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917-S30

28 DE SEPTIEMBRE DE 2016

HOWARD H. STEVENSON

MICHAEL J. ROBERTS

Hotel Vertu: Análisis de una ocasión en el sector de la


hotelería boutique
Yvonne D’Arcy y Elisabeth Whiting estaban sentadas una frente a la otra considerando la decisión que
tenían por delante respecto de su incipiente empresa. Se encontraban a principios de mayo de 2015 y ambas
estaban a punto de sacarse el Máster en Administración de Empresas. Habían dedicado gran parte del
segundo año a trabajar juntas en un proyecto independiente. Primero, estudiaron el sector de la hotelería
boutique y, tras decidir que se trataba de un ámbito atractivo, avanzaron considerablemente hacia el diseño
de un plan, con el objetivo de abrir un hotel boutique en Savannah, Georgia. Ahora, D’Arcy y Whiting tenían
un inmueble bajo contrato, planos arquitectónicos y presupuestos para la reforma, así como una propuesta
tentadora para financiar la deuda.

Se habían reunido para decidir cómo abordar a los inversores. Whiting comentó:

Tenemos la impresión de haber avanzado considerablemente y el Sr. D’Arcy, el padre de


Elisabeth, se ha ofrecido a presentarnos a algunos colegas suyos a quienes cree que podría
interesarles nuestro proyecto. También ha manifestado su intención de igualar dólar por dólar la
financiación de estos. De modo que, si necesitamos un capital de poco más de 13 millones de dólares
estadounidenses, solo tendremos que encontrar 6,5 millones de dólares que procedan de inversores
externos y el Sr. D’Arcy pondría el resto. Es un proyecto estupendo y hemos aprendido mucho. Sin
embargo, creo que no será hasta que empecemos a buscar inversores que nos encontraremos
realmente comprometidas, por lo que quiero estar segura de que esta oportunidad es tan atractiva
como nos parece.

Por su parte, D’Arcy añadió:

Nos hemos entusiasmado mucho con el sector de la hotelería boutique y, especialmente, con esta
ocasión. Valoro muy positivamente que mi padre esté tan emocionado que esté dispuesto a poner la
mitad del capital. Creo que no tenemos nada que perder y mucho a favor.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 917-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-917-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Yvonne D’Arcy y Elisabeth Whiting


D’Arcy y Whiting eran compañeras de segundo año de un Máster en Administración de Empresas en
una escuela de negocios del Medio Oeste de los Estados Unidos. D’Arcy nació en Bruselas y se mudó a
París cuando la base de clientes de su padre se desplazó. Tras graduarse en Economía por la Universidad
de Oxford, trabajó en Londres para un importante banco de inversiones. Su padre era el jefe de una pequeña
empresa de inversiones inmobiliarias muy conocida y había promovido y financiado inmuebles
residenciales y comerciales por toda Europa.

Whiting creció en San Francisco y estudió en la Universidad de Stanford. Luego, trabajó en el programa
de prácticas de una cadena hotelera internacional. Pasó los primeros 18 meses ocupando varios puestos de
dirección en dos hoteles distintos y, finalmente, trabajó de asistente de la Dirección General en un hotel de
250 habitaciones de la ciudad de Nueva York. A continuación, obtuvo un puesto en planificación estratégica
en la sede central de la empresa situada en Londres, donde estudiaba la posible ubicación de nuevos
complejos turísticos hoteleros en Portugal, España y México.

Las dos se conocieron en su primer día de clase en la escuela de negocios. Su amistad surgió a lo largo
de su primer año y creció durante el verano de 2014, cuando ambas trabajaron para la misma consultoría.

A principios de su segundo año, D’Arcy había animado a Whiting para que la ayudara con un proyecto
de estudio de campo que había ideado alentada por su padre:

Mi padre ha financiado muchos hoteles distintos en Europa y una de sus últimas inversiones ha
sido un hotel boutique en Londres. Él no conocía demasiado el sector boutique y sus tendencias en un
sentido más amplio, así que quiso saber qué se cocía en el mundo de los hoteles boutique, y me pareció
interesante. Me gustó la época que dediqué al capital de inversión y la consultoría, pero sabía que
ese estilo de vida era agotador y no estaba segura de querer comprometerme con eso. Había viajado
mucho y me fascinaba la hotelería, así que pensé que me brindaba una carrera profesional
interesante. Acudí a Elisabeth por nuestra amistad y por su gran conocimiento de la actividad
hotelera. He visto la flexibilidad y el éxito que mi padre ha tenido como empresario y eso me resulta
de lo más atrayente.

