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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTION DE CALIDAD
DOCENTE:

ING. JOSE CARDENAS

INTEGRANTES:

 AROTAIPE JARA, , ANDREI ALGEMIRO


 AYALA CORNEJO,
FRISANCHO CORNEJO,ROBERTO
FERNANDOMANUEL
SAMIR
 JARRO
LAROTACHURQUI, JHONRONALDO
MAMANI, EDWIN ALEXANDER
 LOPEZ
MOLLOMAMANI, YOSSELYN
FLORES, MANUELA FIORELA
ALEJANDRA
 VILCA CUENTAS,
QUISPE ALONSO JHON
HUACASI, JONATHAN MIGUEL
 TICONA CHOQUE, CHRISTIAN JULIO
AREQUIPA – PERÚ

2018
Dedicatoria

Dedicamos el presente trabajo a


nuestros padres que con su esfuerzo
diario apoyan nuestra educación y de su
enseñanza diaria que hacen de nosotros
mejores personas; además de
agradecerles por las buenas costumbres
que han creado en nosotros conciencia
y sabiduría.

Además, se lo dedicamos a usted Ing.


José Cárdenas; porque nos lleva de la
mano por el camino de la enseñanza;
además de haber aprendido con usted lo
que es un verdadero maestro en toda la
extensión de la palabra.

Dedicarlo por último a aquellas


personas que siempre nos están
apoyando muy personalmente en
nuestras vidas, para aquellos que están
y para los que ya no están con nosotros,
pero que nunca los olvidaremos.

2
Agradecimiento

Primero y, antes que nada, dar gracias a


Dios, por estar con nosotros en cada
paso que damos, agradecer hoy y
siempre a nuestras familias por el apoyo
brindado.

Un agradecimiento especial Sra. Karina


Mirtha Condori Vilca, por la
colaboración, paciencia y apoyo
brindado para la elaboración de nuestro
proyecto.

Agradecer también al maestro


panadero: Sr. Olegario Ccama Mamani,
por su ayuda, amabilidad y
disponibilidad para orientarnos en un
tema que en un inicio era
completamente ajeno.

3
Resumen

En el presente trabajo se busca brindar soporte en temas de calidad a la empresa


Panadería Pastelería Karina Condori Vilca, quien elabora diferentes tipos de panes y
pasteles las cuales serán objeto de nuestro estudio mediante la aplicación de herramientas
de calidad.

Los productos que ofrece la empresa pasaron por un análisis, con el objetivo de
identificar los problemas en la producción de estos, así como también aplicar las
herramientas de calidad para ver las causas que hacen que se produzcan estos problemas;
gracias a estas herramientas podremos aplicar mejoras en la calidad de los productos que
ofrece la empresa.

La empresa en cuestión posee una amplia gama de productos los cuales son
requeridos por diferentes órdenes de trabajo para tal efecto dicha empresa, deberá
someterse a sistemas de gestión de calidad con el fin de ampliar la aceptación de los
productos por parte de los clientes, así como este sistema de gestión de calidad podrá
ayudar a la empresa a expandir su mercado, ya que ese el objetivo que se planteó la
gerente de la empresa (Sra. Karina Condori Vilca).

Se buscará plantear mejoras inmediatas que deberá ejecutar la empresa en sus


instalaciones con el fin de reducir los problemas que afectan la calidad de los productos.

4
Abstract

In the present work seeks to provide support in quality issues to the Bakery Pastry
company Karina Condori Vilca, who makes different types of breads and cakes which
will be the subject of our study through the application of quality tools.

The products offered by the company went through an analysis, with the aim of
identifying the problems in the production of these, as well as applying quality tools to
see the causes that cause these problems to occur; Thanks to these tools we can apply
improvements in the quality of the products offered by the company.

The company in question has a wide range of products which are required by
different work orders for this purpose, the company must undergo quality management
systems in order to expand the acceptance of products by customers, as well as how this
quality management system can help the company to expand its market, since that is the
objective that was raised by the company manager (Mrs. Karina Condori Vilca).

It will seek to propose immediate improvements that the company must execute in
its facilities in order to reduce the problems that affect the quality of the products.

5
Introducción

Las microempresas en nuestro país cumplen un papel muy importante pues son
generadoras de empleos, de desarrollo social y económico. Generalmente las Micro y
pequeña empresa (MYPE) no tienen una base teórica adecuada de un sistema de Gestión
de Seguridad y Salud Ocupacional. Sin embargo, han tenido que aprender medidas
preventivas básicas en la prevención de accidentes.

Nuestra finalidad es brindar las medidas de seguridad necesarias a la empresa en


estudio, para que esta pueda brindar garantías de un trabajo seguro a sus trabajadores, y
asi ellos puedan desempeñarse con un alto grado de productividad para así lograr la
misión y visión proyectada de la empresa.

Para cumplir con los objetivos trazados de esta investigación en el primer capítulo
planteamos el problema, a continuación, un segundo capítulo en el que se desarrollara el
marco teórico correspondiente, en el tercer capítulo veremos la descripción de la empresa
en el cuarto capítulo se desarrollara la inspección del lugar establecido y por último SE
dará paso a las conclusiones y recomendaciones.

6
INDICE

Dedicatoria ................................................................................................................................. 2
Agradecimiento.......................................................................................................................... 3
Resumen .................................................................................................................................... 4
Abstract ...................................................................................................................................... 5
Introducción ............................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ......................................................................................... 8
1.1. Objetivos ......................................................................................................................... 8
1.1.1. Objetivo general ....................................................................................................... 8
1.1.2. Objetivos específicos................................................................................................ 8
1.2. Justificación .................................................................................................................... 8
1.3. Delimitaciones ................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 10
3.1. Identificación de la empresa ......................................................................................... 10
3.3. Asignación del personal ................................................................................................ 12
3.4. Misión y Visión............................................................................................................. 12
3.4.1. Misión..................................................................................................................... 12
3.4.2. Visión ..................................................................................................................... 13
3.5. Distribución arquitectónica ........................................................................................... 13
3.6. Descripción del personal ............................................................................................... 13
3.7. Maquinaria de la empresa ............................................................................................. 13
CAPÍTULO 3: RECOPILACIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ............ 16
3.1. Lluvia de ideas .............................................................................................................. 16
3.2. Diagrama de flujo: ........................................................................................................ 16
3.3. Hoja de verificación ...................................................................................................... 18
3.4. Diagrama causa-efecto .................................................................................................. 19
3.5. Histograma .................................................................................................................... 19
3.5.1. Cantidad de fallas por tipo de defecto .................................................................... 19
3.5.1. Peso variable de los panes ...................................................................................... 21
3.6. Diagrama de Pareto ....................................................................................................... 22
3.7. Diagrama de dispersión................................................................................................. 24
3.8. Graficas de control de variables .................................................................................... 25
3.8.1. Carta X – R ............................................................................................................. 25
3.8.2. Carta X – S ............................................................................................................. 26
3.9. TOC (Teoría de las Restricciones) ................................................................................ 28
3.9.1. Identificar la restricción del sistema ....................................................................... 28
3.9.2. Explotar la restricción ............................................................................................ 29

6
3.9.3. Subordinar la restricción ........................................................................................ 29
3.9.4. Elevar la restricción ................................................................................................ 29
3.9.5. Regresar al paso I ................................................................................................... 30
3.10. Matriz Marco Lógico .................................................................................................. 30
3.10.1. Pasos Para Hacer La Matriz Marco Lógico............................................................ 6
Conclusiones .............................................................................................................................. 7
CAPITULO 4: CALIDAD QFD (CASA DE LA CALIDAD) ................................................. 7
Despliegue de la Función de la Calidad QFD (Casa de la Calidad) .......................................... 7
Conclusiones:........................................................................................................................... 13
CAPITULO 5: LOS 4 PILARES DE LA CALIDAD ............................................................. 13
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 24
CAPITULO 6: CICLO DE DEMING – APLICACIÓN ......................................................... 24
¿Cuál es la situación problemática? ......................................................................................... 24
Metodología ............................................................................................................................. 24
Ciclo de Deming ...................................................................................................................... 24
Conclusiones .............................................................................................................................. 6
CAPITULO 7: METODOLOGIA TAGUCHI .......................................................................... 7
CONCLUSION: ...................................................................................................................... 16
CAPITULO 8: METODOLOGIA AVA, ESIA ..................................................................... 20
MATRIZ ANALISIS AVA ................................................................................................. 20
Metodologia ESIA ............................................................................................................... 22
Eliminar ............................................................................................................................ 22
Simplificar: ....................................................................................................................... 23
Integrar: ............................................................................................................................ 25
Automatizar ...................................................................................................................... 26
CAPITULO 9: ANDON .......................................................................................................... 27
Definición general ................................................................................................................... 27
Sistema andon .......................................................................................................................... 27
Características .......................................................................................................................... 28
Forma de proceder ante la señal del andon .............................................................................. 29
Factores clave .......................................................................................................................... 30
Importancia .............................................................................................................................. 30
Beneficios de contar con un sistema andon ............................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 31

7
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo general

Investigar, analizar e interpretar sobre el control de calidad en la elaboración de los


productos que ofrece la Empresa “PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA CONDORI
VILCA.”

1.1.2. Objetivos específicos

• Analizar los estándares actuales para la elaboración de los productos en la Empresa.

• Hallar los defectos que tiene la empresa en elaboración del pan de diario.

• Examinar la cantidad de fallas que se tiene en el Control de Calidad y su porcentaje que


equivale en la empresa.
• Interpretar adecuadamente los resultados que nos ofrezca la búsqueda de datos.

• Determinar la cantidad de fallas que se tiene en el producto, así como los productos
fallidos como tal.

1.2. Justificación

El presente informe está enfocado en estudiar el control del proceso que se lleva a cabo
para la elaboración de pan diario dentro de la panificadora “PANIFICADORA Y
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA”.
Para esto, se aplicará a continuación una serie de herramientas de control de calidad para
identificar los problemas dentro del proceso y posteriormente, las gráficas de control, (gráficas
X-R, X-S)
• Determinar el estado de control de un proceso.

• Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.

• Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.

• Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.

• Sirve como una herramienta de detección de problemas.

8
De esta forma se nos permitirá determinar la situación de la empresa PANIFICADORA Y
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA en cuanto a producción y recomendar una mejora
de ser necesario.

1.3. Delimitaciones

El presente informe abarca la aplicación del estudio de control de procesos a la elaboración


del pan diario en la empresa PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA CONDORI
VILCA.; el cual se llevó a cabo en la planta principal de la empresa, con el fin de determinar
la existencia de problemas en el proceso y de haberlo, proponer soluciones. Para lograr esto, se
nos dio la facilidad de acceder a la empresa y observar el proceso de elaboración. Así como,
dialogar con el maestro en la elaboración de panes (Sr. Olegario Ccama Mamani) y con la
gerente (Sra. Karina Condori Vilca). Sin embargo, se tuvo manipulación limitada de los
productos, es por ello que nuestro estudio se vio limitado por el hecho de no poder tener libertad
de manipular el producto en determinadas zonas y a determinados tiempos.

9
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1. Identificación de la empresa

 Nombre de la empresa: Panadería Pastelería Karina Condori Vilca


 Dirección: El local se encuentra ubicado en el asentamiento humano mariano melgar
manzana A lote 2 Alto Cayma distrito de Cayma Provincia y departamento de Arequipa.

Ilustración 1. Ubicación de la PANADERIA PANIFICADORA KARINA CONDORI VILCA

1
Fuente: PANADERIA PANIFICADORA KARINA CONDORI VILCA

 RUC: 10461433761
 Teléfono: 054-478499
 Horario de atención: 8:am-5:30pm
 Personal responsable:

Tabla 1. Personal responsable de la PANADERIA PANIFICADORA KARINA CONDORI VILCA

RESPONSABLE CARGO

Sra. Karina Mirtha Condori Vilca Gerente general de la empresa

Sr. Olegario Ccama Mamani Supervisor del área de producción

Sra. Maritza Vilca Cayani Jefa del área de limpieza

Sra. Isabel Vilca Cayani Jefa del área de ventas

Sr. Grimaldo Condori Jefe del área de transporte


Fuente: Propia

 Sector: La panadería ofrece diversos productos deliciosos, sanos y nutritivos como:


 Panes
 Pasteles
 Panetones
 Tortas
 Queques

3.2. Organigrama Propuesto:

Gerente General

Secretaria

Departamento de Departamento Departamento de Departamento de


Contabilidad de Produccion Comercializacion Mantenimiento

Area de
Contador Jefe de produccion Area de ventas Area de limpieza
transporte

Jefe de
Jefa de ventas Jefa de limpieza
transportes

Ilustración 2. Organigrama propuesto de la PANIFICADORA KARINA CONDORI VILCA

1
Fuente: Propia

3.3. Asignación del personal

 Gerente general:
 Planificar, programar, dirigir, integrar y controlar el manejo de materiales.
 Diseñar las políticas de producción y comercialización.
 Diseñar las estrategias de desarrollo e implementación.
 Coordinar y supervisar el mantenimiento preventivo de los equipos.
 Jefe del departamento de producción:
 Programar la producción diaria, semanal y mensual.
 Verificar los requerimientos de materias primas, insumos, equipos e instrumentos
para la producción.
 Efectuar el control de calidad del producto en el proceso y acabado.
 Recibir y verificar los insumos recibidos.
 Elaborar los productos programados y realizar las actividades programadas para el
día de acuerdo a la orden de trabajo.
 Dar el visto bueno de la orden del trabajo del día.
 Jefe del departamento de comercialización
 Realizar el resumen de ventas del día.
 Hacer un informe y resumen diario semanal y mensual.
 Realizar el conteo de productos.
 Jefe de limpieza
 Mantener limpia y ordenada el área física de trabajo.
 Supervisar otras labores de limpieza.
 Dar mantenimiento a los equipos en cuanto a limpieza.
 Jefe del área de transporte
 Realizar la repartición del producto terminado.
 Expandir el mercado ofreciendo el producto terminado.
 Supervisar la disponibilidad de los recursos.

3.4. Misión y Visión

3.4.1. Misión

Ofrecer productos de calidad e inocuidad brindando una variedad de productos a nuestros


clientes.

1
3.4.2. Visión

Ser una panadería con la capacidad de abastecer a todo Cayma.

3.5. Distribución arquitectónica

El establecimiento ocupa un área de 41.00 m2 y tiene un ingreso de 1.90 m metros que se reduce
por la ubicación de una mampara de vidrio, a 1.20 m. Al ingresar a la zona de preparación
enseguida la zona de horneado. Al fondo y a la derecha se encuentra el almacén.

3.6. Descripción del personal

El personal que labora y acude al establecimiento, son personas adultas, generalmente en buen
estado físico; sin embargo, eventualmente podrían existir la presencia de personas con alguna
discapacidad (clientes).

Aforo: En concordancia con el artículo 6 de la norma A.080 del reglamento nacional de


edificaciones el cálculo de numero de ocupantes máximos para este tipo de establecimientos
es igual a:

41.00 𝑚2 (𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)


𝐴𝑟𝑒𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = = 4 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
9.30 𝑚2 (𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎)

Acceso y evacuación: El establecimiento cuenta con acceso de 1.9 m de ancho, sin embargo,
la ubicación de la mampara de vidrio lo reduce a 1.2m metros. Por tanto, se considera salida
para dos personas a la vez.

3.7. Maquinaria de la empresa

La empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA tiene equipos de


última generación para la elaboración de panes. Estos equipos son:

 Sobadora NOVA
 Amasadora- sobadora NOVA
 Horno NOVA
 Seccionadora
 Balanza LEVER

Cada uno de los equipos recibe un mantenimiento de tipo preventivo y lo hace la misma
empresa distribuidora, además los equipos NOVA presentan sistemas de emergencia en caso
pase accidentes. La PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA presenta

1
también una fermentadora, la cual fue diseñada por la misma empresa de manera innovadora
para cubrir sus necesidades.

Ilustración 3. Sobadora marca NOVA


Fuente: Propia

Ilustración 4. Amasadora-sobadora marca NOVA

1
Fuente: Propia

Ilustración 5. Horno marca NOVA


Fuente: Propia

Ilustración 6. Seccionadora
Fuente: Propia

1
CAPÍTULO 3: RECOPILACIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y
ANÁLISIS

Mediante las visitas técnicas, tuvimos la oportunidad de aprender mucho sobre el proceso
productivo de los productos que se ofrecen dentro de la empresa PANADERIA PASTELERIA
KARINA CONDORI VILCA, así como la guía siempre supervisada por el jefe de producción,
quien nos ayudó para un mejor entendimiento y manejo de nuestra información.

3.1. Lluvia de ideas

PROBLEMA: PESO DE LOS PANES.

• Incumplimiento de normas de higiene.

• Rotación de personal.

• Capacitación de personal.

• No se pesan los panes.

• Mal manejo de producto.

• Irresponsabilidad del personal.

• Laminado flojo de la masa.

• Tamaño de la mano del cortador de masa.

• Espesor no uniforme de la masa del pan.

• Ausencia de instrumentos de pesaje de masa.

• Mala Iluminación.

• Poca ventilación en el área de Horneado.

3.2. Diagrama de flujo:


Esta herramienta posibilita un conocimiento común que sirve de base para un determinado
estudio, planificación, etc.

Aplicaremos el Diagrama de Flujo como herramienta de análisis del proceso, para


facilitar información sobre posibilidades de mejora del mismo.

1
INICIO

ALMACEN DE
MATERIA PRIMA

TRANSPORTAR
A MESA DE
TRABAJO

PREPARAR
MEZCLA SECA

AGUA Y
MANTECA

MEZCLAR
INSUMOS

NO
ELASTICIDAD
ESPERADA
USAR LAMINADORA

SI

COLOCAR MASA
EN LA MESA

CORTAR MASA

MOLDEAR MASA

COLOCAR MASA EN
BANDEJA

FERMENTAR
Y HORNEAR

ENFRIAR

FIN

1
3.3. Hoja de verificación

Para el desarrollo de la hoja de verificación, se tomaron datos durante la producción del


pan; teniendo en cuenta la repetitividad de las operaciones que consideramos como
problemáticas en algún momento para el retraso de la línea de producción.

Se tomaron dos muestras de datos considerando que se utilizaron dos grupos de materia
prima para producir una determinada cantidad de pan, y se observó estas problemáticas en estas
dos oportunidades.

1
La hoja de verificación nos muestra la cantidad de defectos o problemas que han surgido
luego de la inspección de las muestras, así podemos afirmar que el defecto más recurrente fue
el espesor no uniforme de la masa del pan.

3.4. Diagrama causa-efecto

Para el diagrama de causa efecto se tomó como problema principal el peso del pan, como
objeto a analizar; puesto que se observó en la preparación del pan diario una deficiencia en los
instrumentos de medida, la precisión de las manos del maestro panadero encargado del área es
más que suficiente para el desarrollo del pan.

Sin embargo, vemos que los clientes por lo general se inclinan por un producto que no
tenga características diferentes, sino que la presentación, olor, contextura y tamaño (que tiene
que ver mucho con el peso no solo de la materia sino de la masa en sí), adquiriendo productos
que no solo sean nutritivos, sino que también posean buena presencia.

3.5. Histograma

3.5.1. Cantidad de fallas por tipo de defecto

Para realizar el histograma de los tipos de defecto encontrados en la planta, lo primero que
hacemos es sumar dichos defectos de las dos inspecciones hechas.

1
Defecto Frecuencia Acumulado Porcentaje
Espesor no uniforme de la masa del pan 9 19.1% 19.1489%
Tamaño de la mano del cortador de masa 6 31.9% 12.7660%
Laminado flojo de la masa 5 42.6% 10.6383%
Incumplimiento con las normas de higiene 4 51.1% 8.5106%
Capacitacion del personal 4 59.6% 8.5106%
No se pesan los panes 4 68.1% 8.5106%
Ausencia de instrumentos de pesaje de la masa 4 76.6% 8.5106%
Mal manejo del producto 3 83.0% 6.3830%
Irresponsabilidad del personal 3 89.4% 6.3830%
Poca ventilacion en el area de horneado 3 95.7% 6.3830%
Rotación del personal 2 100.0% 4.2553%
Mala iluminación 0 100.0% 0.0000%
47

INTERPRETACION: El histograma presentado tiene un total de 12 defectos, datos


recolectados en las visitas a la empresa PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA
CONDORI VILCA. Esta tiene una forma asimétrica hacia la derecha. Dentro de los doce
defectos resalta, el espesor no uniforme del pan, después los demás defectos tienen un
promedio similar entre 4-5 decreciendo hasta tener un valor nulo, que es el defecto mala
iluminación. No se muestran valores atípicos, tampoco no son datos anti modales. Sin embargo,
hay clara observación en el primer punto, como se puede ver se apoya la conclusión a la que
se llegó con la hoja de verificación, que el espesor no uniforme de la masa del pan es el defecto
más frecuente.

2
3.5.1. Peso variable de los panes

Primero para realizar este histograma se tomaron 4 panes de 25 charolas distintas y los
pesamos, registramos esos pesos; luego los agrupamos en 9 categorías, para poder finalmente
realizar el histograma.

Observaciones
Número de Muestra X1 X2 X3 X4
1 38 37 37 42
2 38 40 35 41
3 40 34 42 41
4 37 35 35 40
5 34 38 39 36
6 35 41 36 35
7 38 35 38 42
8 35 40 39 35
9 41 39 40 42
10 37 35 35 41
11 41 41 37 35
12 35 37 35 40
13 40 38 35 35
14 42 35 40 35
15 36 39 35 37
16 39 36 41 35
17 35 42 40 42
18 38 40 35 39
19 37 35 37 38
20 41 41 35 41
21 35 37 36 39
22 39 41 40 35
23 40 35 41 42
24 35 38 41 39
25 41 35 38 37

2
Peso Frecuencia

34 2

35 28

36 5

37 11

38 10

39 9

40 12

41 15

42 8

Total 100

Histograma de peso del pan


30

25

20

15

10

0
34 35 36 37 38 39 40 41 42
Peso del pan en gramos

INTERPRETACIÓN: El histograma nos muestra cómo es que se distribuye los


pesos de los panes, teniendo una variación de 8 gramos, observamos que los
datos no tienen una distribución normal, y vemos cómo la mayor cantidad de
panes que sale de la planta tiene un peso de 35 gramos, mientras que una mínima
cantidad tienen un peso de 34 gramos.

3.6. Diagrama de Pareto

Lo primero que hacemos al desarrollar nuestro diagrama de Pareto es ordenar los defectos
que usamos al realizar el histograma con respecto a los defectos dentro de la planta, luego

2
hallamos la frecuencia relativa y la frecuencia relativa porcentual, para finalmente realizar este
diagrama.
Frecuencia Frecuencia
Defecto Frecuencia
Acumulada Acumulada (%)
Espesor no uniforme de la masa del pan 9 9 19.1%
Tamaño de la mano del cortador de masa 6 15 31.9%
Laminado flojo de la masa 5 20 42.6%
Incumplimiento con las normas de higiene 4 24 51.1%
Capacitacion del personal 4 28 59.6%
No se pesan los panes 4 32 68.1%
Ausencia de instrumentos de pesaje de la masa 4 36 76.6%
Mal manejo del producto 3 39 83.0%
Irresponsabilidad del personal 3 42 89.4%
Poca ventilacion en el area de horneado 3 45 95.7%
Rotación del personal 2 47 100.0%
Mala iluminación 0 47 100.0%

47

INTERPRETACIÓN: Teniendo en cuenta que las inspecciones son contadas


como frecuencias, sumamos las fallas de ambas inspecciones. Además,
observamos que se puede identificar una relación de 80-20 en los problemas que
presenta la fábrica. Además se observa que los defectos que deben ser resueltas
con mayor urgencia son: el espesor no uniforme de la masa, el tamaño de la mano

2
del cortador y el laminado flojo de la masa. Si bien no todos afectan en el peso del
pan (que es el principal factor de falla) estos no son altamente significativos, pero
hay otros aspectos que se deberían corregir en la empresa, como lo es la higiene;
pero que el consumidor no nota esos aspectos; pero después de todo debe
considerarse en mejorar.

3.7. Diagrama de dispersión

Con los datos obtenidos anteriormente de los defectos encontrados en la planta, realizamos
el gráfico de dispersión.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
0 2 4 6 8 10 12 14

INTERPRETACIÓN: En el siguiente diagrama de dispersión podemos observar


la relación que existe entre las observaciones que se hacen en el método de trabajo,
mano de obra, mediciones, medio ambiente con respecto a la cantidad de fallas
que existen en cada inspección, nos damos cuenta que una de las fallas más
recurrentes es la de espesor no uniforme de la masa y la falla menos repitente es
la de la mala iluminación.

2
3.8. Graficas de control de variables

Subgrupo X1 X2 X3 X4 Xbarra S R
1 38 37 37 42 38.50 2.38 5.00
2 38 40 35 41 38.50 2.65 6.00
3 40 34 42 41 39.25 3.59 8.00
4 37 35 35 40 36.75 2.36 5.00
5 34 38 39 36 36.75 2.22 5.00
6 35 41 36 35 36.75 2.87 6.00
7 38 35 38 42 38.25 2.87 7.00
8 35 40 39 35 37.25 2.63 5.00
9 41 39 40 42 40.50 1.29 3.00
10 37 35 35 41 37.00 2.83 6.00
11 41 41 37 35 38.50 3.00 6.00
12 35 37 35 40 36.75 2.36 5.00
13 40 38 35 35 37.00 2.45 5.00
14 42 35 40 35 38.00 3.56 7.00
15 36 39 35 37 36.75 1.71 4.00
16 39 36 41 35 37.75 2.75 6.00
17 35 42 40 42 39.75 3.30 7.00
18 38 40 35 39 38.00 2.16 5.00
19 37 35 37 38 36.75 1.26 3.00
20 41 41 35 41 39.50 3.00 6.00
21 35 37 36 39 36.75 1.71 4.00
22 39 41 40 35 38.75 2.63 6.00
23 40 35 41 42 39.50 3.11 7.00
24 35 38 41 39 38.25 2.50 6.00
25 41 35 38 37 37.75 2.50 6.00
Suma 949.25 63.70 139.00
Promedio 37.97 2.55 5.56

3.8.1. Carta X – R

Para poder esquematizar la gráfica o carta X-R, se realizó la siguiente tabla con las 25
muestras de los pesos de los panes de las 4 charolas; en la cual se hallo su respectivo límite de
control superior, límite de control inferior y el límite de control medio (en el primer caso el
promedio de promedio y en el segundo, el promedio de los rangos). Todos estos datos son
hallados con fórmulas particulares ya que este modo de cálculo es mediante el programa Excel.

Sin embargo, existe otro programa que nos puede dar estos mismos resultados de una
manera más fácil y sencilla. En el software de MiniTab, tan solo es necesario colocar todas las
muestras obtenidas, ir a estadísticas, graficas de control, graficas de variables para subgrupos
y en este caso Xbarra-R.

2
Observaciones:

• La gráfica resultante nos indica que todos los datos obtenidos según el peso de los
panes se encuentran dentro de los límites de control. Por lo que el proceso es
estable y no hay necesidad de evaluar algún dato que pueda alterar el
comportamiento del proceso.

3.8.2. Carta X – S

Aquí tenemos el desarrollo de nuestra carta X – S, la cual fue realizada en el software de


Minitab para un mejor desarrollo, tenemos la gráfica a continuación:

2
La media del proceso es
estable. Ningún subgrupo está
fuera de control en la tabla x
barra

Observamos:

• Los puntos de las gráficas tanto de la X como de la S no se encuentran fuera de


los límites superior ni inferior, lo que nos indica que el proceso se encuentra
controlado.
• Este proceso calificado como controlado se puede deber a las maquinarias con
las que se trabaja, así como el uso de la divisora que permite que se mantenga
un promedio en los pesos a lo largo de todo el proceso productivo.
• No se observa ningún ciclo y tampoco saltos que hagan variar la media; sin
embargo, vemos que muchos de los puntos se encuentran pegados a la línea
central, lo que nos indica que nuestra observación de un proceso controlado
debido a la manera en que se manejan los insumos a la hora de dividir la
cantidad necesaria para cada producto vendría a ser la más aceptable acotando
también que la variabilidad no es extensa.

2
3.9. TOC (Teoría de las Restricciones)

La teoría de las Restricciones, TOC es una metodología administrativa encaminada


mejorar el funcionamiento de los sistemas de gestión de las organizaciones. TOC ofrece un
método no solo para sincronizar la producción, sino para mejorar constantemente mientras se
trabaja. TOC es una forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras
sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; además permite obtener mejoras
sin mayor inversión. Se basa en 5 principios con el objetivo de mejorar la restricción y de esta
manera mejorar todo el sistema.

 Identificar la restricción del sistema.


 Explotar la restricción.
 Desarrollar una estrategia para mejorar al máximo el desempeño de la restricción.
 Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior.
 Aliviar la restricción.
 Volver al primer paso sin dejar que la inercia se convierta en una restricción.

A continuación, aplicaremos estos 5 principios o pasos a la empresa PANADERIA


PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.

3.9.1. Identificar la restricción del sistema

En este paso tenemos que observar la causa por la cual existen fallas en el sistema. En el
siguiente grafico se muestra el porcentaje promedio de uso de la capacidad instalada las
operaciones críticas: preparado y horneado.

% Uso de la capacidad instalada de las maquinas


90% 85%
80% 75%
70% 60%
60% 50%
Uso %

50%
40% 30%
30%
20%
10%
0%
Amasadora Amasadora Seccionadora Fermentadora Horno
sobadora
Maquinas

2
En la visita a la empresa PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA CODORI VILCA
nos afirmo el maestro panadero Olegario Ccama Mamani que el horno es la maquina que la
hacen trabajan a su máxima capacidad. Se puede concluir que el proceso de horneado es el que
trabaja con la máxima capacidad y que este representa el cuello de botella para la empresa.

También se obtuvieron los tiempos de cada una de las operaciones que se realizan en la
elaboración del pan:

Preparar mezcla 5min


Mezclar insumos 3min
Cortar masa 2.5 min
Moldear masa 2 min
Colocar en bandeja 3.5 min
Fermentar 6 min
Hornear 15 min
Esto hace evidenciar que el proceso de elaboración de pan tarda mas en el proceso de horneado.

3.9.2. Explotar la restricción

En este paso se tiene poner en marcha el recurso restricción la mayor cantidad posible de
tiempo. Cualquier minuto que pierda este recurso, será un minuto que pierda todo el sistema.

Se sabe del maestro panadero, que el número de panes que entra entra al horno es de 12
bandejas y que en cada bandeja entran 24 panes, en total por cada carrito entran 288 panes.

3.9.3. Subordinar la restricción

Determina y condiciona la productividad por tal motivo, cualquier producción por encima
de la capacidad del recurso restricción, solo arrojara desperdicios.

En vista de que la empresa solo puede contar por ahora con un horno. Lo que se debe
incrementar la capacidad de las bandejas, para que estas no solo lleven 288 panes sino que este
aumente su capacidad a 400 panes por ejemplo.

3.9.4. Elevar la restricción

Consiste en liberar parte del trabajo encargado al recurso restricción, o hacer más liviana
la carga para el mismo.

La causa de que por que la producción no aumenta, es debido a que hay un problema en la
etapa de horneado, debido a que esta demora bastante tiempo y hay tiempo muerto. Se debe

2
tener en cuenta el aumento de la capacidad de las bandejas que de aluna forma aumentara la
producción.

Numero de bandejas = 12

Numero de panes por bandeja=35

Número de panes por carrito= 420

Aumento de producción= 46.53%

La productividad aumentaría en 46.53%

3.9.5. Regresar al paso I

Con este se configura un ciclo que da continuidad al proceso de mejoramiento y se propicia un


manejo adecuado para la nueva restricción y, de esta manera, se controla la entropía del sistema.

La gerente de la empresa PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA


esta dispuesta a que aumente su producción de panes para de alguna manera abastecerá a su
mercado y abastecerá a su nuevo mercado en el futuro. También piensa implementar mas mano
de obra y además comprar más maquinaria como hornos, sobadores para poder aumentar sus
tipos de productos.

3.10. Matriz Marco Lógico

3
3.10.1. Pasos Para Hacer La Matriz Marco Lógico

1.- ARBOL DE PROBLEMAS

DESORGANIZACIO CONFLICTO ENTRE


EFECTOS CAIDA DEL NEGOCIO
N EMPLEADOS

PRDUCTIVIDAD EN DECLIVE
PROBLEMA
PRINCIPAL DE LA EMPRESA

 EMPLEADO INSATISFECHO
METODOS  EMPLEADO CON
CAUSAS MALA GESTION
INADECUADOS PROBLEMAS PERSONALES
2.- ARBOL DE OBJETIVOS

FINES RESPETO ENTRE LEVANTAMIENTO DE


ORGANIZACION
EMPLEADOS NEGOCIO

OBJETIVO
PRINCIPAL
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA

BONIFICACIONES
GESTION ADECUACION DE
MEDIOS AL EMPLEADOS
EFICIENTE METODOS
3.- ESTRUCTURA ANALITICA

UNA EMPRESA ORGANIZADA


FIN COMPETENTE EN EL MERCADO
Y RESPETO ENTRE EMPLEADOS

PROPOSITO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD


DE LA EMPRESA
COMPONENTES
O ENTREGABLES

AUMENTO DE BUEN AMBIENTE PRODUCTOS DE CLIENTE


VENTAS LABORAL CALIDAD SATISFECHO

AUMENTO DE BUEN AMBIENTE BUEN AMBIENTE BUEN AMBIENTE


ACTIVIDADES VENTAS LABORAL LABORAL LABORAL
4.- ESTRUCTURA DE MARCO LOGICO
ESTRUCTURA DE MATRIZ DE MARCO LOGICO
RESUMEN NARRATIVO DE INDICADORES (CUANTITATIVO) MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
OBJETIVOS
FIN SI HUBO EXITO
PROPOSITO SI HUBI EXITO
COMPONENTE PRESUPUESTO
ACTIVIDAD PRESUPUESTO
Matriz de Marco Lógico

Descripción Indicadore Verificació Supuestos


s n
Fin Contribuir al Volumen de Diversos Amplia
mejoramiento ventas puestos de disponibilidad
de la calidad de Cantidad de venta. de MP y
los productos de clientes. trabajadores en
la panadería. el control de
calidad.
Propósito Disminuir las Cantidad de Area de Un arduo
inconformidade productos embarque, a trabajo de
s en los desechados cargo de control por
productos y los antes de ser supervisores. parte de los
productos no distribuidos. supervisores.
conformes.
Componente Establecer las La disminución Analisis con Previa
áreas del de productos paquetes de determinación
s proceso desechados al software, de los puntos
productivo que final del empleando críticos del
requieren de un proceso gráficas y proceso, que
control. productivo. diagramas de suelen generar
control de la no
calidad. conformidades
.
Actividades Analisis de los Volumen de Los diferentes Compromiso
puestos de cargas de puestos de de los
trabajo, trabajo trabajo, de trabajadores
buscando excesivas, y de elaboración de por la
determinar actos insumos productos y los producción y
que no se desperdiciados de embarque. venta de
adecuen a los . productos con
estándares de una mayor
calidad. calidad.

6
Conclusiones

 De acuerdo a las herramientas de calidad utilizadas y al análisis de variables de calidad


del producto final concluimos que la empresa “PANIFICADORA Y PASTELERIA
KARINA CONDORI VILCA.” tiene un proceso medianamente deficiente, la calidad
final del producto no es tan buena debido a varios errores o defectos que se cometen
durante el proceso productivo como el espesor no uniforme de la masa del pan, tamaño
de la mano del cortador de masa, como también el laminado flojo de la masa.

 El principal problema observado fue el peso del pan, a través de la aplicación de las
cartas de control para análisis de variables y atributos se determinó que el proceso
estaba bajo control. Este proceso calificado como controlado se puede deber a las
maquinarias con las que se trabaja, así como el uso de la divisora que permite que se
mantenga un promedio en los pesos a lo largo de todo el proceso productivo.

CAPITULO 4: CALIDAD QFD (CASA DE LA CALIDAD)


Despliegue de la Función de la Calidad QFD (Casa de la Calidad)

Es una herramienta en la que se puede abordar la calidad de los productos, proceso, servicio,
estrategia, que un usuario, empresa, persona, necesite y de este modo solucionar estas
necesidades de calidad.

A continuación, se detallan los pasos realizados para realizar la casa de la calidad de la empresa
PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.

7
Paso 1: qué quiere o qué necesita el usuario: percepción de nuestros productos

Para saber cuáles son las necesidades del cliente se hizo una encuesta. La muestra encuestada
es de 42 personas, siendo más específicos una muestra de jóvenes. Se detalla cuáles son las
necesidades que se deben atender para satisfacer las mismas. A continuación, se presentan los
resultados:

Buen sabor 13

Mantecoso o Esponjoso 3

Crocante 9

Precio Justo 2

Dulce 4

Buen olor 3

Variedad de tipos de Panes 4

8
Nutritivo 4

Total 42

Una ves que se determina que quiere o que necesita el cliente (parámetro de calidad), se llenan
los datos en nuestra casa de la calidad con su importancia (frecuencia respecto de la encuesta)
y su valor relativo (porcentaje relativo).

Paso 2: Análisis de los qué

Se analizará los competidores que tiene la empresa por medio de un estudio de mercado en
Cayma en función de las necesidades del cliente (parámetros de calidad).

La empresa cuenta con 4 competidores que se detallan a continuación:

 Panadería Joyce, ubicada en Buenos Aires


 Panadería Blue Joyce, ubicada en Enace
 Panadería Alejoy, ubicada en Enace
 Panadería Dulce Tentation ubicada en Buenos Aires

9
Paso 3: Como implantar esas necesidades

Son los Parámetro de ingeniería que se puede manejar y estos van a decidir como se va a
solucionar los parámetros de calidad. Estos son:

 Cantidad de sal azúcar y tipo de harina


 Tiempo de fermentación
 Grado de vaporización
 Cantidad de insumos
 Combinación de los insumos
 Equipos de preparación
 Forma del pan
 Tamaño del pan

Cada cómo (parámetro de ingeniería) tiene su sentido de mejora (direction off improvement)
que puede ser de minimización, maximización y objetivo.

1
Paso 4: Relación entre los cómo

Se va a relacionar de que manera los cómo (parámetros de ingeniería) afectan a otros


parámetros de ingeniería a través de una matriz de correlación.

Esta matriz de relaciones viene a representar el techo de la calidad.

Paso 5: Relación entre el qué y el cómo

Es la parte más importante de la casita de la calidad aquí se indica si los parámetros de


ingeniería pueden o no solucionar los parámetros de calidad. Para establecer estas relaciones
entre los que (parámetros de calidad) y los cómo (parámetros de ingeniería) Se debe tener
sustento si es posible apoyados en cálculos matemáticos de ingeniería.

1
Paso 6: Análisis de los cómo

Se hace una ponderación de la relación de entre los que y los cómo y la ponderación de los
parámetros de calidad de acuerdo a su importancia.

Cada cómo (parámetros de ingeniería) tiene un límite de valor que será evaluada con una escala
de 1 a 10 que determina la dificultad para cumplir el límite del parámetro.

La importancia está representada (weigth) por la relación de entre los que y los cómo y la
ponderación de los parámetros de calidad. Este valor indica que parámetro de ingeniería debe
ser atendido para cumplir con las necesidades del cliente (parámetros de calidad).

1
Conclusiones:

 En la muestra seleccionada de jóvenes optan por el sabor (31%) y la crocancia del pan
(21.4%) que deberán ser atendidas mediante parámetros de ingeniería de la empresa
PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.
 El lado de los competidores (lado derecho de la casa de la calidad) mediante el estudio
de mercado se puede apreciar que la PANADERIA PASTELERIA KARINA
CONDORI VILCA tiene una ventaja competitiva en cuanto al sabor, pero a la crocancia
es superada por la empresa Panadería Joyce, ubicada en Buenos Aires. Respecto de sus
otros competidores tiene una ventaja competitiva de las necesidades que tienen menos
importancia según nuestra muestra seleccionada.
 El análisis de los parámetros de ingeniería nos indica que si ponemos mas importancia
en la cantidad de azúcar, sal y tipo de harina podemos atender con mayor probabilidad
las necesidades de nuestra muestra seleccionada.
 Los parámetros de ingeniería que tienen una importancia relativa baja indica que la
empresa no debe enfocarse en estos parámetros de ingeniería.
 Se puede volver a hacer una casa de calidad de segundo orden transformando nuestros
parámetros de ingeniería en parámetros de calidad, y replanteando nuevos parámetros
de ingeniería para un mejor análisis.

CAPITULO 5: LOS 4 PILARES DE LA CALIDAD

La Gestión de la Calidad Total (TQM), el enfoque de gestión eficiente de la calidad por


excelencia, en la actualidad, está basado fundamentalmente en una adecuada organización y la
correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos
estén absolutamente involucrados.

1
a) Ajustarse a los requisitos del consumidor

Toda la actividad de la organización implicada esté orientada a satisfacer al destinatario


del producto o servicio

b) Eliminar totalmente los desperdicios

Que asegure realizar los procesos con el mínimo de actividades y consumo de recursos en
general, con lo cual el coste y el tiempo de entrega también serán mínimos.

c) Mejora continua

Que permita que la organización, los procesos y el consumo de recursos mejoren


continuamente y la calidad obtenida aumente constantemente.

d) Participación total de todas las personas que integran la organización como único
camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.

La mayor o menor implantación de estos cuatro pilares se verá favorecida por una adecuada
estructura organizativa; actualmente las estructuras planas enfocadas a los procesos, son
las que permiten un resultado óptimo.

Aplicación de los 4 pilares en la empresa

1. Ajustarse a los requisitos del consumidor

La empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA tiene a sus clientes


en las zonas de Alto Cayma y Sector 8.

En estas zonas se observo que los clientes mas se basan en tres aspectos importantes del pan:

1
¿Cuál es el aspecto que le interesa
más al comprar este pan?
Color 5
Tamaño 11
Precio 9
Vendedor 2
Olor 3
TOTAL 30

 Precio del pan


 Tamaño del pan
A) Precio del pan

El precio del pan impuesto por la empresa es de 7 panes / sol, siendo este precio de venta
solapado por los ingredientes que entran por cada tipo de pan que produce la empresa. El dueño
nos dijo que mientras mas ingredientes entren al pan, más será el precio de venta.

Es por eso que bajaron la cantidad de algunos insumos como:

 Huevos
 Leche
 Levadura
B) Tamaño del pan

El tamaño del pan esta dado por la cantidad de ingredientes que se le agrega al pan, (este factor
está ligado al precio del pan). Siendo los más reflejantes la harina y la cantidad de levadura
que se le agrega. Para preparar 288 panes hamburguesa se necesita los siguientes ingredientes:

 6kg Harina
 900g azúcar
 90g sal
 60g mejorador
 90g levadura
 Agua
 600 g manteca
 Esencia de vainilla ½ taza
 4 huevos

2. Eliminar totalmente los desperdicios


a. Sobreproducción

Para hablar de sobreproducción primero vamos a ver la producción diaria de panes de la


empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.

1
Tipo de pan Producción
diaria
Hamburguesa 576 panes
Yema 576
Integral 192
Siabata 288
Frances 288
Manteca 288
Anís 288
Bages 144
Caramanduca 96
Total 2736

Se puede observar que la producción diaria es de 2736 panes. La dueña nos dijo que ellos
venden todos los panes, pero hay días en los que las ventas bajan a 2600 hasta un poco más
, teniendo en cuenta que el pan es un alimento que puede secarse o perder sabor, la dueña
toma la decisión de vender el pan sobrante a menor precio pudiendo llegar a 4panes/1sol.

b. Espera

Se vio que el proceso de amasado y sobado tomaba 15 min en la mayoría de panes. La


empresa actualmente tiene una maquina sobadora-amasadora de la marca NOVA que le
hace ese trabajo en ese tiempo, pero cuando empezó la empresa contaba con otra máquina
que hacía los dos trabajos (amasar y sobar) pero el tiempo de esta operación era más lento
llegando a demorar hasta 40 minutos. Esto también es un tipo de mejora que realizo la
empresa.

Cabe resaltar que la empresa realiza mantenimiento preventivo a cada una de sus maquinas.

1
Ilustración 7. Primera máquina con la que trabajaba la empresa

Ilustración 8. Amasadora-sobadora NOVA

c. Inventario

1
La empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA tiene en cuenta
en el proceso de elaboración de sus panes el peso necesario de sus ingredientes para poder
producirlos.

Ilustración 9. Proceso de pesado

d. Procesos innecesarios

Se noto en el proceso de poner los panes en la bandeja que estos hacían un proceso
innecesario, ya que después de este proceso se ponía las bandejas ya llenas con la masa
embolada en el carrito. Terminado de poner las 12 bandejas en el carrito se procedía a
sacarlas de nuevo del carrito y comenzar a aplanar todas las masas; y de nuevo se ponía al
carro perdiendo alrededor de 5 minutos para aplanar.

1
Ilustración 10. Proceso de embolado pan hamburguesa

Ilustración 11. Proceso de aplanado

e. Transporte innecesario

Se vio que hay transporte innecesario en el proceso de dividir masa y llevarla a la


seccionadora ya que se producen varios viajes para poder hacer un lote de 288 panes
hamburguesa.

1
f. Movimiento innecesario

En la zona de horneado se observo que los carros están acumulados e impiden la


transpirabilidad cuando se comienza a trabajar. Debido a esto el maestro panadero tiene
que tomarse un tiempo para ordenarlos y así poder trabajar.

2
g. Productos defectuosos

Esta muda se observa más al final de dos procesos que son: fermentado y horneado.

En el fermentado se observo que se debe tener en cuenta la experiencia del panadero ya que
cada pan requiere una humedad relativa y temperatura. La empresa PANADERIA
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA cuenta con un fermentador hecha por la
misma, y no tiene controlador automático.

En el horneado la empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA


cuenta con un horno automático eléctrico de marca NOVA. En el proceso de horneado
pueden aparecer productos defectuosos debido a que no se controla el tiempo o la
temperatura necesaria para cada pan.

2
Ilustración 12. Proceso de Horneado

3. Mejora continua

Para la mejora continua en la empresa se hicieron:

 Planteo y gestión a través del ciclo Deming


 Las 7 Herramientas básicas de la calidad
 Lluvia de ideas
 Método Taguchi
4. Participación total de todas las personas que integran la organización como único
camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma
óptima.

La dueña de la empresa nos dio el visto bueno para poder realizar las inspecciones del
producto, así también ella nos conto que trata de mejorar cada día la empresa junto con su
familia en especial con el apoyo de su esposo que es el maestro panadero de la empresa. La
meta de la empresa es crecer, abrir una nueva planta, y abrir centros de venta por las zonas
comerciales de Cayma.

2
2
CONCLUSIONES

 Los pilares de la calidad son importantes para identificar como esta satisfaciendo la
empresa a sus clientes.
 Se pudo identificar los desperdicios o mudas que existen en la empresa.
 Se identificaron las herramientas a usar, métodos y gestión para hacer la mejora
continua.
 Todo el personal de la empresa está comprometido a realizar.

CAPITULO 6: CICLO DE DEMING – APLICACIÓN


¿Cuál es la situación problemática?
La empresa en estudio ha identificado mediante una encuesta que el principal factor que
sus clientes evalúan en sus panes es el sabor que estos puedan tener, para ello la empresa
sabe que el proceso en el cual sus panes adquieren su sabor característico es durante la
fermentación, para dicho proceso la empresa cuenta con una Cámara fermentadora, por
ello la empresa desea determinar las acciones directas y complementarias que
permitirán una mejor realización de dicho proceso de fermentación.

Metodología
El proceso de mejora continua indudablemente incluirá o requerirá de un
adecuado funcionamiento de la Cámara fermentadora, además de la planificación de
acciones que permitan un mayor control durante el proceso productivo, que garantice
la salubridad, calidad y el agrado de los clientes sobre los productos.
Para ello evidentemente aplicaremos un método de mejora continua, el ciclo de
Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-
do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
que es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart.

Ciclo de Deming
a. Planear
- Evaluar si el mantenimiento de la Cámara fermentadora se ha estado haciendo
de la manera adecuada, y planificar su mantenimiento
- Como ya se sabe que el sabor es un factor relevante para los clientes, debemos
determinar que sabores son más agradables y cuales no para los clientes.

2
- Determinar medidas de control sobre la producción, como aseo del área de
trabajo y preparación adecuada de la solución fermentadora.

b. Hacer
- Consultar a un especialista en mantenimiento que evalué el estado actual de la
cámara fermentadora y nos proporcione el plan de mantenimiento adecuado
para la máquina.
- Mediante una encuesta determinar los sabores en los panes más solicitados por
los clientes, también obtener dichos datos a partir de una evaluación de los
registros de ventas de la panadería, todo con el objetivo de incrementar
ligeramente la producción de dichos panes.
- Dedicar el tiempo adecuado para el aseo del área de trabajo, antes durante y
después del trabajo asi como el uso del EPP adecuado, también comparar la
proporción de insumos para la solución fermentadora con una proporción
establecida en estándares recomendados.

c. Verificar
- Determinar si la cámara fermentadora tiene un mejor desempeño.
- Comprobar si los panes con mayor producción escogidos por su sabor han
tenido una mayor demanda por parte de los clientes, evaluando los registros de
ventas.
- Constatar si hubo reducciones de panes desechados, por suciedad o presencia
de elementos contaminantes asi como si la apreciación de los clientes sobre el
sabor de los panes es satisfactoria.

d. Actuar
- En caso se presenten fallas continuas imprevistas en el equipo de fermentación,
habrá que evaluar si se sigue realizando su mantenimiento o si es
económicamente factible adquirir una nueva fermentadora.
- En caso los panes que se producen en mayor cantidad no tienen la demanda
esperada, habrá que reevaluar que productos se deben producir más.
- De mantenerse reducidas los panes desechados habrá que mantener el sistema
de aseo, además de adecuar el proceso de fermentación a un estándar

2
CICLO DE DEMING
• Evaluar el mantenimiento de la • Consultar a un especialista para
fermentadora y planificacion. el plan de mantenimiento de la
• Determinar que sabores son máquina.
más agradables y cuales no • Determinar los panes más
para los clientes. solicitados a partir de una
• Determinar medidas de evaluación de los registros de
control, como aseo y ventas..
preparación adecuada de la • Dedicar tiempo para el aseo y
solución fermentadora. comparar la proporción de
insumos para la solución
fermentadora con una
Planear establecida.
Hacer

Actuar Verificar

• En caso de fallas evaluar adquirir • Determinar si la fermentadora


una nueva fermentadora. tiene un mejor desempeño.
• En caso de demanda no • Comprobar si panes con mayor
esperada reevaluar que producción tienen una mayor
productos producir más. demanda.
• Mantener el sistema de aseo, • Constatar reducciones de panes
adecuar el proceso de desechados, asi como la
fermentación a un estándar. apreciación de los clientes sobre el
sabor.
Conclusiones
La ejecución de las acciones señaladas respetando cada una de las etapas
permitirá a la empresa satisfacer a sus clientes en lo que ellos consideran lo más
importante y que su producto debe ofrecer, el sabor. Para ello el mantenimiento de la
fermentadora garantizara la funcionalidad de esta como parte indispensable para esta
operación de fermentación.
Por otro lado la capacidad de la empresa de identificar los productos destacados
para su mayor producción no solo satisfacerla la demanda originada por sus clientes
sino que también incrementara sus ingresos, a su vez al garantizar un trabajo con las
mejores condiciones de salubridad estos productos mantendrán un alto grado de
presencia que acompañado con su sabor serán del agrado de los clientes.

6
CAPITULO 7: METODOLOGIA TAGUCHI

El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las
etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del
desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores
ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de diseñar productos y procesos cuyo
desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto
en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular
de la metodología Taguchi.

Las fortalezas de la metodología de Taguchi son las siguientes:

 Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso.


 Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño de los
productos o procesos.
 Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de pérdida
y de la razón señal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con
el experimento).
 Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que sirvan para disminuir la
variabilidad en el desempeño de los productos.
 También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya
existentes.

El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo condiciones de


campo como parte del proceso de diseño y el hecho que la variación funcional en el desempeño
esta influenciada por los factores de ruido los cuales varían en el ambiente en el que los
procesos o productos están funcionando.

La filosofía Taguchi esta basada en un modelo aditivo de los efectos principales para la cual,
la presencia de interacciones es algo indeseable y en caso que en el proceso se encuentre una
relación de este tipo esta estomada como parte del error experimental

Por consiguiente, la filosofía Taguchi está basada en un modelo como el expresado en los
siguientes términos:

Y= 0  +  1 x1 +  2 x2 + 3 x3 +.....+ k  xk (1)

En la expresión anterior se puede observar la aditividad dejada de manifiesto en ésta


metodología y la no presencia de interacciones bajo la cual se ampara el método de diseño
experimental propuesto por Taguchi.

7
Otra característica clave de esta metodología son los arreglos ortogonales, los cuales no son
más que arreglos factoriales fraccionados en los que se basa como medio para la realización
del experimento, así como la utilización de una medida de variabilidad denominada razón señal
ruido (S/N) para la realización del análisis de resultados

. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO PANES DE HAMBURGUESA:

8
Harina

1 A pesado

0.5 min 1,1 Pesar harina 6kg


Azucar

0.5 min 2,3


2 Adherir azúcar 900g
Mejorador

0.5 min 2,3 Adherir mejorador 60g


Sal

0.5 min 2,3 Adherir mejorador 90g


Levadura

0.5 min 2,3 Adherir levadura 90g

3
A maquina amasadora
sobadora
agua

2,3 Adherir agua 500 ml

5 min 4 Amasar y sobar


Manteca

2,3 Adherir manteca 160 g


Vainilla
2,3
4 Adherir vainilla 2ml
huevos

4 Adherir huevos

10 min 4 Amasar y sobar

Masa

3
A mesa de
trabajo

4 Dividir 110g

9
α

PASTELERIA 3 A maquina seccionadora


PANADERIA KARINA
CONDORI VILCA
Panes que produce 7 Dividir en 30 partes

4 A mesa de trabajo

8 Dar forma

8 Poner en bandeja

8 Aplanar

8 Poner en carrito

4 Llevar a fermentador

8 Fermentar 32°C 75% humedad relativa

4 Llevar a horno

8 Hornear 175°C 10'-15'

Pan

9 Enfriar pan 30'

4 Lleva a embolsar

10 embolsar

1
Tipo de pan Producción diaria Harina usada/día
Hamburguesa 576 panes 12 kg
Yema 576 12 kg
Integral 192 6 kg
Siabata 288 6 kg
Frances 288 6 kg
Manteca 288 6 kg
Anís 288 6 kg
Bages 144 3 kg
Caramanduca 96 2 kg

1 coche de panes entra 6kg de harina


Para el pan Hamburguesa según datos de la dueña se tiene un lucro de 4.5 por cada kg
producido, entonces se tiene un lucro total de s/54 por los 12 kg producidos
Los ingresos obtenidos de 576 panes son de s/82.29 entonces los costos para producir 12 kg
de pan es de s/28.29
Pan Hamburguesa
Para producir un coche de pan hamburguesa se necesitan los siguientes ingredientes
 6kg Harina
 900g azúcar
 90g sal
 60g mejorador
 90g levadura
 Agua
 600 g manteca
 Esencia de vainilla ½ taza
 4 huevos
El pan Hamburguesa se vende a 7 panes / 1 sol
El peso de un pan hamburguesa es de 37 g
Por el proceso de horneado el pan pierde peso y es de 30g

De los ingredientes
Se utilizan dos tipos de harina que son los mejores según la dueña
 Harina Nicolini Premiun (Hacer tortas)
 Harina Nicolini Especial
Los panes crocantes son los que se han sometido a un vaporizado
el azúcar y la sal son los ingredientes escogidos por la dueña como receta para que el pan tenga
buen sabor
La nutrición del pan se da por el grado de huevo y leche que estos tienen
Acerca de la competencia

1
Empresa Ubicación
Joyce Buenos Aires (Cayma)
Blue Joyce Zona 13
Alejoy Radio azul
Dulce Tentacion Buenos Aires

PARA 288 PANES NIVEL 1 NIVEL 2


INGREDIENTE CANTIDAD UNIDAD CANTIDAD UNIDAD
HARINA 6000 gr 6500 gr
AZUCAR 900 gr 1200 gr
SAL 90 gr 150 gr
MEJORADOR 60 gr 50 gr
LEVADURA 160 gr 140 gr
AGUA 500 ml 500 ml
MANTECA 600 gr 500 gr
ESENCIA DE 125 ml 130 ml
VAINILLA
HUEVOS 4 u 6 u

1
HA AZ SA MEJ LEV AG MA ESE HU TEMPER Tiempo
RI UC L ORA ADU UA NTE NCI EV ATURA de
NA AR DOR RA CA A OS DEL Ferment
DE AMBIENT acion
VAI E (min)
NIL
LA
600 900 90 60 160 500 600 125 4 Baja- 89
0 Moderada
600 900 90 60 160 600 500 130 6 Baja- 81
0 Moderada
600 900 150 50 140 500 600 125 6 Baja- 83
0 Moderada
600 120 90 50 140 500 500 130 4 Baja- 77
0 0 Moderada
600 120 150 60 140 600 600 130 4 Baja- 84
0 0 Moderada
600 120 150 50 160 600 500 125 6 Baja- 85
0 0 Moderada
650 900 150 50 160 500 500 130 4 Baja- 81
0 Moderada
650 900 150 60 140 600 500 125 4 Baja- 76
0 Moderada
650 900 90 50 140 600 600 130 6 Baja- 86
0 Moderada
650 120 150 60 160 500 600 130 6 Baja- 80
0 0 Moderada
650 120 90 50 160 600 600 125 4 Baja- 77
0 0 Moderada
650 120 90 60 140 500 500 125 6 Baja- 85
0 0 Moderada

HA AZ SA MEJ LEV AG MA ESE HU TEMPER Tiempo


RI UC L ORA ADU UA NTE NCI EV ATURA de
NA AR DOR RA CA A OS DEL fermenta
DE

1
VAI AMBIENT cion(
NIL E min)
LA
600 900 90 60 160 500 600 125 4 Moderada- 68
0 Alta
600 900 90 60 160 600 500 130 6 Moderada- 72
0 Alta
600 900 150 50 140 500 600 125 6 Moderada- 66
0 Alta
600 120 90 50 140 500 500 130 4 Moderada- 68
0 0 Alta
600 120 150 60 140 600 600 130 4 Moderada- 72
0 0 Alta
600 120 150 50 160 600 500 125 6 Moderada- 62
0 0 Alta
650 900 150 50 160 500 500 130 4 Moderada- 75
0 Alta
650 900 150 60 140 600 500 125 4 Moderada- 72
0 Alta
650 900 90 50 140 600 600 130 6 Moderada- 67
0 Alta
650 120 150 60 160 500 600 130 6 Moderada- 64
0 0 Alta
650 120 90 50 160 600 600 125 4 Moderada- 70
0 0 Alta
650 120 90 60 140 500 500 125 6 Moderada- 65
0 0 Alta

1
1
CONCLUSION:

El método de Taguchi recomienda que en la variable harina es mejor utilizar un peso de 6000
g. para obtener bajos resultados de producto defectuosos, en el azúcar se recomienda que
debería ser de 900 g para que esta tenga un mejor sabor y se delicioso, para sal se recomienda
usar 90 g mientras que en la grafica del mejorador vemos una variación amplia en la grafica de
10g donde se recomienda tomar 60 g de mejorador, mientras que la levadura si ams bien tiene
una ampliación de 20 g su variación grafica no varia demasiado lo cual se recomienda usar 160
g mientras que el agua no tiene demasiada influencia a pesar de la varian de 100 ml que pueda
tener, por otro lado la manteca si tiene una varian en la calidad del pan lo que nos recomienda
tomar taguchi es 600g mientras que en la esencia de vainilla seria de 130 ml, y en los huevos
una cantidad de 4 huevos.todo eso para la producción de 288 panes

Basandonos en la grafica de efectos principales del ruido y de las medias podemos analizar y
determinar el mejor tratamiento para el menor tiempo de fermentación de la masa, en la harina
es mejor utilizar 6000g, en el azucar 900g. en la sal 90g. en el mejorador 60g , levadura 160g
en agua 600 ml, en manteca 600g, esencia de vainilla 130 ml y huevos 4 unidades. Todo esto
para la elaboración de 288 panes.

FACTORES EFECTOS
HARINA 0.75
AZUCAR 2.25
SAL 0.42
MEJORADOR 0.92
LEVADURA 0.25
AGUA 0.25
MANTECA 0.58
ESENCIA DE 0.75
VAINILLA
HUEVOS 1.08

1
CONCLUSION PARETO- TAGUCHI:
En la grafica nos damos cuenta del factor que mas influye en la calidad del pan con el factor
de ruido de la fermentación es el del azúcar.

FACTORES NIVEL 1 NIVEL 2


UNIDA UNIDA
CANTIDAD CANTIDAD
D D
Peso del Pan 0.4 gr 0.6 gr
Temperatura del
175 °C 190 °C
horno
Tiempo del
15 min 22 min
horno
Tiempo de
enfriado 20 min 30 min

PESO TEMPERATUR TIEMP TIEMPO DEL CALIFICACIO


DEL A DEL HORNO O DEL ENFRIADO N
PAN HORNO
0.4 175 15 20 7
0.4 175 22 30 8
0.4 190 15 30 7

1
0.4 190 22 20 6
0.6 175 15 30 9
0.6 175 22 20 8
0.6 190 15 20 6
0.6 190 22 30 6

CONCLUSION:

Siendo esta la gráfica sin factores de ruido con una calificación aleatoria de muestreo y
tomando valores nominales, taguchi nos recomienda que el pan tenga un peso de 0,6g , que la
temperatura de horneado de 170 °C, que el tiempo en el horno sea de 15 min y el tiempo de
enfriado de 30 min. Todo esto para la buena calidad del pan.

1
FACTORES EFECTOS
PESO DEL PAN 0.5
TEMPERATURA 2
DEL HORNO
TIEMPO DEL 0.5
HORNO
TIEMPO DEL 1
ENFRIADO

CONCLUSION PARETO-TAGUCHI:
En la grafica nos damos cuenta que el factor que más influye en la presentación del pan es el
de la temperatura de horneado.

1
CAPITULO 8: METODOLOGIA AVA, ESIA

MATRIZ ANALISIS AVA

Matriz de análisis AVA 26 Como verificación de que el AVA cumple con requisitos cognitivos
de usabilidad y evaluación, se presenta la siguiente matriz, que se asume a un autodiagnóstico
realizado por el investigador.
Criterios:

2
2
Metodologia ESIA

Eliminar, simplificar, integrar y automatizar (E.S.I.A.)


La metodología ESIA detalla los siguientes elementos: Eliminar, Simplificar, Integrar y
Automatizar. De acuerdo a Peppard y Phillip Rowland (1996), ESIA es el rediseño de un
proceso y busca hacerlo:
 Mejor: niveles más elevados de satisfacción a sus interesados, sobre todo a los clientes.
 Más barato: Con los niveles más elevados de eficiencia
 Más rápido: Para incrementar la capacidad de respuesta el proceso de debe realizar tan rápido
como sea posible
A continuación se detalla la metodología ESIA

Eliminar

Para llevar a cabo el rediseño se debe eliminar todas aquellas actividades que no generan valor
y mejorar aquellas actividades centrales que si agregan valor. En la tabla 3 se presentan las
actividades a eliminar:

2
Simplificar:

Una vez realizada la primera etapa (Eliminar), de tener eliminadas tantas tareas o actividades
innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan.

2
2
Integrar:

Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstáculos en la
entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio. En la tabla 5 se presentan la
descripción de la etapa de integrar.

2
Automatizar

La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar los
procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya
probados, dicho proceso mejorará. Cuando los procesos son problemáticos, entonces la
automatización puede hacer las cosas peor. Por lo tanto, es importante aplicar la automatización
después de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una vez
alcanzada la etapa de automatización, es posible regresar a las etapas anteriores y volver a
eliminar, simplificar e integrar tareas. En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos
del proceso puede preverse desde el principio. Muchos negocios que se basan en la telefonía,
se apoyan en la tecnología de la información para facilitar a su personal de servicio los detalles
necesarios de clientes y productos que proporcionen un servicio preciso y rápido. Al aplicar la
reingeniería a estos procesos, la tecnología de la información será un factor importante a
considerar. A continuación se delinean algunas reglas prácticas para lograr un mayor éxito en
la automatización:

2
CAPITULO 9: ANDON
Definición general
ANDON es una expresión de origen japonés que significa “Lámpara”, “Linterna” o bien
“Señal”. El ANDON tiene la característica de emitir luz, es una ayuda visual que alarma y
resalta dónde se requiere la acción. ANDON significa ¡Ayuda!

Sistema andon
El ANDON es un sistema utilizado para alertar de forma visual y auditiva problemas que
puedan estar ocurriendo durante el proceso de producción. Da al operario o a la máquina
automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse alguna anomalía o problema
y de continuarla cuando esta se solucione.

Este sistema ayuda a que los responsables investiguen la raíz de los problemas y se tome
medidas a tiempo, para evitar que el defecto o la anormalidad siga produciéndose.

Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de


trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo. Presenta variedad de colores que
indican el tipo de problema o condiciones de trabajo.

Un color representa el estado en que la producción transcurre de forma normal, respetando la


cadencia de producción estándar, sin problemas de calidad o seguridad.

Los demás colores representan las categorías de fallo que se quieran identificar y se encienden
cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente.

Por ejemplo:

 Blanco.- Producción normal


 Rojo.- Problema de Calidad

2
 Naranja.- Falta de material
 Azul.- Problema con el utillaje o la máquina

Características
Hay muchos tipos distintos de ANDON, si bien todos deben tener una serie
de características en común:

 Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos


son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo de
anomalía)
 Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de
anomalías.

Con respecto al segundo punto. Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser
dejarlo en una mera señal de anomalía. Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la
aparición de la señal, la implantación no habrá alcanzado todo su potencial.

El ANDON es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en serio
nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su significado y
será poco menos que inútil.

2
Se debe tener en cuenta también que el ANDON es una señal. No nos garantiza que el problema
vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo
depende de la reacción del personal ante la advertencia.

Forma de proceder ante la señal del andon


 Resolución inmediata.
En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el
problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.

 Solicitud de ayuda en marcha.


Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable
aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de
los equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya
a mayores.

2
 Solicitud de ayuda en paro.
Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de
producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha
propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.

En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar
el botón de paro es algo incuestionable.

En algunas fábricas se aplica el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se repite


hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la calidad del producto
en la propia fuente del problema.

Factores clave
 El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología) se debe
dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los indicadores sobre
los que se hará el seguimiento continuo que disparará las alarmas.
 En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan
Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma
importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.
 Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que
puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos
plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.
 Si la resolución de las anomalías requieren acciones a medio-largo plazo, éstas deben
quedar bien definidas y el estado de resolución debe estar a la vista.

Importancia
Tener un control visual, en tiempo real, es un importante concepto que está relacionado
directamente a la mejora continua; en el lugar de trabajo puede ser posible que las maquinas
operen automáticamente, cuando las condiciones son normales, permitiendo a los trabajadores
tener control sobre las anormalidades y estar preparado a los cambios, aumentando su
productividad. Un sistema ANDON ayuda de forma eficaz y duradera a realizar las tareas con
éxito y orientación específica hacia los objetivos.

En el área de producción podemos encontrar algunas señales que nos ayudan a confirmar la
necesidad de un sistema ANDON en la industria. Las señales más comunes pueden ser las
siguientes:

3
Beneficios de contar con un sistema andon
 Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
 Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y
más tiempo que solucionando anormalidades.
 Son simples y fáciles de entender
 Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en
ejecución en la fuente con evidencias aún frescas.

BIBLIOGRAFIA

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• Gutierres Pulido Humberto, Roman de la Vara Salazar. (2009). Control estdistico de la
calidad y seis sigma. Mc Graw Hill.

3
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estadístico. Cartago, Costa Rica: Tecnológica de Costa Rica.

• Gálvez M., (2009) Asociación Gremial de los Industriales del pan A.G. (INDUPAN).

• HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.


Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.

• Cuatrecasas, L. (2010). Gestion Integral de la Calidad; Implantacion, control y


certificacion. En L. Cuatrecasas, Gestion Integral de la Calidad; Implantacion, control
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1RA ED.
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• Kalpakjian, S. & Schmid, S. (2001). Manufactura ingeniería y tecnología. Edo. de
México. Prentice hall. pp (1086-1089).
• El sistema de producción Toyota. México D.F. Ed. Ediciones Mancchi. pp (169-172).
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Mancchi. pp (169-172).

3
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