Dirección Estratégica PDF

Módulo
Dirección Estratégica
Módulo
1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ........................ 05
2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA............................................................................... 09
2.1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?............................................................................... 10
2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA ESTRATEGIA?................................................................. 12
2.3. OTRAS CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA............................................ 14
3. LA VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................. 15
3.1. TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA.................................................................... 16
3.1.1. VENTAJAS COMPETITIVAS GENÉRICAS..................................................... 16
3.1.2. LIDERAZGO EN COSTE............................................................................. 18
3.1.3. DIFERENCIACIÓN..................................................................................... 19
3.1.4. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN......................................................... 20
3.2. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.......................................................... 20
3.3. AMENAZAS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA................................... 21
3.4. OTRAS CLASIFICACIONES DE LA VENTAJA COMPETITIVA................................ 23
3.5. LAS TEORÍAS DE PORTER VS HAMEL............................................................... 25
4. LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES................................................ 26
4.1. EL PAPEL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA................................................................................................................ 26
4.1.1. TEORÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO............................................................. 26
4.1.2. TEORÍAS DEL ANÁLISIS INTERNO.............................................................. 27
4.2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA EMPRESA.......................................... 28
4.2.1. RECURSOS............................................................................................... 29
4.2.2. CAPACIDADES......................................................................................... 30
4.2.3. EVALUACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES......................................... 31
4.3. CONCLUSIONES.............................................................................................. 32
5. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA................................................. 34
5.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA................................................ 35
5.2. OBJETIVOS...................................................................................................... 36
6. EL ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.................................................................... 40
6.1. ANALISIS PESTAL............................................................................................. 41
6.1.1. ENTORNO POLÍTICO................................................................................. 41
6.1.2. ENTORNO ECONÓMICO.......................................................................... 42
6.1.3. ENTORNO SOCIAL................................................................................... 43
6.1.4. ENTORNO TECNOLÓGICO....................................................................... 44
6.1.5. ENTORNO MEDIOAMBIENTAL.................................................................. 45
6.1.6. ENTORNO LEGAL..................................................................................... 45
7. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA................................................................................ 47
7.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA.......................... 48
7.1.1. LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.................................................... 50
7.1.1.1. BARRERAS A LA ENTRADA.................................................................... 50
7.1.1.1.1. LA EXISTENCIA DE ECONOMÍAS DE ESCALA...................................... 50
7.1.1.1.2. ELEVADA DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO...................................... 51
7.1.1.1.3. ELEVADAS INVERSIONES.................................................................... 52
7.1.1.1.4. ELEVADAS NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO........................... 52
7.1.1.1.5. EXISTENCIA DE ELEVADOS COSTES DE CAMBIO................................ 52
7.1.1.1.6. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN...................................... 52
7.1.1.1.7. TECNOLOGÍA PATENTADA................................................................. 52
7.1.1.1.8. ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS....................................... 53
7.1.1.1.9. UBICACIONES FAVORABLES............................................................... 53
7.1.1.1.10. SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES...................................................... 53
7.1.1.1.11. CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA .................................. 53
7.1.1.1.12. REQUISITOS LEGALES O GUBERNAMENTALES.................................. 53
7.1.1.1.13. LA REACCIÓN DE LA COMPETENCIA............................................... 54
7.1.2. LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS................................................................. 55
7.1.3. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................ 55
7.1.4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES...................................... 58
7.1.5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES........................... 59
7.1.5.1. GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS... 60
7.1.5.2. CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL................................. 60
7.1.5.3. COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.............................................. 60
7.1.5.4. FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES............................ 60
7.1.5.5. INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD................................ 61
7.1.5.6. COMPETIDORES BASTANTE DIVERSOS ................................................. 61
7.1.5.7. INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS................................................... 61
7.1.6. LAS BARRERAS A LA SALIDA.................................................................... 64
7.2. LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA....................................................... 65
7.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO........................................................................ 67
7.4. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA............................................................... 69
7.4.1. EMERGENTE............................................................................................ 70
7.4.2. CRECIMIENTO.......................................................................................... 71
7.4.3. MADUREZ................................................................................................ 72
7.4.4. DECLIVE................................................................................................... 73
7.4.5. CONCLUSIONES....................................................................................... 74
7.5. LA FRAGMENTACIÓN O CONCENTRACIÓN DE UNA INDUSTRIA...................... 75
7.5.1. SECTOR CONCENTRADO......................................................................... 76
7.5.2. SECTOR FRAGMENTADO......................................................................... 76
7.5.3. FACTORES QUE FAVORECEN LA CONCENTRACIÓN DE UNA INDUSTRIA.. 77
7.5.4. MEDICIÓN DEL GRADO DE CONCENTRACIÓN......................................... 79
7.5.5. PROPIEDADES DE LOS INDICADORES DE CONCENTRACIÓN.................... 80
7.5.6. INDICADORES DE CONCENTRACIÓN DE UN SECTOR............................... 81
7.5.6.1. ÍNDICE BÁSICO DE CONCENTRACIÓN.................................................. 81
7.5.6.2. CURVA DE LORENZ............................................................................... 81
7.5.6.3. ÍNDICE DE GINI..................................................................................... 82
7.5.6.4. INDICE HERFINDAL HIRSH (HHI)............................................................. 83
7.5.6.5. ÍNDICE DE ENTROPIA............................................................................ 83
7.5.5.6. ÍNDICE DE HANNAH Y KAY (HKI).......................................................... 84
7.5.6.7. ÍNDICE DE ROSENBLUTH....................................................................... 84
7.5.7. CRÍTICAS DE LOS INDICADORES DE CONCENTRACIÓN............................ 85
8. ANÁLISIS INTERNO............................................................................................... 86
8.1. VISIÓN............................................................................................................ 86
8.2. MISIÓN........................................................................................................... 87
8.3. VALORES......................................................................................................... 88
8.4. LA CADENA DE VALOR................................................................................... 89
8.4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR.............. 92
8.4.2. INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR......................................... 94
9. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN........................................................................ 96
9.1. EL ANÁLISIS DAFO........................................................................................... 96
9.1.1. CLAVES EN LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DAFO................................ 100
9.1.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANÁLISIS DAFO........................ 101
10. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS......................................... 106
10.1. LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL..................................... 107
10.1.1. FORMAS BÁSICAS DE CRECER............................................................. 107
10.1.2. CRECIMIENTO INTERNO U ORGÁNICO................................................. 108
10.1.2.1. CRECIMIENTO EXTERNO................................................................... 108
10.1.2.1.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CRECIMIENTO EXTERNO......... 109
10.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BÁSICAS................................................... 109
10.3. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN................................................. 111
10.4. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL.................................................. 112
10.5. LAS ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL........................................................ 114
11. SELECCIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL....................................................... 118
11.1. SELECCIÓN................................................................................................. 118
11.1.1. PROCESO DE SELECCIÓN..................................................................... 118
11.1.2. INDICADORES...................................................................................... 120
11.1.3. EVALUACIÓN....................................................................................... 125
11.2. IMPLANTACIÓN Y CONTROL....................................................................... 125
11.2.1. CMI..................................................................................................... 125
11.2.2. EL MAPA ESTRATÉGICO....................................................................... 132
11.2.3. INDICADORES...................................................................................... 135
11.2.4. METAS................................................................................................. 136
11.2.5. ACCIONES........................................................................................... 136
11.2.6. GESTIÓN DEL CAMBIO......................................................................... 137
11.2.7. DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO................................................................ 138
11.2.8. LA RESISTENCIA AL CAMBIO............................................................... 139
11.2.9. EL PROCESO DEL CAMBIO (LEWIN)...................................................... 140
11.2.10. LA GESTIÓN DEL CAMBIO (KOTTER).................................................. 141
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Dirección Estratégica
1. Introducción al concepto de
“Podríamos preguntarnos qué paradigmas cambiarán y aventurarnos
quizá a adelantar que los modelos que se establezcan pasarán siempre
por el know-how de las personas”
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización

en función de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades distintivas, y las expec-
tativas e influencia de los diferentes stakeholders (los stakeholders son quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa; así los definió Freeman en
Strategic Management: A Stakeholder Approach). Para ello es importante conocer los
cambios que se están produciendo en el entorno y cómo dichos cambios van a afectar a la
empresa y a sus actividades clave. Todo ello junto con los recursos y competencias clave
que pueden otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades para la empresa.
Un editorial de Le Monde decía hace unos años que “la geografía - disciplina indispensa-
ble para el estratega y para el conquistador - es el arte de develar el mundo, de mostrar su
dinámica desconocida y de exponer las transformaciones ocultas”. Qué mejor comienzo
para aquellos que en lo personal y en lo profesional desean construir cosas nuevas, hacer
realidad sus sueños, que conocer e identificar lo que pasa a su alrededor les puede supo-
ner una amenaza o una oportunidad.
En muy poco tiempo hemos sido capaces de cambiar el mundo y de asistir a nuevas pan-
demias, el desplome de antiguos modelos económicos, la explosión de los nacionalismos,
el despunte de nuevas economías que emergen con ilusión e ímpetu, el desarrollo de nue-
vos canales para llegar al consumidor tanto con el mensaje empresarial como con los pro-
pios productos y servicios que comercializa la empresa, el auge de la ecología, del papel
de la mujer en la vida económica alterando de forma muy sustancial un sistema de valores
que parecían hasta hace unos años inamovibles, así como un un sinfín de cambios más..
Esta completa y profunda transformación hace que las reglas del juego se modifiquen.
Fredmund Malik, el mayor experto en Management en Europa según Peter Drucker, co-
menta que el capital de la nueva sociedad no es ya el dinero, si no el conocimiento. ¿Cómo
afrontamos entonces esta nueva realidad? ¿Sirven los valores tradicionales y preestable-
cidos para desarrollarnos profesional y personalmente? ¿Sirven los modelos económicos
que teníamos definidos? ¿Cómo deben afrontar las organizaciones estas modificaciones?
y ¿cómo deben afrontarla las personas?
05
Estos aspectos que comentamos hoy son quizás diferentes de los que mañana tengamos
que explicar. La importancia radica en conocer o parametrizar los cambios para que po-
damos desarrollar estrategias empresariales y personales ganadoras. Las empresariales
con el fin de garantizar no sólo el corto plazo sino también para avalar la sostenibilidad
de un futuro próximo y en lo personal, asegurar nuestra empleabilidad de la cual somos
los únicos responsables y adoptar una actitud proactiva además de tomar las riendas de
nuestro futuro.
Al igual que otros organismos vivos, las organizaciones empresariales nacen, crecen, se
reproducen y, algunas de ellas, mueren o se transforman, como es el caso de los gusanos
de seda. En este proceso vital hay empresas tecnológicamente muy avanzadas, compe-
titivas, y maduras incluso habituadas a superar crisis pero si hoy carecen de un espíritu
que les permita atreverse a enfocar los problemas de forma distinta posiblemente no sean
capaces de resistir a este macroproceso de reordenación y reorganización empresarial.
Observamos que los cambios se han vuelto más amplios, complejos y más rápidos y no
importa que hablemos en lo económico, ni en lo social, ni en lo religioso, el patrón es
común y la síntesis del proceso nos debe de llevar a comprender e interiorizar que se
precisan soluciones nuevas para afianzar la competitividad y desarrollar la diferenciación
y en toda esta convulsión no es menos cierto que también reina la confusión pero, si tu-
viésemos que sintetizar estas líneas lo deberíamos de hacer con dos ideas:
• La magnitud de los cambios porque la variabilidad de sus parámetros han provo-

cado una turbulencia de magnitudes descomunales.
• La distorsión del marco espacio-temporal, ahora ya nada está lejos, y los tiempos
para reaccionar y para comprender se han minimizado.
Podríamos preguntarnos qué paradigmas cambiarán y aventurarnos quizá a adelantar

que el modelo o los modelos que se establezcan pasarán siempre por el know-how de
las personas, pasando éstas a erigirse como auténtico elemento diferenciador, porque
las empresas no son ni más ni menos personas que hacen cosas para otras personas y
consecuentemente el resultado de las mismas pivota siempre en las actuaciones de las
personas, en el ejercicio de su responsabilidad, en su capacidad de establecer y mantener
vínculos con terceros por tanto aquellas empresas que apuesten por el conocimiento, por
crear espacios y estructuras que permitan la innovación y por la libre expresión del poten-
cial de las personas tendrán mas oportunidades de éxito.
Es un momento de nuevas definiciones tanto de los mercados del trabajo como de las
relaciones profesionales y por qué no podremos también desterrar la idea de que algunas
empresas son para siempre y no pensar, ya cuando nacen, que tendrán una longevidad
definida, cuando vemos que su vida media real decrece y cuando además el ciclo de vida
de los productos también se reduce.
06
Estamos en una época fértil en oportunidades e ingenio que demanda por parte de la
iniciativa privada y de las administraciones un acompañamiento generoso en riesgo y
en confianza y haciendo gala además de una agilidad nueva y distinta que dinamice la
implantación de nuevos proyectos con menos inercia y con más imaginación. Se está en
los albores de la edificación de una nueva forma de pensamiento y funcionamiento em-
presarial.
Mencionamos que los productos acortan vertiginosamente su ciclo de vida, servicios y

productos se vuelven día a día más personalizados, mutamos casi sin percatarnos de lo
tecnológico y económico hacia el mundo de las emociones y sentidos (decía una compa-
ñía hace poco ... conseguir que mis clientes quieran comerse mis teclas...) estamos en una
carrera acelerada por descubrir y aprovechar lo que se esconde tras los intangibles por-
que su identificación nos proporcionará una ventaja cualitativa y diferenciadora respecto
a nuestros competidores. Si nos remontamos una década atrás, nadie había oído hablar
de ellos, y ahora son vitales para la supervivencia de cualquier negocio del siglo XXI. En
esa esfera de actuación tenemos también que resaltar la importancia que ha adquirido la
comunicación tanto externa como interna y cómo no, la marca, que ha ido ganando peso
en las organizaciones hasta el punto de que algunos estudios explican que la percepción
de la marca supone un 60% del valor de las compañías. Reputación, responsabilidad social
corporativa o capital humano, sobre elementos que estarán implícitos en gran parte del
análisis de este manual, son también fuentes fundamentales de valor para las organiza-
ciones.
Si estas líneas fuesen sugerencia de alguna solución quizá su contenido estaría resumido
en
• Las personas, en una dimensión de aportación nueva, como ventaja competitiva
• El conocimiento como sustrato diferenciador de las organizaciones; productos

y servicios serán simplemente el medio o la justificación para expresar nuestro
know-how
• Los intangibles para localizar donde reside la verdadera aportación de valor en

nuestro negocio
Dato importante
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la orga-

nización en función de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades.
07
En cualquier caso, el objetivo último de toda estrategia empresarial reside en crear valor
para los accionistas de la empresa. Muchas personas piensan que la estrategia es un arte
para capturar cuota de mercado o vender más o tener una mayor presencia internacional
o una mejor imagen de marca, pero todo eso, son en si medios no fines. Todo eso se debe
realizar como medio para conseguir crear valor para los accionistas, es decir, hacerles más
ricos y superar sus expectativas
08
2. La Dirección Estratégica
“El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cual-

quiera de las áreas de dirección operativa de la empresa”
Conducir una empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos no es suficiente si éstos

no le reportan una posición de ventaja respeto a sus competidores o si no garantizan su
sostenibilidad por tanto se hace necesario el conocer el cómo se genera una ventaja com-
petitiva y qué es lo que se precisa hacer para alcanzarla en valor y plazo.
Dirigir implica conocer perfectamente nuestras capacidades, estar atento a lo que afecta a
nuestro negocio de una forma directa o indirecta, tener intuición para adelantarse o para
reorientar la actividad y tener el rigor en la acción y la flexibilidad necesaria para enten-
der la realidad de cada momento. Así pues, podríamos decir que el proceso de dirigir es
un proceso permanente de reflexión y acción.
No es menos cierto que esa actividad, el ejercicio de la función dirección, se puede for-
malizar de muy distintos modos desde simplemente tomar como referencia el mejor de
nuestro ámbito de negocio en el mercado e intentar parecernos a él en el menor espacio
de tiempo o adoptar un modelo basado de calidad basado en nuestros clientes, el mercado
de herramientas de dirección y management ofrecen diversas soluciones y una de ellas
es la Dirección Estratégica.
Por tanto, la Dirección Estratégica no es más que una herramienta metodológica que
ayuda a la dirección de las Empresas. Es su éxito, su eficacia y obviamente su expansión
la que hoy hace que se imponga en la mayoría de las organizaciones. La naturaleza de
la dirección estratégica es distinta a la de otras cuestiones relativas a la gestión, ya que
un gestor particular suele tener que resolver problemas de control operativo, ya sea de
eficiencia de producción, la gestión de los empleados o el control de los resultados fi-
nancieros. Aunque todos ellos sean importantes, se ocupan de una parte limitada de la
organización, en el contexto y guía de una estrategia existente.
El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de direc-

ción operativa de la empresa, ya que aquella se encarga de la complejidad derivada de las
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la empresa
mas que sobre operaciones específicas y, además, con impacto a largo plazo.
09
Por otro lado, la dirección estratégica tampoco se encarga únicamente de la toma de deci-
siones respecto a los principales problemas a los que se enfrenta una organización, sino
que también debe ocuparse de garantizar que la estrategia diseñada se lleve a la práctica,
lo que precisamente es más difícil de conseguir.
2.1. ¿Qué es la estrategia?

Pues de un modo sencillo diríamos que es un proceso de reflexión para conocer las posi-
bilidades que están al alcance de nuestro negocio y que se consolidarán luego en un plan
de acción.
¿Pero qué es en sí misma la dirección estratégica? ¿Cuál es la definición óptima?
Son muchas las definiciones que podemos encontrar en la extensa bibliografía disponible
y, lógicamente, hemos podido constatar diferentes visiones a lo largo del tiempo. Sin em-
bargo, la esencia o el núcleo de la propia palabra “estrategia”, no ha variado con el paso
de los años.
Veamos la definición de la RAE:
Estrategia (Del latín strategĭa, y este del griego strategos):
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. (Matemáticas) En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento.
Y la síntesis de las tres definiciones se podría condensar en dirigir, arte o habilidad y

garantizar la decisión óptima. Como primera idea podemos entender la estrategia como
el arte de dirigir un proceso que nos ayudarán a tomar las decisiones óptimas en cada
momento o en su defecto a reducir sus riesgos.
10
Hay otras muchas definiciones del concepto de estrategia, entre las que podemos desta-
car:
• Para M. Porter esencialmente consiste en el conjunto de acciones ofensivas o de-

fensivas de la empresa para posicionarse, influir, y/o anticiparse frente a las fuerzas
competitivas, con el fin de crear y desarrollar una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo
• La formulación más clásica indica que la definición de una estrategia competitiva

consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuá-
les deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales ob-
jetivos (...) es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzan-
do la empresa y los medios (políticas) con los cuales está buscando llegar a ellos.
• Otros como Chandler opinan que consiste en la definición de las metas y objetivos
a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la asignación de los re-
cursos necesarios para la consecución de esos objetivos.
• Para Thietart la estrategia es el conjunto de decisiones y de acciones relativas a la

elección de los medios y a la articulación de los recursos con vista a alcanzar un
objetivo.
Estableciendo un paralelismo con un barco, diríamos que la nave es la empresa u organi-

zación, que el rumbo lo marca la estrategia, que las velas y los marineros son los recursos
y que el mar y el viento son la influencia del entorno. Qué duda cabe de que debemos de
preocuparnos por el número de velas, el tipo de barco y los marineros necesarios para el
trayecto, ese interés estará condicionado y dependerá de hacia dónde queremos dirigirlo.
Deberemos entonces fijar unas mínimas reglas de cómo se marca el rumbo y conocer los
parámetros y herramientas que necesitamos.
En un concepto amplio, la estrategia conviene entenderla como un medio de establecer

los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo (hoy tres o
cinco años es un marco temporal adecuado, sus programas de acción y sus prioridades de
asignación de recursos, en definitiva, es planificar el futuro próximo para dar satisfacción
a nuestros stakeholders (grupos de interés).
11
Esta definición supone conocer el ámbito competitivo de la empresa, en qué márgenes se

está “jugando el partido”. La necesidad de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo,
vendrá dada por estudiar una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas que el
entorno nos ofrece y optimizar el uso de nuestras fortalezas y debilidades para conseguir
el ansiado éxito.
Podemos servirnos de otro enfoque mas próximo en lo cotidiano y en nuestra experiencia

próxima para tratar de afianzar estos conceptos una manera simple y práctica de entender
estrategia es comparar a una persona en su juventud con una organización; aquella ha de
elegir e identificar las opciones que tiene a su alcance y desea para construir su futuro y
ha de decidir entre ellas con el ánimo de conseguir una vida llena de satisfacciones. Un
camino que no es fácil, porque el entorno cambiará en el tiempo así como los propios inte-
reses de ahí la complejidad de elegir hoy correctamente y poseer la flexibilidad suficiente
para poder modificarlo adecuadamente mañana.
La estrategia sería, en definitiva, un camino para “tensionar” la organización hacia el lo-

gro de sus objetivos, pero también, una definición de la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empre-
sa. La estrategia delimitaría también una forma de adquirir recursos tangibles o intan-
gibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Dado que la estrategia define el rumbo de la organización a largo plazo, aspectos como
la incertidumbre, la complejidad y los conflictos que se generan entre los que toman de-
cisiones y los que las ejecutan son fundamentales. En los capítulos siguientes iremos
conociendo el detalle de esas interrelaciones.
Los conceptos manejados hasta ahora, rumbo, dirección, futuro, competitividad y sosteni-
bilidad así como satisfacción de terceros nos conllevan a definir la dirección estratégica
como un proceso organizativo que diseña cómo debe de evolucionar la Empresa para
garantizar su competitividad futura organizando las distintas áreas del negocio y acti-
vando la participación e integración de las personas en la consecución de los objetivos a
alcanzar.
2.2. ¿Para qué sirve la estrategia?

Fredmund Malik, el mayor experto en Management en Europa según Peter Drucker, co-
menta que el capital de la nueva sociedad no es ya el dinero, sino el conocimiento.
¿Cómo afrontamos entonces esta nueva realidad? ¿Sirven los valores tradicionales y
preestablecidos para desarrollarnos profesional y personalmente? ¿Sirven los modelos
económicos que teníamos definidos? ¿Cómo deben afrontar las organizaciones estas mo-
dificaciones? y ¿cómo deben afrontarla las personas?
12
La respuesta a estas cuestiones pasan por domesticar en la medida de lo posible la incer-

tidumbre, en dotar de una mayor tasa de éxito a nuestras decisiones y en reemplazar las
iniciativas de competitividad hasta ahora en boga por otras nuevas ya que las economías
de escala reducen su margen, el control y reducción de costes tienen un futuro concreto,
donde el mercado del dinero se ha vuelto mas accesible al igual que adquirir tecnología.
En este contexto se va viendo que solamente el conocimiento es una fuente constante e
inagotable de valor por tanto, adquirirlo y ponerlo en práctica es una manera eficaz de
afrontar el futuro para las personas y organizaciones.
Así pues, la necesidad de disponer de una estrategia, es decir, de incrementar el cono-

cimiento queda perfectamente definido a través del concepto de la toma de decisiones,
cuya imagen nos sugiere diferentes destinos y de los posibles caminos que podemos
elegir para alcanzar el éxito hemos de elegir uno que nos lleve allí donde deseamos. Los
hay que nos permitirán reducir el tiempo invertido en el recorrido, habrá otros que nos su-
pongan mas esfuerzo e inversión de mayores recursos. La cuestión se reduce a identificar
adónde queremos ir y para ello es obligado saber dónde estamos ahora. Esta primera eta-
pa de conocimiento se completa con otra que ha de definir el camino a recorrer para llegar
al destino deseado y los recursos a poner en juego, no sólo económicos sino humanos.
Se puede apreciar que este proceso de reflexión es aplicable también a lo personal, de ahí
el interés de la metodología y de la herramienta en sí misma que permite su adaptación a
cualquier empresa indistintamente de su tamaño, la única precaución es dimensionar el
proceso al tamaño y estructura de la misma con el fin de ganar la guerra (objetivo a largo
plazo) que libramos en el mercado con nuestros competidores y para ello se necesita ga-
nar muchas batallas (objetivos a corto plazo).
Pero podríamos formalizar además otras ventajas:
1. Permite tener un soporte inteligible del proceso llevado a cabo para adoptar las deci-
siones que se han tomado.
2. Identifica a las personas que han participado en el proceso y las responsabilidades de

aquellos que deben asumir las acciones.
3. Facilita reconocer donde se pueden hacer necesarias posibles modificaciones o adap-

taciones que requiera el cambio de coyuntura.
4. Facilita la gestión, la comunicación y la asignación de recursos.
13
2.3. Otras consideraciones a tener en cuenta

La estrategia está relacionada con el éxito y el triunfo y aunque su estudio a nivel empre-
sarial pueda parecer bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus an-
tecedentes en la estrategia militar que se remonta a los principios enunciados por perso-
najes tan conocidos como Julio César, Alejandro Magno, Sun Tzu o Napoleón Bonaparte.
Basta con recordar que la palabra estrategia procede de la palabra griega strategos que
está formada por stratos (ejército) y –ag (dirigir).
La aplicación de los principios de la estrategia militar a los negocios es un tema en con-

tinua discusión, pero sea como sea, podemos decir que una estrategia es un plan global
para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos disponi-
bles y una táctica es un plan para una acción concreta. Mientras que las tácticas estudian
las maniobras necesarias para ganar batallas, las estrategias están relacionadas con ganar
la guerra.
Dato importante
La estrategia conviene entenderla como un medio de establecer los propósitos de

la organización en términos de sus objetivos a largo plazo (tres o cinco años es un
marco temporal adecuado)
14
3. La ventaja competitiva
“El concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los exper-

tos en estrategia una especie de idolatría con un afán por imitar las
estrategias que han llevado al éxito a las empresas líderes”
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una ren-
tabilidad superior a la media de la industria en la que opera, para ello, es fundamental
obtener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, si bien, la realidad es
que cada día es más difícil conseguir ventajas que sean sostenibles, es decir, difícilmente
imitables.
Aunque existen muchas definiciones, la más tradicional indica que una ventaja compe-
titiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y que es perci-
bido positivamente por los clientes a los que se dirige, por lo que queda posicionada de
forma superior para competir. Por ello, la ventaja competitiva otorga a quien la detenta,
el dominio y control por parte de la empresa, de una característica, habilidad, recurso,
conocimiento o capacidad que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse signifi-
cativamente de la competencia.
Ahora bien, para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja
competitiva, debe reunir los tres siguientes requisitos:
• Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado
• Debe ser suficientemente sustancial como para que realmente sea una diferencia
• Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competen-
cia, al menos, por un periodo largo de tiempo
La ventaja competitiva puede ser creada por la empresa mediante estrategias que se an-
ticipen o respondan a los cambios externos y estrategias que posibiliten la innovación,
tanto en productos como en procesos. En el primer caso, la aparición de la ventaja compe-
titiva va a depender de la habilidad de la empresa para responder flexible y rápidamente a
los cambios en las tendencias de los mercados. En el segundo caso, la empresa puede con-
seguir ventajas competitivas provocando cambios a través de la innovación, pero no sólo
innovación en la parte más técnica, sino en la gestión y la administración de la empresa.
15
Para que la ventaja competitiva sea sostenida en el tiempo, es necesario que existan algún
tipo de barreras a la imitación, siendo las dos más relevantes:
• La disponibilidad de recursos: siempre que las demás empresas no puedan dis-

poner de ellos en las mismas condiciones para desafiar la ventaja competitiva, no
podrán imitar el éxito del competidor.
• La información: debido a las dificultades que pueden existir para obtener las fuen-
tes de éxito de la compañía que quieren imitar.
De hecho, el concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los expertos en estrate-

gia una especie de idolatría con un afán por imitar las estrategias que han llevado al éxito
a las empresas líderes. Sin embargo, no deja de ser interesante que los estrategas hayan
contemplado factores contrapuestos como fuentes de ventaja competitiva en diferentes
momentos de la historia en multitud de sectores. Incluso en el caso en el que el éxito de la
estrategia pueda ser imitado por los competidores, la empresa puede sostener la ventaja
competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como recursos finan-
cieros generados, experiencia o disponibilidad de factores productivos en condiciones
favorables.
3.1. Tipos de ventaja competitiva

