Nombre de la Empresa: PANADERÍA YUP-PI

Materia
LOGISTICA Y SUMINISTRO

Catedrático
Ing. Santiago Hernández Aguilar

Integrantes Salazar Baltazar Gustavo Ángel

Reyes Alonso Ernesto
Hernández Reyes Demetrio
Torres Cruz Julissa Montserrat
Giro de la empresa
La empresa Yup-pi se dedica a la elaboración y venta de pan y pasteles en
diferentes presentaciones.

Domicilio:

La panadería Yup-pi se encuentra localizada en la Calle Zaragoza #111, Barrio del

Carmen
Puestos y Funciones dentro de la empresa

Cajero
Realizar el corte
Mantener limpio su área
Tener cambio en moneda en caja
Limpiar charolas para el pan
Panaderos
Limpiar material para realizar su trabajo
Tener listo un día antes el material necesario para la realización del pan
Dejar limpio el área una vez que se haya realizado el pan

Bolilleros
Limpiar material para realizar su trabajo
Tener listo un día antes el material necesario para la realización del pan
 Dejar limpio el área una vez que se haya realizado el pan
Mostrador de pan
Reducción de pan
Limpiar charolas donde se muestra al cliente el pan
Limpieza de piso, ventanas.
Sacar pan a la venta una vez que haya salido del horno el pan.
Dejar tapado el pan en la noche con bolsas
Encargado de material
Surtir el material que se requiera en cada área de panadería y bolilleros para
producción de pan blanco y dulce.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Commented [E1]: Revisión Finalizada
Commented [E2R1]:
La panadería “Yup-py” no cuenta con un análisis de la demanda diaria de los tipos
de pan que se ofrecen todos los días y por ende no se logra satisfacer las
necesidades de los clientes, ya que los panes se producen en cantidades
insuficientes y se terminan antes de que finalice la jornada laboral, el nivel de
inventario de materia prima en el almacén es suficiente para combatir la demanda
diaria, pero no se lleva un control por parte de la empresa en base a las cantidades
solicitadas por los clientes. Si el problema persiste poco a poco la gente optara en
buscar una panadería con mejores productos lo cual generaría perdidas
económicas y llegaría hasta cerrar, ya que uno de los factores más importantes son
los clientes.

JUSTIFICACIÓN
La logística y las cadenas de suministros en las empresas tienen como propósito
básico coordinar de manera eficiente el flujo de materiales, servicio e información
entre los distintos elementos que interactúan en la cadena de suministro para
maximizar el valor para el cliente. Las funciones generales son mantener un buen
control en las compras y abastecimientos de materiales y suministros, ventas y
procesamiento de pedidos, operaciones, inventario y administración de materiales,
transporte y distribución, administración de la información, finanzas y atención al
cliente. Una cadena de suministro que produce bienes consiste en proveedores,
fabricantes, distribuidores tiendas minoristas y los clientes que generalmente están
distribuidos de manera jerárquica.

El proyecto planteado se desarrollara con el fin de que en la empresa fortalezca el

conocimiento de la administración de la cadena de suministro con la finalidad de
mejorar los niveles de producción en relación con la demanda y a su vez reducir los
costos, esto se debe a que existe una falta de conocimiento por parte de los
propietarios, la cual se observa en el desperdicio del producto o desabasto del
mismo en los diferentes días de la semana y genera una preocupación para los
encargados por el costo generado en los desperdicios y la pérdida de clientes por
el desabasto de mercancía.
La implementación de una mejora en la logística y cadena de suministro tendrá un
campo de aplicación de manera general en la manera en la cual se plantea la
producción de pan en base a la demanda existente. Los resultados no solo serán
beneficiados para el jefe sino para la empresa y su renombre, creando un ambiente
de trabajo basado en la situación actual y futura para demostrar el mejoramiento en
el servicio al cliente y generar una mejor competencia para las demás empresas.

OBJETIVO:

Identificar la logística y la cadena de suministro actual para proponer una mejora en

el desarrollo e implementación de la misma mediante un análisis detallado de los
fundamentos principales para una buena implementación en la panadería YUPI.

