Plantas Ana Irene PDF

Distribución de facilidades físicas en plantas industriales
DISTRIBUCIÓN DE FACILIDADES
FÍSICAS EN PLANTAS
MANUFACTURERAS ZULIANAS
Principios teóricos y prácticos
Profa. Ana Irene Rivas C.

CI: 4152755
Maracaibo, Enero 2004
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ii

INDICE GENERAL
Nº Descripción Pág.
Introducción 1
Capitulo I: Introducción a la Distribución en Planta

1.1 Concepto de Planta Industrial 1.2
1.2 Concepto de Proceso 1.2
1.3 Clasificación de plantas industriales 1.4
1.4 Métodos de producción 1.6
1.5 Diseño de los procesos de producción 1.6
Capitulo II: Alternativas para la distribución de facilidades

2.1 Tipos de distribución 2.2
2.2 Ventajas y desventajas de cada uno de los tipos de distribución 2.6
2.3 Un método para el diseño de distribución de planta 2.7
2.4 Planificación Sistemática de la Distribución (PSD) 2.13
Capitulo III: Localización de plantas

3.1 Definición 3.2
3.2 Objetivos 3.2
3.3 Importancia 3.2
3.4 Etapas para la localización 3.2
3.5 Pasos para una buena selección de la ubicación 3.3
3.6 Factores que afectan la localización 3.3
3.7 Metodología para decidir la localización 3.4
3.8 Estudio de una localización 3.6
3.9 Localización de una planta y de plantas múltiples 3.9
3.10 Localización de almacenes 3.9
3.11 Evaluación del lugar 3.9
Capitulo IV: Capacidad de la planta

4.1 Definición 4.2
4.2 Tipo de capacidad 4.2
4.3 Factores influyentes en el diseño de la capacidad 4.3
4.4 Eficiencia 4.3
4.5 Desperdicio 4.4
4.6 Disponibilidad de la máquina 4.5
4.7 Cálculo del número de máquinas 4.5
4.8 Factores que intervienen en la toma de decisión sobre el nº de máq. 4.7
4.9 Alternativas a considerar para un aumento de la capacidad instalada 4.10
Capitulo V: Flujo de materiales

5.1 Definición 5.2
5.2 Importancia del flujo de materiales 5.2
5.3 Objetivos del flujo de materiales 5.3
5.4 Ventajas de un patrón de flujo de materiales 5.3
5.5 Ciclo de flujo 5.4
5.6 Patrones generales del flujo de materiales 5.4
5.7 Planificación del flujo de materiales 5.11
5.8 Procedimiento de diseño del patrón de flujo 5.21
Capitulo VI: Manejo de Materiales

6.1 Definición 6.2
6.2 Objetivos 6.3
6.3 Importancia 6.3
6.4 Principios de manejo de materiales 6.5
6.5 Alcance del manejo de materiales 6.8
6.6 Interrelación del sistema de manejo de materiales y la distribución 6.10
iii

6.7 Relaciones entre manejo de materiales y las facilidades físicas 6.11

6.8 Diseño del sistema de manejo de materiales 6.12
6.9 Equipos de manejo de materiales 6.31
6. 10 Sistema de manejo de materiales automático 6.42
6.11 Sistema de manejo mecánicos 6.44
Capitulo VII: Determinación de espacios

7.1 Introducción 7.2
7.2 Método para la determinación de espacios 7.2
7.2.1 Cálculo de espacios 7.3
7.2.2 Conversión 7.6
7.2.3 Normas 7.8
7.2.4 Planteamiento aproximado 7.11
7.2.5 Tendencia de los ratios 7.11
Capitulo VIII: Asignación de áreas

8.1 Asignación de áreas 8.2
8.2 Expansión 8.3
8.3 Flexibilidad 8.9
8.4 Pasillos 8.12
8.5 Columnas 8.15
8.6 Procedimiento para la asignación de áreas 8.16
8.7 Software para la distribución de plantas 8.16
8.8 Técnicas de evaluación 8.19
ANEXOS
A.1 Técnicas de Registro
iv

RESUMEN

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como propósito principal presentar las técnicas necesarias
para la resolución de uno de los problemas básicos en el diseño de sistemas productivos que
es el aspecto físico y geográfico de las facilidades que intervienen en la manufactura: su
localización, distribución en planta y consecuentemente, los dispositivos necesarios para que el
fluir de los materiales se efectúe en las mejores condiciones de eficacia y eficiencia, durante su
manejo.
Dichos problemas poseen, en general, como muchos problemas de diseño, una

característica que complica su resolución: la eficiencia de las diferentes soluciones posibles no
puede medirse respecto a un único criterio, cuantificable, sino que existen múltiples criterios,
algunos cuantitativos pero otros claramente cualitativos, por lo que la selección de la solución
definitiva suele precisar un análisis multicriterio de aquellas soluciones retenidas por presentar
características no dominadas respecto a las demás.
Esto significa que deben tomarse en cuenta los aspectos cuantitativos y completarse
con los cualitativos, cuya agregación, cuando se realiza formal y explícitamente, conduce a
resultados tan sólidos como la optimización en contexto puramente cuantitativo.
Los principios teóricos de Plantas Industriales plasmados en este trabajo permiten dar
a conocer en mayor medida el comportamiento de los factores que afectan una distribución, así
como, la metodología o instrumento para recolectar y analizar datos de la conducta de
elementos de producción en la industria, así mismo, se consideran herramientas para el
manejo de materiales que es un problema con dos vertientes: la técnica y la económica y la
consideración de ambas para llegar a una distribución aceptable.
El presente texto trata los problemas de plantas industriales de la región, describiendo

sus tipologías e indicando los enfoques para resolverlos. Su autor y contribuyentes son
ingenieros que aúnan a sus conocimientos técnicos, preocupaciones gestiónales y económicas
que les han permitido dar el enfoque adecuado.
El libro fue estructurado en 8 capítulos que van desde, cómo se diseña un proceso de
fabricación, las técnicas de distribución, localización y flujo de materiales, así como diseño de
la capacidad de planta, con el correspondiente calculo del espacio necesario para el
funcionamiento de la empresa, para finalmente generar propuestas de distribución y evaluar las
alternativas permitiendo generar el mejor arreglo de la instalación.

1.1. Concepto de Planta Industrial
1.2. Concepto de Proceso
Capitulo I: 1.3. Clasificación de Plantas Industriales

1.4. Métodos de Producción
Introducción a la 1.5. Diseño de los Procesos de Producción
Distribución en
Planta

Distribución de facilidades físicas en plantas industriales 1.2
1.1. CONCEPTO DE PLANTA INDUSTRIAL.

Es un conjunto o sistema formado por máquinas, equipos y otras instalaciones dispuestas
convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya función es transformar materias
o energías de acuerdo a un proceso básico preestablecido.
El hombre es la fuerza laboral directa o indirecta dentro de la planta y tiene como función
el uso racional de los elementos, para obtener con ellos el máximo rendimiento de los
insumos que intervienen en la producción.
En otras palabras en un sistema de producción o planta industrial se utilizan recursos
operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo
puede ser materia prima o un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema.
Para ilustrar esquemáticamente lo planteado, se muestra la Tabla Nº 1 a continuación.
TABLA Nº 1.1. RECURSOS OPERACIONALES
RECURSOS OPERACIONALES
Personas Fuerza laboral directa o indirecta
Planta Fábrica o sucursales de servicios donde se
desarrolla la producción
Partes Materia prima, suministros, materiales, etc.
Procesos Equipos, maquinas, herramientas, etc.
Sistema de planificación y control Procedimientos e información para operar el
sistema
1.2. CONCEPTO DE PROCESO.

§ Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
§ Consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de

la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organización.
§ Es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para

producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.
§ Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un

resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan
valor para producir una salida
Para estudiar y entender los procesos se hace necesario:

§ Mapear y entender el macroproceso
Ing. Ana Irene Rivas

§ Dividir el macroproceso en procesos. Ver figura Nº 1.1 y 1.2

§ Definir inicio y fin de cada proceso
§ Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
PRODUCTO
S
INPUT Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 OUTPUT
RECURSO
S
FIG. Nº 1.1. EJEMPLO DE MACROPROCESO
Macroproceso
Proceso
Actividades
Tareas
Movimientos
FIG. Nº 1.2. EJEMPLO DE MACROPROCESO

1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES
Existen muchos procedimientos para clasificar las plantas industriales, a continuación se

presenta un ejemplo de ella.
TABLA Nº 1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES
TIPO DIVISIÓN DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Por la índole del a. Proceso Es aquella planta en la que Industria del cemento,
proceso puesto en continuo los equipos y grupos de embotelladoras, refinerías
práctica trabajo laboran las 24
horas del día
b. Proceso Es aquella planta en la que Industria de fabricación de
repetitivo el tratamiento o fabricación calzado y vestido
del producto se hace por
lotes
c. Proceso Es aquella planta en la que Fabricación de Turbinas,
intermitente el procesamiento del barcos.
producto es contra pedido
Por la naturaleza del a. Mecánico Son aquellas empresas en Fabricación de muebles de
proceso donde el proceso de hierro forjado
fabricación involucra
actividades de cambios
físicos
b. Químico Son aquellas empresas en Fabricación de productos
donde el proceso de de limpieza
fabricación involucra
actividades de cambios en
la composición de los
elementos
Por el tipo de productos a. Alimenticia Es aquella planta cuya Alfonso Rivas
obtenidos salida son productos para
el consumo humano o
animal
b. Farmacéutica Es aquella planta cuya Comercial Belloso
salida son productos
medicinales
c. Textilera Es aquella planta cuya Textilera Lanex
salida son telas
d. Cementera Es aquella planta cuya Cementos Catatumbo
salida es Clinker o
Cemento
La clasificación general puede mostrarse en la tabla a continuación:
TABLA Nº 1.3. CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL DE PLANTAS INDUSTRIALES
AGRUPACIÓN DIVISIÓN DESCRIPCIÓN

Agricultura, Sivicultura, caza y 00 • Agricultura
pesca • Sivicultura y extracción de madera
• Caza ordinaria y mediante trampas y
recopilación de animales
• Pesca
Explotación de minas y canteras 01 • Explotación de minas de carbón
• Extracción de minerales metálicos
• Petróleo crudo y gas
• Extracción de piedra, arcilla y arena
• Extracción de minerales no metálicos no

clasificados en otra parte explotación de

canteras
Industrias Manufactureras 02 • Productos alimenticios
• Bebidas
• Tabaco
• Textiles
• Calzados, prendas de vestir y otros.
• Madera y corcho
• Muebles y accesorios
• Papel
• Imprenta y editorial
• Cuero
• Caucho
• Substancias y productos químicos
• Productos metálicos
• Maquinaria
• Maquinaria y artefactos eléctricos
• Material de transporte
Construcción 03 • Construcción
Electricidad, gas, agua y 04 • Electricidad, gas y vapor
servicios sanitarios • Abastecimiento de agua y servicios
sanitarios
Comercio 05 • Al mayor y al detal
• Banco e instituciones financieras
• Seguros
• Bienes inmuebles
Transportes, almacenaje y 06 • Transportes
comunicaciones • Depósitos y almacenaje
• Comunicaciones
Servicios 07 • Gubernamentales
• Privados
Otra clasificación utilizada es la siguiente:
TABLA Nº 1.4. CLASIFICACIÓN DE INDUSTRIAS
INDUSTRIA CLASIFICACIÓN
Tradicional • Alimentos
• Bebida
• Tabaco
• Textil
• Vestuario y calzado
• Madera y corcho
• Muebles y accesorios
• Cueros y pieles
Intermedia • Papel y celulosa
• Caucho
• Productos químicos
• Derivados del petróleo
• Minerales no metálicos
• Metálicas básicas
Mecánica • Productos metálicos
• Maquinaria
• Equipos eléctricos
• Material de transporte
Residual • Artes gráficas
• Diversas

1.4. METODOS DE PRODUCCIÓN
1.4.1. Definición de producción: Es el resultado obtenido de un conjunto de hombres,

materiales y maquinaria actuando bajo alguna forma de dirección.
1.4.2. Métodos:
a. METODO: CONTINUO, MASA O PRODUCCIÓN EN LINEA
En este método el trabajo requerido para producir una parte o producto es dividido en
operaciones individuales, las cuales son usualmente arregladas en una secuencia, en
una “línea”. Cada parte viaja, de una máquina a la próxima máquina para la próxima
operación, y así sucesivamente a través de todo el ciclo requerido de operaciones.
Ejemplo: Plantas embotelladoras, ensambladoras de neveras, lavadoras. La
ordenación o arreglo de las máquinas es siguiendo la transformación del producto y el
elemento movido es el material.
b. MÉTODO: PROCESOS SIMILARES

En este método el trabajo es hecho similar al método continuo pero existe una
variación entre una orden y otra. Ejemplo: Fábrica de calzados y ropa. La ordenación o
arreglo de las máquinas es siguiendo la transformación del producto y el elemento
movido es el material.
c. MÉTODO: INTERMITENTE, ORDEN DE TRABAJO

Cuando el producto no puede ser estandarizado, o donde las cantidades de partes o
productos en proceso en cualquier tiempo es bajo. Ejemplo: Fabricación de una pieza
de repuesto para una máquina. El arreglo de las facilidades es agrupando las máquinas
por similitud de funciones y el elemento movido es el material y el hombre.
d. MÉTODO. TRABAJOS ESPECIALES

Cuando el producto final es único, de tal manera que los procesos son distintos de un
trabajo a otro. Ejemplo: La construcción de un puente. El arreglo de las facilidades es
dejando el producto en una posición fija y son los hombres el material y la maquinaria
la que se mueven.
Para definir las características de los tipos de procesos de producción se construyó una
tabla que muestra quince factores los cuales hacen posible su identificación. A
continuación se muestra en la tabla Nº 1.5. lo antes mencionado.
1.5. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
1.5.1. DEFINICIÓN
Una vez que se ha llevado a cabo el análisis de mercado y que se ha determinado que
el producto tiene un mercado probable suficiente, el siguiente paso es realizar el diseño a

detalle adecuado para la producción. Los requerimientos de recursos y la complejidad en el

diseño son casi directamente proporcionales a la medida en que el producto contemplado
requiere un análisis original. Si ya hay un producto semejante en el mercado, se puede
TABLA Nº 1.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

PROCESOS ORDEN DE TRABAJOS
CARACTERÍSTICAS CONTINUO SIMILARES TRABAJO ESPECIALES
Producto final Ordinario Ordinario No – ordinario Único
Fabricación y Fabricación de Fabricación de Investigación,

Ejemplos
ensamble de zapatos, máquinas construcción de
carros, artefactos Despacho y herramientas, un puente, etc.
eléctricos, recepción en un ingeniería general
refinerías, etc. almacén, etc.
Cantidad de
unidades por orden Grande Grande Pequeña Usualmente una
Tipo de equipo Propósito Propósito Propósito Propósito

Especial especial general General
Arreglo del equipo Por producto Por producto Por proceso Por proceso
Equipo de manejo de Transportadores o

materiales Transportadores vehículos de Vehículos Vehículos
movilización
Inventario en
proceso Bajo Relativamente Alto Relativamente
bajo alto
Nivel de habilidad del
trabajador (relativo) Muy bajo Bajo Alto Relativamente
alto
Dificultad de
Supervisión Muy fácil Relativamente Muy difícil Altamente difícil
fácil
Instrucciones de Muy pocas Relativamente Muchas y muy Muchas y muy

trabajo pocas detalladas detalladas
Planificación previa Muy compleja

pero única para Relativamente Compleja Compleja
todas las fácil
cantidades
Control Muy fácil Fácil Complejo Complejo
Grado de Flexibilidad Muy poco Alguno Alto Alto
Tiempo del ciclo Muy corto Relativamente Relativamente Largo

corto corto
Balanceo de la carga Muy difícil Relativamente Fácil Fácil

de trabajo difícil

Costo por unidad Bajo Relativamente Alto Muy Alto

bajo
aprovechar la situación sintetizando sus características de diseño. Sin embargo, si se está

introduciendo un nuevo producto, las fases de desarrollo y prueba pueden ser muy costosas y
morosas
El desarrollo del diseño sigue básicamente los mismos pasos que cualquier análisis de
ingeniería, tal como se muestra en la figura Nº 1.3
Identificar el problema y
desarrollar ideas
preliminares
Refinar las ideas

Modificar: formas y proced.
pesos y volúmenes, propied.
físicas, etc.
Analizar y seleccionar el
diseño
(Pruebas y modificaciones de un
prototipo)
Llevar a la práctica la
decisión
FIG. Nº 1.3. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UN DISEÑO

Fuente: Sule, 2000
Antes de iniciar el desarrollo de un producto, es útil tener algunos puntos en cuenta:

• Las tolerancias estrictas son importantes porque definen la calidad del
producto, pero se requieren costosas máquinas herramientas y operaciones
mecanizadas para producir piezas con gran precisión.
• No debe sobrediseñarse un producto. Siempre hay necesidad de admitir cierto
factor de seguridad, pero el sobrediseño es costoso. La mayoría de los
artículos no necesitan ser los mejores del mercado; sin embargo, deben ser
competitivos.
• Un producto suele juzgarse por su apariencia así como por lo bien que
desempeña su función designada; con todo, como es el caso de la tolerancia,

el costo de la apariencia (acabado de la superficie, recubrimientos) crece

rápidamente.
• El diseñador tiene que estar consciente del volumen estimado de producción
del artículo terminado. El artículo diseñado para las ventas masivas tiene que
ser adaptable para la manufactura en máquinas de producción masiva con un
mínimo de disposiciones diferentes.
En la fabricación de cualquier producto, o en la realización de un servicio, las personas

usualmente siguen una secuencia de pasos predeterminados. Esto es una verdad ya sea en la
producción de un caucho para un automóvil, el manejo del correo, la limpieza de una camisa, la
fabricación de una hamburguesa, etc.
Los pasos predeterminados para hacer el producto o el servicio más eficiente, o más
uniforme, son comúnmente llamados operaciones. El conjunto de una secuencia de
operaciones y sus actividades relacionadas son llamadas PROCESO. Y el trabajo envuelto en
analizar el producto o servicio, las especificaciones de las operaciones y el equipo requerido es
el llamado diseño del proceso.
El proceso de diseño del proceso de fabricación puede ser definido como:
a. El análisis del producto o servicio (Explicado en el punto 1.5.2)
b. La determinación de las operaciones necesarias para producir el producto
c. ¿Cómo estas operaciones serán puestas en práctica?
d. ¿Qué máquinas, equipos, herramientas y facilidades serán necesarias?
e. ¿Qué estándares de salida gobernarán la realización de las operaciones?
Este proceso usualmente resulta en:

a. Diseños de operaciones (Planificación de operaciones)
b. Hojas de producción/operaciones
c. Lista de partes
d. Hojas de ruta
e. Rutinas de producción
f. Dibujos preliminares de la distribución de los lugares de trabajo
(Las cuales serán explicadas con suficiente detalle en el punto 1.5.3.)
1.5.2. ANÁLISIS DEL PRODUCTO
Dentro del diseño del proceso de producción un paso importante es el análisis del
producto, en donde el objetivo de estudiar las especificaciones y diseño es ver si el producto
será:
a. Funcional: que apropiadamente realizará la función deseada
b. De apropiada calidad: Calidad según el cliente

c. Aceptable al comprador en apariencia

d. Producible: A un costo compatible con su precio de venta
1.5.3. PROCEDIMIENTO DE DISEÑO
Al igual que en otras etapas del diseño de una empresa, no puede definirse un modo
único y estricto sobre el diseño del proceso, sin embargo como una forma de resumir todos los
pasos a seguir, así como también los aspectos involucrados en cada paso, se presenta el
procedimiento a seguir:
- Obtenga los datos necesarios.

Un adecuado diseño del proceso es afectado por muchos factores externos, por lo cual
es de vital importancia conocer las restricciones antes de empezar dicho diseño. Por
ejemplo:
o Un dibujo del producto y sus componentes.
o Las especificaciones de funcionalidad, calidad y apariencia: obviamente debe
conocer el producto en términos de tamaño, forma y cualquier característica
física o química. Debido a la fuerte influencia que estos tienen sobre el proceso
es importante que sean expresados lo más claro y conciso posible.
o Lista de materiales y/o partes: un producto no puede ser fabricado
provechosamente a menor que su contenido completo sea conocido antes de
empezar.
o Cantidad total requerida: dependiendo de la cantidad a producir se determina
el proceso de fabricación a usar. Cuando la cantidad es baja, el método
seleccionado debe ser de costos iniciales bajos. Aunque el costo para producir
cada pieza puede ser bastante alto, el costo total sería menor que si utilizan
métodos que requieran grandes inversiones.
o Rata de producción requerida: debido a que normalmente los productos
presentan características estacionarias de ventas hay que determinar una rata
de producción adecuada al tipo y volumen de producción.
o Disponibilidad de los componentes: significa que debe tenerse algún registro

sobre los tipos de materiales y procesos corrientes usados y saber con cierta
exactitud cuando serán requeridos. Con mucha antelación involucra costos
adicionales por mantenimiento y espacio ocupado, retrasado genera pérdidas
por paro de la producción.

- Analice las partes.

Se efectúa un análisis completo de las partes del producto a fin de conocer
exactamente todas sus características y evaluar dicho diseño desde el punto de vista
del proceso de fabricación.
- Construya la hoja de la lista de trabajo.

La hoja de la lista de trabajo es un instrumento para registrar los detalles
importantes; primeramente en una lista tabulada de todos los elementos de trabajo
contenidos en una parte. Esta hoja no intenta decir como será completado el trabajo,
pero meramente indica el trabajo que debe ser completado. Las tres categorías
principales de los elementos que contiene la lista son los siguientes:
o Elementos que dan forma y configuración a la parte, los cuales son
obtenidos del dibujo. Todas las superficies del dibujo deben ser listadas
separadamente y si es posible dar un nombre descriptivo o numerarlas.
o Aspectos internos y externos que no aparecen en el dibujo: debe
tomarse nota sobre el dibujo de elementos que serán requeridos, como
dureza, pintura, anticorrosivo, etc.
o Elementos de trabajo creados por el proceso, por ejemplo: rebabado,
limpieza, etc.
Una vez que la materia prima ha sido seleccionada y preparada la lista de
trabajo, el próximo paso inicia la tarea propia de diseñar el proceso, lo cual involucra
especificar para cada elemento de la lista de trabajo la unidad de proceso, o en otro
caso, la unidad de proceso requerida para completar un elemento particular.
A menudo es necesario listar varios posibles grupos de unidades de proceso
para un elemento de la lista de trabajo, debido a las condiciones críticas inherentes al
elemento, sin embargo, no debe precipitarse la selección de la alternativa durante el
proceso creativo, puesto que tiende a evitar o estrangular las buenas ideas.
- Combine unidades de proceso en operaciones de fabricación.

Establecidas las unidades de proceso, el próximo paso consiste en agrupar
dichas unidades en trabajos específicos, para establecer puestos de trabajos con
máquinas y herramientas específicas.
El ciclo teórico de fabricación debe ser la ejecución simultánea de todas las
unidades de proceso requeridas.
Entre las ventajas que se obtienen están:

• Un incremento en la cantidad de trabajo que pueda ser asignado a una
estación de trabajo, incrementa el porcentaje de tiempo del ciclo de fabricación
consumido haciendo trabajo útil y reduce el porcentaje de tiempo del ciclo

consumido cargando la máquina y descargándola al final del ciclo. Cada

operación añadida al proceso de fabricación de la parte, añade requerimientos
de carga y descarga para dicha operación. Es evidente que el tiempo de carga
y descarga es una utilización ineficiente del tiempo del operador o de la
máquina. Uno de los métodos para reducir el consumo es combinar tantas
unidades de proceso como sea posible en una operación de fabricación.
• Ahorro de operaciones y tiempo debido a la eliminación de manejo,
almacenamiento y demora normalmente requeridos entre operaciones de
fabricación.
• Facilita a menudo la detección de las condiciones críticas.
Entre las desventajas:
• Se requieren máquinas y herramientas especiales para lograr la combinación
deseada.
• Se incrementa el tiempo requerido para arreglar el equipo, montar la operación
y desmontar la operación al finalizar el ciclo de producción.
• Combinar las unidades de proceso en operaciones complejas requiere
habilidad, inteligencia y gran responsabilidad.
• Genera altos costos por paro de la producción, el paro de una unidad compleja
de producción inmediatamente detiene todas las unidades de proceso.
• Pérdidas de flexibilidad del proceso de fabricación.
- Arregle las operaciones en secuencia lógica.

Una vez agrupadas las unidades de proceso en operaciones se determinan la
mejor secuencia de éstas; es evidente que un proceso no puede ser arreglado en todas
las formas posibles: existen restricciones que el mismo proceso impone desde el punto
de vista técnico, operacional y físico. Si se trata de una empresa existente la misma
distribución y el sistema de manejo de materiales limitan el arreglo, por otra parte la
tarea se complica cuando existe una alta variedad de productos y una misma estación
de trabajo debe ejecutar varias operaciones sobre diferentes partes.
Además de minimizar el manejo de materiales en función de las distancias recorridas y
de hacer el mejor uso de espacio, equipos y hombres, la ordenación de las operaciones
persiguen garantizar la integridad física del producto, es decir, que sea fabricada tal
cual fue diseñado.
- Detalle los equipos y herramientas.

