pérdidas y Ganancias
y de los movimientos del Balance General.
- Salidas de efectivo: salidas de efectivo del periodo de análisis las cuales se obtienen del Estado de Pérdidas y Ganancias
y de los movimientos del Balance General.
- Flujo neto del periodo: diferencia entre las entradas de efectivo y las salidas de efectivo del periodo. El resultado puede
ser positivo o negativo.
/77/
- Saldo final de caja: Suma del saldo inicial de caja y el flujo neto del periodo.
anexos
5 EJEMPLO DE FORMATO PARA EL REGISTRO DE MOVIMIENTOS DE INVENTARIOS
A continuación encontrará una tabla, a manera de ejemplo, que le servirá para llevar el registro de los movimientos en los inventarios.
Las columnas de INGRESO y SALIDA hacen referencia al tipo de movimientos que pueden ocurrir y se debe marcar con una X la columna
que represente el tipo de movimiento ocurrido; la CANTIDAD indica el número de unidades que ingresaron o salieron; la FECHA indica el
día, mes y año en que ocurrió el movimiento; el MOTIVO DEL MOVIMIENTO indica porqué ocurrió (ej. compra inicial, para uso, por daño,
por vencimiento, etc.); la columna TOTAL debe registrar la cantidad de unidades que quedó en inventario luego del ingreso o la salida.
En la fila 1 el TOTAL será igual al ingreso inicial que hubo del producto.
/78/
Si fue un ingreso: TOTAL FILA ANTERIOR + CANTIDAD
Si fue una salida: TOTAL FILA ANTERIOR - CANTIDAD
Tabla 8. Formato para el registro de movimientos de inventarios
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GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
contenido
pÁg.
- ÍNDICE DE TABLAS 94.
I - CONTRATO DE TRABAJO
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE TRABAJO
1- ¿Qué es un contrato de trabajo? 95.
2- ¿Qué condiciones tienen que existir para que haya un contrato de trabajo? 95.
3- ¿Todos los contratos de trabajo deben quedar por escrito? 95.
4- ¿Qué pasa si no hay un contrato de trabajo por escrito? 96.
5- ¿Qué es un contrato de trabajo a término fijo? 96.
6- ¿Qué se debe tener en cuenta para los contratos de trabajo a término fijo? 96.
7- ¿Qué es un contrato de trabajo a término indefinido? 97.
8- ¿Qué es la jornada de trabajo? 97.
9- ¿Qué obligaciones tienen el empleador y el trabajador dentro de un contrato de trabajo? 98.
10- ¿Puede establecerse un periodo de prueba para que el empleador identifique si los 99.
trabajadores cumplen con los requisitos necesarios?
11- ¿Hay una duración máxima para el periodo de prueba? 99.
12- ¿Cuáles son los motivos por los que puede terminarse un contrato de trabajo? 100.
13- ¿Qué se entiende por incapacidad total del trabajador para laborar? 100.
14- ¿Qué se entiende como justa causa para que el empleador pueda despedir al trabajador? 100.
15- ¿Qué se debe tener en cuenta para la liquidación de un contrato de trabajo? 101.
- SALARIO
1 6 - ¿Qué se entiende por salario? 103.
1 7 - ¿Qué es el salario integral? 103.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contenido
pÁg.
1 8 - ¿El trabajador puede recibir otros pagos aparte del salario? 104.
1 9 - ¿Se puede rebajar el salario? 104.
contenido
pÁg.
38- ¿Qué se entiende por vacaciones? 111.
39- ¿El empleador debe pagar al trabajador por las vacaciones? 111.
40- ¿Las vacaciones pueden acumularse? 111.
41- ¿Las vacaciones siempre deberán disfrutarse o se puede recibir dinero a cambio de 111.
estos días?
42- ¿Los trabajadores con contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho al pago 112.
de vacaciones?
- APORTES PARAFISCALES
43- ¿Qué son los aportes parafiscales? 112.
44- ¿Es obligatorio para las entidades sin ánimo de lucro hacer aportes parafiscales? 112.
45- ¿Existen entidades que están exoneradas de hacer aportes parafiscales? 112.
46- ¿Los contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar 113.
aportes parafiscales sobre la nómina de algunos de sus trabajadores?
47- ¿Todas las personas jurídicas son contribuyentes del impuesto sobre la renta para la 113.
equidad CREE?
48- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse a las Cajas de 114.
Compensación Familiar?
49- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al SENA? 114.
50- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al ICBF? 114.
- RETENCIÓN EN LA FUENTE
5 1 - ¿Qué es retención en la fuente? 115.
5 2 - ¿Cómo se practica la retención en la fuente a los trabajadores? 115.
5 3 - ¿A todos los trabajadores se les debe hacer retención en la fuente? 115.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contenido
pÁg.
- SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
54- ¿Para qué sirve el sistema de seguridad social? 116.
55- ¿Qué conforma el sistema de seguridad social? 116.
56- ¿Qué es una cotización? 117.
57- ¿Qué es el Ingreso Base de Cotización (IBC)? 117.
58- ¿Es obligatoria la afiliación de los trabajadores al sistema de seguridad social? 117.
59- ¿Qué pasa si el empleador no afilia a sus trabajadores al sistema general de 117.
seguridad social?
60- ¿Qué busca el sistema general de pensiones? 118.
61- ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema 118.
general de pensiones?
62- ¿Existen restricciones para la afiliación al sistema general de pensiones? 118.
63- ¿En qué consiste el régimen de prima media? 119.
64- ¿Cuáles son los requisitos para que una persona pueda acceder a su pensión en el 119.
régimen de prima media?
65- ¿En qué consiste el régimen de ahorro individual? 120.
66- ¿Qué pasa cuando una persona no ha cumplido con el mínimo de semanas requeridas 120.
para acceder a la garantía de pensión mínima?
67- ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de pensiones y cómo se 121.
reparten entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
68- ¿Qué es el Fondo de Solidaridad Pensional? 121.
69- ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de solidaridad? 121.
70- ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de subsistencia? 121.
71- ¿De dónde se obtienen los recursos para el Fondo de Solidaridad Pensional? 121.
72- ¿Qué es el sistema de seguridad social en salud? 122.
73- ¿Qué son las Entidades Promotoras de Salud (EPS)? 122.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
contenido
pÁg.
74- ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema de salud? 122.
75- ¿Sólo el trabajador es beneficiario del sistema de salud? 123.
76- ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de salud y cómo se reparten 123.
entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
77- ¿Qué regímenes existen en el sistema de salud? 123.
78- ¿A través de qué medio se identifica a la población beneficiaria del sistema 124
subsidiado de salud?
79- ¿Qué es el SISBEN? 124.
80- ¿Cómo se lleva a cabo la afiliación de una persona en el régimen subsidiado? 125.
81- ¿Qué es el sistema de riesgos laborales? 125.
82- ¿Qué son los riesgos laborales? 125.
83- ¿Qué se debe hacer para afiliar a sus trabajadores al sistema de riesgos laborales? 125.
84- ¿Cómo se hace la cotización al sistema de riesgos laborales? 126.
85- ¿Los aportes al sistema de seguridad social pueden pagarse a través de un solo medio? 126.
86- ¿Qué entidades prestan el servicio de PILA? 127.
87- ¿Cómo se puede hacer uso del servicio de PILA? 127.
- SALUD OCUPACIONAL
88- ¿Qué son los programas de salud ocupacional? 128.
89- ¿Cuáles son los beneficios de contar con programas de salud ocupacional? 128.
90- ¿Qué es el comité paritario de salud ocupacional (COPASO)? 128.
91- ¿Cuáles son las funciones del comité paritario de salud ocupacional? 128.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contenido
pÁg.
II - CONTRATO DE PRESTACIÓN
DE SERVICIOS
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
1 - ¿Qué es un contrato de prestación de servicios? 130.
2 - ¿Qué diferencias existen entre un contrato de trabajo y un contrato de prestación 130.
de servicios?
3 - ¿Puede establecerse un periodo de prueba para identificar si los contratistas cumplen 131.
adecuadamente con las tareas solicitadas por el contratante?
4 - ¿A todos los contratistas se les debe hacer retención en la fuente? 131.
5 - ¿Se deben hacer aportes parafiscales por tener personas contratadas bajo un 132.
contrato de prestación de servicios?
6 - ¿A los contratistas se les reconocen prestaciones sociales? 132.
7 - ¿Los contratistas pueden pedir vacaciones? 132.
8 - ¿Los contratistas deben aportar al sistema de seguridad social? 132.
9 - ¿Los contratistas deben aportar al sistema general de riesgos laborales? 133.
1 0 - ¿Es el contratante el encargado de hacer el pago de los aportes a seguridad social 133.
del contratista?
1 1 - ¿Qué se entiende por actividades de alto riesgo? 133.
1 2 - ¿A través de qué medio se pueden pagar los aportes al sistema de seguridad social 133.
de los contratistas?
1 3 - ¿Cuál es el Ingreso Base de Cotización (IBC) sobre el que los contratistas deben hacer 134.
sus aportes al sistema de seguridad social?
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contenido
pÁg.
1 4 - ¿Qué porcentaje deben aportar los contratistas para salud, pensiones y 134.
riesgos laborales?
contenido
pÁg.
9 - ¿Por qué puede terminarse una entidad sin ánimo de lucro? 139.
1 0 - ¿Es necesario tener un revisor fiscal para las entidades sin ánimo de lucro? 140.
contenido
pÁg.
- RETENCIÓN EN LA FUENTE
2 2 - ¿A las entidades sin ánimo de lucro les hacen retención en la fuente? 144.
2 3 - ¿Las entidades sin ánimo de lucro son agentes de retención en la fuente? 144.
2 4 - ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios son agentes de 144.
retención en la fuente?
contenido
pÁg.
3 6 - ¿Qué obligaciones tributarias deben llevar a cabo las entidades sin ánimo de lucro? 148.
- ANEXOS
1 - Lista de chequeo: elementos de los contratos de trabajo 152.
2 - Mapa de obligaciones a cargo del empleador 153.
- BIBLIOGRAFÍA 154.
glosario de Íconos
a-z
índice de tablas
pÁg.
1 - Clases de riesgos para determinar porcentaje de cotización 126.
2 - Diferencias entre un contrato de trabajo y un contrato de prestación de servicios 131.
3 - Clases de riesgo para determinar porcentaje de cotización de los contratistas 135.
/94/
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contrato de trabajo
2 ¿Qué condiciones tienen que existir para que haya un contrato de trabajo?
Tienen que existir tres condiciones:
Prestación personal del servicio por parte del trabajador. /95/
Posibilidad del empleador de dar al trabajador instrucciones y órdenes sobre la manera en que las labores o tareas deben
desarrollarse, y la obligación del trabajador de cumplir con las mismas.
Pago de un salario al trabajador como retribución por las labores o tareas realizadas.
contrato de trabajo
4 ¿Qué pasa si no hay un contrato de trabajo por escrito?
Se autorizan los contratos verbales, los cuales son igual de válidos que los contratos escritos. Sin embargo se recomienda que todos los
contratos de trabajo queden por escrito. Se entiende siempre que los contratos verbales son a término indefinido, aunque verbalmente
se haya establecido un término fijo.
/96/
EJEMPLO: La Fundación ABC y la docente Gloria Herrera celebran un contrato de trabajo a término fijo, el cual es firmado el 16 de
septiembre de 2013. Este contrato tendrá una duración de 6 meses, los cuales se contarán a partir de la fecha de su firma. El contrato
deberá darse por terminado el 16 de marzo del 2014 al finalizar la jornada.
6 ¿Qué se debe tener en cuenta para los contratos de trabajo a término fijo?
Todos los contratos a término fijo deben estar por escrito.
Ningún contrato a término fijo puede tener una duración de más de 3 años.
EJEMPLO: La Fundación ABC y Pedro Herrera celebran un contrato de trabajo a término fijo el 16 de septiembre de 2013. Para que este
contrato sea válido, debe darse por terminado como máximo el 16 de septiembre de 2016.
Los contratos a término fijo que tienen una duración entre 1 y 3 años se prorrogan (renuevan) automáticamente por el mismo
término pactado, y se podrán renovar de forma indefinida, es decir todas las veces posibles. En caso de que el empleador no
quiera prorrogar el contrato de su trabajador, debe avisarle treinta (30) días antes de la fecha en que se termina el contrato de
trabajo. De lo contrario, se prorrogará automáticamente. Este aviso recibe el nombre de preaviso.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contrato de trabajo
En caso de que el contrato se prorrogue automáticamente, porque el empleador no dio un preaviso para darlo por terminado, y éste
desee terminar el contrato, deberá indemnizar al trabajador pagándole todo el tiempo restante para el vencimiento del plazo del contrato
(Legis, 2013, pág. 167).
Los contratos a término fijo, que tengan una duración menor a 1 año, sólo serán prorrogables (renovables) hasta tres veces,
por una duración igual o menor. Si este contrato se prorroga por una cuarta vez, se entenderá que su duración será por un año.
EJEMPLO: La Fundación ABC y la docente Gloria Herrera celebran un contrato de trabajo el 16 de septiembre de 2013, el cual tiene una
duración de 10 meses. El 16 de julio de 2014, fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más, hasta el
16 de mayo de 2015. El 16 de mayo de 2015, fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más hasta el
16 de marzo del 2016. El 16 de marzo de 2016 fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más hasta
/97/
el 16 de enero de 2017. El 16 de enero de 2017 se quiere prorrogar nuevamente el contrato, pero esta vez la prórroga se entenderá por
un año, de acuerdo con lo señalado por la ley.
contrato de trabajo
mayor a 8 horas diarias y 48 horas semanales, tiempo que corresponde a la jornada máxima legal. Las horas que se trabajen adicionales
a la jornada de trabajo, se considerarán como horas extras.
contrato de trabajo
Atender con diligencia y cuidado las instrucciones dadas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales
Fuente: (Código Sustantivo de Trabajo, 2013)
/99/
EJEMPLO: La Fundación ABC tiene con una de sus jardineras un contrato de trabajo con un término fijo de once meses. La quinta parte
de la duración del contrato corresponde a 2,2 meses, es decir 2 meses y 6 días. Sin embargo, como en este caso la quinta parte de
la duración del contrato supera los dos meses, el tiempo máximo por el que puede pactarse un periodo de prueba es de dos meses.
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contrato de trabajo
12 ¿Cuáles son los motivos por los que puede terminarse un contrato de trabajo?
El contrato de trabajo puede terminarse por diferentes causas (Legis, 2013, pág. 158):
Terminación del plazo señalado en el contrato para el desarrollo del trabajo, cuando es un contrato a término fijo
Terminación de la tarea o responsabilidad para la cual fue contratada el trabajador, si se trata de un contrato por obra o
labor contratada
Incapacidad total del trabajador para continuar realizando el trabajo
Muerte del trabajador
Terminación/cierre definitivo de la entidad
Renuncia del trabajador
Mutuo acuerdo del trabajador y del empleador de dar por terminado el contrato
/1 00 /
Despido con justa causa
Despido sin justa causa
14 ¿Qué se entiende como justa causa para que el empleador pueda despedir al trabajador?
Algunas de las justas causas más comunes por las que un empleador puede despedir a un trabajador son:
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contrato de trabajo
Que el trabajador cumpla con los requisitos para acceder a una pensión por vejez e invalidez. El contrato se podrá terminar
cuando se le reconozca o se le notifique al trabajador su pensión por parte de las entidades administradoras del sistema
general de pensiones (Legis, 2013, pág. 161).
Actos de violencia, malos tratos contra el empleador o compañeros de trabajo, o indisciplina del trabajador en sus tareas.
Daños causados intencionalmente a maquinarias, edificaciones y demás objetos que deban usarse para completar la tarea
Cualquier falta grave a las obligaciones o prohibiciones especiales del trabajador.
Cualquier falta grave identificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales
o reglamentos.
Deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del trabajador cuando esto no se corrija en un plazo
razonable aunque haya sido solicitado por el empleador.