Para analizar las tipologías de ventaja competitiva que pueden tener las empresas, es
importante ser consciente primero de que si los mercados en los que se opera son eficien-
tes y perfectos (la situación de competencia perfecta que se estudia en economía), o se
aproximasen a dicha situación, tanto la información como los recursos estarían al alcance
de todos los competidores y de los clientes, por lo que no habría forma de encontrar una
diferencia relevante y, no existirían las bases necesarias para desarrollar una ventaja com-
petitiva. Ante esta ausencia, la única forma disponible, por parte de las empresas, para
competir en el mercado (y con ello, la única forma de diferenciarse) sería a través de una
estrategia de bajo coste, algo que actualmente estamos viviendo con muchas empresas
que compiten con precios tan bajos que llegan a asustar (como ejemplo, algunas compa-
ñías aéreas low cost).
3.1.1. Ventajas competitivas genéricas

Para M. Porter, gurú de la estrategia y padre de la mayor parte de herramientas de análi-
sis que se conocen, existen dos formas genéricas de conseguir una ventaja competitiva.
Porter considera que una condición básica para comprender la competencia es definir el
sector en la que se va a participar, ya que el sector representa una realidad dinámica, pro-
ducto de los diversos cambios (internos o externos) que pueden modificar la estructura
o funcionamiento del sector, y esto significaría oportunidades para cualquier empresa.
Además de las fuerzas competitivas, Porter señala que se debe escoger el enfoque o la for-
ma de competir que va a tener la empresa dentro del sector, y esto es lo que se denomina
posicionamiento.
16
En él se encuentra inmersa la ventaja competitiva que se puede definir como el conjunto

de características o cualidades que posee una empresa y que la distingue de las demás.
Estas características están basadas en la atribución de un valor superior de los productos
que son reconocidos por los clientes, sea porque es un buen producto que cueste menos
o un producto que presenta atributos propios que lo diferencien y por el que valga la
pena pagar más. Por esa razón, se habla teóricamente de las dos maneras de competir con
ventaja, las cuales son: BAJO COSTE y DIFERENCIACIÓN. La primera, se refiere a la po-
sibilidad de ofrecer un producto o servicio a un menor coste que la competencia. Esto se
hará reduciendo los costes de producción, tiempo de espera y los costos de distribución,
entre otros. La segunda ventaja, es la incorporación de atributos únicos como la calidad,
imagen, diseño y confiabilidad de los productos o servicios percibidos por los clientes y
que le permitirán diferenciarse de los demás competidores.
Dentro del posicionamiento, hay otro elemento a considerar, como es el ámbito o campo
de actividad al que se va a dedicar la empresa, es decir, si se va a competir en todo el sec-
tor (enfoque amplio) o en un segmento (enfoque limitado). En este sentido, la definición
y elección del ámbito competitivo es de suma importancia, porque permite a la empresa
tener una clara visión sobre qué mercado-meta se va a dirigir, los canales de distribución
que empleará, los clientes a quienes servirá y la zona geográfica en la que se venderá. Por
lo tanto, esto ayudará a la empresa reconocer la naturaleza de las ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y constituirá la base en la formulación de estrategia, ya que el
objetivo básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.
17
Para M. Porter, las estrategias de costes y de diferenciación son mutuamente excluyentes

y, por lo tanto, una empresa que intente perseguir ambas quedará atrapada en el medio, lo
cual le impide tomar decisiones estratégicas coherentes y generará un baja rentabilidad.
3.1.2. Liderazgo en coste

Se dice que una empresa tiene una ventaja en coste cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la
situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Por ello, esta ventaja le permite a la empresa bajar sus precios hasta incluso anular el
margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios.
Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes
no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios,
se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con
mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos y materias primas que compra.
Las principales fuentes de la ventaja en coste son los siguientes:
1. Aprovechamiento de las economías de escala
2. El efecto de la curva de la experiencia
3. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
4. El rediseño de productos y/o procesos que reducen significativamente el coste
5. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave, las fuentes de finan-
ciación o los contratos con terceros
6. Mejora del poder de negociación con clientes y/o proveedores
7. Establecimiento de rígidos controles de costes, eliminando los relacionados con ac-

tividades indirectas, I+D, publicidad o, al menos reduciendo el gasto sobre ventas de
los mismos.
8. Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa
La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:
• La competencia en precios es muy elevada
• El producto es indiferenciado o estandarizado y es vendido por muchas empresas
• Apenas existen otras formas de diferenciarse o de buscar ventajas competitivas

que sean apreciadas por los clientes
18
• Existen muchos compradores que tienen un elevado poder de negociación con lo

que conlleva bajadas de precios
• Los costes de cambio de proveedor, por parte de los clientes, son bajos
En algunos sectores, los determinantes de las diferencias en coste, tales como la escala,
tecnología, diseño, materias primas o capacidad utilizada, sólo explican parte de dichas
diferencias en coste entre las empresas. El resto de diferencia se debe a la ineficiencia en
el uso de los recursos y en los procesos y capacidades internas.
Se dice que esta forma de competir es la que más garantías tiene a largo plazo, pues a
futuro cada vez será más difícil diferenciarse y la única forma de hacerlo será vía precio,
lo que garantiza que ante una situación de guerra de precios, sobrevivirá aquella empresa
con los costes más bajos del sector.
Ejemplos de empresas que llevan a cabo una estrategia genérica de liderazgo en coste son
Ryanair, IKEA, Supermercados DIA, Carrefour, Pepecar, etc.
3.1.3. Diferenciación
Persigue la diferenciación del producto o servicio a través de la sensación de exclusividad
que ofrece a los clientes y, con ello, haciendo que sea percibido como único en el mercado.
De esta forma se consiguen dos efectos importantes sobre el cliente:
• Queda insensibilizado al precio (pues está dispuesto a pagar lo que sea
• Fideliza al cliente al darle aquello que realmente valora
Las principales fuentes de la ventaja por diferenciación son muy numerosas, pues habrá
tantas como clientes, pero en general, una empresa puede diferenciar su oferta basándose
en las características del producto o servicio (tamaño, funcionalidad, forma, color, peso,
diseño, tecnología o materiales) así como otros aspectos relativos a la fiabilidad, durabili-
dad, garantías o imagen de marca.
En general, el uso de características intangibles ayuda a que los clientes estén mas dis-
puestos a pagar mucho más por el producto o servicio. El poder de las características
intangibles en la elección es mucho mayor cuando las prestaciones del producto o ser-
vicio son difíciles de averiguar, como ocurre en los servicios médicos, la formación o los
productos cosméticos.
La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado

al que se dirige, pues si existe una gran variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores, puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adapta-
ción de una empresa a tales gustos y necesidades.
19
La estrategia genérica de diferenciación resulta adecuada cuando:
• Los hábitos y necesidades de los consumidores son muy variadas
• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con tiempos de res-
puesta y costes tan económicos
• Hay pocos competidores con la estrategia de diferenciación
• Existe una gran amplitud de criterios o formas de diferenciar el producto o servicio
En general, la empresa que busque este tipo de estrategia debe especializarse en conocer
en profundidad las necesidades de su público objetivo y hacerles un traje a la medida para
mantenerles satisfechos. Si lo que se ofrece como distintivo es valorado positivamente
por los clientes, éstos estarán dispuestos a pagar un sobreprecio. Un ejemplo de empresas
con este tipo de estrategia serían El Corte Inglés, BMW, Honda, etc.
3.1.4. Enfoque o alta segmentación

Consiste en aplicar la estrategia genérica de liderazgo en coste o la de diferenciación
pero orientado a un nicho de mercado concreto y no a todo el mercado. En este caso es
mucho más importante, identificar plenamente las necesidades concretas de dicho nicho.
Un ejemplo de empresas con esta estrategia pueden ser las empresas de lujo como Ferrari,
Gucci, Cartier, etc.
3.2. Fuentes de la ventaja competitiva

Varios autores especializados plantean diversos enfoques sobre las fuentes de las venta-
jas competitivas. Estas fuentes pueden surgir tanto del ámbito externo como el ámbito
interno de la empresa.
El enfoque tradicional se basa

en los fundamentos pioneros
de Porter. Este enfoque sostie-
ne que el origen de la ventaja
se encuentra en las cinco fuer-
zas competitivas; es decir, en el
ámbito exterior de la organiza-
ción, el cual es el producto de
la relación entre las caracterís-
ticas y estructura del mercado
y los resultados empresariales.
20
Sin embargo, nuevas investigaciones realizadas, han ampliado el estudio del análisis de
la competitividad de la empresa, ya que destacan la importancia de la heterogeneidad de
los recursos y capacidades que posee una organización y su explotación a través de una
estrategia.
Dentro de este enfoque, se encuadran las teorías de los recursos y capacidades de Grant
(1991), Hamel y Prahaled (1990), quienes consideran que el análisis de la competencia
de una empresa puede partir de las capacidades que puede poseer o desarrollarse en el
interior de la organización. Este enfoque trata a la empresa como un conjunto de recursos
y capacidades que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son consi-
derados como las fortalezas que han de ser apoyadas y que deberían guiar la elección de
la estrategia. De esta manera, ambos enfoques son significativos ya que permiten a la
empresa encontrar ventajas competitivas, porque al observar cada una de ellas, obtendrá
una perspectiva global de las oportunidades que se pueden presentar del conjunto de la
empresa.
3.3. Amenazas para la sostenibilidad de la ventaja

Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente
tres: 1) imitación; 2) sustitución; y, 3) otras acciones de competidores actuales ó nuevos
competidores. Es por esto que también se dice que una ventaja competitiva es sostenible
cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia, ó de nuevas empresas intere-
sadas por entrar al mercado, de imitarla ó neutralizarla.
1. IMITACIÓN
De acuerdo con algunos expertos, la imitación puede definirse como la difusión de mode-
los de negocio exitosos. Por ello, la replicación de un modelo de negocio atractivo suele
reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concre-
ta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, en Estados Unidos, con su promesa de entrega en 30
minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida
de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embar-
go, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa.
Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y
de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que
pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y
por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo,
y disipando su rentabilidad en poco tiempo.
La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económi-
co que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación.
Sin embargo, existen modelos de negocio, ó componentes del mismo, que son más fáciles
de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de
imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior.
21
Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos eje-

cutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece
algo mucho más complicado.
Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el

mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades
de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del
recursos humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más
fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si
bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha
hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta
de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los
procesos tecnológicos de Google.
2. SUSTITUCIÓN
Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitu-

ción puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser
más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el apareci-
miento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años,
la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y
en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no
consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto
que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar
en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales,
que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional pe-
lícula fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’
mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos
recuerdos.
Normalmente, la sustitución de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos

competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos
con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a
servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de romper, razón por la cual
nuevos competidores están en mejor posición para ‘romper’ la forma tradicional de hacer
negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay casos de empresas
tradicionales que han ‘matado’ su propio negocio para hacer la transición hacia nuevos
modelos.
22
Nuevamente, según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su

posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las
probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es
fácil sustituir el monopolio estatal de distribución de agua potable, es más fácil sustituir
una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del ‘joven bailarín’. De igual forma,
es más fácil sustituir las habilidades futbolísticas de un jugador con otro, y basta para ello
observar el infatigable mercado del fútbol donde abundan los ‘cambios de camiseta’.
3. OTRAS ACCIONES DE LA COMPETENCIA
Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales ó nuevos suelen erosionar la ren-

tabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las
guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que erosionan la
rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar
banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de am-
bas industrias en nuestro país. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-
Cola, tanto en Perú como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la
rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este
tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es li-
mitar la creación de riqueza en una economía. ¿Es posible eliminar, o al menos reducir, las
posibilidades de imitación y sustitución de las fuentes de una ventaja competitiva? Sería
ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. También sería ingenuo contentar-
nos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones
sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratégicos antes que ‘recetas mági-
cas’ a la hora de enfrentar estas amenazas.
3.4. Otras clasificaciones de la ventaja competitiva

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de ventajas competitivas, pero una muy in-
teresante es la que las agrupa en tres tipos que derivan de:
Posicionamiento en el mercado: están relacionadas con el poder de mercado que osten-

ta la empresa en virtud de su cuota de mercado o la penetración que tiene en el mismo.
En este sentido, aspectos como la existencia de economías de escala, imagen de marca,
amplitud de la gama o presencia en diferentes canales de distribución, serían un ejemplo
de ello. El caso de IKEA o el caso de la compañía low-cost Ryanair es un ejemplo donde la
presencia de economías de escala favorables, les permite tener una ventaja competitiva.
En la industria farmacéutica o en la del automóvil, dados los elevados costes de investiga-
ción y desarrollo, es relevante alcanzar economías de escala que permitan rentabilizar los
productos que finalmente se comercializan.
23
Modelo de Negocio desarrollado: especialmente en aquellas compañías que introducen

variaciones significativas en la forma en que desarrollan las actividades y se relacionan
con los demás. Un ejemplo histórico de cambio en el modelo de negocio es el caso de
DELL que consiguió en los 80 y 90 batir a los líderes de la industria de los ordenadores
modificando su modelo de negocio y eliminando a los distribuidores, con el consiguiente
ahorro en costes y mejores tiempos de respuesta. Hoy día, con la presencia de internet,
muchas compañías adaptan su modelo de negocio y consiguen competir en condiciones
mucho mejores.
Capacidades y Competencias distintivas: se apoyan en el diseño mas eficiente de los

procesos de negocio que permiten desarrollar competencias distintivas que ningún otro
es capaz de imitar. Dichas capacidades son activos estratégicos intangibles y, por ello, di-
fíciles de imitar. Con el paso del tiempo, hacer productos un poco mejores deja de aportar
una rentabilidad superior, por el contrario, las innovaciones que mejoran las capacidades
de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez, y de adaptar las ofertas
en consecuencia, se convierten en mecanismos para lograr la ventaja. Un ejemplo de este
tipo de ventaja es el caso de ZARA que es capaz de sacar nuevas colecciones de prendas
cada quince días, mientras que el resto de competidores no consigue hacerlo antes de tres
meses.
Cada ventaja competitiva se apoya en una serie de condiciones específicas que existen en
un momento determinado por motivos concretos. Muchas ventajas que parecían insupe-
rables han resultado ser transitorias porque los factores subyacentes cambiaban. La mis-
ma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando
los competidores se afanan por nivela el campo de juego, hacen que la ventaja se disipe.
Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Mas bien sugiere
que los estrategas mas audaces han de cultivar un profundo entendimiento de los proce-
sos de la competencia y del progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo
así podrán ver cuándo están a apunto de desaparecer las ventajas competitivas y cómo
pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan. Compañías como KODAK que apoya-
ban su estrategia en sus productos e imagen, han visto erosionar fuertemente su ventaja
por una innovación tecnológica, otras como Microsoft que eran monopolios de facto, han
visto la llegada de nuevas compañías basadas en internet como Google que están modifi-
cando las bases de la competencia y la estructura del sector.
24
A partir del análisis de la cadena de valor, deberíamos ser capaces de identificar las fuen-
tes de ventaja competitiva de una compañía y el grado de sostenibilidad de las mismas.
3.5. Las teorías de Porter vs Hamel

Hay muchos grandes pensadores como G. Hamel o W. Chan Kim, grandes defensores de
la teoría de los recursos y capacidades, que dicen que las empresas tienen que reinventar-
se, sin embargo, para otros, como M. Porter esto es un pensamiento desconcertante, pues
según él, no se pueden conseguir ventajas competitivas sin tener en cuenta el sector ni la
industria, ya que todo desempeño superior proviene de un precio superior o de un menor
coste, por ello, es necesario encontrar el nicho correcto y, la cadena de valor es el punto
de partida de la estrategia y cada sector tiene su propia cadena de valor. Es decir, según
Porter, las ventajas competitivas provienen del posicionamiento único y diferente de la
empresa dentro de su sector.
En cambio, según Hamel, lo que está por ocurrir es una redefinición de la propia noción
de estrategia. Cada vez mas gente encuentra que la reformulación de la estrategia es cada
vez mas inseparable de la innovación. Las compañías deben controlar y explotar sus ac-
tivos intangibles y la sabiduría acumulada de sus empleados, es decir, innovar en toda la
gestión de la compañía. Un ejemplo de ello es el caso del Circo del Sol que supo redefinir-
se y hoy día tiene un éxito que ningún otro circo tiene (y ello porque decidió no hacer lo
que siempre ha hecho un circo), en una industria que está en claro declive.
Tanto para Porter como para Hamel, el resultado final es la diferenciación dentro del mer-
cado, pero si bien para el primero es crítico mirar siempre a ese mercado, para el segundo,
esa ventaja competitiva parte o puede partir de dentro, por ello, hay que reinventar la
estrategia, no partir de una ya definida.
La piedra angular que separa ambas visiones está en que Porter lo apoya todo en el análi-
sis del sector, pero Hamel indica que hoy día las fronteras entre sectores son cada vez más
difusas, que están desvaneciéndose y, por ello, hoy día cualquiera puede ser competidor
de cualquier otra compañía, no necesariamente aquel que opera en el mismo sector de
actividad.
Dato importante
La ventaja competitiva puede ser creada por la empresa mediante estrategias que
se anticipen o respondan a los cambios externos y estrategias que posibiliten la
innovación, tanto en productos como en procesos.
25
4. La teoría de los recursos y

capacidades
“El tipo de entorno influye decisivamente en la formación de la
estrategia empresarial, de forma que la importancia del proceso
estratégico estará en función del contexto en el que éste tenga
lugar.”
4.1. El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia

La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una em-
presa a las oportunidades que surgen en su entorno. La mayoría de las teorías dominantes
en la literatura sobre estrategia de los años 80 (lideradas por M.Porter) ponen su énfasis
en el análisis de lo externo (entorno), sobre todo el entorno sectorial de la empresa y su
posición competitiva en relación a sus rivales. Muchas consultoras de prestigio introdu-
jeron herramientas de análisis basadas en la posición competitiva que una empresa tenía
respecto del sector.
Sin embargo, el análisis estratégico del ámbito interno de la empresa ha permanecido

hasta hace poco tiempo muy poco desarrollado, sólo estando relacionado con los aspectos
de implementación estratégica (cultura de empresa, estructura organizativa, gestión de
personas o procesos de negocio) pero no con los de posicionamiento.
Algunos expertos han argumentado que en la guerra sólo hay un principio fundamental,
que consiste en la concentración de todos los recursos disponibles para hacer frente a la
debilidad del enemigo y, por ello, la visión de los recursos y capacidades desde el seno de
la empresa, para competir, es algo que debería ser desarrollado para obtener una mayor
ventaja competitiva.
4.1.1. Teorías del análisis externo

Así pues, desde los años 80, la mayoría de los expertos indicaban, de acuerdo con M. Por-
ter, que hay dos determinantes básicos de la rentabilidad de una empresa:
• La estructura de la industria en la que participa
• El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria
26
Por lo tanto, el análisis que se promueve es más sectorial, por lo que el análisis estratégico
se debe centrar mas en identificar las oportunidades y amenazas de las empresas en su
entorno competitivo. Por ello, para esta teoría, las empresas de un sector o grupo estra-
tégico son idénticas desde el punto de vista de los recursos estratégicamente relevantes
que poseen y las estrategias que persiguen, y por otro lado, los recursos que las empresas
utilizan para implantar sus estrategias se caracterizan por poseer una alta movilidad.
De esta forma, el tipo de entorno influye decisivamente en la formación de la estrate-

gia empresarial, de forma que la importancia del proceso estratégico estará en función
del contexto en el que éste tenga lugar. Para Porter, la industria es una organización de
actividades que genera rentas económicas (beneficios) y, para ganar acceso a lass ma-
yores rentabilidades, la empresa debe posicionarse adecuadamente acumulando poder
de negociación frente a sus competidores, proveedores o clientes, utilizando para ello,
mecanismos de creación de barreras de entrada contra productos sustitutivos y nuevos
entrantes al sector.
Desde esta perspectiva, existirán industrias buenas (donde los competidores disfrutan de
excelentes rentabilidades) e industrias malas (donde hay elevada intensidad competitiva,
bajos márgenes y escasas o nulas rentabilidades).
4.1.2. Teorías del análisis interno

Tras analizar diferentes sectores de actividad a lo largo de diferentes periodos de tiempo,
se ha constatado que el modelo de análisis sectorial comentado anteriormente, no puede
explicar la diferencia significativa en rentabilidad entre empresas de un mismo sector y,
por ello, aparece una nueva teoría, basada en la existencia de los recursos y capacidades
de la empresa como factor determinante que permite explicar las diferencias.
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos productivos constitu-

ye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades, que se basa en que la posi-
ción competitiva de la empresa depende de la especialización de sus recursos, activos y
habilidades, centrando su atención en la óptima utilización de aquellos para desarrollar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Por lo tanto, y como posición contraria a la teoría sectorial, las empresas de un sector o de
un mismo grupo estratégico pueden ser heterogénea con respecto a sus recursos estraté-
gicos y tales recursos son perfectamente móviles entre las empresas.
De esta forma, aparecen dos conceptos que se desarrollarán mas adelante, los recursos
que son entendidos como los inputs del sistema productivo y la unidad básica de análisis
a nivel interno de la empresa y las capacidades como la destreza y/o habilidad que tienen
las empresas para alcanzar una combinación óptima con los niveles de eficacia y eficien-
cia deseados, siendo por tanto, esto último, intangible.
27
Por lo tanto, si existen dos empresas con los mismos recursos no será posible formular
estrategias que permitan a dichas empresas gozar de una ventaja competitiva sostenible,
excepto en el caso de lo que se conoce como la ventaja del primero (por el hecho de acce-
der en mejores condiciones a los mismos recursos,) o porque debido a la escasa movilidad
de los mismos no pueden ser utilizados por otras empresas.
ESTRUCTURA DEL ENTORNO TEORÍA RECURSOS Y CAPACIDADES
Se analiza la estructura de la industria en Se analizan los recursos y capacidades

la que opera la empresa. internas de la empresa.
Enfoque Estático. Enfoque Dinámico.
Análisis Intersectorial. Análisis Intrasectorial.
La rentabilidad superior depende de la La rentabilidad superior no depende de

rentabilidad competitiva y de las barreras las barreras a la entrada.
a la entrada.
La competencia es un estado. La competencia es un proceso.
El posicionamiento dentro del sector de- El posicionamiento es un concepto más

termina la mayor o menor rentabilidad. amplio.
El resultado se mide a través de los bene- El resultado se mide a través de la mejor

ficios obtenidos o peor asignación de los recursos.
4.2. Los recursos y capacidades en la empresa

En función de lo comentado, la teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge
en el seno de la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de la existencia de he-
terogeneidad entre las empresas en lo que a dotación de recursos y capacidades se refiere.
Una heterogeneidad que explica las diferencias de resultados entre ellas. La empresa se
considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se
han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han
adoptado a lo largo de su vida. Dichos recursos y capacidades no se pueden comprar y
vender libremente en el mercado.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es que la rentabilidad de

la empresa depende de ambos y éstos no son ilimitados, siendo la principal diferencia en-
tre las empresas el que tengan distintos recursos, a pesar de actuar en un mismo ámbito,
o que los usen de modo diferente.
28
Dato importante
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos productivos

constituye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades, que se basa
en que la posición competitiva de la empresa depende de la especialización de sus
recursos, activos y habilidades.
La empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la
finalidad de poder conocer profundamente en qué elementos esenciales puede funda-
mentar su estrategia. Parece esta una cuestión trivial y casi vacía de contenido, pero ima-
ginemos que entre nuestras capacidades está una extraordinaria flexibilidad para adap-
tarnos al mercado, pues ella nos haría poderosos y si entre nuestros recursos contamos
con un know-how diferenciador, qué duda cabe que también constituiría un elemento que
marcaría la diferencia.
4.2.1. Recursos
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. El concepto
engloba elementos empresariales como los activos financieros, el personal o las diferen-
tes marcas comerciales (a veces se nos olvida y es éste uno de los activos mas importan-
tes). En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es
utilizada hasta el personal que trabaja en la misma.
Se establecen dos niveles de recursos:
• Los recursos considerados de forma individual: materias primas, el stock...etc.
• Las relaciones existentes entre los diferentes recursos.
Los recursos considerados de forma individual no son útiles para la empresa, sino que
para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de
ésta.
Por otro lado, por capacidad se entiende la forma de utilizar estos recursos de una forma
eficiente.
En un sentido más amplio de la definición, las capacidades serían las habilidades en el

modo de organizarlos para poder desarrollar una determinada tarea, una combinación
dinámica de recursos y de conductas coordinados para la realización eficaz de una deter-
minada actividad
29
Una forma de sintetizar los diferentes recursos de una empresa, sería esta división:
a. Tangibles: Son fáciles de identificar, incluyen los activos físicos y financieros que
crean valor para el cliente
b. Intangibles: Son difíciles de contabilizar o imitar, suelen estar dentro de los pro-
cesos de negocio y se han desarrollado a lo largo del tiempo. Algunos de los más
relevantes serían:
• Creatividad y capacidad de innovación
• Habilidades tecnológicas
• Capacidad de nuevos desarrollos
• Capital Humano
• Reputación
• Imágen de marca
• Cartera de Clientes
4.2.2. Capacidades
Son las Competencias o habilidades que una empresa utiliza para transformar sus su-
ministros, activos y recursos en productos o servicios. Lo ideal es tener la capacidad de
combinar recursos tangibles e intangibles para obtener los objetivos estratégicos, por
ejemplo a través de:
• Excelente Servicio Postventa
• Innovación en Productos y Servicios
• Habilidad para reclutar, motivar y retener el talento
a. Análisis de las capacidades
Las capacidades son la forma en que la empresa despliega esos recursos, por lo que se
suele asociar a la idea de “flujo”.
Una sobrevaloración o infravaloración de las capacidades puede repercutir directamente

en una estrategia equivocada, por lo que el análisis de las mismas es muy importante.
Al hablar de capacidades, se entiende que se está hablando de las capacidades de la orga-

nización y no de los individuos. De hecho, las habilidades individuales suelen repercutir
30
a nivel de la empresa, lo que recibe el nombre de rutina organizativa, y por lo tanto, se

convierten en una capacidad de la organización.
En un sentido amplio, la organización podría estudiarse como una gran red de rutinas.
Se destacan 4 rasgos fundamentales de las capacidades:
• Relación con los recursos: Capacidades y recursos están estrechamente ligados.