De acuerdo a los requerimientos de fabricación del producto, se selecciona el
equipo y las herramientas adecuadas.

- Seleccione y especifique equipos.

Primeramente se define la naturaleza del problema de selección y cualquiera sea el
caso, se selecciona el mejor equipo, previa consideración de algunos factores, como por
ejemplo: el costo que genera.
• Costos directos: costos fijos como la depreciación y costos variables como
personal, energía y mantenimiento.
• Costos indirectos: costos relacionados con el método y equipo: espacio,
inventario, reparación y tiempo muerto; costos relacionados con la dirección
como redistribución y adiestramiento..
• Costos indeterminados: costos como espacio perdido o ganado, ahorros en el
control de inventario o control de la producción, cambios en la calidad del
material o producto o costos relacionados con la instalación y programación.
Otro aspecto a considerar es la selección de un equipo de propósito general o

uno de propósito especial, dependiendo de las ventajas que cada uno ofrezca al
proceso de fabricación. La decisión de seleccionar un tipo o modelo determinado de
equipo está basada en la experiencia del ingeniero, en investigaciones como
discusiones con otros ingenieros, contactos con los fabricantes, visita a exhibiciones de
máquinas, encuentros con asociaciones técnicas, revisión de publicaciones, catálogos,
etc. Los equipos auxiliares, herramientas e instrumentos deben también ser
seleccionados.
- Estime los costos del producto.

Inherente al intento de obtener un retorno deseado sobre la inversión, es necesario
justificar económicamente la adquisición de cada pieza del equipo. El análisis de costo
es hecho simultáneamente con la selección del equipo y envuelve una comparación de
costos de producción en cada alternativa. Usualmente el costo calculado es un costo
anual, un retorno sobre la inversión o cualquier otra medida de factibilidad, así como el
costo por unidad producida.
- Prepare la hoja de planeamiento de las operaciones de fabricación.

En esta hoja se describen cada una de las operaciones que intervienen en la
fabricación de la parte en forma detallada, el tipo de máquina a utilizar y las principales
herramientas, así como un dibujo esquemático, de la parte en cada operación; es
ventajoso su uso por las siguientes razones:
• Es una ayuda visual del proceso.
• Reduce las oportunidades de omitir operaciones requeridas en la
fabricación de la parte.

• Permite comparar las partes para asegurarse que posee las dimensiones
requeridas.
• Ayuda a visualizar al área trabajada para el diseño de herramientas.
• Ayuda a la ingeniería de métodos a estimar tiempos estándares para cada
operación.
- Establezcan la hoja de producción.

La hoja o rutina de producción es una tabulación de los pasos envueltos en la
producción de una parte y los detalles necesarios sobre aspectos relacionados, como
por ejemplo:
a. Nombre y número de la parte.
b. Número y secuencia de la operación.
c. Nombre de la operación.
d. Descripción de la operación.
e. Nombre y número de máquinas.
f. Tamaño y número de herramientas, plantillas y accesorios.
g. Nombre del departamento.
h. Estándares de producción.
i. Número de operadores.
j. Requerimiento de espacio.
k. Velocidad y alimentación.
l. Datos efectivos.
m. Material.
- Construya el diagrama de operaciones del proceso.

Es una técnica que ayuda a visualizar el proceso de producción de un producto,
incluye operaciones e inspecciones; otros diagramas muestran el resto de acciones que
pueden ser efectuadas sobre el material.
- Calcule el número de máquinas y operadores.

El número de máquinas a usar está basado en el tiempo requerido para una unidad
de producción. Hay dos factores principales los cuales deben combinarse para establecer
la rata de producción: uno es el desperdicio y el otro la eficiencia de la producción. Este
cálculo es básico para completar el diseño de la planta.
- Planee los lugares de trabajo.

Implica planificar en forma detallada las estaciones de trabajo incluyendo
disposición de máquinas, herramientas, accesorios, partes y materiales requeridos para la
ejecución de la operación, con el objeto de obtener mejores métodos de trabajo, mejor flujo

de materiales o productos y en general una mayor efectividad del puesto, lo cual se

traducirá en una mejor productividad.
RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DEL PROCESO
OBTENGA LOS DATOS NECESARIOS
1. Dibujos:
a. Producto.
b. Componentes.
2. Especificaciones:
a. Funcionalidad.
b. Calidad.
c. Apariencia.
3. Lista de materiales y/o partes.
4. Cantidad total.
5. Ratas de producción.
6. Fecha de entrega inicial.
7. Disponibilidad de los componentes:
a. Comprado.
b. Producido.
ANÁLISIS DE LAS PARTES

1. Característica de las partes:
a. Descripción general.
b. Configuración general.
c. Materiales que pueden ser usados.
d. Operaciones que se originan.
e. Archive los cambios de diseño.
f. Resistencia al daño.
2. Métodos auxiliares de visualizar las partes:
a. Dibujos sin escalas.
b. Vistas de secciones cortadas.
3. Ensambles y sub-ensambles:
a. Dibujos.
b. Vistas de isometría de las partes.
c. Muestra de las partes o modelos.
d. Diagrama de ensamble.
4. Trabajo de revisión:
a. Grado de simetría
b. Número de superficies relacionadas a ser maquinadas.
c. Agrupación de áreas y superficies relacionadas.
d. Número de tratamientos superficiales.
e. Grado de relación entre las superficies.
5. Selección de materiales:
a. Considere todos los tipos de materiales posibles.

b. Estime el material de desecho.

c. Problemas de almacenamientos.
d. Materiales más económicos.
6. Estudio de las especificaciones:
a. Explícitos en los dibujos.
b. Implícitos.
7. Análisis dimensional:
a. Tipos de dimensiones.
b. Geometría de las partes.
c. Líneas de base.
d. Grado de acabado.
8. Análisis de tolerancias:
a. Causas de variación en la pieza.
b. Ensamblaje selectivo.
c. Gráficas de tolerancias.
9. Tipos de proceso:
a. Procesos de materia prima.
b. Procesos de fabricación.
c. Unidad de proceso.
10. Procesos alternativos:
a. Conocimientos del proceso.
b. Imaginación.
11. Operaciones auxiliares de soporte:
a. Recepción.
b. Manejo.
c. Inspección.
d. Envío.
e. Almacenaje en proceso.
12. Construya las especificaciones de las condiciones críticas:
13. Áreas envueltas en el proceso:
a. Áreas de localización.
b. Áreas de soporte.
c. Áreas críticas.
d. Haga uso de los grados de simetría.
CONSTRUYA LA HOJA DE LA LISTA DE TRABAJO
1. Forma y configuración de la parte:

a. Nombrada o numerada.
b. Descrita en detalle.
2. Aspectos internos y otros aspectos que no están en el dibujo:
a. Dureza.
b. Estampado del número de la parte.
c. Pintura.
d. Prevención contra corrosión.

COMBINE UNIDAD DE PROCESOS EN OPERACIONES DE FABRICACIÓN

1. Diseñe la unidad de proceso:
a. Todas las especificaciones.
b. Condiciones críticas.
c. Alternativas.
2. Agrupe los procesos por:
a. Lugar de trabajo.
b. Máquinas.
c. Herramientas.
ARREGLE LAS OPERACIONES EN SECUENCIA LÓGICA

1. Precedencia:
a. Primera.
b. Ultima.
c. Operacional.
2. Precedencia Operacional con respecto a:
a. Facilidad de la distribución.
b. Manejo.
c. Programas de los equipos.
d. Integridad dimensional.
3. Reducción de desecho con respecto a:
a. Tiempo.
b. Material.
c. Tiempo de carga y descarga.
DETALLES DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

1. Datos del proceso:
a. Especificaciones del producto.
b. Especificaciones de fabricación.
c. Revise la lista de operaciones.
d. Liste los tipos de máquinas para operaciones nuevas.
e. Liste los reemplazamientos de maquinarias.
2. Datos de herramientas:
a. Herramientas requeridas.
b. Herramientas de medición.
c. Dibujos de herramientas.
SELECCIONE Y ESPECIFIQUE EQUIPOS

1. Defina los problemas de selección, tales como:
a. Trabajo nuevo.
b. Mecanización nueva.
c. Reemplazamiento de la máquina.
d. Costos de producción.
e. Expansión de la producción.
f. Nueva tecnología.
g. Tipo de Producción.

h. Obsolescencia potencial.
i. Costo por unidad.
j. Espacio.
k. Mantenimiento.
l. Flexibilidad.
m. Número de operaciones.
n. Uniformidad del material.
o. Supervisión.
p. Control de producción.
q. Vida del trabajo.
r. ñ. Complejidad.
s. Seguridad.
t. Volumen en proceso.
u. Otros costos.
2. Propósito del equipo: especial vs. general.
3. Selección entre alternativas basado en:
a. Experiencias pasadas.
b. Investigación.
c. Experimentación.
4. Herramientas y equipos auxiliares.
ESTIME LOS COSTOS DEL PRODUCTO PARA CADA ALTERNATIVA

1. Costo anual.
2. Retorno sobre la inversión.
3. Costo por unidad producción.
COMPLETE EL PROCESO DE DISEÑO

1. Hoja de Planteamiento de las operaciones de fabricación.
2. Hoja de producción.
3. Diagrama de proceso de operaciones.
4. Número de máquinas y operadores.
5. Planee los lugares de trabajo.
1.5.3.1. Factores a considerar en el diseño de los procesos de fabricación.
Tomando en consideración la información requerida por el ingeniero al momento de

diseñar un proceso de fabricación se creó una lista de chequeo que incluye la información
requerida tanto para el producto como para el proceso:
A continuación en la tabla 1.6 se presentan todos los factores involucrados:

TABLA Nº 1.6. FACTORES A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UN PROCESO

PRODUCTO
A. PRODUCTO (PARTE) B. MATERIAL

1. Cantidad total – mercado, tendencia 1. Tipo
2. Rata de producción 2. Forma
a. Por hora 3. Tamaño
b. Por lote 4. Propiedades
3. Método de producción 5. Desperdicios
4. Vida esperada 6. Costos de Acabado
5. Probabilidad de cambio 7. Costo
6. Durabilidad 8. Origen
7. Función 9. Inventario estimado
8. Deseos del consumidor 10. Manejabilidad
9. Nivel de calidad 11. Fragilidad
10. Requerimientos del proceso: Calidad, tolerancia, 12. Disponibilidad
apariencia, precisión y acabado 13. Método de recepción
11. Precio estimado de venta
12. Complejidad
13. Grado de estandarización
14. Competencia
PROCESO (EQUIPOS)
C. FACTORES MECANICOS E. FACTORES DE COSTO

1. Capacidad para realizar el trabajo 1. Inversión
2. Precisión obtenible 2. Herramientas
3. Estabilidad dimensional 3. Instalación
4. Propósito general Vs. Especial 4. Arranque
5. Flexibilidad 5. Operación
6. Adaptabilidad 6. Disponibilidad
7. Vida esperada 7. Ahorros
8. Obsolescencia potencial 8. TIR
9. Compatibilidad con el equipo actual 9. Compra-Alquiler
10. Método de alimentación 10. Valor de reventa
11. Materiales de construcción 11. Espacio perdido
12. Durabilidad 12. Tendencia de costo de los equipos
13. Disponibilidad
14. Características físicas – tamaño, peso. F. FACTORES DEL EDIFICIO
15. Grado de mecanización: Presente y potencial 1. Espacio disponible
16. Capacidad 2. Espaciamiento entre columnas
17. Capacidad de reserva 3. Capacidad del piso
18. Necesidad para operaciones subsecuentes 4. Altura del techo
D. FACTORES DE OPERACIÓN G. FACTORES MISCELANEOS

1. Eficiencia 1. Disponibilidad
2. Tiempo de preparación 2. Estándares aplicables: Producto, gobierno, industria
3. Frecuencia de uso 3. Consecuencias ecológicas
4. Porcentaje de tiempo usado 4. Garantía
5. Requerimientos de mano de obra: Cantidad, 5. Patentes
habilidad, entrenamiento, costo, supervisión, 6. Factores intangibles: Seguridad, Disponibilidad del
inspección y manejo. servicio, reputación del fabricante, calidad del servicio.
6. Factores humanos 7. Planes de expansión
7. Esfuerzo físico requerido 8. Tendencia de los negocios

1.5.4. RESULTADOS DEL PROCESO DE DISEÑO
• HOJAS DE PLANIFICACIÓN DE LA OPERACIÓN:

La información en éstas es usada principalmente por las áreas de planificación
como por ejemplo: producción, ingeniería de planta, ingeniería industrial, ingeniería del
producto, etc., y se registra la información pertinente a las operaciones y máquinas
utilizadas principalmente. A continuación en la Tabla 1.7. se presenta un ejemplo de
esta hoja.
TABLA 1.7. HOJA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

NOMBRE DE LA PARTE PARTE No.
Cara de la mordaza 552
DISEÑADO POR: FECHA: HOJA No.
J. Martínez 20/8/2003 1
DESCRIPCIÓN DE LA TIPO DE MÁQUINA- DIBUJO DE LA
No. OPERACIÓN HERRAMIENTA OPERACIÓN
Cortar a la longitud Sierra- alternativa SÍMBOLOS:
requerida. Dejar 1/18” Tornillo de banco
10 para limpiar en la convencional LOCALIZAR
fresadora, 4 barras por
carga SOPORTE
Fresar En paralelo Fresado horizontal (2) SOSTENER

toda la longitud del 6” O.D.
agujero, 2.747/2.743 Tornillo de banco ÁREA
20 Fresar 4 por carga. AFECTADA
Quitar rebaba de arista
y fin: mientras la
próxima carga es
cortada.
• HOJAS DE OPERACIONES:
Contienen una descripción más detallada de los pasos a seguir en la ejecución
de la operación y los respectivos tiempos estándares.
En ocasiones se presenta un dibujo de la parte a fabricar para completar la
información. A manera de ejemplo se presenta una hoja de operaciones en la tabla 1.8.
• LISTA DE PARTES:
Es una lista de todos los elementos que constituyen un artículo o producto
formado por varias partes. La lista de partes, además indica el material de que esta
hecha cada parte, la cantidad necesaria de cada parte y algún otro dato adicional de
interés en la producción ver figura Nº 1.3 y tabla 1.9 como ejemplo.

TABLA 1.8. HOJA DE OPERACIONES
OPERACIÓN: CEPILLAR
3 6
MAQUINA: LIMADORA
PIEZA: MATRIZ
MATERIAL: ACERO 8 cm.

unidades en cm.
TIEMPO STANDART
No. RUTINA DE LA OPERACIÓN MÍNIMO
1-4 Instalar cuchilla 1.5 min
2-4 Colocar la cuchilla a la medida a cortar 2.0 min
3-4 Poner en marcha la máquina 1.0 min
4-4 Poner en marcha el sistema automático 1.0 min
5-4 Poner en funcionamiento el sistema de refrigeración 1.0 min
6-4 Regular la velocidad del carro de herramientas 1.0 min
7-4 Dejar operar la maquina 12.0 min
8-4 Desconectar el sistema automático 1.0 min
9-4 Desconectar el sistema de refrigerante 1.0 min
10-4 Apagar la maquina 1.0 min
11-4 Inspeccionar la pieza desgastada 5.0 min
FIG.1.4. VÁLVULA DE COMPUERTA
10
11
12
Válvula de compuerta

TABLA Nº 1.9. LISTA DE PARTES DE VALVULA DE COMPUERTA

PRODUCTO: Válvula de compuerta NUMERO DE CATÁLOGO: V-1234
TAMAÑO: 1-1/2” DISEÑO No.: 2
FABRICADO PARA. EXISTENCIA: _X_ ESPECIFICACIONES: Válvula de bronce para
ORDENADO: ____ 125 mmHg de presión, tipo compuerta con
ENVASE: Cajas de cartón individuales-12 extremo roscados.
unidades
PARTE DISEÑO CANTIDAD

NOMBRE DE LA PARTE MATERIAL PROVEEDOR
No. No. POR UNIDAD
1 Tuerca de ¼ “ - Bronce 1 Pérez & Cia.
2 Arandela de ¼” - Aluminio 1 Pérez & Cia.
3 Volante - Hierro fundido 1 Pérez & Cia.
4 Husillo 2 Bronce 1 Fabricado
5 Tuerca 2 Bronce fundido 1 Fabricado
6 Casquillo 2 Bronce 1 Fabricado
7 Prensaestopa - Cáñamo grafitado 1 Pérez & Cia.
8 Unión 2 Bronce fundido 1 Fabricado
9 Casquete 2 Bronce fundido 1 Fabricado
10 Elevador compuertas 2 Bronce fundido 1 Fabricado
11 Compuerta 2 Bronce fundido 1 Fabricado
12 Cuerpo 2 Bronce fundido 1 Fabricado
• HOJA DE RUTA:
Es una tabulación ordenada en la cual se describe cada operación por la cual
pasa cada una de las partes que constituyen un artículo o producto. En ella se indica el
nombre y características de la máquina con la cual se hará la operación
correspondiente, las herramientas y accesorios necesarios para realizar la operación, el
departamento en el cual se hará la operación, el tiempo estándar (fracción de horas)
que tomará la operación, la capacidad horaria de la máquina de acuerdo a ese tiempo
estándar, el número de máquinas necesarias para efectuar la operación de acuerdo al
volumen de producto requerido, el número de operadores que intervendrán en la
operación y el espacio requerido por equipo para efectuar la operación (tabla 1.10).
TABLA 1.10. HOJA DE RUTA

NOMBRE DE LA PARTE: Cuerpo PARTE Nº: 12 DISEÑO Nº: 2
OPERACIÓN DESCRIPCIÓN NOMBRE HERRAMIENTAS DEPORT. TIEMPO CAPACIDAD NÚMERO NÚMERO ESPACIO
No. DE LA DE LA Y No. ESTÁNDART HORARIA DE MÁQ. DE REQUERIDO
OPERACIÓN MÁQUINA ACCESORIOS (horas) DE LA MÁQ. OPERARIO
Limpieza con Limpiador Picos de 1.00 x 1.00
1 V-1 0.00277 360 1 1
chorro arena carborumdun
Hacer roscas Tornos Cuchillas 1.00 x 1.00
2 V-1 0.00444 225 1 1
y refrentar revolver especiales
Sólo para piezas con ligeros defectos de acabado
Limpieza con
3 ácido Tanque 100 piezas Elect. 0.25000 400 1
clorhídrico
Lavado con
4 Tanque 100 piezas Elect. 0.0167 6000 1
agua
Cargar -
bastidores
5 100 piezas Elect. 0.0500 - - 1 3.00 x 4.00
para
electrólisis
Electro Electrod.
6 100 piezas Elect. 400 1
deposición
Lavar con
7 Tanque 100 piezas Elect. 6000 -
agua

• LAS RUTINAS DE PRODUCCIÓN:

Presentan los pasos involucrados en la fabricación de una parte del producto,
especificando aspectos como número y secuencia de las operaciones, descripción de
la operación, tipo cantidad de máquinas, equipos y herramientas requeridas,
estándares de producción, número de operadores, requerimientos de espacio, etc. Ver
como ejemplo la tabla Nº 1.11. que se presenta a continuación.
TABLA Nº 1.11. RUTINA DE PRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN NOMBRE DE LA HERRAMIENTA TIEMPO Nº. DE

OPERAC. DE LA MAQUINA ACCESORIOS DPTO./ÁREA ST (min.) MAQUINAS
No. OPERACIÓN INSUMOS
1 Comprobar Comprobador 5 1
dureza de dureza Diamante Medición
2 Inspeccionar 5 1
superficie Lupa Lupa Medición
3 Cortar Sierra Sierra Corte 60 1
4 Cepillar Limadora Cuchilla Cepillado 120 1
5 Fresar Fresadora Fresa Fresado 240 1
6 Mortajar Fresadora Cuchilla Fresado 40 1
7 Taladrar Taladro Mecha Taladro 80 1
8 Rectificar Rectificador Disco de Rectificado 120 1
grafito
9 Resistencia Tratamiento 240 1
Calentar Horno eléctrica térmico
10 Templar Tratamiento 15 1
Envase Aceite térmico
11 Ensamblar Llaves, Mesón 120 1
tornillos
• LOS PUESTOS DE TRABAJO:

Se utilizan para dar a conocer la orientación y disposición de las máquinas,
herramientas y equipos de manejo y el área de acción del operador, para lo cual se
emplean los planos de distribución de las estaciones de trabajo, a escala y con las
especificaciones. Ver figura Nº 1.5. como ejemplo.
FIG. Nº 1.5. PUESTO DE TRABAJO DE

UNA OPERACIÓN DE ENSAMBLE

Efectuando el diseño del proceso, se tiene una visión más completa de todos los
elementos de la planta, como por ejemplo: método de producción, tipo de proceso, equipos,
herramientas, métodos y variedad y en muchos otros casos la complejidad del estudio resulta
obvia, debido principalmente a la gran cantidad de aspectos que intervienen y a la relación
estrecha que muchos de ellos guardan entre sí, con el objeto de encontrar una relación efectiva
para el sistema completo.
1.5.5. DISEÑO PARA LA MANUFACTURA

El objetivo primordial en el diseño de un producto es satisfacer las necesidades del
cliente. Al mismo tiempo, debemos ser capaces de transformar el diseño en un producto
trabajable. A fin de invertir menos esfuerzo, dinero en costo y tiempo en la manufactura, el
diseñador debe tomar en cuenta la economía de la manufacturabilidad (e incluso
mantenibilidad) del diseño desde sus etapas iniciales de desarrollo. El término diseño para la
manufactura (DPM) es sinónimo del de diseño para la producción, diseño para el ensamble,
diseño para la manufactura automatizada, etc. El motivo detrás de todos estos conceptos es el
mismo, reducir el tiempo y costos en el desarrollo y manufactura del producto terminado
tomando en cuenta las cuestiones involucradas en la manufacturabilidad del producto.
De manera tradicional, los esfuerzos de diseño se relacionan sólo con el 5 por ciento
del costo total del producto, pero influyen en el 70 por ciento del costo de manufactura. Diseñar
un artículo que sea fácil de producir puede requerir tiempo e inversión adicionales en la fase de
diseño; sin embargo, este costo es más que compensado en la fase de producción por un
producto fácil de manufacturar y ensamblar, y que exige menos reelaboración. Un diseño con
características difíciles de producir incurrirá en costos adicionales de producción en todo su
ciclo de vida. Si el problema se nota después de que el diseño se emite para la producción en
masa, el esfuerzo que entraña el cambio de diseño, el rediseño de los procesos de producción,
herramientas, accesorios y aparatos, así como en la detección de la línea de producción, será
muy oneroso. En consecuencia, es buen método considerar los aspectos de
manufacturabilidad del diseño antes de enviarlo a producción.
El DPM es un conjunto de técnicas para la eficiente producción, ensamblaje y prueba
del producto. Implica un enfoque de equipo entre diseñadores e ingenieros de manufactura en
el análisis del producto durante las fases de diseño y prueba del prototipo. Una base de datos o
un sistema experto proporcionados por el departamento de manufactura pueden ayudar a
proveer la especificación de manufacturabilidad para los diseñadores en las primeras etapas.
La formación de un equipo compuesto de diseñadores e ingenieros manufactureros también es
útil para analizar el producto en su viaje a través de todas las fases de manufactura.
Principios de diseño en el DPM

Los pasos en el DPM pueden considerar una gama de actividades que va del análisis
de tolerancia de las partes al completo rediseño de fabricación, procesos con máquinas y

operaciones de ensamblaje con piezas nuevas y en menor número. Por ejemplo, el análisis
puede comprender la identificación de piezas redundantes y piezas o subensambles difíciles de
armar. El aumento del porcentaje de piezas comunes a otros productos de la planta y el
mejoramiento de la calidad para satisfacer las expectativas del cliente son asimismo metas
importantes.
He aquí algunos de los principios de diseño en el DPM:
1. El producto debe diseñarse con el menor número posible de piezas.
Por ejemplo, para determinar si se necesitan piezas separadas, pude
hacerse una prueba en la que se planteen preguntas como:
a. ¿Se mueven las piezas en relación una con otra?
b. ¿Se requiere que las piezas sean de materiales diferentes?
c. ¿Es necesario separar la pieza para fines de mantenimiento?
d. ¿Es necesaria la pieza para ensamblar piezas restantes?
2. Cuando se va hacer ensamblaje, la pieza inferior debe funcionar como
base para otras partes. Una pieza con una base plana provee buen
soporte por sí misma sin necesidad de arreglos adicionales; sobre ella
pueden unirse otras piezas con inserciones unidireccionales,
principalmente en dirección vertical descendente; fabricarla con biseles
y guías ayuda al proceso de ensamblaje.
3. Los sujetadores de tipo de tornillos, tuercas, pernos y remaches deben
eliminarse a favor de ajustes de presión, soldadura y pegamento,
Asimismo, deben disminuir los diferentes tipos y tamaños de
sujetadores. Las piezas con ajustes de presión son más rápidas y
fáciles de ensamblar que las unidas con tornillos. Las piezas armadas
con tornillos de diferentes tamaños consumen más tiempo, pues se
gasta tiempo extra en la elección inicial de esos tornillos.
4. Un diseño en el que una pieza ya armada tenga que quitarse para
tener acceso a otras piezas debe modificarse.
5. Las piezas deben ser fáciles de manejar (grandes y pequeñas) y de
ubicar (simétricas y asimétricas, codificadas por color y forma)
6. Debe efectuarse el análisis de herramientas para reducir la variedad de
las mismas que se usan en operaciones de ensamblaje y
desensamblaje. No hay razón para requerir, en un armado sencillo, el
uso de destornilladores con puntas plana y de estrella.
7. Se deben usar piezas estándares e intercambiables
8. Se debe especificar el uso de alambres o cables difíciles de manejar.