/101/
Fuente: (Código Sustantivo de Trabajo, 2013)
El empleador debe comunicarle al trabajador la decisión de despedirlo. Al hacerlo, debe explicar claramente los hechos que lo llevaron
a tomar tal decisión.
Si el contrato de trabajo se da por terminado sin justa causa, y dicho contrato es a término fijo, se debe pagar al trabajador una
indemnización correspondiente al pago de los salarios faltantes para que se diera por terminado el contrato.
Si el contrato de trabajo se da por terminado y dicho contrato es a término indefinido, se debe pagar al trabajador una indemnización
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contrato de trabajo
que debe tener en cuenta lo siguiente:
Al trabajador que recibe menos de 10 salarios mínimos, se le debe reconocer 30 días de salario si ha trabajado hasta un año
en la entidad. Por el contrario, si el trabajador ha laborado más de un año en la entidad se le debe reconocer 30 días de salario por el
primer año trabajado y 20 días de salario por cada año adicional laborado.
Al trabajador que recibe más de 10 salarios mínimos, se le debe reconocer 20 días de salario si ha trabajado hasta un año en la
entidad. Por el contrario, si ha trabajado más de un año en la entidad se le debe reconocer 20 días de salario por el primer año trabajado
y 15 días de salario por cada año adicional laborado.
contrato de trabajo
- SALARIO
/103/
17 ¿Qué es el salario integral?
El salario integral es una forma de salario que puede establecerse por escrito entre las partes cuando el trabajador recibe más de 10
salarios mínimos. En este caso, se indica que en el valor total del salario que recibirá el trabajador, se encuentra incluido, además de
la remuneración directa por el trabajo, todas las prestaciones sociales, recargo por trabajo dominical, suplementario, nocturno, horas
extras, bonificaciones, primas legales y primas extralegales. Es decir que estas prestaciones no deberán reconocerse en las fechas
que se les reconocen a los trabajadores que no reciben un salario integral. Es importante aclarar que ni las vacaciones ni los aportes
a la seguridad social se encuentran comprendidos dentro del valor total del salario que recibe el trabajador y, por tanto, deberán
reconocérsele en las fechas indicadas.
Para que se pueda acordar un salario integral deben tenerse en cuenta además de los 10, o más salarios mínimos que recibe el
trabajador como retribución directa por el trabajo realizado, un 30% de dicho salario como factor prestacional. Esto significa que en este
porcentaje adicional se encuentran incluidas todas las prestaciones sociales, recargo por trabajo dominical, suplementario, nocturno,
horas extras, bonificaciones, primas legales y extralegales que no corresponden a remuneración directa por el trabajo.
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contrato de trabajo
18 ¿El trabajador puede recibir otros pagos aparte del salario?
Sí. El trabajador puede recibir otros pagos que no se entienden como parte del salario, tales como:
Los materiales e implementos que le entrega el empleador al trabajador para que pueda desempeñar todas sus funciones
Las prestaciones sociales
Las provisiones en especie que se haya dicho desde el principio, que no harán parte del salario tales como, alimentación,
vestuario y alojamiento
Las vacaciones
Los viáticos de transporte
Los viáticos accidentales que se den en razón de un requerimiento no habitual o poco frecuente
Las propinas
/1 04 /
La indemnización en caso de dar por terminado el contrato de trabajo
contrato de trabajo
21 ¿Cuáles son las prestaciones sociales a cargo del empleador?
Prima de servicios
Calzado y vestido para el trabajo
Auxilio de cesantía
Intereses sobre el auxilio de cesantía
24 ¿Tiene derecho a recibir prima de servicios un trabajador que haya laborado menos
de un año?
Sí. Cuando el tiempo laborado por el trabajador es menor a un año, la prima de servicios será proporcional al tiempo que haya trabajado.
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contrato de trabajo
EJEMPLO: Una persona sólo ha trabajado cuatro meses (120 días) y durante estos meses ha recibido un salario mensual de $500.000.
Prima de servicios = ($500.000 x 120 días) / 360 días = $166.666
/1 06 /
26 ¿En qué consiste la obligación del empleador de dar a su trabajador calzado y vestido para
el trabajo?
El empleador debe dar a los trabajadores que reciban hasta dos salarios mínimos, un par de zapatos y un vestido apropiado para cumplir
con sus tareas. Esto se debe hacer en tres ocasiones durante el año. Las fechas de entrega del calzado y el vestido son: 30 de abril, 31
de agosto y 20 de diciembre.
contrato de trabajo
En caso contrario, si el salario del trabajador ha cambiado, debe reconocerse como auxilio de cesantías el promedio de los salarios
recibidos por el trabajador durante el año, si ha trabajado todo el año, o por el total del tiempo trabajado, en caso de que haya sido
menos de un año.
30 ¿Cuándo puede retirar el trabajador los recursos consignados como auxilio de cesantías?
El auxilio de cesantías debe ser retirado cuando se da la terminación del contrato de trabajo y también cuando el trabajador desea
adquirir, construir o mejorar una vivienda, o para financiar la matrícula en una institución de educación primaria, técnica y/o superior del
trabajador o de algún miembro de su familia.
contrato de trabajo
tiempo menor a un año, los intereses de cesantías no pueden calcularse a una tasa del 12% anual, sino que este valor debe sacarse en
proporción al tiempo laborado.
Los intereses no se consignan en el fondo del auxilio de cesantías, sino que se pagan directamente al trabajador, a más tardar el
31 de enero.
Para saber cuánto es lo correspondiente a los intereses de las cesantías de un trabajador que ha laborado un año, se debe tomar el monto
de las cesantías liquidadas el 31 de diciembre y multiplicarlo por 12%.
EJEMPLO: Si a una persona al 31 de diciembre le liquidan sus cesantías por $1.000.000, deberá recibir $120.000 como intereses de
sus cesantías, ya que:
$1.000.000 x 0,12 = $120.000
/1 08 /
En caso de que el trabajador haya laborado un tiempo menor a un año, se debe tomar el monto de las cesantías liquidadas al 31 de
diciembre, multiplicarlo por 12% y calcular el valor total de intereses, teniendo en cuenta el número de días laborados.
EJEMPLO: Si a una persona que lleva trabajando 6 meses (180 días), le liquidan sus cesantías por $800.000 , deberá recibir $48.000
como intereses de sus cesantías, ya que:
($800.000 x 0,12) * (180 días /360 días) = $48.000
contrato de trabajo
los trabajadores sin importar qué tan lejos estén sus casas del lugar de trabajo (Ministerio de Protección Social, 2009).
No se debe reconocer auxilio de transporte a los trabajadores que cumplan con las siguientes características, así devenguen hasta dos
salarios mínimos:
Que vivan en el mismo sitio donde trabajan
Que el traslado al trabajo no represente ningún costo ni mayor esfuerzo
Que no estén obligados a desplazarse a alguna sede determinada de trabajo para llevar a cabo sus tareas
Fuente: (Sentencia, 1988)
contrato de trabajo
35 ¿Qué requisitos se deben cumplir para que la EPS reconozca y pague la licencia
de maternidad?
Para que las Entidades Promotoras de Salud (EPS) reconozcan y paguen la licencia de maternidad, es necesario cumplir con
tres requisitos:
Que la trabajadora haya cotizado al sistema de seguridad social en salud durante todo el periodo de gestación
Que el empleador haya pagado oportunamente las cotizaciones al sistema de seguridad social en salud, por lo menos cuatro
de los seis meses anteriores a la fecha en que se causa el derecho
Que la afiliada haya realizado aportes al sistema de manera completa durante el año anterior a la causación del derecho
Fuente: (Sentencia, 2010)
/1 10 /
36 ¿Quién debe remplazar a la trabajadora que sale a disfrutar de su licencia de maternidad?
Dependiendo del tipo de labores que desempeñe la trabajadora que sale a disfrutar de su licencia de maternidad, el empleador deberá
considerar contratar o no un reemplazo. De esta manera, si las tareas que desarrolla quien sale a disfrutar de la licencia pueden ser
cubiertas por otro trabajador, no se deberá contratar un remplazo. Por el contrario, si las tareas que desarrolla la trabajadora que sale a la
licencia son especializadas y requieren de una gran dedicación de tiempo y esto no puede ser cubierto por alguien dentro de la entidad,
deberá contratarse un remplazo.
En caso de que se considere contratar un remplazo, no existe una norma que indique cómo debe costearse su salario. En principio se
establece que si la persona que va a entrar a remplazar a otra desarrollará sus mismas funciones, deberá recibir el mismo salario. Sin
embargo, si el perfil del remplazo es distinto al de quien se encuentra disfrutando de la licencia, podría establecerse un salario diferente,
en razón a esto.
contrato de trabajo
38 ¿Qué se entiende por vacaciones?
Las vacaciones hacen referencia a los 15 días hábiles que por ley el empleador debe conceder a todos sus trabajadores que hayan
cumplido un año de trabajar con él, para que descanse y no asista al trabajo.
/111/
contrato de trabajo
42 ¿Los trabajadores con contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho al pago de
vacaciones?
Sí. Los trabajadores con un contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho a que se les paguen las vacaciones al final del
contrato en proporción al tiempo que hayan trabajado. Sin embargo, el derecho a disfrutar de las vacaciones sólo se adquiere cuando
el trabajador haya completado un año laborando, lo cual ante un contrato de trabajo a término fijo inferior a un año puede lograrse con
las diferentes prórrogas.
- APORTES PARAFISCALES
/1 12 /
43 ¿Qué son los aportes parafiscales?
Corresponde a una suma que deberán aportar los empleadores mensualmente sobre la nómina de ciertos trabajadores para beneficiar al
SENA, al ICBF y a las Cajas de Compensación Familiar. Este aporte corresponde al 9% de la suma de los salarios de aquellos trabajadores
sobre los que se deban realizar aportes parafiscales.
44 ¿Es obligatorio para las entidades sin ánimo de lucro hacer aportes parafiscales?
Todas las entidades sin ánimo de lucro que tengan empleados a su cargo deben hacer aportes parafiscales teniendo en cuenta los
salarios de todos sus trabajadores, sin importar el monto de tales salarios.
contrato de trabajo
primeros dos años de existencia
Las personas jurídicas que sean contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE no deberán contribuir con
aportes parafiscales a SENA e ICBF sobre los empleados que devenguen menos de 10 salarios mínimos
Las personas naturales que tengan 2 o más trabajadores
46 ¿Los contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar
aportes parafiscales sobre la nómina de algunos de sus trabajadores?
Sí. Las personas jurídicas que sean contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar aportes parafiscales
/113/
sobre algunos de sus trabajadores. Para esto, deberán diferenciar entre los trabajadores que reciben más de 10 salarios mínimos y los
trabajadores que reciben menos de 10 salarios.
Sobre los trabajadores que reciben menos de 10 salarios mínimos, las personas jurídicas contribuyentes del impuesto sobre la renta
para la equidad CREE deberán aportar 4% de la suma de los salarios de estos trabajadores, lo cual se destinará específicamente a las
Cajas de Compensación Familiar.
Sobre los trabajadores que reciben más de 10 salarios mínimos, las personas jurídicas contribuyentes del impuesto sobre la renta para
la equidad CREE deberán realizar aportes parafiscales del 9% de la suma de los salarios de estos trabajadores, para beneficiar al SENA,
ICBF y las Cajas de Compensación Familiar (Congreso de la República, 2012).
47 ¿Todas las personas jurídicas son contribuyentes del impuesto sobre la renta para la
equidad CREE?
Por regla general, todas las personas jurídicas deben contribuir con el impuesto sobre la renta para la equidad CREE, con excepción de:
Las entidades que pertenecen al régimen de no contribuyentes sobre el impuesto de renta
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Las entidades sin ánimo de lucro
Los usuarios de zona franca, que cumplan con las características señaladas en el artículo 20 de Ley 1607 de 2012
48 Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse a las Cajas de Compensación
Familiar?
Los aportes a las Cajas de Compensación equivalen al 4% de la suma de los salarios mensuales de aquellos trabajadores sobre los que
se deban realizar aportes parafiscales.
/1 14 /
49 Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al SENA?
Los aportes al SENA equivalen al 2% de la suma de los salarios mensuales de aquellos trabajadores sobre los que se deban realizar
aportes parafiscales.
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- RETENCIÓN EN LA FUENTE
contrato de trabajo
Si el salario mensual de un trabajador equivale a menos de 128,96 UVT, este trabajador no es sujeto de retención en la fuente.
Por su parte, si el salario mensual de un trabajador supera los 128,96 UVT, sí es un sujeto de retención en la fuente, y por tanto se deben
revisar los artículos 383 y 384 del Estatuto Tributario para identificar el porcentaje que debe retenérsele al trabajador.
El artículo 383 permite que el trabajador le reste a su salario mensual una serie de rubros tales como, aportes voluntarios a fondos de
pensiones, aportes a medicina prepagada y dependientes. El artículo 384, por su parte, permite que el trabajador le reste a su salario real
únicamente los aportes realizados en salud y pensión. Estas restas se efectúan con el fin de que el trabajador pueda reducir el monto
sobre el que se debe hacer la retención en la fuente.
Al trabajador siempre deberá retenérsele la mayor cifra, después de hacer el ejercicio que indican los artículos 383 y 384 del Estatuto Tributario.
/1 16 /
- SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
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61 ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema general
de pensiones?
El empleador debe preguntar al trabajador a qué régimen pensional quiere afiliarse, ya que cada trabajador debe decidir libre
y voluntariamente en qué régimen quiere realizar las cotizaciones. Las opciones que tiene el trabajador son: afiliarse al régimen de prima
/1 18 / media con prestación definida (Instituto de Seguros Sociales, hoy Colpensiones) o afiliarse al régimen de ahorro individual (fondos privados).
El empleador debe llevar a cabo el trámite para llenar el formulario de afiliación correspondiente al régimen que elija el trabajador y a la
entidad seleccionada, en caso de que el trabajador haya elegido el régimen de ahorro individual.
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64 ¿Cuáles son los requisitos para que una persona pueda acceder a su pensión en el régimen / 1 1 9 /
de prima media?
Para el año 2013, los requisitos para acceder a una pensión son: haber cumplido 55 años si es mujer o 60 años, si es hombre, y haber
cotizado 1.250 semanas.
Para poder acceder a la pensión, se tienen que cumplir los dos requisitos, no es suficiente cumplir sólo con uno de ellos.
A partir del año 2014, el requisito de edad aumentará para los hombres y para las mujeres. Las mujeres sólo podrán pensionarse cuando
cumplan 57 años y los hombres cuando cumplan 62.
Igualmente, las semanas cotizadas requeridas para acceder una pensión aumentarán. Para el año 2014 se requerirá que la persona haya
cotizado 1275 semanas y para el 2015 se requerirán 1300 semanas (Congreso de la República, 2003).
EJEMPLO: Una mujer en el 2014 sólo podrá pensionarse si ha cumplido 57 años y si ha cotizado 1275 semanas. Un hombre sólo podrá
pensionarse en el 2014 si ha cumplido 62 años y ha cotizado 1275 semanas.
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contrato de trabajo
/1 20 / afiliados pueden hacer cotizaciones voluntarias adicionales a las que están obligadas a hacer mensualmente.
El régimen de ahorro individual ofrece la posibilidad de acceder a un subsidio del Estado que corresponde a la garantía de pensión mínima
a los afiliados que, a los 57 años en el caso de una mujer, o 62 años en el caso de un hombre, no alcancen a acumular los recursos
necesarios para acceder a una pensión. En este evento, se exige por lo menos que los afiliados hayan cotizado 1150 semanas para tener
derecho a una pensión mínima (Asofondos, 2013).
66 ¿Qué pasa cuando una persona no ha cumplido con el mínimo de semanas requeridas
para acceder a la garantía de pensión mínima?