Una empresa difícilmente podrá desempeñar un papel importante con unos recur-
sos escasos, y viceversa.
• Relación entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas implican un

patrón de conducta, por lo que es complicado para las organizaciones plantear res-
puestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. Por lo
tanto es necesario que haya una estrecha relación entre flexibilidad de los hábitos
de la organización como eficiencia en el desarrollo de los mismos.
• Economías de experiencia: Las capacidades de la organización son desarrolladas

a través de la experiencia, lo que permite perfeccionarlas a lo largo del tiempo. Esta
es una de las ventajas de las empresas ya establecidas en un mercado frente a otras
emergentes.
• Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades necesitan una combina-

ción de interacciones de capacidades, o de determinados recursos.
31
4.2.3. Evaluación de recursos y capacidades

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas son las
llamadas capacidades estratégicas. Así pues, existe una estrecha interdependencia en-
tre los recursos y las capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre
los primeros, a la vez, que aquéllas contribuyen a aumentar el stock de recursos. Esta
interdependencia es tal que pueden llegar a confundirse ambos conceptos, por lo que
Conner (1991) manifiesta la necesidad de establecer una jerarquía que permita delimitar
con precisión cuáles son unos y otras, lo que se traducirá en un mayor poder explicativo
de tales conceptos.
Un análisis común de los recursos y capacidades de una empresa, supone el que habrá
que evaluar, en un sentido amplio:
• La posibilidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva en la gestión de

esos recursos y capacidades
• La posibilidad de mantenerlos en el tiempo. (sostenibilidad).
Con este fin, y más particularmente, habría que estudiar los siguientes criterios de eva-
luación:
Apropiabilidad, Durabilidad, Transferibilidad y Reproductibilidad.
32
4.3. Conclusiones
La teoría de los recursos es una teoría nueva, aunque sus orígenes estén relativamente
alejados en el tiempo, a la que se le augura un futuro prometedor en el campo de la direc-
ción estratégica debido a su potencial para explicar la situación competitiva de la empre-
sa y, en consecuencia, las bases de la ventaja competitiva. Se trata de una teoría surgida
en el seno de la dirección estratégica de la empresa que complementa -no sustituye- al
análisis de los sectores industriales (Collis, 1991; Kamoche, 1996).
Presenta un carácter ecléctico, ya que recoge numerosas aportaciones de no menos nu-

merosas teorías, a la vez que integrador en tanto en cuanto permite un acercamiento entre
la economía y la empresa.
Su premisa fundamental es la existencia de diferencias entre las empresas, diferencias

que se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas com-
petitivas de aquéllas.
El nivel de análisis es la empresa y dentro de ella se presta una especial atención al estu-
dio de sus capacidades y recursos (unidad de análisis), ocupando un lugar destacado la
determinación de las condiciones a cumplir por los mismos para obtener ventajas com-
petitivas. En este sentido destacan recientes aportaciones que otorgan igual o superior
importancia al proceso seguido para desarrollar los recursos que a los recursos en sí, con
lo que se ha pasado de una consideración estática de los recursos a una consideración
dinámica, enriqueciéndose el contenido de esta teoría.
Sus aplicaciones más conocidas tienen que ver con la identificación de los recursos y ca-
pacidades que representan el origen de la ventaja competitiva de la empresa. Sin embar-
go, su ámbito de aplicación se extiende más allá, de manera que desde esta perspectiva se
estudian problemáticas relacionadas con la empresa como un todo -crecimiento y diver-
sificación-, así como otras mucho más concretas que tienen que ver con la administración
de determinados recursos -recursos humanos, tecnológicos, etc.-.
A pesar de sus innegables bondades, la teoría de los recursos presenta una serie de li-
mitaciones que animan a seguir trabajando al objeto de eliminarlas o, cuando menos,
reducirlas; limitaciones que afectan tanto a su capacidad explicativa, en el sentido de que
permite explicar la situación de una empresa particular pero no se pueden extraer con-
clusiones para la generalidad de las mismas, como a su capacidad predictiva, ya que en
el momento presente no es capaz de identificar ex-ante los recursos a desarrollar para la
obtención de ventajas competitivas futuras.
33
Estas limitaciones tienen su origen en las dificultades existentes para definir el concepto
de recurso e identificar el nivel adecuado de análisis, junto a los problemas derivados de
su aplicación práctica. En consecuencia, y dado que se trata de una teoría en la que se
están dando los primeros pasos, surgen una serie de cuestiones a resolver en futuros tra-
bajos; cuestiones relacionadas con la acotación del concepto de recurso, establecimiento
de una metodología que permita establecer una jerarquización de los mismos de cara a
la identificación del nivel adecuado de análisis, y la búsqueda de puntos de enlace con
otras teorías, en especial con la teoría del comportamiento, la economía institucional y la
organización industrial.
34
5. El proceso de planificación
estratégica
“Los objetivos estratégicos deben plantearse después de un aná-
lisis de los resultados obtenidos y nunca deben ser pretenciosos”
Durante mucho tiempo las empresas han buscado el hacer las cosas bien según su com-
promiso con el cliente y ofreciendo una garantía de servicio. Además es necesaria la inte-
racción con el cliente para dar una respuesta satisfactoria en todos los casos. Por lo tanto,
desde los años veinte hasta nuestros días se ha intentado planificar estrategias compe-
titivas de mercado, cuya diferenciación del resto de competidores hicieran abarcar a las
empresas mayor capacidad de negocio.
Las empresas nacen con un objetivo y en base a éste se desarrollan unas estrategias que
se realizan a lo largo de la vida de nuestra organización. Toda decisión ha de estar pre-
cedida de un plan diseñado con un propósito fijado; en ningún momento tenemos que
tomar decisiones sin argumentos que las sustenten. En temas empresariales, tomar una
decisión al azar, puede significar la ruina de un proyecto y hasta la ruina de la propia or-
ganización. La toma de decisiones lleva consigo la realización de planes de acción. Éstos
pueden ser a largo, medio o corto plazo. Normalmente toda organización lleva a cabo
los planes de acción combinados entre sí. Está claro que hay acciones que no se pueden
obtener en un corto periodo de tiempo. Por ejemplo una ampliación de negocio, puede
llegar a ser algo rápido, sin embargo la implantación de una nueva filosofía empresarial,
es una tarea a largo plazo. Este es uno de los motivos por los que nos pararemos en una
planificación a largo plazo.
La forma de alcanzar unos objetivos la entendemos por estrategia, o el camino que va-
mos a seguir para llegar a una meta propuesta. Como se ha indicado con anterioridad, el
término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice: “estrategia es
el motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la
capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones”. La planificación estratégica
constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en “qué lograr” (objetivos) a “qué
hacer” (estrategias); tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de
la organización y en la cultura interna.
En esta unidad pretenderemos ser capaces de puntualizar la importancia de una buena

planificación estratégica en la empresa. Para ello comenzaremos definiendo el significado
y objetivo de la Planificación Estratégica, así como las diferentes tipologías existentes.
Interesante será profundizar en el porqué y la necesidad de planificar al menos una es-
35
trategia. Quiénes planifican será una constante a destacar y cuáles son las actitudes que
hay que contemplar en dicha enumeración de la estrategia a elegir y como influyen en la
capacidad del negocio así como al personal subordinado de toda la empresa.
A continuación enumeraremos las fases de toda planificación estratégica y explicaremos

la implicación en el proceso de todos los integrantes de la empresa, así como del entorno
en el que la misma se encuentra. En especial hay que centrarse en la Planificación a largo
plazo, ya que este tipo de planificación ayuda ostensiblemente a la empresa en la correc-
ción de sus defectos y en la maximización del tiempo para enmendar sus errores con el
cliente final.
5.1. Definición de planificación estratégica

Existen muchas definiciones del concepto, una de ellas puede ser la que indica que la
Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa.
En cualquier caso, planificar significa, etimológicamente, establecer un plan con vistas al

futuro. Si traspasamos esta definición general al ámbito de la empresa, planificar significa
establecer un plan de previsión de necesidades para el futuro. Los planes deberán ser
expresados de forma que sean entendidos por todo el personal de la empresa en términos
nominales, cuantitativos y gráficos; la planificación es el sistema más eficaz para compa-
rar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, si es necesario, las
expectativas de la empresa. Dentro del proceso de planificación distinguimos tres tipos
diferenciados de acciones:
a. Planificación Estratégica: fija la misión, la visión, los valores, la estrategia y las

políticas de la organización en general.
b. Planificación Táctica: incluye la ejecución del plan estratégico, la fijación de obje-

tivos específicos para cada área, para cada unidad y para cada empleado, los pasos
necesarios para cumplir o exceder los objetivos, la creación de un calendario de
control, el desarrollo de un presupuesto y la evaluación del rendimiento.
c. Planificación operativa: implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos fi-
nancieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la
mayor eficacia posible. La Planificación Operativa es importante por tres motivos:
• Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo llegar de un

punto a otro del proceso.
36
• Permite clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo debe
hacerse.
• Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por me-

dio del establecimiento de calendarios y puntos de referencia.
5.2. Objetivos
El objetivo de la planificación estratégica se centra, a su vez, en objetivos factibles e in-
vestiga en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y ame-
nazas que ofrece el entorno. La palabra objetivo viene del latín ob-jactum, que significa “a
donde se dirigen nuestras acciones”.
• Los objetivos que se establecen en el plan estratégico definen exactamente lo que

debe hacerse para resolver el desajuste existente entre lo que es la empresa hoy y
lo que va a ser en el futuro
• Un objetivo es una definición específica pragmática y medible de lo que debe al-

canzarse en el horizonte temporal cubierto por el plan
Como debe saberse, no deben confundirse los objetivos con las estrategias, pues lo prime-
ro es un fin y lo segundo es un medio. Igualmente, es deseable que los objetivos cumplan
una serie de características tales como :
37
1. Medibles. Dato importante

2. Alcanzables.
La Planificación Estratégica es el
3. Realistas en relación a los recursos dis- proceso por el cual los dirigentes or-
ponibles. denan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo.
4. Detallados y Concretos.
5. Suponer un reto
6. Tener un plazo
7. Asignar un responsable.
Debemos saber planificar sobre objetivos reales y alcanzables; así como establecer muy
claramente el negocio o el área que queremos expandir y competir con nuestros com-
petidores; todo ello, sin perder el horizonte y pisar sobre el terreno estando en pleno co-
nocimiento de cuáles son nuestras oportunidades y amenazas que el mercado nos está
creando continuamente. Ser previsores en última instancia de lo que puede sucedernos si
emprendemos o desarrollamos una nueva área de negocio.
Para que lo veamos con un ejemplo, si somos una empresa que desea crecer, no podemos
pretender expandirnos por el Sur de la península, si nuestra área de actuación es el centro
y desconocemos los medios para poder llegar a, por ejemplo, realizar una inversión en
suelo, si carecemos de los medios adecuados: conocimiento del medio, de los contactos,
etc.
Desde el departamento de posventa de una empresa inmobiliaria cada periodo de tiempo

definido (mes, trimestre) se le pasara al cliente un breve y sencillo cuestionario, obte-
niendo así su opinión sobre el funcionamiento y atención que reciben en las casetas de
información. También se les preguntará acerca de los productos que resulten más intere-
santes en cuanto a relación calidad/precio (sobre las diferentes promociones). Con ello,
lograremos la descripción detallada de las líneas de acción que se utilizarán para alcanzar
el objetivo estratégico. Para ello se puede recurrir al control de los indicadores de medida
derivados de los objetivos operativos.
Ejemplos de objetivos estratégicos podrían ser:
• Lograr la satisfacción de los clientes actuales e incorporar nuevos clientes
• Firmar 3 acuerdos de alianzas estratégicas con partners en China
• Aumentar un 15% las ventas
• Mantener la fidelización de los clientes un 96%
38
• Reducir un 15% los costes de estructura
• Ampliar un 9% la cuota de mercado
• Mejorar las relaciones con los 5 proveedores actuales
Estos objetivos estratégicos deben plantearse después de un análisis de los resultados

obtenidos y nunca deben ser pretenciosos.
A nivel de objetivos en el proceso de planificación estratégica, es importante resaltar que

una empresa tendrá objetivos a varios niveles, de menos a mas concreto serán los objeti-
vos corporativos, los objetivos de la unidad de negocio y los objetivos operativos.
Cuando hablemos de estrategia a lo largo de esta unidad, estaremos haciendo referencia a

lo corporativo o de negocio, pero nunca a lo operativo que es objeto del resto de módulos
que vamos a estudiar en este programa.
En el diagrama, podemos ver el proceso de planificación estratégica de una compañía

cualquiera con sus diferentes fases, que básicamente se pueden dividir en cuatro:
39
1. Definición del Propósito de la Empresa : básicamente definir los objetivos a perseguir

junto con la visión y, sobre todo, la misión empresarial
2. Análisis Estratégico: analizar lo externo e interno para poder llegar a un diagnóstico

sobre la situación de la compañía
3. Diseño de la Estrategia: a partir del diagnóstico, diseñar las estrategias más adecua-
das y proceder a un sistema de evaluación de las mismas ante la imposibilidad de rea-
lizar simultáneamente todas ellas (ya sea por incompatibilidad o por falta de recursos
o tiempo)
4. Implementación de la Estrategia: se trata del proceso más importante, la puesta en

aplicación de todo aquello que se ha escrito. Aquí es donde realmente aparecen la
mayor parte de los problemas de las empresas y dónde se encuentran las causas por
las que muchas estrategias empresariales fracasan.
40
6. El análisis del macroentorno
“La formulación de la estrategia de una compañía requie-

re un conocimiento profundo del entorno competitivo así
como de las capacidades de la propia empresa”
Para un directivo puede resultar difícil entender el entorno ya que se trata de un concepto
que comprende muchos factores interrelacionados entre si y es difícil tomar decisiones
acertadas considerando la multidimensionalidad del entorno que rodea a la empresa. Pue-
de ser posible identificar muchos factores influyentes del entorno, pero no será de mucha
utilidad si no se consigue obtener un
cuadro claro de cuáles son los factores
que realmente afectan a la organización.
Otro aspecto clave es la incertidumbre,

ya que el ritmo de cambio tecnológico
y la velocidad a la que se mueve la in-
formación, junto con la globalización
de los mercados, implica cambios mas
importantes y más rápidos a la hora de
tomar decisiones y, por ello, sigue sien-
do importante comprender los factores
externos que en el futuro van a influir
sobre la empresa. Así pues, puesto que
uno de los principales problemas de la dirección estratégica consiste en superar la incer-
tidumbre, debemos tener en cuenta que ésta aumenta cuanto más dinámicas y complejas
son las condiciones del entorno. En realidad, las condiciones son muy cambiantes y di-
námicas, por lo que los directivos deberán tener en cuenta cuál será el escenario futuro
y no sólo el pasado. Para hacer predicciones coherentes sobre el futuro no sólo basta con
planificar sino que hay que profundizar en la reflexión acerca de los cambios esperados
del macroentorno.
Por otra parte, las fuerzas del entorno que son especialmente relevantes para una empresa
pueden no serlo para otras y, con el tiempo, su importancia puede variar.
41
Por ejemplo, una empresa multinacional puede estar especialmente preocupada por las
relaciones gubernamentales y por comprender las políticas de los gobiernos locales o que
le preocupen los costes laborales o los impuestos o los tipos de cambio y, sin embargo,
una PYME que tiene una actividad minorista estará especialmente enfocada y preocupa-
da por aspectos como los cambios en los hábitos de consumo, o las tecnologías wifi, por
poner un ejemplo. Si hablásemos de una empresa pública, quizás el aspecto más relevante
sería el relativo a los cambios políticos, los presupuestos del Estado o los cambios socio-
demográficos.
6.1. Analisis pestal

Se dice que la posibilidad de supervivencia de una especie depende de su capacidad para
adaptarse a los cambios del entorno. Así pues, la formulación de la estrategia de una com-
pañía requiere un conocimiento profundo del entorno competitivo así como de las capa-
cidades de la propia empresa para poder responder y obtener una ventaja de los cambios
que se producen en el mismo.
Para investigar cuáles son los factores del entorno general (macroentorno) que han teni-
do o tienen una especial influencia, así como para saber qué cambios se están producien-
do y cuáles de estos cambios serán más o menos importantes en el futuro de la empresa y
su competencia, se utiliza una herramienta básica de análisis llamada PEST por algunos
o PESTA por otros.
Básicamente consiste en analizar los factores del entorno Político, Económico, Social,
Tecnológico, Medioambiental y Legal que ejercen una influencia sobre la empresa y, por
supuesto, sobre todas las empresas competidoras. A continuación vamos a describir bre-
vemente cada uno de ellos.
6.1.1. Entorno político

Básicamente consiste en analizar los factores políticos que condicionan la forma en que
se desarrollan los negocios, ya sea por la ideología del gobierno en cuestión o por aspec-
tos electorales de la política que fomentan medidas que pueden favorecer o desfavorecer
las estrategias de las empresas. Entre los factores más relevantes están :
• Cambio de gobierno con politica social
• Compromisos electorales sobre mejora o cambios en un sector
• Tratados de libre comercio
• Medidas que favorecen a las empresas (subvenciones)
• Cambios fiscales y legales
• Acuerdos con sindicatos
42
Una empresa que hoy en día esté operando en determinados países con regímenes con-
flictivos (Cuba, Venezuela, Bolivia, Corea del Norte, etc) debe ser muy consciente de esta
parte del entorno.
6.1.2. Entorno económico

Se trata de una de las dimensiones más relevantes dentro del análisis del entorno gene-
ral ya que los cambios económicos afectan por su propia naturaleza a toda la sociedad y
modifican estructural o coyunturalmente las reglas de los mercados. En este análisis se
deben identificar los principales variables y factores macroeconómicos tales como :
• Crecimiento del PIB
• Participación de un sector en el PIB
• Variaciónes en los precios
• Fluctuación de tipos de cambio
• Mejora del consumo privado
• Cambios en la tasa de ahorro de los hogares
• Cambios en la tasa de desempleo
• Cambios en tipos de interés
• Renta per cápita
• Variaciones en los impuestos directos e indirectos
• Las políticas monetarias y fiscales
Tras la crisis económica y financiera vivida a partir del año 2008 en todo el mundo, las
empresas han visto cómo la situación del entorno económico puede determinar sus mo-
vimientos estratégicos, siendo por ello, un factor clave para hacer frente a las amenazas
o aprovechar las oportunidades que cada empresa ve en ello. En la situación de crisis fi-
nanciera, muchas empresas cierran por la falta de liquidez no sólo por los cambios en los
tipos de interés, y eso, determina la capacidad de sobrevivir de cualquier empresa.
Dato importante
PEST consiste en analizar los factores del entorno Político, Económico, Social, Tec-
nológico, Medioambiental y Legal que ejercen una influencia sobre la empresa y
tambíen sobre las empresas competidoras.
43
La confianza de los inversores ante situaciones de crisis e incertidumbre merma y, con

ello, las empresas carecen de los recursos necesarios para desarrollar sus estrategias de
crecimiento o simplemente para evitar la quiebra.
6.1.3. Entorno social

La sociedad en la que vivimos está continuamente sometida a numerosos cambios, por
ello, el modelo social está evolucionando y las escalas de valores están variando clara-
mente. Otro factor clave es que en los últimos años la mujer se ha incorporado en pleno
al mercado laboral, aunque en España todavía no con bases iguales como en los países
nórdicos por ejemplo, pero, sin embargo, esto ha generado un cambio social importante
en las prioridades y los valores de las mujeres. La mujer de hoy es mucho más indepen-
diente y ambiciosa, no esta interesada a ser madre hasta una edad más madura, para
poder llegar a tener una carrera. El valor del matrimonio también esta disminuyendo y
cada vez más las parejas jóvenes prefieren vivir juntos sin casarse, por ello, el modelo de
familia igualmente está evolucionando, de hecho, el concepto de unidad familiar ya no
sólo se entiende dentro de un matrimonio, sino que aparecen unidades monoparentales y
otro tipo de estructuras sociales que son cada vez más relevantes.
El fenómeno de la inmigración que en el caso de Europa en general y en el caso de España

en particular está suponiendo cambios en las formas de actuar y en las estrategias de las
compañías. También, hay un incremento muy importante en el número de españoles que
viajan al extranjero o cambian de residencia tanto al extranjero como nacionalmente sea
temporal o indefinidamente. Se nota cada vez más que el campo se esta quedando vacío,
frente la sobrepoblación de las ciudades grandes. Todo esto crea una necesidad mayor de
encontrar nuevas maneras de mantenerse en contacto con la familia, amigos y además
con toda la gente nueva que se le cruza en el camino de uno. Los avances tecnológicos
posibilitan redes de comunicación que en algún caso se ha dicho que está configurando
un nuevo tipo de persona y que demandan una atención específica. En la última década
hemos presenciado un desarrollo espectacular de las nuevas tecnologías mundialmente.
Eso y la globalización de los mercados han llevado a la creación de nuevas formas en las
que la gente se relaciona, aprende, informa o compra. Como resultado el poder de la socie-
dad frente la empresa ha crecido y obligado a las empresas que busquen nuevas formulas
empresariales y desarrollarse a un ritmo mucho más rápido. Por otro lado, la vida de hoy
es mucho más acelerada y estresante, lo que ha creado nuevas necesidades sociales. Por
todo ello, el directivo debe ser consciente de los cambios sociodemográficos del entorno
que rodea a la empresa, algunos de ellos, ya citados y a modo de resumen como los si-
guientes:
• Nuevos hábitos de consumo y estilos de vida
• Incremento de la inmigración
• Aumento/descenso de la tasa de natalidad
44
• Aumento/descenso de la tasa de mortalidad
• Aumento de la esperanza media de vida
• Incorporación de la mujer a la vida laboral
• Mayores niveles de endeudamiento por las familias
• Propensión al ahorro de las familias
• Nuevas formas de estructura familiar
• Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio
En general, existen muchos factores que determinan la evolución del entorno en su di-
mensión social y, como se ha indicado, todo ello influye en el posicionamiento y en las
estrategias desarrolladas por las compañías.
6.1.4. Entorno tecnológico

Las tecnologías nos rodean y las empresas deben estar pendientes a los cambios tecno-
lógicos pues pueden ofrecer nuevas oportunidades de negocio o bien pueden erosionar
la ventaja competitiva que deja de ser sostenible. Algunos de los aspectos tecnológicos a
considerar dentro del análisis del entorno son:
• Tasa de desarrollo tecnológico
• Penetración de internet
• Nuevos medios de comunicación
• Desarrollo de tecnologias crm y business intelligence
• Nuevos procesos de fabricación
• E-commerce
• Telefonía móvil y el m-business
• Tecnología del genoma humano
• Gestión del conocimiento
45
6.1.5. Entorno medioambiental

Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos y las empresas por el
cuidado del medio ambiente. Por ello, en una sociedad cada vez más sensibilizada por la
necesidad de proteger el entorno en el que vivimos, las empresas deben colaborar por un
desarrollo sostenible en los sectores de actividad donde participan y ser conscientes de
que una política de defensa del medio ambiente puede ser un mecanismo de diferencia-
ción frente a la competencia. Igualmente, existen sectores donde la legislación exige el es-
tablecimiento de Sistemas de Gestión Medioambiental y el desarrollo de planes de acción
para restablecer las condiciones iniciales del medioambiente que puedan haber sido al-
teradas por la propia actividad de la empresa, como puede ser el caso de las empresas del
sector cementero. En otros casos, una legislación favorable al cuidado del medio ambien-
te puede propiciar grandes oportunidades para la aparición de empresas con modelos de
negocio basados en dicha legislación, es el caso de las compañías de energías renovables.
Algunos de los aspectos e impactos identificados pueden clasificarse en los grupos si-
guientes:
• Emisiones a la atmósfera: Contaminación atmosférica, calentamiento de la Tierra
• Generación de ruidos: Contaminación acústica
• Vertido de agua residual: Contaminación de aguas superficiales
• Consumo de recursos: Agotamiento de recursos naturales
• Generación de residuos: Llenado de vertederos, mayores flujos de residuos
• Situaciones de emergencia: Posible contaminación de aguas y suelos
• Productos: Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Por ello, los directivos deben analizar los factores medioambientales y/o legales que de-
ben ser tenidos en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de las compañías.
6.1.6. Entorno legal

Aunque para algunos expertos esta dimensión está muy relacionada con el entorno polí-
tico, aquí se ha preferido desligarla de aquel puesto que la legislación puede perdurar en
el tiempo independientemente del color del partido político que en un momento determi-
nado se encuentre en el gobierno. A veces, como ocurre en el caso de la Unión Europea, se
trata de leyes que afectan directamente a muchos países y donde la política no necesaria-
mente determina la orientación de dichas leyes.
46
En general, un directivo debería identificar aquellos aspectos legales relevantes del entor-
no que más pueden afectar al desarrollo normal de la actividad de la empresa y desarrollar
estrategias que le permitan aprovechar la legislación. Uno de los agentes que más impac-
to tienen en esta dimensión es la figura del regulador, un ente que promovido por el go-
bierno, busca fomentar un mayor grado de competencia o transparencia en los mercados,
evitando situaciones de ineficiencia o desabastecimiento de los productos o servicios.
La existencia de un regulador puede suponer un catalizador para las estrategias de mu-

chas compañías o bien un freno irreversible para otras que tienen una posición dominan-
te en el mercado, por ello es importante tenerlo en cuenta antes de elaborar cualquier
estrategia. Ejemplos de agentes reguladores pueden ser el Tribunal de Defensa de la
Competencia (para fusiones o adquisiciones), la Comisión del Mercado de las Telecomu-
nicaciones, la Comisión de la Energía o la Entidad Gestora de los Mercados de Valores
(CNMV).
47
7. Análisis de la industria
“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tie-
nen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la
estructura de la industria, de la intensidad de la competen-
cia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”
Una vez analizado el entorno general, comienza la etapa de conocer en profundidad la

estructura y características del sector de actividad en el que opera la empresa.
El primer paso que hay que dar consiste en definir con bastante aproximación cuál es di-
cho sector de actividad, pues ello nos va a permitir definir cuáles son las fronteras del mis-
mo y, con ello, quienes son los agentes que quedarán dentro (y deberán ser analizados) y
quienes fuera. No sólo eso, sino que una correcta definición del sector permite identificar
con mas certeza a los principales competidores, tanto los actuales como los potenciales.
Muchos de los errores en el análisis estratégico derivan de una incorrecta definición del
sector de actividad en el que opera la empresa, pues hoy día las fronteras intersectoriales
son cada vez mas borrosas y, empresas que aparentemente no son competencia, de la
noche a la mañana se convierten en el peor de los enemigos.
Una vez realizado esto, otro de los factores sobre los que hay que reflexionar es la identifi-
cación de los competidores, proveedores y demás agentes que quedan dentro del períme-
tro del análisis. En este sentido, la definición de la misión puede ayudar a entender cuál es
nuestro negocio y quienes pueden ser los principales competidores.
A partir de este momento, el análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen
como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la in-
tensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo. Para ello,
vamos a ver una serie de herramientas básicas que nos van a permitir tener una visión
más clara de cualquier sector de actividad y realizar un diagnóstico mucho más preciso
con lo que la formulación estratégica estará mejor basada en los análisis.
48
7.1. Análisis de las fuerzas competitivas de la industria