1.5.6. INGENIERÍA CONCURRENTE

La ingeniería concurrente (IC) es similar al DPM; en realidad, muchas veces se piensa
en el DPM y la IC como la misma cosa. Sin embargo, algunos analistas consideran que la
ingeniería concurrente implica diseño adicionalmente concurrente de procesos y actividades de
manufactura previas a la planeación durante el análisis del DPM. Por esto, a la IC concierne no
sólo el desarrollo de un nuevo producto que sea fácil de manufacturar, sino que se concentra
también en mejorar, modernizar y/o crear nuevos procesos y nuevas políticas de operación.
En la IC, con base en el problema, se toma a los miembros del equipo de muchas áreas de
pericia diferentes; tienen que trabajar juntos por el mejoramiento de la compañía y no
necesariamente de los departamentos de donde proceden; tienen que tolerar la crítica de su
trabajo y ser capaces de evaluar con objetividad el trabajo de otros; deben tener un programa
de tiempos realista para la terminación de la tarea y evitar la tendencia a cambiar
constantemente los requerimientos del producto, los que a su vez cambiarán las demandas de
herramientas y manufactura; y deben evaluar con cuidado el costo de la automatización y, de
preferencia simplificar y reexaminar el producto, los procesos y las políticas de operación antes
de emprender una costosa operación de esa naturaleza. La administración debe alentar el
esfuerzo del equipo con recompensas apropiadas por el éxito del proyecto.
A manera de ejemplo del resultado del diseño de un proceso, se muestra el diagrama de
flujo del proceso de llenado en una empresa de la localidad Fig. Nº 1.6

FIG. Nº 1.6. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE LLENADO
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE LLENADO Elaborado por AIR Fecha: 2004

2.1. Tipos de distribución.
2.2. Ventajas y Desventajas de cada uno de

Capitulo II: los tipos de distribución.
Alternativas para la 2.3. Un método para el diseño de

distribuciones en planta.
distribución de 2.4. Planificación Sistemática de la Distribución
(PSD)
facilidades

2.1. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
La distribución en planta constituye uno de los elementos que contribuye al buen

desarrollo de las actividades. EI efecto que ella pueda tener sobre el proceso en si, depende
del grado de concordancia entre ella y el método de producción seleccionado, por lo tanto la
preparación del plan de distribución también exige la consideración y evaluación de aspectos
como:
- El producto (tipo y variedad).
- Cantidades a producir.
- Máquinas, equipos auxiliares y herramientas.
- Naturaleza del proceso de fabricación.
- Tiempo del ciclo de trabajo.
- Estabilidad de los tiempos de las operaciones.
- Método de manejo y costos asociados.
- Sistemas de alimentación e instalaciones auxiliares y de servicio.
- Requerimientos de flexibilidad.
- Ahorros generados, entre otros.
Sin embargo, el problema no radica en seleccionar adecuadamente el tipo de

distribución, sino en poder llegar a la disposición final de todos los elementos físicos, de
manera que se produzca una relación económica y efectiva entre cada una de las actividades.
A continuación se explicarán los diferentes tipos de distribución que existen y sus

características principales:
2.1.1. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO
En los procesos de producción continuos y repetitivos denominados también

métodos de producción en masa, en línea o en cadena, el trabajo requerido para
producir una parte o producto es dividido en operaciones individuales, arregladas en
línea de acuerdo a la secuencia de fabricación del producto, donde se observa una
línea continua de flujo de material desde la entrada de materia prima al proceso (en
algunos casos desde el almacén de materia prima) hasta la salida del producto
terminado, con un inventario en proceso nulo o mínimo. Una distribución por producto
es recomendable cuando el producto es estandarizado y se prevé un alto volumen de
producción, adicionalmente debe observarse cierta estabilidad en la demanda del
producto, principalmente en cuanto a la inexistencia de causas aleatorias extremas,
que puedan trascender sobre el equilibrio y la continuidad del proceso.
Las ventajas que proporciona esta distribución son:

- Ofrece una reducción de las actividades de manejo y almacenamiento de material

en proceso, reduciendo los tiempos de fabricación.
- No requiere personal altamente calificado debido a la especialización generada por
la división del trabajo, lo cual facilita el aprendizaje.
- Facilita la tarea de supervisión, debido al arreglo físico que ofrece.
Su mayor desventaja radica en el escaso o nulo grado de flexibilidad que
ofrece, razón por la cual el plan debe ser preparado observando los requerimientos
actuales y tendencias futuras, a fin de facilitar la introducción de cualquier cambio.
Máquinas en línea siempre usadas en la misma

secuencia. Un capataz y un grupo de
trabajadores completan cada parte. El producto
es estandarizado y hay un gran volumen de
producción
Fig. Nº 2.1. Máquinas en línea
2.1.2. DISTRIBUCIÓN POR PROCESO

Este tipo de distribución es recomendable cuando el proceso es intermitente o
por órdenes de trabajo y en algunos procesos especiales, debido principalmente a que
los productos no son estandarizados y el volumen de producción por producto es bajo.
En este caso las máquinas son agrupadas de acuerdo a sus características o por
similitud, en áreas o departamentos donde se ejecuta una determinada tarea sobre un
grupo o lote de partes o materiales. Nuevamente el trabajo requerido para procesar un
producto, es dividido en tareas individuales ejecutadas en departamentos separadas,
es decir los materiales y partes fluyen a través de estas áreas, desde su recepción
como materia prima hasta su despacho como producto terminado.
Las ventajas que ofrece la distribución por proceso son:
- Se aprovecha mejor la maquinaria por su carácter universal, lo cual reduce a su
vez las inversiones.
- Proporciona una mayor flexibilidad permitiendo frecuentes cambios en la secuencia
de las operaciones.
- Ofrece continuidad en la producción cuando se presentan averías en cualquiera de
las máquinas, escasez de material y/o ausencia de trabajadores.
- Presenta un mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel
de su producción.

Máquinas agrupadas de acuerdo a sus

características, pero las mismas no necesitan
ser usadas en la misma secuencia. Útil cuando
los productos no pueden ser estandarizados. El
volumen de producción es bajo.
Fig. Nº 2.2. Máquinas agrupadas por características
2.1.3. DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA

Se presenta cuando el producto a fabricar no puede desplazarse a través de la
planta, es decir, el material permanece invariable en cuanto a su posición, mientras que
todas las herramientas, máquinas, hombres y materiales o piezas concurren a ella;
todo el trabajo se hace con el componente principal estacionado en una misma
posición, por ejemplo: la construcción de un edificio.
Las ventajas de este tipo de distribución son las siguientes:
- Se reduce el manejo de la unidad principal de ensamble (aunque el manejo de las
piezas aumenta hasta el punto de ensamble).
- Los operarios altamente capacitados pueden termina su trabajo en un sólo punto, y
la responsabilidad de la calidad se fija en una persona o en un equipo de
ensamble.
- Es posible efectuar cambios frecuentes en los productos o en el diseño de los
mismos, así como en la secuencia de las operaciones.
- Es más flexible, en el sentido de que no exige una dirección de distribución
altamente organizada, muy costosa, ni planificación de la producción, ni
disposiciones contra las interrupciones en la continuidad de trabajo.
2.1.4. DISTRIBUCIÓN POR GRUPO

Partiendo del hecho de que las distribuciones anteriores en forma pura no
resultan siempre convenientes, se plantea la idea de utilizar una distribución que
intente aprovechar las ventajas de cada una de ellas, tratando de dar al proceso
flexibilidad y continuidad, así como también hacer el mejor uso tanto de máquinas
como de hombres. En realidad, en la práctica resulta difícil encontrar distribuciones
netamente puras; normalmente las plantas presentan un arreglo físico de los
elementos, resultante de la combinación de dos tipos de distribuciones: por producto y
por proceso, en algunos casos tal combinación puede diferenciarse con relativa
facilidad, mientras que en otros no es posible encontrar la línea divisoria que indique
las áreas que cada distribución ocupa.

Por ejemplo: en una planta de ensamblaje, donde se fabrican algunas partes

del producto puede existir un área para la parte metalmecánica o de fabricación de las
piezas con una distribución por proceso y poseer otra área para el ensamblaje de las
partes mediante una línea continua de montaje, en este caso la identificación de las
áreas resulta fácil, el plano de distribución por ejemplo pudiese ser correspondiente a
las plantas I, II y III: metalmecánica, acabado y ensamblaje respectivamente, de una
fábrica de lavadoras y cocinas, puede observase como están conectadas entre sí; parte
del proceso en la planta I es intermitente, mientras que en las plantas II y III son
netamente continuo.
Otra forma de combinación es la denominada Tecnología de grupos, la cual

permite conjugar las ventajas inherentes a las distribuciones por producto y por
proceso, haciendo de la planta un lugar de trabajo económico y flexible. Esta nueva
técnica de distribución exige la presencia de un método de producción de corridas
cortas, factible de ser usado en empresas cuyos productos muestren cierta variedad.
La técnica consiste básicamente en hacer una clasificación de los productos a

fin de agruparlos en familias, por similitud en sus características físicas, secuencia de
fabricación, composición de material, requerimiento de herramientas, requerimiento de
manejo, almacenaje y control, entre otros, independientemente de su función o uso,
formando así familias de líneas de producción.
Las ventajas principales que este método ofrece están relacionados con la
posibilidad de obtener tiempos de ciclo menores y mayor flexibilidad del proceso;
debido a la forma como están ubicadas las máquinas es posible fabricar diferentes
productos con sólo variar la secuencia de las operaciones sin afectar el recorrido del
producto, las líneas de producción están conformadas por las máquinas requeridas
para cada grupo en particular, lo cual mejora el uso de equipos y espacio y reduce el
congestionamiento en el flujo de los materiales.
Máquinas dentro de un grupo que no son usadas

siempre en la misma secuencia. Permite el uso
de familias de líneas de producción.
Fig. Nº 2.3. Máquinas en grupo

2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE DISTRIBUCIÓN

A continuación se presenta de forma tabulada las ventajas y desventajas que
ofrece cada tipo de distribución.
Tabla 2.1. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DISTRIBUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Reducción del movimiento de material 1. Se incrementa el movimiento de

2. Altamente flexible: acepta cambios en personal y equipo
el diseño del producto, mezcla de 2. Puede generar duplicación de
POR POSICIÓN productos y volumen de producción equipos
FIJA variado 3. Requiere personal con mayor
3. Promueve el empeño y la calidad destreza y habilidad
debido a que un individuo puede realizar 4. Requiere supervisión general
una tarea completa 5. Requiere más espacio y el
4. Proporciona oportunidad de inventario en proceso es mayor
enriquecimiento en el trabajo 6. Requiere coordinación y control
estricto en los programas de
producción
1. El flujo de materiales es uniforme, 1. La parada de una máquina
directo y simple paraliza la línea completa
2. El inventario de trabajo en proceso es 2. Un cambio en el diseño del
mínimo o nulo producto puede provocar
3. El tiempo unitario de producción es obsolescencia en la distribución
POR PRODUCTO corto 3. La estación más lenta regula
4. Los requerimientos de manejo de velocidad de la línea
materiales son reducidos 4. Requiere supervisión general
5. Requiere personal menos 5. Requiere una alta inversión en
especializado equipos
6. En algunos casos es posible un
control simple de la producción
7. El equipo usado es de tipo especial
1. Existe una mayor utilización de la 1. Los requerimientos de manejo de
maquinaria materiales son mayores
2. El equipo es de propósito general 2. El control de la producción es
3. Altamente flexible en cuanto a más complicado
asignación de equipos y personal 3. Existe una mayor cantidad de
POR PROCESO 4. Requiere una menor inversión en trabajo en proceso
equipos 4. Los tiempos unitarios de
5. La diversidad de tareas para el producción son más largos
personal es mayor 5. Requiere personal más
6. Puede requerirse supervisión capacitado debido a la diversidad
especializada de tareas y propósito de los
equipos

1. La utilización de las maquinas es 1. Requiere supervisión general

mayor, debido a la agrupación de 2. Aumenta la tarea de
productos entrenamiento para el personal que
2. Ofrece líneas de flujogramas requiere conocimientos de todas
POR GRUPO uniformes y distancias recorridas más las operaciones
cortas que la distribución por proceso 3. El control de la producción
3. Las necesidades de equipos de depende del grado de balance de
propósito especial aumentan los flujos a través de las celdas
4. Los beneficios del trabajo en grupo y individuales de producción
enriquecimiento del trabajo se presentan 4. Las necesidades de equipos de
a menudo propósito general disminuyen
2.3. UN MÉTODO PARA EL DISEÑO DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS

2.3.1. Orientaciones fundamentales para una buena distribución.
Básicamente, cada distribución implica tres elementos fundamentales:
1. RELACIÓN: dependencia deseada entre las diversas actividades o áreas
funcionales.
A B
2. ESPACIO: en cantidad, clase y forma para cada actividad o área funcional
A B
DD
3. REPARTO: de las áreas de actividad en un plan de distribución
A B D
La solución para cualquier problema de distribución será, necesariamente, un

compromiso de las diversas consideraciones y de los diferentes objetivos para la buena
distribución de la fábrica. Las relaciones entre maquinaria y manipulaciones, servicios y

edificio, cambios y personal son todas tratadas conjuntamente. Una característica o

consideración influye sobre las otras. Y constantemente en el trabajo de distribución en
planta, los ingenieros han de quitar a unos para dar a otros.
El seguimiento cuidadoso de los puntos fundamentales puede ayudar a evitar
la fragilidad de un plan de distribución.
Planificar el conjunto y luego los Comenzar con la distribución del

detalles lugar o planta como un conjunto, y
luego trabajar en los detalles. Primero
determinar las necesidades generales
en relación al volumen de producción
previsto; de éste, desarrollar una
distribución general de conjunto.
Después de aprobar la distribución de
conjunto, seguir la ordenación detallada
dentro de cada área. Esto es, la
posición real de los hombres, los
materiales, las máquinas y las
actividades auxiliares que constituyen el
plan de distribución detallada.
Planificar lo ideal y a partir de El concepto inicial de la distribución

éste lo práctico debe representar un plan teóricamente
ideal, sin mirar las condiciones
existentes e independientes de los
costos. Más tarde, se hacen los ajustes
para incorporar las limitaciones
prácticas de los edificios y otros
factores. Por este medio, la posibilidad
de una buena distribución no se pierde
a causa de una primera opinión
equivocada, respecto a la necesidad de
ciertas características.
Los ciclos de desarrollo de la

Seguir los ciclos de desarrollo de distribución siguen una secuencia de
la distribución y hacer que se cuatro fases. La primera fase es

solapen las fases. determinar donde estará la distribución:

donde estarán situadas las
instalaciones proyectadas. La segunda
fase es planificar una distribución
general para la nueva zona de
producción. Luego viene el plan de
distribución detallada y, finalmente la
instalación. En la práctica, habrá una
superposición de una fase con la
siguiente.
Planificar el proceso y la El factor material es básico. El

maquinaria según las exigencias diseño del producto y las
del material especificaciones de fabricación
determinan con amplitud qué proceso
usar. Y las cantidades o ritmos de
producción de los diversos productos o
piezas deben ser conocidos para
calcular qué procesos son necesarios.
El proceso y la maquinaria deben ser
determinados a partir de las exigencias
del material.
Planificar la distribución según el Después de seleccionar los

proceso y la maquinaria procesos correctos de producción,
comienza la planificación de la
distribución. Deben considerarse las
demandas del equipo, peso, tamaño,
forma, movimiento, etc. El espacio y
ubicación del proceso o maquinaria de
producción (incluyendo herramientas y
equipo) son el corazón del plan de
distribución.
Planificar el edificio según la Cuando la maquinaria, equipo de

distribución servicio y distribución sean más
permanentes que el edificio, éste será

establecido para la distribución más

eficiente. Cuando ésta sea menos
permanente que el edificio, seguir
todavía esta guía fundamental, pero
alterarla investigando diversas
distribuciones. Dado que es inevitable
que habrá cambios, diseñar una fabrica
de uso general, planificando el edificio
teniendo en cuenta las varias
distribuciones posibles que pueden
ocupar sucesivamente el edificio. Para
la distribución en un edificio existente,
este fundamento orientativo se
convierte en: Planificar las
modificaciones del edificio alrededor de
la distribución
Planificar con la ayuda de una Los especialistas experimentados

clara representación en distribución saben que todo lo que
contribuya a una clara representación
es fundamental para su trabajo, le
ayudará a reunir datos y a analizarlos.
Además esta representación será
esencial cuando desee discutir sus
planes con el jefe de producción y el
personal de servicios, cuando presente
sus propuestas a la dirección para la
aprobación o cuando explique a los
operarios cómo funcionará la
distribución.
Planificar con la ayuda de otros La distribución de una planta es un

asunto cooperativo. No se obtendrá la
mejor distribución a menos que se
tenga la cooperación de todas las
personas afectadas por ella. Se
solicitarán sus ideas, que deben
dibujarse en el proyecto. Ellas tienen ya

conocimiento detallado del trabajo, son

quines harán funcionar la distribución,
tenderán a aceptarla más fácilmente.
Comprobar la distribución Cuando se ha desarrollado una fase

del proyecto deberá ser aprobada antes
de atacar la planificación de la
siguiente. Esto ahorrará dolores de
cabeza posteriores y asegurará una
integración de cada área dentro de los
planes generales. Cada fase de la
distribución será comprobada antes de
presentarla a su aprobación. Este
control asegurará que la disposición es
buena o revelará mejoras que pueden
hacerse en el futuro.
“Vender” el plan de distribución Algunas veces la parte más dura del

trabajo de distribución de la planta es
conseguir que otros lo “compren”.
Puede ser bueno, pero es un
compromiso, significa cambiar a
algunas personas; requerirá un
desembolso de fondos. Por tanto,
mantenerse entusiasta anunciando los
beneficios de la distribución que se
planifica; buscar tiempo adicional para
arrastrar al personal de producción al
proyecto; conseguir que cada uno
participe; estar dispuesto para presentar
la distribución a los posibles clientes,
que, finalmente, han de poner el dinero
para ella.
2.3.2. Métodos de enfoque de los proyectos de distribución en planta

2.3.2.1. Instinto/intuición
Las distribuciones en planta pueden ser planificadas por instinto e intuición.
Esto es, a menudo, rápido, directo y ahorra tiempo, pero está limitado a situaciones

sencillas o de emergencia y cuando se tiene una experiencia profunda y el

antecedente de buenas decisiones en el pasado
2.3.2.2. Copiar otra distribución
Artículos en las revistas, visitas a otras fábricas, discusiones con planificadores
de otras empresas, reuniones sociales, ferias comerciales o reuniones profesionales
pueden conducir a hallar una distribución, de la que se habla con entusiasmo y que
podría ser “justamente la que buscamos”. Nuevas ideas y métodos son esenciales en
estos días de rápidos cambios y ciertamente se bucarán; pero recordar que lo que es
bueno para alguien no es necesariamente conveniente para una situación distinta y,
por lo menos sin algunas modificaciones, es verosímil que no lo sea.
2.3.2.3. Participación total o enfoque de “contentar a todos”
Este enfoque implica el proceso democrático: conseguir todas las ideas de
cada uno, discutirlas y convertirlas en una presentación visual; luego llamar a todo el
grupo para comentar; hacer cambios; y otra vez solicitar el acuerdo del grupo. Esto da
a cada uno de los implicados la posibilidad de participar y, por tanto, de apoyar el plan
definitivo. Pero este método se apoya solamente en la experiencia anterior,
generalmente consume tiempo, y no saca ventaja de las técnicas analíticas tan
importantes para empujar a la empresa hacia delante en el momento justo en que tiene
la oportunidad de hacer algo progresivo y constructivo. Además, tiende a poner énfasis
en la discusión y visualización más que en el análisis del problema.
2.3.2.4. Flujo de materiales
Hace siglos los ingenieros descubrieron que moviendo el material directamente
de una operación a la siguiente, se producía una secuencia lógica para el control y
reducía el costo de manipulación de los materiales. Analizando la secuencia de los
movimientos necesarios y ordenando la distribución conforme a ella, se obtenían
ventajas. Este es el método en el que se piensa con más frecuencia. Es ideal para
industrias de proceso, tales como refinerías de petróleo o fábricas de harinas. Pero
este método es limitado a aquellas situaciones en las que es dominante el flujo de
material, y para las que no se aceptarán totalmente otras relaciones, aparte de las del
flujo de materiales, que pueden ser tanto o más importantes.
2.3.2.5. Metodología organizada sistemáticamente
La planificación sistemática de la distribución en planta es un método
universalmente aplicable. Reúne las ventajas de los demás métodos y organiza el
proceso de planificación total de manera racional. Está generalmente aceptado como el
más realista de los métodos analíticos desarrollados. Como resultado, se consiguen
planes más cuidadosos y se obtiene la aprobación rápidamente. Aprender el método
requiere un tiempo y entrenamiento, pero una vez aprendido uno se interesa por la
metodología y se sustituye la mecánica de la resolución del problema por el análisis
inteligente y la síntesis creativa que han de acompañar al procedimiento.

2.4. PLANIFICACIÓN SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCIÓN
La planificación sistemática de la distribución (PSD) es igualmente aplicable a oficinas,

laboratorios, servicios, almacenes u operaciones de fabricación. También es igualmente
aplicable a las redistribuciones, sean importantes o secundarias, a los edificios existentes o
nuevos, o a la planificación de la localización de una nueva fábrica.
La PSD consiste en una estructura o esquema de fases, un modelo de procedimientos
y en un conjunto de convenciones. Ver figura Nº 2.4.
Las cuatro fases de la PSD son:
FASE I: es la de localización, aquí debe decidirse dónde estará la zona a distribuir.

Esto no es necesariamente, un problema de nueva ubicación. Más a menudo es el de
determinar si la nueva distribución o redistribución estará en el mismo lugar donde está ahora,
en una zona de almacenamiento actual que se liberará para este fin, en un edificio recién
adquirido o en un tipo similar de área, potencialmente disponible.
FASE II: es la de planificar la distribución general conjunta. Esto establece el camino o

caminos del flujo básico para el área que se estudia. También indica el tamaño, la relación y la
configuración de cada actividad principal, departamento o área.
FASE III: es la preparación de planes detallados de distribución e incluyen la

planificación de donde será colocada cada máquina y cada equipo.
FASE IV: es la instalación. Esta comprende tanto la planificación de la instalación como

los movimientos físicamente necesarios.
Estas fases se producen en secuencia y para obtener los mejores resultados deberán
solaparse unas con otras.
La fase I y IV frecuentemente no forman parte del proyecto especifico de planificación
de la distribución, pero este debe pasar en todo caso a través de esas fases. Por tanto el
planificador concentrará su atención en las fases estrictas de la planificación: II, la distribución
general conjunta, y III, la planificación detallada de la distribución.
Las convenciones se utilizan para ayudar a la planificación, comprensión y

comunicación. Las convenciones se usan en cada etapa del modelo de procedimientos descrito
para hacer diagramas, clasificaciones, representaciones y evaluaciones y se muestran en la
figura Nº 2.4. Consisten en siete símbolos, siete letras, siete rayados de clasificación y cinco
colores más el blanco y el negro, y son de uso múltiple en cualquier aplicación que emplee la
PSD.

La Fig. Nº 2.5 muestra un ejemplo conceptual de un proyecto PSK. Muestra en forma

simplificada:
La fase I: del problema de localización

La fase II: de distribución general
La fase III: de distribuciones detalladas de cada departamento y finalmente
La fase IV: de instalación.