Identificar la logística y cadena de suministro que tiene la empresa para planificar y

gestionar las operaciones que se encuentren relacionadas con el flujo de materias
primas para la eficiencia y el mejoramiento de la demanda en la panadería YUP-PY. Commented [E3]: OBJETIVO CORREGIDO
Cronograma de actividades:

SEM4

SEM4

SEM4

SEM4
SEM 1

SEM 3

SEM 1

SEM 3

SEM 1

SEM 3

SEM 1

SEM 3
SEM 2

SEM 2

SEM 2

SEM 2
N° ACTIVIDAD

Recopilación de información sobre datos históricos de

meses con mayor demanda.
Recopilación de información sobre datos históricos de
meses con menor demanda.
Recopilación de la materia prima a utilizar en los días con mayor
demanda
Recopilación de la materia prima a utilizar en los días con menor
demanda
Análisis de los datos recabados.
Planeación del plan de mejora
Implementación del Plan de mejora.
Recopilación de información de datos de las ventas
Analizar datos después de aplicar el plan de mejora
(después de 1 mes).
Comparación de los resultados (antes/después)
Exposición de proyecto a la empresa
La Administración de Cadenas de Suministros abarca la planificación y gestión de
todas las actividades involucradas en el suministro y en el cumplimiento, conversión
y demás actividades logísticas. En gran medida, incluye coordinaciones y
colaboraciones con los miembros de las cadenas de suministros, los cuales pueden
ser suministradores, intermediarios, proveedores de servicios logísticos y clientes.
En esencia, la Administración de Cadenas de Suministros integra la gestión de
suministro y demanda dentro y a través de las compañías.

Una cadena de procesos esenciales de negocio, los cuales están vinculados por
algunas formas de mecanismos de coordinación.  Viendo una serie de procesos
de negocios como una cadena coordinada permite la alineación e integración a
través de todos los procesos para cumplir la estrategia de la compañía.

Cadena de suministro tradicional

Es utilizada principalmente por pequeñas empresas o por empresas que no

requieran un funcionamiento muy complejo o un gran control de su producción, ya
que las decisiones son tomadas de forma independiente por las personas
involucradas dentro del proceso de fabricación. Este tipo de cadenas puede
provocar un descontrol en las decisiones conllevando así un mal funcionamiento de
los procesos de producción. Es por esto que solo funciona para empresas que no
deben lidiar con grandes cantidades ni de materia primas ni de producto acabado,
y que tienen un proceso de fabricación tradicional en el que no se necesita un flujo
de información continua.

Cadena de suministro compartida

En este tipo de cadenas las decisiones son compartidas ya que las personas
implicadas en la fabricación del producto también toman sus decisiones
individualmente, pero cuentan con una base de datos definida en la cual se puede
compartir información, permitiendo tener acceso a ésta a las decisiones que se van
tomando durante el proceso.
En un proceso de estas características intervienen diferentes agentes implicados.
Cada uno tiene sus competencias y tareas propias, sin embargo, el resultado final
solo es posible a partir de la perfecta sincronización de los objetivos individuales y
grupales. Este tipo de estructura muestra esta esencia en la que los distintos
participantes de la cadena tienen la oportunidad de consultar la información
almacenada en torno a este tema, porque estos datos también condicionan cuáles
son las acciones más acertadas.

Es un modelo que permite equilibrar la independencia en el trabajo propio con la

evolución positiva del sistema que componen sus miembros.

Cadena de suministro sincronizada

En esta cadena se encuentran todas las fases de la fabricación del producto

sincronizadas, es decir, se hace un seguimiento desde la entrada de materias
primas hasta la llegada del producto al almacén como producto terminado y listo
para su envío o venta.

Cabe mencionar que este tipo de cadena debe contar con un desarrollo de
tecnología detallado e incorporar a los sistemas de información para permitir la
creación de una red de logística donde cualquier persona pueda acceder a cambios
que se ha ido incorporando por cada parte responsable de la fabricación de un
producto.