Los afiliados que a los 57 años en el caso de una mujer, o 62 años en el caso de un hombre no tengan los recursos necesarios para
acceder a una pensión ni hayan cotizado como mínimo 1150 semanas al sistema, tendrán derecho a que se les devuelvan los recursos
acumulados en su cuenta de ahorro individual, incluidos los rendimientos financieros. También podrán optar por seguir cotizando al
sistema hasta que cumplan con las condiciones para acceder al derecho. (Congreso de la República, 1993)
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contrato de trabajo
67 ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de pensiones y cómo se reparten
entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
Los aportes a pensión que se hagan por cada trabajador deben ser el 16% de su salario mensual. El empleador debe aportar el 12%
mientras que el trabajador aporta el 4%, cifra que es descontada de su salario mensual.
contrato de trabajo
sistema de pensiones con un ingreso base de cotización por encima de 4 salarios mínimos, de los aportes de quienes reciben un salario
por encima de 16 salarios mínimos, de donaciones, de los pensionados que reciban una pensión superior a 10 salarios mínimos y de
aportes del presupuesto de la nación.
/1 22 /
73 ¿Qué son las Entidades Promotoras de Salud (EPS)?
Las Entidades Promotoras de Salud (EPS) son las entidades que tienen la responsabilidad de afiliar a los trabajadores al sistema de
seguridad social en salud y de recaudar las cotizaciones que estos hagan al sistema. Además, son las entidades encargadas de garantizar
la prestación del plan obligatorio de salud (POS) a todas las personas (Legis, 2011, pág. 182).
74 ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema de salud?
Por estar vinculados bajo un contrato de trabajo, todos los trabajadores pertenecen al régimen contributivo de salud y no al régimen
subsidiado de salud.
Para la afiliación, el empleador debe dar al trabajador la libertad de elegir la EPS y las instituciones prestadoras de servicios (IPS) de salud
a las cuales quiere afiliarse.
La selección de la EPS deberá ser informada al empleador por escrito cuando se celebre el contrato de trabajo. Después de que
el trabajador haya hecho la elección, el empleador deberá diligenciar un formulario ante la EPS seleccionada para completar la afiliación
del trabajador (Legis, 2011, pág. 139).
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
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Posterior a la afiliación, las EPS deberán acreditarla a través de la expedición de un carné que identifique a las personas como afiliadas
a determinada EPS.
/123/
76 ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de salud y cómo se reparten
entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
Los aportes a salud que se hagan por cada trabajador deben ser el 12,5% de su salario mensual. El empleador debe aportar el 8,5%
mientras que el trabajador aporta el 4%, cifra que debe ser descontada de su salario mensual.
contrato de trabajo
afiliadas al régimen contributivo de salud. “La población que resulte clasificada como nivel III del SISBEN, podrá recibir subsidios parciales
o realizar aportes complementarios al subsidio parcial para afiliarse al régimen contributivo o recibir los beneficios plenos del régimen
subsidiado” (Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, 2009)
También pertenecen al régimen subsidiado poblaciones especiales a las cuales no hay necesidad de aplicarles la encuesta SISBEN para
identificar si pueden acceder a dicho régimen. Estas poblaciones especiales son: desmovilizados, indígenas, población infantil abandonada,
población infantil vulnerable y desplazados, quienes como consecuencia directa de sus características y condiciones socioeconómicas,
acceden al régimen subsidiado en salud.
No pueden pertenecer a este régimen de salud: las personas que tengan capacidad de pago para cotizar al régimen contributivo; aquellas
personas que estén vinculadas por un contrato de trabajo y reciban al menos un salario mínimo, y quienes sean beneficiarios de otra
persona afiliada al sistema de seguridad social en salud (Legis, 2011, pág. 157).
/1 24 /
79 ¿Qué es el SISBEN?
El SISBEN es el sistema de identificación y clasificación de potenciales beneficiarios de programas sociales diseñados por el Gobierno. Su
objeto es clasificar a los hogares y a las personas a partir de sus condiciones de vida.
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Procesos Y TRIBUTARIAS
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contrato de trabajo
El Departamento Nacional de Planeación (DNP) es la entidad encargada de diseñar los instrumentos técnicos, como la encuesta, para que
sean aplicados en todos los municipios del país y se pueda de esta forma identificar a las personas (SISBEN, 2013).
/125/
81 ¿Qué es el sistema de riesgos laborales?
Es el conjunto de entidades, normas y procedimientos que buscan prevenir, atender y proteger a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan sucederles como consecuencia del trabajo y las tareas que llevan a cabo (Legis,
2011, pág. 227).
83 ¿Qué se debe hacer para afiliar a sus trabajadores al sistema de riesgos laborales?
El empleador debe seleccionar una entidad administradora de riesgos laborales para afiliar a todos sus trabajadores. En este caso, el
trabajador no tiene la libertad de seleccionar la entidad administradora de riesgos laborales para hacer sus aportes, sino que debe ser
elegida por el empleador.
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contrato de trabajo
85 ¿Los aportes al sistema de seguridad social pueden pagarse a través de un solo medio?
Sí. Los empleadores pueden realizar todos los pagos de Seguridad Social y de parafiscales a través de transferencias electrónicas
utilizando la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA). Es decir que a través de un solo mecanismo se pueden hacer el pago
integrado de la seguridad social y los aportes parafiscales.
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contrato de trabajo
/127/
contrato de trabajo
- SALUD OCUPACIONAL
/1 28 /
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la entidad. Para esto, deben proponer a la administración el desarrollo de actividades específicas, participar en capacitaciones de salud
ocupacional, visitar frecuentemente los lugares de trabajo y verificar si hay factores de riesgo en estos lugares (Legis, 2013, pág. 104).
Ver al final del módulo el Anexo 1, para consultar los elementos que deben estar en un contrato de trabajo escrito, con el fin de tener
un mayor control de los mismos.
Ver el Anexo 2 para consultar el mapa de obligaciones a cargo del empleador en un contrato de trabajo, y el periodo en el que cada
una de las obligaciones debe cumplirse
/129/
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/131/
3 ¿Puede establecerse un periodo de prueba para identificar si los contratistas cumplen
adecuadamente con las tareas solicitadas por el contratante?
No es una obligación pactar un periodo de prueba para los contratos de prestación de servicios, pero el contratante y el contratista
pueden tomar la decisión de pactarlo.
La base para calcular las cotizaciones de los contratistas nunca podrá ser inferior a un salario mínimo legal mensual vigente.
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12 ¿A través de qué medio se pueden pagar los aportes al sistema de seguridad social de
los contratistas?
Para hacer los aportes al sistema de seguridad social, los contratistas deberán utilizar, al igual que para el caso de los trabajadores, la
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13 ¿Cuál es el Ingreso Base de Cotización (IBC) sobre el que los contratistas deben hacer sus
aportes al sistema de seguridad social?
Los contratistas deberán hacer sus aportes al sistema de seguridad social sobre el 40% del valor del contrato.
El IBC (Ver en la página 117 Ingreso Base de Cotización) nunca podrá ser menor a un salario mínimo, de forma tal que si el 40% del valor
total del contrato es menor que un salario mínimo, el contratista deberá hacer los aportes sobre el valor de un salario mínimo y no sobre
/1 34 /
ese 40% resultante.
EJEMPLO 1: Una persona tiene un contrato de prestación de servicios por un año (12 meses) por un valor total de $24.000.000 (vein-
ticuatro millones de pesos).
Ingreso Base de Cotización: ($24.000.000/12 meses) * 40% = $800.000
EJEMPLO 2: Una persona tiene un contrato de prestación de servicios por un año (12 meses) por un valor total de $15.000.000 (quince
millones de pesos).
Ingreso Base de Cotización: ($15.000.000/12 meses) * 40% = $500.000 (como esta cifra es menor a un salario mínimo, el IBC no podrá
ser el 40% del valor total del contrato, sino que deberá ser el valor de un salario mínimo)
14 ¿Qué porcentaje deben aportar los contratistas para salud, pensiones y riesgos laborales?
Para el sistema pensional, los contratistas están obligados a aportar el 16% del IBC.
Para el sistema de salud, los contratistas están obligados a aportar el 12,5% del IBC.
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I 0,522%
1 ¿Con qué tipo de entidades puede el ICBF celebrar convenios de aporte para atender a la
primera infancia?
Todas las entidades con las que el ICBF puede celebrar contratos de aporte para la atención a la primera infancia deben:
Ser entidades sin ánimo de lucro
Dirigir su objeto social a la niñez y a la familia
Tener experiencia de más de dos años en el manejo de programas sociales con énfasis en niños
Tener más de 6 meses de constitución
/1 36 / Tener personería jurídica vigente
Fuente: (ICBF, 2012, pág. 28)
Algunas de las entidades con las que el ICBF puede contratar una vez cumplan con todas las características anteriores, son:
Asociaciones de padres de familia de niños usuarios
Asociaciones de padres de familia de niños y usuarios y madres comunitarias
Cooperativas conformadas alrededor de la modalidad de Hogares Comunitarios de Bienestar
Organizaciones comunitarias
Fundaciones
Corporaciones
Cajas de compensación familiar
Universidades
Cabildos indígenas
Iglesias
Confesiones religiosas
Fuente: (ICBF, 2011, pág. 27)
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3 ¿Todas las entidades sin ánimo de lucro con las que el ICBF contrata están obligadas a
registrarse ante la Cámara de Comercio? /137/
La mayoría de entidades sin ánimo de lucro con las que el ICBF contrata sí deben registrarse ante la Cámara de Comercio. Sin embargo,
existen algunas entidades que no tienen que registrarse.
4 De las entidades sin ánimo de lucro que pueden celebrar convenios de aporte con el ICBF,
¿cuáles no están obligadas a registrar el documento por el que se constituyen ante la
Cámara de Comercio?
Algunas de las entidades con las que el ICBF puede celebrar contratos de aporte no están obligadas a registrar su constitución ante la
Cámara de Comercio. Estas entidades son:
Cajas de Compensación Familiar
Cabildos indígenas
Instituciones de educación superior (universidades)
Iglesias y confesiones religiosas
Fuente: (Cámara de Comercio de Bogotá)
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5 ¿Por qué las demás entidades sin ánimo de lucro sí deben registrarse ante la
Cámara de Comercio?
Las demás entidades sin ánimo de lucro que celebran contratos de aporte con el ICBF sí deben registrar el acto mediante el cual
se constituyen ante la Cámara de Comercio, ya que es a partir de ese momento en que las entidades forman una persona por sí
sola, independiente de sus fundadores o miembros.
6 Además del acta de constitución, ¿deben registrarse otros documentos de las entidades
sin ánimo de lucro ante la Cámara de Comercio?
Sí. Las entidades sin ánimo de lucro que están obligadas a registrar su acta de constitución, deben también registrar los siguientes
/1 38 /
documentos ante la Cámara de Comercio:
Estatutos
Reformas a los estatutos
Nombramiento del representante legal y de los miembros de Junta Directiva
Libros de actas de la Asamblea y de Juntas Directivas
Libros principales de contabilidad (diario, mayor y balances)
Disolución o liquidación de la entidad
Los libros de actas y de contabilidad deben registrarse en blanco (sin ningún tipo de anotaciones) y se deberán identificar con el nombre
de la entidad, un número en cada una de las hojas y el tipo de libro de que se trata (actas o contabilidad).
3 - El Estatuto Tributario se refiere a estas entidades como Asociaciones de Hogares Comunitarios del ICBF
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10 ¿Es necesario tener un revisor fiscal para las entidades sin ánimo de lucro?
Cierto tipo de entidades sin ánimo de lucro están en la obligación de tener un revisor fiscal, como son las fundaciones, cooperativas y las
entidades que se constituyan para realizar actividades de educación privada, entre otras.
13 ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen
de no contribuyentes?
Estas entidades no están obligadas a contribuir con el impuesto sobre la renta y por lo tanto no están obligadas a presentar declaración
de renta. A pesar de estar excluidas del impuesto sobre la renta y de presentar declaración de renta, la mayoría de estas entidades sí
deben presentar declaración de ingresos y patrimonio, la cual tiene que contener las características señaladas por el artículo 599 del
Estatuto Tributario.
14 ¿Qué entidades que pueden celebrar convenios de aporte con el ICBF pertenecen al
régimen de no contribuyentes del impuesto sobre la renta? /141/
Congregaciones religiosas
Cabildos indígenas
Cajas de compensación familiar
Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios de bienestar autorizadas por el ICBF
Asociaciones de Padres de familia de Hogares Infantiles autorizadas por el ICBF
Fuente: (Estatuto Tributario, 2013)
15 ¿Qué entidades no contribuyentes del impuesto sobre la renta, que pueden celebrar
convenios de aporte con el ICBF, no están obligadas a presentar declaración de ingresos
y patrimonio?
Por regla general, todas las entidades no contribuyentes están obligadas a presentar una declaración de ingresos y patrimonio. Sin
embargo, hay varias entidades entre las que se encuentran las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios y las
Asociaciones de padres de familia de hogares infantiles, autorizadas por el ICBF, que están excluidas de esta obligación.
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Por su parte, las Cajas de Compensación Familiar, Congregaciones Religiosas y Cabildos Indígenas sí están obligadas a presentar
anualmente declaración de ingresos y patrimonio.
16 ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen
tributario especial?
Las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen tributario especial están obligadas a declarar renta y a contribuir con el
impuesto sobre la renta. Sin embargo, este régimen tributario señala una forma especial de determinar la renta sobre la cual deben
declarar las entidades y establece la posibilidad de que la entidad no deba contribuir con el impuesto sobre la renta dependiendo de la
destinación que se dé a los excedentes
/1 42 /
17 ¿Qué entidades de las que celebran convenios de aporte con el ICBF pertenecen al
régimen tributario especial?
Corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro cuyo objeto social principal esté destinado a programas de
desarrollo social, salud y recreación, entre otros y que sus actividades sean de interés general.
Cooperativas
18 ¿En qué situaciones las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro no
deben contribuir con el impuesto sobre la renta?
Las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro cuyo objeto social principal esté destinado a programas de desarrollo
social, salud y recreación, entre otros, y cuyas actividades sean de interés general, que reinviertan la totalidad de sus excedentes en el
desarrollo de su objeto social, no deben contribuir con el impuesto sobre la renta. Por el contrario, si no reinvierten todos sus excedentes
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
en su objeto misional, es decir en su saber hacer, deberán contribuir con el impuesto de renta, el cual corresponderá al 20% de sus
gastos no deducibles.
21 ¿En qué situaciones las cooperativas no deben contribuir con el impuesto sobre la renta?
Cuando las cooperativas reinvierten la totalidad de sus excedentes en el desarrollo de su objeto social, no contribuyen con el impuesto
sobre la renta. Por el contrario, si no reinvierten todos sus excedentes, deberán contribuir con el impuesto de renta, el cual corresponderá
al 20% de sus excedentes.
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- RETENCIÓN EN LA FUENTE
/1 44 /
/145/
26 ¿En qué consiste el impuesto sobre las ventas (IVA)?
Contrario a lo que ocurre con el impuesto sobre la renta, en el impuesto sobre las ventas (IVA), no importa la naturaleza de la
entidad, es indiferente si es una entidad con o sin ánimo de lucro. Este impuesto grava el consumo de una serie de productos y
servicios definidos legalmente.
- RETENCIÓN EN LA FUENTE
29 ¿Las entidades sin ánimo de lucro que tengan vigente un convenio de aporte con el ICBF
están en la obligación de liquidar IVA por el pago que hace el ICBF a la entidad?
No. Las entidades sin ánimo de lucro no deben liquidar IVA sobre los pagos que les hace el ICBF en el marco del convenio de aporte, ya
que en este tipo de convenios, en los que se unen esfuerzos para desarrollar una actividad de interés general, la recepción de los aportes
por parte de la entidad sin ánimo de lucro no representa contraprestación económica para dicha entidad y por tanto, no se considera que
se cause el hecho generador a no existir la prestación de un servicio (DIAN, 2005).
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
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importa la naturaleza de la entidad y por lo tanto, las entidades sin ánimo de lucro que sean propietarias de alguno de los inmuebles
gravados con este impuesto estarán obligadas al pago del mismo.
36 ¿Qué obligaciones tributarias deben llevar a cabo las entidades sin ánimo de lucro?
Inscribirse en el Registro Único Tributario (RUT) y mantenerlo actualizado.
Presentar declaración de renta si pertenecen al régimen tributario especial o presentar declaración de ingresos y patrimonio si
siendo no contribuyentes están obligados a esto.