Fig. Nº 2.4. Esquema resumen de la Planificación Sistemática de la Distribución (PSD)

Fig. Nº 2.5. Diagrama conceptual de las cuatro fases para un proyecto completo PSD

Capitulo III: 3.1. Definición
3.2. Objetivos
Localización de 3.3. Importancia
plantas 3.4. Etapas para la localización

3.5. Pasos para una buena selección de la
ubicación
3.6. Factores que afectan la localización
3.7. Metodología para decidir la localización
3.8. Estudio de una localización
3.9. Localización de una planta y de plantas
múltiples
3.10. Localización de almacenes

3.1. DEFINICIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DE FÁBRICAS
La localización óptima de una planta es la que contribuye en mayor medida a que se logre la
mayor tasa de rentabilidad sobre el capital u obtener el costo unitario mínimo. (Baca Urbina, 1990)
3.2. OBJETIVOS
• Maximizar el beneficio.
• Disminución de los costos.
• Facilidad de acceso y despacho.
• Favorece el desarrollo comunitario.
• Provisiones de servicios generales adecuados.
3.3. IMPORTANCIA DE LA LOCALIZACIÓN
La localización es de gran importancia porque determina algunos de los factores físicos del
diseño general de la planta. Además, la localización establece los costos de inversión y el nivel de
muchos costos de operaciones en que deba incurrirse.
Aunque estos factores son importantes, se debe tomar en cuenta que por lo general, existen
varias localizaciones adecuadas, el factor personal influye fuertemente en la localización de la planta.
Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas

de fabricación, las decisiones que se relacionan con la ubicación, están en el centro mismo de un
complejo proceso de planeación y se modifican con otras actividades de planeación a nivel de
empresa, es decir, deben satisfacer metas individuales y sociales.
3.4. ETAPAS PARA LA LOCALIZACIÓN
3.4.1 DEFINIR LOS REQUERIMIENTOS

Esto abarca la especificación de los objetivos que se persiguen y las necesidades que se
desean cubrir, implica la determinación de la información importante como por ejemplo, ¿qué
producto se hará?, ¿en qué cantidades?, ¿cuántos trabajadores?, ¿de qué tipos se
necesitarán?, ¿qué desechos se generarán? y ¿dónde se colocarán?.
3.4.2 SELECCIÓN MACRO DEL LUGAR

Esta selección va a permitir a través de un análisis preliminar, reducir el número de
soluciones posibles al descartar los sectores geográficos que no responden a las soluciones
requeridas.

3.4.3. SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN ESPECÍFICA (MICRO)

Esta selección está ajustada al análisis de lo que se denomina factor de localización.
Cada localización tomaría un conjunto distinto de factores de los que se utilizarán en la elección
de la micro ubicación. El análisis de micro localización sólo indica cual es la mejor alternativa de
instalación dentro de la macro zona elegida.
3.5. PASOS PARA UNA BUENA SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN
1. Establecer los criterios para la localización del lugar e instalaciones: Estos pueden ser criterios
esenciales o básicos y los criterios deseables.
2. Selección y evaluación de las comunidades que constituyan marcas de referencia, haciendo
una lista de las mismas, las cuales representen una base de comparación en diferentes
estados del país.
3. Selección y evaluación de las comunidades potenciales, es decir, aquellas que se adapten
mejor a los criterios de ubicación y a los requerimientos de las instalaciones.
4. Evaluaciones de campo, incluyendo visitas a cada lugar definitivo y verificando durante las
mismas los datos recopilados hasta el momento.
5. Análisis comparativo de los datos, haciendo un resumen de las visitas, tomando en cuenta los
costos operativos y la calidad.
6. Recomendaciones, mediante un informe final sobre la localidad, dirigidos a los directivos de la
compañía. (Maynard, 1998)
3.6. FACTORES QUE AFECTAN LA LOCALIZACIÓN
El proceso productivo en general se orienta en base a factores primarios y específicos. Se debe

lograr un equilibrio de tal forma que satisfaga las necesidades de las empresas en forma particular
que será con una buena ubicación y debe estar cercana a los clientes de esta empresa y a sus
fuentes de abastecimiento, también es preciso que ofrezca facilidades de transporte como una fuente
de mano de obra que se requiera y que ofrezcan los mejores servicios para la empresa.
3.6.1 FACTORES PRIMARIOS (EXTERNOS)

Se refiere a aquellos factores que influyen en una amplia zona donde se desea o se
considera factible la ubicación, los cuales ayudan a evaluar y tomar previsiones de manera
macro.
Los siguientes son los factores generales, que deben ser considerados al momento de
decidir la localización de una planta:
• Mercado global.

• Recursos.
• Clima y relieve.
• Materia prima especializada.
3.6.2 FACTORES ESPECÍFICOS (INTERNOS)

Dentro de estos factores específicos podemos mencionar los siguientes:
• Transporte.
• Terrenos.
• Comunidad.
• Incendios e inundaciones.
• Desperdicios.
• Asuntos legales e impuestos.
• Vulnerabilidad.
Cabe destacar que es de gran importancia tomar en cuenta las fuentes de abastecimiento
para la consideración de la localización, analizando:
• El alejamiento de la materia prima, insumos y otros.
• Tipo de transportación.
• Diversidad y multiplicidad de los abastecedores en el área.
En la tabla 3.1 se presenta un resumen de los distintos factores a considerar en la
localización.
3. 7. METODOLOGÍA PARA DECIDIR LA LOCALIZACIÓN
Al idear una metodología adecuada para estudiar la localización de una planta debe tomarse
una decisión y debe hacerse lo siguiente:
• Hacer un estudio estadístico completo de los miles de lugares en los que sería posible instalar
la planta, lo cual resulta prácticamente imposible.
• Hacer un estudio corto basado en ideas preconcebidas, como por ejemplo aplicar el método
de asociación aparente, que consiste en hacer una inspección de las plantas construidas del
mismo tipo de la que se estudió, donde podríamos conocer cuales han sido los lugares
seleccionados.
En caso de haber decidido determinar la localización de la planta a través de un estudio corto

basado en ideas preconcebidas, los pasos formales posibles a seguir en tal proceso son los
siguientes:

I. Determinar los objetivos de la localización y las variables asociadas. Los objetivos son
influidos por los propietarios, proveedores, empleados y clientes de la organización.
Estos pueden surgir de las alternativas o intereses con respectos a cualquier fase del
sistema de producción (insumos, procesamiento, productos).
II. Identificar el criterio relevante de decisión.
III. Cuantitativos económico.
IV. Cualitativo menos tangible.
V. Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo (como los métodos de
puntos de equilibrio, programación lineal).
VI. Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de
localización.
VII. Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio.
Tabla Nº 3.1. FACTORES QUE AFECTAN LA LOCALIZACIÓN
FACTORES PRIMARIOS
• Globalización ( mercado
concentrado o disperso)
Mercado Global • Demanda
• Competencia
Estabilidad socioeconómica
• Energía
Recursos • Combustible
• Agua
• Transporte
Clima y relieve
• Regulaciones gubernamentales
Políticas impositivas • Tasa impositiva
FACTORES ESPECÍFICOS
• Disponibilidad
• Sustitutos
Materia Prima • Demanda

• Calificado / no calificado
• Disponibilidad (Actual y futura )
Mano de obra • Sindicatos
• Urbana / Rural
• Cultura
• Economía y desarrollo / poder
Comunidades adquisitivo
• Apoyo de infraestructura
• Calidad
Servicios públicos • Disponibilidad
• Costos
3.8. ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN
La localización de las plantas se debe programar cuidadosamente, ya que es costoso

cambiarlas después. Con los avances en la comunicación y el transporte la distancia tiene ahora
menos importancia, y es más factible encontrar otras ubicaciones. El sitio debe ser suficientemente
grande para permitir la ampliación a futuro. En el estudio de localización se consideran tres factores
fundamentales que se desarrollarán a continuación.
3.8.1. LOCALIZACIÓN DENTRO DE UN ÁREA GEOGRÁFICA

Existen diversas razones que se consideran importantes en el momento de elegir una
localización, esto varía por el tipo de industria, por la región del país en que se ubiquen, el
número de empleados de la planta, por los porcentajes de capital e incluso por las fuentes
donde se obtiene el capital. Existen algunos factores que condicionan la localización de una
planta, como se muestra en la figura Nº 3.1.
Muchas decisiones sobre localización se toman por razones no económicas, algunas de

estas son las siguientes:
• Disponibilidad del mercado.

• Disponibilidad de materia prima actual y futura.
• Actitudes del personal.
• Disponibilidad y costos de servicios públicos en general, actual y futuras.
• Influencias climáticas.
• Políticas impositivas y otras influencias legales.

• Disponibilidad de lugares adecuados para la instalación de la planta y futuras

expansiones.
FIG.3.1 ALGUNAS CONSIDERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN LAS

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
ÁMBITO
1. DISPOSICIONES LEGALES. ACTITUDES
GUBERNAMENTALES, ESTABILIDAD.
2. CUESTIONES CULTURALES Y ECONÓMICAS.
3. LOCALIZACIÓN DE MERCADOS.
4. DISPONIBILIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO.
ACTITUDES ANTE EL TRABAJO,
PRODUCTIVIDAD Y COSTOS.
5. DISPONIBILIDAD DE SUMINISTROS,
COMUNICACIONES Y ENERGÍA.
6. TIPOS DE CAMBIOS.
ÁMBITO REGIONAL
1. DESEOS CORPORATIVOS
2. ATRACTIVO DE LA REGIÓN (CULTURA, CLIMA E
IMPUESTOS)
3. DISPONIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA,
COSTOS, ACTITUD SINDICAL.
4. COSTO Y DISPONIBILIDAD DE SERVICIOS
PÚBLICOS.
5. REGULACIONES MEDIO AMBIENTALES DE LA
REGIÓN.
6. INCENTIVOS GUBERNAMENTALES.
ÁMBITO LUGAR 7. PROXIMIDAD DE MATERIAS PRIMAS Y
CLIENTES.
8. COSTOS DEL SUELO Y DE LA CONSTRUCCIÓN.
1. TAMAÑO DE LOS TERRENOS Y COSTOS.
2. ACCESOS A COMUNICACIONES TERRESTRES
(AUTOPISTAS, CARRETERAS, FERROCARRILES,
ETC.), MARÍTIMAS O AÉREAS.
3. RESTRICCIONES DE LA ZONA (LEGISLACIÓN
URBANÍSTICA).
4. PROXIMIDAD DE SERVICIOS/PROVEEDORES
NECESARIOS.
5. CUESTIONES DE IMPACTO MEDIO AMBIENTAL.
Fuente: Elaboración propia
3.8.2 LOCALIZACIÓN DENTRO DE UNA REGIÓN

El objetivo es conseguir el lugar posible para la vida útil planificada, y el error más común
consiste en la insuficiente recolección de datos antes de haberse asentado el lugar. Por ésto
debemos realizar investigaciones de los sitios específicos disponibles, por supuesto después de
haber determinado el área que mejor combine con los factores que necesitamos.
A continuación se listan los factores que ejercen influencia sobre la selección de una
ubicación, en este caso los aspectos a considerar son mas detallados y sólo se presentan los
más comunes:
• Transporte.
• Oferta de mano de obra.
• Espacio para expansión.
• Actitud de la comunidad.

• Oportunidad de combinar las instalaciones existentes.

• Fuentes de abastecimiento.
• Condiciones de vida.
• Mercado.
• Posibilidad de deshacer desechos.
• Disponibilidad de educación.
• Topografía del lugar.
• Suministro de energía.
• Posibilidad de retener la mano de obra actual.
• Costos del combustible.
• Tarifas salariales.
• Factores religiosos.
• Cercanía del lugar de investigación.
• Comunicaciones.
• Clima.
• Experiencias de fábricas similares.
• Costos de inmuebles.
• Políticas locales, regionales, etc.
• Relaciones entre obreros y gerencia.
3.8.3 LOCALIZACIÓN DENTRO DE UN LUGAR

Consiste en elegir el mejor lugar posible, para toda la vida útil planificada de edificios e
instalaciones.
Al seleccionar un lugar específico se debe considerar los siguientes aspectos:
• Localización, incluyendo división por zona.

• Características del lugar, incluyendo dimensiones, forma, distancias a las carreteras,
aeropuertos, áreas residenciales, topografías, condiciones del suelo y restricciones
de zonas.
• Servicios generales, incluyendo energía, agua, drenaje, eliminación de aguas
residuales, protección contra incendios y policías.
• Costos, incluyendo terreno, financiamiento, impuestos, costos de construcción.
• Intangibles, incluyendo vecindario y comunidad.
En la ubicación del o los edificios en el lugar, la planta se sitúa lejos del límite de la
propiedad para que haya espacio para caminos de acceso, estacionamiento, tráfico de muelle y

protección contra futura ampliación de calles. El edificio se debe diseñar y ubicar en el lugar a
fin de reducir al mínimo los costos de los cambios futuros. (Konz, 1991)
3.9. LOCALIZACIÓN DE UNA SOLA PLANTA Y DE PLANTAS MÚLTIPLES
El objetivo es seleccionar la nueva localización o localizaciones que minimicen el costo total de

producción y distribución. En la localización de plantas múltiples influyen las localizaciones existentes
y diversos factores económicos. El objetivo es la selección de la nueva localización. Esta meta difiere
del análisis de localización de una sola planta, en que cada localización de una asignación posee
distintas capacidades para los mercados de las diversas plantas. (U.N.A., 1988)
3.10. LOCALIZACIÓN DE ALMACENES
Para la selección del lugar adecuado, cuando es una planta nueva se utiliza muy comúnmente
la técnica de programación lineal o bien procedimiento de simulación.
El problema no es muy simple, ya que incluye el diseño del sistema de distribución del producto,
de tal forma de enlazar la planta con los mercados. Algunos de estos problemas son:
• Cuantos almacenes se deben establecer y lugar de ubicación.

• Medios de transporte a utilizar.
• Inventarios que se requieren para operar el sistema.
En caso de que el mercado se encuentre en algún punto en particular, se debe procurar ubicar
el almacén lo más cerca posible de los puntos de mayor concentración. (U.N.A., 1988)
3.11. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL LUGAR
La capacidad para evaluar los criterios de localización se vuelve cada vez más difícil conforme
la calidad de vida y las necesidades ambientales alcanzan altos niveles de importancia. A través de un
método se evalúan los costos y la calidad de vida, de forma que lo ayuden a determinar la localización
idónea para las nuevas instalaciones. Una vez planteados estos criterios, es probable que se
encuentren muchos sitios que cumplan con el perfil buscado. El hecho de diferenciar entre los dos
criterios de ubicación esenciales y los deseables, suele permitir que el esfuerzo destinado a la
búsqueda se vea reducido de manera apreciable al mejor o los dos mejores lugares dentro de las
áreas geográficas específicas.
Los factores de alta prioridad que se identifican para el lugar de las instalaciones de
manufactura, como pueden ser la disponibilidad de mano de obra y las posibilidades de la misma de
recibir capacitación, los servicios públicos, el transporte y los reglamentos ambientales, se verán
reemplazados por otras consideraciones.

El área que se elija debe contener un lugar destinado a uso industrial que satisfaga las
necesidades mínimas de la compañía a un costo de urbanización razonable. Existen dos etapas para
dicha selección que se explicaran a continuación.
3.11.1 SELECCIÓN PRELIMINAR

Está basada en métodos de asociación completamente subjetivos, donde se manejan
términos como por ejemplo: dónde deseamos que esté la planta. La localización, operación y
organización constituyen un sistema integrado, cada uno de los componentes afecta a todos los
demás, en consecuencia, es importante coordinar las reglas, las técnicas de análisis y diseño de
los sistemas con el fin de llegar al grado optimo de la eficiencia del sistema en su totalidad y no
de los componentes aislados.
3.11.2 SELECCIÓN DEFINITIVA

Se debe primero identificar los factores relevantes en la planificación.
3.11.2.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN
TÉCNICAS CUALITATIVAS
a. ANTECEDENTES PREVIOS: referentes a la ubicación de la planta en áreas

donde existen o existieron industrias.
b. FACTORES PREFERENCIALES: es decir, preferencia del dueño acerca del
lugar donde desee instalar la planta.
c. FACTORES DOMINANTES: como por ejemplo, la ubicación de la materia
prima.
TÉCNICAS SEMI-CUANTITATIVAS
a. PESOS IGUALES
Para el empleo de este método se asume una escala de evaluación
común, es decir, se asigna a cada factor un mismo peso sin tomar en
cuenta su relevancia.
A pesar de ser un método de fácil aplicación su mayor desventaja es
la subjetividad al que está expuesto la evaluación de los factores.
Para ilustrar lo anteriormente expuesto se presenta el siguiente ejemplo:
TABLA Nº 3.1. EJEMPLO DEL MÉTODO DE PESOS IGUALES

LOCALIZACIÓN SAN
MCBO. CABIMAS MOJAN ESCALA
FACTOR FRANCISCO
AGUA 50 45 10 50 1-100
ENERGÍA 80 50 70 80 1-100
TRANSP. 60 50 20 60 1-100
MANO DE OBRA. 80 50 100 70 1-100
Total 270 195 200 260
Para este caso Maracaibo

resultó la mejor opción
b. PESOS DIFERENTES
En este método se asignan pesos diferentes a cada factor, en contraste con el
método anterior, ya que los mismos se ajustan dependiendo del tipo de producción
y a la importancia que cada uno requiera.
De igual forma este método se ilustra a través de un ejemplo:
TABLA Nº 3.2. EJEMPLO DEL MÉTODO PESOS DIFERENTES

LOCALIZACIÓN SAN
MCBO. CABIMAS MOJAN ESCALA
FACTOR FRANCISCO
AGUA 50 45 10 50 1-100
ENERGÍA 80 50 70 80 1-100
TRANSP. 60 50 20 60 1-100
MANO DE OBRA. 80 50 100 70 1-100
Total 270 195 200 260
Mejor opción

c. PESOS DIFERENTES EVALUADOS CON ESCALA COMÚN

En este método se establecen pesos diferentes a cada factor, pero se evalúan
dichos factores con una escala común.
Su aplicación se puede observar mediante el ejemplo siguiente:
TABLA Nº 3.3. EJEMPLO DEL MÉTODO PESOS DIFERENTES CON ESCALA COMÚN
SAN
LOCALIZACIÓN MCBO CABIMAS MOJAN ESCALA
FRANCO.
AGUA 8 6
5 2
800 500 200 600 100
ENERGIA 480 6 240 3 320 4 400 80
5
TRANSPORTE 350 7 300 450 9 400 8 50

6
TOTAL 1630 1040 970 1400 230
Evaluación de factores
dentro de la escala
d. ESCALA SUBJETIVA:
Aquí se evalúan los siguientes factores subjetivos:
1. Pésimo.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.
5. Excelente.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Los métodos más importantes utilizados para resolver problemas de localización son los
siguientes:
a. Método de los factores ponderados.
b. Método de análisis del punto de equilibrio.

c. Método de centro de gravedad.

d. Método de transporte.
e. Método de comparación de costos.
a. MÉTODO DE FACTORES PONDERADOS

En la selección de una localización aparecen muchos factores, tanto
cuantitativos como cualitativos, que deben tomarse en consideración. Su variación
está basada en la empresa y sus necesidades particulares.
Algunos de estos factores son más importantes que otros, pueden utilizar pesos
para hacer el proceso de decisión más objetivo.
Los seis pasos en los métodos de ponderación son:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa de los
objetivos de la empresa.
3. Fijar una escala para cada factor (por ejemplo 1-10 o 1-100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor
utilizando la escala del paso 3.
5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor y obtener el total
para cada localidad.
6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en porcentaje,
sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos
cuantitativos.
El siguiente ejemplo ilustra la manera como se puede utilizar el método de
los factores ponderados para la localización adecuada:
Una empresa Venezolana ha decido incrementar su producción de colonias
para damas abriendo una nueva fábrica. La expansión se debe a la limitada
capacidad de su fábrica actual. La siguiente tabla muestra la lista de los factores
cualitativos relevantes en opinión de la dirección. Se muestran los pesos asignados
y los valores para dos posibles localizaciones: Barquisimeto y Barinas.

TABLA Nº 3.4. PESOS ASIGNADOS Y VALORES DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

VALORES (S/100) VALORES PONDERADOS
FACTOR PESO BARQUISIMETO BARINAS BARQUISIMETO BARINAS
• Costos valores
y actitud 0,25 70 60 (0,25)(70)= 17,5 (0,25)(60)=15,0
• Sistemas de
Transporte 0,05 50 60 (0,05)(50)= 2,5 (0,05)(60)= 3,0
• Educación y
Sanidad 0,10 85 80 (0,10)(85)= 8,5 (0,10)(80)= 8,0
• Estructura
Impositiva 0,39 75 70 (0,39)(75)= 29,3 (0,39)(70)=27,3
• Recursos y
Productividad 0,21 60 70 (0,21)(60)= 12,6 (0,21)(70)=14,7
Total 1,00 70,4 68,0
CONCLUSIÓN: Dada la opción de asignar hasta 100 puntos para cada factor, la localización de
Barquisimeto es preferible.
b. MÉTODO DE ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis
costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de
localización. Primero se determinan los costos fijos y variables para cada
localización, luego se realiza un gráfico donde los costos se colocan en el eje
vertical y el volumen de producción en el eje horizontal y por último seleccionamos
la localización que proporcione el costo total mínimo para el volumen de
producción esperado.
Al identificar y graficar costos fijos y variables para cada localización, se

puede determinar cuál es la que ofrece menor costo. El análisis del punto de
equilibrio de la localización puede ser matemáticamente o gráficamente. El sistema
gráfico tiene la ventaja de ofrecer un rango de volumen sobre el cual se prefiere
cada localidad.

Los tres pasos para el análisis del punto de equilibrio de la localización son:
1. Determinar el costo fijo y variable para cada localidad.
2. Graficar los costos para cada localidad con los costos en el eje vertical de la
gráfica y el volumen anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localidad que tiene el menor costo total para el volumen de
producción esperado.
El ejemplo presentado a continuación, mostrará la utilidad de este método:

La siguiente tabla contiene los costos fijos y variables para cuatro posibles
fábricas de equipos deportivos:
TABLA Nº 3.5. EJEMPLO DEL MÉTODO PESOS DIFERENTES
COSTO VARIABLE
LUGAR COSTO FIJO $ (ANUAL)
UNITARIO
ARAGUA 125.000 6
CARABOBO 75.000 5
MARGARITA 100.000 4
ZULIA 50.000 12
Se procede a calcular:
a. Mejores rangos de producción para cada una de las localidades.
b. Gráfico del punto de equilibrio.
SOLUCIÓN:
Costo total = Costo fijo + Costo variable X.
Donde X: es el número de unidades.
Para 5000 unidades.
PARA ARAGUA:
Costo total: $125.000 + $6 (5000)=155.000
PARA CARABOBO:
Costo total: $75.000 + $5 (5000)=100.000
PARA MARGARITA:
Costo total: $100.000 + $4 (5000)=120.000
PARA ZULIA:
Costo total: $50.000 + $12 (5000)=110.000
NOTA: La que resulta con menor costo es Carabobo.

FIG.3.1. GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
200000
180000
ARAGUA
160000
MARGARITA
ZULIA
140000
CARABOBO
120000
100000
MENOR COSTO
DE ZULIA
80000
60000
MENOR COSTO DE MENOR COSTO DE

40000
CARABOBO MARGARITA
20000
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000
c. MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD
Es una técnica matemática para encontrar una localización para un almacén

único que da servicio a un número de tiendas detallistas. El método toma en
consideración la localización de los mercados, y los costos de embarque al
encontrar la mejor localización para un almacén central.
El primer paso es colocar las localidades en un sistema de coordenadas. El
origen del sistema de coordenadas y las escalas utilizadas son arbitrarias, siempre
y cuando las distancias relativas se encuentren representadas correctamente. Esto
se puede hacer fácilmente, al colocar una malla encima de un mapa común.
El centro de gravedad está determinado por las siguientes ecuaciones:

Cx =
∑ dixWi Cy =
∑ diyWi
∑Wi ∑Wi
;
Donde Cx: Coordenada x del centro de gravedad.

Cy: Coordenada y del centro de gravedad.
di x: Coordenada x de la localidad i.
di y: Coordenada y de la localidad i.
W i: Volumen de bienes transferido a o desde la localidad
El método de centro de gravedad asume que el costo es directamente proporcional

tanto a la distancia, como el volumen transportado. La localización ideal es aquella que
minimiza la distancia ponderada entre el almacén y los destinos finales, donde la
distancia se pondera con el número de materia transportada.
Para ilustrar el método, se hará uso de un ejemplo que contribuya con la
explicación del mismo.
La siguiente tabla muestra las coordenadas del mapa y las cargas embarcadas
para un conjunto de ciudades que se desean conectar a través de una “central“¿cerca de
qué coordenadas del mapa se debe localizar dicha central?
COORDENADAS DEL MAPA

CIUDAD CARGA EMBARCADA
(x , y)
A (5;10) 5
B (6;8) 10
C (4;9) 15
D (9;5) 5
E (7;9) 15
F (3;2) 10
G (2;6) 5
SOLUCIÓN:
Calculamos las coordenadas (x, y) a través de las siguientes formulas:

Cx =
∑ dixWi
∑Wi
(5 * 5) + (6 * 10) + (4 * 15) + (9 * 15) + (7 *15) + (3 * 10) + (2 * 5)

Cx =
(5 + 10 + 15 + 5 + 15 + 10 + 5)
25 + 60 + 45 + 105 + 30 + 10 335
Cx = =
65 65
Cx = 5.15
Cy =
∑ diyWi
∑Wi
(10 x5) + (8 x10) + (9 x15) + (5 x5) + (9 x15) + ( 2 x10) + (6 x5) 475

Cy = =
5 + 10 + 15 + 5 + 15 + 10 + 5 65
50 + 80 + 135 + 25 + 135 + 20 + 30
Cy = = 7.38
65
La central X se debe localizar en las coordenadas (5.15, 7.38).