Se trata de una de las herramientas mas conocidas y utilizadas por su carácter pedagógico
en el análisis de una industria. Esta herramienta, diseñada por M.Porter busca compren-
der la estructura de una industria así como los determinantes de la competencia en la
misma. Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuer-
zas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó
sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene
una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibi-
lidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al
sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave
se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
Por lo tanto, el análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización econó-
mica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operan-
tes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles
impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves
de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan
atractiva es la industria en términos de rendimiento.
49
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es una coincidencia sino que

tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamien-
to de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial
depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos.
3. La amenaza de nuevos entrantes en el sector.
4. El Poder negociador de los clientes.
5. El Poder negociador de los proveedores.
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector in-

dustrial, en donde el potencial de beneficios se mide en términos del rendimiento a lar-
go plazo del capital invertido. Ahora bien, no todos los sectores industriales tienen el
mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de beneficios finales a
medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde inten-
sas hasta relativamente débiles. Así pues, en aquellos sectores donde la competencia es
intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos elevados, mientras que en los sectores
en los que la competencia es débil, serán mucho más bastante comunes los rendimientos
elevados.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

industrial va más allá de los simples competidores. los clientes, proveedores, sustitutos
y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstan-
cias particulares. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más pode-
rosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación
de la estrategia.
En este tema se van a identificar las características estructurales clave de los sectores in-
dustriales que determinan la intensidad de las fuerzas competitivas y, por tanto, la renta-
bilidad del sector industrial. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia
competitiva de la empresa en su sector, que tiene como objetivo el encontrar una posición
en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas
a su favor.
50
7.1.1. La amenaza de nuevos entrantes

Si una industria tiene una elevada rentabilidad, las empresas que operan en otros sectores
o simplemente los nuevos empresarios, tendrán incentivos elevados para entrar a esa in-
dustria y competir a menos que existan frenos u obstáculos a la entrada de nuevas empre-
sas. Cuando son muchas las empresas que entran en el sector, éste comienza a fragmen-
tarse y los beneficios tienden a anularse por el exceso de oferta y la elevada competencia.
En muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en igualdad de condi-

ciones que las empresas ya establecidas, debido a la existencia de frenos o barreras a la
entrada que determinan hasta que punto el sector puede generar una rentabilidad a largo
plazo.
Otro factor relevante es identificar cuáles son las posibles empresas candidatas a entrar
en un sector rentable y las razones por lo que pueden decidir hacerlo. A veces es simple-
mente por aprovechar la propia rentabilidad, otras por buscar mercados dentro de un pro-
ceso de diversificación controlado, otras veces como una simple estrategia de crecimiento
debido a la saturación de los mercados en donde actualmente operan y, por último, por
razones estratégicas. Sea cual sea la razón que justifica la entrada de una empresa, los
actuales competidores deben estar alerta y anticiparse.
Veamos a continuación las principales barreras a la entrada que pueden existir.
7.1.1.1. Barreras a la entrada

La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de
capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuen-
cia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabili-
dad. También la adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una
posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya
una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de
las barreras para el ingreso que estén presentes, junto a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado
puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza
de ingreso es baja.
Existen varios factores que actúan como barreras a la entrada:
7.1.1.1.1. La existencia de economías de escala

En algunas industrias, particularmente en las que son intensivas en capital o en procesos
de investigación y desarrollo, para ser eficientes exigen producir y comercializar a gran
escala.
51
Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más
bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les
permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se
reparten entre un mayor número de unidades.
El concepto de economías de escala se apoya en la existencia de elevadas inversiones o

gastos que suponen costes fijos. En la medida que sea posible fabricar y comercializar
mas unidades del producto, los costes fijos se reparten mucho más haciendo que el coste
unitario del producto baje exponencialmente.
El problema que representa esta barrera es que obliga a las empresas que desean entrar,
a quitar una considerable participación en el mercado a las compañías existentes, lo cual
representará, muy probablemente, sufrir pérdidas considerables a corto plazo y corre el
peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas del sector.
Una forma de buscar economías de escala consiste en compartir activos entre diferentes
unidades de negocio o utilizar activos intangibles que suponen un elevado coste fijo al
principio pero, una vez incurrido, no supone un coste marginal elevado. El coste de crear
un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede apli-
carse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costes de adaptación o modifi-
cación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden
conducir a importantes economías.
Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una

ventaja en coste para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que
puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes
menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalacio-
nes más eficientes, sistema de distribución, organización de servicio y otras actividades
funcionales adecuadas para su tamaño. Así pues, la empresa que produce a gran escala o
diversificada puede repartir sus costes fijos de operación sobre un gran número de uni-
dades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente
eficientes, no las utilizará plenamente.
7.1.1.1.2. Elevada diferenciación del producto

Por diferenciación se entiende la provisión de un producto o servicio que es considerado
por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. La diferenciación
del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La dife-
renciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar
grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente, sobre todo, teniendo en cuen-
ta que exige un periodo largo de tiempo para conseguir evitar dicha barrera a la entrada.
Un ejemplo típico de esta barrera es la que supone el posicionamiento de empresas como
Coca Cola o como McDonalds frente a otros que intentan entrar en esas industrias pero
sin éxito.
52
7.1.1.1.3. Elevadas inversiones

Deriva de la necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructuras o en procesos
intensivos en capital, lo que exige disponer de una capacidad financiera elevada. Un ejem-
plo típico sería intentar entrar en el sector de la automoción como fabricantes o en el de
la fabricación de aviones, ambas industrias exigen no sólo elevadas inversiones sino que
además suponen riesgos importantes que hay que cuantificar.
7.1.1.1.4. Elevadas necesidades de capital de trabajo

Se basa en la necesidad de algunas industrias o de algunos modelos de negocio de finan-
ciar grandes volúmenes de capital circulante para las actividades iniciales de puesta en
marcha, la publicidad de lanzamiento o el mantenimiento de un determinado volumen de
inventarios previos a la venta del producto o servicio.
7.1.1.1.5. Existencia de elevados costes de cambio

Esta barrera se apoya en los costes al cambiar de proveedor, esto es, los costes que tiene
que hacer el cliente al cambiar de un proveedor a otro. Dichos costes pueden ser reales (se
pueden medir) o psicológicos (no se miden pero existen en la mente del cliente) y si es-
tos costes del cambio son elevados, entonces los proveedores que desean entrar tendrán
que ofrecer una gran mejoría en el coste o desempeño, para que el comprador cambie al
actual.
7.1.1.1.6. Acceso a los canales de distribución

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la
distribución para su producto. Si los canales lógicos de distribución para el producto ya
han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similar, lo cual reduce los beneficios. Cuanto más limitados sean
los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto más los tengan atados los
competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los
competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relacio-
nes, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas. En ocasiones esta barrera
para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal
de distribución completamente nuevo.
7.1.1.1.7. Tecnología patentada

Sería una barrera si las empresas que disponen de dicha tecnología mantienen la propie-
dad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante pa-
tentes o secreto, aunque realmente, hoy día es muy complicado conseguir mantener una
patente legalmente, salvo en el caso de la industria farmacéutica donde la composición de
una molécula no puede ser imitada.
53
7.1.1.1.8. Acceso favorable a materias primas

Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber
atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta
y demanda menor a la real.
7.1.1.1.9. Ubicaciones favorables

Las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables, lo que pue-
de dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en
esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo.
7.1.1.1.10. Subsidios gubernamentales

Los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en
algunos sectores. En algunos países, los gobiernos establecen subvenciones a las indus-
trias locales o bien establecen aranceles a las importaciones de competidores extranjeros
con el objetivo de proteger a las empresas nacionales.
7.1.1.1.11. Curva de aprendizaje o de experiencia

En algunas actividades empresariales se ha observado que los costes unitarios, asociados
al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere ma-
yor experiencia acumulada en la elaboración del producto. La reducción de los costes es
debida a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica
curva de aprendizaje), a las mejoras que se producen en la distribución de la planta que
permiten un mejor funcionamiento del equipo y el desarrollo de equipos y procesos espe-
cializados, a los cambios en el diseño del producto que hacen más sencilla su fabricación
o bien a las mejoras en las técnicas de medición y control de las operaciones, por ejemplo.
La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución,

logística y otras funciones. Ahora bien, la búsqueda agresiva de las reducciones de coste
a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en
otras áreas o puede ocultar la percepción de nuevas tecnologías que anulan la experiencia
pasada. Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la cur-
va de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales, ya que al
apoyarse varias empresas en la curva de experiencia pueden llevar al sector a una guerra
de precios que afectará profundamente a la rentabilidad del mismo.
7.1.1.1.12. Requisitos legales o gubernamentales

Otro aspecto importante que representa una barrera al ingreso es la política guberna-
mental que puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación de normas
para la aprobación del producto.
54
Estas normas que suelen ser muy exigentes en industrias como la de alimentación y otros
productos relacionados con la salud, pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no
solo elevan el coste del capital de ingreso sino que también dan a las empresas estableci-
das información anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del
producto del competidor, con lo cual permite formular estrategias de respuesta. Algunos
expertos afirman que las únicas barreras de entrada realmente importantes son las crea-
das por los gobiernos. El sector del taxi, las farmacias, la banca o las cadenas de televisión
necesitan la obtención de una licencia de operación expedida por la autoridad competen-
te, lo cual supone en si una barrera importante si dicha autoridad no puede o no quiere
autorizar la actividad de la nueva empresa.
7.1.1.1.13. La reacción de la competencia

Las expectativas de las empresas que pretenden introducirse en un sector con relación a
la reacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso.
Así, si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente a la entrada
de nuevas empresas en el sector, entonces estas nuevas empresas quizá decidan no pene-
trar en el mismo.
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias ante el ingreso y que
por tanto lo impiden o lo demoran son:
• Históricamente, las empresas del sector han reaccionado con gran fuerza ante la
entrada de nuevas empresas.
• Las empresas del sector poseen elevados recursos para defenderse, como exceso
de liquidez y una capacidad de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva
sobrante para satisfacer las necesidades futuras o ventajas con respecto a los cana-
les de distribución o clientes.
• El crecimiento del sector industrial es lento, por lo que la entrada de nuevas em-
presas va a disminuir las ventas y los resultados financieros de las empresas esta-
blecidas.
La eficacia de las barreras a la entrada para disuadir a los nuevos competidores potencia-
les depende también de los recursos de éstos, ya que las empresas, pueden ser ineficaces
para impedir el paso a empresas que están presentes en otros sectores. Es preciso destacar
que las barreras al ingreso cambian a lo largo del tiempo en cuánto varían las condiciones
del sector, y no solo pueden cambiar por razones fuera de control de la empresa, sino que
también las decisiones estratégicas de las empresas pueden modificar las barreras, así si
las empresas de un sector se integran verticalmente elevarán las barreras al ingreso en
cuanto a la inversión de capital necesario. Una situación de este tipo la estamos viviendo
en todo el mundo con la aparición de nuevas plataformas de alquiler con conductor, como
UBER o CABIFY y las tensiones provocadas con su entrada en el sector del taxi.
55
Dato importante
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las condi-
ciones.
7.1.2. Los productos sustitutos

Los productos sustitutivos ó sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Estos productos suponen una amenaza permanente para los que actualmente están com-
pitiendo en la industria ya que el producto sustitutivo limita el precio máximo que puede
fijarse sobre el producto, reduciendo con ello, los márgenes de la industria. Esta amenaza
puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la rela-
ción calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto.
A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para el usua-
rio, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más resis-
tente. Evidentemente, la identificación de los productos sustitutivos no es siempre evi-
dente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma
necesidad genérica ó desempeñan la misma función. Un ejemplo de producto sustitutivo
es el caso del AVE (el AVE es el ferrocarril de alta velocidad en España) frente a las líneas
aéreas que está mermando significativamente los beneficios de esa industria.
7.1.3. El poder de negociación de los clientes

En algunos sectores, los clientes (no necesariamente el usuario final) pueden gozar de
un elevado poder de negociación, en cuyo caso, dichos compradores pueden actuar en
el sector industrial forzando la bajada de precios, negociando por una calidad superior o
disponer de más servicios, mejorar las garantías o las formas y plazos de pago, llegando
incluso a exigir la exclusividad del proveedor, y haciendo que los competidores compitan
entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial -. El poder de cada uno de los
grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caracterís-
ticas de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en
comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concu-
rren algunas de las circunstancias siguientes:
• Está concentrado o compra grandes volumenes con relación a las ventas del
proveedor.
Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva
la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores
de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está
caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad
ocupada al máximo.
56
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costes o compras del comprador.
Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para com-
prar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por
el sector industrial en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del
comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
• Los productos que se compran para el sector industrial son indiferenciados.
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alterna-

tivos, pueden colocar a una compañía contra otra. Si no existe ninguna diferencia
significativa entre los productos de los diferentes proveedores, la única forma de
hacerlo es vía precio y los compradores tienen el poder para exigir bajadas del
mismo.
• Existen costes bajos por cambiar de proveedor
Los costes de cambio de proveedor, no mantienen cautivo al comprador a determi-

nados proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador
enfrenta costes cambiantes altos, pero el del comprador aumenta si dichos costes
son bajos.
• Se obtiene bajas utilidades.
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra.
Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos
sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fracción
alta de sus costes).
• Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creí-

ble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la ne-
gociación. Así, los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de la
autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se sue-
len dedicar a la integración gradual, esto es, producen internamente algunos com-
ponentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos, de tal
modo que hacen creíble la amenaza de una integración hacia atrás y además al
conocer detalladamente los costes ya que fabrican internamente componentes,
pueden negociar con mayor información, lo que mejora su posición. Lógicamente
este poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas
en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales
del comprador.
57
• El producto que se compra no es parte importante para la calidad de los pro-

ductos o servicios del comprador.
Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el
producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles
a los precios.
• El comprador tiene información total.
Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado

real e incluso de los costes del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información com-
pleta, el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los
precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos
de vista de los proveedores de que su situación está amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tan-
to a los consumidores finales como a los compradores industriales e interme-
diarios comerciales, sólo se necesita una modificación del marco de referencia.
Así, por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si com-
pran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en
donde la calidad no es de particular importancia para ellos. El poder de compra de
los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una con-
sideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder
de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de com-
pra de los consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de
compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras
empresas a quienes venden.
Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo
o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el
poder de los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de
los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una deci-
sión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encon-
trando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en for-
ma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez todos los grupos
de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si
una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos
dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles
al precio) que otros.
58
7.1.4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos
o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios. Las con-
diciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores si bien de forma inversa. Así pues, un grupo de proveedores
tiene poder de negociación si concurren algunas de las siguientes razones:
• Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector in-
dustrial al que vende.
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las condi-
ciones.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la ven-
ta en su sector industrial.
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compi-

ten con sustitutos.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular

no representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están
más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia,
la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial
y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales
como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador.
Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o
para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor.
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes
por cambio de proveedor.
La diferenciación o los costes por cambio de proveedor que enfrentan los compra-
dores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia ade-
lante.
59
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores
como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra también como
proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchas ramas industriales. Existe
evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o
fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilida-
des potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial
de los trabajadores como proveedores son similares a los recién explicados. Los
elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado
de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean
puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibili-
dad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de
los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los
proveedores están sujetas a cambio a menudo fuera del control de la empresa. Sin
embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones
mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de inte-
gración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de proveedor,
etc.
7.1.5. La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de
las empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o
de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores
industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables
sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contra-
rrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón
de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en ge-
neral en mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en pre-
cios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor,
desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente
igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las em-
presas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte,
las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de di-
ferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.
La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de

algunos de los siguientes factores estructurales
60
7.1.5.1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados

Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo gene-
ral algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando
hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tama-
ño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con
recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas.
Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder
o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria
mediante dispositivos como el liderazgo en precios.
7.1.5.2. Crecimiento lento en el sector industrial

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia sea fuerte, con el
fin de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que
buscan la expansión. Si el crecimiento del sector es elevado, la competencia será mucho
más débil ya que las empresas pueden mejorar sus resultados con solo mantener su cuota
de mercado.
7.1.5.3. Costes fijos o de almacenamiento

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso. Una situación relacionada con los costes fijos elevados es aquella en
la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso,
las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.
7.1.5.4. Falta de diferenciación o costes cambiantes

Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por par-
te de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación
del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los
compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cam-
biantes, tienen el mismo efecto.
7.1.5.5. Incrementos importantes de la capacidad

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a
grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equili-
brio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de pre-
cios.
61
7.1.5.6. Competidores bastante diversos

Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus
compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de
competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden te-
ner dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar
un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas
adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores
extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a
los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los di-
rectores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden
quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para
mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inacep-
tables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en
un sector industrial la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de
la empresa grande.
7.1.5.7. Intereses estratégicos elevados

La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun mayor, si varias empresas tienen un
gran interés en lograr el éxito.
A continuación vemos un ejemplo que permite cuantificar cada uno de los aspectos a con-
siderar en el análisis de las fuerzas competitivas de una industria, de forma que podemos
ponderar cada uno de los factores.
Dato importante
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión

o ven la oportunidad de mejorar su posición.
62
63
64
7.1.6. Las barreras a la salida

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantie-
nen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos
bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida
son las siguientes:
Activos Especializados: activos altamente especializados para el negocio que tienen

poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.
Costes Fijos de Salida: entre los que destacan los costes laborales, la existencia de avales,
contratos de larga duración con terceros o cualquier otro compromiso que suponga una
pérdida económica
Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre diferentes departamentos o unida-

des de negocio de la compañía, lo que causa que la empresa le conceda una importancia
estratégica alta al continuar en el negocio.
Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida econó-

micamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad
hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de

apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos
económicos regionales.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En
vez de ello, se mantienen en el sector
y debido a su debilidad tienen que re-
currir a tácticas extremas por lo que
la intensidad competitiva aumenta
y la rentabilidad de todo el sector
se ve perjudicada. Los factores que
determinan la intensidad de la riva-
lidad competitiva pueden cambiar y
cambian, aunque una compañía debe
vivir con muchos de los factores que
determinan la intensidad de la riva-
lidad en un sector industrial puede
haber cierta libertad en disminuirla
mediante los cambios de estrategia.
Por ejemplo, se puede intentar elevar
los costes cambiantes de los compra-
65
dores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo
con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede
tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, inno-
vaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los
segmentos de crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que
tengan los costos fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector in-
dustrial. Asimismo, si es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a com-
petidores con barreras de salida elevadas y así evitar comprometerse en una enconada
rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida.
Para el análisis de un sector industrial, uno de los aspectos relevantes es el estudio de sus
barreras de entrada y salida que muy a menudo suelen estar relacionadas. Para ello vamos
a representar en la siguiente matriz las diferentes situaciones de rentabilidad y riesgo
para cada par de relaciones entre barreras de entrada y salida.
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es
uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí
el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector indus-
trial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial
de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el
ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector
industrial. El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida
son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas
o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará
al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se
acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala.
7.2. La cadena de valor de la industria

Dentro del análisis de la estructura de una industria es importante conocer todas y cada
una de las actividades que desarrollan los diferentes agentes que participan en dicho
sector, desde que se aprovisionan las materias primas iniciales hasta que el producto o
servicio llega al usuario final. Al conjunto de dichas actividades y sus eslabones es lo que
se llama la cadena de valor del sector, cuyo análisis permite identificar en qué áreas de
la industria se pueden desarrollar mayores ventajas competitivas y que posibilidades de
integración o desintegración vertical pueden darse.
Una vez definida, la cadena de valor industrial nos podemos dar cuenta que la mayoría
de empresas son sólo una parte o componente de la cadena de valor de allí que el análisis
de dicha cadena es un enfoque externo a la empresa. Aún cuando un competidor no esté
presente en toda la cadena, la misma puede ser exclusiva para una empresa, puesto que,
generalmente, dos empresas de la misma industria no utilizan los mismos proveedores, y
no compiten con los mismos productos o procesos productivos, tienen proveedores dis-
tintos de los diferentes materiales utilizados y diversos clientes a quienes van dirigidos
sus productos.
66
Por lo tanto, el análisis de la cadena de valor industrial es un método utilizado para des-
componer la cadena en cada una de las actividades que la conforman, con la finalidad de
facilitar la toma de decisiones estratégicas al ubicar a la empresa frente a sus clientes,
proveedores y competidores, pudiéndose establecer vínculos externos, y decidir sobre
integraciones hacia delante y hacia atrás.
De acuerdo con M. Porter, dentro de este análisis, se puede constatar la existencia de

vínculos externos, llamados “eslabones verticales”, y afirmó que la forma de operar de los
proveedores y canales de distribución afectan el coste y la forma de realizar las operacio-
nes de la empresa. Por cuanto el nivel de costes y de calidad de suministros proporcio-
nados por los proveedores dependen los costes incurridos y el grado de diferenciación
frente a sus clientes; igualmente su aceptación en el mercado o satisfacción del cliente
depende enormemente de los mecanismos de entrega y los niveles de costes incurridos
por los distribuidores, por lo que se puede deducir que el establecimiento de vínculos ex-
ternos se constituye en una excelente oportunidad para el mejoramiento de la utilidad, ya
que pueden idearse mejores formas de hacer las cosas en conjunto, por ejemplo, cuando
se trata de buscar eficientes y atractivas formas para transportar, inspeccionar, procesos
de entrega, empaquetar y desempaquetar los materiales utilizados, diseño del producto,
servicio, y otros. El vínculo debe concebirse como una relación en la cual se benefician
tanto la empresa como a su proveedor o cliente, y no en una explotación del poder de
unos sobre otros, lo que en el fondo es la obtención de sinergias basadas en interrelacio-
nes estratégicas tangibles o intangibles.
Para identificar y dibujar la cadena de valor de una industria, debemos definir las activi-
dades, en bloque, a través de las cuales se crean productos o servicios de valor para algún
comprador (consumidor final u otra industria) y que sean llevados a cabo por alguna em-
presa, por ello, se debe identificar cada etapa de la cadena en la cual exista un mercado ex-
terno, dado que frecuentemente se puede encontrar una etapa donde el mismo no exista.
67
A partir de ahí se deben analizar las características estructurales de la competencia en

cada una de las actividades para comprender mejor el funcionamiento de la industria.
7.3. Factores críticos de éxito

Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que
la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar
apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores
críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos
planes.
Normalmente sólo las grandes empresas que ocupan posiciones fuertes en el mercado,
pueden hacer cambios en la estructura de sus propios sectores. Para la mayoría de las em-
presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales
del sector sino establecer una ventaja competitiva.
68
A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la

compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determi-
nado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las
empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito.
La definición original era “aquellas variables en las que la dirección puede influir a través
de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva
general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de
dos conjuntos de variables, las relacionadas con las características económicas, tecnológi-
cas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas
han construido sus estrategias”
Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que para sobrevivir y
prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis-
trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com-
petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas
1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen
los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores
2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los
principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener
una ventaja competitiva.
Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver-
los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación
o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector
de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes
son los clientes y cuáles son sus necesidades.
En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del

macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in-
tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria,
etc.
Por ejemplo, si un sector suministra un producto básico indiferenciado, lo más probable

es que la competencia esté basada en los precios, lo que exigirá que la empresa establezca
una posición de bajo coste (siendo ello un factor crítico de éxito). El examen de las condi-
ciones de costes de la industria, a través de la existencia de economías de escala o exceso
de capacidad o variabilización de costes, pueden ser factores a considerar.
A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del
esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales
en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi-
nan unos menores costes.
69
Para resumir, los factores críticos de exito definen aquellas áreas clave en términos de
rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben
ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros
los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso,
de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más
clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener
sus ventajas competitivas.
7.4. El ciclo de vida de la industria

Dentro de las herramientas de análisis de una industria, una que permite comprender
bien la estructura de la misma es la que se conoce como el análisis del ciclo de vida, que
viene a considerar que toda industria evoluciona, es decir, tiene vida y no es estática y,
por ello, las características estructurales de la misma cambian, haciéndolo igualmente la
forma en que se compite y se desarrollan ventajas competitivas.
El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso

para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industria en el mercado.
Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in-
dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases
llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.
70
Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas
por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las
características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe
una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pue-
den obtener en cada una de ellas. Como se muestra en la figura, los beneficios son nega-
tivos durante toda o casi toda la fase emergente, pero tienden a crecer durante la fase de
crecimiento y madurez, durante la cual la presión de los competidores comienza a causar
efectos en los márgenes. En el último extremo de la fase de declive, los beneficios pueden
volverse negativas, en caso de que en este estadio no se realice a tiempo un esfuerzo de
desinversión en el negocio. Lo que es más claro durante el ejercicio diario de las opera-
ciones, es el comportamiento del flujo de caja, el cual alcanza cifras negativas durante las
fases de nacimiento y de crecimiento, representando en realidad una inversión a futuro,
la cual puede recuperarse durante la fase de madurez y aún de declive, en caso de que los
flujos de caja sigan siendo significativos. Esto es así debido a que en las etapas iniciales,
es necesario que las empresas pongan toda la carne en el asador, en el sentido de que
deben realizar importantes inversiones en las primeras fases para posicionarse y captar
mercado, por ello, los flujos de caja son salientes en términos netos. Una vez realizadas las
inversiones necesarias, en las etapas de madurez y declive no hay incremento de inver-
siones por encima de las de mantenimiento y ello, genera flujos netos de caja positivos.
Por lo tanto, la evolución de un sector puede aumentar o disminuir el atractivo básico del
mismo como oportunidad de inversión y con frecuencia requiere que la empresa realice
ajustes en su estrategia. Entender el proceso de evolución y ser capaz de pronosticar el
cambio es relevante ya que el coste de reaccionar estratégicamente aumenta a medida
que la necesidad del cambio resulta más obvia y es mayor el beneficio de utilizar una
mejor estrategia para la empresa.
Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura

del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor-
tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.
A continuación vamos a ver con mayor detalle las principales características de estas
fases del ciclo de vida
7.4.1. Emergente
Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec-
nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la
inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que
son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por
adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes
ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se
conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está
en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las
siguientes:
71
• La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
• Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
• Hay una competencia reducida
• No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
• A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de

distribución necesarios
• Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
• Las empresas funcionan con el método de prueba y error
• Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una

tecnología estándar
• El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
• Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispuestos a
pagar cualquier precio por el producto
• Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
• Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el producto

a sus necesidades.
7.4.2. Crecimiento
En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego-
cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar
o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto.
Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio-
nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y
la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea-
lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta
etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios mas que por su propia estrategia porque
se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento
del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se
debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas
de las principales características de esta fase son:
72
• Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio
• El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es

agresiva
• El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes
• Se comienzan a desarrollar los canales de distribución
• No hay sensación de riesgo, todos ganan
• Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector
7.4.3. Madurez
Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi-
cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que
comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em-
presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de
escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri-
validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis-
mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia
de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones
debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili-
zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos
siendo algunas de las características de esta fase las siguientes:
• La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la saturación
• Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes
• Los competidores tienen una base de clientes consolidada
• Puede darse exceso de capacidad productiva
• El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor
• Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuertes
• Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
• Aparecen productos sustitutivos
73
7.4.4. Declive
En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores
de tipo:
• Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
• Cambios socio-demográficos
• Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
• Innovaciones tecnológicas
Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de
oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento
de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre-
ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen-
cia se intensifica duramente.
Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente
son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo :
1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la
única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la
estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate-
gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre-
sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida
que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque
la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en
crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de
degradación general del sector.
3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de

nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin-
dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los
flujos de caja que ofrecen ese mercado.
4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil pero dependerá de las barreras a la

salida a las que tenga que hacer frente la empresa.
Algunas de las características típicas de esta fase son:
74
• Hay un descenso continuado en la demanda del mercado
• Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos
• Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad
• Comienzan a salir empresas
• Hay exceso de capacidad
• Hay exceso de oferta no satisfecha
• Tendencia a la guerra de precios
• El producto/servicio se vuelve indiferente
• Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
• Aparecen las estrategias de juego final
El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta-

bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades
que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las
barreras a la salida.
7.4.5. Conclusiones
En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com-
petencia irá cambiando, sin embargo existen dos aspectos clave a considerar:
Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro
mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se
encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición
(emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve
en la figura.
El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede
omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre-
cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento.
En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural
de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas.
75
7.5. La fragmentación o concentración de una industria