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Practicar retenciones en la fuente a trabajadores, contratistas y proveedores cuando sus salarios u honorarios alcancen el
monto sobre el que debe aplicarse retención en la fuente.
Presentar declaración de IVA bimestral, cuatrimestral o anual dependiendo de los ingresos brutos al 31 de diciembre del año
anterior en que la entidad haya pagado IVA y haya sido retenedor del mismo, siempre y cuando la entidad venda productos o
preste servicios gravados con el IVA. Esto está determinado en el artículo 600 del Estatuto Tributario.
Expedir anualmente el certificado de ingresos y retenciones para todos los trabajadores que laboren en la entidad.
Entregar anualmente el certificado de retención en la fuente aplicada a proveedores, si es del caso.
Realizar anualmente la declaración del pago del impuesto predial, en caso de que la entidad tenga algún predio y haya pagado
este impuesto.
Realizar anualmente la declaración del pago del Impuesto de Industria y Comercio (ICA), en caso de que la entidad esté
/149/
obligada a esto, de acuerdo con el municipio en que se encuentre localizada. Es importante tener en cuenta que algunos
municipios exigen anticipos bimestrales del ICA, para lo cual deberán revisarse las normas aplicables en el (los) municipio(s)
donde la entidad realice su actividad.
Presentar mensualmente la declaración de retención en la fuente con el pago de las retenciones liquidadas, si es del caso. No
consignar las retenciones en la fuente practicadas es un delito penalizado con cárcel.
Reportar información exógena, lo que corresponde al conjunto de datos tributarios y cambiarios que las entidades deben
presentar a la DIAN de forma virtual, siempre que la entidad haya realizado declaración de impuesto sobre la renta y
complementarios, o declaración de ingresos y patrimonio.
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37 ¿Qué es el RUT?
El Registro Único Tributario (RUT) es el mecanismo para identificar, ubicar y clasificar a quienes tengan obligaciones con la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN).
/151/
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ANEXOS
1 LISTA DE CHEQUEO: ELEMENTOS DE LOS CONTRATOS DE TRABAJO
A continuación se encuentra una lista de chequeo con los elementos que deben estar presente en un contrato de trabajo para tener un
mayor control de los mismos.
Utilice esta lista para verificar que los elementos aquí señalados aparecen en los contrato de trabajo de su entidad
Nombre e identificación del empleador
Dirección del empleador
Nombre e identificación del trabajador
Dirección del trabajador
Lugar y fecha de nacimiento del trabajador
Labores que debe desarrollar el trabajador
Lugar donde se deben desarrollar las labores
/1 52 /
Fecha en que se deben iniciar las labores
Término de duración del contrato si es a término fijo
Salario que recibirá el trabajador
Periodo de pago (fechas en las que el trabajador recibirá su salario)
Jornada laboral del trabajador
Forma de pago al trabajador cuando labore horas extras o días de descanso
Obligaciones puntuales que debe desarrollar el trabajador
Periodo de prueba de máximo dos meses
Posibilidades que tiene el empleador de sancionar al trabajador
Justas causas para terminar el contrato de trabajo
Aclaración de que el contrato remplaza todo contrato verbal o escrito que existiera anteriormente entre el empleador y
el trabajador
Constancia de que se firman dos ejemplares (uno para el empleador y otro para el trabajador)
Fecha y ciudad/municipio en donde se firma el contrato
Firma del empleador e identificación
Firma del trabajador e identificación
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anexos
2 MAPA DE OBLIGACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
A continuación se encuentra un mapa de obligaciones a cargo del empleador y el periodo de tiempo en el que deben cumplirse tales
obligaciones
Obligación Cuándo debe cumplirse
Firmar el contrato y entregar la copia al trabajador. Inicio del contrato
Inicio del contrato
Mensualmente
Pagar la prima de servicios a los trabajadores. Dos veces al año en las fechas establecidas
(30 de junio y hasta el 20 de diciembre)
Entregar al trabajador los materiales y herramien-
tas necesarias para desarrollar la tarea señalada Cada vez que sea necesario
en el contrato.
Conceder la licencia de maternidad remunerada a
Cada vez que ocurra
la trabajadora una o dos semanas antes del parto.
Anualmente
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bibliografía
- Asofondos. (15 de noviembre de 2013). ¿Qué es el régimen de ahorro individual RAIS? Recuperado el 23 de julio de 2013,
de www.asofondos.org.co
- Cámara de Comercio de Bogotá. (s.f.). Cámara de Comercio de Bogotá. Recuperado el 17 de noviembre de 2013,
de www.camara.ccb.org.co
- Congreso de la República. (26 de diciembre de 2012). Ley 1607. Recuperado el 12 de octubre de 2013,
de www.secretariasenado.gov.co
- Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud. (29 de mayo de 2009). Acuerdo 415. Recuperado el 15 de octubre de 2013,
de www.alcaldiabogota.gov.co
bibliografía
- JARAMILLO, J. C. (1999). Entidades sin ánimo de lucro: Régimen tributario Especial. Bogotá: Legis.
- Legis. (2011). Cartilla de Seguridad Social y Pensiones. Bogotá: Legis.
- Legis. (2013). Cartilla Laboral 2013. Bogotá: Legis.
- Ministerio de Protección Social. (12 de marzo de 2009). Concepto 71533. Recuperado el 15 de julio de 2013, de www.cijuf.org.co
- Positiva. (17 de noviembre de 2013). ARL. Recuperado el 23 de julio de 2013, de www.positiva.gov.co
- Presidencia de la República. (23 de julio de 2008). Decreto 2707. Recuperado el 15 de octubre de 2013,
de www.alcaldiabogota.gov.co
- Sentencia (Corte Suprema de Justicia - Sala de Casación Laboral 1 de julio de 1988). /155/
- Sentencia, T-216 (Corte Constitucional 23 de marzo de 2010).
- SISBEN. (17 de noviembre de 2013). Recuperado el 15 de octubre de 2013, de www.sisben.gov.co
- SURA. (2013). ARL. Recuperado el 12 de octubre de 2013, de http://www.arlsura.com
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
contenido
pÁg.
I - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
- GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
DEFINICIONES Y ALCANCE
1- ¿Qué es la planeación estratégica? 166.
2- ¿Cuáles son las preguntas que busca responder la planeación estratégica? 166.
3- ¿Cuáles son los objetivos de la planeación estratégica? 167.
4- ¿Qué se puede esperar después de un ejercicio de planeación estratégica? 167.
5- ¿Cuáles son las características de una estrategia organizacional efectiva? 168.
6- ¿Quiénes son los involucrados en la planeación estratégica? 168.
7- ¿Cuáles son las perspectivas que debe abordar la planeación estratégica? 169.
contenido
pÁg.
contenido
pÁg.
- LINEAS ESTRATÉGICAS
2 8 - ¿Cómo se pueden revisar las líneas estratégicas? 182.
2 9 - ¿Cómo se deben redactar los objetivos? 183.
II - CONSEJO DIRECTIVO
- MODELO DE GOBIERNO
1 - ¿Qué es el modelo de gobierno de una organización? 186.
2 - ¿Cuál es el principal papel del modelo de gobierno? 186.
3 - ¿Cómo se establece el modelo de gobierno? 186.
- DEFINICIONES GENERALES
1- ¿Qué es el Consejo Directivo? 187.
2- ¿Tener un Consejo Directivo es una obligación legal? 187.
3- ¿Cuáles son las responsabilidades del Consejo Directivo? 187.
4- ¿De qué manera el Consejo Directivo contribuye al cumplimiento del plan estratégico 188.
de la organización?
GERENCIA ORGANIZACIONAL
contenido
pÁg.
contenido
pÁg.
contenido
pÁg.
- PROCESOS
9 - ¿Qué es un proceso? 206.
10- ¿Qué actividades implica la adopción de un enfoque de gestión 207.
basada en procesos?
1 1 - ¿Por qué son importantes los procesos? 207.
1 2 - ¿Cómo se identifican los procesos? 207.
1 3 - ¿Cómo se pueden agrupar los procesos? 208.
1 4 - ¿Qué es un mapa de procesos? 208.
1 5 - ¿Qué es la ficha de proceso? 210.
1 6 - ¿Por qué es importante tener políticas internas y un manual de procesos y procedimientos? 211.
1 7 - ¿Cómo se elabora un manual de procesos y procedimientos? 212.
1 8 - ¿Cómo se mejoran continuamente los procesos? 216.
- ANEXOS
1- Planeación estratégica matriz de insumos 217.
2- Matriz DOFA 218.
3- Ficha para construir una misión 219.
4- Ficha para construir una visión 220.
5- Definición de valores 221.
6- Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva 222.
7- Percepción del trabajo del Consejo Directivo 226.
8- Valoración del Perfil de los miembros del Consejo Directivo 227.
9- Ficha de procesos 228.
- BIBLIOGRAFÍA 229.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
índice DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1 - Matriz de caracterización del Consejo Directivo 200.
2 - Mapa de Macroprocesos ICBF 2013 209.
/164/
GERENCIA ORGANIZACIONAL
índice de tablas
pÁg.
1- Perspectivas mapa estratégico 169.
2- Criterios SMART 177.
3- Etapas de la planeación estratégica 179.
4- Matriz DOFA 181.
5- Fases del control estratégico 185.
6- Beneficio del Sistema de Gestión de Calidad 204.
7- Principios de gestión de calidad 205.
8- Ficha de proceso: ejemplo y definiciones principales 211.
9- La simbología utilizada para realizar este diagrama de flujo 214.
10- Formato manual procesos procedimientos 215.
11- Ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar 216.
/165/
glosario de íconos
a-z
planeación estratégica
/166/
Con este objetivo en mente, se desarrolla un plan estratégico que se utiliza “para dar la orientación de la organización en un periodo de
tiempo, de forma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará la organización para
cumplir con su propósito superior” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿En qué problemas quiere enfocar su gestión?
¿Cuáles son las oportunidades que se derivan de entender el entorno, los problemas y las capacidades internas
de la organización?
¿Cuál es el marco de tiempo necesario para materializar las oportunidades?
¿Cómo se priorizan y encadenan las oportunidades?
De acuerdo a la estructura interna de la organización, ¿cuál es el aporte que realiza cada instancia para la definición y
ejecución de la estrategia?
planeación estratégica
5 ¿Cuáles son las características de una estrategia organizacional efectiva?
Una estrategia organizacional efectiva tiene las siguientes características:
- Claridad: ¿Se identifica puntualmente tanto aquello que se va a hacer como lo que no?
- Consistencia interna: ¿Lo que se quiere hacer y las capacidades de la organización están alineados?
- Consistencia externa: ¿Lo que se quiere lograr está enmarcado en la comprensión del entorno?
- Foco: ¿La estrategia cuenta con un alcance puntual que se puede desplegar en actividades diarias?
- Futurista: ¿La estrategia plantea una imagen a futuro?
- Implementabilidad: ¿La estrategia se puede llevar a cabo mediante políticas y actividades concretas?
/168/
6 ¿Quiénes son los involucrados en la planeación estratégica?
La planeación estratégica es un ejercicio que incluye la visión de los actores de interés de la organización: financiadores, beneficiarios,
empleados, fundadores, entre otros.
- Participantes internos: en primer lugar, miembros de la organización de las áreas operativas que proveen información sobre
el desempeño y las capacidades, y, en segundo lugar, el equipo directivo, que incluye a la dirección ejecutiva y la Junta
Directiva/Consejo Directivo, quienes aportan elementos a la visión. Los participantes internos deben participar activamente en
la construcción de los ejes estratégicos y los objetivos.
- Participantes externos: actores de interés, como comunidades, aliados y clientes, quienes brindan información sobre el
entorno de la organización y sus oportunidades de crecimiento.
- Equipo responsable de la planeación: se encarga de coordinar y liderar el proceso, y normalmente está conformado por
miembros de la Junta Directiva/Consejo Directivo, de la dirección ejecutiva y de las áreas operativas.
GERENCIA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
7 ¿Cuáles son las perspectivas que debe abordar la planeación estratégica?
Para realizar un ejercicio de planeación estratégica se deben tener en cuenta unas dimensiones indispensables que orientan los objeti-
vos de largo plazo de la entidad, a saber:
Ante la perspectiva del beneficiario/cliente es importante tener claridad sobre la oferta de valor, que es lo que diferencia a la organiza-
ción de la competencia. En ese sentido la oferta de valor se determina a partir de la relevancia del servicio ofrecido en relación con la
necesidad del cliente, y por lo tanto, pone énfasis en los beneficios de elegir a la organización sobre otras entidades similares.
/169/
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planeación estratégica
/170/
“La misión es una formulación que expresa el tipo de vínculo, o el tipo de compromiso, que una organización establece entre su
actividad y las necesidades del entorno en que está inserta. La misión de una organización refleja la razón de ser de ésta, es decir, el
porqué y el para qué de su acción cotidiana; así mismo es la declaración que describe el propósito o razón de ser una organización y
le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares “[sic]” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la
Comunitat Valenciana, 2007).
ICBF: “Trabajamos por el desarrollo y la protección integral de la primera infancia, la niñez, la adolescencia y el bienestar de las familias
colombianas” (ICBF, 2013).
Fundación Carla Cristina: “Contribuir al desarrollo integral de la primera infancia en comunidades socioeconómicamente
vulnerables del departamento de Antioquia, utilizando como estrategia fundamental la educación y la nutrición con calidad”
( Fundación Carla Cristina, 2013).
Aldeas Infantiles: “Creamos familias para niñas y niños necesitados, los apoyamos a formar su propio futuro y participamos
en el desarrollo de sus comunidades” ( Aldeas Infantiles, 2013).
GERENCIA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
planeación estratégica
Es un planteamiento sobre un futuro retador pero alcanzable.
Que la organización cuente con unas bases para orientar su planificación operativa.
Que se cree un consenso entre el equipo de trabajo sobre el futuro a largo plazo de la organización.
ICBF: “Ser ejemplo mundial en la construcción de una sociedad próspera y equitativa a partir del desarrollo integral de las nuevas
generaciones y sus familias” (ICBF, 2013).
Fundación Carla Cristina: “Ser la mejor organización en Antioquia en atención integral a la primera infancia, con un modelo propio,
replicable y con producción de conocimiento, apoyada en personal con competencias de alto estándar” ( Fundación Carla Cristina, 2013).
Aldeas Infantiles: “Cada niño y cada niña pertenecen a una familia y crece con amor, respeto y seguridad” ( Aldeas Infantiles, 2013).
/172/
- Marco de operación: definición de los servicios prestados con un alcance expresado en término de actividades y de lugares
de operación (en la medida de lo posible).
GERENCIA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
- Objetivos fundamentales: descripción de lo que se espera conseguir para así poder evaluar si se está teniendo éxito o no.
- Habilidades: definición de las capacidades de la organización para determinar el cómo se van a cumplir los objetivos.
- Entorno: análisis de contexto para poder anticipar problemas que la organización deberá afrontar en el futuro.
planeación estratégica
Aldeas Infantiles:
“AUDACIA: Hemos desafiado los métodos tradicionales en la atención a niños y niñas en condición de orfandad y
continuamos introduciendo innovaciones en los conceptos de atención al niño y niña. Ayudamos a los niños y niñas que no
tienen a quien recurrir. Con sensibilidad y al mismo tiempo con confianza estamos decididos a cuestionar, a aprender y a actuar
a favor de los niños y niñas en todo el mundo.
COMPROMISO: Estamos dedicados a ayudar a generaciones de niños y niñas a tener una mejor vida. Logramos esto
cultivando relaciones duraderas con nuestros donantes, colaboradores y con las comunidades en donde radicamos. Estamos
convencidos de que al realizar un compromiso a largo plazo obtendremos un impacto significativo y sostenible.
CONFIANZA: Creemos en las habilidades y potencialidades de cada uno. Nos apoyamos y respetamos mutuamente, y
construimos un entorno donde podemos cumplir nuestras responsabilidades con confianza. Una atmósfera de confianza nos
/174/
inspira a compartir nuestras experiencias y aprender uno del otro.