10 A
9 C E
8 B
7 X
6 G
5 D
4
3
2 F
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
d. MÉTODO DE TRANSPORTE

El objetivo de este método es determinar el mejor plan de envíos desde un

cierto número de centros de oferta (orígenes) a cierto número de centros de
demanda (destinos), de manera que se minimice el costo total de producción y el
transporte total.
El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de un
material o producto de varias fuentes a varios destinos. Entre los datos del
modelo se cuentan con:
• Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.

• El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada
destino.
La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta
es directamente proporcional al número de unidades transportada. La figura
representa el modelo de transporte como una red con “m” fuentes y “n” destinos.
Una fuente o un destino está representado por un nodo. El arco que une una
fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta cualquier material o
producto.
FUENTES DESTINOS
a1 1 1 b1
Unidades a2 2 2 b2 Unidades
de oferta . . de demanda
. .
. .
. .
am m n bn
Entre los métodos de transporte tenemos:
a. Método de la esquina noroeste.

b. Método de Vogel.
c. Método del costo mínimo.
e. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE COSTOS

Este método se basa en la comparación de una serie de factores que

influyen en los costos generados por la inversión, al considerar distintas
alternativas de localización. En el análisis de estos costos se evalúa la importancia
que los mismos tienen, con respecto a la zona donde se desea ubicar la planta.
Dichos factores son los siguientes:
• Cotización del capital.
• Tasa de Interés.
• Depreciación.
• Valor del dinero en el tiempo.
3.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Estas técnicas tienen una serie de ventajas y desventajas o limitaciones principales:
VENTAJAS:
• Permite la evaluación de los costos tangibles que pueden influir en la determinación de la
ubicación de la planta.
• Es menos laborioso que otros métodos por cuanto permite hacer valoraciones estimativas sin
mayores cálculos.
• Es muy flexible ya que puede hacerse tan profundo y exacto como se desee.
• Por ser métodos estimado, da mayor rigor de homogeneidad cuando son consideradas
estimaciones sobre las tendencias futuras de los factores estudiados.
DESVENTAJAS O LIMITACIONES:
• Como las ponderaciones y las puntuaciones son asignadas según el criterio del analista se
presta a subjetividad sus resultados
• El método de ponderación de factores implica que las proporciones son uniformes
independientemente del lugar de localización, lo cual no es razonable.

4.1. Definición
4.2. Tipo de capacidad
Capitulo IV: 2.1 Capacidad efectiva

2.2 Capacidad estimada
Capacidad de la 4.3. Factores influyentes en el diseño de la
planta capacidad
4.4. Eficiencia
4.5. Desperdicio
4.6. Disponibilidad de la máquina
4.7. Cálculo del número de máquinas
4.8. Factores que intervienen en la toma de
decisión sobre el número de máquinas
4.9. Alternativas a considerar cuando se
plantea un aumento de la capacidad instalada

4.1. DEFINICIÓN DE CAPACIDAD DE PLANTA
Se define como el máximo de output (producción) de un sistema en un período dado y bajo

condiciones ideales.
En las empresas orientadas al proceso la capacidad se define a menudo por alguna medida de
tamaño, como el número de sillas en un restaurante o el número de camas de un hospital.
Mientras que el número de unidades montadas en cada turno o el número de refrigeradores,
puede ser el criterio para medir la capacidad en una empresa enfocada al producto.
4.2. TIPO DE CAPACIDAD
4.2.1 CAPACIDAD EFECTIVA

Es la capacidad que una empresa puede alcanzar dado su mínimo de producción,
métodos de programación, mantenimiento y niveles de calidad. Puede ser expresada en
porcentaje y se calcula con la siguiente expresión:
CAPACIDAD EFECTIVA = CAPACIDAD ESPERADA / CAPACIDAD
4.2.2 CAPACIDAD ESTIMADA

Es una medida de la capacidad máxima utilizable de la instalación. La capacidad
estimada siempre será menor o igual a la capacidad. Se puede calcular con la siguiente
ecuación:
CAPACIDAD ESTIMADA = (CAPACIDAD) x (UTILIZACIÓN) x (EFICIENCIA)
El siguiente ejemplo ilustra lo antes mencionado:
La Panadería La Buena Nueva tiene una planta de procesado de Cachitos para desayunos. La
instalación tiene una eficiencia del 90% y una utilización del 80%. Se utilizan tres (3) líneas de
procesos para la producción de cachitos. Las líneas operan siete (7) días a la semana y tres (3) turnos
de ochos (8) horas al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 cachitos estándares por horas.
¿Cuál es la capacidad estimada?
SOLUCIÓN: Para calcular la capacidad estimada multiplicaremos la capacidad (que es igual al

número de líneas multiplicado por el número de horas y por el número de cachitos por horas), por la
utilización y la eficiencia. Cada instalación se utiliza siete (7) días por semana, tres turnos al día. Por lo
tanto cada línea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (7 días x 3 turnos por día x 8 horas por
turno = 168 horas).
Con esta información, la capacidad estimada es:

CAPACIDAD ESTIMADA = (CAPACIDAD) x (UTILIZACIÓN) x (EFICIENCIA)
CAPACIDAD ESTIMADA = [120 x 3 x 168] (0.80) (0.90) = 43.546 cachitos / semana
4.3. FACTORES INFLUYENTES EN EL DISEÑO DE LA CAPACIDAD
4.3.1 DEMANDA. Todas las decisiones de capacidad tienen que incluir consideraciones sobre
la demanda de factores antes de que se puedan resolver las cuestiones de capacidad (oferta).
La demanda puede ser expresada en unidades, lotes o conjuntos.
4.3.2 TIEMPOS ESTÁNDARES POR UNIDAD DE DEMANDA. El tiempo estándar que necesita
un input (unidad de producción) para completar una unidad de output indica el tiempo requerido
bajo condiciones completamente normales. Los estándares pueden abarcar el tiempo de
montaje (o tiempo de preparación) además del tiempo de producción (tiempo necesario para
ejecutar la primera tarea introducida).
4.3.3 AJUSTES DE LOS TIEMPOS ESTÁNDARES. El tiempo real requerido puede ser mayor
o menor que el tiempo estándar porque las condiciones sobre las que el estándar fue basado
raramente se duplican. Las organizaciones generalmente operan a menos del 100% de su
eficiencia. Los hábitos organizativos (burocracia, descansos y semejantes) producen
interrupción de las operaciones. Cuando aumentan las interrupciones, disminuye la eficiencia
organizativa y el tiempo real necesario para ejecutar una tarea se alarga más allá del estándar.
Cuanto más tiempo es necesario más capacidad se necesita para alcanzar un nivel de output
específico.
De forma semejante, la productividad del operador y/o de la máquina también afecta al
tiempo real necesario. Los operadores pueden trabajar más rápido (más del 100%) o más lento
(menos del 100%) que el estándar, por consiguiente será necesario menos tiempo o más
tiempo que el estándar. Lo mismo es cierto para la productividad de la máquina. Las máquinas
generalmente operan a menos del 100% de la capacidad debido a interrupciones causadas por
las paradas y el mantenimiento.
4.3.4 POLÍTICAS SEMANALES DE TRABAJO. Las políticas concernientes a horas

extraordinarias, las semanas prolongadas de trabajo (6 días por ejemplo) o turnos adicionales,
incrementan o disminuyen el tiempo real disponible para producir o proporcionar servicios. Con
más horas disponibles por semana es necesaria una menor inversión en capacidad y viceversa.
4.4. EFICIENCIA
Se expresa como el porcentaje de la capacidad efectiva, en que se cumple una meta u

objetivo predeterminado, ésta podría ser calculada con respecto a la producción (obtenida /

deseada), en cuyo caso intervienen todos aquellos elementos que interfieren con las
actividades productivas propiamente dicha. Otra forma de determinar la eficiencia es basándose
en el tiempo (estándar / real), según lo cual el tiempo perdido por concepto de ausentismo,
mantenimiento y/o escasez de materiales no tendría ningún efecto, puesto que realmente no
hubo consumo de tiempo de producción.
La eficiencia es la relación entre las horas estándar y las horas reales:
Horas Es tan dar

η=
Horas Re ales
Las horas estándares no son más que el tiempo en que se debe hacer una determinada
cantidad de unidades a velocidad estándar, o sea:
Pr oducción (unidades)
Horas Es tandar =
Velocidad Es tandar (unidades/ hora)
La velocidad estándar de una máquina corresponde a la cantidad de unidades a obtener

en un lapso de tiempo determinado y oscila en general, entre el 75 y 80% de la velocidad
teórica de dicha máquina o lo que es lo mismo, de la capacidad teórica de producción.
4.5. DESPERDICIO
Está referido a aquellos porcentajes de material procesado, partes fabricadas y productos

terminados que son rechazados por no ajustarse a los requerimientos de calidad, esto puede
deberse a dos razones:
a. Deficiencias en el proceso de producción.

b. Niveles de calidad muy estrechos.
En el primer caso, son muchos los factores que influyen, entre ellos: condiciones del
puesto de trabajo, habilidad del personal, apoyo logístico adecuado, condiciones de equipos y
herramientas, falta de planificación del trabajo, mala programación de los trabajos, etc.
En el segundo caso, puede suceder que la empresa haya establecido especificaciones y
tolerancias muy estrechas por políticas propias o por exigencias del cliente, en cuyo caso debe
llegarse a un compromiso equilibrado y justo para ambas partes. En la medida que se generan
desperdicios de este tipo, se requiere una mayor capacidad instalada del proceso.

4.6. DISPONIBILIDAD DE LA MÁQUINA
Es un factor relacionado directamente con el tiempo que la máquina, permanece fuera de

servicio, bien sea por mantenimiento preventivo o por mantenimiento correctivo, en cualquier
caso el tiempo disponible de cada máquina es menor que el tiempo de la jornada; si la rata de
producción no puede incrementarse, entonces debe experimentarse un aumento en la
capacidad instalada. Cabe mencionar que el mantenimiento correctivo afecta en mayor grado la
capacidad de la planta que el preventivo, puesto que se desconoce cuando será ejecutado y
durante cuanto tiempo.
4.7. CÁLCULO DEL NÚMERO DE MÁQUINAS
Consciente de que la determinación de la capacidad de una planta no consiste

únicamente en un simple cálculo, sino que por lo contrario existe un análisis racional de todo el
problema, es posible proceder a la conjugación de los datos a fin de determinar cuantitativamente
dicha capacidad.
A continuación se ilustra con un ejemplo el cálculo del número de máquinas:
Supongamos que el pronóstico de venta de un producto determinado es de 120.000

unidades anuales y que la planta que fabrica el producto operará 8 horas diarias durante 240
días hábiles al año, por lo tanto se dispondrá de un total de 1.920 horas. Se estima que en
promedio el ausentismo laboral es el 5% del tiempo total, es decir 96 horas, que restado de
1.920 deja una disponibilidad de 1.824 horas. De estudios de métodos realizados en plantas
similares, se sabe que debe concederse a los operadores un 10% de su tiempo para que se
repongan de la fatiga y para necesidades personales, así como también un 3% para que
prepare su puesto al inicio y fin de la jornada laboral, lo que suma 13% del tiempo disponible, es
decir 237,12 horas, quedando 1586,88 horas para actividades productivas. La siguiente tabla
muestra otros datos referidos a cada una de las operaciones de un proceso que se desarrolla
en línea y cuya secuencia es:
A-B-C-D-E

RATA DE TIEMPO FUERA

OPERAC. MÁQUINA DESPERDICIO EFICIENC IA
PRODUCCIÓN DE SERV ICIO
No. (T IP O) ESPERADO (%) (%)
(Bs / h r) (%)
1 A 4 90 20 2
2 B 5 95 80 5
3 C 2 100 30 1
4 D 0 85 50 2
5 E 3 75 100 3
Puesto que se conoce lo mismo para todas las operaciones excepto para la No. 5 debido a que
es allí donde termina el proceso y donde deben obtenerse las 120.000 unidades, es posible
determinar las capacidades empezando por esa operación.
A continuación se presenta la tabla que contiene dichos cálculos, la rata de producción será:
120.000.u / año
R= = 75,62 u / año
1586,88.hr / año
UNIDAD. CAPACIDAD CAPACIDAD REQUER IM.

UNIDAD.
MÁQ. REALMENTE POR POR TEÓRIC O
DESEAD.
EMPEZADAS DISPON IBL. EFICIENCIA DE MÁQUINAS
A 83.72 87.20 88.98 98.87 4.94

B 79.54 83.72 88.13 92.77 1.15
C 77.95 79.54 80.34 80.34 2.67
D 77.95 77.95 79.54 93.57 1.87
E 75.62 77.95 80.36 107.15 1.07
Para cada una de las máquinas las unidades realmente empezadas se calculan a partir del
siguiente diagrama:
x p
Mi
x: unidades realmente empezadas
d
p: unidades buenas deseadas

d: porcentaje de desperdicios
x=p+d
x = p + d x / 100
x = p / {1- (d / 100)}
Una vez obtenidas las unidades realmente empezadas se deduce del tiempo, la fracción
correspondiente a la no-disponibilidad de las máquinas, en otras palabras, se determina la capacidad
que la máquina debe tener para compensar el tiempo fuera de servicio y luego se le aplica el
porcentaje de eficiencia para establecer la capacidad a instalar, que dividida después entre la rata de
producción, arroja el requerimiento teórico de máquinas.
Como puede observarse en los cálculos, para alcanzar la producción de 120.000 unidades
anuales, es necesario iniciar el proceso con 83,72 unid / horas, puesto que para cada operación
genera un desperdicio, lo cual hace que la producción de unidades buenas disminuya a medida que
avanza a lo largo del proceso. Por lo tanto, si el desperdicio no supera el porcentaje esperado, al
terminar la operación No. 5 habrá 75,62 unidades buenas. El inconveniente surge cuando debe
decidirse sobre el número de máquinas a instalar, evidentemente no pueden instalarse 1.15 máquinas
B; instalar 2 significa tener la máquina ociosa una gran cantidad de tiempo, instalar 1 implica un déficit
en la rata de producción.
4. 8. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA TOMA DE DECISIÓN SOBRE EL NÚMERO DE

MÁQUINAS
La decisión sobre el número de máquinas reales está basada en factores como:
• Factibilidad de reducir el porcentaje de desperdicio, mejorando la eficiencia de las máquinas y

mejorando la calificación del operador con el objetivo de conseguir más piezas por hora.
• Posibilidad de mejoramiento de los métodos de trabajo para reducir el tiempo estándar.
• Costo de la máquina en comparado con el costo de trabajar sobretiempo o subcontratar.
• Efectos que sobre la línea tenga un paro imprevisto de una máquina única.
• Posibilidad de asignar la carga de trabajo faltante a máquinas con capacidad disponible.
Adicionalmente debe considerarse la proporción de capacidad faltante con respecto al número

de máquinas involucradas, es decir, resulta mucho más difícil para una máquina generar la producción
de 1.15 máquinas que para 10 la producción de 10.7. En el primer caso, la carga en exceso,
correspondiente a 0.15 máquinas debe ser absorbida por una sola máquina, mientras que en el
segundo caso el exceso (0.70) es repartido entre las 10 máquinas (0.70/10 = 0.07) resultando una
sobre carga de 0.07 máquinas. La decisión debe ser tomada sobre la base de experiencias pasadas o

por conocimientos detallados de la planta.

También debe considerarse en el cálculo del número de máquinas aquellos trabajos de otra
pieza u otros departamentos que requieran ser realizados en una de las máquinas consideradas, así
como la tendencia de los pronósticos.
Obviamente, la determinación de la capacidad de una planta es una de las partes del diseño de
una instalación que exige no sólo un resultado matemático, sino que el ajuste de dicho resultado debe
ser realizado bajo la consideración de los factores influyentes; ajustes inadecuados pueden provocar
el sobre-diseño de la planta generando costos elevados de producción o, un diseño deficitario
estrangulando las operaciones de la empresa, ambas consecuencias son críticas y por lo tanto debe
evitarse la posibilidad de caer en ellas.
A continuación se muestra un ejemplo práctico:
Para fabricar un producto "X", se necesita adquirir la maquinaria. Con los datos que se dan a
continuación, calcule el número de máquinas necesarias para hacer cada una de las operaciones
indicadas.
Producción: 2.200.000 unidades / año
Horas de trabajo por año: 2000
Operación A:
Capacidad de la máquina = 2 unidades / operación
Tiempo de cada operación = 43 segundos
Desechos por inspección = 10%
Rendimiento de la operación = 95%
Después de la operación A la producción se divide en dos secciones: B y C.
Operación B:
Desecho por inspección final = 5%
Desechos por rotura = 5%
El desecho por rotura y por inspección final de la operación B es recuperado en la operación C.
Operación C: (70% de la producción total)

Desechos por inspección = 7%


SOLUCIÓN: 10%
10% C 7%
B
Desecho
Demanda 2200000
PT = RP = = = 1100 unid / hr
TD 2000
XEB
unid 1oper 3600seg
RP = 5 × × = 290,32 unid / hr
B 10% oper 62seg 1hr
Producción real B = η x RPB (1)
PB
Producción real B = 0,90 x 290,32 = 261 unidades / horas
Luego:
PBB 330
XEB = = = 366,67 unid / hr ; P BB = 30%, ya que el 70% corresponde a C PBB = 330
1 − d 1 − 0,10
unidades / horas
Luego:
XEB 367
N.° de Máq. = = = 1,41 Máq ≈ 1 Máq para B
Pr ealB 261
Para C
C 7%
XEC
PB
10%

unid 1oper 3600seg

RPC = 2 × × = 65,45 unid / hr
oper 110seg 1hr
4.9. ALTERNATIVAS A CONSIDERAR CUANDO SE PLANTEA UN AUMENTO DE LA CAPACIDAD

INSTALADA
Al plantearse un aumento de la capacidad instalada de producción, se plantean siempre las

siguientes alternativas:
1. Ampliar la planta si es posible.

2. Conservar la planta actual y establecer otra en algún sitio.
3. No ampliar las instalaciones físicas y aumentar las subcontratación con el fin de lograr la
expansión.
4. Cerrar la planta antigua y reubicarla en otro lugar.

5.1. Definición
5.2. Importancia del flujo de materiales
Capitulo V: 5.3. Objetivos del flujo de materiales

5.4. Ventajas de un patrón de flujo de
Diseño del flujo de materiales
materiales 5.5. Ciclo de flujo
5.6. Patrones generales del flujo de materiales
5.7. Planificación del flujo de materiales
5.8. Procedimiento de diseño del patrón de
flujo

5.1. DEFINICIÓN FLUJO DE MATERIALES
El flujo de materiales representa los elementos dentro de la fábrica que se van a mover, ya sea
materiales, hombre, equipos y documentos, produciendo en definitiva un bien o un servicio.
El término flujo de materiales se refiere a la determinación de la más efectiva secuencia de
movimiento del material, a través de pasos necesarios del proceso envuelto y la intensidad o magnitud
de estos movimientos. Un flujo efectivo significa que los materiales se mueven progresivamente a
través del proceso, siempre avanzando hasta la completación y sin desvíos excesivos o retiros (contra
flujo).
El análisis del flujo de materiales es el corazón de la planificación del trazado dondequiera que
el movimiento de materiales sea una importante porción del proceso. Este es especialmente
verdadero cuando los materiales son grandes, pesados o en cantidad, o cuando los costos de
transporte o manejo son altos comparados con costos de operación, almacenaje o inspección. En
casos extremos, de este tipo, el flujo deseado es desarrollado y entonces diagramado directamente.
Los requerimientos de espacio son entonces plasmados en el diagrama de flujo y una pequeña
investigación de servicio de soporte es realizada.
5.2. IMPORTANCIA DEL FLUJO DE MATERIALES
La importancia del diseño de un buen patrón de flujo de materiales radica en el hecho de que
constituye una de las bases del diseño de la planta, dicho de otro modo, cuando se diseña una planta,
uno de los pasos consiste en el diseño y/o selección del proceso de fabricación, el cual de manera
implícita define en muchos casos el sistema de manejo de materiales a usar, debido a sus
características técnicas y de operación, no significa esto que automáticamente quede definido el
patrón de flujo, pero de alguna manera dicho proceso impondrá limitaciones que impedirá la aplicación
de un patrón en particular.
Es obvio entonces, que la selección del proceso de fabricación debe ser hecha bajo un análisis
consistente, en la investigación de un proceso flexible que permita inclusive la consideración de
diferentes modelos de flujo, tratando luego de encontrar aquel patrón que conduzca a un arreglo
efectivo de las instalaciones, lo cual a su vez produzca la ejecución efectiva de las operaciones, esto
último es debido, a que los puestos son diseñados en base a ciertos requerimientos del proceso y
algunos principios sobre movimientos, ergonomía, manejo de materiales, distribución en planta, etc.;
todo ésto por supuesto, se traduce en costos mínimos de producción y por ende en una mayor
productividad.
El flujo de materiales constituye una fuente potencial para mejorar la productividad de la planta
y consecuentemente de la empresa, en virtud de lo cual es evidente la necesidad de disponer de un
patrón de flujo según el cual las instalaciones estén orientadas hacia la producción, de tal manera que

ningún equipo, departamento o sección, sea localizado o movido sin una consideración apropiada de
los efectos que ello pueda tener sobre el flujo completo de los materiales.
5.3. OBJETIVOS DEL FLUJO DE MATERIALES
El objetivo primordial del flujo de materiales es la obtención del conjunto de rutas sobre las cuales
fluyan los materiales a través de la planta, desde la recepción de materia prima hasta el despacho de
productos terminados, de tal manera que dichos movimientos sean efectuados en forma económica y
efectiva, es decir, flujo uniforme, continuo, balanceado, descongestionado, secuencial, con recorridos
cortos y la menor cantidad posible de movimientos. Sólo es en este momento cuando puede afirmarse
que se ha encontrado un patrón de flujo de materiales óptimo.
5.4. VENTAJAS DE UN PATRÓN DE FLUJO DE MATERIALES
• Incremento en la productividad.
• Mejor utilización del espacio.
• Simplificación de las actividades de manejo.
• Mejor utilización del equipo.
• Reducción del tiempo del proceso.
• Reducción del inventario en proceso.
• Utilización eficiente de la fuerza de trabajo.
• Reducción del daño o deterioro de productos.
• Minimización de los riesgos laborales.
• Reducción de las distancias recorridas.
• Reducción del congestionamiento en los pasillos.
• Base para una eficiente distribución.
• Facilidad de supervisión.
• Simplificación de los controles de producción.
• Minimización de contra flujos.
• Continuidad en el flujo de producción.
• Mejoramiento de la programación.
• Reducción de las condiciones de amontonamiento.
• Secuencia lógica de trabajo.
Todas estas cualidades evidencian la necesidad de un buen patrón de flujo de materiales

diseñado al inicio del proceso de planeamiento, sólo de esta manera todos los esfuerzos posteriores
estarán dirigidos hacia una meta valedera preestablecida, no significando esto que el mismo no esté
sujeto a cambios a medida que el estudio avance hacia la distribución final.

5.5. CICLO DE FLUJO
El ciclo de flujo contempla el movimiento de los elementos desde el inicio del proceso hasta el
final del mismo, a demás de cubrir otros segmentos o fases cuya ejecución y control por parte de la
empresa, dependen de la importancia que para la misma tenga la cobertura del ciclo completo y de las
ventajas económicas de extender el sistema.
Este ciclo está conformado por las siguientes fases:
• LAS ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO: Movimiento de los elementos desde las
fuentes de suministro.
• LAS ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN: Movimientos o actividades de manejo dentro y
alrededor de la planta.
• LAS ACTIVIDADES DE DISTRIBUCIÓN: Movimiento de los productos o servicios al cliente.
En principio la empresa puede cubrir la segunda fase y luego ir delineando políticas y

estrategias que le permitan introducirse en el resto de las fases según convenga, ello simplificará las
operaciones, los controles y el monto de la inversión fija. Indudablemente la puesta en práctica del
ciclo completo, es mucho más simple cuando las fuentes de suministro, los procesos productivos y los
clientes son limitados en cantidad, complejidad y distancias.
5.6. PATRONES GENERALES DEL FLUJO DE MATERIALES
5.6.1 FLUJO DENTRO DE LAS ESTACIONES DE TRABAJO

Este flujo puede optimizarse a través de movimientos y estudios ergonómicos, tratando
de que el mismo sea ejecutado en forma simultánea, simétrica, natural, rítmica y habitual, lo
cual permite reducir la fatiga del operador y equilibrar el flujo en las estaciones de trabajo.
5.6.2 FLUJO DENTRO DE LOS DEPARTAMENTOS

El flujo dentro de los departamentos depende del tipo de distribución de los mismos. En
una línea de producción continua, el flujo está definido por la secuencia de fabricación del
producto; dependiendo de la cantidad de estaciones de trabajo que pueda atender un operador,
el patrón de flujo sigue un modelo determinado. La figura Nº 5.1. muestra dichos modelos.
Como puede observarse, los patrones de flujo continuo, espalda con espalda e irregular,
pueden ser usados cuando cada estación requiere un operador; cara a cara es un patrón útil
cuando un operador puede atender dos estaciones de trabajo y el patrón de flujo circular es
usado cuando es posible que un operador atienda más de dos máquinas o estaciones, las
cuales son colocadas de forma tal que reciban de la estación anterior y envíen a la siguiente los
materiales de la manera más conveniente, ofreciendo recorridos cortos y menores
requerimientos de área.