La concentración empresarial es un fenómeno que tradicionalmente ha atraído la aten-
ción no solamente de los estudiosos de la economía y del derecho, sino también de la
política y de la opinión pública. No resulta infrecuente que los medios de comunicación
se hagan eco de las fusiones y absorciones de las empresas, especialmente, si éstas se
localizan en países diferentes o en sectores que, por una u otra razón, se consideran fun-
damentales. Tradicionalmente las empresas han implementado estrategias con el objeto
de controlar el mercado, los precios, la producción, así como adquirir mayor capacidad
de negociación y entrada a otros sectores. Desde un punto de vista clásico, para que ello
ocurra, cada empresa debe obtener elevados beneficios y el sector debe estar muy poco
fragmentado, es decir, que sean pocos y participen de forma similar en relación al resto de
las empresas. Cuando en un segmento de mercado son pocas las empresas que compiten,
se hace más fácil establecer acuerdos, se busca maximización de beneficios conjuntos y
se distribuyen las operaciones del mercado en proporciones significativas, por lo que, el
incentivo para actuar en forma independiente es mínimo.
Así pues, la concentración empresarial se define como el proceso por el cual se acumula
en pocas manos tanto el capital como las capacidades productivas de un conjunto de
empresas. En el gráfico siguiente podemos observar la distribución del mercado de las
telecomunicaciones fijas en España, donde el grado de concentración es elevado a favor
de Telefónica de España.
Así pues, una elevada concentración de empresas favorece la actuación mancomunada y

mayores ventajas que acciones independientes, lo que a la larga posibilita apropiarse de
la mayor parte del mercado.
76
7.5.1. Sector concentrado

Se suele decir que un sector concentrado es aquel en le que pocas empresas se reparten
el mercado o la mayor parte de ese mercado, dejando para otras muchas un trozo in-
significante del mismo. La industria farmacéutica, la del automóvil, la banca o las líneas
aéreas son sectores que están o que evidentemente tienden a la concentración. En esta
industria, las estrategias de las compañías tienen un efecto significativo sobre la posición
competitiva de las demás y pueden modificar la estructura del mercado. La intensidad
competitiva suele ser elevada y las reacciones de la competencia son algo que es preciso
anticipar. En este tipo de industrias suele darse mas la estrategia genérica de bajo coste
que la de diferenciación.
7.5.2. Sector fragmentado

Sin embargo, se dice que un sector está fragmentado cuando existe un gran número de
empresas (normalmente medianas y pequeñas) y ninguna de ellas tiene una participación
significativa en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas
de varias de ellas para obtener una cuota de mercado significativa. Realmente, se puede
decir, que la característica principal de un sector fragmentado es que las estrategias de-
sarrolladas por las diferentes empresas no afecta a la posición competitiva de las demás
ni modifican la estructura del sector, siendo también relevante tener en cuenta que, en
este tipo de industria la rentabilidad del negocio no está directamente correlacionada
con la cuota de mercado. Así pues, en este tipo de industrias no tiene sentido desarrollar
estrategias que persigan mejora la cuota de mercado, sino otras que permitan identificar
fuentes de diferenciación. Es decir, en este tipo de sectores, se busca más una estrategia
de diferenciación que de liderazgo en coste.
77
Dato importante
Los indicadores más utilizados para medir la concentración son los denominados
índices, que pretenden mostrar la estructura de las cuotas de mercado de las em-
presas que participan en él.
Evidentemente, ni todas las industrias están totalmente concentradas ni totalmente frag-

mentadas, sino que se encuentran en estadíos intermedios que van evolucionando con el
tiempo.
7.5.3. Factores que favorecen la concentración de una industria

El que un sector esté concentrado o fragmentado es consecuencia de una serie de factores
que influencian la estructura de la industria, algunos de ellos son los siguientes:
1. Barreras a la entrada elevadas: lo que favorece que si el sector es atractivo, que mu-
chas empresas entren a participar de ese mercado.
2. Necesidad de alcanzar economías de escala: debido a las elevadas inversiones y cos-

tes fijos que exige ese tipo de negocio y, con ello, la necesidad de tener una escala
mínima para rentabilizarlo.
3. Empresas con actividad por debajo de su punto de equilibrio: ocurre en algunas in-
dustrias, por las características del mercado y por las necesidades de elevadas inver-
siones, que la mayoría de los competidores se encuentran en situación de pérdidas,
básicamente porque no hay mercado para tantos y, ante esta situación, la mejor op-
ción es fusionarse para así aprovechar sinergias y reducir muchos de los costes fijos
de las compañías. En España existe un ejemplo clásico que es el de la compañía ONO,
que es la resultante de un proceso de concentración que se inició en el sector del ca-
ble a partir del año 2001, pues ninguna de las operadoras existentes veían previsiones
de beneficios. Otro ejemplo claro fue la fusión de Canal Satélite Digital y Vía Digital,
por razones similares.
4. Costes de transporte bajos: en este caso, puede concentrarse la actividad empresarial

geográficamente y enviar los productos a cualquier parte del mundo. En el caso de
que los costes fuesen elevados se limitaría el tamaño de las plantas de fabricación
aun existiendo economías de escala. En este caso, la industria estaría mucho más
fragmentada para superar el inconveniente de los costes de transporte.
5. Ventajas por el poder de negociación: cuando la estructura de las empresas de los

grupos de suministradores y compradores es tal que una empresa obtiene poder de
negociación de elevada importancia al tratar con esos agentes por ser un negocio
grande, ya sea porque negocia en grandes volúmenes o porque el hecho de ser grande
le da un poder de mercado que le permite negociar no sólo con clientes o proveedores
sino también con las administraciones nacionales, regionales o locales.
78
6. Escasa diferenciación del producto o servicio: cuando esto ocurre no hay límites al ta-
maño de la empresa , el producto se convierte en una commodity y la exclusividad no
es relevante ni la imagen de marca. La estandarización del producto y de los procesos
de negocio asociados favorecen la concentración y las economías de escala.
7. Barreras a la salida elevadas: lo que favorece la concentración de la industria debido a

la existencia de fuertes necesidades de alcanzar un elevado poder de mercado
8. Legislación genérica o poco específica: pues si existiese una legislación local parti-
cularizada para cada mercado, sería posible la fragmentación de la industria, pero al
ser la misma en todas partes, la concentración será una de las vías para economizar
costes.
9. Ausencia de legislación en defensa de la competencia: que favorecerá los procesos de

concentración empresarial y de poder de mercado sin ningún tipo de freno.
En cualquier caso, la concentración es un movimiento empresarial que tiene su origen

en varias causas, pero afecta negativamente al consumidor, pues un elevado grado de
concentración va en contra de la libertad de mercado y de la libre competencia, lo que
fomenta que los precios dejen de ser competitivos. Las motivaciones que existen hacia los
procesos de concentración son de diversa índole, pero las más relevantes son:
• Obtención de sinergias financieras, operativas o estratégicas
• Aumento del poder de mercado y reducción de la competencia
• Rentabilizar los excedentes financieros que tiene la empresa ante la oportunidad

de realizar una buena inversión
• El proceso de globalización de los mercados que cada vez exige una mayor dimen-
sión para poder competir con ciertas garantías
• Obtención de incentivos fiscales que incrementan los beneficios de las fusiones

y adquisiciones, ya sea por exenciones fiscales, bonificaciones o porque se trans-
fieren recursos de una empresa a otra obteníendose importantes reducciones de
impuestos.
• El cumplimiento de los objetivos de los directivos de la empresa, que es más fácil

conseguir a través de procesos de crecimiento externo.
En el siguiente gráfico, podemos ver tres sectores diferentes con diferente número de
empresas, intuitivamente se puede ver cuál de los tres es el que tiene un mayor grado
de concentración. Sin embargo, lo más adecuado sería establecer algún mecanismo que
permitiese objetivizar una medida de dicho nivel de concentración.
79
7.5.4. Medición del grado de concentración

Tanto para efectuar comparaciones entre los distintos sectores como para conocer la evo-
lución en el tiempo del grado de concentración industrial, es necesario contar con algún
indicador que permita conocer, de manera sencilla e inequívoca, hasta qué punto la ac-
tividad de un sector está controlada por unas pocas empresas de tamaño relativamente
grande. Ello requiere que dicho indicador recoja, simultáneamente, los efectos de dos
elementos: el número de empresas que hay en un sector y el grado de diferencia o de
desigualdad que hay entre ellas.
Los indicadores más utilizados para medir la concentración son los denominados índices,
que pretenden mostrar la estructura de las cuotas de mercado de las empresas que partici-
pan en él. En consecuencia, y de acuerdo con lo anterior, un índice de concentración debe
recoger tanto los aspectos relativos al número de empresas como los correspondientes a
la desigualdad entre ellas.
80
Uno de los aspectos más relevantes en los procesos de concentración empresarial con-
siste en medir de una forma más o menos objetiva el grado de concentración de una in-
dustria mediante metodologías que permitan visualizar la evolución del mismo. Para ello,
una de las técnicas más utilizadas es la de calcular una serie de indicadores que miden el
grado de concentración
7.5.5. Propiedades de los indicadores de concentración

A continuación se detallan las propiedades básicas que, según los expertos, todo indica-
dor de concentración debería cumplir para tener validez:
1. El indicador debe ser fácil de calcular y de interpretar de manera inequívoca.
2. Debe ser una medida unidimensional.
3. El indicador debe ser insensible al tamaño absoluto del mercado o a la dimensión

absoluta de las empresas.
4. Un aumento en las ventas de las empresas más grandes a costa de las ventas de las
mas pequeñas debe traducirse en un aumento de la concentración mientras que un
aumento en las ventas de las mas pequeñas a costa de las mayores debe disminuirla.
5. La entrada de nuevas empresas en el sector disminuye los niveles de concentración,

salvo que el tamaño del nuevo entrante sea tal que pueda dar lugar a un incremento
de los mismos
6. Cuando dos o mas empresas se fusionan, el valor del indicador de concentración tam-
bién debe aumentar, es decir, dada una dimensión absoluta del mercado, las transfe-
rencias entre empresas, por fusión o escisión, deben afectar al valor del índice, au-
mentándolo o disminuyéndolo
7. Si en un mercado hay N empresas de idéntico tamaño, la concentración debe ser una

función decreciente de N.
8. Si de acuerdo a un indicador un sector está mas concentrado que otro, su curva de

concentración deberá estar en todo momento por encima de la de éste.
9. Dado un número de empresas determinado, el aumento de la cuota de mercado de

una empresa debe conducir a un incremento del índice como expresión de una mayor
concentración económica
10. Debe existir una independencia del valor del índice respecto a las distribuciones re-
lativas de las empresas
11. Si todas las empresas de un mercado son estrictamente iguales, la concentración de

dicha actividad es una función decreciente del número de empresas
81
12. Los factores aleatorios que inciden en el crecimiento de las empresas deben contri-
buir positivamente a la concentración
7.5.6. Indicadores de concentración de un sector

A continuación vamos a ver una serie de indicadores para medir el grado de concentra-
ción de una industria. Son los más utilizados, pero no necesariamente los mejores, sin
embargo son simples y fáciles de calcular, a continuación vamos a ver los más significa-
tivos. Una clasificación típica consiste en diferenciarlos en base a lo que intentan medir,
por ello, todos los indicadores miden tres posibles aspectos:
• La dispersión de las empresas: que utiliza conceptos estadísticos como la varianza,

la desviación estándar o logaritmos.
• La uniformidad del mercado : como es el caso de la curva de Lorenz o el índice de

Gini
• La concentración propiamente dicha: en términos de poder de mercado, como es

el caso de indicadores tales como el Indice General de Concentración, Rosenbluth,
Entropía, el indicador HKI y su variante el HHI.
7.5.6.1. Índice básico de concentración

Se trata del indicador tradicional y mide la cuota de mercado acumulada por las empresas
que participan en el sector. Así por ejemplo, si el indicador da un valor del 90% para las
dos primeras empresas del sector, claramente se puede decir que el resto de compañías
sólo tienen para repartirse un 10% del mercado y, la concentración es obvia.
La expresión de este indicador es:
Donde SR indica la cuota de mercado que acumulan las R empresas mas grandes en tér-
minos de participación en el mercado.
7.5.6.2. Curva de Lorenz

Una forma gráfica de ver la concentración de una industria y relacionada con este índice
es la curva de Lorenz que constituye una aproximación sencilla para medir la desigualdad
(las diferencias entre empresas en términos de cuota). Consiste en una representación
gráfica del porcentaje acumulado de las cuotas empresariales frente al porcentaje acu-
mulado del número de empresas, ofreciendo las desviaciones frente a la diagonal una
medida de la desigualdad entre las empresas.
82
En la representación habitual de la curva de Lorenz (que tiene forma cóncava) la ordena-

ción de las empresas suele ser decreciente y se representa como puede verse en el gráfico,
las empresas en el eje de ordenadas y la cuota acumulada en el de abcisas. Al ser una
función adimensional permite las comparaciones entre mercados: una industria estará
más concentrada que otra si todos los puntos de su curva de Lorenz están por debajo de
los de la segunda (con la obvia excepción de los extremos); sin embargo, si se cortan no
son comparables.
En el gráfico podemos observar las curvas de dos sectores, el de color rojo menos con-
centrado que el de color azul, siendo el área contenida entre la diagonal y la curva, la que
muestra la mayor o menor concentración, como se puede observar en el gráfico.
7.5.6.3. Índice de Gini

A partir de la curva de Lorenz se puede elaborar el Índice
de Gini, que se calcula como el cociente entre el área que
abarca dicha curva respecto a la diagonal y el área total
por encima de la diagonal.
El índice de Gini se corresponde con la expresión que re-

laciona las areas a y b del gráfico, de tal forma que sería:
o bien de una forma más rigurosa sería:
Donde N es el número de empresas y Ci es

la cuota de mercado de la empresa i.
83
Este índice muestra la desviación de las cuotas de mercado de las empresas del sector
con relación a la isodistribución (línea diagonal de Lorenz). En el caso de que haya una
igualdad total, el valor del índice será 0.
7.5.6.4. Indice Herfindal Hirsh (Hhi)

La mayoría de las medidas de concentración son, no obstante, medidas acumulativas, ya
que toman en cuenta a la totalidad de empresas de la industria. Una de las más conocidas
es el Índice de Herfindahl – Hirschmann, HHI, que se define como las suma de los cuadra-
dos de los tamaños relativos de las empresas existentes en el mercado:
Donde N es el número de empresas que conforman el sector y Ci es la cuota de mercado

de la empresa i. Si la cuota se mide en tanto por ciento, el valor máximo que puede alcan-
zar es 10.000 (situación de monopolio) y el mínimo se aproximaría a 0. Para valores de
HHI < 1.800 se dice que el mercado está concentrado y cuando HHI > 3.600 comienza el
proceso de concentración.
7.5.6.5. Índice de Entropia

El Índice de Entropía de Theil mide el grado de desorden o de incertidumbre existente en
un mercado. Su expresión es la siguiente:
Donde Ci es la cuota de mercado de la empresa i.
Se puede utilizar el inverso de la entropía, cuyo valor tienen a cero cuando hay un gran
número de empresas idéntica y 1 en el caso de monopolio
Igualmente se puede calcular la entropía relativa, dividiendo:
Que tenderá a 1 cuando haya multitud de empresas iguales y cero en caso de monopolio.
En general, cuando hay una sola empresa, el grado de desorden es mínimo y entonces el
indicador vale cero, mientras que cuando todas las empresas son iguales, la entropía es
máxima y el indicador será igual a:
84
Donde N es el número de empresas. Es importante señalar que el Índice de Entropía es

una medida inversa de la concentración (los valores menores se corresponden con mer-
cados más concentrados). El índice de entropía es considerado una medida absoluta de
concentración ya que toma en cuenta todas las unidades de la distribución, midiendo al
mismo tiempo la importancia de cada una de ellas en relación con el total. El valor mí-
nimo del índice de entropía, correspondiente a la situación de monopolio (Ci = 1) será 0;
mientras que cuando todas las empresas son iguales, Ci =1/N, el valor del índice es log
(N), de modo que, a medida que aumenta el número de empresas iguales, el índice de en-
tropía se hace más grande. En consecuencia, el valor del índice de entropía está acotado
entre 0 y el logaritmo del número de empresas
7.5.5.6. Índice de Hannah y Kay (Hki)

Por último, el Índice de Hannah y Kay, resume la idea de que la mayoría de los índices
propuestos comparten una estructura común. En esencia, este índice considera la suma
de las cuotas de las empresas ponderada por una función de esas mismas cuotas, lo que
permite reflejar distintos pesos atribuidos a los tamaños relativos de las empresas y per-
mite modular, en función del valor que se le asigna al coeficiente a, el peso que otorga el
índice a las empresas de mayor tamaño.
En el caso de un valor a=2 nos encontramos con el índice HHI que ya conocemos.
7.5.6.7. Índice de Rosenbluth

Considera todas las empresas de la industria y tiene en cuenta el número de empresas
que intervienen en el mercado que se está estudiando. Las empresas están ordenadas de
mayor a menor, de modo que a mayor número de empresas en el mercado, el valor del
índice es menor y, en consecuencia, también lo es la concentración.
Los valores que puede tomar el índice de Rosenbluth oscilan entre un valor mínimo de
1/n, y un valor máximo de 1, correspondiente éste a una situación de monopolio. En el
caso de que todas las empresas tengan idéntica cuota de mercado, IR = 1/n y, a medida que
el número de empresas tiende a infinito, el IR tiende a cero y la concentración se reduce.
85
7.5.7. Críticas de los indicadores de concentración

Todos los indicadores de medida de la concentración o fragmentación de un sector tienen
sus ventajas e inconvenientes, sin embargo, las críticas más relevantes son :
• No son muy adecuados cuando nos encontramos en sectores donde existen Hol-
dings empresariales, pues para medir su poder no vale sólo con considerar la cuota
de cada empresa sino la de cada uno de los diferentes agentes que toman decisio-
nes
• El indicador puede variar significativamente en función del nivel de agregación y

definición del sector, si se define de una forma muy específica no medimos de la
misma forma que si se define el sector de forma mas generalista
• Los índices son medidas estáticas que no reflejan la evolución del poder de merca-
do de las empresas.
86
8. Análisis interno
“La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo, sino que se basa en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa”
8.1. Visión
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión
es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado de-
seable de la organización. Desde un punto de vista intuitivo diríamos que resume nues-
tra ilusión, nuestro sueño empresarial, el fin último de nuestra empresa.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organi-

zación en los próximos años?
La visión es desarrollada normalmente por el fundador o el líder de la empresa y consti-

tuye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en el futuro el estado de la empresa,
por ello, es fundamental que la visión sea definida pues permite a la empresa poner rum-
bo en una dirección concreta que no existiría de no ser definida aquella.
Algunos ejemplos de visión son los siguientes:
Grupo Telefónica
El Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo integrado de tele-

comunicaciones del mundo. El mejor, en orientación al cliente, innovación, excelencia
operativa y liderazgo, y compromiso de sus empleados. Y el mayor, tanto en crecimiento
y rentabilidad para sus accionistas como en valor de mercado entre las operadoras inte-
gradas.
IKEA
Nuestra visión en IKEA es crear una vida mejor para la mayoría de las personas y no sólo
para algunos. Por eso en IKEA encontrarás una gran variedad de muebles y artículos de
calidad para tu hogar, bien diseñados y funcionales, a precios que están al alcance de
todos.
87
SAMSUNG
Samsung se guía por una visión singular: liderar el movimiento de convergencia digital.
Normalmente se identifican a algunas personas como visionarios, pues son personas con
grandes dosis de intuición y creatividad que no siempre une a esas cualidades la capaci-
dad de liderazgo. No todas las empresas lo han definido y explicitado en un documento
y para otras esto es todavía un ejercicio que no va mas allá de lo que podía ser una moda.
GOOGLE
La misión de Google es organizar la información mundial para que resulte universalmen-

te accesible y útil.
8.2. Misión
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, tanto en el momento
actual como en el futuro. De hecho, puede ser la respuesta a la pregunta ¿cuál es la esen-
cia del negocio y cuál se desea que sea?. En realidad, la declaración de la misión es una
de las tareas más complicadas que debe llevar cualquier empresa si desea diseñar una
estrategia.
La definición de la misión trata de recoger el hilo conductor de las diferentes actividades

de la empresa, por ello, es importante que esté claramente definida y que sea conocida por
todos los empleados. Se dice que aquellas empresas que tienen bien definida y comunica-
da su misión, son capaces de competir mucho mejor.
La misión le da a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad o razón de ser, si

bien dicha misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno
o de la elaboración de un nuevo plan estratégico.
Aunque la definición de la misión es un párrafo más o menos extenso, en general es im-

portante que implícitamente estén definidos los siguientes aspectos:
• Producto o Servicio que ofrece la empresa
• La necesidad genérica del mercado que se pretende satisfacer
• La competencia distintiva de la empresa (su estrategia genérica) o como va a fun-

damentar su ventaja competitiva
• La definición del mercado que pretende abarcar
• Las tecnologías clave que va a utilizar en sus productos o servicios
88
Por tanto, la misión define el propósito estratégico de la compañía y permite identificar

nuevas alternativas estratégicas si está definida de una forma adecuada. Sirve para cono-
cer a qué negocios se dedica la empresa y hacia donde se encamina en el futuro.
Para redactar adecuadamente la misión de la compañía, esta debe cumplir:
1. Debe ser diferenciadora.
2. Debe perdurar en el tiempo.
3. Normalmente se incluyen fundamentos filosóficos y no numéricos.
4. Debe de estar escrita, para evitar ambigüedades.
5. Debe ser concreta y fácil de comunicar.
6. Debe ser redactada por la dirección de la organización.
7. Es recomendable que se hable en tiempo presente.
8. Evitar palabras largas, frases complicadas y conceptos técnicos.
Un ejemplo de misión de la consultora KPMG es la siguiente : “Transformar el conoci-

miento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de
capitales”, para el caso de la compañía NIKE definió hace unos años su misión como:
“Mejoramos la calidad de vida de los deportistas”, o el caso del Grupo Telefónica en don-
de una parte de su larga misión es “El propósito de Telefónica es el de ser reconocidos
como un grupo integrado que ofrece soluciones integradas a cada segmento de clientes,
tanto de comunicaciones, móviles como fijas, de voz, de datos y de servicios; que está
comprometido con sus grupos de interés por su capacidad de cumplir con los compromi-
sos adquiridos con todos: clientes, empleados, accionistas y la sociedad de los países en
los que opera”.
8.3. Valores
La definición de la filosofía de la empresa es un proceso mediante el cual los emprende-
dores o la alta dirección vuelcan sus sistemas de valores y creencias en ésta, así como la
forma en la que se van a conducir y, por tanto, la manera de actuar de la empresa frente a
sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en gene-
ral. Se establece como guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa,
dando ésta a todos sus componentes unas pautas a seguir, aplicables a la mayoría de las
situaciones.
89
En realidad, la identificación de los valores medulares de la compañía es la base de lo que

será la cultura de empresa, algo que hoy día es considerado como un activo estratégico in-
tangible con el que desarrollar ventajas competitivas. La definición de los valores da sen-
tido de cohesión en los comportamientos de los miembros de la empresa, contribuyendo
a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y fácilmente identificable.
En la siguiente figura podemos observar los principios sobre los que se apoya la compa-
ñía Samsung.
8.4. La cadena de valor

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo,
sino que se basa en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en
aspectos como el diseño, producción, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posición de coste relativo de las empresas
y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el coste, por ejemplo, puede surgir
de fuentes como un sistema de distribución física de bajo coste, un proceso de ensam-
blado altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación
puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable, una buena
imagen de marca o un diseño de producto superior.
90
Dato importante
La cadena de valor analiza las fortalezas y las debilidades de la empresa, que no

pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Para
ello, se analiza el concepto de la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales. De acuerdo con esta teoría, una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor coste, o mejor
que sus competidores.
La “cadena de valor” o cadena de valor de la empresa constituye un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descri-
to y popularizado por Michael E. Porter en su obra Ventaja Competitiva. Se trata de uno
de los instrumentos más populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de
la empresa. Anteriormente se han descrito los principios generales de la misma aplicados
a la cadena de valor de la industria, ahora nos centramos más en el detalle de la cadena de
valor interna (de la empresa).
En general, la herramienta más relevante para el análisis interno de cada unidad estra-
tégica de negocio de análisis que Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y
las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis
como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las activi-
dades para desempeñar la función de producción, en un sentido amplio, actividad, de
forma sistemática, para analizar, en cada eslabón de esa cadena de valor, el desempeño
en términos comparativos al desempeño del resto de las empresa con unidades actuando
en el sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo,
bien sea por diferenciación. El valor del producto es la cantidad que los compradores es-
tán dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los
compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta
de cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo
está en buscar la diferenciación.
En general, el diseño de la cadena de valor de una compañía es un proceso complejo y te-

dioso, por lo que muchas veces, en aras de un análisis más rápido, se utiliza una cadena de
valor genérica, válida para cualquier empresa, que sirve de plantilla para el análisis de las
diferentes actividades. En cualquier caso y como ya se ha indicado, el modelo de la cadena
de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de producción discretas
(aunque sería mejor llamarlas actividades) pero relacionadas; cada actividad consume
factores y genera mayor valor para el producto; como hemos dicho, en la cadena de valor
las funciones de producción (que es un término económico) se definen como actividades.
91
Aunque hay varias formas de diseñar la cadena de valor, nos vamos a centrar en la descri-
ta por M. Porter.
De acuerdo a ello, las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, activi-
dades primarias y actividades de apoyo.
Hay cinco tipos básicos de actividades primarias:
• Logística Interna
• Operaciones
• Logística Externa
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio
Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:
• Aprovisionamientos y Compras
• Gestión de la Tecnología
• Gestión de los RRHH
• Actividades Generales de Estructura
92
La cadena de valor cobra hoy especial importancia debido a la mayor transparencia de

la información hacia los consumidores. Existen hoy factores que importan en la venta y
que carecían de valor hace una década solamente por ello las personas ahora muestran
interés por saber de donde vienen los productos de compra, cómo se fabrican o que pro-
veedores se utilizan. Consecuencia de nuevos patrones ecológicos, éticos y sociales que
en definitiva, solicitan y reclaman el ejercicio de una responsabilidad social por parte de
las empresas, convirtiéndose esta información en un factor influyente más en las decisio-
nes de compra.
La cadena de valor analiza las fortalezas y las debilidades de la empresa, que no pueden
ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo, relevante esta última frase
en el sentido de que debemos de tener la habilidad de unas veces valorar la empresa como
un todo y otras con el nivel de detalle que precisen cada una de sus áreas. Habitualmente
se tiene tendencia a obviar la visión global e integral de la empresa.
Debemos analizar por separado cada eslabón de esa cadena de valor con el fin de ver qué
aportación hace a la cadena completa. Cada función del estabón está relacionada con el
resto, aportando más o menos valor en función de sus características particulares. Esto
supondría disgregar la empresa en sus actividades básicas, analizando la necesidad de
cada una para ofrecer un producto o servicio.
De hecho, se llama cadena de valor porque el valor del producto es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporcionan.
La misión de la empresa en este sentido, sería la de crear valor para los compradores,
de modo que el valor generado exceda el coste de conseguirlo, independientemente de
la estrategia global de la empresa (ahorro de costes, diferenciación, etc.). Por lo tanto, la
forma de cuantificar el valor percibido por el cliente es identificar el máximo precio que
estaría dispuesto a pagar por el producto o servicio en cuestión. Es decir, si un cliente no
percibe valor de un producto, no pagará nada, independientemente del coste incurrido
por la empresa en su elaboración y comercialización.
Cuanto mayor sea el valor percibido por los clientes, mayor disposición tendrán estos a
pagar un sobreprecio, afectando así los márgenes y cuentas de resultados de la compañía.
Como se puede deducir, la clave reside en identificar las necesidades del cliente y qué
es aquello que realmente valora, es decir, por lo que compra el producto, lo que lleva al
análisis de cada una de las actividades para encontrar donde radica la fuente de la venta-
ja competitiva de la empresa, aquello que hace mejor que su competencia y que es bien
valorado por sus clientes.
8.4.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor

Son aquellas que conforman los procesos productivos básicos de la empresa, se clasifican
de acuerdo con M. Porter en actividades primarias y actividades de apoyo. Dentro de las
actividades primarias se encuentran:
93
Logística Interna: Incluye todas las actividades de entrada física de materias primas o
materiales para ser inventariados y almacenados. Ejemplos de estas actividades serían
• Recepción
• Almacenamiento
• Control de existencias
• Distribución interna de materias primas y auxiliares
• Operaciones: Son las actividades de producción o fabricación propiamente di-

chas, así como las asociadas a ella como pueden ser el mantenimiento de equipos,
de la planta, o las inspecciones técnicas.
• Logística Externa: Actividades relacionadas con la distribución de los productos

elaborados y su almacenamiento
• Marketing y Ventas: Actividades que conllevan acciones para incentivar al cliente

a que compre el producto o servicio, aquí se pueden incluir algunas como la publi-
cidad, la gestión de los equipos de venta, la política de precios, etc
• Servicio Postventa: Incluye todas aquellas actividades que son realizadas una vez
que el producto ha sido vendido, puede incluir un servicio de atención al cliente,
servicio de mantenimiento o garantías.
Dentro de las actividades de apoyo se encuentran:
• Compras y Aprovisionamientos: relativas a las actividades que tienen que ver

con los procesos de compra y negociación con los proveedores
• Gestión Tecnológica: actividades que permiten mejorar los procesos y los produc-
tos por el uso eficiente de las tecnologías. Puede incluir las actividades de investi-
gación y desarrollo.
• Gestión de Recursos Humanos: todas aquellas actividades relacionadas con las

personas, tales como la selección, contratación, sistemas de remuneración e incen-
tivos, evaluación, carrera profesional, etc
• Infraestructura de la Empresa: que incluye las actividades de estructura genera-

les como la asesoría jurídica, el departamento financiero, la actividad del Director
General, etc.
94
Una cuestión que debemos preguntarnos es por qué a unas actividades se les llama pri-
marias y a otras de apoyo. La respuesta reside en que si bien ambos tipos de actividades
generan valor para el cliente, las primarias son aquellas actividades de la empresa a través
de las cuales se genera el valor que directamente percibe el cliente a través del producto
o servicio que compra. Es decir, un cliente no percibe valor (al menos de forma directa)
por los procesos de evaluación y motivación de los empleados, por lo tanto, no estaría
dispuesto a pagar por ello y deberíamos considerarlo una actividad de apoyo. Así pues, las
actividades de apoyo incrementan el valor que generan las primarias (o reducen el coste
de generación) pero no son percibidas directamente por el cliente.
Por lo tanto, cualquier intento de capturar un mayor margen del cliente debe venir acom-
pañado por mejoras en las actividades primarias y no en las de apoyo.
8.4.2. Interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir, además, de una actividad concreta que puede ge-
nerar sinergias o efectos complementarios con otras actividades, lo que supone que se
puede generar el mismo valor percibido a menos coste, todo ello a partir de:
• De las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre sí
• De las interrelaciones con clientes y proveedores
En definitiva, la ventaja competitiva nace de la realización de tareas concretas pero tam-

bién de las interrelaciones que surgen entre ellas. A estas interrelaciones entre unas acti-
vidades y otras se les llama eslabones.
La ventaja competitiva en los eslabones se puede conseguir mediante:
• Optimización: la mejora en la realización de una actividad de la empresa puede

permitir reducir costes.
• Coordinación de tareas
Tipos de eslabones:
• Las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor son denomi-
nados eslabones horizontales
• Las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o

la de los clientes son denominados eslabones verticales
95
LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA SON LAS DISTINTAS

VENTAJAS COMPETITIVAS, ACTUALES O FUTURAS, QUE SE PUE-
DEN DESARROLLAR EN UNA INDUSTRIA Y SE DESCUBREN ANA-
LIZANDO LA CADENA DE VALOR DE DICHA INDUSTRIA
Todo lo que hace una empresa en su proceso productivo, entendido en el sentido más
amplio, debería quedar incluido dentro de alguna de las actividades primarias o de apoyo.
Cada categoría genérica de la cadena de valor puede dividirse en actividades elemen-
tales. Las funciones amplias y diversas como operaciones o marketing deben ser sub-
divididas en actividades para que puedan servir para el análisis; el grado apropiado de
desagregación depende de la economía de las actividades y del propósito para el que se
analiza la cadena de valor.
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de

actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. No sólo el desempeño distintivo respecto de la competen-
cia en cada actividad es fuente de ventaja competitiva, también las diferencias entre las
cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que permiten iden-
tificar ventajas competitivas.
Por último, para utilizar la herramienta de la cadena de valor para el análisis interno de
la compañía, debemos identificar en cada una de las actividades aquello que realiza o no
realiza la empresa y podemos compararlo con su equivalente para los principales com-
petidores. Ello nos dará una visión de que es mejorable y que puede ser la fuente de la
ventaja competitiva de la empresa que debe ser protegida.
96
9. Diagnóstico de la situación
“El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del
entorno de la actividad empresarial y de la capacidad estraté-
gica de la empresa”
Una vez realizado el análisis con las diferentes herramientas, estamos en condiciones de
elaborar un diagnóstico de la situación de la empresa y del entorno con el que se relacio-
na. Un buen diagnóstico permite identificar las causas (no las consecuencias) de los pro-
blemas que tiene una compañía y, a partir de ello, diseñar las estrategias más adecuadas
de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Una herramienta clásica de diagnóstico es el análisis DAFO, que erróneamente es consi-

derado una herramienta de análisis y utilizado como tal con procesos de brainstorming,
pero realmente es la foto final resumen de todas las conclusiones y aportaciones que se
han obtenido a través de las herramientas de análisis utilizadas.
9.1. El análisis DAFO

El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, aunque a ve-
ces de forma intuitiva y sin conocer realmente los beneficios que puede aportar así como
sus usos reales. De hecho, aunque se llama análisis DAFO se trata de una herramienta de
diagnóstico pues sirve de epílogo de todo el análisis estratégico realizado previamente
y permite ver de una forma fácil, simple y conjunta todas las principales conclusiones
que se pueden obtener del análisis externo y del análisis interno. El objetivo del análisis
DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad identifiquen las debilida-
des, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en mayor o menor medida
a la consecución de la estrategia de la compañía. El diseño de la matriz es meramente cua-
litativo, si bien, puede cuantificarse mediante rangos o valores para discriminar mucho
mejor entre las diferentes alternativas.
Así pues, el análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de la
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de la empresa, aunando las princi-
pales cuestiones analizadas. El objetivo consistirá pues en identificar hasta qué punto la
estrategia actual de la organización y mas concretamente sus fortalezas y debilidades son
relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el macroen-
torno. También se utiliza para identificar si existen oportunidades de explotar aun mas los
recursos exclusivos o las competencias clave de la empresa.
97
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
• Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen
una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implanta-
ción de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o increm n, o bien reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad.
• Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posicio-

nes alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden
servir para explotar oportunidades.
• Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al realizar el

análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación, gene-
rales de organización.
98
Para el análisis de las debilidades y fortalezas, siempre hay que recordar que deben ser
propias de la empresa y, por tanto, internas, es decir, que pueden ser controladas por la
empresa o sobre aquellos factores que la empresa toma decisiones. Para ello, se debe con-
siderar áreas como las siguientes:
• Análisis de los recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, acti-

vos fijos, activos intangibles.
• Análisis de procesos internos: recursos , creatividad.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organiza-

ción.
• Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes actividades de

la Organización y si ello ha permitido fortalecer o debilitar a la compañía.
Para todo ello, conviene hacerse preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a diez aspectos donde la empresa es mejor que sus principales
competidores y viceversa?
Al evaluar las fortalezas de su organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden
clasificar de la siguiente forma:
1. Fortalezas Comunes
Cuando una determinada fortaleza se localiza en un gran número de organizaciones com-

petidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones com-
petidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza se localiza solamente en un reducido número de orga-

nizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por enci-
ma del promedio de su sector. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única

que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organiza-

ciones competidoras.
99
3. Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en

una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmen-
te sostenible cuando subsiste después de que cesan todos los intentos de imitación estra-
tégica por parte de la competencia. De alguna forma, todas las ventajas competitivas que
tiene una compañía derivan de aquellas fortalezas distintivas que nadie sabe hacer mejor
que la compañía.
Es importante, a la vista de lo indicado anteriormente, que seamos conscientes que mu-

chas empresas de un mismo sector pueden tener las mismas fortalezas y, por tanto, ello no
supone una ventaja competitiva. Es decir, todas las ventajas competitivas son fortalezas
pero no todas las fortalezas son ventajas
competitivas.
Al evaluar las debilidades de la orga-

nización, conviene tener en cuenta que
nos estamos refiriendo a aquellas que
le impiden a la organización seleccio-
nar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una
organización tiene una desventaja com-
petitiva cuando no está implementando
estrategias que generen valor mientras
otras firmas competidoras si lo están ha-
ciendo.
Las amenazas y oportunidades pertene-

cen siempre al entorno externo de la organización, debiendo ésta superarlas o aprove-
charlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de
la organización. Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos rendimientos. Las amenazas están en aquellas áreas donde la organización
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de rendimiento.
Conviene considerar áreas como:
• Análisis del Entorno
Estructura de su organización (proveedores, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
100
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos,

legislativos,etc.)
Es recomendable formularse preguntas como:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el

mayor número de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar
acotadas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o
potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortale-
zas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
9.1.1. Claves en la elaboración del análisis DAFO

Las siglas del concepto DAFO, es decir Fortalezas y Debilidades corresponden SIEMPRE
al entorno interno (de puertas para dentro de la compañía) y las vocales Amenazas y
Oportunidades corresponden SIEMPRE al entorno externo (de puertas para fuera). De un
modo sintético decimos que del exterior vendrá todo aquello que nos amenaza que pone
en dificultades nuestro modo de hacer y pensar, pero es evidente que del exterior también
vendrán todas aquellas oportunidades y esperanzas de un mundo nuevo que se nos ofrece
y que podremos o no aprovechar. De igual modo las Fortalezas son todos aquellos valores
que hemos acumulado en el tiempo y que suponen nuestro Know-how y que nos sitúan en
una situación de privilegio para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el mercado
y el punto de sal está resumido en nuestras debilidades que son el freno que limitará el ir
mas raudo en la búsqueda del futuro que se nos ofrece o por el contrario nos somete a los
vaivenes del mercado sin poseer la capacidad de eludir esos inconvenientes.
La clave del análisis DAFO está en separar correctamente el análisis del entorno, del aná-
lisis de la propia compañía, y en explotar el resultado para la generación de propues-
tas de actuación. Sin embargo este modelo, resulta tan abierto que pocas veces resulta
verdaderamente eficaz. No hay pautas que ayuden a identificar de forma sistemática las
oportunidades y amenazas ni las fortalezas y debilidades. Sin embargo, para nosotros es
una herramienta básica, siempre que esté integrada en el análisis, apoyada en el resto de
las herramientas de análisis.
En cualquier análisis estratégico al uso suele haber un DAFO. A veces -error muy fre-
cuente- se trata de un DAFO para el sector; cuando un sector, en sí mismo, no tiene, por
supuesto, ni fortalezas ni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco, amenazas.
101
Más allá de que oportunidades y

amenazas procedan del entorno,
éstas son específicas para la em-
presa; cada empresa en el sector
tiene unas oportunidades y ame-
nazas diferentes; un sector puede
tener más o menos atractivo gené-
rico, pero no tiene ni amenazas ni
oportunidades, esas las tienen las
empresas del sector, cada una de
ellas las suyas, específicas y dife-
rentes; no tiene sentido hablar de
un DAFO sectorial, un DAFO sólo
tiene sentido para una empresa ac-
tuando en un sector. En el caso de
que el DAFO se aplique correctamente -esto es, a una empresa- también son recurrentes
otro tipo de errores. Normalmente, fortalezas y debilidades están bastante ajustadas, pero
lo usual es que amenazas y oportunidades no lo estén; muchas de las amenazas detecta-
das son realmente debilidades y parte de las oportunidades suelen ser opciones de actua-
ción estratégicas; es decir, propuestas de acción. La única forma razonable, para nosotros,
de hacer un DAFO correctamente -que como decíamos más arriba es un análisis especí-
fico para una empresa- es haber caracterizado, antes, genéricamente, al sector, tanto en
su aspecto como en su aspecto interno. Así, antes de nada, deberemos aislar los factores
relevantes del entorno y los factores críticos de éxito en el sector –ambos genéricos-, y,
después, buscar, entre los factores relevantes del entorno, aquellos que son amenazas u
oportunidades, y, entre los factores críticos de éxito, los que son fortalezas y los que son
debilidades. De esta forma -distinguiendo bien el análisis genérico del análisis específico;
separando bien lo que es el análisis externo del interno- evitaremos los errores comenta-
dos
9.1.2. Diseño de estrategias a partir del análisis dafo

Lo que vamos a hacer a continuación es generar opciones estratégicas de actuación; de-
bemos distinguir bien entre las propuestas que son simples mejoras, como las que ya
hemos propuesto antes, de las que son verdaderas estrategias. Las estrategias deben com-
binar siempre factores internos con factores externos.
Sabemos que la estrategia es la consecuencia de un profundo conocimiento, tanto del

entorno en el que se desenvuelve la actividad como de las características internas de la
unidad, para poder escoger un campo de enfrentamiento en el que la situación relativa
de la empresa respecto de sus competidores se vuelque a su favor y obtener así para la
empresa una situación de ventaja sostenible respecto de la competencia.
102
Eso es lo que vamos a hacer exactamente, escoger el campo de enfrentamiento que opti-
mice el papel de nuestras ventajas y nuestras debilidades de cara a conseguir alcanzar las
oportunidades y defendernos de las amenazas. En esta fase debemos ser muy creativos.
Es aquí donde el trabajo en equipo va a ser más importante; pero no limitemos la crea-
tividad de las personas descalificando prematuramente sus propuestas aunque no nos
parezcan adecuadas, dejémosles libertad para proponer; no nos preocupemos si se gene-
ran opciones estratégicas incompatibles entre sí o incluso contradictorias; anotémoslas
todas, después ya las analizaremos y evaluaremos para seleccionar las idóneas; ahora ase-
gurémonos sólo que todas las propuestas posibles son registradas.
Debemos tener en cuenta, sobre todo, que en entornos con altas posibilidades de diferen-
ciarse, éste es el factor relevante del entorno más trascendental a los efectos de definición
de la estrategia, que sería competir por la exclusividad percibida. En entornos en los que
no sea posible diferenciarse, el factor relevante del entorno más trascendental sería la
cuota de mercado obtenible y la estrategia sería competir por el coste más bajo posible.
En la matriz del gráfico, podemos ver un ejemplo de posibles estrategias para una empre-
sa, basadas en el análisis DAFO.
Independientemente de que ya hayamos diseñado estrategias, la clave del proceso reside

en que una vez realizado el DAFO tenemos un diagnóstico bastante completo de cuál es
la situación de la compañía en relación a su entorno y podemos pasar a formular y/o de-
sarrollar las estrategias competitivas más adecuadas y con mayor nivel de detalle y foco.
103
Dato importante
La clave del análisis DAFO está en separar correctamente el análisis del entorno,
del análisis de la propia compañía, y en explotar el resultado para la generación
de propuestas de actuación.
104
• DEBILIDADES – AMENAZAS: Estrategias de supervivencia
Este caso es el más grave de todos los que vamos a ver. Si las debilidades signifi-
cativas dejan flancos desguarnecidos ante las amenazas debemos defendernos. No
olvidemos que aquí no caben propuestas para mejorar esa debilidad, sino que de-
bemos plantear estrategias que nos permitan evitar las consecuencias de esa debi-
lidad (es decir, lo más urgente es paliar los efectos que se producen, como decisión
inmediata; ya atacaremos la causa –la debilidad- una vez corregidos sus efectos).
Para cada debilidad frente a cada una de las amenazas debemos plantearnos las
preguntas:
• ¿Esta debilidad nos deja indefensos frente a esta amenaza?
• ¿Cómo podemos evitarlo?
• DEBILIDADES - OPORTUNIDADES: Estrategias de reorientación
Si nuestras debilidades significativas nos impiden aprovechar las oportunidades

debemos adaptarnos mediante la adopción de estrategias de reorientación. Debe-
mos dejar claro que en estos casos no se trata de formular propuestas para mejorar
las debilidades sino que lo que aquí hemos de plantear son estrategias que nos
permitan evitar las consecuencias de esa debilidad frente a las oportunidades.
Para cada debilidad significativa frente a cada una de las oportunidades debemos
plantearnos las preguntas:
• ¿Esta debilidad nos está impidiendo aprovechar esta oportunidad?
• ¿Cómo podemos evitarlo?
• FORTALEZAS – AMENAZAS: Estrategias defensivas
Nuestras fortalezas nos pueden permitir reaccionar ante las amenazas. Esas serían
estrategias de reacción defensiva frente a esa amenaza.
Para cada ventaja competitiva (fortaleza) frente a cada amenaza, debemos hacer-
nos las preguntas:
• ¿Esta ventaja competitiva nos permite reaccionar ante esta amenaza?
• ¿Cómo?
105
• FORTALEZAS – OPORTUNIDADES: Estrategias ofensivas
Cuando las fortalezas nos permitan aprovechar las oportunidades detectadas en

el entorno podremos montar, apoyándonos en ellas, estrategias ofensivas; genere-
mos ideas de forma creativa; para cada ventaja competitiva frente a cada una de las
oportunidades debemos plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Esta ventaja competitiva nos permite aprovechar esta oportunidad?
• ¿Cómo?
106
10. Formulación de estrategias

competitivas
“Si una empresa quiere perdurar competitivamente en el mercado
debe plantearse de forma constante el desarrollo de estrategias de
crecimiento”
El crecimiento es el principal medio de las empresas para alcanzar sus objetivos, hay que
considerar que la gran mayoría de las empresas buscan crecer a toda costa pues no pare-
ce, en términos generales, que la empresa como generadora de valor para los accionistas,
pueda mantenerse sin crecer. Una empresa que no crece es percibida por los accionistas
como una empresa enferma y, de ser así, desinvertirían en ella inmediatamente. Por otro
lado, dada la situación de intensa competencia y de globalización a la que asistimos, no es
posible o, no es fácil, que una empresa sobreviva en el mercado si todos sus competido-
res directos crecen y ella no lo hace, pues al final, perderá poder y posicionamiento en el
mercado, con el consiguiente riesgo de ser absorbida o simplemente quebrar. Por lo tanto,
si los demás crecen, la empresa debe pensar en desarrollar estrategias de crecimiento
sólidas para mantener el tipo frente a los demás.
Por otro lado, parece significativo los estudios que existen y que demuestran que a veces
los directivos de las compañías se sienten más motivados dirigiendo compañías que cre-
cen que otras que no lo hacen. Algo lógico si pensamos que esos mismos directivos tie-
nen compensaciones o bonus que están indexados con la evolución creciente del negocio
y, no sólo eso, sino que además corren el riesgo de ser despedidos por el Consejo de Ad-
ministración si no cumplen objetivos de crecimiento y rentabilidad. En el planteamiento
de llevar a cabo una estrategia de crecimiento también van a influir de forma importante
las estructuras de propiedad de las compañías ya que en las empresas donde existe una
separación entre la propiedad y la gestión, los intereses de los accionistas pueden entrar
en conflicto con los de los directivos, debido a que los accionistas buscan un beneficio a
corto plazo y las estrategias de crecimiento implican un riesgo que no están dispuestos a
asumir, lo que condiciona e incluso impide el crecimiento de la sociedad
Así pues, dentro de las múltiples estrategias que puede desarrollar una compañía, nos
vamos a enfocar a clarificar las orientadas al crecimiento.
107
10.1. Las estrategias de crecimiento empresarial

Las causas que inducen a las empresas de distribución a crecer pueden ser múltiples: en
primer lugar, la búsqueda de rentabilidades atractivas y, en segundo lugar, la reducción
riesgos estratégicos. En este sentido, la búsqueda de rentabilidades atractivas del capital
invertido puede ser la causa del crecimiento mediante la introducción en otros formatos
comerciales, sobre todo por empresas situadas en sectores maduros o en mercados satu-
rados. Por otra parte, una empresa altamente rentable puede plantearse una estrategia
de crecimiento debido a que estaría expuesta a un grave riesgo estratégico, ya que las
empresas competidoras actuales o potenciales podrían en un futuro conseguir posiciones
competitivas difícilmente atacables, lo que conllevaría la pérdida de esas altas rentabili-
dades.
En definitiva, si una empresa quiere perdurar competitivamente en el mercado debe plan-

tearse de forma constante el desarrollo de estrategias de crecimiento, pero no sólo para
mejorar las ventas, la cuota de mercado, el beneficio o el tamaño de la organización, sino
también para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias a las economías de esca-
la y a los efectos experiencia que ofrece. Desde este punto de vista, se pueden distinguir
cuatro estrategias básicas de crecimiento y expansión para una empresa de distribución
comercial:
1. Estrategia de penetración en el mercado: explotación del mismo formato comercial

en el mismo mercado, mediante los mismos productos o productos ligeramente alte-
rados.
2. Estrategia de internacionalización: apertura a otros mercados geográficos con el mis-

mo formato comercial.
3. Estrategia de integración vertical: extensión de las actividades de la compañía hacia

actividades mayoristas y de producción.
4. Estrategia de diversificación: entrada en otros formatos comerciales y en sectores de

apoyo a la actividad comercial.
Estas cuatro estrategias no suelen utilizarse de forma exclusiva, sino que las empresas
suelen aplicarlas de manera combinada. Además, estas estrategias se pueden desarrollar
a través de dos alternativas: crecimiento interno u orgánico y crecimiento externo.
10.1.1. Formas básicas de crecer

Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a través de un crecimiento interno u or-
gánico o un crecimiento externo. La elección de una u otra opción dependerá de diversos
factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la fórmula comercial, la saturación
del mercado, el nivel de competencia, la necesidad o no de un rápido crecimiento, la exis-
tencia o no de posibles colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la
empresa, etcétera.
108
10.1.2. Crecimiento interno u orgánico

El crecimiento interno u orgánico consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento a
través de la creación de nuevos establecimientos, nuevas plantas productivas, nuevas ofi-
cinas de representación, de la misma empresa, controlando perfectamente la expansión y
asegurándose de que toda la entidad cumple los objetivos. También pueden desarrollarse
esta estrategia mediante la creación de una fórmula comercial nueva a través de una filial
con la misma o nuevas enseñas.
La estrategia de crecimiento interno ha sido la normal en la mayoría de los procesos de

desarrollo empresarial, por lo que se le conoce como crecimiento natural. Algunas de las
ventajas de este tipo de crecimiento son:
• Facilita la optimización de las localizaciones y de la distribución comercial
• Se crece en recursos de forma paulatina, por lo que la financiación del mismo es

más cómoda y de puede optimizar la gestión del proceso
• Permite la adquisición de la tecnología más reciente, en especial cuando se trata

de bienes de equipo
Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez mas, dados los pro-
cesos de concentración empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el crecimiento no
orgánico.
10.1.2.1. Crecimiento externo

Se trata de la fórmula de crecimiento que más habitualmente podemos observar dia a día
en la prensa económica. Se basa en los procesos de fusiones, adquisiciones o alianzas,
mediante los cuales se accede a un mercado a través de una empresa que se adquiere, con
la peculiaridad de que se encuentra en funcionamiento, lo cual elimina algunos costes
ocultos del crecimiento interno.
Cuando el sector en el que se encuentra la empresa está saturado o quiere introducirse en

nuevos mercados rápidamente, el crecimiento externo puede ser la opción preferida. Así
pues, el crecimiento externo se basa fundamentalmente en la compra de otras empresas
o en adquirir participaciones financieras importantes de las mismas.
El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o mas empresas
en funcionamiento, bien a través de la simple asociación, como es una alianza, o mediante
la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros títulos
valores que forman su capital social. Este tipo de crecimiento se materializa, por lo tanto,
adquiriendo las capacidades y recursos ya existentes, por lo que desde el punto de vista
macroeconómico no representa un aumento de la inversión real ni un crecimiento de la
oferta agregada, sino un simple traspaso de propiedad.
109
10.1.2.1.1. Ventajas e inconvenientes del crecimiento externo

VENTAJAS
• El crecimiento externo ahorra tiempo frente al interno ya que éste necesita tiempo
para desarrollar los productos, levantar nuevas instalaciones, desarrollar nuevos
canales de distribución o ser aceptado en el mercado.
• Puede ser la única manera de superar una barrera a la entrada ante la dificultad de
desarrollar internamente las capacidades o los recursos necesarios para competir.
• Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversión requerida como los resulta-
dos actuales son conocidos
• Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de financiación del

proceso son mucho mayores.
INCONVENIENTES
• Una adquisición es generalmente cara ya que gran parte del valor final de la em-
presa en funcionamiento está constituido por lo que se conoce como fondo de co-
mercio. Al comprarlo, una parte de la rentabilidad futura ya se estará descontando
en el valor de la compraventa con la subjetividad que conlleva valorarlo.
• A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa que se

compra, lo cual limita la flexibilidad de la empresa para tomar decisiones
• El problema de integración de dos organizaciones y sus culturas puede ser un fre-

no importante que deteriore los resultados previstos en una fusión o adquisición
• La legislación antimonopolio, que en el caso de Europa, viene dirigida por el Tri-

bunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades de este tipo
de crecimiento.
10.2. Estrategias de crecimiento básicas

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de for-
ma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff. Este esquema, que se
puede apreciar en el gráfico, denominado por Ansoff como la “matriz de estrategias de
crecimiento intensivo”, clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o
nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades:
110
FUENTE: H.I. ANSUFF (1976)
1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a tra-

vés de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en
los que la empresa opera actualmente. Así pues, consiste en el aumento de la partici-
pación en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo
existir tres caminos para desarrollar esta estrategia: en primer lugar, que los clientes
actuales consuman más productos y servicios; en segundo lugar, atraer clientes de
los competidores; y en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en
la actualidad en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a través
de un crecimiento interno (por ejemplo, aumentando el número de tiendas propias)
o a través de un crecimiento externo (por ejemplo, a través de la compra o fusión de
empresas competidoras). Por ejemplo, la estrategia de penetración del mercado es la
estrategia más utilizada por las empresas de distribución comercial. Esto se debe a
que es la estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que supone el desarrollo de for-
matos comerciales similares en el mismo mercado, es decir el desarrollo del negocio
básico, sobre el que se posee un alto conocimiento.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas apli-
caciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los
actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución complementa-
rios o en comercializar el producto en otras áreas geográficas. El sector del vending
es un ejemplo de cómo desarrollar el mercado, aunque la estrategia más tradicional
ha consistido en la internacionalización de la compañía, mediante el desarrollo de
nuevos mercados geográficos.
3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos

productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan
mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
111
4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma

simultánea, nuevos productos y nuevos mercados. La diversificación de una empresa
responde a necesidades de seguir creciendo en otros mercados cuando el mercado
actual se encuentra saturado o razones estratégicas. Una empresa puede diversificar
de forma relacionada (en empresas similares) o de forma conglomerada (en empresas
con poca relación entre sí).
10.3. Estrategias de internacionalización