Whiting explicó qué la motivó a involucrarse:

En verano, tanteé el terreno de la consultoría. Me resultaba estimulante desde el punto de vista


intelectual, pero echaba en falta algo más tangible, el tipo de experiencia basada en las operaciones
que había vivido en el sector hotelero. De modo que me planteé retomar esa actividad y también
considerar otros puestos que, de un modo similar, parecieran de carácter operativo. Cuando Yvonne
me propuso este proyecto independiente, me pareció una gran ocasión para ahondar en un nicho de
mercado de la hotelería al que no me había acercado demasiado. Asimismo, parecía la ocasión
propicia para emprender una actividad empresarial. Sin duda, creía que teníamos muy poco que
perder.

D’Arcy sentía una motivación similar: «Cuando trabajé en el sector del capital de inversión, siempre
sentí envidia por la gente que participaba más en las operaciones. Dedicábamos tres meses a investigar a
fondo una empresa para luego pasar a asumir el siguiente reto. No tenía la oportunidad de participar en
las operaciones ordinarias.»

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El sector de la hotelería y de la hotelería boutique


En 2013, el sector hotelero representaba gran parte del mercado turístico estadounidense de 900 mil
millones de dólares. Ese año, el gasto hotelero alcanzó los 163 mil millones de dólares en ventas y
comprendía cerca de 53.000 inmuebles y casi cinco millones de habitaciones para huéspedes.1 El sector se
encontraba relativamente concentrado: las cadenas Hilton, Marriott, Wyndham, Choice e InterContinental
controlaban alrededor del 46 % de las habitaciones y contaban con un total de 62 marcas hoteleras distintas
entre todas ellas.2

Los hoteles boutique constituyen un segmento emergente en el sector hotelero. Por lo general, se
caracterizan por ser hoteles de ambiente íntimo, lujosos y exclusivos, cuya construcción arquitectónica es
única y cuyo diseño se dirige a un público más joven y más exclusivo y, a menudo, disponen de un
restaurante o un bar concebidos para atraer clientes que no sean huéspedes del propio hotel. Acostumbran
a ser más pequeños, con menos de cien habitaciones, y suelen evitar los grandes desembolsos de capital
necesarios en el caso de hoteles de más envergadura, unos gastos originados por la existencia de
habitaciones espaciosas, vestíbulos e instalaciones amplias para reuniones. Los hoteles boutique rinden unos
márgenes de beneficio más elevados que un hotel convencional, porque sus precios se sitúan en la gama
alta del mercado y suelen evitar satisfactoriamente la competencia de precios diferenciándose del resto a
través del diseño y los servicios.3

En 2015, se estimó que los hoteles boutique obtuvieron unos ingresos de 6.300 millones de dólares y
generaron 1.100 millones de dólares en beneficios. El 69 % de esos ingresos correspondía al alquiler de
habitaciones, mientras que el 25 % procedía de alimentos y bebidas y el 6,5 %, de los servicios de spa y
bienestar. El crecimiento del segmento boutique rebasó el del sector en general, al situarse en un 5,6 % anual
entre 2010 y 2015. Se preveía que su crecimiento continuaría dejando atrás al sector hotelero en general y
que alcanzaría tasas del 5,9 % en el lustro comprendido entre 2015 y 2020. En el segmento boutique, los
viajeros de negocios reservaron el 68 % de las noches de hotel, los turistas, el 29 % y otros viajeros reservaron
el resto. En la mayoría de Estados, los inmuebles boutique representaban aún una pequeña cuota (menos del
3 %) del mercado hotelero en general, pero contaban con cerca del 11 % de los inmuebles en California, el
4 % de los hoteles en Nueva York, el 7 % en Florida y el 3,2 % en Carolina del Norte. Los hoteles boutique
poseían una cuota del 2,2 % en Carolina del Sur y del 3,4 % en Georgia.4

Se preveía que el gasto en viajes crecería un 3,5 % anual debido a las llegadas internacionales y un 2,9 %
anual por viajes domésticos. Los analistas del sector eran de la opinión que el mercado objetivo de los
hoteles boutique estaba más dispuesto a pagar por la experiencia de alojamiento única que tales hoteles les
brindaban. Además, el crecimiento de unidades domésticas con rentas altas (con ingresos en torno a los
100.000 dólares) y la previsión de un crecimiento continuado en ese segmento suscitaron el optimismo de
que el segmento boutique seguiría ganando terreno.5

Los primeros hoteles boutique solían ser inmuebles aislados, pero en 2015 la pionera en este ámbito,
Kimpton Hotels, ya había incrementado a 60 inmuebles su cadena hotelera, la cual fue adquirida por el
grupo hotelero InterContinental (IHG, por sus siglas en inglés) por el precio de 430 millones de dólares a
finales de 2014.6 Westin creó su marca W en 1998 y en 2015 ya contaba con 44 inmuebles y 12.610
habitaciones bajo esa marca. Marriott debutó en el sector boutique con la marca Edition y abrió dos hoteles
en 2015 y planificó la apertura de otros 15 establecimientos. Por su parte, el grupo Virgin, de Richard
Branson, anunció sus planes de abrir una cadena de hoteles boutique bajo la marca Virgin.7