FIG. 5.1. FLUJO DENTRO DE LOS DEPARTAMENTOS (DISTRIBUCIÓN CONTINUA)
— —
— —
Continúo
Espalda con Espalda Cara a Cara
—
— —
—
Irregular
Circular Fuente: Tompkins-White, 1984
Cuando se trata de un departamento distribuido por proceso, por lo general las cantidades
manejadas de cada producto entre estaciones son pequeñas y normalmente el flujo ocurre entre las
estaciones de trabajo y los pasillos, por lo tanto dependiendo de la orientación que exista entre ellos,
el flujo seguirá un patrón: paralelo, perpendicular o diagonal (figura Nº 5.2.). La selección del patrón
adecuado depende de la interacción entre las estaciones de trabajo, del espacio disponible y del
tamaño de los materiales a ser manejados, entre otros.
El patrón de flujo diagonal a menudo requiere menos espacios que otros patrones, sin embargo
cuando se combina con pasillos cuyo flujo va en una sola dirección resultan menos flexibles, razón por
la cual no son usados muy a menudo en esta modalidad.
FIG. Nº 5.2. FLUJO DENTRO DE LOS DEPARTAMENTOS (DISTRIBUCIÓN POR

PROCESO)

Pasillo Pasillo
— —
Pasillo
PARALELO Pasillo Pasillo
PERPENDICULAR DIAGONAL
Fuente: Tompkins-White, 1984
5.6.3 FLUJO ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

Está definido básicamente por la aplicación individual o combinada de 5 patrones
generales de flujo y es utilizado para evaluar el flujo de materiales dentro de la planta. La figura
Nº 5.3. muestra dichos patrones: en línea recta, en zig-zag, en forma de U, circular e irregular.
• EN LÍNEA RECTA: Es aplicable donde el proceso de producción sea corto, relativamente
simple y contenga pocos componentes o equipos de producción.
• EN ZIG-ZAG: Es aplicable donde el proceso de producción sea más largo, resultando poco
práctico la aplicación de un modelo en línea recta: con este patrón se ahorra espacio y en
algunos casos distancias recorridas.
• EN FORMA DE U: Es aplicable cuando se desea que el producto terminado al final del
proceso esté relativamente cerca del punto donde el mismo se inició, debido por ejemplo a
facilidades de transporte, uso de una máquina común, retorno del producto a etapas iniciales
del proceso, líneas de fabricación muy largas, entre otras.
FIG. Nº 5.3. PATRONES GENERALES DE FLUJO

1 2 3 4 5 6
1) En línea recta.
LINEA RECTA
1 4 5 1 2 3
2 3 6 6 5 4
ZIG - ZAG
2) En Zig-Zag. EN FORMA
3) En forma de U. DE “U”
1 2
6 2 1
3
4
5 3
4 5 6
4)
ENCircular
FORMA CIRCULAR EN 5) Irregular
FORMA IRREGULAR
• CIRCULAR: Es aplicable cuando se desea retornar un material o producto al punto exacto

donde comenzó el proceso por razones como: actividades de recepción y despacho en una
misma área, uso de máquina que se encuentra y es requerida al inicio del proceso y en
aquellos casos donde un operador puede atender varias máquinas a lo largo del ciclo de
trabajo.
• IRREGULAR: Es muy utilizado en los siguientes casos:
- Cuando el objetivo primario es una línea de flujo corta entre un grupo de áreas
relacionadas.
- Donde el manejo es mecanizado.
- Cuando las limitaciones de espacio no permiten otro patrón.
- Donde la localización permanente de las facilidades físicas existentes, demandan tal
patrón.
La tabla 5.1 muestra un resumen de los distintos patrones de flujo entre los departamentos.

Fundamentalmente, éstos son los patrones generales de flujo y a partir de ellos cualquier
empresa puede adecuarlos a los requerimientos o combinarlos si es favorable.
La figura Nº 5.4 muestra varias aplicaciones, adaptaciones o combinaciones de los patrones

citados. Los puntos de inicio y finalización del patrón de flujo de materiales, dependen hasta cierto
punto de las facilidades externas de transporte, tales como carreteras, vías férreas, muelles o puertos.
El arreglo interno depende de la naturaleza del proceso y de la extensión de las líneas de

producción, este es el caso de los patrones de flujo (g) y (h), los cuales muestran la presencia de
líneas de subensamble, y en los casos (a), (b) y (c) podría decirse que se ajustan a procesos de
producción cortos.
En general, un patrón de flujo no puede prefabricarse, cada problema de distribución debe ser
analizado y en función de ello diseñar un patrón adecuado para el mejor acomodo de todos los
elementos involucrados.
TABLA 5.1 PATRONES GENERALES DE FLUJO. CARACTERÍSTICAS
En línea recta
1 2 3 4 5 6 • Procesos productivos cortos
En zig zag
1 4 5
• Requiere mayores componentes y
menores equipos
2 3 6
En forma de U
1 2 3
• Para establecer cercanía entre el
inicio y el final
6 5 4

Circular • Cuando el inicio y el final

1 requiere que sea el mismo
• Misma área de recepción y

6 2 despacho
5 3
4
Irregular
• Procesos mecanizados
1 3 • Cuando el espacio no permite la

4 ubicación en línea
5 6
FIG. Nº 5.4. PATRONES TÍPICOS DE FLUJO DE MATERIALES

a) b)
c)
d)
e) f)
g) h)
5.7. PLANIFICACIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES

El flujo de materiales debe ser planificado adecuadamente a fin de obtener un movimiento

progresivo desde el origen hasta el destino, de todos los materiales, equipos, documentos o personas
dentro de la planta, entre los departamentos, entre las estaciones de trabajo y dentro de ellas. En
base a esto se establecen jerarquías en la planificación del flujo de los materiales, partiendo del hecho
de que un efectivo flujo de materiales dentro de las estaciones de trabajo dará lugar a un efectivo flujo
entre los departamentos. Esta jerarquización se puede apreciar en la figura Nº 5.5. Sin embargo, los
beneficios que un patrón de flujo pueda rendir, dependen del grado de consideración de los factores
involucrados y de los criterios manejados en el establecimiento de dicho patrón.
Fig. Nº 5.5. JERARQUÍAS EN LA PLANIFICACIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES
Flujo
efectivo
entre áreas
Flujo efectivo dentro

de las áreas
Flujo efectivo dentro de las

estaciones de trabajo
Fuente: Tompkins-White, 1984
Es evidente entonces la serie de inconvenientes que provocaría una planificación inadecuada o

peor aún la no planificación del flujo de materiales, en el desarrollo de la gestión empresarial.
5.7.1 DETERMINACIÓN DEL MÉTODO DEL FLUJO DE MATERIALES

Hay diferentes métodos de análisis de flujo de materiales. Parte del problema es conocer cual
método se debe usar para un proyecto dado. El diagrama P-Q (figura Nº 5.6.) puede ser usado como
una guía para el método de análisis de flujo que cambia con el volumen y la variedad (cantidad y
números de tipos) de los elementos que están siendo producidos.

• Para uno o pocos productos estandarizados o elementos, usar un diagrama de proceso de

operación o algún diagrama de flujo similar.
• Para varios productos o elementos, usar un diagrama de proceso de múltiples productos si el
ensamblaje y desamblaje no están involucradas.
• Para muchos productos o elementos:
- Combinar entonces en grupos lógicos y analizar con los pasos 1 y 2 de arriba.
- Seleccionar productos, muestras o elementos y aplicar las opciones 1 o 2.
• Para más productos diversificados o elementos, usar el diagrama cruzado o el diagrama desde-
hacia.
Los diferentes tipos de diagramas serán descritos en el anexo A.

Lo importante es que los diferentes métodos de análisis de flujo deberían ser usados para
diferentes volúmenes de productos y variedad de condiciones.
Para ayudar al planificador a ver, es usado un sistema de lenguaje de señas el cual es bien
conocido por los Ingenieros Industriales entrenados.
Subsecuentemente, justo 5 cosas pueden pasar a cualquier material cuando éste se mueva a
través de su proceso:
1. Este puede estar formado, tratado o ser ensamblado con otros elementos o materiales.
2. Este puede ser movido o transportado.
3. Este puede ser contado, probado, chequeado o inspeccionado.
4. Este puede esperar por alguna otra acción o para el resto de su elaboración.
5. Este puede ser almacenado.

FIG. Nº 5.6. ANÁLISIS DE FLUJO DE MATERIALES
Fuente: Muther, 1997

Lo anteriormente descrito se puede apreciar en la figura 5.7
FIG.Nº 5.7 SÍMBOLOS, CLASIFICACIÓN Y RESULTADO PREDOMINANTE DEL LENGUAJE DE

SEÑAS USADO EN EL DIAGRAMA DE PROCESO
SÍMBOLO CLASIFICACIÓN DE ACCIÓN RESULTADO PREDOMINANTE
Operación Produce o acompaña
Transportación Mueve
Inspección Verifica
Retardo Interfiere
Almacena Mantiene
Fuente: ASME Estándar N°101
5.7.2 FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANIFICACIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES

Los factores están referidos a los materiales, productos, los movimientos, métodos de manejo,
proceso, edificio, sitio y personal, y ellos en forma individual o conjunta, determinan algunas
características del patrón de flujo o su relación con otras fases del diseño de la distribución. Estos se
presentan a continuación:
a) MATERIALES O PRODUCTOS: Es de vital importancia conocer todas sus características, puesto
que ellos son los elementos que fluyen a través de la planta; en base a ello y a las cantidades a
producir, se selecciona el tipo de proceso, el tipo de distribución, el sistema de manejo de materiales y
de almacenamiento.
El patrón de flujo se complica cuando el número de partes y el número de operaciones sobre
cada parte o para cada centro de actividad tiende a aumentar, exigiendo muy probablemente un plan
más detallado y exacto de las facilidades físicas. Específicamente, estos factores son:
P Características de recepción y despacho.

P Volumen de producción.
P Número de partes/ número de operaciones.
P Requerimientos de almacenamiento.
b) MOVIMIENTO: El movimiento constituye la actividad que ofrece dinamismo al patrón de flujo de

materiales, en virtud de lo cual existe una serie de características relacionadas con el movimiento de
vital importancia en su análisis:
• Frecuencia.
• Velocidad.
• Rata.
• Volumen.
• Alcance.
• Área.
• Distancia.
• Origen.
• Destino.
• Contra-flujo.
• Flujo requerido entre áreas de trabajo.
• Localización de las áreas de recepción y despacho.
Uno de los factores que mayor repercusión ha tenido sobre la ejecución de las actividades
productivas es el contra-flujo: interferencia potencial con el flujo ordenado de los elementos a través
de la planta, normalmente se traduce en recorridos largos y confusos que congestionan las líneas o
áreas de fabricación y restringen la continuidad del proceso; el flujo requerido entre las distintas áreas
también es determinante del patrón de flujo, es decir aquellas áreas con mayor relación de flujo, en
volumen o en frecuencia, deben estar situadas lo más cerca posible, tratando de adaptar el patrón de
flujo a dicho requerimiento.
Igualmente las actividades de recepción y despacho, por ser el inicio y el fin del patrón de flujo
juegan un importante papel según su ubicación. La actividad de recepción tiene una alta prioridad en
la orientación del patrón de flujo en relación con el edificio: es la conexión.
En forma análoga, la actividad de despacho debe ser localizada en estrecha relación con las
facilidades de transporte, es decir, considerando la accesibilidad hacia y desde la planta.
c) MANEJO DE MATERIALES: Antes de establecer un patrón de flujo, debe haberse definido en

forma general el sistema de manejo y el equipo a utilizar, bajo la consideración de aspectos como:
P Unidad de carga.
P Posible uso de la gravedad.

P Principios de manejo de materiales.

P Flexibilidad deseada.
P Equipo requerido.
P Alternativas posibles.
P Planes preliminares de manejo de materiales.
d) PROCESO: La secuencia de operaciones frecuentemente determina o influye en el orden físico

según el cual los equipos deben ser arreglados, sin embargo algunas actividades requieren
tratamiento especial o diferente al de la secuencia en su ubicación dentro de la planta, debido a las
características de las mismas, por ejemplo: labores ejecutivas, soldadura, pintura, materiales
inflamables, tratamientos térmicos, entre otras, las cuales requieren la existencia de alguna condición
necesaria para su ejecución efectiva.
La cantidad de equipo es otro factor importante dentro del proceso. Es muy normal y común que
cada estación de trabajo requiera un determinado número de máquinas, diferente en cada caso
probablemente, por lo tanto cuando así sea, lo producido en una máquina tendrá que dividirse para
alimentar a varias o viceversa; esta situación además de complicar el manejo de materiales también
complica el patrón de flujo.
Los subensambles por su parte, son el resultado de operaciones preliminares, donde un
número de partes forman una unidad requerida para completar luego el producto final. Cada
subensamble es una interrupción del proceso total de ensamble y debe ser cuidadosamente incluido
en el patrón de flujo, de manera que cause tan pocos rompimientos de flujo como sea posible.
Entre las razones que más comúnmente inducen a separar los subensambles de la línea de
ensamble principal, están:
• Simplificar el manejo durante el ensamble.
• Reducir la línea de ensamble final.
• Reducir el tiempo de ensamble final.
• Separar de la línea aquellos equipos que de alguna manera interfieren con ella.
• Reducir complicaciones en la línea, en cuanto a equipos difíciles de acoplar con el resto.
• Someter a prueba las unidades subensambladas antes de introducirlas a la línea de
ensamble final.
• Realizar subensambles para otras líneas que requieran de los mismos.
• Finalmente se llega a la conclusión de que los factores de mayor importancia relacionados
con el proceso son:
- Tipo de proceso.
- Secuencia de operaciones.
- Posibilidad de fabricar o ensamblar durante el movimiento.
- Requerimientos específicos de actividades.

- Distribución por producto vs. distribución por proceso.

- Cantidad de equipo.
- Requerimientos de espacio.
- Número de subensambles.
e) EDIFICIO: En un edificio construido existen muchos factores que dificultan el diseño del patrón de
flujo y ésta es una de las razones por las cuales el edificio debe ser construido sólo después que la
distribución ha sido planificada, de esta manera es posible evitar la mala ubicación de puertas,
ventanas, columnas, determinar el número de pasillos necesarios, la altura adecuada, la altura
requerida, etc. Específicamente, algunos de estos factores son:
• Tamaño.
• Estructura.
• Tipo de edificio.
• Número de pisos.
• Localización de puertas.
• Localización de columnas.
• Localización y anchura de los pasillos.
• Localización deseada de los departamentos.
f) SITIO: El entorno, la forma y el tamaño del piso, así como las condiciones del subsuelo, afectan la
configuración, orientación y construcción del edificio y por lo tanto el patrón de flujo de materiales.
Las facilidades de transporte son también un parámetro de decisión sobre un determinado sitio
e influyen en el patrón de flujo, puesto que dependiendo del volumen de producción y de los
requerimientos, el análisis puede omitir la existencia de métodos de transporte, debido a que éstos
pueden ser inadecuados y/u obsoletos y diseñar sus propios métodos, en caso contrario puede
simplemente usar el disponible; cualquiera sea el caso, habrá un patrón de flujo definido y diferente.
Cuando se habla de posibilidades de expansión, el patrón de flujo debe ser diseñado prestando
atención a las direcciones hacia las cuales el edificio puede extenderse, de manera que su extensión
también sea factible.
g) PERSONAL: Así como debe reducirse al mínimo el movimiento de materiales, también debe
reducirse el movimiento del personal, ello se logra mediante el diseño apropiado de los puestos de
trabajo y de los métodos de manejo de materiales. Además debe considerarse la instalación adecuada
de las áreas de servicio al personal, de acuerdo al número de empleados o al tamaño de la planta, así
como también las condiciones generales de trabajo, tales como: iluminación, ventilación, calefacción,
ruidos, vibraciones, equipos de proyección personal, etc.

h) OTROS: También afecta el patrón de flujo de materiales, la localización deseada de los

departamentos administrativos, productivos y de servicio al personal y a la planta misma; el costo
determina en parte la alternativa a seguir.
Aspectos como el control de calidad y de la producción se facilitan o dificultan dependiendo del
patrón de flujo de materiales.
La mayoría de las veces durante la planificación de la distribución, todas las decisiones se
toman en base a la ejecución de las actividades a nivel de piso, sin embargo sucede que parte de
estas actividades pueden ser ejecutadas en otros niveles perfectamente aprovechables, ayudando a
descongestionar las áreas. Estos niveles son:
1. Nivel subterráneo: Es un espacio subterráneo donde se encuentran las bases o fundaciones

de la estructura, se usa también para la instalación de sistemas de calefacción, ventilación,
potencia, suministro de agua, aire, drenaje, recolección de desechos, etc.
2. Nivel de piso: Es el nivel mayormente utilizado, soporta equipos, inventario, personal, etc.
3. Nivel de flujo: Lo representa la línea de flujo de productos y se encuentra entre 36” y 46” del
piso.
4. Nivel de espacio disponible: Es el espacio disponible por encima de la maquinaria y
comúnmente contiene transportadores, elevadores, cadenas y mezanines para oficinas y
almacenes.
5. Nivel debajo del techo: Es el espacio que se encuentra debajo del techo y generalmente
contiene las líneas de rociadores, ventilación y otras líneas de servicio.
6. Nivel de techo: Es el espacio disponible sobre el techo y se usa para la instalación de tanques
de agua, equipos de ventilación, acondicionamiento ambiental, elevadores, etc.
La utilización de éstos 6 niveles contribuye sin duda a reducir el espacio utilizado en la planta,
ya que a medida que se reduzca el número de niveles usados significa que debe disponerse de área
de piso para colocar los inventarios, equipos o facilidades que pudieran estar en cualquier otro nivel
con el consecuente desperdicio del espacio aéreo. La figura 2.1.9 muestra un esquema de los niveles
de actividad en una planta.
5.7.3 CRITERIOS DE DISEÑO O EVALUACIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES

Los criterios de diseño o evaluación de flujo, representan una guía o indicador del grado de
optimidad que posea un patrón de flujo de materiales.
Estos criterios son:
1. Flujo de material óptimo.
2. Flujo continúo desde recepción hasta despacho.
3. Flujo en línea recta, donde resulte práctico.
4. Flujo mínimo entre actividades relacionadas.

Fig.5.8. NIVELES DE ACTIVIDAD DE UNA PLANTA INDUSTRIAL
6. Nivel Techo Ventilador

de techo
Rociador
5. Nivel
debajo
del techo
4. Nivel
de espacio
disponible
3. Nivel
de flujo
Piso
2. Nivel
de Piso
1. Nivel Componentes
Subterráneo de corte
.
.
.
5. Consideración apropiada de distribución por proceso vs. distribución por producto.

6. Mínima distancia de manejo de materiales entre operaciones o actividades.
7. Distancias mínimas para mover material pesado.
8. Flujo de personal óptimo, considerando:
a. Espacio requerido.
b. Número de personas.
c. Frecuencia de viajes.
9. Mínimo contra-flujo.
10. Producción en línea, cuando resulte práctico.
11. Operaciones combinadas para eliminar o minimizar el manejo entre ellas.
12. Mínimo manejo repetitivo.

13. Proceso combinado con el manejo.

14. Material en cantidades mínimas en áreas de trabajo.
15. Material en el sitio de uso.
16. Material dispuesto en las operaciones en ubicación conveniente para el próximo operador.
17. Mínimas distancias recorridas por operadores.
18. Flujo compatible con el edificio.
a. Configuración física.
b. Restricciones (dimensiones, columnas, desniveles, resistencia del piso y altura).
19. Pasillos potenciales.
a. Rectos.
b. Desde recepción hasta despacho.
c. Número mínimo.
d. Anchura óptima.
20. Proximidad entre áreas relacionadas.
21. Previsiones para:
a. Almacenaje en proceso esperado.
b. Flujo de desperdicio esperado.
22. Flexibilidad con respecto a:
a. Incremento o disminución de la producción.
b. Nuevos productos.
c. Nuevos procesos.
d. Departamentos adicionales.
23. Dócil para efectuar expansiones.
24. Relación apropiada con el sitio.
a. Orientación.
b. Topografía.
c. Facilidad de expansión.
25. Recepción y despacho en relación apropiada con:
a. Flujo interno.
b. Facilidades de transporte externo.
26. Actividades con requerimientos de localización específica situados en lugares propios.
a. Operaciones de producción.
b. Servicios de producción.
c. Servicios al personal.
d. Servicios administrativos.
27. Requerimientos supervisorios según el tamaño, forma y localización de los departamentos o
líneas.

28. Aspectos de control de producción fácilmente alcanzables.

29. Aspectos de control de calidad fácilmente alcanzables.
30. Consideración de posibilidades de varios pisos, presente y futuro.
31. Inexistencia de violaciones aparentes de requerimientos de higiene y seguridad.
5.8. PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL PATRÓN DE FLUJO
Realmente no existe un procedimiento definido y estricto para el diseño del patrón de flujo,
debido a que cada problema puede variar según sea su naturaleza. Sin embargo puede efectuarse el
diseño partiendo del objetivo general de un patrón de flujo de materiales: conceptuar y diseñar una
composición de las rutas de flujo que deberán seguir las partes, los materiales y el personal, según
sea requerido por las operaciones de producción y otras actividades desde el punto de origen hasta el
final de sus respectivas rutas.
El siguiente procedimiento es en general aplicable a cualquier situación:
• Identificar y revisar todos los elementos que fluirán a través de las instalaciones, tales como:
materiales, desperdicios y desechos, fuerza laboral, equipos e información a fin de conocer
todo lo relacionado con ellos.
• Obtener los datos necesarios sobre los diferentes elementos: recorrido del material,
localización, volumen y rata de desperdicios y desechos; movimiento esperado del personal;
datos técnicos sobre cualquier equipo que se mueva durante el proceso de transformación
del material; transmisión de información y requerimientos de manejo.
• Revisar los criterios de diseño de flujo, con el objeto de jerarquizarlos o de evaluar la
efectividad del flujo, si la planta está instalada.
• Revisar los factores de planificación de flujo a fin de determinar el grado de repercusión que
cada uno pueda tener sobre el futuro desarrollo de las actividades.
• Considerar las diferentes posibilidades de arreglos, bien sea en función del producto o de las
actividades.
• Revisar y aplicar las técnicas analíticas, a fin de seleccionar la forma más apropiada de
evaluar o analizar el flujo de materiales.
• Esquematizar varios patrones de flujo potenciales como alternativas de solución o de diseño.
• Revisar, evaluar y refinar dichas alternativas mediante la consideración de objetivos, factores
y criterios, valiéndose para ello de cualquier herramienta cualitativa o cuantitativa de análisis
de flujo de materiales.
• De ser posible, reunir los mejores aspectos de cada alternativa en un probable patrón de
flujo.
• Seleccionar y revisar el patrón de flujo propuesto con el objeto de refinarlo aún más.