La empresa a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con
el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto
mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a
estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc.
En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalización: en primer lugar,
entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal elevada; y en segundo lugar,
entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Para el caso español, los mercados del
primer nivel estarían compuestos principalmente por los países de la Unión Europea, y
latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los países del resto del mundo. Esta
estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo por tres caminos: realización de
una inversión directa (creación de establecimientos propios o compra de una empresa
de distribución comercial local), realización de una joint-venture (creación de una nueva
empresa con la asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado)
y exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia.
Actualmente hay un crecimiento importante de la presencia de empresas en el mercado

chino, por dos razones importantes, una los costes que son muy bajos en comparación
con los de los países más desarrollados y, otra, el potencial de mercado que supone China
con más de 1.300 millones de habitantes y más de un 10% de ellos con rentas muy altas.
Uno de los problemas que conlleva la internacionalización es la capacidad de la empresa

para hacer frente a las regulaciones y leyes del país en cuestión, pero también hay uno
que puede llegar a ser fundamental, la repatriación de los beneficios, pues no todos los
países que acogen inversión extranjera, favorecen que los beneficios salgan del país y, si
lo hacen, conllevan impuestos muy elevados. Por ejemplo, en el caso de Brasil, las inver-
siones de una empresa allí son bienvenidas, pero existe una cantidad de innumerables
impuestos y de trabas legales y administrativas que dificultan repatriar los beneficios
del inversor. Los aspectos fiscales pues, son un factor a considerar cuando una empresa
decide realizar una estrategia de internacionalización y, para ello, es importante analizar
en detalle los convenios de doble imposición existentes.
Otro factor relevante es la política cambiaria que puede jugar en contra de los intereses
de la compañía y que supone además importantes comisiones cada vez que se cambia de
divisa.
112
10.4. Estrategias de integración vertical

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades mayoristas, de fa-
bricación o de distribución, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En
general, la empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus suministradores
(integración vertical hacia atrás) o de sus clientes (integración vertical hacia delante).
La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minoris-
ta la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o
cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de
integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad
de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones
de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.
La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la
integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de
mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minoris-
ta. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.
Mediante la organización vertical a través de la cadena de valor, los participantes en las

organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado
(hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores),
por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales
podrían concretarse en los siguientes:
1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovi-
sionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de
la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).
2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que
presentan una mayor rentabilidad.
3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las fun-

ciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las
mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumen-

tar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovi-
sionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales exis-
tentes en el mercado.
De acuerdo con esto, se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical:
113
1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los
miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel.
Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de
distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una
u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de in-
termediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas
corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los
economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades me-

diante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o
parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desa-
rrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de
distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas,
las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos

miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contrac-
tuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del
canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabrican-
tes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes
de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre
fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o Pas-
cual, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.
En el siguiente cuadro podemos ver un ejemplo de los diferentes tipos de integración

vertical en el sector de la distribución.
1. INTEGRACIÓN VERTICAL CORPORATIVA (propiedad)
CADENAS SUCURSALISTAS: Alcampo, Mercadona, Dia
CORPORATIVAS DE CONSUMO: Eroski
2. INTEGRACIÓN VERTICAL CONTRACTUAL (contrato)
COOPERATIVA DE DETALLISTAS: Gruma, Udaco
CADENAS VOLUNTARIAS: Ifa. Vege, Spar
CADENAS FRANQUICIADAS: McDonal´s, Pizza Hut
3. INTEGRACIÓN VERTICAL ADMINISTRADA (poder):
PODER DEL MINORISTA: Carrefour, El Corte Inglés
PODER DEL MAYORISTA: Makro, Cofares
PODER DEL FABRICANTE: Coca-cola, Nestlé, Danone
114
Dato importante
El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o mas

empresas en funcionamiento, bien a través de la simple asociación o mediante la
adquisición de todo o parte de su patrimonio.
10.5. Las estrategias del océano azul

Se trata de una teoría aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y
Renne Mauborgne, que apoya las tesis de la Teoría de los Recursos y Capacidades. Dicha
teoría argumenta que es necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado
y generando valor a través de la innovación. Para ello se utiliza un símil, los océanos rojos
y los océanos azules.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras
que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos
rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual
son (lo cual nos recuerda a la teoría que defiende Porter). Además, las reglas del juego
competitivo son conocidas por todos y, por lo tanto, en este mundo, las empresas tratan
de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más
competidores, las posibilidades de obtener beneficios y de crecer disminuyen, los produc-
tos se estandarizan (indiferenciados) y la competencia se vuelve sangrienta (roja).
En cambio, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que
no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento ren-
table y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las
industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites
de los negocios ya existentes.
Cuando aparecen estos océanos, la competencia se vuelve irrelevante pues las reglas
del juego están esperando a ser fijadas y como ejemplo podemos mencionar de nuevo el
caso del Circo del Sol, algo que a primera vista pocos considerarían una buena idea para
montar por la decadencia del circo, y sin embargo han llegado a más de 60 millones de
personas. Si se hubiese analizado la industria del circo basado en los criterios de Porter, el
sector no sería rentable y no sería fácil desarrollar ventajas competitivas con éxito.
Así pues, para concluir, podemos decir, que la teoría del océano azul se apoya en los si-
guientes principios:
• Crear nuevos espacios de consumo
• Centrarse en la idea de lo global y no en los números
115
• Ir más allá de la demanda existente
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Por supuesto, crear un océano azul no es algo estático, tarde o temprano aparecerán imi-
tadores de la estrategia y por ello, las empresas de éxito deben no dormirse en los laureles
de la gloria y mantenerse en alerta permanente para reinventar el negocio en la medida
de lo posible y salir del océano cuando éste se torne rojo.
CONCLUSIONES
A lo largo de esta unidad hemos visto conceptos diferentes de la dirección y planifica-

ción estratégica, aspectos como la ventaja competitiva o la creación de valor son claves
para enfocar cualquier diseño de una estrategia. Las empresas deben conocer el entorno
genérico y específico que les rodea para determinar cuáles son las reglas del juego com-
petitivo y, en consecuencia, actuar. Ahora bien, hemos visto que hay diferentes posturas al
respecto, hay quien opina que no existen reglas y que muchas están por inventar (Hamel)
y hay quien dice que todo está inventado y que la clave está en posicionarse dentro del
mercado (Porter).
Sea como sea, la realidad de la empresa y de la estrategia es un mix de todas las teorías
y, la clave consiste en realizar un análisis exhaustivo y coherente que nos permita llegar
a un diagnóstico para diseñar una estrategia competitiva de éxito. Para ello, hemos visto
algunas de las herramientas básicas de análisis del entorno (PEST) y de la Industria, junto
con otros conceptos derivados del análisis interno de la compañía.
No debemos olvidar que el éxito de una determinada estrategia se encuentra no en el di-

seño coherente de la misma sino en la capacidad de la alta dirección de implantar dichas
medidas sin problemas. En este sentido, la gestión del cambio en las organizaciones, es
algo que debe ser abordado por todo directivo que deseé modificar el rumbo estratégico
de su compañía.
Una clave relevante de todo proceso estratégico es tener claro hacia donde va la empresa,
pues como dice una famosa frase “Ningún viento es favorable si no sabemos hacia dónde
vamos”, y eso debemos aplicarlo cuando vamos a dirigir la estrategia de una compañía.
Por último, es importante recordar que la estrategia tiene varios niveles (corporativo, ne-
gocio y operativo), habiendo tratado en esta unidad la estrategia general de negocio que
debe inicialmente desarrollar cualquier compañía y sobre la que deben apoyarse las es-
trategias funcionales u operativas (marketing, recursos humanos, operaciones, sistemas,
etc), para que todas las actividades de la empresa lleven un único hilo conductor.
Por último, vamos a ver un esquema resumen de los principales conceptos clave que de-
bemos tener claros al finalizar esta unidad.
116
TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO
Visión Situación futura a alcanzar Poder ganar la Maratón de Nueva York
Propósito general de la
Misión Estar sano y en forma
compañía
Definición de objetivo a
Meta Perder peso y fortalecer mis músculos
perseguir
Perder 5 kilos en 3 meses y correr la

Objetivo Cuantificación de la meta
Maratón en 2007
Recursos y capacidades en Disponibilidad de un Gimnasio y un En-

Competencias Centrales
los que se apoyará trenador Personal
Mi constitución personal y mi determi-

Ventaja Competitiva La diferencia
nación por ganar
TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO
Combinación de recursos, Diseñar ejercicios y los equipos a uti-

Diseño Estratégico
capacidades y procesos lizar, así como el régimen alimenticio
Camino a seguir para al- Entrenar 8 horas diarias y realizar ca-

Estrategia
canzar el objetivo rreras locales
Supervisión de los logros

para medir la efectividad Controlar el peso, medir los Km reali-
Control
y realizar acciones correc- zados cada día y los tiempos
tivas.
“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no
conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no
conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla “.
Sun Tzu
117
11. Selección, implantación y control
“Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección ade-

cuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de
la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos
con la estrategia de la organización”
11.1. Selección
11.1.1. Proceso de selección1

El Cuadro de Mando Integral (CMI) al que nos referiremos con detalle en el tema si-
guiente, es una herramienta imprescindible para lograr una gestión exitosa. Para ello
tiene que ir mucho más allá de un simple conjunto de indicadores financieros y no finan-
cieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas (financiera, cliente, proceso interno
y aprendizaje y crecimiento) e integrar dichos indicadores en un conjunto razonable y
equilibrado.
A juicio de FERNÁNDEZ HATRE la base fundamental del CMI consiste en expresar

la estrategia empresarial en una configuración de indicadores; esto es, la estrategia
y los indicadores deben ir de la mano para que el Cuadro de Mando Integral cumpla su
función. En este sentido, no puede existir política sin sistema, ni estrategia sin rigurosos
procedimientos de operación y control. Esta relación hace, por otra parte, que las empre-
sas que definen un CMI no necesitan expresar su política, ya que ésta viene expresada
en los indicadores seleccionados. Tampoco necesitan comunicar su misión ni su visión,
porque ambas vienen claramente reflejadas en la integración de las cuatro perspectivas.
Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indica-
dores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos
ellos con la estrategia de la organización.
Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser radica
en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben
estar relacionadas con los resultados económicos. Los principios de la calidad total
señalan que el éxito de las empresas se consigue cuando se alcanza la satisfacción
de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a
los empleados, a los clientes y a los accionistas (pero debe tenerse en cuenta que el
objetivo final siempre será satisfacer al accionista, por encima de clientes y empleados.
El accionista es quien, con su inversión, mantiene viva la empresa, lo que obliga a esta a
tener siempre puesto el foco en que el accionista vea rentable su inversión en la empresa).
1 El presente apartado está basado en la obra de FERNANDEZ HATRE, A. Indicadores de Gestión y Cua-
dro de Mando Integral.
118
FERNÁNDEZ HATRE nos facilita un ejemplo sobre lo que acaba de indicarse, en el que
integra las cuatro perspectivas del CMI en una empresa que fabrica y distribuye produc-
tos envasados. Podemos verlo en el siguiente cuadro:
Aumentar la penetración en el mercado

Objetos corporativos Aumentar beneficios en un 10%
interior un 4%
Aumenar el cash flow el 15%

Adquirir un competidor con el 2% del
Perspectiva financiera Refinanciar la deuda para ahorra un mercado
0,5 de intereses
Aumentar el valor añadido Aumentar la promoción en las regiones de

Perspectiva del cliente modificando el envasado menor consumo
Sustitución de piezas metálicas por

Perspectiva de proceso interno Aumentar un 7% la publicidad
pástico de alta resistencia
Poner en marcha un sistema

Perspectiva de aprendizaje y Aumento temporal de comisiones mientras
de participación para reducción
conocimiento dure la promoción
de costes
Objetivos corporativos Dos nuevos productos en el mercado Aumentar la exportación en un 20%
Aumentar recursos en diseño para Creación de delegaciones en El Cairo y

Perspectiva financiera adelantar salida al mercado Singapoore
Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong

de preferencias de futuros compradores.
Regalo de muestras adjuntas a
Perspectiva del cliente productos ya existentes
Traducción al chino y al árabe de todos los
folletos publicitarios
Modificación de instalación
Contratar el envasado final de 3 líneas de
Perspectiva del proceso interno para poder fabricar con líneas ya
producto en Malasia
existentes
Aprendizaje de inglés para 5 empleados.

Perspectiva de aprendizaje y Cursillos de conocimiento del
conocimiento producto a 25 vendedores Contratación de 2 empleados de idioma
árabe.
119
11.1.2. Indicadores
Cuando una organización o una persona desea mejorar en algo tan inconcreto como pue-
de ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algún objetivo que mejore la situación
actual.
Parece lógico pensar que si se desea mejorar para alcanzar un estado mejor al actual, es
necesario tomar conciencia de dónde se encuentra ahora la empresa, lo que la obligará a
hacer un diagnóstico de la situación actual que la sitúe en un lugar concreto, respecto
al parámetro que quiere mejorar. Pongamos un ejemplo: si quiere mejorar el número de
rechazos en una línea de fabricación, el diagnóstico deberá contabilizar los rechazos que
se producen en el momento actual, expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabri-
cados. A partir de ahí establecerá el nuevo porcentaje que quiere conseguir de rechazo,
es decir, el objetivo.
Como los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión, primero ha-
brá que elegir el número e identificación de las mismas. Normalmente usamos las cua-
tro perspectivas indicadas anteriormente: a) finanzas, b) clientes, c) procesos internos
y d) aprendizaje y crecimiento, pero cualquier empresa puede modificar estas perspec-
tivas y eliminar alguna o fijar otras. Un ejemplo serían las ONG, cuya actividad no tiene
ánimo de lucro y, en consecuencia la perspectiva del cliente puede ser muy diferente a la
de otras empresas que operan en el mercado.
Además el desglose de la estrategia puede dar lugar a los denominados objetivos corpo-
rativos que pueden considerarse como finalistas, en el sentido de que los esfuerzos para
cumplirlos se realizan a través de los demás objetivos y son medidos por la totalidad de
indicadores. Para facilitar la transformación de la estrategia en indicadores puede ser
conveniente transformarla primero en objetivos corporativos y que éstos den lugar a
uno o varios indicadores mediáticos para cada una de las perspectivas.
La definición de los indicadores habrá de tener en cuenta las relaciones causa-efecto y

los inductores de actuación. Es el caso en que se opta por fijar un indicador del número
de visitas realizadas a los posibles clientes, porque sabemos que estas visitas hacen au-
mentar el volumen de las ventas.
Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, pue-

de hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se
aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se
considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar
un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
Es muy interesante la selección de indicadores mediante listas tipo, que nos reproduce
FERNÁNDEZ HATRE, a la que nos referimos a continuación:
120
a. Indicadores financieros: la estrategia de las empresas suele valorar conceptos ta-

les como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para
los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son:
Beneficio neto Beneficio por empleado Beneficio por acción
Dividendo por acción PER Rentabilidad de activo
Cash Flow ROE Cotización de la acción
Ingresos/productos
Dividendos ROI
nuevos
Calificación crediticia Índice de solvencia Índice de liquidez
Facturación Deuda a corto Deuda total
Capital circulante Inventario Rotación de inventario
b. Indicadores de clientes: reflejan la situación de la empresa con relación al merca-

do y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
Nº de clientes Cuota de mercado Precio con la competencia
Fidelización de clientes Satisfacción de clientes Nº de quejas y reclamaciones
Clientes perdidos Costes garantías Coste asistencia técnica
Auditorías de producto Pedidos/Ofertas Nuevos clientes
Ventas por cliente Beneficio por cliente Visitas por cliente
Contratos fijos Nº de delegaciones Nº distribuidores
Productos nuevos/año Ranking en el mercado Clientes por rapel
c. Indicadores de proceso interno: con estos indicadores mediremos como transfor-

ma la organización las expectativas del cliente en productos terminados:
121
Producción neta Porcentaje de rechazos Coste por producto
Índices de mantenimiento Edad media de máquinas Valor de stocks intermedios
Nº patentes/año Nº suministradores Rechazos a proveedores
Sistema certificado Productos certificados Cumplimiento auditorías
Evaluación desperdicios Coste de transporte Colaboraciones Universidad
Tiempos muertos Índice cambios útiles Lote económico fabricación
Índice de frecuencia Índice de gravedad Auditorías medioambientales
a. Indicadores de aprendizaje y crecimiento: las personas son el mayor capital de la

empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el cre-
cimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
Coste de la formación Índices calidad formación Absentismo
Nº de círculos calidad Nº sugerencias/empleado Valoración de las mejoras
Mandos por empleado Índices de polivalencia Índices de comunicación
Tasa de abandonos Edad del personal Satisfacción de empleados
Premios de vinculación Coste de las ayudas Actividades extra-empresa
Índice de huelgas Expedientes laborales Actas de la inspección
Empleados accionistas Índices de incentivos Horas extraordinarias
La selección definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de mando puede
ayudarse mediante el estudio crítico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cua-
dro de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. De esta forma y, me-
diante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones individuales o grupales,
puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la orga-
nización. FERNÁNDEZ HATRE nos propone un cuadro de evaluación como el siguiente:
122
Facilidad de Comprensión Vinculación con Puntuación

Indicadores Importancia
medición por los agentes la estrategia total
Perspectiva financiera
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Perspectiva de clientes
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Perspectiva de proceso
interno
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Perspectiva de aprendizaje
y c.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Y además, con independencia de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valo-

raciones reflejadas por el cuadro anterior, la conexión de los indicadores selecciona-
dos con los principios corporativos, que son los que intentan reflejar más claramente
la citada estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con el máximo
rigor con objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecua-
ción para lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan. Para
ello deben relacionarse los principios corporativos que definen la estrategia con los
indicadores que forman parte del CMI, mediante una matriz que pueda ser analizada y
valorada por los componentes de un grupo de trabajo. Esta matriz también nos la propone
FERNÁNDEZ HATRE y sería como se indica a continuación:
123
En esta matriz el autor ha marcado a) con puntos oscuros las correlaciones intensas entre
los diversos indicadores y los objetivos o principios corporativos, b) con puntos grises las
correlaciones medias y c) con puntos blancos las correlaciones débiles. Cuando no existe
ninguna relación entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco.
A la vista de las correlaciones existentes se puede observar que algunos principios corpo-
rativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo cual significa que este punto de
la estrategia ha sido suficientemente atendido en el CMI. Otros objetivos, sin embargo,
tienen muy escasa representación, como le ocurre al principio corporativo nº 5, el cual
posee simplemente cuatro indicadores que se vinculan débilmente con él y otro que tiene
una vinculación de tipo medio, lo cual indica, con toda seguridad, que este punto de la
estrategia ha sido poco desarrollado en el CMI. De esta forma se puede comprobar el gra-
do de desarrollo de la estrategia de la organización y en este momento podrán corregirse
aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a fin de que, verda-
deramente, el CMI pueda representar un conjunto integrado y equilibrado de programas
de acción para alcanzar la excelencia.
Para finalizar este apartado debemos indicar que en principio un indicador es una cifra
representativa de una magnitud. Es el resultado de una medida expresada en términos
matemáticos y es necesario que así sea, ya que como dijo Lord Kelvin, “cuando no puede
expresarse con números, lo que se sabe sobre una cuestión es escaso e insatisfactorio”.
Esto significa que un indicador no siempre tendrá una plena significación para todo el
personal de la organización por lo que será necesario hacer una presentación adecua-
da de cada uno de ellos, en relación con los agentes cuya actuación tiene influencia
sobre su cumplimiento.
Dado que una imagen vale más que mil palabras, ha de procurarse que los indicadores
estén enunciados mediante gráficos de sencilla interpretación, los cuales pueden re-
flejar, no solamente el valor de partida y la meta a conseguir, sino la evolución histórica
del índice y el desglose del avance en los diversos períodos de tiempo que componen el
plazo final. Un ejemplo de ello sería un gráfico de evolución deseada de las ventas en lo
próximos cinco años, si ese es uno de los indicadores.
Para finalizar este apartado, debemos referirnos a la una norma de AENOR, la NORMA
UNE 66175:2003. Guía Para La Implantación De Indicadores, que aunque no se refiere
explícitamente al diseño de un CMI, sí que tiene utilidad como una guía con cierta vali-
dez para el establecimiento de un CMI y, en concreto, para definir las características que
deben de cumplir los indicadores elegidos para ello.
124
11.1.3. Evaluación
Pero con lo que hemos indicado en los apartados anteriores no basta. Para conseguir un
objetivo no basta con establecerlo, fijar unos indicadores y adoptar medidas para su ejecu-
ción, sino que debe ir acompañado de un plan de mejoras, ya que para elevar la situación
actual hasta el nivel señalado como objetivo, durante el plazo establecido (establecer un
calendario temporal es imprescindible) se necesita que la empresa desarrolle la ejecu-
ción de medidas correctoras o acciones de mejora.
Se ha completado la secuencia de mejora ya que se cuenta con a) un diagnóstico de la

situación actual, b) se ha establecido adonde se quiere llegar, c) se cuenta con un siste-
ma de medición representado por el cómputo del tiempo y por el indicador y d) se han
implantado las medidas correctoras adecuadas. Falta, sin embargo, un sistema de control
del proceso de mejora, que vaya indicando durante el transcurso del plazo si se lleva la
dirección correcta o es necesario modificar el plan de mejora inicial. El plan de control
deberá establecer un camino, en el que hay que fijar unos hitos o puntos de control a lo
largo del proceso de desarrollo del plan estratégico, que permitan verificar si se mantiene
la dirección correcta o si hay que adoptar medidas correctoras que aseguren el éxito final
de la acción estratégica.
11.2. Implantación y control
11.2.1. CMI1
El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), fue creado por Robert S. Kaplan (Univer-
sidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) y ha tenido una influencia
revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna. La razón no es otra que su
estricto enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso
posible de los recursos disponibles.
EL CMI es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y
en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica en una
buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la di-
rección de la compañía.
El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde que-

dan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro áreas principales, que
son: a) financiera, b) procesos internos, c) clientes e d) innovación y formación.
1 Este apartado se basa en el resumen de la obra de KAPLAN y NORTON, Balanced Scorecard, realizado por
UNIVERSIDAD DE CARABOBO, FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES, CENTRO DE ASISTEN-
CIA TÉCNICA A LAS EMPRESAS.
125
Desde su introducción a principios de la década de los noventa, el CMI ha levantado una

gran expectación en la comunidad empresarial y su difusión en la empresa ha sido muy
significativa y ha generado una cierta “obsesión” por las mediciones de todos los paráme-
tros de la empresa. Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo”. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de
la información, han de utilizar sistemas de mediciones y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades.
En este sentido el CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la ac-
tuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de
los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
Dato importante
El propósito final de todos los indicadores de un CMI deben estar relacionados con
los resultados económicos.
Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho,

la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los negocios”. Sin embargo con la ex-
periencia nos hemos dado cuenta de que un énfasis excesivo en la consecución y mante-
nimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan
excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación en la creación de valor a
largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que
generan un crecimiento futuro. Esto implica que las mediciones exclusivamente finan-
cieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias. Hacen falta otros indica-
dores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de
los directivos durante el período reciente y que nos proporcionen una guía adecuada para
las acciones que hay que realizar en adelante para crear un valor futuro.
El CMI ayuda a este propósito, pues:
a. proporciona a los directivos un amplio marco de información que traduce la visión

y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actua-
ción. El Cuadro De Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objeti-
vos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento.
b. proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la

estrategia.
126
c. utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito
actual y futuro.
Esta herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de información y

de formación, y no como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas citadas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, ente los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.
1. La perspectiva financiera:
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fá-
cilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Estas medidas indican si la
estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable.
La construcción de un Cuadro de Mando Integral debería animar a las unidades de nego-

cio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás pers-
pectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar
parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actua-
ción financiera.
Este instrumento debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben rea-
lizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con
los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo.
Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación
financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de
todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.
Dentro de esta perspectiva financiera, tradicionalmente los objetivos han sido tres:
a. Crecimiento y diversificación de los ingresos, que implica:
• La expansión de la oferta de productos y servicios.
• Llegar a nuevos clientes y mercados.
• Cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una

oferta de mayor valor añadido.
• Cambiar los precios de dichos productos y servicios.
127
b. Reducción de los costos y mejora de la productividad, que implica
• Rebajar los costos directos de los productos y servicios.
• Reducir los costos indirectos.
• Compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio (aprovecha-

miento de sinergias).
c. La llamada “cosecha” del beneficio realizada por los dueños de la empresa o el uso
de ese beneficio para que la empresa crezca más, mediante la realización de inver-
siones que mejoren la productividad. Centrándonos es estas inversiones en nuevos
activos, los directivos intentarán:
• Reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volu-
men y una diversidad del negocio dados.
Todas estas acciones meramente financieras permiten que la empresa aumente los rendi-
mientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros.
2. La perspectiva del cliente:
En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en

los que ha decidido competir y las medidas de la actuación en esos segmentos seleccio-
nados.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes, como lo son:
a. satisfacción
b. fidelidad
c. retención
d. adquisición
e. rentabilidad
También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadi-
do que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos

específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicar-
se a toda la organización.
128
3. La perspectiva del proceso interno:
En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
a. Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los seg-
mentos de mercado seleccionados, y
b. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionis-

tas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el
mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financie-
ros de una organización.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno,

representa una de las distinciones más claras entre el cuadro de Mando Integral y los
sistemas tradicionales de medición de la actuación, ya que estos últimos se centran úni-
camente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en
la duración de los procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro
de Mando Integral permite que las demandas de la actuación del proceso interno se
deriven de las expectativas de los clientes externos concretos. Los sistemas existentes
de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora
de los procesos operativos existentes. Sin embargo, hoy en día, muchas organizaciones
obtienen una ventaja competitiva de una corriente continua de productos y servicios in-
novadores.
Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la ca-
dena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o
dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor
definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas? Debe conocer-
se perfectamente la Cadena de Valor de la empresa (tal como fue definida por Porter
y que hemos estudiado en temas anteriores). Sólo así se podrán detectar necesidades y
problemas.
4. La perspectiva de formación y crecimiento:
Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de
la organización.
129
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser válidas a tra-
vés de una amplia variedad de empresas y sectores. Aún así, como hemos comentado en
el tema anterior, estas perspectivas deben ser consideradas como una plantilla y no como
una camisa de fuerza.
Esta perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspecti-
va de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcan-
cen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas. A estos también se les llama
los inductores que son necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo

para las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y
desarrollo de nuevos productos. La organización debe invertir en su el mejoramiento de
sus procesos a largo plazo y esto se logra invirtiendo en su personal, en sus sistemas y en
sus procedimientos, de manera de lograr los objetivos no financieros a largo plazo.
De acuerdo a las experiencias de Kaplan y Norton en la aplicación de Cuadro de Mando