Según los analistas, los cambios en el mercado habían propiciado la aparición de hoteles boutique
independientes más pequeños. Concretamente, la llegada de Internet permitió que los hoteles pudieran
venderse directamente y a través de agencias de viajes en línea (OTA, por sus siglas en inglés) tales como

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Expedia, TripAdvisor o hotels.com, entre otras, en lugar de depender de los sistemas de reservas de las
grandes marcas. En respuesta al éxito de la estrategia de marketing de los hoteles boutique canalizada a través
de las OTA, importantes cadenas hoteleras empezaron a modificar sus políticas para que los hoteles
independientes pudieran utilizar los sitios web y sistemas de reservas de su propiedad aunque, en realidad,
no formaran parte de la marca en general. Marriott lanzó Autograph y Hilton impulsó Curio, Starwood y
Tribute, todos ellos, programas mediante los cuales los hoteles independientes ofrecían sus habitaciones a
través de los sistemas de reservas de esas cadenas más importantes a cambio de una comisión de
aproximadamente el 5 %, la cual era sumamente inferior al 20 % o más que solían aplicar las OTA.

La economía de la actividad hotelera se rige por una simple regla matemática. El precio promedio por
habitación y noche multiplicado por la tasa de ocupación equivale a los ingresos por habitación media
(RevPAR, por su acrónimo en inglés). Esta fórmula es la clave estadística para valorar el rendimiento
económico de un establecimiento: la creciente tasa de ocupación y/o los incrementos del precio promedio
por habitación y noche impulsan el incremento de los ingresos por habitación media.

El proyecto independiente
D’Arcy y Whiting trabajaron con esmero todo el otoño, entusiasmadas por la perspectiva de negocio
que habían descubierto. D’Arcy compartió algunas de sus conclusiones:

La gente de nuestra generación quiere vivir una experiencia. Un Marriott o un Hilton simplemente
es una transacción en la que pagas cuanto menos mejor para reservar una habitación. El huésped de
un hotel boutique desea sentirse conectado con el inmueble. Los estudios demuestran que la clave
para que un establecimiento boutique tenga éxito es personalizar la experiencia haciendo que el
huésped se sienta como si el personal lo conociera, como si tuviera una conexión con el restaurante
y como si estuviera haciendo algo cool. Y también quiere parecer cool cuando cuenta a sus amigos de
Facebook dónde se ha alojado.

Whiting añadió otras conclusiones más a las que habían llegado:

Cuando tienes un hotel boutique —especialmente, uno nuevo, sin un nombre de marca probado—
, deseas estar en un buen mercado con una oferta limitada. Tienes que incitar a los clientes a probarlo.
Si los inmuebles existentes cuentan con un 55 % de ocupación, la clientela no probará nada nuevo.
Necesitas que se agoten las plazas para que los clientes se decidan a probar con nuevos inmuebles.
Indudablemente, los medios sociales han democratizado las ventas en los inmuebles boutique. Los
expertos a los que consultamos opinaron que podíamos ofertar el inmueble nosotras mismas y, de
este modo, no necesitaríamos el nombre de marca, la estrategia de marketing y el sistema de reservas
facilitado por una de las cadenas hoteleras más importantes. TripAdvisor es un motor gigante, al
igual que Facebook y otras plataformas de medios sociales. Google AdWords también es una
herramienta fantástica.

El trabajo que hicieron D’Arcy y Whiting las convenció de que este era un sector en el que podían crear
una empresa interesante y lograr que creciera desarrollando otros hoteles bajo su marca. Alternativamente,
podían vender su primer inmueble (o inmuebles) si acababan desilusionándose con el negocio. D’Arcy
aclaró: «Hay un gran mercado para la venta de inmuebles. A los peces gordos siempre les ha interesado
dejar más huella.»

D’Arcy planeó ir a Londres durante las vacaciones e invitó a Whiting a pasar con ella unas breves
vacaciones de trabajo: «Mi padre trabaja en el negocio de las inversiones inmobiliarias y es un inversor

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sumamente experimentado. He pensado que podría compartir muchos de sus conocimientos con nosotras
y poner a prueba nuestras ideas.»

Whiting relató su experiencia:

El padre de Yvonne estaba dando una fiesta en la víspera de Año Nuevo en un elegante hotel
de Londres. Asistieron centenares de personas, entre ellas, algunas figuras principales del mundo
de los negocios, del ocio y de la política del Reino Unido y de toda Europa. Sabía que Yvonne
venía de una familia bastante acomodada, pero entonces comencé a verla totalmente con otros
ojos.

Pasamos la mañana siguiente con el Sr. D’Arcy y estaba de lo más impresionado por el
crecimiento del sector y por el hecho de que los principios básicos hicieran posible sacarlo
adelante como un proyecto aislado, puesto que había pocos obstáculos de acceso y pocas
economías de escala. En el mejor de los casos, afirmó, crearíamos una marca que se expandiría
para formar una pequeña cadena. Elisabeth y yo acordamos realizar otro estudio de campo
durante nuestro último semestre, desarrollar un verdadero plan de negocios y tratar de conseguir
algo de financiación para poder arrancar nada más graduarnos.

El Sr. D’Arcy se ofreció a presentarnos a personas que financiaban proyectos como el nuestro
y accedió a equiparar dólar por dólar la financiación que obtuviéramos en total por medios
externos. Nos entusiasmaba que estuviera dispuesto a echar mano de su talonario para apoyar
nuestro proyecto.

Durante el invierno y la primavera de 2015, D’Arcy y Whiting se pusieron manos a la obra para tratar
de encontrar una ubicación adecuada para su futuro hotel. Cuando empezó el semestre, Whiting sabía que
otros estudiantes estaban trabajando en proyectos independientes con el fin de emprender una actividad
empresarial. Tras enterarse de algunos infortunios en los que los equipos se habían desintegrado debido a
divergencias respecto de las funciones, cargos y participación de capital, entabló una serie de negociaciones
sobre las funciones, cargos y participaciones que asumiría cada una de ellas en su incipiente negocio, unas
negociaciones que culminaron en el preacuerdo incluido como anexo 1.

El descubrimiento de la ocasión
Whiting recurrió a sus contactos en el sector hotelero para hacer correr la voz de que estaban buscando
inmuebles con posibilidades para albergar un hotel. Recibieron cierta información, que analizaron
examinando los libros de promociones (pitch books) que los brokers inmobiliarios correspondientes habían
preparado sobre distintos inmuebles. Aprendieron mucho a lo largo de este proceso y viajaron en dos
ocasiones al sur para visitar varios inmuebles. Whiting observó: «Vimos antros que no podían
transformarse en el tipo de inmueble que queríamos. También vimos otros lugares encantadores cuyos
precios estaban por las nubes, por lo que no éramos capaces de imaginar cómo podríamos añadirles valor.»

Más adelante, a principios de febrero, un contacto que tenía Whiting en una gran cadena hotelera la
puso sobre la pista del Peach Tree Inn en Savannah, Georgia. El colega de Whiting había considerado ese
inmueble, pero lo había descartado porque era demasiado pequeño para la cadena. Sin embargo, le comentó
que la propiedad resultaba interesante y se encontraba en un mercado sólido. Se trataba de un majestuoso
edificio de oficinas construido a finales de la primera década del siglo XIX y convertido en hotel a principios
de 1980. El inmueble estaba «destartalado», sin embargo, en opinión de D’Arcy y Whiting estaba bien
ubicado y disponía de una buena estructura base. Si bien las habitaciones y las infraestructuras requerían
una actualización considerable, la disposición básica del edificio y de las habitaciones tenía sentido y era

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práctica. El inmueble contaba con 145 habitaciones y estaba a la venta por 21 millones de dólares. Véase el
anexo 2 para consultar el historial de rendimiento y la contabilidad del hotel.

D’Arcy y Whiting estaban especialmente entusiasmadas porque Savannah tenía un casco histórico
animado y se había generado una próspera actividad turística en torno a ese distrito. La cantidad de hoteles
existentes en la zona era limitada debido a la escasez de inmuebles y a las restricciones urbanísticas. El
Peach Tree se encontraba en una ubicación ideal y las dos emprendedoras estaban convencidas de que
podrían añadirle un valor cierto si convertían ese inmueble de entre dos y tres estrellas en un hotel de cuatro
estrellas. Resolvieron rebautizarlo con el nombre de The Vertu.

El plan de negocios
Tras negociar con los propietarios, D’Arcy y Whiting consiguieron una opción de tres meses de duración
para adquirir el inmueble por 20 millones de dólares, previo pago de 25.000 dólares por la opción, que
abonaron con sus ahorros personales. Dicho importe de 25.000 dólares se deduciría del precio de compra
definitivo, que representaba un múltiplo de 13,2 por el flujo de tesorería previsto para 2015.1

El mercado de Savannah
El mercado de Savannah resultaba atractivo por distintos motivos. En primer lugar, estaba ubicado cerca
de varias zonas residenciales costeras como Hilton Head o South Carolina. Savannah tenía
aproximadamente 350.000 residentes y un crecimiento constante. Era una de las zonas del Estado con el
crecimiento más rápido y contaba con varias empresas destacadas, tales como Gulfstream Aerospace,
Memorial Health y St. Joseph’s Health. La ciudad albergaba una de las cinco terminales portuarias de
contenedores (Garden City Terminal) más grandes de la nación y el turismo era uno de sus sectores
importantes. Midnight in the Garden of Good and Evil, un libro que resultó ser un éxito de ventas, había
suscitado un interés incesante en Savannah. La ciudad atrajo a más de 12 millones de visitantes en 2014, el
50 % de los cuales pasaron la noche en ella; en total, un 62 % de los visitantes pasaron unas 2,2 noches de
media cada uno. El 83 % de los visitantes viajaban por ocio, mientras que el 17 % restante se encontraba en
viaje de negocios. En general, el gasto de los visitantes rebasó los 2.000 millones de dólares en 2013; un 38
% de ese gasto se destinó al alojamiento y un 26 % a alimentos y bebidas. En Savannah había una actividad
constante, si bien la primavera era la época del año más concurrida. La ciudad estaba bien comunicada
mediante carreteras interestatales y un aeropuerto relativamente nuevo.8 Véase el anexo 3 para consultar
un resumen de las estadísticas clave de alojamiento.

Competencia
Nueve hoteles existentes constituían la competencia, información que se incluye en el anexo 3. Como se
ha mencionado anteriormente, D’Arcy y Whiting tenían pensado posicionar The Vertu como un
establecimiento de cuatro estrellas y competir en la categoría de los hoteles de marca nacional, pero con un
nivel de precios inferior a los del Bohemian, el hotel de calidad superior del mercado, situado en torno a
los 50 dólares por noche. De media, esperaban que The Vertu se estabilizara en un nivel de precios del 120
%, más o menos, respecto del promedio de la competencia. El posible aumento de la oferta de habitaciones
se hallaba limitado por la falta de terreno disponible y las restricciones urbanísticas existentes.

1 Nota: El flujo de tesorería es igual a los ingresos netos de explotación de la empresa inmobiliaria; la práctica habitual entre
compradores y vendedores es utilizar una tasa de capitalización, más que un múltiplo. La tasa de capitalización constituye la operación
inversa del múltiplo, es decir, la tasa a la que se capitaliza el flujo de tesorería para obtener el precio. En el ejemplo que nos ocupa, si
dividimos el flujo de tesorería de 1.515.000 de dpolares entre el precio de 20 millones de dólares, obtenemos una tasa de capitalización
del 7,6%, que es lo inverso del múltiplo de 13,2.

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Reforma y reposicionamiento
Gracias a la colaboración con sus contactos en el sector hotelero, Whiting dio con arquitectos
experimentados en la zona de Georgia que habían trabajado en proyectos similares. Quedaron
impresionados con el edificio y sus posibilidades y desarrollaron un plan para subir el hotel de categoría.
The Vertu tendría habitaciones espaciosas de entre 35 m2 y 52 m2, con 35 habitaciones con cama king-size,
85 habitaciones dobles y 25 suites. Se reacondicionaría la zona de la piscina y se ampliaría para añadir una
terraza comedor exterior adyacente a la zona de restaurante reformada. Los sistemas de calefacción,
ventilación y aire acondicionado se modernizarían para dotar a cada habitación de mandos de control
individuales. Se sustituirían los aspersores y las alarmas contraincendios y se optimizarían los ascensores.
Se transformaría el vestíbulo en un espacio moderno y acogedor, con una sala de estar y un bar. El
restaurante y el bar serían visibles desde el vestíbulo y desde la entrada principal, lo que atraería a más
clientes. Todas las habitaciones se modernizarían con mobiliario e instalaciones de una calidad adecuada,
haciendo hincapié en los baños y en los servicios de entretenimiento de cada habitación. Las suites recibirían
una atención especial y comprenderían bañeras y duchas multimando.

Basándose en su experiencia en el sector, los arquitectos estimaron que el coste total de la reforma
ascendería aproximadamente a 7,8 millones de dólares. Otros honorarios y gastos adicionales de
aproximadamente 10 millones de dólares incrementaron la necesidad de capital a un total de 37,9 millones
de dólares. Véase el anexo 4 para consultar los pormenores del presupuesto del proyecto.

Avanzando
A mediados de abril, D’Arcy y Whiting tuvieron la impresión de haber encajado una pieza clave del
rompecabezas. Habían encontrado un inmueble que les encantaba y habían conseguido un presupuesto
razonable para su reforma. Ahora tenían que desarrollar un plan económico pormenorizado y buscar
financiación bancaria. El Sr. D’Arcy manifestó reiteradamente su voluntad de contribuir personalmente en
la financiación de la empresa, así como de presentarles a sus amigos y socios. Sin embargo, a medida que
iba concretándose el plan, Whiting empezó a sentirse menos cómoda:

Estoy satisfecha con todo lo que hemos logrado, pero quiero asegurarme de que estamos haciendo
lo correcto. Cuando nos sentamos a pensar en la financiación del proyecto, me preocupa que el padre
de Yvonne pueda tener una influencia indebida si todo el dinero procede de él y de sus amigos. Por
otro lado, siempre necesitas recurrir a inversores y estos tienen siempre cierto grado de poder. Quizás
valga más malo conocido…

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Anexo 1 Preacuerdo entre D’Arcy y Whiting

Considerando que Yvonne D’Arcy y Elisabeth Whiting (las «Fundadoras») han colaborado y contribuido a título conjunto a la idea 
y  la  propiedad  intelectual  que  constituyen  la  base  del  plan  de  negocio  inicial  relativo  a  The  Vertu  Hotel  (el  «Proyecto  de 
emprendimiento»); y 
Que  ambas  Fundadoras  desean  seguir  desarrollando  esta  idea  hasta  alcanzar  el  objetivo  de  poner  en  marcha  el  Proyecto  de 
emprendimiento; y 
Que cada una de las Fundadoras desea que sus derechos sean reconocidos y reconoce los derechos de la otra, las Fundadoras 
acuerdan las siguientes cláusulas:  
1. Las Fundadoras seguirán desarrollando esta idea durante su último semestre de estudios, y en el supuesto de que sus esfuerzos 
desemboquen en la fundación de una empresa,  cada una de ellas será remunerada con  una participación de  capital en dicha 
empresa;  
2. En caso de fundarse la empresa, y de que ambas Fundadoras renuncien a otro empleo a tiempo completo para dedicarse en 
exclusiva al Proyecto de emprendimiento tras su graduación, cada una de las Fundadoras tendrá derecho a una participación del 
50 % en la empresa, participaciones que serán objeto de dilución en condiciones de igualdad en caso de contratarse financiación, 
y ello con sujeción a las disposiciones de devengo que se exponen más adelante.  
3. En el supuesto de que solo una de las Fundadoras siga dedicándose en exclusiva al Proyecto de emprendimiento y renuncie a 
otro empleo tras la graduación, la Fundadora que siga con la empresa recibirá una participación del 90 %  en el capital inicial y la 
Fundadora no participante el 10 % del capital de la empresa, y ello con sujeción asimismo a las disposiciones de devengo que se 
exponen más adelante.  
4. En caso de que ambas partes continúen como Fundadoras en igualdad de condiciones, sus participaciones estarán sujetas a las 
siguientes disposiciones de devengo: 20 puntos porcentuales de la participación de capital de cada una de ellas devengarán en el 
momento de la constitución efectiva o fundación jurídica de la empresa (y de la firma con la empresa de los contratos de trabajo 
previstos) y los 30 puntos porcentuales restantes devengarán en condiciones de igualdad en plazos mensuales idénticos a lo largo 
de los 30 meses siguientes. 
5. En el supuesto de que una Fundadora siga con el Proyecto de emprendimiento y la otra no, la Fundadora que NO continúe con 
el  Proyecto  de  emprendimiento  recibirá  su  participación  de  10  puntos  porcentuales  libre  de  cargas  en  el  momento  de  la 
constitución  o  fundación  jurídica  de  la  empresa  (es  decir,  sin  sujeción  a  ninguna  disposición  en  materia  de  devengo)  y  la  otra 
Fundadora recibirá 30 puntos porcentuales de su participación de capital en el momento de la constitución efectiva o fundación 
jurídica de la empresa, y los 60 puntos porcentuales restantes en plazos mensuales idénticos a lo largo de los 30 meses siguientes. 
Téngase  en  cuenta  que  se  prevé  que  las  participaciones  de  propiedad  de  ambas  partes  sean  objeto  de  dilución  en  caso  de 
contratarse financiación o de emitirse nuevas acciones o títulos de participación en el futuro, entendiéndose no obstante que la 
emisión de «acciones / títulos de participación de fundador» adicionales se imputará a la(s) participación(es) inicial(es) de la(s) 
Fundadora(s) que continúe(n) en la empresa.  
6. En el supuesto de que una de las Fundadoras decida no continuar con la empresa en condiciones de dedicación exclusiva, deberá 
perfeccionar un contrato por el que otorgue al Proyecto de emprendimiento la titularidad plena de todas las invenciones, derechos 
de propiedad intelectual e información comercial confidencial, por el que ceda con carácter irrevocable todos y cada uno de los 
derechos asociados a todas las invenciones, con inclusión, a título enunciativo, de las mejoras, fórmulas, procesos, técnicas, know‐
how  o  datos,  patentables  o  no,  que  pueda  haber  elaborado,  concebido,  puesto  en  práctica  o  aprendido,  a  título  individual  o 
conjuntamente con otras personas, durante el transcurso del trabajo realizado en el marco del proyecto, y por el que reconozca 
que la participación de propiedad del 10 % estipulada anteriormente constituye la remuneración total y justa por esta transmisión 
de derechos y por todo el trabajo realizado hasta ese momento en relación con el Proyecto de emprendimiento.  
7.  Las  Fundadoras  reconocen  que  las  presentes  disposiciones  podrán  ser  modificadas  para  dar  respuesta  a  las  solicitudes 
formuladas por los inversores que puedan decidir financiar el Proyecto de emprendimiento, y nada de lo previsto en este acuerdo 
podrá interpretarse en el sentido de impedir a las Fundadoras la modificación de la presente de forma que se ajuste a los requisitos 
impuestos para la obtención de financiación.  
8. Las Fundadoras reconocen que el presente acuerdo no se pronuncia sobre la cuestión de qué personas cubrirán qué funciones 
en el seno de la empresa, y que esta falta de especificidad deriva necesariamente del estadio inicial en que se encuentran los 
trabajos y de la incertidumbre existente. Las Fundadoras se comprometen a hacer todo lo que esté en su mano, actuando de buena 
fe, para resolver todas estas cuestiones de una forma que les parezca conducente al éxito en última instancia de la empresa y que 

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se ajuste a los requisitos que puedan imponerse para la obtención de financiación para el Proyecto de emprendimiento.  
FIRMA y ACEPTACIÓN  
________________________________________ ________________________________________
Yvonne D’Arcy Elisabeth Whiting

________________________________________ ________________________________________
Fecha Fecha

Nota: Algunas de las expresiones utilizadas se han tomado, con las adaptaciones pertinentes, del artículo de docencia para la HBS
«Addressing difficult issues of role, commitment and equity ownership», de Michael J. Roberts, no publicado.

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Anexo 2 Historial de rendimiento y contabilidad del Peach Tree Inn

Peach Tree Inn: Historial de


rendimiento
2010 2011 2012 2013 2014 2015a
N.º de habitaciones 145 145 145 145 145 145
Habitaciones alquiladas 35.597 35.879 36.028 36.148 35.553 35.670
Ocupación 67,3 % 67,8 % 68,1 % 68,3 % 67,2 % 67,4 %
ADR (1) 130,34 132,22 137,65 139,27 140,65 142,21
% de variación respecto del ADR 1,4 % 4,1 % 1,2 % 1,0 % 1,1 %
RevPAR (2) 87,67 89,63 93,70 95,12 94,48 95,85
% de variación respecto de los RevPAR 2,2 % 4,5 % 1,5 % -0,7 % 1,4 %

Peach Tree Inn: Contabilidad


2013 2014 2015a
(millares de Por (millares de Por (millares de Por
USD) % habitación USD) % habitación USD) % habitación
Ingresos
Habitaciones 5.034 82,0 % 139,27 5.001 81,5 % 140,65 5.073 81,4 % 142,21
Alimentos y bebidas 950 15,5 % 26,28 1.020 16,6 % 28,69 1.012 16,2 % 28,37
Teléfono 2 0,0 % 0,06 2 0,0 % 0,06 1 0,0 % 0,03
Aparcamiento - 0,0 % - 90 1,5 % 2,53 93 1,5 % 2,61
Otros 152 2,5 % 4,20 23 0,4 % 0,65 56 0,9 % 1,57
100,0 100,0 100,0
TOTAL 6.138 % 169,81 6.136 % 172,57 6.235 % 174,79

Gastos
Habitaciones 981 16,0 % 27,14 1.178 19,2 % 33,13 1.214 19,5 % 34,03
Alimentos y bebidas 786 12,8 % 21,74 812 13,2 % 22,84 870 14,0 % 24,39
Teléfono 39 0,6 % 1,08 42 0,7 % 1,18 44 0,7 % 1,23
Aparcamiento - 0,0 % - - 0,0 % - - 0,0 % -
Otros 83 1,4 % 2,30 17 0,3 % 0,48 4 0,1 % 0,11
TOTAL 1.889 30,8 % 52,26 2.049 33,4 % 57,63 2.132 34,2 % 59,77
- - -
Total de beneficios de explotación 4.249 69,2 % 117,55 4.087 66,6 % 114,94 4.103 65,8 % 115,02

Gastos de explotación no asignados


Gastos generales y de administración 502 8,2 % 13,89 575 9,4 % 16,17 556 8,9 % 15,59
Ventas y marketing 182 3,0 % 5,03 303 4,9 % 8,52 298 4,8 % 8,35
Transacciones inmobiliarias 307 5,0 % 8,49 237 3,9 % 6,67 289 4,6 % 8,10
Energía 202 3,3 % 5,59 214 3,5 % 6,02 195 3,1 % 5,47
TOTAL 1.193 19,4 % 33,00 1.329 21,7 % 37,38 1.338 21,5 % 37,51
- - -

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Anexo 2 Historial de rendimiento y contabilidad del Peach Tree Inn (continuación)

Beneficios brutos de explotación 3.056 49,8 % 84,55 2.758 44,9 % 77,56 2.765 44,3 % 77,51

Gastos fijos
Impuestos sobre bienes inmuebles 339 5,5 % 9,38 311 5,1 % 8,75 276 4,4 % 7,74
Seguro 91 1,5 % 2,52 83 1,4 % 2,33 102 1,6 % 2,86
Honorarios de administración 234 3,8 % 6,47 248 4,0 % 6,98 252 4,0 % 7,06
Cuota de entrada 565 9,2 % 15,63 382 6,2 % 10,74 370 5,9 % 10,37
Otros gastos fijos 16 0,3 % 0,44 - 0,0 % - - 0,0 % -
TOTAL 1.245 20,3 % 34,44 1.024 16,7 % 28,80 1.000 16,0 % 28,03

Ingresos antes de reservas 1.811 29,5 % 50,11 1.734 28,3 % 48,76 1.765 28,3 % 49,47
Reservas para sustitución (3) 243 4,0 % 6,72 247 4,0 % 6,95 250 4,0 % 7,01
Ingresos netos de explotación / Flujo de tesorería 1.568 25,5 % 43,39 1.487 24,2 % 41,81 1.515 24,3 % 42,46

a Obsérvese que los datos correspondientes al año 2015 son reales en el caso de los 6 primeros meses y una previsión para los meses restantes del año, esto es, hasta el 31 de diciembre de 2015.
D’Arcy y Whiting opinaban que su previsión era rigurosa.
13,20 múltiplo de adquisición
0,076 tasa de capitalización
(1) ADR: precio medio diario. Se refiere al precio medio por habitación cuando esta se alquila.
(2) RevPAR: ingresos por habitación media. Equivale al precio medio diario multiplicado por la tasa de ocupación.
(3) En el sector hotelero, en lugar de utilizar el término depreciación, las empresas incluyen esa partida en una reserva para sustitución destinada a reflejar el coste anual relacionado con el mantenimiento y
la actualización del inmueble, incluso aunque esa partida no se gaste en el mismo año en que haya sido reservada.

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Anexo 3 Resumen de las estadísticas clave de alojamiento en el mercado de Savannah

Datos del mercado de Savannah (en general)


Año Variación de la oferta Variación de la demanda Ocupación Variación de la ADR % de variación del RevPAR ($) % de variación de
(%) (%) (%) ocupación ($) ADR los RevPAR
2011 6,20 2,60 70,10 - 0,80 130,87 - 3,3 % 91,74 - 5,1 %
2012 9,00 3,90 66,80 - 4,70 131,36 0,4 % 87,75 - 4,4 %
2013 2,30 10,90 72,60 8,40 130,16 - 0,9 % 94,50 7,7 %
2014 0,00 0,10 72,70 0,20 136,54 4,9 % 99,26 5,0 %
2015a 0,00 1,80 73,90 1,80 140,73 3,1 % 104,00 4,8 %

Competencia en Savannah
Inmueble Tipo Habitaciones Ocupación en 2014
Andaz Boutique 151 80,2 %
Autograph Mansion Boutique 125 68,4 %
Bohemian Hotel Boutique 75 88,2 %
Residence Inn Cadena nacional 109 87,4 %
Marshall House Boutique 68 ND
Planters Inn Boutique 60 ND
Hyatt Regency Cadena nacional 351 80,9 %
Marriott Cadena nacional 387 65,9 %
River Street Inn Boutique 86 ND

Estadísticas específicas relativas al conjunto de la competencia (los 9 hoteles anteriores) de Savannah


2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015a
ADR 145,33 151,88 153,67 157,74 161,03 163,29 167,33
Ocupación 74,3 % 75,4 % 74,3 % 73,6 % 72,4 % 73,5 % 74,3 %
a Previsión para 2015.

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Anexo 4 Presupuesto del proyecto (millares de dólares)

Adquisición del inmueble 20.000


Construcción / reforma 7.770
Otros honorarios y gastos de arquitectos, diseñadores 519
Instalaciones y mobiliario del hotel y el restaurante 3.348
Tecnologías de la información 584
Materiales de consumo / Bienes de equipo 1.081
Gastos iniciales y marketing 858
Impuestos sobre bienes inmuebles y seguro 62
Comisiones y gastos de financiación 233
Liquidación de la deuda durante el periodo de construcción 2.029
Asesoría contable y jurídica 123
Reservas / Capital circulante 250
Contingencias 1.000
Total «otros gastos» 10.087
Total general del proyecto 37.857

Estructura de financiación
Capacidad de endeudamiento 65 %
Total de la deuda 24.607
Capital total 13.249

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Página de notas

1 Datos correspondientes a 2013 procedentes de la Asociación Hotelera y de Hospedaje Estadounidense, 2014 Lodging Industry
Profile (Perfil del sector del hospedaje en 2014), https://www.ahma.com/content.aspx?id=36332.

2 Goldman Sachs. Americas: Lodging (Américas: Hospedaje). 15 de mayo de 2013, p. 12.


3 Boutique Hotels in the US (Los hoteles boutique en los EE. UU.). Informe del sector n.º OD5464 elaborado por IBISWorld,
Andrew Alvarez, enero de 2015, p. 7–8, 18.
4 Ibíd. p. 4-16.
5 Ibíd. p. 9-16.
6 Ibíd. p. 23.
7 Ibíd. p. 23.

8 Cámara de Comercio de Savannah, «Visit Savannah» («Visite Savannah»), www.savannahchamber.com.

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