• Dibujar el patrón de flujo de materiales propuesto de manera que sirva como guía en el
diseño de la distribución.
5.8.1 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE FLUJO DE MATERIALES

Dependiendo del problema que se esté manejando y del tipo de información que sea posible
obtener, existen técnicas apropiadas en cualquiera de las categorías que pueden guiar en el análisis y
planteamiento de diferentes alternativas, así como en la selección de la solución adecuada.
5.8.1.1. TÉCNICAS CONVENCIONALES

Las técnicas convencionales constituyen herramientas de análisis sencillas, fáciles de
usar, quizás más laboriosas que otras, por cuanto son técnicas gráficas, sin embargo su
posibilidad de aplicación en cualquier caso es mucho mayor debido a que no exigen en su
mayoría datos cuantificados.
Dentro de las técnicas convencionales existe una variedad de diagramas que permiten
analizar el flujo de materiales, sin embargo el problema surge cuando debe seleccionarse el
método a usar. Algunos de ellos se prestan para distribuciones en planta, otros para manejo
de materiales y otros para simplificar el trabajo.
A continuación se nombran las más comunes:
a) DIAGRAMA DE ENSAMBLE
b) DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
c) DIAGRAMA DE PROCESO
d) DIAGRAMA DE PROCESO PARA VARIOS PRODUCTOS
f) DIAGRAMA DE FLUJO
g) DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
h) DIAGRAMA DESDE-HACIA
i) TABLA RELACIONAL
J) DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO
El material se presenta en el anexo A
5.8.1.2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Las técnicas cuantitativas persiguen la evaluación matemática de algunas situaciones
están dirigidas hacia dos aspectos: localización óptima de equipos, actividades o departamentos y
optimización del movimiento o manejo de los materiales. Debido a que son modelos matemáticos
presentan el inconveniente de no garantizar una solución óptima. Adicionalmente dichos modelos en
su mayoría están basados en principios y suposiciones alejadas de la realidad, por lo cual se hace

necesario, además de seleccionar bien la técnica a aplicar, evaluar y ajustar los resultados arrojados
por la misma.
Entre las técnicas más comunes están:
- PROGRAMACIÓN LINEAL.
- ASIGNACIÓN.
- TRANSPORTE.
- TRASBORDO.
- AGENTE VIAJERO.
- CURVAS DE NIVEL.
- PROGRAMACIÓN CUADRÁTICA.

6.1. Definición
6.2. Objetivos
Capitulo VI: 6.3. Importancia

6.4. Principios de manejo de materiales
Manejo de 6.5. Alcance del manejo de materiales
Materiales 6.6. Interrelación del sistema de manejo de
materiales y la distribución en planta
6.7. Relaciones entre manejo de materiales y
las facilidades físicas
6.8. Diseño del sistema de manejo de
materiales
6.9. Equipos de manejo de materiales
6.10. Sistema de manejo de materiales
automático
6.11. Sistema de manejo mecánico

6.1. DEFINICION MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales involucra manejo, almacenamiento y control de los materiales, por lo

tanto el sistema de manejo de materiales debe ser diseñado de modo que asegure una apropiada
integración con los sistemas de fabricación, distribución e información para la gerencia y está
relacionado con el movimiento, la cantidad, el espacio y el tiempo.
El “Material Handling Institute” ofrece las siguientes definiciones:
• MOVIMIENTO: El manejo de materiales es movimiento de piezas, materiales y productos
terminados que deben ser movidos de sitio en sitio. El manejo de materiales tiene que ver con
moverlos de la manera más eficiente.
• CANTIDAD: El manejo de materiales es cantidad. La rata de demanda varía entre las
diversas etapas en un proceso de fabricación. Aquel responde porque cada sitio reciba
continuamente la cantidad correcta de piezas, kilogramos, metros cúbicos, etc.
• ESPACIO: El manejo de materiales es espacio. Espacio para almacenaje, sea activo o
potencial, constituye un aspecto de importancia mayor en cualquier construcción, ya que el
espacio cuesta dinero. Los requerimientos de espacio están profundamente influenciados por
el esquema de flujo del manejo de materiales.
• TIEMPO: El manejo de materiales es tiempo. Cada paso en un proceso de fabricación que
requiere que sus suministros o sus productos se encuentren en el sitio en el momento que se
necesite, para garantizar así que ningún proceso de producción, o requerimiento de un cliente,
sea perjudicado por recibir los materiales demasiado tarde o demasiado pronto.
Al combinar estos cuatros elementos, se obtiene la base del manejo de materiales.
A continuación se muestra la definición de manejo de materiales, expuesta por tres distintos

autores:
• MANEJO DE MATERIALES
Es el arte y la ciencia que envuelve movimiento, empacado y almacenamiento de sustancias en
cualquier forma. (Reed, 1976)
Significa propiamente todo movimiento de materiales, tanto si es vertical como horizontal o una
combinación de ambos, lo mismo si se efectúa a mano que por métodos mecánicos. (Grant, 1966)
Es la movilización de cualquier tipo de material o producto de un lugar a otro, dentro o fuera de
los confines de las instalaciones físicas, mediante el uso de algún sistema manual, mecánico o
automático. (Muther, 1977)

Finalmente se concluye que el manejo de materiales es todo movimiento que sufre el producto
en cualquiera de sus fases dentro del proceso productivo empleando para ello técnicas manuales o
mecánicas.
6.2. OBJETIVOS
El objetivo del estudio del manejo de materiales en relación con el planeamiento de las fábricas
es el de proyectar un sistema que permita efectuar los movimientos de los materiales de un modo más
satisfactorio, a través de los procesos necesarios hasta almacenarlos, con el mínimo costo. Los
principales objetivos del manejo de materiales se presentan en tabla 2.2.1
6.3. IMPORTANCIA
Podría decirse que el manejo de materiales es tan importante como el mismo proceso
productivo propiamente dicho. A nivel de la empresa se logra una reducción de los costos y un
aumento en la productividad, consecuentemente una mayor estabilidad en el mercado. A nivel de
operarios, estos consiguen reducir el esfuerzo físico, los riesgos y aligerar las operaciones, logrando
tiempos menores de recorrido entre puestos de trabajo.
Un buen sistema de manejo otorga toda una serie de beneficios de índole económico, social,
moral, productivo, etc., tales como:
TABLA 6.1. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MANEJO DE MATERIALES

OBJETIVOS ¿CÓMO LOGRARLO?
ü Reduciendo los costos de inventario.
1. Reducir los costos. ü Utilizando el espacio para obtener ventajas.
ü Incrementando la productividad.
ü Manteniendo el control apropiado sobre el manejo.
ü Eliminando daños al material durante el manejo.
2. Reducir el desperdicio.
ü Siendo flexible para llenar los requerimientos especifico en el
manejo de materiales.
ü Incrementando la productividad por horas – hombre.
ü Incrementando el rendimiento de máquina a través de la
3. Aumentar la capacidad
reducción del tiempo de desocupación.
productiva.
ü Aligerando el flujo de trabajo en la planta.
ü Mejorando el control de producción.
ü Proporcionando condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejorar las condiciones de ü Reduciendo la fatiga de los trabajadores.
trabajo. ü Mejorando la comodidad del personal.
ü Ascendiendo los empleados en trabajos productivos.

ü Disminuyendo el daño a productos durante el manejo y el

transporte.
5. Refinar la distribución. ü Mejorando la ruta.
ü Mejorando la ubicación de facilidades de almacén.
ü Aumentando el regimiento de transporte y recepción.
a. REDUCCIÓN DE COSTO
La implantación de un sistema de manejo de materiales representa una inversión; la
oportunidad que brinda para reducir los costos de producción es mucho mayor, generando un
beneficio significativo; esto se ve claramente en el hecho de que al introducir equipos de manejo el
tiempo del resto del trabajo se reduce.
b. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Al implantar un sistema de manejo de materiales adecuado el tiempo de movilización de
material o producto de un lugar de trabajo a otro se reduce, lo cual implica en algunos casos un
aumento en el volumen de producción; por otra parte la efectividad del operador aumenta, debido a
que puede dedicarse a las actividades relacionadas con el procesamiento de los materiales.
c. MAYOR SEGURIDAD
La seguridad adecuada del sistema de manejo de materiales, reduce en su mayoría los riesgos
laborales. En el caso de que las características físicas y funcionales de los equipos de manejo
aumenten la posibilidad de riesgos para el operador, se tomarán las medidas de seguridad necesarias
para evitar accidentes.
d. DISMINUCIÓN DEL ESFUERZO FÍSICO

El operador estará menos expuesto al cansancio y a la fatiga puesto que:
• No será el medio de transporte de los materiales.
• En muchos casos, no tendrá que desplazarse de un lugar a otro.
e. MEJOR FLUJO DE MATERIALES

El material fluye a través de la planta con mayor facilidad en forma ordenada siempre y cuando,
además de la implementación del sistema de manejo, lo permita la distribución en planta.
f. FACILIDAD DE ALMACENAMIENTO
El almacenamiento es un problema general en la mayoría de las empresas, es mejorado a
través del sistema de manejo de materiales ya que puede permitir hacer mejor uso del espacio aéreo,
al igual que elimina al operador la difícil tarea de apilar materiales o productos terminados.

g. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN

Se hace un mejor aprovechamiento del tiempo disponible por las razones anteriormente
expuestas.
La figura Nº 6.1, muestra los beneficios de un buen sistema de manejo de materiales, ésta
ilustra la importancia y los beneficios a considerar en la medida necesaria. (Muther, 1990)
FIG. Nº 6.1. BENEFICIO DE UN BUEN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES
6.4. PRINCIPIOS DE MANEJO DE MATERIALES
El diseño de un sistema de manejo de materiales puede ser guiado por varios principios que
contribuyen al logro de un manejo efectivo de los productos o materiales, sin embargo debido a la
variedad de aspectos que ellos implican, su aplicación debe hacerse con mucho cuidado y sentido
común. Se debe realizar un estudio anticipadamente, dependiendo de la situación se establecerán
prioridades según la importancia que tenga para el proceso y los objetivos de la empresa.
Básicamente se tienen cuatro tipos de principios que rigen el análisis del manejo de materiales,
estos principios son:
6.4.1 PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN

Estos principios tienen como objetivo, la efectividad del manejo de materiales mediante la
coordinación entre la secuencia de operaciones, la distribución en planta y el plan de manejo de
materiales.

• PRINCIPIO DE ORIENTACIÓN: Estudia el problema completamente antes de hacer la

planificación preliminar, para identificar métodos, restricciones económicas y físicas y
establecer requerimientos futuros y metas.
• PRINCIPIO DE PLANIFICACIÓN: Establece un plan que constituya requerimientos básicos,
opciones deseables y la consideración de contingencias para todas las actividades de manejo
y almacenamiento de materiales.
• PRINCIPIO DE SISTEMA: Integra aquellas actividades de manejo y almacenaje
económicamente viables, en un sistema coordinado de operaciones, incluyendo recepción,
inspección, almacenaje, producción, ensamble, empaque, despacho y transporte.
• PRINCIPIO DE UTILIZACIÓN DEL ESPACIO: Optimiza la utilización del espacio cúbico.
• PRINCIPIO DE COMPUTARIZACIÓN: Éste considera la computación en el sistema de
manejo y almacenamiento cuando esté justificada su utilización, para mejorar y controlar la
información y los materiales.
• PRINCIPIO DE ERGONOMÍA: Este principio reconoce las capacidades y las limitaciones
humanas al diseñar los equipos y los procedimientos de manejo, para una efectiva interacción
con las personas que usan el sistema.
• PRINCIPIO DE ENERGÍA: Incluye el consumo de energía del sistema de manejo de
materiales y de los procedimientos para hacer comparaciones o preparar la justificación
económica.
• PRINCIPIO DE FLUJO DE MATERIAL: Planifica la secuencia de operaciones y el arreglo del
equipo para optimizar el flujo de los materiales.
• PRINCIPIO DE DISTRIBUCIÓN: Prepara la secuencia de operaciones y distribución de los
equipos para todas las soluciones factibles, y selecciona el sistema con mayor eficiencia y
efectividad.
• PRINCIPIO DE MANTENIMIENTO: Éste prepara un plan de mantenimiento preventivo y un
programa de reparaciones para todos los equipos de manejo de materiales.
• PRINCIPIO DE OBSOLESCENCIA: Prepara políticas sólidas económicamente y a largo plazo,
para el reemplazamiento de equipos y métodos de manejo obsoletos con especial
consideración de los costos del ciclo de vida.
6.4.2 PRINCIPIOS DE EXPLOTACIÓN

Estos principios tienen como objetivo, utilizar al máximo las condiciones físicas de la
planta y de los equipos de manejo de materiales.
• PRINCIPIO DE ESTANDARIZACIÓN: Busca estandarizar los métodos y equipos de manejo

donde sea posible.

• PRINCIPIO DE UNIDAD DE CARGA: Busca manejar los materiales o productos en unidades

de carga tan grandes como sea posible, aumentando la cantidad, el tiempo o el peso.
• PRINCIPIO DE MECANIZACIÓN: Busca mecanizar los procesos de manejo, donde sea
factible para incrementar la eficiencia y la economía en el manejo de materiales.
• PRINCIPIO DE SIMPLIFICACIÓN: Busca simplificar el manejo mediante la eliminación,
reducción o combinación de movimientos y/o equipos innecesarios.
• PRINCIPIO DE GRAVEDAD: Éste utiliza la gravedad para mover los materiales, donde sea
posible.
• PRINCIPIO DE TIEMPO DE OCIO: Busca reducir el tiempo de ocio o improductivo tanto para
el equipo de manejo como para la mano de obra.
6.4.3 PRINCIPIOS DE EQUIPOS

Este principio tiene como función orientar y guiar a la selección y utilización de los
equipos de manejo entre la amplia variedad que ofrece el mercado.
• PRINCIPIO DE SEGURIDAD: Prevé los equipos y métodos de manejo con seguros,

ajustados a las regulaciones de seguridad existentes.
• PRINCIPIO DE SELECCIÓN DE EQUIPO: Busca seleccionar los equipos bajo la
consideración de todos los aspectos sobre los materiales a mover, los movimientos a realizar
y los métodos a utilizar.
• PRINCIPIO DE ERGONOMÍA: Busca usar equipos y procedimientos de manejo de materiales
que minimicen los defectos adversos sobre el ambiente.
• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Busca usar métodos y equipos que puedan ejecutar una
variedad de tareas bajo condiciones de operación.
• PRINCIPIO DE PESO MUERTO: Busca reducir la proporción de peso muerto en equipos
movibles con respecto a la carga.
• PRINCIPIO DE MOVIMIENTO: Busca mantener en movimiento los equipos movibles para
transportar materiales.
• PRINCIPIO DE CONTROL: Busca usar equipos de manejo que permitan mejorar el control de
la producción, el control de los inventarios y el manejo de las cargas.
• PRINCIPIO DE CAPACIDAD: Busca usar equipos y métodos de manejo que ayuden a
incrementar la capacidad de producción.
6.4.4 PRINCIPIOS DE COSTOS

Estos principios tienen como objetivo, reducir los costos de fabricación, y así con la
utilización de los mismos, obtener un sistema de manejo de materiales efectivo. Estos principios
son los siguientes:

• PRINCIPIO DE COSTO: Busca comparar la justificación económica de soluciones alternas en

equipos y métodos, sobre la base de efectividad económica, medida mediante el costo por
unidad manejada.
• PRINCIPIO DE FUNCIÓN DE MANEJO: Determina la eficiencia de la función de manejo en
términos del costo por unidad manejada.
6.5. ALCANCE DEL MANEJO DE MATERIALES

El desarrollo de cualquier actividad lleva implícita la movilización de los elementos involucrados
directa e indirectamente, estas actividades involucran tareas individuales ejecutadas dentro y fuera de
la planta, de esta manera el manejo de materiales se presenta en las líneas de producción, entre los
departamentos, entre las plantas y dentro del sistema, como se muestra en la figura 6.2.
Como se puede apreciar en la figura, el manejo de materiales no solo es importante en el área
de la planta, sino inclusive desde las fuentes de aprovechamiento de materia prima hasta el mercado
donde el producto debe ser colocado. Por otra parte, es también de gran importancia y utilidad en
otros centros de trabajo diferentes al manufacturero, como lo son las empresas de servicio, el
comercio, el transporte entre otros.
Históricamente, la actividad del manejo de materiales se ha venido desarrollando según cuatro

enfoques:
• CONVENCIONAL
En esta etapa se considera el movimiento de material de un punto A a un punto B, dentro de
los confines de las instalaciones viendo el problema de manejo de materiales de forma
aislada e independiente.
• CONTEMPORÁNEA
Es donde todos los problemas de manejo de plantas son analizados en la consecución de un
plan integrado de manejo de materiales, que involucre y solvente de alguna manera los
problemas individuales encontrados.

FIG. Nº 6.2. ALCANCE DEL MANEJO DE MATERIALES
Fuente: Reed, 1996

• PROGRESISTA
Éste permite un análisis mucho más sistemático que el anterior, debido a que incluye:
• El movimiento de materiales desde todas las fuentes de suministro.
• El manejo dentro de la planta.
• FUTURISTA

Este enfoque complementa el enfoque progresista con la integración de la computarización y

posteriormente la cibernética, a los sistemas de manejo de materiales y de producción, haciendo de
estos sistemas más flexibles y eficaces.
Con lo anteriormente explicado y dependiendo del alcance que el sistema de manejo tenga,
existe una serie de actividades y áreas estrechamente relacionadas con dicha función y con la
eficiencia de la producción, las cuales deben ser analizadas con el objetivo de establecer y diseñar
sistemas de producción, de manejo y almacenamiento compatibles entre sí. La tabla 6.2 muestra
algunas actividades y áreas de interés.
TABLA 6.2 ACTIVIDADES Y ÁREAS DE INTERÉS EN EL MANEJO DE MATERIALES

ÁREAS DE INTERÉS ACTIVIDADES
1. Empaque del suplidor. 1. Métodos de manejo.
2. Carga en la planta suplidora. 2. Métodos de almacenamiento.
3. Transporte desde el suplidor. 3. Técnicas y métodos de carga y descarga.
4. Descarga en planta. 4. Empaque (consumidor).
5. Operaciones de recepción. 5. Empaque (protección).
6. Almacenamiento de materiales. 6. Prueba de métodos de empaque, carga y
manejo.
7. Entrega de producción. 7. Selección y evaluación de equipos auxiliares.
8. Almacenamiento en proceso. 8. Selección de equipo de manejo y

almacenamiento.
9. Manejo en proceso. 9. Selección de recipiente.
Fuente: Apple, 1996
6.6. INTERRELACIÓN DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES Y LA DISTRIBUCIÓN EN

PLANTA
Existe una relación estrecha entre la distribución y el manejo de materiales, ya que no se puede
definir una sin involucrar la otra, por lo tanto dependiendo de la efectividad de la distribución de la
planta, así será en general la efectividad del sistema de manejo de materiales y viceversa.
Una distribución de planta está basada por la planificación e integración de la ruta a seguir por
las partes que componen la producción de un determinado producto, de tal manera de obtener la
relación más económica y efectiva entre el hombre, los equipos y el movimiento de los materiales
desde su recepción, a través de su fabricación y el despacho del producto terminado.
La función de manejo de materiales está estrechamente relacionada con muchas otras

funciones de la organización como lo son:

• PRODUCCIÓN. Ya que el manejo de materiales existe primordialmente para servir a la función

de producción, es necesaria la mayor cooperación entre las dos, a fin de producir de la
manera más eficiente y al menor costo.
• INGENIERÍA DE PLANTA. Esta actividad se ocupa del diseño y mantenimiento de las

facilidades físicas necesarias para efectuar la producción y las funciones relacionadas.
• CONTROL DE CALIDAD. Bajo el punto de vista del manejo, el interés fundamental es

proteger al producto de algún daño.
• VENTAS Y DISTRIBUCIÓN. La responsabilidad de entregar los productos terminados a los

clientes ofrece muchas oportunidades para mejorar las actividades de manejo.
• SEGURIDAD. Esta actividad es muy importante ya que ocurren muchos accidentes en las
funciones de manejo. Posiblemente el 66% son de este campo, por lo cual hay que trabajar
conjuntamente con el ingeniero de seguridad.
• RELACIONES CON EL EMPLEADO. Es de interés particular aquellos trabajos serviles,

rutinarios, monótonos, que requieren esfuerzo, hallados comúnmente en el manejo de
materiales. (U. N. A, 1996)
Por tanto el análisis y diseño del sistema de manejo de materiales debe ser efectuado bajo la
consideración de todas aquellas actividades que interactúan con el manejo de materiales, tratando de
medir el efecto que cada uno de ellos tiene sobre dicha función.
6.7. RELACIONES ENTRE MANEJO DE MATERIALES Y LAS FACILIDADES FÍSICAS
Hay mucha interrelación entre ambas actividades en cuanto a una empresa se refiere y estas
pueden ser: la ubicación, facilidades de transporte, distribución en planta y diversos aspectos de la
edificación misma. En muchos casos la ubicación tendrá mucha influencia sobre las actividades de
manejo de materiales. Las consideraciones de transporte están relacionadas con los requerimientos
de carga y descarga y las plantas que tienen sólo un tipo de transporte presentan problemas menores
que las que poseen varios tipos.
Un ejemplo de ello son las industrias pesadas, tales como, las de acero, aluminio, vidrio,
compuestos químicos pesados, etc. Generalmente este tipo de industria selecciona transporte de
acuerdo a las relaciones favorables con sus fuentes de materia prima. (U. N. A, 1996)

6.8. DISEÑO DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES
Esta fase estudia el análisis y evaluación de todas y cada una de las actividades involucradas
en el desarrollo del proceso productivo o proceso administrativo, con el objetivo de implementar el
patrón de flujo de materiales. Por ser parte del diseño de la planta como se ilustra en la figura 6.3, la
definición del sistema de manejo de materiales se inicia conjuntamente con el diseño de la planta,
especificando sus rasgos o características más generales, de acuerdo a los aspectos de la planta, que
hasta ese momento se conozca o hayan sido definidos.
FIG. Nº .6.3 PROCESO DE DISEÑO DE LAS FACILIDADES FÍSICAS
Fuente: Apple, 1976
Existen tres factores básicos en cuanto al análisis de problemas o situaciones de manejo de

materiales como son: el material, el movimiento y el método. Sin embargo, aquí se plantearán en
forma separada con el fin de ofrecer una visión más sencilla de ambos enfoques.
6.8.1 ECUACIÓN DE MANEJO DE MATERIALES

Esta ecuación es aplicable al análisis de cualquier situación, puesto que está basada en
el planteamiento de algunas preguntas, las cuales generalmente constituyen la base de
cualquier estudio. Sin embargo la respuesta a cada una de dichas preguntas y el estudio de los

factores que ello da lugar, van definiendo la naturaleza del problema y las posibles acciones a
seguir. Esta ecuación es una forma de conocer el problema que se está tratando y sus
características, tal como se observa en la figura 6.4
FIG. Nº 6.4 ECUACIÓN DE MANEJO DE MATERIALES
¿POR QUÉ?
INNECESARIO
¿QUÉ ¿DÓNDE ¿CUÁNDO ¿CÓMO ¿QUIÉN?

? ? ? ?
MATERIA + MOVIMIENTO MÉTODO

L
TIPO FUENTE /DESTINO UNIDAD DE CARGA
CARACTERÍSTICAS LOGÍSTICA EQUIPO
CANTIDAD CARACTERÍSTICAS MANO DE OBRA
TIPO RESTRICCIONES FÍSICAS
Fuente: Apple, 1976
Básicamente son seis (6) preguntas, las que permiten conocer lo anteriormente mencionado, y estas
son:
1. ¿POR QUÉ?: Se debe conocer el problema, detectar y constatar si es verdad que está
relacionado con el manejo de materiales o si su origen es de otra naturaleza.
2. ¿QUÉ?: Una vez definido el problema se procede a examinar el material manejado en cuanto
al tipo, característica y cantidades.
3. ¿DÓNDE Y CUÁNDO?: Este par de preguntas, reflejan el movimiento a ser realizado, es

decir, entre que áreas se moverá el material y en qué momento.
4. ¿CÓMO Y QUIÉN?: Estas preguntas especifican el método a seguir para el manejo del
material, es decir, la unidad de carga, el equipo (función, características, tipos y costos), y la
mano de obra.

6.8.2 ANÁLISIS SISTEMÁTICO DE MANEJO DE MATERIALES

Este análisis está basado en la ejecución de un conjunto de fases que van de lo general a
lo particular, desarrolladas en forma secuencial para garantizar la coordinación y compatibilidad
entre los planes obtenidos en cada una de ellas como muestra la figura 6.5, este análisis también
permite ejecutar las funciones básicas como son: materiales, movimientos y métodos según el
patrón de procedimiento.
FIG. Nº 6.5. FASES DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO DEL MANEJO DE MATERIALES

PLANES
INTEGRACIÓN PLAN GENERAL DEL DETALLADOS DEL INSTALACIÓN
EXTERNA MANEJO DE MANEJO DE FASE IV
FASE I MATERIALES MATERIALES
FASE II FASE III
Examine todos los Planee el método(s) de Planee el método(s) de Prepare planos y
movimientos desde el mover los materiales mover los materiales
especificaciones,
primer día en estudio de entre las áreas. Haga dentro de cada área
obtenga e instale
acuerdo con el plan las decisiones mayores entre lugares de trabajo
equipos, entrene
general de manejo de acerca del sistema, tipo y/o puntos de
trabajadores.
materiales. de equipo y envase. almacenamiento.
Básicamente los elementos influyentes en el análisis del problema son los que conforman la
conocida llave PQRST, ilustrada en la figura 6.6, relacionados con el producto o material, las
cantidades, las rutas, los servicios y el tiempo, los cuales determinan la forma de ejecutar dicha
función y consecuentemente su costo. A continuación se presenta una breve explicación sobre cada
uno de estos elementos.