Integral en las organizaciones, han dividido en tres categorías a las variables que actúan
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
a. Las capacidades de los empleados. Debido a los cambios que están ocurriendo
en el mundo de los negocios, cada día más globalizado, se requiere que las organi-
zaciones tengan un proceso de adaptabilidad y reacción rápida ante los cambios.
Todo esto se logra teniendo gente cualificada y preparada para realizar esta nueva
forma de llevar a los negocios. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación
de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están
cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Este cambio exi-
ge una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacita-
ciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos
de la organización.
b. La capacidad de los sistemas de información. Si los empleados han de ser efi-

caces en el contorno competitivo actual, necesitarán de un información excelente
sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financie-
ras de sus decisiones. Los empleados de primera línea (los que están en contacto
con el cliente) necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la
relación global de cada cliente con la organización. Los empleados de la parte de
operaciones de la empresa necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre
el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Cuando la
empresa logra tener un excelente sistema de información, esto produce alta pro-
ductividad y un mejor enfoque en el logro de los objetivos, sin distraer a los em-
pleados de la meta estratégica de la empresa.
130
c. La motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Es muy importante que los empleados estén motivados y se sientan participes de
las decisiones que se toman en los distintos ámbitos organizacionales, para mante-
ner un nivel adecuado u óptimo de productividad y satisfacción del trabajo.
Visto todo lo anterior cabe preguntarnos ¿qué es lo que hace realmente exitoso un
Cuadro de mando Integral? ¿basta solo con agrupar indicadores financieros y no fi-
nancieros, bajo las cuatro perspectivas antes indicadas?.
Un Cuadro de Mando Integral con éxito, es el que comunica una estrategia a través de
un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, de manera tan trans-
parente, que un observador sea capaz de contemplar el cuadro de mando y ver lo que se
esconde detrás de el, la estrategia que subyace, en los objetivos e indicadores del mismo.
El Cuadro de mando Integral debe comunicar tan bien la estrategia de una unidad de
negocio, que un competidor que fuera capaz de verlo, esté en condiciones de bloquear
la estrategia y hacer que no tuviera efecto alguno.
¿Cómo podemos construir un Cuadro de Mando Integral que sea capaz de trasladar la
estrategia a los indicadores, de esa manera?. Existen tres elementos que permiten que
el Cuadro de mando Integral de una organización esté vinculado a su estrategia:
a. Relaciones Causa-Efecto. Una estrategia es un grupo de hipótesis sobre las rela-

ciones causa-efecto. Estas pueden expresarse en una secuencia de declaraciones
del tipo si / entonces. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente constituido
debe contar la historia de la estrategia a través de una secuencia de relaciones
causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis)
entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin
de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para
un cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones
causa efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio
a la organización.
b. Los inductores de la actuación. Los Inductores de la actuación, los indicadores de

previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio
en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrate-
gia de la unidad de negocio, por ejemplo, los inductores financieros de la rentabi-
lidad, los segmentos de mercado en los que la unidad elige competir, los procesos
internos particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la
propuesta de valor agregado a los clientes y segmentos de mercado seleccionados.
131
a. La vinculación con las finanzas. Muchos directivos fracasan en vincular progra-

mas como la gestión de Calidad Total, la reingeniería, reducción de los tiempos de
ciclos, con resultados que influyan directamente en los clientes y la rentabilidad
empresarial. En esta clase de organizaciones, los programas de mejoras han sido
considerados erróneamente como el objetivo final. El resultado: Organizaciones
desilusionadas por falta de resultados tangibles (económicos sobre todo), proce-
dentes de sus programas de cambio. Indiscutiblemente todos los indicadores de
un cuadro de mando Integral, deben estar vinculados con los objetivos financieros.
11.2.2. El mapa estratégico

Para elaborar un Cuadro de Mando Integral deberemos seguir los siguientes pasos:
1. Diagnosticar la situación inicial de la empresa: Definir el sector, describir su desarro-

llo y el papel de la empresa. Para ello deberán realizarse el mayor número posible de
entrevistas a personas con una visión objetiva de la situación.
2. Mantener reuniones individuales con los integrantes de la alta dirección, con el ob-
jetivo de:
a. Definir la misión, visión y estrategia.
b. Establecer los objetivos a alcanzar
c. Determinar los indicadores propuestos.
d. Identificar los factores críticos para tener éxito.
3. Estudiar las necesidades según prioridades y nivel informativo: recopilar la informa-

ción después de la secuencia de entrevistas con la alta dirección. El resultado será
una definición de la estrategia general del negocio y de los objetivos en las cuatro
perspectivas.
4. Crear el mapa estratégico. Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los

diferentes objetivos entre sí formando un mapa estratégico. Esta es la fase en la que
nos vamos a centrar en este apartado.
5. Definir los indicadores en base al mapa estratégico, permitiendo monitorear los ob-
jetivos.
6. Diseñar el plan de Implementación: configuración del cuadro de mando según las

necesidades y la información obtenida
132
El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de

una organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir
las métricas adecuadas para evaluar su desempeño1.
Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado con
éxito el Cuadro de Mando Integral identificaron dos factores comunes: foco y alinea-
miento. En el proceso de desarrollo del CMI las organizaciones tenían que repensar sus
prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto les llevo a plantear un principio
más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”:
“No se puede medir lo que no se puede describir“.
De esta forma, los mapas estratégicos, que inicialmente había formado parte del proceso
de construcción del CMI, pasaron a considerarse un tema principal.
El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos
objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complemen-
tariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita
el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia.
1 PÁEZ, Francisco. Es consultor de CMIGestión. Su trabajo sobre el mapa estratégico es el que seguimos en este
apartado y de él tomamos también las figuras.
133
Si seguimos el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y lo ponemos por escrito,

tendremos la descripción completa de la estrategia.
Si nuestro Cuadro de Mando Integral contempla diferentes prioridades estratégicas, ten-

dremos objetivos en cada una de las perspectivas para cada una de las prioridades. En
este caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque nos permite identificar
los posibles conflictos entre objetivos de las diferentes prioridades.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se
necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo.
El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspecti-
vas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más
bajas.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la crea-
ción de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el
mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la
empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangi-
bles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener
un desempeño excepcional.
Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunica-
ción, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduz-
can en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
134
11.2.3. Indicadores
Ya nos hemos referido a los indicadores en el tema anterior, por lo que nos limitaremos
aquí a realizar un breve resumen de lo indicado sobre los mismos.
a. Los indicadores son los encargados de medir el grado de cumplimiento de los ob-
jetivos pretendidos. En primer lugar se deben detectar las variables críticas ne-
cesarias para controlar cada área funcional. Será pues básico determinar cuáles
son las más importantes para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
b. Los indicadores deben tener una valoración medible, convertible en unidades

concretas (en muchos casos económicas)
c. Los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión: a) finanzas,

b) clientes, c) procesos internos y d) aprendizaje y crecimiento.
d. Los indicadores deben estar alineados con la estrategia de la empresa; es decir,

deben nacer de la propia estrategia empresarial.
e. También deben estar en consonancia con los principios de la empresa.
f. Al definir los indicadores que se han de emplear, hay que tener en cuenta las re-
laciones causa-efecto que nos inducen a actuar. Por ejemplo: visitar a clientes,
aumenta las ventas.
g. Nº aconsejable de indicadores: máximo 7 x perspectiva y 25 en total para las cua-

tro perspectivas.
h. La selección de los indicadores debe realizarse por consenso amplio, medido me-
diante encuesta valorativa.
i. Será necesario explicarles bien los indicadores a todos aquellos agentes cuya
actuación tiene influencia sobre su cumplimiento. Para ello los indicadores deben
estar estén enunciados mediante tablas y gráficos de sencilla interpretación.
Para ampliar esta información no remitimos al apartado correspondiente del tema ante-
rior.
135
11.2.4. Metas
Una vez definidos los objetivos e indicadores en el CMI –y tenemos, en consecuencia, una
visión común que se traduce en políticas y medidas estratégicas consensuadas– debemos
establecer las metas a alcanzar en cada uno de los indicadores.
Para ello debemos tener en cuenta que este debe ser un proceso negociado entre los afec-
tados, no impuesto unilateralmente. De esta forma los afectados harán suyo el objetivo a
alcanzar, lo que asegurará sus mayores intentos por lograr su consecución. Igualmente es
necesario designar un responsable que será el encargado de valorar el grado de cumpli-
miento o incumplimiento de esas metas y que informe de ello, a fin de adoptar las medi-
das correctoras oportunas
Además puede resultar necesario que se formen grupos de apoyo formados por áreas de
especialización o por temas estratégicos, que se responsabilicen de las actuaciones para
lograr las metas y la adopción de las medidas necesarias para ello.
Además, es probable que durante el desarrollo surjan ajustes en la definición de objetivos

e indicadores, de las metas o de las iniciativas. Es importante que en todos estos ajustes
actúen de forma consensuada tanto los responsables como los agentes implicados en la
consecución de cada meta y que esta actuación se realice de forma rápida y ágil.
11.2.5. Acciones
El plan de acción va a recoger las tareas que intentarán cumplir los objetivos marcados a
corto plazo y a largo plazo.
Es importante señalar que este plan definidor de las acciones a desarrollar debe ser con-
sensuado por todos los afectados por el desarrollo de estas acciones. En este sentido a
las reuniones de configuración de las acciones deberán asistir los responsables de los
departamentos afectados y deberá fijarse un calendario realista para el desarrollo de las
distintas acciones, que fije las prioridades de cada una de ellas.
Los responsables de ejecutar las acciones del CMI tendrán que asegurarse de que el plan
de acción siga en línea con los indicadores y metas señalados en fases anteriores, para
mantener la coherencia del CMI. Esta es una cuestión absolutamente esencial para que el
CMI proporcione unos resultados satisfactorios.
Una vez definido el plan de acción ya podemos entender que tenemos definido comple-
tamente el CMI y que podemos empezar a ejecutarlo. Para ello debemos tener en cuenta
que las empresas pueden necesitar uno o varios CMI dependiendo de su tamaño y de la
complejidad de sus actuaciones (no es lo mismo una pequeña empresa que vende lámpa-
ras que una multinacional que desarrolla actividades diversas en el campo de la fabrica-
ción de componentes, la venta de electrónica y la logística, por ejemplo; probablemente
esta última precise más de un CMI).
136
Cuando ya está totalmente definido el CMI se debe desarrollar realizado el Cuadro de

Mando Integral se tiene que desarrollar con mucho detalle y se debe comunicar en el
seno de la empresa a todos los afectados y publicarse como documento interno para ge-
neral conocimiento de los empleados. Con ello se logrará que los trabajadores hagan su-
yos los objetivos del plan y se impliquen en su cumplimiento
11.2.6. Gestión del cambio

En las empresas se han manejado en los últimos años muchas situaciones que conducen
al cambio en las organizaciones. Las causas más importantes son
a. La competencia, que ha vivido momento de enorme desarrollo en los tiempos re-

cientes.
b. La globalización económica, que ha empequeñecido el mundo y que ha provoca-

do el acercamiento de mercados hasta ahora muy lejanos.
c. Las nuevas tecnologías que han aparecido en los últimos años y que han afectado
a la forma de trabajar de las empresas y a los comportamientos de sus proveedores
y clientes.
Estas y otras causas han generado una dinámica de renovación constante en las em-
presas, que ahora tienen que innovar de forma permanente. Es decir, en las empresas hay
cambios continuos, a veces de enorme magnitud, y otras de menor calado, pero siempre
continuos. En este sentido la empresa debe asumir nuevos retos continuamente, que
van a afectar a sus comportamientos, a sus procesos, a sus desempeños, a su forma de
relacionarse internamente y con su entorno externo.
No es un tema menor. La empresa que no sepa afrontar estos nuevos tiempos y necesidad
de adaptarse a un entorno que cambia día a día no podrá sobrevivir. Y de esto hay que
concienciar al personal, hay que motivar a sus empleados a que también asuman dia-
riamente esos cambios, aprendan, se adapten y desarrollen nuevas habilidades, es decir,
tanto la empresa como la gente que trabaja en ella tiene que asumir una continua reno-
vación.
Esto implica que en la empresa habrá de tenerse muy presente la gestión del cambio, que
no solamente supone implantar nuevos modelos de gestión, como el CMI que hemos
visto en los apartados anteriores, sino que tiene que ser capaz de aprovechar todos los
cambios que experimenta el entorno en el que la empresa se desenvuelve. Esto trae
consigo dos cuestiones importantes: a) la empresa debe tener flexibilidad para adaptarse
al cambio y b) los directivos de la empresa tienen que ser capaces de prever el cambio,
de percibir el cambio y anticiparse a él para adoptar una ventaja competitiva respecto a
sus competidores en el mercado.
137
Obviamente no estamos hablando de una mera intuición, sino en el desarrollo de lo que

Richard Pascale llamó “motores de indagación” para tener indicios objetivos de los cam-
bios que vendrán y aprovecharlos en beneficio de la empresa. En esta línea se está traba-
jando actualmente en el llamado big data, donde los datos históricos masivos permiten
construir tendencias de cómo se comportarán en el futuro los colectivos que han facilita-
do esos datos (por ejemplo de hábitos de consumo de los clientes).
Podemos hablar, pues, de un cambio organizacional, que es la forma en la que las em-
presas, por medio del aprendizaje, son capaces de adaptarse a las transformaciones
de su entorno, tanto interno como externo.
En este sentido habrá:
a. unas fuerzas internas, que actúan desde dentro de la organización, que van a bus-
car cambios estructurales dentro de la empresa, como mejoras de la tecnología,
adecuaciones de procesos, etc.
b. unas fuerzas externas, que actúan desde fuera de la empresa, desde su entorno
externo, pero que también van a afectar a la empresa y provocarle cambios estruc-
turales, como la imposición por medio de ley de determinadas limitaciones a uso
de productos, la exigencia de certificados de calidad para vender a la administra-
ción pública, etc.
11.2.7. Diagnóstico del cambio

Todos los elementos de la empresa son susceptibles de cambio, pero la doctrina (Stephen
Robbins) ha focalizado una serie de aspectos en los que hay que centrar el diagnóstico
para ver los cambios estratégicos que se pueden implantar:
a. Cambios estructurales: es la manera en que dividen, agrupan y coordinan las ta-

reas dentro de la empresa. Cambiar la estructura implica cambiar las relaciones
entre los puestos que componen el organigrama de la empresa, es decir, afecta a
las relaciones de autoridad dentro e la empresa.
b. Cambios tecnológicos: Desde los procesos de automatización de tareas, o la ro-

botización de procesos, por ejemplo en fábricas. Es evidente que estos cambios
tecnológicos han sido de gran calado en las empresas en los últimos tiempos por
la disminución de costos y agilización de la producción que suponen.
c. Cambios en el espacio (ambiente físico) de trabajo: En los últimos tiempos se

busca la optimización de los espacios de trabajo, los espacios abiertos que favo-
rezcan la circulación y comunicación entre los empleados y la eliminación de es-
pacios cerrados, salvo para cargos que requieran el manejo de información confi-
dencial y para reuniones. Esto, junto con mayor comodidad e higiene favorece la
productividad de los trabajadores y la funcionalidad de sus espacios de trabajo.
138
d. Cambios en las personas: De hecho existen autores que afirman que el cambio
organizacional se basa en las personas y no en la tecnología. Supone que las per-
sonas que trabajan en la empresa cambien sus comportamientos y sus actitudes
usando para ello procesos de comunicación y de solución de problemas; las per-
sonas hoy deben ser más tolerantes y capaces para asimilar los cambios que se
producen el las organizaciones en las que trabajan.
11.2.8. La resistencia al cambio

La resistencia al cambio organizacional son las distintas fuerzas que van a oponerse a
las transformaciones en las empresas a las que nos hemos venido refiriendo en los dos
apartados anteriores.
Sabemos que la tendencia más habitual es que tanto las empresas como sus empleados se
resistan al cambio. Esto es grave, pues supone un obstáculo a la necesaria adaptación de
la empresa a su entorno y al progreso que de ello se seguirá.
Esta resistencia admite cuatro manifestaciones diferentes. Puede ser:
a. Según la forma en la que se manifieste:
• Abierta
• Implícita
b. Según el momento en que se manifiesta:
• Inmediata
• Diferida
La resistencia cuando es abierta e inmediata se detecta muy fácilmente y es más sencillo

para los directivos hacerle frente. El problema es mucho mayor cuando se manifiesta de
forma implícita y diferida (desmotivación laboral, aumento de las bajas médicas, eleva-
ción del número de errores en el trabajo, etc.) pues su detección es mucho más difícil y las
actuaciones par combatirla serán más tardías y menos eficaces y podrán llevar a desen-
cuentros que ya no tengan posibilidad de reconducirse.
Las formas de resistencia más habituales son las siguientes:
a. Confusión, es decir, poner trabas a la visualización del cambio y de sus efectos.
b. Critica inmediata a la mera mención de cualquier cambio.
c. Negación de los cambios en el entorno que exigen el cambio organizacional.
139
a. Hipocresía o aceptación falsa del cambio cuando en el fuero interno se está en

desacuerdo con el mismo.
b. Sabotaje mediante la adopción de actos contra el cambio que tienen como inten-
ción que no salga adelante.
c. Fácil acuerdo, es decir, que se acepta el acuerdo formalmente pero no existe un

compromiso real para ejecutarlo.
d. Desviación o distracción, es decir, se actúa como si el cambio no existiese, bus-

cando que caiga en el olvido.
e. Silencio, es decir resistencias no explícitas a cambios de hábitos cotidianos (por

ejemplo sobre el uso del comedor o los horarios de trabajo) que cuestan mucho
hasta que se implantan, por esa resistencia silenciosa al cambio.
Es importante tener en cuenta que muchas veces la resistencia al cambio se produce por
falta de negociación previa del cambio. Los cambios impuestos desde la dirección siem-
pre son más difíciles de aceptar por la plantilla que los cambios negociados o, al menos
bien comunicados, exponiendo las razones de los mismos y las ventajas que de ellos se
derivarán para la empresa. Esto es algo que debe tener siempre presente la dirección de
la empresa, que se ahorrará muchos problemas si su actuación previa al cambio es más
transaccional que impositiva.
11.2.9. El proceso del cambio (Lewin)

Kurt Lewin elaboró un estudio sobre la dinámica y acción de los grupos dentro de las
organizaciones y analizó los el proceso de cambio según lo que denominó “las fuerzas
del entorno”.
Según este autor, cualquier situación se mantiene en equilibrio porque interactúan so-
bre ella dos fuerzas opuestas; una de ellas intenta que se produzca el cambio (fuerzas
impulsoras) y la otra pretende que se mantenga la situación tal cómo está (fuerzas
restrictivas).
En las organizaciones, según estudió Lewin, este equilibrio no era algo estático, sino
dinámico. Es decir, se producirá el cambio siempre que las fuerzas impulsoras sean más
fuertes que las fuerzas restrictivas; esto alterará el equilibrio y se producirá el cambio.
Pero una vez superado el cambio, la nueva situación volverá a ser la de equilibrio y volve-
rá a verse equilibrada por ese juego de fuerzas contrarias hasta que se produzca un nuevo
cambio.
Es decir, lo que Lewin postula es un método en el que hay tres etapas diferentes para que
se complete cualquier cambio:
140
a. Descongelamiento del estado de las cosas. Es decir, la situación está equilibrada

pero se empiezan a producir movimientos en las fuerzas impulsoras, tendentes al
cambio, a vencer las resistencias al cambio que se intenta.
Para superar esta fase hay que vencer las resistencias al cambio, lo que se podrá
hacer de tres formas diferentes:
• Mediante el aumento de las fuerzas impulsoras, para que superen a las restric-
tivas, es decir, venciendo las resistencias y la conformidad y logrando la acepta-
ción del cambio.
• Mediante la reducción de las fuerzas restrictivas.
• Mediante una mezcla de las dos anteriores.
b. Movimiento a un nuevo estado. En el que se produce el cambio, promovido por

una estrategia y en algunas ocasiones recurriendo a incentivos para eliminar las
resistencias.
c. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Esto es, el nuevo
cambio se estabiliza a través del equilibrio de las fuerzas de signo contrario y, en
consecuencia, volvemos a la situación de congelamiento inicial.
11.2.10. La gestión del cambio (Kotter)

El estadounidense John Kotter, en su obra “leading change” (1995), definió una estrate-
gia para gestionar el cambio de una organización, que debe realizarse a lo largo de un
camino de ocho pasos. Esta estrategia goza de amplia aceptación en la actualidad.
Los cambios existen y ante ellos la empresa puede esperar a que los cambios se produz-
can o impulsarlos. Los ocho pasos de Kotter, como son conocidos, implican la adopción
de una posición activa de impulso del cambio.
Los ocho pasos que propone este autor son:
PASO 1. Crear sentido de urgencia
El impulso del cambio requiere prever lo que va a suceder en el futuro, las dificultades que
nos va a crear y, en consecuencia, la forma en la que el cambio propuesto puede ayudar a
la organización a defenderse de lo que sucederá en ese futuro o a explorar nuevas vías de
negocio que se podrán abrir.
Esta previsión debe presentarse los directivos de la empresa, facilitándoles datos que les
abran los ojos la necesidad urgente del cambio. El impulso del cambio solo llegará si los
directivos adquieren ese sentido de urgencia que hará que apoyen sin fisuras el cambio
pretendido.
141
PASO 2. Formar una coalición
Una vez involucrados los directivos, han de identificarse a los líderes (no directivos) den-
tro de la empresa, hacerles participar del cambio e involucrarles en el mismo. Es impor-
tante que estos líderes representen a una mayoría significativa del colectivo de la empresa
y que representen a todos los departamentos de la misma. El apoyo de estos líderes ga-
rantizará una coalición fuerte que permita afrontar el cambio sin demasiadas resistencias.
PASO 3. Crear visión para el cambio
Pero aún así la resistencia al cambio puede existir, lo que obliga a que en este tercer paso
se formule una visión que sea fácil de transmitir y muy breve (debe poder comunicarse
en cinco minutos como máximo) para convencer al personal de la necesidad del cambio.
En esa visión hay que identificar las razones esenciales que exigen el cambio, explicar
cómo será la empresa tras el cambio y exponer la estrategia a seguir para lograr los bene-
ficios que el cambio traerá.
Es importante que la visión se realice por el equipo que desarrollará el cambio (promo-
tores, directivos y líderes) de forma conjunta y consensuada y debe tenerse una forma de
transmisión de la misma muy clara y bien practicada, para convencer a todas las personas
a cargo.
PASO 4. Comunicar la visión
Esa visión hay que comunicarla ahora a toda la empresa, resolviendo sus dudas, procu-
rando la asertividad y el convencimiento, por encima de la imposición, a fin de vencer
resistencias. Esta visión debe estar muy presente en la empresa a partir de este momento.
PASO 5. Eliminar los obstáculos
Una vez que se ha transmitido la visión y todos los miembros de la empresa conocen el
cambio y sus beneficios hay que incentivar a quienes acojan el cambio con prontitud y
eficacia e identificar y tratar de convencer a los resistentes al mismo.
PASO 6. Asegurarse triunfos a corto plazo
Hay que definir unos hitos que tengan un éxito asegurado y que sirvan para reforzar el
avance del proceso de cambio. Es una cuestión mental, de estímulo del cambio, en la que
hay que procurar asegurar la rentabilidad del cambio mediante esos hitos, como argu-
mento para que el cambio siga su proceso. Asimismo es importante que el equipo que ha
promovido el cumplimiento de ese hito se vea recompensado mediante el agradecimien-
to de su esfuerzo, pues de esta forma se involucrará en el logro de los siguientes hitos.
142
PASO 7. Construir sobre el cambio
Pero aunque se vayan alcanzando esos hitos, hay que ser cautos y no pensar que el cambio
se ha logrado ya; ha de seguir profundizándose en el cambio y mejorando para lograr los
siguientes hitos aún con mayor holgura; este actitud nos permitirá ir mejorando nuestra
visión a medida que la vamos desarrollando, aprovechando para ello la propia inercia del
proceso de cambio que estamos acometiendo.
PASO 8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa
Una vez se ha consolidado el cambio, eso no significa que nos estanquemos en la nueva
situación. Debemos seguir trabajando inmediatamente nuevos cambios, en nuevas evo-
luciones que preparen a la empresa para afrontar el futuro que vendrá. La filosofía en la
que vivirá la empresa, en la situación actual, será la de cambio constante que favorezca la
mejora continua.
Dato importante
El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación

gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que
vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
143
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.com
E-mail
info@ceupe.com

Dirección Estratégica PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección Estratégica PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización

• La magnitud de los cambios porque la variabilidad de sus parámetros han provo-

Podríamos preguntarnos qué paradigmas cambiarán y aventurarnos quizá a adelantar

Mencionamos que los productos acortan vertiginosamente su ciclo de vida, servicios y

• Las personas, en una dimensión de aportación nueva, como ventaja competitiva

• El conocimiento como sustrato diferenciador de las organizaciones; productos

• Los intangibles para localizar donde reside la verdadera aportación de valor en

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la orga-

“El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cual-

Conducir una empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos no es suficiente si éstos

El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de direc-

2.1. ¿Qué es la estrategia?

¿Pero qué es en sí misma la dirección estratégica? ¿Cuál es la definición óptima?

Veamos la definición de la RAE:

Estrategia (Del latín strategĭa, y este del griego strategos):

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. (Matemáticas) En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una

Y la síntesis de las tres definiciones se podría condensar en dirigir, arte o habilidad y

• Para M. Porter esencialmente consiste en el conjunto de acciones ofensivas o de-

• La formulación más clásica indica que la definición de una estrategia competitiva

• Para Thietart la estrategia es el conjunto de decisiones y de acciones relativas a la

Estableciendo un paralelismo con un barco, diríamos que la nave es la empresa u organi-

En un concepto amplio, la estrategia conviene entenderla como un medio de establecer

Esta definición supone conocer el ámbito competitivo de la empresa, en qué márgenes se

Podemos servirnos de otro enfoque mas próximo en lo cotidiano y en nuestra experiencia

La estrategia sería, en definitiva, un camino para “tensionar” la organización hacia el lo-

2.2. ¿Para qué sirve la estrategia?

La respuesta a estas cuestiones pasan por domesticar en la medida de lo posible la incer-

Así pues, la necesidad de disponer de una estrategia, es decir, de incrementar el cono-

2. Identifica a las personas que han participado en el proceso y las responsabilidades de

3. Facilita reconocer donde se pueden hacer necesarias posibles modificaciones o adap-

4. Facilita la gestión, la comunicación y la asignación de recursos.

2.3. Otras consideraciones a tener en cuenta

La aplicación de los principios de la estrategia militar a los negocios es un tema en con-

La estrategia conviene entenderla como un medio de establecer los propósitos de

“El concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los exper-

• Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado

• La disponibilidad de recursos: siempre que las demás empresas no puedan dis-

De hecho, el concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los expertos en estrate-

3.1. Tipos de ventaja competitiva

3.1.1. Ventajas competitivas genéricas

En él se encuentra inmersa la ventaja competitiva que se puede definir como el conjunto

Para M. Porter, las estrategias de costes y de diferenciación son mutuamente excluyentes

3.1.2. Liderazgo en coste

Las principales fuentes de la ventaja en coste son los siguientes:

1. Aprovechamiento de las economías de escala

2. El efecto de la curva de la experiencia

3. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología

4. El rediseño de productos y/o procesos que reducen significativamente el coste

6. Mejora del poder de negociación con clientes y/o proveedores

7. Establecimiento de rígidos controles de costes, eliminando los relacionados con ac-

8. Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa

La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:

• La competencia en precios es muy elevada

• El producto es indiferenciado o estandarizado y es vendido por muchas empresas

• Apenas existen otras formas de diferenciarse o de buscar ventajas competitivas

• Existen muchos compradores que tienen un elevado poder de negociación con lo

• Queda insensibilizado al precio (pues está dispuesto a pagar lo que sea

• Fideliza al cliente al darle aquello que realmente valora

La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado

La estrategia genérica de diferenciación resulta adecuada cuando: