814-S06

23 DE MAYO, 2001

LINDA A. CYR

Kate Spade
Si hubiera prestado oídos a todas las experimentadas opiniones que he escuchado a través de los
años, no estaríamos en donde nos encontramos ahora.
— Katy Brosnahan, fundadora de kate spade

Transcurría el mes de marzo de 1998 cuando Katy Brosnahan irrumpió en la cuidadosamente

dispuesta sala de exhibiciones de su casa matriz, recién renovada, ubicada en Manhattan. A pesar que
iba un poco tarde para una reunión con sus socios, Brosnahan se dio tiempo para cruzar la sala, con
su lustroso piso de madera, para arreglar uno de los estantes ocupados por los “bolsos de compras”
de nylon negro que constituyen el principal producto de la línea kate spade. El resto del equipo de la
empresa, Andy Spade, esposo de Katy, y un par de amigas, Elyce Cox y Pamela Bell, se encontraban
ya sentados y habían empezado a comer sus tradicionales emparedados de la tienda delicatessen de
la planta baja.

Los fundadores de kate spade se encontraban reunidos para analizar el avance de la empresa y
definir el rumbo a seguir y las opciones de crecimiento. Desde su nacimiento, en 1992, la empresa
había evolucionado hasta convertirse en un exitoso fabricante y distribuidor de bolsos de mano y
accesorios de lujo. En 1994, kate spade tuvo utilidades por primera vez y para 1996 sus ventas eran
superiores a los $6 millones de dólares. (Ver información financiera en Anexo 1.) En 1997 las ventas
crecieron a más de $11 millones de dólares y se pronosticaba que alcanzarían los $18 millones en
1998.

Luego de varios años de estrechez financiera, de vivir y trabajar en diminutos estudios y desvanes
en Manhattan, de recurrir a los cada vez más magros ahorros personales, los fundadores de kate
spade estaban muy entusiasmados y algo nerviosos por los retos que tenían enfrente. Andy Spade
sintetizó el colosal desafío de la siguiente forma:

¿Podremos dejar de ser un proveedor de boutiques para convertirnos en una de las marcas
de más prestigio en el mundo? Estoy hablando de que sólo unas cuantas empresas como Gucci,
Prada, Calvin Klein, Donna Karan y Ralph Lauren, alcanzan ese nivel. Nosotros hemos logrado
tener un gran negocio de bolsos de mano, pero también hemos dicho que queremos que kate
spade represente en el año 2010 lo que Ralph Lauren representaba en 1980. ¿Qué estrategias
empleamos en nuestro licenciamiento, la producción, la administración y el diseño para que
seamos una marca sólida dentro de diez años y nos permita sobrevivir a las tendencias del
mercado que generalmente suelen hacer desaparecer a las pequeñas empresas?

Para comienzos de 1998, el acelerado crecimiento de la compañía había llamado la atención de

varios inversionistas espontáneos que se ofrecían como socios estratégicos capaces de llevar a kate
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 814-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-800-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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spade a un nivel superior. Si bien todos y cada uno de los fundadores de kate spade estaban
entusiasmados ante la perspectiva de un mayor crecimiento, cada uno estaba renuente a ceder el
control y también había diferentes opiniones sobre la forma de lograr ese crecimiento. La compañía se
encontraba en una encrucijada; el propósito de esta reunión de socios era discutir cuatro opciones que
tenían a su alcance.

Antecedentes
Katy Brosnahan y Elyce Cox eran amigas desde la Universidad de Kansas, antes de cambiarse
juntas a la Universidad Estatal de Arizona. Aquí conocieron a Andy Spade y los tres conversaban con
frecuencia sobre su deseo de tener un negocio propio. Mientras que Spade inició una agencia de
publicidad con un amigo, Brosnahan y Cox no estaban seguras de qué hacer; de lo que sí estaban
seguras era que deseaban “controlar su propio destino”.

Luego de graduarse de la Universidad de Arizona en 1985, Brosnahan, Cox y Spade fueron a vivir
a la ciudad de Nueva York. Brosnahan empezó a trabajar en la revista Mademoiselle como asistente
de un editor senior de modas y con el tiempo ascendió al puesto de editora de accesorios. Spade
volvió a la publicidad; llegó a ser escritor y director creativo en TBWA/Chiat Day. Cox ingresó a
Marithe & Francois Girbaud North America, en donde se ocupaba de la mercadotecnia y las
relaciones públicas, ocupando el puesto de directora de comunicaciones. Luego de varios años de ir
ascendiendo en sus respectivas organizaciones, Brosnahan y Spade empezaron a jugar con algunas
ideas para un negocio. Brosnahan describe cómo ella y Spade concibieron a kate spade:

Andy y yo primero pensamos en establecer una agencia de publicidad o incluso una

agencia de viajes. La idea de los bolsos de mano realmente se le ocurrió a Andy. Dijo, “a ti te
encantan los accesorios, ¿por qué no hacemos eso?” Tenía razón, desde niña me habían
fascinado y me había vuelto una experta en Mademoiselle. Además había estado adquiriendo
accesorios durante varios años y sabía que algo faltaba en el mercado de bolsos de mano. Ese
“algo” era bolsos de tela; algo funcional pero también con estilo y al precio justo. En ese
momento sólo había disponible un bolso muy serio, para la mujer ejecutiva (absolutamente
carente de estilo) o bien uno insultantemente caro de la línea Hermes o Gucci. Yo pensaba que
debía haber algo intermedio.

A finales de 1992 Katy Brosnahan renunció a su empleo y junto con Andy Spade lanzaron kate
spade. Brosnahan y Spade no estaban casados todavía pero decidieron combinar el nombre de ella con
el apellido de él porque sonaba bien. Andy siguió trabajando en la agencia de publicidad para tener
un ingreso para el negocio y Brosnahan empezó a producir diseños sencillos con un énfasis en la
utilidad, el color y el material de fabricación. Esos fueron los diseños que se convirtieron en la firma
de la empresa y entre los que destacan el bolso cuadrado al hombro elaborado en con nylon negro,
diseñado para mujeres de entre 25 y 45 años, con un precio de 200 dólares. (Ver fotografías de los
productos kate spade en el Anexo 2.)

El agudo instinto de Brosnahan en cuanto a bolsos de mano encajó perfectamente en el gusto de

las fanáticas de la moda. Muy pronto estrellas de la talla de Julia Roberts y Gwyneth Paltrow
empezaron a usar bolsos de kate spade. A principios de 1996, Brosnahan recibió el reconocimiento del
Consejo de Diseñadores de Moda de América (CFDA por sus siglas en inglés) como Nuevo Talento
en la Moda de Accesorios y el 8 de febrero de 1998 nuevamente recibió de la CFDA el premio al
Mejor Diseñador de Accesorios del Año. Para marzo de 1998, kate spade destacaba ya en la industria.
Había vendido más de 100,000 bolsos de mano, tenía un rápido crecimiento en sus ventas y daba
empleo a 105 personas. Vendía productos a través de tiendas caras como Bergdorf Goodman y

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Neiman Marcus así como en sus propios establecimientos ubicados en Nueva York y Tokio. Los
fundadores de kate spade tenían planes de abrir 10 tiendas para el año 2001 e incursionar en los ramos
de papelería, ropa, lentes y perfumes.

La industria de los bolsos de mano

En 1997 los bolsos de mano constituían una categoría menor en el segmento de $169 mil millones
de dólares de la industria estadounidense de ropa y accesorios al menudeo. La venta de bolsos de
mano en tiendas departamentales y boutiques en los Estados Unidos ascendía a $4.5 mil millones de
dólares y había estado creciendo a una tasa promedio anual de 3.2%. Los canales de distribución para
ropa y accesorios incluían tiendas de descuento y tiendas de fábrica (26%), tiendas especializadas
(22%), tiendas departamentales (21%), cadenas (15%), correo directo (8%) y otros (8%).1 Los
accesorios, la ropa y el calzado estaban clasificados en tres mercados objetivo o “categorías de
diseño”: de lujo, intermedio o moderado. Cox explica:

Hermes, Prada, Chanel y Gucci se considerarían de lujo; Tahari y “Polo” de Ralph Lauren
serían de tipo intermedio y Liz Claiborne sería una marca moderada. Quienes incursionan por
primera vez en el mercado deben tener muy buena estrategia al vender sus diseños, porque
cuando se trata de los vendedores minoristas la línea divisoria entre estas categorías se vuelve
imprecisa. En ocasiones resulta difícil encajar en una de estas categorías ya que la tienda
departamental podría considerar que tu línea es de lujo, tipo intermedio o moderada,
dependiendo de su gama de productos en venta. Tú debes cerciorarte que tu línea no se diluya;
necesitas recordar siempre quién eres. Incluso los diseñadores de moda están empezando a
producir para todas las categorías. Por ejemplo, Prada acaba de crear una segunda línea
llamada “Miu-Miu”, similar a la “DKNY” creada por Donna Karan.

Cuando le vendimos por primera vez a las tiendas departamentales, sabíamos que
necesitábamos posicionarnos de cierta manera, así que decidimos ubicarnos entre lo
considerado intermedio y lo de lujo. También decidimos colocar nuestros productos en tiendas
departamentales que vendieran predominantemente líneas de lujo. Nos consideramos una
línea de lujo con precios accesibles.

Los integrantes de la industria del bolso de mano seguían las tres tendencias principales que
prevalecían en la industria de la ropa y los accesorios en los años noventa. En primer lugar las marcas
se habían convertido en un factor de creciente importancia en la ropa y los accesorios. Los fabricantes
de marcas establecidas como Liz Claiborne, Polo Ralph Lauren, Tommy Hilfiger y Calvin Klein
habían estado reforzando sus marcas mediante la incorporación de diversas líneas de accesorios que
incluían lentes para sol, relojes, perfumes, carteras y calzado. En segundo lugar, la mayoría de las
marcas líder en las tiendas departamentales mostraban aumentos en las ventas de más del 20%. A
pesar de que las compras de tipo oferta estaban de moda entre los consumidores de los años noventa,
las boutiques de lujo se habían mantenido sólidas gracias a la lealtad de sus clientes y a una tendencia
hacia las “tiendas interiores”. Descritas como “tiendas dentro de las tiendas”, eran secciones
independientes de un piso en una tienda departamental en donde se exhibía exclusivamente la ropa y
los accesorios de un diseñador, con una decoración que invitaba al cliente a pensar que estaba en la
propia boutique del diseñador. Finalmente, se estaba popularizando la oferta pública inicial (initial
public offering, IPO) de las empresas de modas y tiendas especializadas. (Ver tabla de algunas IPOs
en la industria de la moda en el Anexo 3).

1Este párrafo se tomó de: Kathleen Fraser, “Apparel and Footwear”, de Standard and Poor, 1º. de octubre de 1998, Accesories,
enero de 1998, p. 72 y “Apparel Stores”, Anuario de la Industria, WEFA, Inc. 1998.

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Forjando la marca los primeros años (1993-1997)

El comienzo
Cuando Brosnahan empezó a trabajar por su cuenta en 1992, estaba consciente de que su
experiencia como editora de accesorios no la había preparado realmente para lo que tendría que
enfrentar en el mundo del diseño y la fabricación. Katy resume así sus primeros retos:

Tenía tanto qué aprender. Carecía de conocimientos en diseño de manera que todo lo que
hacía era recortar cuadros de papel porque eso era fácil para mí. Mis primeros bolsos los hice a
partir de cartulina! Sabía que necesitaba un técnico en dibujo para crear los diseños con sus
especificaciones y necesitaba un proveedor de la tela y un fabricante para producir los bolsos,
pero nada sabía sobre cómo encontrar a toda esta gente. Tenía miedo de preguntar a los
diseñadores que conocía porque pensaba que se pondrían nerviosos al pensar que yo estaba
tratando de hacer lo mismo que ellos. ¿Por qué habrían de darme la información?

Literalmente empecé consultando la Sección Amarilla, hice muchas llamadas telefónicas y

toqué muchas puertas. Encontré a un técnico realizador de moldes en la sección de anuncios
del Women’s Wear Daily. Acudí al Fashion Institute of Technology y encontré listas de
fabricantes y vendedores de telas. Al principio no hubo un solo fabricante que siquiera hablar
conmigo, después de todo si iban a aceptar nuevos negocios no sería ciertamente para elaborar
muestras para alguien de quien nunca habían escuchado hablar. Finalmente conseguí el
nombre de alguien que había dejado su empleo para establecer su propia fábrica y estaba
trabajando en su casa. Estaba comenzando y buscaba ansiosamente hacer algunos negocios.

En enero de 1993 llevé mis bolsos a la Accessories Expo en el Javitz Center, aquí en Nueva
York. Los accesorios encuentran su nicho ofreciéndose en ventas de temporada o en
exhibiciones de moda más exclusivas. Me sentí muy decepcionada cuando me dieron un stand
ubicado en un obscuro rincón en las orillas del salón. Nadie me conocía, así que no tenía “las
influencias” para conseguir un lugar bueno y con visibilidad. No obstante, al término de los
dos días que duró la exhibición, habíamos recibido pedidos de cuatro clientes diferentes.
Decidimos hacerle seguimiento a uno Barneys de New York y cancelamos los otros tres.

Estábamos en números rojos para esta exhibición y pudimos haber utilizado el dinero en otras
cosas, pero pensábamos que era mejor posicionarnos correctamente desde el principio y no tener que
retroceder y volver a empezar. Estábamos buscando una buena representación en las tiendas y lo
último que queríamos era que las tiendas nos compraran una gran cantidad de productos y que luego
pusieran nuestros bolsos en oferta antes de que nuestro negocio se pusiera en marcha. Entonces
decidimos aceptar sólo el pedido de Barneys: 500 dólares por unos cuantos bolsos. Yo sabía que los
otros no nos convenían.

kate spade había empezado a distinguirse y pronto ganó impulso. En la exhibición de accesorios,
Brosnahan conoció a una representante de ventas que ofreció ayudarla a exponer su línea en su
nueva sala de exhibiciones. Aunque la propietaria de esta sala estaba empezando, y a veces tenía
problemas para atraer a los compradores a su puerta, la relación resultó benéfica para ambas
empresarias. A cambio de una cuota mensual de 300 dólares por usar la sala de exhibiciones y un
porcentaje sobre los pedidos efectuados, kate spade se dio a conocer entre los compradores de las
tiendas departamentales de alto nivel y boutiques especializadas.

kate spade también obtuvo reconocimiento entre sus clientes y los editores de modas por sus
esfuerzos y conocimientos en mercadotecnia. Además de impulsar el negocio con los recursos que

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obtenía de su empleo de tiempo completo en la agencia de publicidad, Spade pasaba las noches y los
fines de semana desarrollando material publicitario complementario para enviar a los clientes y
escribiendo textos sobre Brosnahan y sus bolsos de mano. Pronto los editores de revistas de modas
estaban incluyendo estos materiales en sus páginas editoriales y solicitaban a kate spade muestras de
sus bolsos para sus espacios de imagen.

Conformando el equipo
En un principio Brosnahan era la única dedicada tiempo completo al negocio, pero tanto Spade
como Cox proporcionaban apoyo moral y económico esencial. Al igual que Spade, Cox ayudó desde
el principio trabajando los fines de semana y tomando vacaciones para acompañar a Brosnahan a las
exhibiciones de accesorios. A pesar de la ayuda que ofrecían Cox y Spade, en el verano de 1993 se
hizo evidente que Brosnahan no podría hacerlo todo sola. kate spade tenía más de $40,000 dólares en
pedidos y Brosnahan necesitaba cooperación tiempo completo. En septiembre de ese mismo año,
Pamela Bell se incorporó al equipo de kate spade. Brosnahan describe así la situación:

Andy y Elyce estaban haciendo lo que podían para ayudar, pero yo estaba agotada.
Necesitábamos el ingreso de Andy para vivir mientras que Elyce había hecho un compromiso
con Girbaud y no creía poder dejarlos de inmediato. Conocimos a Pamela cuando
compartimos con ella una casa ese verano. Pamela vio nuestros bolsos y se enamoró de ellos.
Es una mujer extremadamente emprendedora que tenía su propio negocio de joyería. A Andy
y a mí nos simpatizó mucho y pensamos que sería una gran contribución al equipo. Pamela y
yo nos sentamos a tomar un café y yo le dije: “Te daremos un 20% por unirte a nosotros, ¿te
interesa?” Era algo informal, nada por escrito. No queríamos tener que pedir prestado para
pagar un sueldo así que precisábamos de alguien dispuesto a asumir el riesgo y que renunciara
al sueldo. No pensamos mucho sobre ceder un porcentaje ya que en ese momento no teníamos
nada todavía. Le dije a Pamela: “Si tenemos éxito estarás muy bien y si no, habrás
desperdiciado unos meses o años tratando de lograr el éxito.”

Bell siguió relatando cómo se unió al equipo:

Al principio le dije a Katy que podría empezar en unas semanas pero ella replicó: “Oh no,
necesito que empieces mañana mismo”. Katy tenía que realizar una entrega en Barneys, en
New Jersey, al día siguiente y precisaba de mi ayuda así que empecé a trabajar al día siguiente,
sin sueldo y por un 20%. Katy y Andy realmente querían a alguien que fuera copropietario
para que se entregara realmente y ayudara a manejar el negocio. No creo que mucha gente
trabajaría tan intensamente como lo hicimos nosotros sólo a cambio de un sueldo. Yo me sentía
responsable por todo.

Recuerdo que en aquellos primeros meses operábamos desde el departamento de Katy y

Andy; las dos hacíamos lo que fuera necesario para entregar los pedidos. Katy era
esencialmente responsable del diseño y del contacto con los minoristas mientras que yo pagaba
las facturas y ordenaba la tela y ambas trabajábamos con el fabricante. Cuando recibíamos los
bolsos del fabricante, los rellenábamos con papel, alisábamos con vapor las arrugas y
empacábamos los bolsos marcando las cajas y dando seguimiento con UPS para asegurarnos
que efectivamente los pedidos llegaban a nuestros clientes. Estábamos tan ocupadas que en
realidad no teníamos tiempo de pensar en qué tan grandes o exitosos podríamos llegar a ser.
Pero Elyce, que había estado con Girbaud cuando pasó de valer $50 a $250 millones de dólares
en cuatro años, hablaba de cómo pensaba que kate spade podría valer $25 millones en cinco
años. Katy y yo sabíamos que la compañía tendría éxito pero pensábamos que Elyce estaba
siendo un poco exagerada con esa proyección.

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En febrero de 1994, Cox dejó su empleo y se incorporó a la compañía tiempo completo. También
ella empezó a trabajar sin sueldo y por un 20% de participación, dejando a Brosnahan y a Spade con
el restante 60%. El equipo de kate spade estaba tomando forma.

Ganando prestigio
Con Bell y Cox trabajando tiempo completo, Spade ayudando cuando podía y aportando fondos
al negocio con sus ingresos y ahorros, kate spade estaba en la ruta del crecimiento. En 1994 la
compañía recibió pedidos de tiendas de prestigio como Neiman Marcus, Bergdorf Goodman y Saks;
pronto muchos otros compradores estaban interesados en los productos de kate spade. Con la creciente
demanda, los socios tuvieron que recordar que la parte más difícil era decir “no”. Brosnahan describe
así su enfoque para la distribución:

Tomamos conscientemente la firme decisión de no sobreexponer nuestro canal de

distribución. En parte porque realmente no teníamos la capacidad para aumentar la
producción, no teníamos empleados. Pero lo más importante era que queríamos asegurarnos
de no “quemarnos”. Habíamos visto salir del negocio a muchos diseñadores jóvenes por haber
crecido demasiado aprisa, haber gastado mucho dinero, haber tenido que montar elegantes
salas de exhibición y todo eso. Nosotros no gastábamos mucho en publicidad y a diferencia de
otros diseñadores, nunca regalamos bolsos a las estrellas. Crecíamos lento pero en forma
sostenida. Éramos muy precavidos.

Spade agrega:

Para nosotros, todo estaba en el producto. Queríamos crecer de manera diferente a como lo
habían hecho otros en la industria. Buscábamos ser una clase no convencional de una marca
convencional. Todo lo que hacemos en kate spade tiene una personalidad, no sólo un estilo, de
manera que no se percibe como una tendencia o una corporación, sino una personalidad que
emana de la misma Kate.

La compañía era muy selectiva en términos de las tiendas a las que vendía su producto y no
obstante ello, los pedidos seguían creciendo. Luego de haber vendido algo menos de 1,400 bolsos en
1993, kate spade colocó más de 6,000, 18,000 y 75,000 bolsos en 1994, 1995 y 1996, respectivamente.
Para 1996, Neiman Marcus, Bergdorf Goodman, Saks Fifth Avenue, Barney’s New York y
Bloomingdale’s generaban el 70% de los pedidos. La compañía también vendía a través de 150
tiendas de especialidades como Fred Segal y Charivari.

Apalancando la empresa
Todo el tiempo, los fundadores mantenían una política sumamente conservadora hacia la
expansión, que se reflejaba en su reticencia a adquirir deudas y en su resistencia a moverse a un
espacio más grande. Nunca hicieron algo hasta que fuera absolutamente necesario e incluso entonces,
se aseguraban de tener una red de protección disponible. Cox describe esa filosofía:

Nos guiábamos por una filosofía del centro conservador del país. Raspábamos de donde fuera
para seguir adelante. Aprovechábamos todo lo que teníamos. Construíamos nuestros propios
escritorios colocando viejas puertas sobre archiveros. No enviábamos cosas por Federal Express si
podíamos hacerlo por correo (y lo seguimos haciendo). Todo se hacía con nuestro propio dinero. No
contratamos gente hasta que estábamos muertos de cansancio. No buscamos un nuevo espacio hasta
no caber en el otro. Nunca nos cambiamos de lugar de trabajo hasta que todo estaba tan amontonado
que casi no podíamos movernos. Katy insistía siempre en que los contratos de arrendamiento

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incluyeran una cláusula que nos permitía subarrendar el lugar en caso de que tuviéramos que
salirnos porque el negocio anduviera mal. Yo viví de mi 401K y de mis tarjetas de crédito durante tres
años.

Brosnahan agrega:

Nunca nos pagamos un sueldo hasta tener utilidades, así que no tuvimos que pedir
prestado para el pago de sueldos o viajes. Tampoco volamos a Europa para asistir a una
exhibición de telas hasta que pudimos costearlo, así que hubo muchas cosas que simplemente
dejamos de hacer. Explícitamente decidimos no endeudarnos. Pensábamos: “Si las cosas no
salen, no queremos deberle dinero a nadie”. Tal vez era muy ingenuo de nuestra parte; estoy
segura de que en la escuela ustedes aprenden que es mucho mejor utilizar el dinero de otra
gente, pero la idea de ir a la quiebra o de perjudicar a alguien nos mortificaba enormemente.

Era muy sencillo. Nadie nos daba crédito y nosotros le dábamos 30 días de crédito a todo
mundo. Cuando nos llegaban los embarques de tela por COD (Cobrar o Devolver), uno de
nosotros extendía un cheque personal porque teníamos que pagar antes de que la compañía
tuviera realmente el dinero. Cuando cobrábamos nuestras cuentas, nos reembolsábamos el
dinero. Nunca dijimos simplemente: “Vamos a poner $20,000 dólares en la cuenta”.

En 1992 y 1993, Spade utilizó unos $35,000 dólares de sus propios ahorros para apalancar la
empresa, y entre 1994 y 1996 cada uno de los socios aportó $20,000 dólares anuales, según fue
necesario, para crear capital de trabajo. En 1994 y 1995, Brosnahan, Bell y Cox recibieron $15,000
dólares a fin de año como “honorarios de director”, pero no cobraron sus cheques hasta un par de
meses después, cuando hubo fondos disponibles.

En febrero de 1996 el padre de Pamela, Rodney Bell, empezó a trabajar medio tiempo como
director de finanzas. El Sr. Bell ayudó a ajustar las finanzas aún más. Examinó las cuentas por cobrar
y pidió a los clientes que pagaran antes, aunque el plazo fuera a 30 días; preparó un presupuesto para
1996 y diseñó un plan de pensiones y un programa de reparto de utilidades para los empleados.
También llegó a la conclusión de que si la compañía lograba ventas por $6 millones dólares para fin
de año, los socios podrían llevarse a casa un bono por primera vez. Para finales de 1996, Spade había
dejado su trabajo publicitario y se había incorporado a la compañía tiempo completo; kate spade tenía
30 empleados y sus ventas habían alcanzado $6.1 millones de dólares.

Expandiendo el negocio
Conforme kate spade alcanzaba una estabilidad financiera, los socios fundadores cuidaban de no
comprometer su creatividad. Andy Spade señalaba que “no querían que los clientes se aburrieran”.
Esta convicción se manifestaba incursionando en nuevas tiendas y en los planes para incorporar
nuevas líneas de ropa y accesorios. Conjuntamente con esos planes de desarrollo, la compañía
también volvió más estricta la vigilancia sobre sus marcas registradas y sus patentes para protegerse
de violaciones por parte de competidores nacionales y extranjeros.

Las tiendas kate spade. Desde un principio, parte de la estrategia de kate spade consistió en la
venta de bolsos en sus propias tiendas. El equipo tenía una noción muy clara y precisa de la
presentación que querían para su colección y pensaban que en sus propias tiendas podrían expresarla
adecuadamente. La compañía contrató a un arquitecto que diseñaba cada tienda de acuerdo con la
visión colectiva del equipo. Bell describe el proceso de planificación que involucró el diseño de la
tienda:

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La arquitectura y disposición de la tienda eran una parte importante de nuestro

posicionamiento. Siempre nos había preocupado la ubicación y exhibición de nuestros bolsos
en las tiendas departamentales y en las boutiques. Era importante no apilar nuestros bolsos
junto a ropa y accesorios baratos. Queríamos tener el control total de nuestra imagen, así que
en nuestras tiendas incluíamos accesorios novedosos en los estantes, como relojes militares
clásicos, radios de transistores, libros de colección y pulseras con dijes. Todo era parte de crear
ese exclusivo mundo de kate spade, para mostrar la esencia y personalidad de la marca. (Ver
foto del interior de una tienda kate spade en el Anexo 4.)

Además de contribuir a la difusión de la imagen de kate spade, la tienda también tenía éxito en el
aspecto económico. Cox recuerda con entusiasmo:

Vender en nuestras tiendas resultaba lucrativo porque no sólo obteníamos una

retroalimentación directa del consumidor, sino porque manteníamos tanto el margen del
minorista como del mayorista. Además nuestros productos se vendían bien ahí. Con sólo 400
pies cuadrados en una calle poco transitada, logramos ventas por más de $1 millón de dólares
entre octubre de 1996 y octubre de 1997, cuando nos cambiamos a un lugar más grande.
Nuestros competidores tienen suerte si obtienen $500 dólares por pie cuadrado de espacio y
nosotros estábamos alcanzando $2,500. Además, con base en un estudio que hicimos,
determinamos que 67% de las mujeres que cruzaban la puerta de nuestra tienda adquirían un
bolso. Era un destino ¡nuestras clientes venían a comprar un bolso!

En septiembre de 1977, kate spade abrió una tienda de 2,064 pies cuadrados en Tokio, para apoyar
un convenio de distribución que había firmado con Itochu Fashion Systems (IFS), subsidiaria de una
de las empresas comerciales más grandes de Japón. La justificación para nuestra expansión en Asia
tenía dos vertientes. Spade explica la lógica detrás de esa alianza comercial:

Sabíamos que había muchas oportunidades en Asia para artículos de moda y nuestra
distribución en Japón era muy dispersa, por decir lo menos. Sencillamente no sabíamos lo
suficiente sobre el mercado japonés como para tomar decisiones adecuadas. IFS tenía mucho
arraigo; obtuvimos buenos espacios en las principales tiendas departamentales y podíamos
utilizar a nuestros propios arquitectos para diseñar los espacios. Además, IFS nos protegió de
los piratas que podrían haber adquirido los bolsos para revenderlos a tiendas en las cuales uno
no quisiera ver sus productos expuestos.

Además, había un componente de licenciamiento que nos interesaba. Nos agradaba la idea
de que IFS fuera una empresa grande de ropa y que podría ayudarnos a desarrollar la línea de
ropa. Habíamos considerado la idea de incursionar en el mercado con ropa, y esta alianza nos
ofrecía la oportunidad de aprender el proceso gratis. Nosotros hacíamos todo lo relacionado
con el diseño y ellos se encargaban de la fabricación y distribución, pagándonos regalías por
las ventas. Entonces, además de darnos un lugar en el mapa de Japón con nuestras propias
tiendas, adquiríamos experiencia en el mercado de la ropa.

Planes para nuevas líneas de producto. La experiencia que los fundadores de kate spade buscaban
obtener de su incursión en el mercado japonés era congruente con sus metas de largo plazo para
lanzar nuevas líneas de producto. Spade recuerda el enfoque del equipo para abordar la incursión
con nuevas líneas:

Queríamos expandirnos lateralmente con nuevos productos en vez de hacerlo con

volúmenes crecientes del producto existente. Es decir, en lugar de diseñar nuevos bolsos y
abrir más puntos de distribución, queríamos agregar categorías de productos en un número

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limitado de lugares. Pensábamos comenzar con artículos de papelería porque parecía haber un
vacío en el mercado para una línea con estilo, similar al que encontramos cuando empezamos a
producir los bolsos. Además parecía una extensión lógica para un fabricante de bolsos. Nos
gustaban los artículos de papelería porque nadie lo había hecho antes y tomamos como
referencia a compañías como Ralph Lauren, que decidió incursionar en la categoría de pintura
cuando nadie había siquiera imaginado que la pintura podía ser licenciada.

Decidimos que no seguiríamos la ruta tradicional que era primero hacer perfumes, luego
lentes y después zapatos, aunque sí teníamos planes para incursionar en esas categorías. Solo
necesitábamos estar seguros de que la línea de producto que eligiéramos fuera la adecuada
para ese momento, porque queremos entrar en cada categoría como si fuera la única que
vamos a manejar. Para nada queremos que cada nueva línea sea percibida como un apéndice
de los bolsos.

Marcas registradas y licencias. Los planes de expansión con nuevas categorías de producto
destacaban la necesidad de una cuidadosa planificación con respecto a las marcas y licencias. Cox
rememora el suceso que los impulsó a actuar:

Habíamos esperado hasta el verano de 1996 para solicitar el registro de las marcas
internacionales y ¡casi fue demasiado tarde! Afortunadamente habíamos asegurado nuestras
marcas estadounidenses en 1994. En 1996 detectamos a una empresa minorista de productos
baratos que estaba fabricando y vendiendo bolsos de la misma forma y tamaño del de nuestro
diseño básico. De inmediato enviamos una carta al abogado interno de la casa matriz
exigiendo que dejaran de hacerlo. Luego de negar airadamente que estuvieran cometiendo
algún ilícito, se llegó a un arreglo fuera de tribunales y la empresa se comprometió a no
distribuir, hacer publicidad o vender, directa o indirectamente ninguna imitación de los bolsos
de kate spade.

El hecho de haber sido sorprendidos con “la guardia baja” nos hizo ver la necesidad de
movilizarnos y estar preparados para protegernos de la piratería, tanto en los Estados Unidos como
en el extranjero. Ningún miembro del equipo tenía experiencia en esa área así que Cox trabajó con los
abogados de kate spade para elaborar una agenda para la el registro de marcas globales para varios
tipos de productos, incluyendo bolsos de mano, calzado, ropa, lentes y perfumes.

Posicionamiento para un crecimiento continuo

La voluntad de profesionalizar el negocio
Hacia finales de 1997, los resultados financieros de la compañía eran bastante sólidos y los
fundadores de kate spade comenzaron a sentir la presión de tener que llevar a la compañía al siguiente
nivel. Comenta Bell:

Sentíamos que nuestro barco iba en una dirección y nosotros en otra. No estábamos
planeando con anticipación. Necesitábamos programas de producción y obtención de licencias.
Lo que antes podíamos mover en dos semanas, ahora nos tomaba seis meses. Al principio, el
calendario de diseño guiaba la producción y ahora el programa de producción marca la pauta
para el diseño en términos de tiempos.

Yo sentía que nos estábamos saliendo de control, que necesitábamos ayuda. Tal vez no
estábamos preparados para manejarlo. Como éramos tan buenos amigos y siempre tomábamos

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decisiones en consenso, se empezaba a dificultar tener reuniones formales; ya sabes,

presentarse, llegar a tiempo y hacer las cosas que tienes qué hacer cuando estás creciendo.
Pensamos que necesitábamos ayuda.

El equipo quería encontrar un presidente para la compañía, alguien con experiencia. Spade
explicó que todos compartían el deseo de conformar un equipo de administración de nivel medio:

Queríamos encontrar un grupo de gente que nos pudiera ayudar con nuestra segunda línea. Ello
nos permitiría tener la flexibilidad para hacer las cosas que realmente nos gustaban a cada uno, en
vez de dedicarnos a hacer lo que no nos gustaba. Si pudiera, yo me dedicaría todo el tiempo a la
mercadotecnia. Es tiempo de que nos dediquemos a aquello en lo que realmente somos buenos.

Brosnahan ahonda en esa reflexión:

Si seguimos creciendo vamos a necesitar un segundo equipo. Creo que nosotros cuatro estamos
demasiado involucrados en los más mínimos detalles y hay mucha duplicidad en lo que hacemos.
Con demasiada frecuencia nos reunimos todos para tomar una decisión que uno solo de nosotros
pudo haber tomado y luego comunicarla a los demás. Realmente necesitamos una estructura para
que nuestras actividades cotidianas resulten más eficientes y ordenadas. Estamos tratando de definir
cómo debe ser nuestra organización para que nos permita pasar de ser una compañía de $20 millones
de dólares a una de $100 millones.

Ofertas de compradores estratégicos

Además de admitir la necesidad de agregar un segundo nivel administrativo, el equipo estaba
recibiendo varias ofertas de compradores estratégicos. Ser abordados por inversionistas que ofrecían
dinero a la compañía fue algo frecuente en los primero años, pero a los miembros del equipo no les
interesaba el dinero. Sin embargo, ahora la compañía se encontraba en un punto en el que precisaba
de ayuda estratégica. En marzo de 1998 los fundadores tuvieron que considerar varias ofertas de
bancos de inversión, grandes fabricantes de ropa, inversionistas y diversas casas de diseño de modas.
Había cuatro opciones que parecían ser las más viables.

Opción A. Esta primera opción fue de un grupo de inversionistas que había realizado inversiones
en varias compañías diseñadoras antes de acercarse a kate spade. El grupo financiero ofrecía tomar
una participación minoritaria en la compañía, de aproximadamente 40% sobre un avalúo de $40
millones de dólares. El grupo planeaba hacer la inversión para ayudar a la expansión de kate spade a
cambio de parte de las acciones más una comisión anual por asesoría profesional. Además tenía
intenciones de hacerla cotizar en el mercado de valores.

Bell compartió sus impresiones en relación con esa primera oferta:

Esta gente elaboró un plan de negocios operativo y resultaba sorprendente lo apropiado

que resultaba en términos de números. Parecían saberlo todo sobre la parte financiera, pero
creo que no eran suficientemente agresivos para anticipar nuestro desarrollo futuro y por lo
tanto caían en una evidente subvaloración de la compañía. Por otra parte, nos prometían
acceso a la experiencia y la asesoría de un reconocido ejecutivo de uno de los minoristas más
grandes de los Estados Unidos. Era un verdadero maestro del mercado de menudeo, un gurú,
uno de los grandes negociantes con muchas décadas de experiencia en la industria y además
un hombre extremadamente amable y encantador.

Spade replica:

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Sí, este caballero era un experto pero en realidad nosotros necesitábamos a alguien que se
incorporara y nos ayudara. Creo que un aspecto más relevante de esta opción era que incluía a
un experimentado ejecutivo de otra prominente casa de modas, que ocuparía el puesto de
Director General. Efectivamente tenía experiencia en lo relacionado con ropa y accesorios y su
producción y distribución internacional. Además había contribuido al crecimiento de la otra
empresa, que pasó de $50 millones a $700 millones de dólares en ventas. Lo cierto es que nos
podría ayudar a desarrollar la estructura que necesitábamos para crecer y convertirnos en la
marca de prestigio que queríamos llegar a ser. Más que el dinero lo que realmente
necesitábamos era a la persona.

Opción B. La segunda empresa que se acercó a kate spade era un negocio de accesorios de moda
con 15 años en el mercado y que empezó a cotizar en la bolsa a principios de la década de los
noventa. Para finales de 1997, esta compañía había crecido hasta lograr ingresos de $245 millones de
dólares. Su oferta consistía en la compra del 80% de las acciones de kate spade. En marzo de 1998, las
acciones de la empresa se negociaban a $14 dólares con una banda de fluctuación de $5 a $14 dólares
en 52 semanas. Las condiciones de la operación daban a kate spade un valor aproximado de $50
millones de dólares. La descripción comercial de la compañía, contenida en el reporte 10-K, estaba en
los términos siguientes:

Con oficinas ubicadas en la parte sudoeste, la compañía diseñaba, desarrollaba, colocaba en el

mercado y distribuía accesorios de moda. Operaba a través de tiendas minoristas y de fábrica con varios
cientos de millones en ventas y diseñó su marca de manera que transmitiera un mensaje de exclusividad,
calidad y valor, con una imagen que recuerda la “América de los años cincuenta”, sugiriendo una época
de diversión, moda y jovialidad.

Desde su nacimiento, la compañía ha pasado de tener un solo producto distintivo a ofrecer una
extensa línea de accesorios de moda. Ha diversificado su red de distribución que incluye 2,000 tiendas
departamentales y 13,000 tiendas minoristas de especialidades en más de 80 países.

Posicionada en una diversidad de niveles, la compañía llegó a ser conocida en el medio como un
fabricante en el rango de precios medio-alto (sus bolsos cuestan entre $40 y $170 dólares). Ha coordinado
sus propias campañas de promoción; el empaquetado, el diseño realizado internamente así como las
presentaciones en tienda, se instrumentaban conjuntamente. La compañía cuenta con fabricantes de
accesorios en el Lejano Oriente y las ventas se registran mediante un sofisticado manejo de los
inventarios. Por otra parte, la compañía tiene centros de distribución en Alemania, Italia, Hong Kong y
Japón, así como salas de exhibición en las ciudades más importantes para su venta.2

Luego de reunirse con los socios de la compañía en varias ocasiones, Spade sintetizó su
percepción sobre la personalidad de la misma:

Dos empresarios, hermanos, manejaban la compañía; habían comenzado por su cuenta y

también por su cuenta empezaron a cotizar en la Bolsa. Su enfoque era la mercadotecnia. En
vez de un gran número de campañas de publicidad masiva, preferían la publicidad de boca en
boca. Comprometidos con su departamento creativo, todo lo hacían internamente; tenían
arquitectos como parte de su personal. Manejaban su empresa con mano dura, con un control
absoluto de su mercancía. Sus vitrinas eran impecables. Nos encantaba eso y ellos nos
ofrecieron acceso a todo su personal y a sus colegas. En lo que se refiere a negocios, daban la
impresión de ser directos, sencillos y conservadores. Nos gustaba su enfoque.

Bell ofrece una opinión alterna:

2 Informe Anual, Ejercicio Fiscal cerrado al 3 de enero de 1998.

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Teníamos que tomar en cuenta cómo iba a funcionar la sociedad con kate spade en la parte de los
negocios. Sabíamos que a los clientes no les importaría, ¿pero nos iría a menospreciar la industria? O,
tal vez reunir dos culturas distintas podría tener un efecto adverso en la clase de marca que
manejábamos. Teníamos que estar seguros de que en donde ellos dejaron de vender no fuera en
donde nosotros comenzamos. Necesitábamos tener confianza en el largo plazo.

Opción C. El siguiente convenio que se nos ofrecía era de una casa de modas importante, bien
establecida, participando en el mercado de valores, que manejaba varias marcas. Nos ofrecía adquirir
el 100% de kate spade por un monto de $70 millones de dólares y el trato era 30% de en efectivo y una
cláusula de ajuste de precio en base a un incentivo (earn-out) para los siguientes tres años por el 70%
restante. Según su informe anual:

La compañía diseña, manda maquilar y distribuye una extensa gama de ropa y accesorios para dama,
incluyendo ropa casual y ejecutiva, así como ropa deportiva para caballero y mobiliario. También diseña,
manda maquilar y distribuye fragancias para dama y caballero y otros artículos similares. Operaba en
tiendas de menudeo ofreciendo ropa de dama y productos relacionados.

Con aproximadamente dos mil millones de dólares en ventas, la compañía es propietaria de unas diez
marcas y cuenta con licencias para obtener, colocar en el mercado y vender ropa y ciertos artículos. La
compañía coloca sus productos en el mercado mediante tiendas departamentales y tiendas especializadas
líderes ubicadas en todo el mundo. En los mercados internacionales empezó a adquirir licencias para
vender al menudeo a terceros. Para finales del año, estas operaciones comprendían 117 tiendas y
boutiques interiores en tiendas departamentales exclusivas de la marca. También cuenta con sus propias
tiendas para la venta al menudeo y trabaja con proveedores independientes. Trabaja con proveedores
tanto de Estados Unidos como del extranjero y ha probado con diversos niveles de precios. Finalmente, la
compañía posee tres grandes plantas manufactureras ubicadas en las afueras de la ciudad de Nueva
York.3

Cox comparte con sus socios la opinión acerca de esta opción:

Nos gustaba su experiencia con las marcas y su amplia cobertura en la distribución. Nos
gustaba también el hecho de que era una compañía estable con una excelente administración y
una fuerte presencia global. Estaba enfocada en ropa y accesorios para dama, que también nos
agradaba mucho. Seguramente habríamos podido aprovechar sus relaciones con proveedores
de telas y vendedores de artículos de moda al menudeo. Sabíamos que sus relaciones con
proveedores nos servirían bien con cada nuevo producto que planeáramos incorporar.
Podíamos haber aprendido mucho de ellos. También era importante para nuestro equipo, en
términos personales, el tener oficinas centrales cerca de Nueva York.

Añade Brosnahan:

Desde un punto de vista de diseño y calidad, necesitábamos asegurarnos que nuestra

alianza con esa compañía nos mantendría en la posición y el nivel de precios que deseábamos.
Quizá éste sería el reto con cualesquiera de las compañías grandes con las que nos
asociáramos.

Spade explica la parte de la cláusula de ajuste de precio en base a un incentivo (earn-out):

En primera instancia, esta compañía parecía dispuesta a pagar la prima, pero teníamos
dudas sobre cláusula de ajuste de precio ajuste de precio. Es decir, se nos pagaría nuestro

3 Informe Anual, Ejercicio Fiscal cerrado al 2 de enero de 1998.

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dinero en un lapso de tres años siempre y cuando alcanzáramos ciertas metas de ventas. Por
ejemplo, tal vez tendríamos que alcanzar metas de $35 millones de dólares en 1999, $40
millones en 2000 y $45 millones en 2001 y no obtendríamos el otro 70% de los $70 millones a
menos que alcanzáramos las metas de ventas fijadas. Entonces, sí había un incentivo para
quedarnos y trabajar duro, pero mientras nosotros alcanzábamos esas metas, sólo se nos
pagaba sobre el valor determinado tres años antes. No parecía del todo justo.

Opción D. La última oferta era de un minorista muy exclusivo que ofrecía al equipo de kate spade
$36 millones de dólares en efectivo a cambio del 60% de la compañía. La oferta incluía derechos de
opción put and call que permitía a los directivos de kate spade ofrecer sus acciones remanentes a un
buen precio luego de seis años. Análogamente, el comprador podía hacer efectivos sus derechos
sobre las acciones después de seis años. En su informe anual correspondiente a 1997, esta compañía
se auto describía de la siguiente manera:

Con oficinas centrales en New England, la compañía ha sido minorista de productos especializados.
Opera a través de 30 tiendas departamentales propias distribuidas en 17 estados, que ofrecen ropa y
accesorios exclusivos de los diseñadores de mayor prestigio. Sus productos incluyen ropa de dama y
caballero, accesorios de moda, calzado, cosméticos, pieles, joyería fina, artículos decorativos para el hogar,
vajillas finas, productos alimenticios selectos, ropa para niños y regalos exclusivos. La compañía, con
valor de $2 mil millones de dólares, tiene también una operación de mercadotecnia directa con enfoque en
el nivel socio-económico alto que ofrece una combinación de ropa y artículos para el hogar. Esta división
publica catálogos para correo directo con productos para cocina y accesorios. También ofrece una amplia
gama de productos de precio más moderado a través de otras líneas, además de operar varios centros de
liquidación-tiendas que ofrecen una salida eficiente y controlada de mercancías rebajadas. La compañía
tiene su principal almacén y centro de distribución en el sudoeste.

Spade hizo la siguiente observación:

Algunos de sus competidores eran otras tiendas departamentales en nuestro canal de

distribución. Acababan de adquirir una importante marca de maquillajes y nosotros pensamos
“wow”, estos van tras el mercado de lujo y los diseñadores exclusivos más que a las líneas
promedio o de más bajo nivel”. Su estrategia es adquirir diferentes marcas de lujo en diferentes
categorías y utilizar su sinergia para aumentar los negocios.

Brosnahan comunicó sus reservas:

Yo estaba preocupada por el alcance del control que ellos querían tener y no hablo sólo del
diseño. El diseño es un elemento sobre el que yo debo tener el control; me preocupaba que
ellos tuvieran su propia marca. ¿Tendríamos nosotros qué hacer mucho trabajo de diseño de
marca privada para ellos? Pero además del diseño, pensaba también en la toma de decisiones
en nuestra compañía. ¿Cómo iban a tratar a nuestros empleados? ¿Y cuál sería el efecto en la
publicidad o en las relaciones públicas? Yo quiero estar segura que no vamos a volvernos
demasiado corporativos. Me queda claro que estamos creciendo y que necesitamos una
estructura diferente de la que tuvimos los primeros cinco años, pero también me preocupa
quién va a ser el jefe aquí. Hice varias preguntas y obtuve respuestas muy ambiguas.
Constantemente me escuchaba diciendo: “no entiendo eso” o “usted fue un poco vaga en
esto”.

Un aspecto del trato que quedaba particularmente claro era la inclusión de una opción put and call.

Bell comentó sobre el asunto:

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Yo me oponía terminantemente con la inclusión de la cláusula de put and call en el

convenio. Luego de seis años tenemos el derecho de ofrecer (put) nuestras acciones remanentes
al comprador, pero el comprador también puede ejercer su derecho (call) sobre nuestras
acciones. Me molesta la perspectiva de que, si ellos quieren, todo podría terminarse en seis
años. ¿Y qué sucede si la compañía va realmente bien luego de seis años? Ellos podían
recuperarla, meterla a la bolsa y dejarnos a nosotros fuera.

Tomando la decisión
Brosnahan finalmente se sentó con el resto del grupo para empezar a analizar las diferentes
ofertas que les habían presentado. Congruente con el estilo de tomar decisiones siempre por
consenso, las discusiones eran animadas y abiertas. Cada uno de los miembros del equipo expresaba
sus preocupaciones de manera asertiva y bien articulada y como solía suceder, no hubo un acuerdo
inmediato. Había tantos elementos qué considerar. Cox hizo una reflexión sobre los comienzos de la
compañía y la visión que compartía con sus compañeros:

La razón por la que iniciamos esta compañía fue porque Katy detectó que había algo que
quería hacer y que no estaba en el mercado. Y cada uno de nosotros tenía una razón distinta
para querer ser parte del negocio. Bien pudo ser porque ninguno de nosotros quería seguir
trabajando para alguien más, porque teníamos la idea de poseer nuestra propia compañía,
porque estábamos trabajando muy duro para otros y debíamos hacerlo por nosotros mismos.
Pero también porque pensamos que esto podría tener un gran éxito y cuando estábamos
bebiendo cervezas en la noche después de una larga jornada, sin un centavo en el bolsillo,
hablábamos de heredar esto a nuestros hijos. Ese motivo era genuino para todos nosotros.

Había muchas razones para hacer lo que hicimos, pero algo que no cambiaba era que todos
sabíamos hacia donde queríamos que fuera la compañía. Todos compartíamos la visión de que
éste era nuestro bebé y que nosotros seríamos diferentes. Nosotros íbamos a crear un sitio
amable, creativo, profesional y divertido para trabajar. Empezamos de cero y hemos llegado
hasta aquí y se vislumbra mucho más aún; sabíamos que sería grande a estas alturas. Sí,
podríamos salirnos, pero deberíamos tener la suficiente confianza en la gente que se quedaría.
Incluso si a todos nos pidieran retirarnos, queríamos estar seguros de que había alguien que
conduciría la compañía por la misma ruta por la que habíamos comenzado, para capacitar a los
empleados. Alguien que quisiera llevar a kate spade al éxito manteniendo la distribución
exclusiva, el diseño y la creatividad de la marca, la calidad de los bolsos y la individualidad y
cultura de la compañía. Esta era nuestra visión.

Spade agrega:

Conocíamos la importancia de conservar la pureza de la marca. Sabíamos lo que había

sucedido a otras compañías que habían vendido. Estábamos claros de que no podíamos hacer
eso porque a largo plazo nosotros estaríamos acabados también. No queríamos pensar en el
mañana, necesitábamos pensar en unos diez años a partir de ahora. Sabíamos que al vender
podíamos tener el asesoramiento de grandes personajes que estarían disponibles en cualquier
momento y que podíamos adjudicarnos algo del valor en cuya creación habíamos invertido
tanto esfuerzo en los últimos años. También sabíamos que este tipo de oportunidades podrían
no volverse a presentar. Nos ha ido muy bien y la economía está fuerte, así que hay
compradores allá afuera interesados en pagar el precio.

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A pesar de existir una base en común, persistían algunas diferencias. Bell se rehusaba
terminantemente a vender:

En lo personal no estoy segura de querer asociarme con una gran entidad corporativa; la
simple idea me deja menos confianza y menos decidida. Sí, manejar el crecimiento es un reto,
pero detestaría que nosotros cuatro nos embrolláramos en una gran estructura política y
perdiéramos el control. Este negocio se edificó con un enfoque orgánico y sería horrible ver
que se pierde el equilibrio a causa de un socio corporativo. También me preocupa que al
vender disfrutemos de una ganancia en el corto plazo, pero terminemos por perder el
tremendo potencial del largo plazo. Aun cuando estoy de acuerdo en que realmente nos urge
contratar a alguien como presidente o director general, creo que podemos administrar el
crecimiento por nosotros mismos.

La discusión se había prolongado por más de dos horas y aunque se había avanzado bastante, el
equipo todavía no llegaba a un acuerdo. Brosnahan tenía que asistir a una reunión con un comprador
y Bell debía asegurarse de despachar un embarque. El equipo tendría que retomar la discusión al día
siguiente. Mientras tanto, cada uno tenía mucho en qué pensar; estas ventanas de oportunidades no
siempre estarían abiertas.

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Anexo 1 Estados Financieros de kate spade (en dólares)

Operaciones 1993 1994 1995 1996 1997

Ingresos 78,177 426,203 1,054,053 6,101,972 11,129,195

Costo de artículos vendidos 63,872 304,851 688,588 2,341,872 4,696,620

Utilidad bruta 14,305 121,352 365,465 3,760,100 6,432,575

Gastos de operación 59,574 119,232 341,573 3,063,783 5,836,161

Ingresos de operación (45,269) 2,120 23,892 696,317 596,414

Otros ingresos (gastos) (8,107) 122,303

Ingresos antes de impuesto a la renta (45,269) 2,120 23,892 688,210 718,717

Provisión impuesto a la renta 74,909 79,885

Utilidad (pérdida) neta (45,269) 2,120 23,892 613,301 638,832

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Anexo 1 (continuación) Estados Financieros de kate spade, Balance General (en dólares)

Operaciones 1993 1994 1995 1996 1997

Activos:
Activo circulante:
Caja 1,917 15,729 16,188 450,798 105,155
Cuentas por cobrar, menos provisión por incobrables de $30K 22,551 63,596 659,736 1,219,961
Inventarios 2,000 17,089 64,355 711,497 1,161,776
Otros activos circulantes 13,267 115,364
Total activos circulante 3,917 55,369 144,139 1,835,298 2,602,256
Mobiliarios y equipos, al costo, neto de
179,639 577,865
Depreciación y Amortización acumuladas
Otros activos 16,670 61,268
TOTAL ACTIVOS 3,917 55,369 144,139 2,031,607 3,241,389

Pasivo y Capital:
Pasivo circulante:
Documentos por pagar - Bancos 900,000
Cuentas por pagar y gastos acumulados 37,945 128,166 1,343,657 1,085,973
Ingresos diferidos 99,759
Impuestos sobre ventas por pagar 9,307
Anticipos de clientes 29,078
Impuesto a la renta por pagar 74,000
Total pasivo circulante 0 37,945 128,166 1,456,042 2,085,732

Otros pasivos:
Documentos por pagar de funcionarios 67,665 79,052 53,709 600,000
Obligaciones y contingencias
Capital
Acciones comunes, 200 acciones autorizadas, 100 acciones emitidas, 4,728 4,728 4,728 100 100
No par
Capital pagado adicional 4,628 4,628
Utilidades retenidas (68,476) (66,356) (42,464) 570,837 550,929
Capital total (63,748) (61,628) (37,736) 575,565 555,657
TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 3,917 55,369 144,139 2,031,607 3,241,389

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Anexo 1 (continuación) Estados Financieros de kate spade, Estado de Flujos de Caja

Operaciones 1993 1994 1995 1996 1997

Flujos de caja por actividades de operación

Utilidad neta: N/D N/D N/D 613,301 638,832
Ajustes para conciliar utilidad neta con flujo neto de caja
para (utilizado en) actividades de operación
Depreciación y amortización 19,732 62,568
Cuentas incobrables (recuperación) 60,590 (2,648)
Ganancia por venta de muebles y equipos
Cambios en activos y pasivos afectando operaciones:
Cuentas por cobrar (656,730) (557,577)
Inventario (647,142) (450,279)
Otros activos circulantes (13,267) (102,097)
Cuentas por pagar y gastos devengados 1,212,491 (340,991)
Ingresos diferidos 99,759
Depósitos de clientes 29,078 (29,078)
Impuestos a las ventas por pagar 9,307
Impuestos a la renta por pagar 77,000
EFECTIVO DISPONIBLE (USADO) EN OPERACIONES 0 0 0 704,360 (681,511)
Flujos de caja por inversiones:
Ingresos por venta de mobiliario y equipo
Compras de mobiliario y equipo (199,371) (460,794)
Otros activos (16,670) (44,598)
EFECTIVO NETO USADO EN INVERSIONES 0 0 0 (216,041) (505,392)
Flujos de efectivo de actividades financieras
Préstamos netos (pagos) bajo la línea de crédito 900,000
Pago de préstamos de accionistas (53,709)
Ingresos por préstamos a funcionarios 600,000
Distribuciones a accionistas (658,740)
EFECTIVO NETO ACTIVIDADES FINANCIERAS 0 0 0 (53,709) 841,260
Aumento (disminución) neta de efectivo 434,610 (345,643)
Efectivo a principio de año 16,188 450,798
Efectivo al cierre del año 0 0 0 450,798 105,155

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Anexo 2 kate spade, Productos

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Anexo 3 Ofertas públicas (IPOs) de compañías de moda seleccionadas

Valor de
Utilidad Precio mercado Capital Precio Precio
Ingresos neta Razón Precio IPO (ajustado después de IPO levantado de la acción de la acción
a
Emisor Descripción línea de negocios día/mes/año ($Mill)b ($Mill)b utilidad netab para splits*)b ($Mill) ($Mill) 31/1297c 31/3/98c

Group Tarrant Apparel Diseñador y fabricante líder de ropa para 24/7/95 194.40 7.20 7.89 9.00 58.50 18.00 7.81 11.72
dama, de marca privada y casual para
cadenas de tiendas departamentales y
tiendas especializadas.

Gucci Group NV Diseñador líder, distribuidor y fabricante de 23/10/95 359.60 37.40 26.51 22.00 1,287.00 302.50 41.88 47.50
ropa y accesorios de lujo. Su línea de
productos incluye una variedad de artículos
de piel (bolsos, equipaje), calzado, corbatas
y bufandas, relojes, perfumes, regalos y
lentes.

Mossimo, Inc. Diseña, surte y vende ropa casual para 22/2/96 72.00 11.50 21.43 18.00 270.00 72.00 3.56 5.56
hombre y ropa deportiva para hombre y
mujer, para un mercado de consumidores
de hasta 35 años. También diseña, surte y
vende lentes y relojes, además de otorgar
licencias para el uso de sus marcas por
otras colecciones.

Donna Karan Esta casa de modas ofrece ropa y 27/6/96 549.00 20.50 23.30 24.00 773.70 180.60 12.88 13.31
International accesorios para hombre, mujer y niño en las
categorías de diseño exclusivo y de línea
moderada. También otorga licencias por el
uso de su nombre para la manufactura y
distribución de productos de belleza,
medias y otros accesorios.

Polo Ralph Lauren Corp. Empresa líder en el diseño, venta y 11/6/97 1,180.40 117.30 ND 26.00 601.70 61.00 24,25 30.06
distribución de productos de lujo. El negocio
incluye tres operaciones integradas: venta
al mayoreo, menudeo y otorgamiento de
licencias.

Retrospecttiva Diseñan, contratan maquila para la 23/9/97 15.10 1.00 10.53 6.00 13.50 3.00 6.13 6.44
producción y venden una variedad de ropa,
básicamente de marcas privadas en ropa
deportiva y ropa formal para dama,
incluyendo trajes, faldas, blusas, blazers,
pants, shorts, chaquetas y vestidos.

Tropical Sportswear Produce ropa para caballero de alta calidad, 28/10/97 146.40 7.80 9.23 12.00 91.20 48.00 10.00 14.13
International Corporation casual y de vestir y ofrece programas
integrales de manejo de marca a
importantes minoristas de ropa.

Fuente: Thomson Financial Securities Data.

Nota: N/D = No disponible
* splits = aumento de acciones sin aumento de capital.
a) Fuente: Company’s 10-K reports, cierre de 1997. b) Al momento de la IPO. c) Fuente: Data Stream International.

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kate spade, Colección

Anexo 4

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