RESPONSABILIDAD: Desde 1949 hemos construido una base de confianza con donantes, gobiernos y otros socios que
nos apoyan en nuestra misión nuestra mayor responsabilidad es garantizar el bienestar de los niños y niñas asegurando altos
estándares de atención. Para lograrlo, nos comprometemos a usar todos los fondos y recursos sabiamente, con respeto y
responsabilidad [sic]” ( Aldeas Infantiles, 2013).
¿Por qué los valores son importantes al momento de hablar de la misión y visión de una
16
organización?
Para el caso de las Entidades sin Ánimo de Lucro, los valores definen la manera en que se va a cumplir la misión y visión de la organización,
por lo que deben ser compartidos por todos los miembros. Los valores son una manera de representar el quehacer de la organización
en términos de conocimientos, actitudes y comportamientos. En ese sentido, determinan la acción tanto de la
organización como de sus miembros.
GERENCIA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
17 Una vez definidas o actualizadas la misión, visión y valores, ¿qué se debe esperar del
equipo de trabajo?
La misión, visión y valores no son textos decorativos que se utilizan en los documentos oficiales de la entidad. Estos deben ser conocidos
por todos los miembros del equipo de trabajo y se deben recordar con la mayor frecuencia posible para no olvidar el porqué de la
organización y a dónde se quiere llegar. En conclusión, la misión, visión y valores contribuyen en la medida en que los miembros los
apropien y los tengan presentes en sus quehaceres cotidianos; deben servir para unir al equipo de trabajo alrededor de unos objetivos y
propósitos superiores comunes.
18 ¿Cómo se pueden transmitir la visión, misión y valores a los actores de interés? /175/
Al entender que la misión, visión y valores son la brújula que guía a la organización, éstos deben ser comunicados a los actores de interés.
Para hacerlo, se debe implementar una estrategia de comunicaciones, tanto interna como externa, que permita difundir las aspiraciones,
bien sea en forma de plegable, como contenido de la página web o como referente impreso en los diferentes espacios de la organización.
Un punto sobre el cual vale la pena detenerse es la comunicación de esos elementos a los miembros del equipo de trabajo. En efecto,
el marco aspiracional se debe exponer a los nuevos integrantes del equipo durante la jornada de inducción y debe ser continuamente
recordado a la hora de definir nuevos proyectos o priorizar actividades.
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planeación estratégica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Tabla 2. Criterios SMART
/177/
planeación estratégica
22 ¿Qué es el plan estratégico?
El plan estratégico es un documento que presenta la misión, visión y valores, el diagnóstico interno y externos, las líneas y los objetivos
estratégicos de la organización y el plan de acción. En ese orden de ideas, es una sistematización en la cual se establece qué es lo que
hace o no hace la organización y cuál es el camino para conseguir las metas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
/179/
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planeación estratégica
/180/
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
estructura organizacional actual y valorar las capacidades requeridas por la organización. A partir des las cuatro perspectivas
del mapa estratégico se pueden identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como su oferta de valor.
- Entendimiento del entorno: comprender el ámbito donde opera la organización es indispensable para definir aspectos clave
sobre el posicionamiento actual en términos de oportunidades de crecimiento.
planeación estratégica
- Análisis cuantitativo: para el análisis de la perspectiva de cliente/beneficiario, financiera e interna o de procesos es importante
realizar una análisis de las cifras del número de clientes y beneficiarios, la composición de los ingresos y los egresos, la
productividad, la eficiencia, entre otros.
En caso de existir un ejercicio de planeación estratégica previo, se deben retomar sus hallazgos y conclusiones. Es necesario
tratar de ser lo más exhaustivo posible en la recolección de insumos para realizar el diagnóstico.
- LINEAS ESTRATÉGICAS
/182/ 28 ¿Cómo se pueden revisar las líneas estratégicas?
Si la organización tiene unas líneas estratégicas, su revisión pretende valorar qué tan alineadas están con la visión. Para tal fin se
proponen algunas preguntas.
Ejemplo de preguntas:
¿Cuál es el papel que debe cumplir la organización en cada una de sus líneas estratégicas?
¿Cuál es el valor agregado que puede ofrecer la organización dados los retos del entorno?
¿Cuáles son los servicios ofrecidos por cada línea estratégica?
¿Qué proyectos son estratégicos para el desarrollo regional que no estén siendo abarcados por la organización y otras
organizaciones con presencia en la región?
¿Se están ejecutando proyectos que exceden las capacidades de la organización y que no son estratégicos para
cumplir su misión?
¿Existen otros frentes de acción en los que la organización pueda intervenir?
¿Qué acciones puede potencializar la organización para lograr una mayor articulación entre sus líneas estratégicas y
un mayor entendimiento y conocimiento de las mismas?
GERENCIA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
planeación estratégica
Evaluar la eficacia del plan estratégico; para tal fin se requiere de un sistema de control compuesto por indicadores
relacionados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y su respectivo sistema de recolección de datos,
y los procedimientos necesarios para identificar e implementar acciones de mejora.
Formular un sistema que permita generar alertas para así tomar las decisiones correspondientes. El sistema de alertas se
relaciona con la calidad de la implementación del plan estratégico, es decir, con un sistema que busca identificar medidas
a nivel de planeación, medidas preventivas para cumplir con el plan estratégico y medidas de adaptación requeridas para
/184/ cumplir la estrategia.
Valorar la alineación entre la estructura organizacional y el desarrollo de la estrategia.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Tabla 5. Fases del control estratégico
/185/
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CONSEJO DIRECTIVO
- MODELO DE GOBIERNO
1 ¿Qué es el modelo de gobierno de una organización?
El modelo de gobierno es la forma como se organizan las distintas instancias de una organización para los procesos de toma de
decisiones. En las empresas, estas instancias son la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva/Consejo Directivo y la Presidencia y/o
Dirección Ejecutiva. En las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL), estas instancias son el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva. Por lo
general, las organizaciones sin ánimo de lucro no tienen una Asamblea.
CONSEJO DIRECTIVO
- DEFINICIONES GENERALES
CONSEJO DIRECTIVO
Identificar oportunidades de coordinación y cooperación con otras organizaciones.
Aprobar la ejecución de nuevos proyectos y la conformación de alianzas público-privadas en las que participará la organización.
Identificar oportunidades para la gestión de recursos para la organización.
Aprobar la estrategia de comunicación.
Hacer seguimiento al desempeño de la gestión financiera, operativa y organizacional de la entidad.
Aprobar gastos por fuera del presupuesto anual.
4 ¿De qué manera el Consejo Directivo contribuye al cumplimiento del plan estratégico de
la organización?
/188/
CONSEJO DIRECTIVO
/189/
6 ¿Cuántos miembros debe tener un Consejo Directivo?
La conformación ideal de un Consejo Directivo es entre cinco y nueve miembros. Se deben tener en cuenta las siguientes consideracio-
nes al momento de conformar un Consejo Directivo:
El Consejo Directivo debe tener un número impar de miembros para evitar empates en las tomas de decisiones.
Los perfiles de los miembros del Consejo Directivo se deben complementar entre sí.
Cuando algunos de los miembros del Consejo Directivo tienen limitaciones para reunirse con frecuencia, es importante definir
miembros suplentes.
CONSEJO DIRECTIVO
8 ¿Qué se debe tener en cuenta al momento de renovar los miembros del Consejo Directivo?
La renovación de los miembros del Consejo Directivo se debe hacer según los lineamientos establecidos en los estatutos de la
organización, y, dado el caso, según las políticas internas de buen gobierno. A continuación se identifican buenas prácticas para
garantizar que haya un relevo de los miembros del Consejo Directivo, así como un examen del papel que desempeñan.
Se recomienda elegir a los miembros por periodos de dos años.
Una vez cumplido ese periodo de elección, los miembros pueden ser reelegidos por un número indefinido de veces por el
mismo periodo de dos años.
Se recomienda que la reelección incluya un proceso simbólico y formal donde se reafirmen los compromisos y deberes como
miembros del Consejo Directivo.
/190/ El nombramiento del presidente del Consejo también se hará por dos años con la posibilidad de ser reelegido.
Se recomienda hacer la renovación de los miembros por tandas para evitar que todos cambien al mismo tiempo; una forma
de hacer esto es renovando la mitad de los miembros en año par y la otra mitad en año impar.
Para examinar el desempeño de los miembros se sugiere hacer una autoevaluación que califique: la asistencia y participación
en las sesiones, la asistencia y participación en los comités designados, la dedicación y cumplimiento de los compromisos y
las responsabilidades y nivel de conocimiento y aporte a la entidad.
CONSEJO DIRECTIVO
reportes, entre otros.
b - Deber de lealtad: los miembros del Consejo Directivo están obligados a buscar el cumplimiento de la misión y visión de
la organización sin importar sus intereses personales, por ejemplo, notificando cualquier conflicto de interés que se pudiera
presentar. Para garantizar el cumplimiento de este deber se recomienda que la organización tenga una política de tratamiento
de conflictos de interés y de confidencialidad.
c - Deber de confidencialidad: la información manejada por el Consejo Directivo no puede ser discutida con miembros aje-
nos, salvo que se cuente con previa autorización. En este sentido el deber de confidencialidad complementa el deber de lealtad
d - Deber de obediencia: es obligación de los miembros cumplir con las normas establecidas en los documentos de la
organización y en los estatutos.
/191/
10 ¿Cuáles son los compromisos adquiridos por los miembros del Consejo Directivo?
Los miembros del Consejo Directivo se comprometen a:
a - Tener claridad sobre la misión, visión y valores de la organización y contribuir a su actualización.
b - Conocer los documentos de gobierno corporativo, el papel de Consejo Directivo y de sus miembros individuales.
c - Conocer la operación de la organización y los elementos del contexto que puedan afectar el cumplimiento del desempeño
de la organización.
d - Asistir regularmente a las sesiones del Consejo Directivo.
e - Participar activamente en las reuniones del Consejo Directivo.
f - Cumplir oportunamente con las tareas que se les asignen en las reuniones del Consejo Directivo.
g - Preparar las reuniones del Consejo Directivo para apoyar el desarrollo y análisis de situaciones relevantes.
h - Tener reuniones frecuentes con la Dirección Ejecutiva para apoyarla en el desarrollo y análisis de situaciones relevantes.
i - Participar en la consolidación de alianzas y consecución y gestión de recursos de cooperación.
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CONSEJO DIRECTIVO
j - Comunicar oportunamente sus preocupaciones respecto al desempeño del Consejo Directivo, de la Dirección Ejecutiva o
de la Administración de la Fundación.
11
¿Qué caracteriza a los miembros del Consejo Directivo?
Al ser miembros del máximo órgano de direccionamiento de la organización, los miembros deben tener una serie de atributos:
a - Visión y liderazgo: contar con una visión a largo plazo que aporte al cumplimiento de la misión, visión y valores de la
organización, y que ayude a superar los obstáculos y permita identificar retos y oportunidades de mejora.
b - Vocación e integridad: capacidad de servir a los intereses de la organización por encima de sus intereses personales.
c - Conocimiento: capacidad de familiarizarse con el funcionamiento y la estrategia de la organización, entre otros.
d - Compromiso: tener la capacidad de dedicar tiempo para la discusión de los asuntos tratados en la organización, asistir a
/192/
las reuniones y convocar comités en caso de ser necesario.
e - Trabajo en equipo: capacidad de trabajar con los otros miembros del Consejo Directivo bajo los parámetros de
respeto y tolerancia.
12
Al analizar los perfiles de los miembros del Consejo Directivo,
¿qué se debe tener en cuenta?
Se recomienda contar con un grupo multidisciplinario, con experiencias y perfiles complementarios, es decir, que cada miembro sepa
sobre un tema específico de interés para la organización: finanzas, atención a primera infancia, gestión de recursos, por ejemplo. En
términos de la representatividad de los sectores, se recomienda contar con miembros con experiencia en entidades sin ánimo de lucro,
sector público, sector privado o academia, por ejemplo.
GERENCIA ORGANIZACIONAL
CONSEJO DIRECTIVO
13 ¿Cómo caracterizar a los miembros de un Consejo Directivo?
Los miembros del Consejo Directivo se pueden caracterizar de la siguiente forma:
Labor que desempeña fuera del Consejo Directivo
Años que lleva en el Consejo Directivo
Género
Sector que representa (sociedad civil, padres de familia, sector privado)
Área de experiencia en relación a la organización (misional, legal,
recursos humanos, finanzas, relaciones públicas entre otros)
Valor que aporta como miembro del Consejo Directivo (gestión de recursos,
contacto con líderes o comunidad, contacto con relaciones públicas entre otros) /193/
14 ¿Por qué es importante que un Consejo Directivo tenga una oferta de valor hacia
sus integrantes?
Para que los miembros del Consejo Directivo se involucren en el direccionamiento estratégico de la organización y cumplan con sus
responsabilidades, se recomienda que la organización los incentive de alguna manera. Aparte de una bonificación económica, las ofertas
de capacitación y/o el reconocimiento de ciertos gastos son formas de reconocer y promover su desempeño.
CONSEJO DIRECTIVO
Hacer acompañamiento cercano a la Dirección Ejecutiva.
Convocar a las sesiones extraordinarias.
Hacer seguimiento y velar por el buen desempeño de los miembros del Consejo Directivo.
Presentar los resultados y la rendición de cuentas del trabajo realizado por la organización.
Número de miembros
Duración del periodo de gobierno de los miembros del Consejo Directivo
Duración del periodo de gobierno del Presidente del Consejo Directivo
Asignación del suplente del Presidente del Consejo Directivo
Número de reuniones anuales
Duración máxima de las reuniones de Consejo Directivo
Temáticas generales de los temas a tratar durante las reuniones de Consejo
Reglas para la aprobación de la agenda y citación de las reuniones del Consejo
Reglas para el envío de actas de las reuniones del Consejo
Reglas para el proceso de evaluación de los miembros del Consejo Directivo
Reglas para la aprobación de solicitudes de contratación y gastos
GERENCIA ORGANIZACIONAL
CONSEJO DIRECTIVO
17 ¿Cada cuánto se debe reunir el Consejo Directivo?
La periodicidad de las reuniones depende del estado de cada organización. Si la organización se encuentra en una etapa de conso-
lidación en la cual se están tomando muchas decisiones clave, será necesario hacer reuniones mensualmente. Sin embargo, si la
organización está en un momento estable, las reuniones pueden ser trimestralmente, y de ser necesario, se pueden hacer reuniones
extraordinarias. En todo caso es importante establecer la periodicidad de las reuniones para garantizar la asistencia de los miembros.
CONSEJO DIRECTIVO
bros, los compromisos concertados y las tareas pendientes.
El acta de la reunión se debe enviar a todos los presentes para que la firmen y se deberá establecer un plazo máximo para
recibir comentarios, por ejemplo, cada acta se debe enviar a más tardar una semana después de la reunión y la no respuesta
de los miembros a los dos días de envío se entenderá como su aceptación y aprobación.
Se deben llevar a cabo sesiones sin la participación del Director Ejecutivo para que los miembros del Consejo Directivo
puedan discutir libremente sobre aspectos que no tratarían en su presencia.
Se deben realizar reuniones entre el presidente del Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva en las cuales se discutan los
problemas, opciones de mejora y retos de la organización.
/196/
20 ¿Qué es un conflicto de interés y cómo se pueden prevenir?
Un conflicto de interés es la situación en la cual los intereses particulares de la persona son más importantes que los intereses de la
organización. Lo anterior sucede cuando el miembro de la organización recibe beneficios de cualquier tipo por una decisión,
por ejemplo, favorecer la contratación de algún proveedor o de un miembro de su familia o utilizar información confidencial para f
avorecer a un tercero ajeno a la organización.
Para prevenir conflictos de interés es recomendable que:
Los miembros del Consejo Directivo entiendan y actúen según el deber de cuidado, lealtad, confidencial y obediencia.
El Consejo Directivo cuenta con los mecanismos para identificar, manejar y sancionar los posibles conflictos de interés.
Estos mecanismos normalmente están consignados en los manuales o políticas de buen gobierno.
21 ¿De qué manera los comités pueden mejorar la gestión del Consejo Directivo?
El tamaño del Consejo Directivo determina las funciones que puede desarrollar y la necesidad o no de contar con otros comités. A estos
comités se les asigna tareas específicas con unas determinadas normas de funcionamiento.
GERENCIA ORGANIZACIONAL
CONSEJO DIRECTIVO
- Tipos de Comité
Si bien se pueden conformar tantos comités como se estime necesario, a continuación se presentan algunos ejemplos de los comités
más recurrentes en las organizaciones:
- Comité Ejecutivo: encargado de apoyar a la Dirección Ejecutiva en los asuntos que se estimen pertinentes por el Con-
sejo Directivo y por el Director Ejecutivo.
- Comité Misional: encargado de tratar asuntos específicos relacionados con el aspecto misional de la organización.
- Comité Financiero: responsable de verificar la información financiera de la organización.
- Comité Jurídico: responsable de apoyar y asesorar a la Dirección Ejecutiva sobre temas legales propios a la organización.
- Comité de Gestión de Recursos: encargado de apoyar el diseño y ejecución de estrategias de consecución y
gestión de recursos.
/197/
- Operación
Para que los comités funcionen de la mejor manera, se recomienda tener en cuenta los siguientes pasos:
- Conformación: se debe estimar el número de miembros del Consejo Directivo que lo componen, por ejemplo, para un
Consejo Directivo con nueve miembros, se pueden conformar comités de tres personas.
- Selección de los integrantes: teniendo en cuenta la experiencia y conocimientos de los miembros, se debe concertar
su
participación en un determinado comité.
- Periodicidad de las reuniones: cuando se conformen los comités, se debe establecer la periodicidad de las reuniones.
Se estima conveniente que en un año los comités se reúnan entre tres y cuatro veces.
- Evidencias del trabajo adelantado por los comités: de la misma forma como se redactan y aprueban actas para las
reuniones del Consejo Directivo, se deben redactar actas de las reuniones de los comités.
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CONSEJO DIRECTIVO
CONSEJO DIRECTIVO
caso de estimarlo necesario. En ese orden de ideas, una de las responsabilidades del Consejo Directivo es la evaluación periódica del
desempeño del Director Ejecutivo. A manera de ejemplo se citan los siguientes criterios de evaluación:
Consecución de resultados alineados con la misión de la organización
Relación con los actores de interés
Manejo del recurso humano
Manejo del recurso financiero
Gestión de recursos
Efectividad de la relación con el Consejo Directivo
Planeación
Desarrollo profesional
/199/
En efecto, la evaluación del Director Ejecutivo está relacionada con el cumplimiento de los objetivos de su cargo en relación al perfil, el
mandato otorgado por el Consejo Directivo y el plan estratégico de la organización.
24 ¿En caso de ser Director Ejecutivo que debo hacer para empoderar al Consejo directivo?
Para promover la participación del Consejo Directivo, el Director puede llevar a cabo las siguientes acciones:
Mantener informado al Consejo Directivo sobre los aspectos estratégicos de la organización.
Velar por tener un orden del día para las reuniones y procurar que las sesiones se realicen periódicamente.
Indicar cuando un miembro del Consejo Directivo pueda ayudar a solucionar un problema específico, ya que esto se puede
traducir en la conformación del algún comité.
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CONSEJO DIRECTIVO
/200/
GERENCIA ORGANIZACIONAL
CONSEJO DIRECTIVO
26 ¿Cuáles son las buenas prácticas de Consejo Directivo?
Para que el Consejo Directivo pueda cumplir su propósito de manera eficiente, se han identificado doce prácticas para modelos de
gobierno de organizaciones de alto desempeño. (Robinson, 2001). Las doce prácticas se categorizan en tres diferentes grupos:
conformación, empoderamiento y operación:
Conformación
1- Grupo multidisciplinario con experiencias y perfiles complementarios
2- Miembros líderes que apoyen a la Dirección Ejecutiva en el desarrollo de la
agenda del Consejo Directivo y en la convocatoria de los demás miembros
3- Miembros comprometidos y dispuestos a invertir tiempo dentro y fuera de las
reuniones del Consejo Directivo /201/
Empoderamiento
4- Proveer a los miembros con oportunidades de aprendizaje que aumenten el
nivel de ejecución del Consejo Directivo
5- Papeles y responsabilidades definidos y claros para cada uno de los miembros
6- Evaluar cada año el desempeño de los miembros del Consejo Directivo
Operación
7- Número adecuado de reuniones y asistencia regular de los miembros
8- Adecuado formato de reunión que permita optimizar el tiempo y agilizar la
toma de decisiones
9- Adecuada sucesión y rotación de los miembros del Consejo Directivo
10- Establecer herramientas de medición de resultados de la organización y sus
frentes de acción
11- Proveer al Consejo Directivo con información del desempeño de la organización
12- Contar con comités que permitan maximizar la gestión del Consejo Directivo
(Robinson, 2001)
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- GESTIÓN DE CALIDAD
1 ¿Qué es la calidad?
De acuerdo a la Norma Técnica Colombiana ISO 9000, se entiende por calidad “el grado en el que un conjunto de características
/202/ inherentes cumple con los requisitos. (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y
Voculabulario, 2005). Generalmente, la calidad del servicio se valora a partir de tres criterios: el cumplimiento de la planificación, el
análisis del servicio prestado de acuerdo a la eficacia y eficiencia y la satisfacción del cliente en función a sus expectativas y necesidades.
La calidad es hacer las cosas de acuerdo con los parámetros establecidos y los objetivos buscados, el ICBF cuenta con la “Norma
Técnica ICONTEC de Empresa”, destinada a las organizaciones que prestan servicios públicos de bienestar familiar, que determina
los requisitos de gestión y operación. Para el caso puntual de la estrategia “De Cero a Siempre”, se establecen unos estándares de
calidad, los cuales son el referente para la atención integral a niños y niñas de 0 a 5 años.
/204/
/205/
Fuente: (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005)
La comprensión de estos principios es indispensable para implementar adecuadamente un sistema de gestión de calidad, dando especial prioridad a los
principios de enfoques basados en procesos y enfoques de sistema para la gestión, que son los pilares fundamentales de la calidad de la organización.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
a. “Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización,
b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces.
/206/ d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento
de estos procesos,
e. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,
f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos”
(ICONTEC, Norma Técnica Colombiana ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos, 2008).
- PROCESOS
9 ¿Qué es un proceso?
Según la norma ISO 9000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. Un proceso se diferencia de un procedimiento porque el último es “una forma especificada de llevar
a cabo un proceso”. (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005).
GERENCIA ORGANIZACIONAL
/207/
11 ¿Por qué son importantes los procesos?
Los procesos les permiten a las organizaciones gestionar sus actividades y recursos y las
orientan a la consecución de los resultados. Es así como los procesos son una forma para
asignar recursos, responsables y gestionar los tiempos sin perder de vista el
resultado esperado. Al establecer el vínculo con el sistema de gestión de calidad, los
procesos permiten satisfacer de forma adecuada a las necesidades del cliente. En con-
clusión, los procesos ayudan a comprender mejor a los clientes, que es un principio de
los sistemas de gestión de calidad.
Identificar los actores de interés y la forma en que el servicio satisface sus expectativas y/o necesidades.
Identificar los responsables para cada tarea.
Identificar a partir de los resultados finales del servicio, de dónde viene y cómo ha sido realizado.
Identificar a partir de la estructura organizacional cuáles son los resultados claves que se esperan.
/208/
13 ¿Cómo se pueden agrupar los procesos?
Los procesos se pueden agrupar bajo las siguientes categorías:
- Procesos estratégicos: se relacionan con responsabilidades de la dirección, en especial con temas misionales.
- Procesos operativos: procesos directamente ligados con la prestación del servicio.
- Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos operativos.
Agrupar los procesos ayuda a establecer cuáles comparten un mismo objetivo, cómo se relacionan los unos con los otros, y además es la
base del mapa de procesos. En ese sentido, la agrupación se hace teniendo en cuenta un análisis de:
Las salidas que produce cada proceso
El destinatario
Las entradas de cada proceso, así como sus fuentes
Los recursos requeridos para llevar a cabo cada proceso y su proveniencia
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SISTEMA DE BIENESTA MACROPROCESOS DE
EVALUACIÓN
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
MACROPROCESOS DE
Fuente: (ICBF, 2013) PROTECCIÓN INTEGRAL APOYO
MACROPROCESOS
NACIONALES
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
/211/
/213/
Para cada procedimiento:
/214/
Una vez hecho el documento, se recomienda que los responsables de cada procedimiento lo verifiquen para comprobar que la información
está completa, sea fácil de entender y sea veraz.
Cuando cada responsable confirme y apruebe el contenido, el responsable final del documento deberá hacer la última revisión y autorizar
la impresión y divulgación del documento para acceso y uso de cualquier persona dentro de la organización.
GERENCIA ORGANIZACIONAL
/215/
GESTIÓN BASADA EN PROCESOS
Es importante mencionar que las distintas organizaciones pueden llevar a cabo un mismo procedimiento con algunas variaciones teniendo
en cuenta su tamaño y la importancia de cada proceso. Lo relevante es que todas las organizaciones tengan todos sus procesos y
procedimientos documentados de forma escrita para uso de cualquier persona. Así mismo, es importante que al momento de definir
responsables para los procedimientos se tenga en cuenta la segregación de funciones (qué actividades no puede realizar una misma
persona) con el fin de tener un nivel mínimo de control en la organización.
Ver al final del módulo, el anexo siguiente para tener más información sobre gestión basada en procesos: Anexo 9: Ficha de procesos
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
ANEXOS
1 Planeación estratégica matriz de insumos
A continuación encontrará una matriz donde se resume el proceso planeación estratégicas. Esta herramienta pretende que tenga una
hoja de ruta para adelantar el proceso.
/217/
GERENCIA
REDES YORGANIZACIONAL
ARTICULACIÓN
anexos
2 Matriz DOFA
A continuación encontrará una plantilla para hacer la matriz Debilidades – Oportunidades - Fortalezas y Amenazas
Conforme un grupo de trabajo para responder una a una las preguntas mencionadas en cada cuadrante.
Fortalezas Debilidades
•¿Cuáles son los atributos • ¿Cuáles son los obstáculos que ponen
diferenciadores? en peligro a la organización?
•¿Qué sabemos hacer mejor?
•¿Cuáles son las áreas donde se podría
mejorar el desempeño de la organ -
ización?
/218/
Oportunidades Amenazas
•¿Cuáles son las áreas donde se • ¿Cuáles son los obstáculos que ponen
podría mejorar el desempeño de la en peligro a la organización?
organización?
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
ANEXOS
3 Ficha para construir una misión
A continuación encontrará una herramienta diseñada para ser utilizada por los miembros del Consejo Directivo y actores de interés
internos de la organización para construir o actualizar la misión.
Seleccione un grupo de personas que representen diferentes áreas de la organización.
Respondan las preguntas.
Socialicen las respuestas y saquen conclusiones.
/219/
anexos
4 Ficha para construir una visión
A continuación encontrará una herramienta diseñada para ser utilizada por los miembros del Consejo Directivo y actores de interés
internos de la organización para construir o actualizar la visión.
DESCRIPCIÓN
/220/
ANEXOS
5 Definición de valores
A continuación encontrará una herramienta diseñada para ser utilizada por los miembros del Consejo Directivo y actores de interés
internos de la organización para construir o actualizar los valores.
Seleccione un grupo de personas que representen diferentes áreas de la organización
Identifique el valor que considere importante, defínalo, asocie actividades o conductas que lo caractericen.
Clasifíquelos dependiendo de su prioridad (Alta, Media o Baja).
Socialicen hallazgos y saquen conclusiones.
/221/
anexos
6 Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
/222/
ANEXOS
6 Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
/223/
GERENCIA
REDES YORGANIZACIONAL
ARTICULACIÓN
anexos
6 Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
/224/
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
ANEXOS
6 Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
/225/
GERENCIA
REDES YORGANIZACIONAL
ARTICULACIÓN
anexos
7 Percepción del trabajo del Consejo Directivo
/226/
GERENCIA
REDES YORGANIZACIONAL
ARTICULACIÓN
anexos
8 Valoración del Perfil de los miembros del Consejo Directivo
/227/
ANEXOS
9 Ficha de procesos
PROCESO PROPIETARIO
MISIÓN Y OBJETIVO:
ALCANCE:
ENTRADAS:
PROVEEDORES:
SALIDAS:
CLIENTES:
INSPECCIONES REGISTROS
/228/
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES
GERENCIA ORGANIZACIONAL
bibliografía
- Aldeas Infantiles. (15 de 10 de 2013). Aldeas Infantiles. Obtenido de
http://www.aldeasinfantiles.org.co/Conozcanos/mision-y-vision/Pages/default.aspx
- Corporación CYGA e ICONTEC. (2009). Implementar un sistema de gestión de calidad segun ISO
9001. Bogotá: Edición CYGA.
- ICONTEC. (2005). Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario. Bogotá: ICONTEC
- ICONTEC. (2008). Norma Técnica Colombiana ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos. Bogotá: ICONTEC.
- Kelly, H. M. (2004). Duties and Responsibilities of Directors of Non-For-Profit Organizations. Canada: Canadian Society of Association
Executives.
- Plataforma de ONG de Acción Social. (2013). Plataforma Voluntariado. Recuperado el 15 de 10 de 2013, de Plataforma
Voluntariado: http://www.plataformavoluntariado.org/ARCHIVO/documentos/recursos/PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
bibliografía
- Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana. (2007). Platavoluntariado.
Recuperado el 15 de 10 de 2013, de http://platavoluntariado.org/docs/full_19.pdf
- Robinson, M. K. (2001). Nonprofit Boards That Work. Nueva York : John Wiley & Sons, Inc.
/230/
GERENCIA ORGANIZACIONAL
/231/
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
contenido
pÁg.
- ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 239.
contenido
pÁg.
- DISEÑO DE PLANES DE RELACIONAMIENTO
PARA LOS ACTORES DE INTERÉS
1 3 - ¿Qué es un plan de relacionamiento? 252.
1 4 - ¿Cómo se elabora un plan de relacionamiento con actores de interés? 253.
II - TRABAJO EN RED
- ESPACIOS DE RELACIONAMIENTO ENTRE LAS EAS
1 - ¿Qué beneficios surgen del relacionamiento entre las EAS? 259.
2 - ¿Qué mecanismos existen para que las EAS se conozcan y entren en contacto? 260.
contenido
pÁg.
4- ¿Siempre que hay colaboración entre varias organizaciones, se les considera
261.
como una red?
5- ¿Cuáles son los elementos del trabajo en red? 262.
6- ¿Por qué es importante trabajar en red? 263.
7- ¿Cuáles son las implicaciones de trabajar en red? 263.
8- ¿Qué tipos de redes existen? 264.
9- ¿Cómo se conforma una red? 265.
contenido
pÁg.
7 - ¿Cuáles son las responsabilidades del Estado en la atención a la primera infancia? 271.
8 - ¿Cuáles son las responsabilidades de la familia en la atención a la primera infancia? 272.
9 - ¿Cuáles son las responsabilidades de la sociedad en la atención a la primera infancia? 272.
contenido
pÁg.
de las alcaldías y gobernaciones?
2 3 - ¿Cómo se pueden conocer los principales avances en la atención de problemática y 282.
desarrollo de los programas en torno a primera infancia?
2 4 - ¿Para qué sirve la rendición pública de cuentas? 283.
- ANEXOS
1 - Formato de identificación de actores de interés 293.
2 - Formato de priorización de actores de interés 294.
REDES Y ARTICULACIÓN
contenido
pÁg.
3- Matriz de priorización de actores de interés 295.
4- Formato de plan de relacionamiento con actores de interés 296.
5- Formato de autoevaluación del interés y capacidad de trabajar en red 297.
6- Lista de chequeo para la conformación de una red 298.
- BIBLIOGRAFÍA 299.
glosario de Íconos
a-z
índice DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1- Ejemplo de la elaboración de un mapa de actores de interés 249.
2- Matriz de priorización de actores de interés 251.
3- Grados de evolución del trabajo colaborativo 261.
4- Etapas de la conformación formal de una red 265.
5- Esquema de corresponsabilidad 271.
/239/
REDES Y ARTICULACIÓN
índice de tablas
pÁg.
1- Relacionamiento con los diferentes tipos de actores de interés de las EAS 243.
2- Ejemplo de listado de preguntas para identificar actores de interés 245.
3- Criterios de priorización de actores de interés 247.
4- Ejemplo de formato de priorización de actores de interés 248.
5- Ejemplos de gestión de recuros y servicios 254.
6- Pasos para la gestión de recursos 255.
7- Elementos del trabajo en red 262.
8- Tipos de redes 264.
9- Qué es y qué no es una política pública 267.
10- Agentes que conforman el SNBF en el ámbito nacional, departamental y municipal 274.
11- Instancias territoriales del SNBF 277.
/2 40 /
12- Responsabilidades territoriales en el SNBF 281.
13- Estrategias de incidencia política: cabildeo 288.
14- Estrategias de incidencia política: organización social 289.
15- Estrategias de incidencia política: educación y sensibilización 290.
16- Estrategias de incidencia política: Medios de comunicación 291.
17- Estrategias de incidencia política: movilización 292.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Procesos
DE LAS financieros
ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
y contables
contrato
GESTIÓN DEdeACTORES
trabajos
DE INTERÉS
/241/
3 ¿Por qué es importante para la implementación de la estrategia “De Cero a Siempre” que
las Entidades Administradoras del Servicio (EAS) reconozcan sus actores de interés?
El objetivo de la estrategia “De Cero a Siempre” es lograr una atención integral, que permita garantizar los derechos de los niños y
las niñas en la primera infancia. Se ha definido que la responsabilidad de la implementación de la estrategia no recae sólo en las
entidades del nivel nacional que hacen parte de la Comisión Intersectorial para la Atención Integral a la Primera Infancia, sino también
REDES Y ARTICULACIÓN
contrato
GESTIÓN DEdeACTORES
trabajos
DE INTERÉS
en los departamentos, municipios, comunidades, organizaciones, redes y familias responsables de la primera infancia en los territorios
(Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).
Las Entidades Administradoras del Servicio son actores clave dentro de este contexto, debido a sus responsabilidades hacia la primera
infancia. Por eso es importante que establezcan relaciones con los demás actores participan en la implementación de la Estrategia, y
con otros actores de su entorno que pudieran necesitar de su apoyo para brindar la atención integral a la primera infancia.
De acuerdo con lo anterior, las EAS participan en un entorno en el que existen diversos actores. Por esta razón es indispensable que
estas organizaciones sean capaces de identificar, priorizar y entender a estos actores, con el fin de sacar el mayor provecho de su
relación con ellos.
/2 42 /
4 ¿Qué tipo de actores de interés existen en el entorno de las EAS?
En términos generales, los actores de interés de las EAS son todos aquellos que están involucrados en las acciones de las EAS, desde
sus procesos pedagógicos y el relacionamiento con las familias, hasta los procesos administrativos y de gestión, como por ejemplo, los
padres de familia, o los proveedores de los alimentos que compran las EAS. De igual manera, son considerados actores de interés de las
EAS, aquellas entidades que tienen influencia o poder sobre la organización. Algunos ejemplos dentro de este grupo son las Alcaldías,
entidades que presten servicios de salud o recreación, el ICBF o miembros de la comunidad.
De lo anterior se entiende que los actores de interés de las EAS son de diferentes naturalezas, lo que hace indispensable que las EAS
analicen el tipo de relación que deben establecer con cada actor. A continuación se presenta la definición de los tipos de actores de
interés de las EAS y los lineamientos básicos de relacionamiento:
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Procesos
DE LAS financieros
ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
y contables
contrato
GESTIÓN DEdeACTORES
trabajos
DE INTERÉS
Tabla 1. Relacionamiento con los diferentes tipos de actores de interés de las EAS
Organizaciones y empresas
Actores del sector privado privadas y sus funcionarios
/243/
Actores de la comunidad Las personas y organizaciones de la Deben girar alrededor del interés y
comunidad que viven en el mismo responsabilidad compartidos en torno a
espacio que las EAS (el barrio, la la garantía de los derechos de la
localidad, el municipio, etc.). primera infancia, y del desarrollo y
Algunos ejemplos de este tipo de bienestar de la comunidad.
actores son los vecinos, los padres
de familia usuarios, las Juntas de
Acción Local o los líderes de la
comunidad.
Entidades
Sin Ánimo de Lucro
REDES Y ARTICULACIÓN
contrato
GESTIÓN DEdeACTORES
trabajos
DE INTERÉS
5 ¿Qué es la gestión de los actores de interés?
La gestión de los actores de interés es el proceso por medio del cual la organización integra en su día a día y en su estrategia, las
necesidades y expectativas que nacen de la relación de dicha organización con sus actores de interés. Este proceso se lleva a cabo por
medio de la identificación de los actores de interés, la priorización de los mismos y la elaboración de planes de relacionamiento específicos:
1 - Identificación: visualizar quiénes son los actores presentes en el entorno.
2 - Priorización: comprender quiénes son los actores más importantes para la organización analizando cuáles son las
necesidades y expectativas de la organización hacia sus actores de interés y de estos hacia la organización.
3 - Elaboración de planes: plantear objetivos y acciones específicas que permitan atender, en el día a día de la organización,
las necesidades y expectativas mutuas. (Germán Granda Revilla, 2011)
/2 44 /
contrato
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7 ¿Cómo identifica una EAS sus actores de interés?
Para identificar los actores de interés, las EAS, al igual que cualquier organización, deben buscar responder las preguntas que les
permitan comprender las relaciones que surgen de su quehacer diario y de sus obligaciones contractuales.
Recuerde que para las EAS es conveniente complementar el ejercicio incluyendo en su análisis los actores que hayan identificado
durante el desarrollo del Plan Operativo de Atención Integral (POAI), en la caracterización territorial y en la definición de la Ruta Integral
de Atenciones (RIA).
A continuación se muestra a manera de ejemplo un listado de posibles preguntas y respuestas para la identificación de los actores de
interés de una EAS:
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“Cabe aclarar que esta tabla es un ejemplo y que no representa una generalidad, cada EAS debe realizar el ejercicio
desde el principio para obtener un listado que se ajuste a su realidad.”
/2 46 /
8 ¿Cuáles son las recomendaciones o los aspectos a tener en cuenta a la hora de identificar
grupos de interés?
Es recomendable que al momento de identificar los potenciales actores de interés, se busque ser explícito y se identifique tanto a
grupos, como a actores particulares. Es decir, no es lo mismo saber que las fundaciones de la zona están dispuestas a colaborarle, a
saber que la “Fundación A” y la “Fundación B” específicamente quieren apoyarle.
Es posible que al realizar el ejercicio, un mismo actor sea identificado en más de una de las preguntas propuestas, esto es una primera
señal que indica que dicho actor puede ser de particular importancia para la organización.
Recuerde que un aspecto clave para el éxito del ejercicio es concentrarse tanto en
conocer y analizar el entorno actual de la organización como en pensar a futuro para
incluir aquellos actores con los que aun no se tiene contacto aún, pero que serán clave
para la organización más adelante.
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Poder y/o capacidad que tiene Capacidad del actor para movilizar recursos físicos,
un actor para generar monetarios, de conocimiento, tecnológicos u otros
impacto, positivo o negativo,
en la organización.
1 - Basado en la metodología de gestión de actores de interés de John M. Bryson (Bryson, 2004) y la metodología de Fran Ackermann y Colin Eden (Ackermann & Eden, 2010).
2 - Coercitivo: Que sirve para forzar la voluntad o la conducta de alguien. (Diccionario de la Real Academia Española, 2011)
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10 ¿Cómo se califican los criterios de priorización de actores de interés?
Existe una herramienta que permite clasificar y priorizar los actores de interés de acuerdo a los criterios expuestos. Consiste en una
matriz en la que de manera concreta se describe y califica de forma comparativa el nivel de influencia e interés entre los actores de
interés identificados. Un buen punto de partida es la revisión de las respuestas a las preguntas de la fase de identificación, ya que éstas
muestran algunos elementos tanto de interés como de influencia.
Interés
Actor
/2 48 / Descripción Descripción
Para garantizar que las calificaciones asignadas a cada actor en la matriz tengan sentido y se ajusten a la realidad, lo más conveniente
es revisar el ejercicio elaborando un mapa de los actores de interés, el cual permitirá entender cuáles actores tienen mayor y/o menor
influencia o interés.
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11 ¿Qué es y cómo se realiza el mapa de actores de interés?
El mapa de actores de interés es una herramienta gráfica que permite aprovechar y revisar la información de la matriz de calificación
de los criterios de influencia e interés.
En el mapa se debe ubicar de manera gráfica a cada actor de acuerdo con la calificación que se le dio en las dos variables de interés e
influencia. El eje horizontal representa el interés, entre más alto sea el interés de un actor, más hacia la derecha deberá ser ubicado. De
la misma forma, el eje vertical representa la influencia, entonces mientras más influyente sea un actor, más arriba deberá ser ubicado.
De acuerdo con lo anterior, se buscará la intersección del interés y la influencia, y en el cruce de las variables se marcará con un punto
la calificación del actor.
Para mayor claridad, a continuación se muestra un ejemplo basado en la tabla anterior:
/249/
Ilustración 1: Ejemplo de la elaboración de un mapa de actores de interés
Alta
Padres de
familia
Fundación ABC usuarios
Media
Actor 3
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Influencia: la EAS definió que tanto los Padres de familia usuarios como la Fundación ABC tienen un nivel de influencia alto, por lo
cual ambos deben ubicarse en la parte superior del mapa. Por el contrario, el Actor 3 con influencia baja se ubicará en la parte inferior.
Interés: únicamente los Padres de familia usuarios tienen un alto interés, por lo cual son los únicos que se ubicarán en la parte derecha
del mapa. Por el contrario, la Fundación ABC y el Actor 3 se ubicarán a la izquierda de este.
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Ilustración 2: Matriz de priorización de actores de interés
/251/
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14 ¿Cómo se elabora un plan de relacionamiento con actores de interés?
A continuación se listan los pasos para la construcción del plan de relacionamiento con un actor de interés:
1 - Identificar cuáles son las expectativas que tiene el actor de interés con respecto a la organización. Es conveniente que
para este punto se consulte directamente al actor. A su vez, se deben plantear indicadores medibles que le permitan a la EAS
confirmar si la organización está cumpliendo con las expectativas del actor de interés.
2 - Establecer los objetivos internos que tiene la EAS con respecto a la relación con el actor de interés, y acompañar cada
objetivo con al menos un indicador que le permita medir a la EAS si se están cumpliendo dichos objetivos.
3 - Teniendo en mente cada uno de los objetivos (expectativas del actor y objetivos internos) y sus indicadores, se debe
plantear el conjunto de acciones necesarias para lograr su cumplimiento. Cada acción debe tener un responsable directo y
/253/
fechas de revisión.
4 - Identificar los diferentes canales, espacios y medios de comunicación necesarios para cumplir con los objetivos y
expectativas planeados. Se deben nombrar responsables de este proceso.
Ver los Anexos 1 a 4 para consultar los formatos de identificación, priorización y documentación del plan de relacionamiento de los
actores de interés.
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16 ¿Qué importancia tiene la gestión de recursos para las EA
La gestión es un reto constante, en especial para las entidades de carácter social que, por la naturaleza de su actividad, no generan
ganancias. Este es el caso de las EAS de primera infancia. La gestión de recursos y servicios es clave para garantizar que la EAS cuenten
con todo lo necesario para brindar una atención integral, garantizar los derechos de los niños y las niñas, sostener la operación de la
organización y cumplir los planes de mediano y largo plazo.
Es de gran importancia que la entidad sea capaz de reconocer sus necesidades y que adopte una visión en la que la gestión de recursos
sea una responsabilidad propia, es decir, no debe esperar que los recursos o servicios lleguen por sí solos a la organización.
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18 ¿Cómo presentar una propuesta de gestión de recursos o servicios para la EAS?
La principal forma de gestionar recursos y servicios es por medio de la presentación de propuestas de solicitud, que pueden resumirse
en tres tipos:
1 - Comunicación directa: procesos de comunicación que nacen desde la organización hacia el público general.
2 - Carta de intención: carta donde se solicita participar o aplicar a iniciativas para recibir apoyo.
3 - Propuestas y aplicaciones: documento en respuesta a la aceptación de la carta de intención.
Un factor clave a tener en cuenta antes de entrar en contacto por cualquiera de estos medios, es que la labor de gestión debe tener
siempre un propósito claro, objetivos definidos y un plan de trabajo que demuestre cómo serán utilizados los recursos y servicios que
sean recibidos. De no cumplirse estas condiciones, es posible que no se genere el impacto esperado y se desperdicie la oportunidad
de obtener apoyo.
/2 56 /
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La necesidad que se expresa se relaciona con las capacidades y prioridades del aportante.
Explica el impacto positivo que significará recibir el aporte.
Incluye toda la información que el aportante haya solicitado.
Incluye la información de contacto de la organización.
Incluye Anexos relevantes y breves.
Una propuesta debe ser breve e incluir como mínimo los siguientes elementos en el orden especificado:
1 - Resumen ejecutivo: expresa la necesidad, requerimiento o el problema específico; describe cuál es la solución propues-
ta y cuál sería el impacto (beneficiarios, actividades, etc.); especifica la cantidad de recursos que se requiere.
2 - Justificación: describe la razón por la cual la problemática debe ser atendida, cuáles son las implicaciones de no abordar-
la y un breve resumen de cómo la solución propuesta la resuelve.
3 - Utilización de los recursos: describe de manera específica los objetivos para los cuales están destinados los recursos,
establece un plan de acción y los indicadores que permitirán evaluar la ejecución exitosa del plan.
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4 - Presupuesto: expresa los recursos relacionados a la implementación de la solución, desglosando los recursos o servicios
que serían recibidos y los recursos que aporta la organización misma (talento humano, conocimientos, dinero, materiales, etc.).
5 - nformación sobre la organización: describe la organización, resaltando su misión, visión y objetivos.
6 - Conclusión: Reitera la necesidad y responde a las preguntas comunes para la evaluación de una propuesta:
¿Atiende el proyecto la problemática presentada?
¿Ataca directamente las causas?
¿Es factible su implementación?
¿Es esta la mejor manera de invertir los recursos? (Give to Colombia, 2012)
/2 58 /
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2 ¿Qué mecanismos existen para que las EAS se conozcan y entren en contacto?
El principal mecanismo que tienen para conocer y entrar en contacto con otras EAS es a través de la asistencia a eventos y reuniones
organizadas por los Centros Zonales o Direcciones Regionales del ICBF, la asistencia a las instancias de reunión del Sistema Nacional
de Bienestar Familiar (SNBF), como Comités Territoriales de Política Social y Mesas de Primera Infancia, así como a los demás eventos
en los que se reúnen organizaciones que trabajan por la niñez. Igualmente, a través de la elaboración del mapa de actores de interés,
se puede identificar a las demás EAS o a los actores que puedan ponerlo en contacto con otros operadores.
Otro mecanismo para entrar en contacto entre EAS es la Red de Socios Estratégicos del ICBF. Este grupo busca integrar a los operadores
de servicios y funcionarios del Instituto, con el fin de compartir experiencias significativas y de esta manera garantizar un alto grado de
calidad en la prestación del servicio. Los principales intercambios se realizan por medio de una plataforma en la red1. También existe un
boletín virtual2 y periódicamente se llevan a cabo encuentros nacionales para que los integrantes se conozcan personalmente.
/2 60 /
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4 ¿Siempre que hay colaboración entre varias organizaciones, se les considera como una red?
No. Es importante tener claro que existen diferentes grados de colaboración entre las organizaciones y que a medida que evolucionan
llegan al punto de conformar redes. Hacer esta distinción permite tener claros los temas que deben trabajarse en conjunto para llegar
efectivamente a trabajar en red.
A continuación se describen los grados de evolución del trabajo colaborativo a partir de la presencia de ciertos elementos que definen
el marco de las relaciones:
Colaboración
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5 ¿Cuáles son los elementos del trabajo en red?
Para que exista una relación de trabajo en red entre varios actores, deben estar presentes los siguientes elementos:
Trabajo en equipo
• Los integrantes deciden unirse alrededor del cumplimiento de un objetivo común, que está
Visión compartida
/2 62 / relacionado con los objetivos misionales de cada una de las entidades.
Autonomía
Compromiso
Comunicación • Todos los integrantes mantienen una comunicación continua alrededor de los objetivos de la red.
• La red es impulsada por el trabajo de personas y entidades concretas que apuestan por animarla y
Liderazgo dinamizarla e involucrar a todos los integrantes.
Visibilidad • La red tiene una identidad clara y es conocida en el medio en que se desarrolla.
Reglas de juego • Son las normas y lineamientos básicos de actuación de los integrantes de la red.
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6 ¿Por qué es importante trabajar en red?
Tener éxito como organización no sólo es cuestión de buena voluntad y empeño personal. La complejidad de las tareas requiere
conocimientos, capacidades y habilidades desarrolladas. Si las organizaciones trabajan solas, repetirán las actividades, los proyectos,
los errores, las rutinas, etc. Deben tener otras referencias para comparar y aprender formas distintas de realizar su actividad.
En este sentido, la cooperación entre EAS permite multiplicar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. Por esta
razón, la cooperación se convierte en un importante factor de fortalecimiento institucional. Si cada organización cuenta sólo con sus
propios medios, se desaprovecharán muchos recursos y esfuerzos que ya existen en el entorno, sin los cuales les será muy difícil
alcanzar sus objetivos.
La cooperación entre EAS permite sumar las capacidades y los recursos de cada una de ellas, aprovechándolos mejor y
complementándolos. También hace posible identificar y obtener nuevos recursos, porque habrá un mayor conocimiento de las
/263/
posibilidades existentes, de la información y de la capacidad para acceder a ellos.
Por otra parte, por la naturaleza de sus responsabilidades y necesidades, las EAS como actores sociales deben ejercer influencia y
proyección social, lo cual es sumamente difícil para una organización aislada y con sólo sus propios medios. Cuando se suman las voces
e influencia de varias organizaciones, éstas se “amplifican”, se incrementa la posibilidad de llegar a nuevos ámbitos, de influir en más
personas, de incidir en la opinión social y en las políticas públicas.
TRABAJO EN RED
“Una red no debe ser nunca un fin en sí misma, debe ser siempre considerada como un
medio para solucionar las problemáticas comunes para las que fue puesta en marcha
por los integrantes” (Mark Kramer, 2012).
• Compuestas por organizaciones que pueden ser de distinta naturaleza (pública, privada, multilateral).
Redes de organizaciones • El interés está orientado en alcanzar los objetivos comunes.
• Involucran a organizaciones y a personas naturales alrededor de un mismo objetivo.
Redes mixtas • Este tipo de redes se crea para responder necesidades muy concretas, especialmente a nivel local,
y se constituyen para mejorar las condiciones de la comunidad, coordinando la participación de los
distintos actores sociales que participan.
Redes temáticas
TRABAJO EN RED
“La combinación de estos distintos tipos de redes da lugar a diferentes formas y ‘modelos’ de redes. Algunas de ellas ponen mayor peso
en la proximidad y la cercanía, en la posibilidad de una relación presencial. Otras, en cambio, deben acudir a un tipo de relación virtual
y a medios de comunicación y organización de la acción que no requieran la continua presencia física de las personas.
Unas redes se constituyen para dar respuesta a objetivos muy concretos en el tiempo, disolviéndose cuando estos han sido alcanzados,
mientras otras buscan una mayor continuidad, no estando vinculada su existencia a plazos determinados” (Fernando de la Riva, 2002)”.
1. Autoevaluación
del interés y capacidad 3. Conformación
de trabajar en red de la red
Fuente: (Fernando de la Riva, 2002); (National Resource Center to support Compassion Capital Fund , 2010)
REDES Y ARTICULACIÓN
TRABAJO EN RED
Ver los Anexos 5 y 6 para consultar las herramientas prácticas que guían cada una de las etapas de conformación formal de una red.
/2 66 /
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como el paso inicial del desarrollo de un proceso de largo aliento que además de establecer un diagnóstico de la realidad de las niñas
y los niños en el país y las prioridades respecto de su atención, pudiera profundizar en la definición precisa de responsabilidades in-
stitucionales frente a su ejecución, alentar la construcción de política en lo local y desarrollar procesos de evaluación permanente con
relación a lo establecido como política.” (Comisión Intersectorial para la Atención Integral de la Primera Infancia, 2013).
Garantizar el cumplimiento de los derechos de las niñas y los niños en primera infancia.
Definir una política pública de largo plazo, que oriente al país en materia de sostenibilidad técnica y financiera, universalización
de la atención y fortalecimiento de los territorios.
Garantizar la pertinencia y calidad en la atención integral a la primera infancia, articulando acciones desde antes de la
concepción, hasta la transición hacia la educación formal.
Sensibilizar y movilizar a toda la sociedad colombiana con el propósito de transformar las concepciones y formas de relación
con la primera infancia.
Hacer visible y fortalecer la familia como actor fundamental en el desarrollo infantil temprano.
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ESTADO
Principal garante del respeto, protección
y garantía de los derechos
DERECHOS DE
INFANCIA Y NIÑOS, NIÑAS Y SOCIEDAD
ADOLESCENCIA
Entorno de
Sujetos ADOLESCENTES desarrollo,
participes de apoyo y
/271/
su propio protección
desarrollo
FAMILIA
Núcleo primario de
protección y desarrollo
de niños, niñas y adolescentes, y el fortalecer la familia en los ámbitos nacional, departamental, distrital, municipal y resguardos
o territorios indígenas.
Los objetivos del SNBF son:
“Lograr la protección integral de la primera infancia, la infancia y la adolescencia, y promover el fortalecimiento familiar a
través de una respuesta articulada y oportuna del Estado bajo el principio de corresponsabilidad con la familia y la sociedad.
Promover la formulación, implementación, seguimiento, evaluación de políticas de primera infancia, infancia y adolescencia
y fortalecimiento familiar en el ámbito nacional y territorial con enfoque diferencial.
Lograr que la primera infancia, la infancia y la adolescencia y el fortalecimiento familiar sean una prioridad social, política,
técnica y financiera en el ámbito nacional y territorial.
Mejorar el ejercicio de la participación y movilización social en torno a la protección integral de la primera infancia, la
/273/
infancia, la adolescencia y el fortalecimiento familiar en los ámbitos nacional y territorial.
Evaluar y hacer seguimiento del estado de realización de derechos de niños, niñas y adolescentes.”(Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar, 2013)
Tabla 10. Agentes que conforman el SNBF en el ámbito nacional, departamental y municipal
Entidades que por sus competencias aportan al funcionamiento y objetivos del Sistema Nacional de Bienestar Familiar
Entidades o instituciones, públicas o privadas, que contribuyan o estén llamadas a contribuir a garantizar,
directa o indirectamente, la prestación del servicio del Bienestar Familiar
departamental
Entidades o instituciones, públicas o privadas, que contribuyan o estén llamadas a contribuir a garantizar,
directa o indirectamente, la prestación del servicio de Bienestar Familiar
Municipios o distritos (alcaldías) Resguardos y territorios indígenas representados por las
autoridades correspondientes.
municipal
Centros Zonales del Instituto Colombiano de Bienestar Entidades descentralizadas funcionalmente o por servicios con
Ámbito
/281/
Responsabilidades de la alcaldía y gobernación en el Sistema Nacional de Bienestar Familiar:
Diseñar, ejecutar y evaluar las políticas públicas de infancia, adolescencia y fortalecimiento familiar.
Hacer el diagnóstico y seguimiento al estado de realización de los derechos de niños, niñas y adolescentes.
Promover la participación de niños, niñas y adolescentes en todo el ciclo de la política pública.
niños, las niñas, y los adolescentes y su contexto familiar. Deben también prevenir su vulneración a través del seguimiento de las políticas
públicas y de la evaluación de la gestión de los funcionarios y de las entidades responsables.
El objetivo de la inspección, la vigilancia y el control es asegurar que las autoridades competentes cumplan sus funciones en el ámbito
nacional, departamental, distrital y municipal para garantizar los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes y su contexto familiar;
asegurar que reciban la protección integral necesaria para el restablecimiento de sus derechos; disponer la adecuada distribución y
utilización de los recursos destinados al cumplimiento de las obligaciones del Estado en materia de infancia, adolescencia y familia y
verificar que las entidades responsables de garantizar y restablecer los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes cumplan de
manera permanente con el mejoramiento de su calidad de vida y las de sus familias.
/2 82 /
23 ¿Cómo se pueden conocer los principales avances en la atención de problemática y
desarrollo de los programas en torno a primera infancia?
De acuerdo con la política pública de primera infancia, los alcaldes, los gobernadores y el presidente tienen la responsabilidad de rendir
cuentas de su gestión en la atención a la primera infancia, la cual debe apuntar al cumplimiento de las siguientes premisas:
Debe ser un proceso permanente, que se realiza a través de diferentes espacios de encuentro con la ciudadanía y que se apoya
en distintos medios de interacción.
Debe estar basada en un compromiso de transparencia con la sociedad.
Debe ser un diálogo ciudadano, basado en el intercambio de percepciones, ideas, opiniones y propuestas en torno a los avances
y retos en la garantía de los derechos.
Debe promover el ejercicio de participación y control social en la gestión del Estado, para contribuir con la evaluación y
mejoramiento de las intervenciones públicas en función de la garantía de los derechos.
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28 ¿Cuáles son los retos que se presentan para ejercer la incidencia pública?
Las organizaciones de la sociedad civil enfrentan el reto de superar vacíos y debilidades que les resta poder ante el Estado.
Debe haber disposición y voluntad de interactuar con el Gobierno de forma constructiva y evitando la confrontación.
Se deben conocer la institucionalidad, los espacios de decisión dentro del Estado y las políticas públicas relacionadas.
Debe haber disposición para construir nuevas alianzas con otros actores, sectores o grupos de la sociedad, y para
trabajar en red.
Debe haber visualización de transformación social a largo plazo.
Se debe tener claridad en el objetivo de las iniciativas de incidencia.
Se debe conocer el contexto político actual.
Se debe manejar la información y tener estrategias de comunicación.
/285/
Se debe acudir al autoanálisis, la formación y la capacitación propia.
Debe haber claridad en los acuerdos entre las personas u organizaciones que impulsan la iniciativa de incidencia.
Debe haber disponibilidad de dedicar recursos humanos y económicos a la iniciativa de incidencia (WOLA, 2002)
29 ¿Dónde se reúnen los actores locales que buscan incidir en política pública?
Los principales escenarios de encuentro de los actores que buscan incidir en política pública se llaman espacios de articulación
territorial. Aquí, actores de diferente naturaleza, como entidades públicas, actores privados, organizaciones sin ánimo de lucro o líderes
de la comunidad, se reúnen para aportar ideas, esfuerzos y recursos, para apalancar las acciones de desarrollo en los territorios y
enfrentar las grandes problemáticas locales.
Los espacios de participación pueden ser espacios oficiales, que surgen de las definiciones normativas dispuestas por el Gobierno, así
como espacios informales que conforman los actores de manera espontánea.
Algunos espacios son cerrados, en el sentido que las decisiones son tomadas a puertas cerradas por un grupo de actores designados,
por ejemplo, representantes del Gobierno e instituciones selectas y sin mucho margen para una consulta o participación más amplia.
Por otra parte, existen espacios más abiertos a la participación, donde las personas y las organizaciones son invitadas a participar por
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diversos tipos de autoridades, por ejemplo, el Gobierno, organizaciones no gubernamentales y grupos sociales. Estos espacios pueden
ser institucionalizados o tener un carácter transitorio.
30 ¿Qué pasa cuando no todos los actores pueden asistir o hacer parte de los espacios de
articulación territorial?
/2 86 /
En muchos casos, los espacios de articulación tienen limitaciones, pues no todos los actores del territorio pueden participar en ellos al
mismo tiempo. Por ejemplo, en ocasiones no es fácil que todas las EAS de una ciudad grande estén presentes en un mismo comité con
la Secretaría de Educación local. Por esta razón, es recomendable que al momento de incidir, los actores que tengan intereses comunes
se articulen (ver en la página 260 Trabajo en red) y formen un modelo de representatividad que les permita, como grupo de actores,
elegir a uno o varios individuos para representar al grupo en espacios o instancias específicas.
la solución de problemáticas comunes ante el Comité de Política Social y demás instancias del SNBF, en la relación con las secretarías y
demás dependencias de las entidades territoriales o incluso en su relación con entidades privadas, como las instituciones hospitalarias.
/2 88 /
34
¿Cómo se incide en política pública a través de la organización e incorporación de la
población afectada?
Una estrategia de organización amplía y fortalece a su grupo o coalición y construye una estructura interna según las necesidades de la
iniciativa. También debe servir para motivar e incorporar a la población afectada. Si no se logra este objetivo, la campaña de incidencia
tendrá poca credibilidad, fuerza social y probabilidad de éxito.
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Fuentes: WOLA, 2002; Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 1997.
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Fuentes: WOLA, 2002; Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 1997.
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ANEXOS
1 FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
A continuación se encuentra una serie de preguntas guías para el ejercicio de identificación de los actores de interés.
Identifique los actores que respondan cada pregunta; considere los diferentes tipos de actores que puedan estar presentes en su entorno (sector
público, sector privado, comunidad y organizaciones sociales).
Actores
/293/
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anexos
2 FORMATO DE PRIORIZACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
A continuación se presenta una matriz en la que se debe describir el nivel de influencia e interés de cada actor sobre su organización.
Una vez haya completado todas las descripciones, debe calificar comparativamente entre los actores el nivel de influencia e interés.
INFLUENCIA INTERÉS
Responsabilidades, necesidades
Poder que tiene un actor para generar impacto,
y/o expectativas que un actor tenga
Actor positivo o negativo, en la organización.
en relación con la organización.
Descripción Descripción
/2 94 /
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ANEXOS
3 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
En la siguiente matriz debe ubicar el nombre de los actores de interés en el punto donde se crucen las calificaciones que asignó a cada uno de ellos,
en interés e influencia. Mientras más alto el interés de un actor, ubíquelo más hacia la derecha; mientras más influyente sea un actor, ubíquelo más
arriba. Es importante que busque diferenciar los actores que tengan las mismas calificaciones.
/295/
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anexos
4 FORMATO DE PLAN DE RELACIONAMIENTO CON ACTORES DE INTERÉS
A continuación encontrará un formato para diseñar el plan de relacionamiento con uno de sus actores de interés.
Categoría
(Jugador Clave, establecedor
Actor de interés contexto, jugador pasivo, actor
no prioritario)
Indicadores o
Expectativas del grupo de interés hacia la organización resultados
comprobables
/2 96 /
Plan de comunicación
Teniendo en cuenta las expectativas, los objetivos y el plan de acción, plantee la forma en que
se llevará a cabo la comunicación con el actor de interés.
ANEXOS
5 FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN DEL INTERÉS Y CAPACIDAD DE TRABAJAR EN RED
Las siguientes preguntas deben ser respondidas de forma individual por cada una de las organizaciones interesadas en entrar a formar parte de una red.
/297/
anexos
6 LISTA DE CHEQUEO PARA LA CONFORMACIÓN DE UNA RED
A continuación encontrará un formato para diseñar el plan de relacionamiento con uno de sus actores de interés.
A continuación encontrará una serie de preguntas guías para la discusión entre los actores con quienes está conformando la red. Después de cada
pregunta encontrará una instrucción sobre los temas específicos a documentar en cada paso.
Cada actor debe tener presentes las definiciones que planteó al responder el “Formato de autoevaluación del interés y capacidad de trabajar en red”.
/2 98 /
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