Cadena de suministro estratégica

Es aquel modelo que se centra en la toma de decisiones sobre el tipo de técnica
aplicada a este fin, el acuerdo con los proveedores o la ubicación de cada producto
dentro del almacén.
Cadena de suministro táctica

Este punto de vista parte de la base de que la estructura ya está determinada, sin
embargo, debe tomarse elecciones relativas a la gestión de los recursos y los medios
a través de una hoja de ruta.

Cadena sensible de suministro

El cambio es una constante dentro del mundo de la empresa, y no es fácil para los
negocios hacer frente a estas variables cuando se trata de dar una respuesta eficaz
al incremento del volumen de pedidos o su descenso. Este tipo de cadena de
suministro aporta esta flexibilidad que propicia el empoderamiento de la
organización para maximizar el beneficio ofreciendo, a su vez, una atención eficaz
al cliente.

Cadena de suministro eficiente

La cadena de suministro eficiente es una red de infraestructuras y de medios de

distribución. Su función es obtener materias primas, transformarlas en productos y
distribuirlos al cliente final.

Una empresa eficaz necesita de los instrumentos básicos que le permitan aumentar
su productividad. La cadena de suministro es un pilar básico que junto con otros
instrumentos y unos objetivos claros, hacen de la empresa alcanzar su valor final:
la eficiencia.

Dentro de la cadena de suministro se encuentran los proveedores, los agentes de

producción, el almacén, la distribución y finalmente, el consumidor.

Si todos ellos son eficientes se conseguirá usar los mínimos de recursos y en el

menor tiempo posible, es decir, un compuesto de procesos que tienen relación
directa o indirectamente con el agrado del consumidor y, todo ello, en el menor
tiempo posible y con la mínima cantidad de recursos.
¿Cómo se alcanza una cadena de suministro eficiente?

Para lograr una función adecuada de este tipo de cadena de suministro es necesario
que cuente con ciertas características explicadas a continuación.

Especialización.
La especialización en Supply Chain se logra con una adecuada comunicación y una
correcta coordinación entre todos los procesos logísticos.

Transparencia.
La cadena de suministro debe ser visible para todos los agentes involucrados.
Operaciones transparentes en las que se facilite la transmisión de datos y el flujo de
información sea inmediato y real.

Unificación.
La cadena de suministro hay que entenderla como un cómputo de áreas. Cada área
es un eslabón logístico y cuando se unen forman un engranaje perfecto. La unión
de estos procesos interconectados hace que la información surja con precisión.

Variable.
La cadena de suministro debe ser versátil, capaz de amoldarse a la evolución del
mercado. Saber actualizarse a las necesidades de cliente final de forma rápida y
eficaz.

Benchmark.
Conocer el comportamiento de la cadena de suministro es necesario para saber
identificar las oportunidades del mercado. Estudiar el mercado, a los competidores
y las necesidades del cliente final.

Mejora permanente.
Siempre se puede mejorar, por eso, el equipo humano que lo forma es la base de
todo. La actitud de siempre querer mejorar debe ser el lema principal en toda la
cadena. Todas las áreas deben mejorar en cada proceso. (Santana, 2017)
Sistemas Push y Full

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por
inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación
requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema
de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad
de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de
escala y transporte que el tradicional enfoque push. (Muñoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de

reposición de su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación. Pero
también presenta inconvenientes: • Falta de coordinación con el stock global de la
compañía, el stock del almacén regulador y el programa de fabricación. • En los
momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide. • Aumenta el
stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular
stock. (Mauleón)

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en

todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos. (Casanovas)
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de
venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus
stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén
suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los sistemas push,
se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con
un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar
instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de
comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas se centran
fundamentalmente en: – Descoordinación de las necesidades globales de la
empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de entregas. – Las
órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de
fabricación, etc. – Se produce una «sub-optimización» en el sentido de que el
almacén central atiende siguiendo el orden de «el primero que pide, el primero que
se entrega». – Incremento del stock de seguridad como veremos
oportunamente. (Anaya)

Sistemas de empujar o push

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de las

órdenes de producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo
que generalmente son grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo
se compensa por las economías de escala del producto. Este enfoque es
conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes economías
de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia
de mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades
de producción muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la
ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto
al producto en inventario, por lo que este enfoque sólo funciona en caso de bienes
poco diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de suministro que
aseguren la venta del producto. (Muñoz)
El almacén central determina las cantidades a enviar a cada delegación basándose
en:

• Las previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegación, como

mensualidades,

• El stock disponible en cada lino de los almacenes,

• El programa de fabricación.

Es el sistema que suele prevalecer (control centralizado del stock) ya que conlleva
un mejor control, menores costos de stock y almacenaje y, normalmente, una mayor
calidad de servicio al cliente. (Mauleón)

El sistema de gestión tradicional comienza con la fabricación, independientemente

de los requerimientos del mercado, y luego, para no detener los medios de
producción, se seguirá produciendo hasta tener un alto stock de productos y
posterior almacenaje, hasta empujar a la venta en el mercado (estrategia push). Es
decir, se produce todo cuanto permite la productividad y se empuja hacia el proceso
siguiente, y así sucesivamente hasta llegar al consumidor final, quien decidirá la
compra o espera hasta que aparezca un producto o servicio que se ajuste a sus
necesidades. (Casanovas)

En los sistemas push es el almacén central, o la fábrica, los que adquieren todo el
protagonismo, determinando la cantidad a enviar a cada almacén o punto de venta,
basándose en un cálculo consolidado de las necesidades previstas (forecast), así
como del conocimiento del stock disponible en cada almacén y unas reglas de
reparto establecidas. Literalmente los stocks se empujan a los almacenes
periféricos y puntos de venta. (Anaya)

Cuál sistema conviene más

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende

fundamentalmente de la importancia de las economías de escala y de la
incertidumbre en la demanda. La existencia de economías de escala hace más
atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes grandes, mientras que
una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que minimiza el
riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario. (Muñoz)

Conveniencia de los Sistemas de Jalar (Pull) y Empujar (Push). Fuente: Muñoz

Cadena de Suministro Sustentable: El nuevo generador de valor

Si la cadena de suministro busca entregar el mejor servicio al menor costo posible,

completar el concepto a “sustentable”, significa hacerlo minimizando el impacto
ambiental y asegurando un impacto social positivo.

Además de ser la contribución de una empresa a la solución, una cadena de

suministro sustentable también es un muy buen negocio. ¿Por qué? Porque una
cadena de suministro sustentable:

Consume eficientemente sus combustibles.

Optimiza los activos productivos y logísticos de los que dispone (como almacenes,
transportes, fábricas, inventario, etc.).

Diseña sus productos pensando en el ciclo de vida completo y su impacto total sobre
el ambiente.

Establece compromisos con sus socios comerciales para tener metas comunes de
reducción de desperdicio y costos, además de mejoras en servicio y calidad.

Estos puntos impactan positivamente la rentabilidad del negocio, convirtiendo a la

Cadena de Suministro en un generador de valor, además de ser un mensaje muy
poderoso hacia clientes y la sociedad, en general.

Adicionalmente a la obvia aportación al medio ambiente, una Cadena de Suministro

Sustentable tiene beneficios reales con impacto financiero. Estos vienen
principalmente del concepto clave de sustentabilidad que trata sobre reducir
ineficiencias y desperdicios, y que aplica a todo lo largo de procesos productivos y
logísticos: una distribución de producto más eficiente es una de las mayores fuentes
de beneficios, otros son el menor consumo de materiales y menores costos unitarios
de producción. El enfoque hacia el ciclo de vida total del producto, desde el diseño
de su composición y de su proceso de fabricación, permite incorporar materiales
reciclados o reutilizar componentes al final de la vida útil, reduciendo así costos de
insumos.

También hay beneficios intangibles como la diferenciación frente al consumidor y el

fortalecimiento de marcas por tener productos orientados al ambiente. (Quirarte,
2013).

CADENAS DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA EN LA PANADERÍA YUP-PI

En cada organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del
giro de la empresa. Existen tres tipos de empresas, industriales, comercializadoras
y de servicio.

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

En cuanto al proceso de compra de MP podemos hacerlo a través de las siguientes

fases, mediante planificación de la compra la cual consiste en realizar un estudio
anticipado de las necesidades de estar preparado antes que surja la necesidad, la
oferta y presupuesto, la evaluación de las ofertas, selección de proveedor, solicitud
de pedido y seguimiento de pedido .

La administración de almacenes y el control de inventarios son los conocimientos y

funciones que toda empresa debe conocer con el fin de optimizar las operaciones
logísticas y la importancia en cada actividad, la función de almacenamiento se
enfoca en dos aspectos, en la de preservar la calidad de los productos y la existencia
física mediante registros ya sea en tarjetas o electrónicamente ...

Tomando en consideración la importancia el buen manejo de los materiales de

consumo general, de envase, empaque, materias primas y productos terminados es
complicado administrar los inventarios, de igual forma los indicadores financieros
basados en la rotación de inventarios y en las nuevas tendencias del JUSTO A
TIEMPO, y CALIDAD TOTAL
Nuestro almacén tiene el objetivo bien definido de resguardar, custodiar, controlar y
abastecer los materiales y productos semielaborados y terminados así como el
tratamiento e información de los datos que se generen, garantizando el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida.

Distribución de la planta
PROVEEDORES-MATERIA PRIMA-CLIENTES.
PROVEEDORES M.PRIMA CLIENTES
ABARROTERA VALLES HARINA Panificadora Centro

EL TAMESÍ AGUA Panificadora Crucero

EL TAMESÍ HUEVO
ABARROTERA VALLES MANTEQUILLA

ABARROTERA VALLES ÁZUCAR

EL TAMESÍ LEVADURA
EL TAMESÍ BOLSAS
EL TAMESÍ PAPEL ESTRASA
ABARROTERA VALLES RED (CABELLO)

Localización en google maps.

Distancia entre panadería Yup-pi zona centro y la abarrotera de valles.
Distancia entre panadería Yup-pi zona centro y Tamesí

Distancia entre panadería Yup-pi zona crucero y la abarrotera de valles.

Diagrama de recorrido (Panadería YUP-PI)

Área 1 Área 4

Separación de clara y Moldeo de masa para

yema. para pan de dulce.
2 4
8
1 3

Área 6
Área 7
Horno
Reposo
Área 1 9
6 1
Almacén de Materia Prima
5
1

Área 2 Área 3
Área 5
Amasado (Harina y Mezcla de masa con
ingredientes Moldeo de masa
Agua).
(manteca y levadura) para bolillo
1 3 6
2 7
4

Área 9
Vitrinas de exhibición
10
2

En resumen el recorrido que se realiza en la planta para realizar el proceso de

elaboración de pan dulce y bolillo es la siguiente:

Significado Símbolo Total

Almacenamiento. 1
Operación. 6

Transporte 10

Demora 2
REINGENIERIA Y LOGISTICA APLICADO A LA PANADERIA YUPPY

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de

reingeniería, define la reingeniería como “el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fi n de lograr
mejoras considerables en las medidas críticas contemporáneas del desempeño,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez”.

Las organizaciones productoras han ido a la vanguardia sin saberlo. Han iniciado la
reingeniería implantando sistemas concurrentes de ingeniería, producción esbelta,
fabricación celular, tecnología de grupo y sistemas de tipo jalar la producción.

METODOLOGIA

• ETAPA 1: PREPARACION

• ETAPA 2: IDENTIFICACION

• ETAPA 3: VISION

• ETAPA 4: SOLUCION

• ETAPA 5: TRANSFORMACION

El encargado de la panadería menciono que la producción se lleva a cabo en

grandes cantidades, para mantener al tope las vitrinas de exhibición. Esto para
evitar la molestia de los clientes al no contar con el producto deseado.
El diagrama de flujo presentado a continuación muestra el proceso de elaboración
del pan aplicando la reingeniería en el proceso, la cual se centra en establecer un
nivel de stock de seguridad en las vitrinas de exhibición, esto para determinar un
nivel óptimo en el cual los empleados elaboran el producto en base a la demanda
que existe en os diferentes días de la semana.
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS.

Objetivo:

Proporcionar conocimientos y técnicas de la planeación táctica y el control de los

niveles de inventario.

Niveles de planeación de la producción.

En el nivel táctico, la planificación de la producción es a mediano plazo. Asociado a

la gerencia media. Se diseña la “Planeación Agregada de la Producción”, por lo
general a un año.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN, MPS.

El Plan Maestro de Producción, (Master Production Schedule, MPS) es un plan

detallado que establece cantidades específicas, fechas de fabricación y entrega de
los productos finales. A su vez permite elaborar:

El Plan de Requerimientos de Materiales Plan Maestro de Producción, MPS

(Material Requirement Planning, MRP).

El Plan de Requerimientos de Capacidad (Capacity Resource Planning, CRP).

El Plan de Requerimientos de Distribución (Distribution Resource Planning, DRP).

PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES, MRP.

Las órdenes de compra son las cantidades de insumos que deben adquirirse
garantizando su disponibilidad. De acuerdo a esto, se deben emitir órdenes de
compra de manera oportuna y en concordancia con los tiempos de entrega del Plan
de Requerimientos de Materiales, MRP en concordancia con los tiempos de entrega
del proveedor. Las órdenes de trabajo determinan las cantidades de productos que
deben fabricarse y los tiempos de entrega. Por lo tanto, la orden de trabajo se emite
de manera oportuna y en concordancia con los tiempos de fabricación.
MRP DEL BOLILLO EN PANADERÍA YUP-PY.

DIAGRAMA DE ÁRBOL BOLILLOS

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2

L1 A1
L2 B 600gms
L3 D 1bulto
L4 E 1kg
L5 F 20 gal
L6 G 30gms
 SISTEMA MRP PARA BOLILLOS EN LA PANADERÍA YUPP-PY EN UN MES

MRP/SEMANA MRP/MES
BULTO DE HARINA 1 7 7 4 28 BULTOS
3 KG AZUCAR 1 7 28 KILOS
POLVO PARA HORNEAR 300 2100 8400 KILOS
AGUA 20 140 560 LITROS
ACEITE 0 0 LITROS
Levadura 600 4200 16800 KILOS

BOLILLOS
TIEMPO DE # DE
ENTREGA COMPONENT INVENTARIO TAM )LOTE RECPCIONES
PIEZA NIVEL (MES) ES EN MANO ((LXL PROG.
A 1 1 0 1
B 2 1 16800 0 1
D 3 1 28 0 1
E 3 1 28 0 1
F 3 1 560 0 1
G 3 1 8400 0 1

MRP DEL CONCHA EN PANADERÍA YUP-PY

g Huevo 3 21 84 kilos
(a) Concha

(b) Levadura 1000 gms

c).- Harina 1.2 bultos (d) Manteca Vegetal (e) azúcar 3kg (f) Polvo banco 3kg g) huevo3kg h) Agua
3kg.

MRP PARA PAN CONCHA A 1 MES

MRP/SEMANA MRP/MES
BULTO DE HARINA 1.2 7 8.4 4 33.6 Bultos
3 KG AZUCAR 3 21 84 kilos
POLVO PARA HORNEAR 3 21 84 kilos
AGUA 25 175 700 Litros
Manteca Vegetal 3 21 84 kilos
Levadura 1 7 28 kilos
Huevo 3 21 84 kilos
 TIEMPO DE # DE
ENTREGA COMPONENT INVENTARIO TAM )LOTE RECPCIONES
PIEZA NIVEL (MES) ES EN MANO ((LXL PROG.
A 1 1 0 1
B 2 1 0 0 1
D 3 1 28 0 1
E 3 1 0 0 1
F 3 1 0 0 1
G 3 1 0 0 1
H 3 1 0 0 1
TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

1.- Proceso de adquisición

Compras.
Negociar contratos.
Comprar en el país o en el extranjero.
Satisfacer la capacidad de suministro para respaldar producción.
Se encarga de la administración del proceso de adquisición.
El rendimiento de las cadenas de suministro.
Decidir que suministros se usarán.
Proceso de adquisición
1.- Reconocer una necesidad
2.- Seleccionar proveedores
3.- Hacer el pedido
4.- Seguir el rastro del pedido
5.- Recibir el pedido
El proceso inicia cuando recibe la solicitud de comprar materiales o servicios
externos. (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la
cantidad y calidad requerida y la fecha de entrega deseada).
Tiene mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor
.Outsourcing
Identificar proveedores capaces de suministrar los artículos.
Agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor.
Evaluar las cotizaciones. En los embarques comprobar la cantidad y la calidad,
enviando notificaciones a compras, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor.
2.- SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento
de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de
mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena
de suministro.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.

3.-CERTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR

4.- RELACIONES CON EL PROVEEDOR

Orientación competitiva

Orientación cooperativa

Las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de

suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde.

El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de

supervivencia más precario.

En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles
específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen.

En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan

mutuamente lo más posible.

La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo

conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo
administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor.
El uso del outsourcing Flexibilidad

Tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por

sus consecuencias en:

Control

Flexibilidad

9 Grado de control sobre los proveedores

Consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.

Estas relaciones abarcan desde:

La propiedad total

Las alianzas estratégicas

Contratos a largo plazo

Contratos a corto plazo

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Acuerdos a corto plazo: son una forma más flexible de arreglo entre una empresa
y un proveedor.

Acuerdos a largo plazo: sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el
proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Acuerdos a corto plazo: son una forma más flexible de arreglo entre una empresa
y un proveedor.

Acuerdos a largo plazo: sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el
proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras

Varios factores están incrementando la importancia de las compras:

Impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades.

Importancia de la manufactura automatizada.

La manufactura justo a tiempo.

Competencia mundial.

Misión de compras.

La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para

cada producto o servicio importante y desarrollar planes de compra congruentes
con la estrategia de las operaciones.

El gerente de compras o el agente de compras

Los y las gerentes de compras son los encargados de comprar todos aquellos
bienes que la empresa necesita ya sea para la reventa o para el uso de los
mismos por parte de la compañía.

Departamento de compras en las organizaciones

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado.

Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son:

Las especificaciones de materiales.

Las requisiciones de compra.

Las solicitudes de cotización.

Los pedidos de compra.

DISEÑO DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

Objetivo Resultado Tareas Actividad Responsables
Presentar a Implementacion Presentacion Aprovacion Lider del
la panaderia de la propuesta. del plan a con el jefe o proyecto.
una todas las el gerente.
propuesta areas de la
valida y panaderia.
creible.
Nuevo CPFR Contratacion. Aprovacion Gerente de
de una recursos
nueva plaza. humanos.
Optimizar Sistema en Desarrollo Organización CFPR
los procesos funcion. del plan. del proceso.
logisticos y
comerciales.
Implementar Mejora en los Monitorear Auditoriar los Gerente de la
mejoras en procesos. los tiempos. procesos panaderia
las optimizados. “yuppi”.
operaciones
del centro
de
distribucion
de la
empresa.

Objetivos Variable (s) Dimensiones Indicadores

Especificos
Describir el proceso Cadena de Fill Rate.
de cadena de sumistro.
suministro.
Analizar el proceso Logistico. Presicion de
logistico interno. pronosticos
Mejora continua (forecast accuracy)
Estudiar la Ventas. Venta y objetivo.
frecuencia de
pedidos de venta.
Establecer una Distribucion. Costo de
propuesta para la distribuciones y
reduccion de costos venta.
en la distribucion.
Bibliografía

Anaya Tejero, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la

empresa, ESIC Editorial, 2011. p.179

Casanovas, August y Cuatrecasas, Lluís. Logística integral, Profit Editorial, 2012.

p.158

Cuatrecasas Arbós, Lluis. Organización de la producción y dirección de

operaciones, Ediciones Díaz de Santos, 2012. p.390

Mauleón Torres, Mikel. Gestión de Stock.: Excel como herramienta de análisis,

Ediciones Díaz de Santos, 2008. pp.103 y 104

Muñoz Negrón, David. Administración de operaciones, Cengage Learning Editores,

2009. p.149