FIG. Nº. 6.6 LA LLAVE - PQRST
• PRODUCTO – MATERIAL (P) ¿Qué será movido?

Es importante conocer qué material o producto será movido a fin de establecer categorías o
clasificaciones de estos, puesto que de sus características dependerá la forma de transporte
que deba utilizarse.
• CANTIDAD – VOLUMEN (Q) ¿Cuánto va a ser movido?

Se debe fijar la cantidad que se va a mover, bien sea por unidad de tiempo (intensidad de flujo)
o por viaje (carga), y la forma en que se va a hacer, dependiendo de las características del
material. A mayor cantidad movida menor costo por unidad.
• RUTA – SECUENCIA (R) ¿Dónde se ha de mover el material?

Es necesario conocer el origen y el destino del material a fin de determinar la ruta más corta
que deberá seguir el movimiento y asegurarse que estén en buenas condiciones, puesto que
ellas aumentarán las distancias recorridas o el tiempo de manejo lo cual elevaría los costos.
• SERVICIOS DE SOPORTE (S) ¿Con qué soporte serán hechos los movimientos?
El manejo de materiales requiere de algunos servicios como por ejemplo: recepción, despacho,
almacenamiento, personal de mantenimiento etc, que contribuyan a optimizar o por lo menos a
mejorar el manejo; si el manejo es hecho en forma individual el costo por unidad ser mayor,
mientras que si es en grupo el costo será menor.

• TIEMPO (T) ¿Cuándo serán hechos los movimientos?

El sistema de manejo a emplear también depende de la frecuencia con que se ejecutan los
movimientos, a mayor intensidad de flujo más complejo el equipo de manejo, además si el
manejo es realizado en el momento que mejor convenga el costo por unidad es pequeño,
mientras que si debe hacerse de inmediato el costo por unidad es elevado.
En la figura 6.7, se muestra las respectivas curvas de costos:
FIG. Nº 6.7. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL COSTO DEL MANEJO

6.8.3 CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES

Los materiales pueden clasificarse según los tres estados de la naturaleza en: sólidos,
líquidos y gaseosos, además existen formas para contenerlos como son individualmente,
empacados o en bultos y a granel, como puede observarse en la figura 6.8, también existen
varias alternativas posibles para manejar cada uno de ellos.
FIG.6.8 CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES

Sin embargo, una clasificación que facilita aun más el análisis de problemas, es según las
características que afectan su transportabilidad (características físicas) y según las que afectan su
capacidad de ser manejados con los mismos métodos (características operacionales).
Un posible procedimiento para efectuar dicha clasificación es el siguiente:

• Identificar y listar los materiales por grupos.
• Describir sus características.
• Analizar las características de cada material o grupo e identificarlas según sean
dominantes o de especial importancia.
• Determinar los grupos, combinando los materiales que tengan características
dominantes, similares o de influencia especial.
• Identificar y describir cada clase de materiales.
• La tabla 6.3, contiene un ejemplo de clasificación de materiales.

TABLA 6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES
CLASE DE MATERIAL CRITERIO DE CLASIFICACIÓN EJEMPLOS TÍPICOS
IDENT. CARACTERÍSTICAS OTRAS

DESCRIPCIÓN CLASE FÍSICAS (tamaño, peso CARACTERÍSTICAS.
forma, riesgo). Cantidad, frecuencia.
1 TAMBORES Gran variación en tiempo
Tambores metálicos Tambores metálicos
VACÍOS a de entrega y frecuencia
nuevos o vacíos corrientes
del abastecedor
2 Variación modesta por
temporadas
3 TAMBORES Tambores metálicos 20-30 materiales Aceite de pescado
LLENOS b llenos con aceite diferentes. Algunas recibido en tambores del
químico variaciones por temporada abastecedor
4 Restricciones
Promedio de 300 lbs en gubernamentales por
peso aceites de pescado deben
ser acatadas
5 BOLSAS Bolsas plásticas o de Flujo estable de grandes Arroz, carbón mineral
c
papel cantidades (producto terminado)
6 Tamaño promedio 32” x
16” x 8” peso promedio Materiales
90 lbs
7 OTROS Cajas, sacos paquetes Pequeñas cantidades de
Caja de vitaminas
MATERIALES conteniendo artículos cada material. Tiempo a
concentradas.
comprados menudo importante
8 Varían en tamaño y (Partes de servicio).
Latas de alcohol de 5
forma. Peso desde 1 Algunos materiales deben
galones
hasta 50 lbs estar bajo control
Fuente: Konz, 1993
6.8.4 ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS

Este análisis va referido principalmente a la ruta que sigue el material así como el flujo de
material en cada ruta; esta ruta que sigue el material está definida por un origen y un destino
determinado por la distribución de la planta, la longitud entre estos dos puntos es la distancia recorrida
por el material, mientras que la condición física de la ruta está definida por cuatro aspectos básicos
como lo son:
a. DIRECCIÓN Y SENTIDO: Horizontal, vertical, curva, inclinada y zig-zag.
b. CONGESTIONAMIENTO Y SUPERFICIE: Tráfico y obstáculos permanentes u ocasionales

y superficie pavimentada o sin pavimento.
c. CLIMA Y ALREDEDORES: Interior y exterior, almacenamiento en frío, áreas sanitarias y

áreas limpias.
d. SITUACIÓN TANTO FÍSICA COMO ORGANIZACIONAL: Arreglo físico de áreas y

situación de operación en el área.

También podemos decir que asociado a cada movimiento hay una intensidad de flujo y
condiciones que lo afectan, ésta intensidad se define como la cantidad de material movida por unidad
de tiempo, a lo largo de una ruta. Está regida por la siguiente expresión:
n* p
I=
t
DONDE:
n: número de unidades de producto o material
p: unidad de medición del producto o material
t: unidad de tiempo
3
Así entonces la intensidad de flujo será expresada en ton/h, mts /días, pzas/mes, etc.
Otra forma de medir el movimiento es mediante la cuantificación del trabajo realizado cuando se
mueven los materiales, es decir el trabajo de transporte (Tw), resultante de multiplicar la intensidad de
flujo y la intensidad recorrida, expresados en ton - pies / días, libras – pies / horas, etc.
Tw = I * D
DONDE:
I: intensidad de flujo
D: distancia recorrida
Esta última medida constituye una forma más precisa de medir los movimientos por cuanto es
una ponderación de flujo y distancia.
Existen otros parámetros que de alguna manera influyen en el flujo de material y que no pueden
ser expresados cuantitativamente. Por el hecho de jugar un papel importante en el análisis de manejo
de materiales deben ser considerados en el mismo.
Algunas de estas condiciones son:
• CONDICIONES DE CANTIDAD: El material debe ser transportado bajo ciertas

condiciones como son: tamaño del lote (esto depende de sus características).
• CONDICIONES DE SERVICIO: Todo el movimiento de material requiere muchas
veces de un control que generalmente es realizado a lo largo de la ruta como por
ejemplo, requerimiento de calidad.
• CONDICIONES DE TRABAJO: Las operaciones están normalmente sincronizadas
y los movimientos entre ellas también, lo cual implica que el movimiento debe ser
realizado a cierta velocidad, de manera que satisfaga dicho requerimiento.
Finalmente, puede definirse un procedimiento de análisis de los movimientos como el que se
ilustra en la figura 6.9, según las características del proceso y de la planta, el análisis puede ser
realizado mediante el diagramado del proceso, análisis, origen, destino o combinación de ambos.

Después de haber realizado todo el análisis, se dispone de la información necesaria para

decidir cuál o cuáles sistemas o métodos de manejo de materiales se van a utilizar. La información
debe contener:
a) Una lista de todas las rutas, direcciones, distancias y condiciones de cada uno.
b) Una lista de todos los materiales o productos.
FIG.6.9. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
ANÁLISIS DE LOS
MOVIMIENTOS
ANÁLISIS DE PROCESO O
DIAGRAMADO DE PROCESO
(utilizado para uno o pocos productos
o materiales)
ANÁLISIS ORIGEN-DESTINO
ANÁLISIS POR SEPARADO DE CADA PRODUCTO (utilizado para cantidades
O MATERIAL (desde la recepción de la materia prima considerables de materiales)
hasta la salida del producto terminado)
ANÁLISIS POR RUTA (información ANÁLISIS ÁREA POR ÁREA

sobre los materiales o productos que (información sobre lo que entra y
se mueven en esa ruta) sale de cada área en particular)
c) Para cada movimiento:

• Intensidad de flujo.
• Trabajos de transporte.
• Condición de movimiento.
• La importancia relativa del movimiento.
d) Para cada ruta:
• La intensidad de flujo y cómo se divide este flujo entre los diferentes productos y/o
materiales.
• El trabajo de transporte total y cómo se divide entre los diferentes productos y/o
materiales.
• La importancia relativa entre cada ruta.

e) Para cada producto o material:

• La intensidad del flujo total y cómo se divide en las diferentes rutas.
• El trabajo de transporte total y cómo se divide éste en las diferentes rutas.
• La importancia relativa de cada producto o clase de material.
f) La intensidad total de flujo y el trabajo de transporte total envuelto en el análisis completo.
g) Cualquier otra información adicional requerida.
Adicionalmente, los movimientos deben ser representados gráficamente sobre un plano de la

planta, visualizando:
• Situación geográfica de las áreas, mediante líneas divisorias.
• Tipo de actividad realizada en cada área, mediante el símbolo y la letra que identifica
cada actividad.
• La intensidad del flujo, mediante líneas de diferentes grosores o la cantidad al lado de la
línea.
• La dirección del flujo mediante una flecha cercana al destino.
• La distancia de la ruta en el origen de la línea y la clase de material mediante símbolos
pequeños, letras, colores o líneas sombreadas para productos diferentes; la figura 6.10
muestra un ejemplo de este tipo de diagrama.
6.8.5. MÉTODOS DE MANEJO DE MATERIALES

Existen diferentes formas de manejo de materiales, en general, puede hacerse en forma
directa, es decir, separada y directamente desde su origen hasta su destino. Los materiales son
movidos a través de la ruta más corta. Resulta económico usarlo cuando la intensidad es alta y
la distancia es corta o moderada, el material es especial o cuando el tiempo apremia.
Los sistemas indirectos de manejos preestablecen rutas a través de las cuales se mueven
los materiales y se utiliza cuando la intensidad de flujo es baja y las distancias son largas.
Existen dos tipos, el de canal y el central.
En los sistemas de canal, el material va de área en área y es movido junto con otros
materiales que vienen de otras áreas. Resulta conveniente usarlo cuando la intensidad es
moderada o baja y la distancia es media o larga, especialmente si la distribución es irregular.

FIG. Nº 6.10. DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO
En los sistemas centrales, los materiales se mueven desde un área central de selección o
despacho hasta su destino. Es conveniente usarlo cuando la intensidad de flujo es baja y la distancia
es media o corta, especialmente si la planta es cuadrada y el control de las operaciones importante.
La figura 6.11 muestra estos métodos y en la figura 6.12, se observa un diagrama distancia-intensidad
que relaciona a estos con la distribución en planta. Como puede notarse, generalmente en la mayoría
de los casos las plantas que presentan alta intensidad de flujo y largas distancias recogidas se debe a
una distribución de planta deficiente.
Además de esta clasificación, se encuentra otra basada en la naturaleza de los equipos de
manejo y el tipo de operaciones donde estos pueden ser utilizados. De este modo se conocen cuatro
(4) sistemas básicos de manejo los cuales son:

FIG..Nº 6.11 SISTEMAS CLÁSICOS
Fuente: Apple, 1977
FIG. Nº 6.12 DIAGRAMA DISTANCIA - INTENSIDAD

Alta Intensidad
Sistema Distribución
Deficiente
Intensidad de Flujo
Directo
Baja Intensidad
Sistema Indirecto
(Sistema Central o de
Canal)
Distancia Corta
Distancia Distancia Larga
Fuente: Apple, 1977

1) SISTEMAS ORIENTADOS HACIA LOS EQUIPOS

Son comúnmente descritos en términos de los tres (3) tipos básicos de equipos de manejo:
• Sistema de manejos aéreos.
• Sistemas de transportadores.
• Sistemas de vehículos industriales.
2) SISTEMA ORIENTADOS HACIA EL MATERIAL

Se refiere a la forma como los materiales pueden ser contenidos, entre ellos:
• Los sistemas de manejo de unidades.
• Manejo de bultos.
• Manejo de líquidos.
3) SISTEMAS ORIENTADOS HACIA LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN

Estos son definidos en términos de los métodos de producción en los cuales estos vayan a
ser usados, específicamente:
• Sistemas manuales.
• Sistemas mecanizados o automatizados.
• Sistemas para producción en masa.
• Sistemas para producción intermitente (talleres).
4) SISTEMAS ORIENTADOS HACIA LA FUNCIÓN DEL EQUIPO DE MANEJO

Referido básicamente a sistemas de transporte para movimientos horizontales, fijos o
variables:
• Sistemas de elevación para movimientos verticales o inclinados.
• Sistemas de transportadores para movimientos horizontales, verticales o compuestos.
• Sistemas de transferencia para movimientos intermitentes, horizontales o inclinados sobre
rutas fijas o áreas limitadas.
• Sistemas de unidades de carga para movimientos intermitentes y variables.
6.8.6 UNIDAD DE CARGA

Es el número de ítems o bultos de material, arreglado y restringido de tal manera que la
masa pueda ser levantada y movida como un objeto sensible, muy grande para manejo
manual y al ser soltada retendrá su arreglo inicial para movimientos posteriores. La figura
2.2.13 muestra un ejemplo de unidades de carga.

6.8.6.1 FORMAS BÁSICAS PARA MOVER UNA UNIDAD DE CARGA

Debido a que el concepto de unidad de carga implica una gran cantidad o volumen de
artículos manejados, es importante determinar la forma como la carga debe ser levantada
y manejada. Usualmente puede seguirse una de las siguientes acciones:
1. Usar un dispositivo para colocar la carga, como por ejemplo las paletas.
2. Insertar un elemento de carga dentro del cuerpo de la carga, como por ejemplo
algunos sujetadores adaptados a la forma de la unidad de carga.
3. Apretar la carga entre dos superficies.
4. Suspender la carga, por ejemplo mediante el uso de eslingas.
En la figura 6.14, se muestran estas diferentes formas para levantar y movilizar las
cargas.
El uso de cualquiera de esos métodos exige la utilización de dispositivos para conformar
la unidad de carga, entre los que se encuentran los siguientes:
1. PLATAFORMAS: paletas, bases, etc

LAMINAS: de cartón corrugado, metálicas, hojas moldeadas, etc.
ESTANTES: de brazos, de camillas para paletas, etc.
CONTENEDORES: cajas, depósitos, recipientes, cestas, etc.
En algunos casos, el material o envase que lo contiene hace las veces de dispositivo,
por ejemplo: toneles, cajas grandes, fardos, etc.

FIG.Nº..6.13 COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE CARGAS UNITARIAS SOBRE PALETAS Y

EL DE CARGA SUELTA

FIG. Nº 6.14 FORMAS DE LEVANTAR Y MOVILIZAR LA CARGA
Fuente: Apple, 1976
Sólo algunos de ellos requieren ser empaquetados para su manejo. La figura 2.2.15, muestra esto

FIG.Nº 6.15 TIPOS DE UNIDADES DE CARGA
Fuente: Apple, 1976

La mayoría de las unidades de carga son manejadas en paletas o estibas. Algunas de las unidades tí

1. Propósito por el cual la unidad de carga es utilizada.

2. Características de la carga a ser manejada.
3. Capacidad y limitaciones del sistema de manejo.
4. Facilidades físicas de la planta del vendedor y comprador.
5. Disposición de paletas, etc.
6. Prácticas comunes dentro de la industria.
7. Características de las paletas.
8. Características del edificio.
FIG. Nº 6.16 TIPOS DE PALETAS Y CONTENEDORES
Paletas de
madera
de una y dos
caras
Fuente: Apple, 1976

Son de gran importancia las características de las paletas para éstas dimensiones. Los tamaños
estándares han sido desarrollados por las normas ANSI como sigue:
RECTANGULARES(PULGADAS) CUADRADAS (PULGADAS)

R-1 24 x 32 R-6 40 x 48 S-1 36 x 36
R-2 32 x 40 R-7 48 x 60 S-2 42 x 42
R-3 36 x 42 R-8 48 x 72 S-3 48 x 48
R-4 32 x 48 R-9 88 x 108
R-5 36 x 48
6.8.6.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DISEÑO DE LA UNIDAD DE CARGA

1. Peso mínimo.
2. Bajo costo.
3. Seguridad mecánica.
4. Almacenamiento o consumo.
5. Universal en aplicaciones.
6. Tamaño óptimo.
7. Bajo mantenimiento.
8. Fácil de unificar.
9. Fácil de identificar.
10. Adaptabilidad.
11. Transporte con equipos convencionales.
12. Intercambiable.
13. Fácil de almacenar.
14. Aplicable.
15. Conocer requerimientos del cliente.
16. Costo de unificar.
6.8.6.3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DISEÑO DE LA UNIDAD DE CARGA

1. Determinar el concepto aplicable a la unidad de carga.
2. Seleccionar el tipo de unidad de carga.
3. Identificar la más remota fuente del potencial de la unidad de carga.
4. Establecer una práctica rápida para el envío de la unidad de carga.
5. Determinar el tamaño de la unidad de carga.
6. Establecer la configuración de la unidad de carga.

7. Determinar el método de formación de la unidad de carga.
6.8.6.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS UNIDADES DE CARGA

La tabla 6.4 presenta de forma tabulada las ventajas y desventajas de las unidades de
carga:
6.9. EQUIPOS DE MANEJO DE MATERIALES
Los equipos de manejo de materiales, constituyen una parte importante en la producción de una
empresa, junto con los métodos y el personal. Uno de los pasos a realizar en el diseño del sistema de
manejo es la selección del equipo, considerando las diversas alternativas posibles, para ésto, es
necesario saber y conocer los diferentes tipos de manejo de materiales y los factores que afectan su
selección.
6.9.1 FACTORES QUE DETERMINAN LA SELECCIÓN DEL EQUIPO

Para la selección de los equipos se deben considerar una serie de factores relacionados
con las instalaciones, los métodos, el equipo, los costos y los materiales.
Mediante el análisis de cada uno de estos factores y la medición del grado de incidencia que el
mismo tenga en el desarrollo del proceso productivo, se procede a seleccionar el equipo
adecuado, mediante comparación de los costos o mediante el uso de cualquier otra técnica.
TABLA Nº 6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS UNIDADES DE CARGA
VENTAJAS DESVENTAJAS
1.Permite manejar grandes cargas 1.Costo de unificación y desunificación
2.Reduce el costo de manejo 2.Requerimiento de equipos
3.Reduce el tiempo de manejo 3.Espacio requerido
4.Reduce el tiempo de carga y descarga 4.Necesidad de flexibilidad
5.Reduce los costos de empaque 5.Pérdida de espacio cúbico dentro de la unidad de carga
6.Maximiza el uso del espacio cúbico 6.Peso limitado de la unidad de carga

7.Reduce las pérdidas en tránsito y 7.Retorno de paletas y contenedores vacíos
almacenamiento
8.Reduce la posibilidad de deterioro de los 8.Posible deterioro debido al mal manejo de cargas
productos grandes

9.Facilita la revisión de los inventarios físicos 9. A menudo el equipo de transferencia no está

disponible donde sea requerido
10.Mejora la coordinación de entregas a
producción
11.Brinda mayor seguridad
12.Mejora el servicio al consumidor
13.Reduce los costos de transporte
14.Reduce el tiempo y costo de identificación de
cargas
15.Facilita el manejo estable de materiales
irregulares
16.Provee las bases para el sistema de manejo
dentro del ciclo de distribución física
17.Provee las bases para el sistema de manejo
dentro de la planta
18. Permite pilas o columnas estables.
19.Mejor accesibilidad a los bienes almacenados

La tabla 6.5, presenta una lista de los factores de mayor importancia que se consideran en el
momento de la selección del equipo de manejo.
Al hacer la selección del tipo de sistema para manejo, hay que hacerse las siguientes
preguntas:
1. ¿Se trata de un trabajo con un movimiento aislado (elevación, remolque, arrastre o empuje) o
se debe integrar en una secuencia?
2. ¿Qué relación de peso y volumen se va a mover? ¿Es el movimiento periódico,
recíprocamente o intermitentemente o puede promediarse?
3. ¿Qué tipo de objeto se va a manejar, es decir a granel, granular, empacado?
TABLA Nº 6.5. FACTORES QUE DETERMINAN LA SELECCIÓN DEL EQUIPO
• Características
MATERIAL
• Propiedades físicas y químicas
• Permanencia y secuencia de las operaciones
NATURALEZA DE LA OPERACIÓN • Volumen de producción
• Circulación continua o intermitente

• Naturaleza y alcance del movimiento

• Características del edificio
EDIFICIO E INSTALACIONES EXISTENTES • Equipo de manejo existente
• Seguridad
• Ruidos y humos
EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES
• Flexibilidad
• Garantía de funcionamiento
• Inversión
• Instalación y arranque
BALANCE DE COSTOS
• Costo de operación
• Depreciación
6.9.2. CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS

Hay varias formas de clasificar los equipos de manejo y los más importantes son: según los
costos, según el tipo de movimiento y según la naturaleza de los elementos técnicos o físicos del
equipo.
6.9.2.1. SEGÚN EL CRITERIO DE LOS COSTOS

a. EQUIPOS SIMPLES DE MANEJO
Estos son equipos que se caracterizan por su baja inversión con un costo variable alto,
diseñados para movimientos rápidos y no es recomendable para movilizar materiales a través de
rutas largas.
b. EQUIPOS COMPLEJOS DE MANEJO

Son equipos de alta inversión con costo variable bajo, recomendables para movimientos
rápidos y altas intensidades de flujo sobre rutas cortas.
c. EQUIPOS DE VIAJE SIMPLE

Estos equipos son de baja inversión y costo variable alto, diseñados para distancias largas
pero muy deficiente para movimientos rápidos. Son recomendables para distancias largas e
intensidades de flujo bajas.
d. EQUIPOS DE VIAJE COMPLEJO

Se caracterizan por ser equipos con una inversión muy alta y costo variable bajo, diseñados
para distancias largas, no son recomendados para movimientos rápidos sino para distancias
largas y altas intensidades de flujo.

Esta clasificación resulta del análisis de los costos por unidad manejada en términos de la
distancia y el costo anual de manejo en términos de la intensidad de flujo como se observa en la figura
6.17. Como se puede apreciar en ésta gráfica estamos relacionando los sistemas directos e indirectos
de manejo con los movimientos de distancias largas y altas intensidades. Esto indica que la
distribución es deficiente desde el punto de vista de manejo de materiales.
FIG. Nº 6.17. ANÁLISIS DE COSTOS
EQUIPO DE
COSTO POR UNIDAD TRANSPORTADA
EQUIPO DE TRANSPORTE
COSTO DE TRANSPORTE
COSTO TERMINAL
DISTANCIA
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS SEGÚN LA DISTANCIA A RECORRER
EQUIPO COMPLEJO
COSTO ANUAL
EQUIPO SIMPLE
COSTO VARIABLE
COSTO FIJO
INTENSIDAD DE FLUJO
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS SEGÚN LA INTENSIDAD DE FLUJO

6.9.2.2. SEGÚN EL TIPO DE MOVIMIENTO

1. Movimientos discontinuos.
2. Movimientos continuos.
3. Movimientos potenciales.
Cada uno de estos equipos es dividido en base a las características mecánicas y funcionales de
cada tipo de equipos como se ilustra en la figura 6.18.
FIG. Nº 6.18. DIAGRAMA DISTANCIA-INTENSIDAD

Alta Intensidad
Equipo de manejo Equipo de

Complejo transporte
Complejo
Intensidad de Flujo
Equipo de
Equipo de manejo
transporte
Baja Intensidad
Simple
Simple
Distancia Corta Distancia Distancia Larga
Fuente: Apple, 1977

6.9.2.3. SEGÚN LA NATURALEZA DE LOS ELEMENTOS TÉCNICOS O FÍSICOS

a. TRANSPORTADORES
Son equipos usados cuando el material se mueve frecuente entre puntos específicos y
sobre rutas fijas, por lo tanto, el volumen de movimiento debe ser suficiente para justificar la
utilización de tales equipos; dependiendo de los materiales a manejar y del movimiento a
ejecutar, pueden ser utilizados una variedad de transportadores, como se puede apreciar en la
figura 6.19 y algunos de estos son:
• Transportadores cortos.
• De correa o banda (planas, de canal y magnética).
• De rodillos.
• Deslizantes.
• De tablillas.
• De cadena.
• De cangilones o cubiertas.
• Aéreos.
• De remolque.
• De tornillo o sin fin.
• Vibradores.
• Neumáticos.
b. GRÚAS, MONORRIELES Y ELEVADORES:

Las grúas y los monorrieles son equipos generalmente usados para transferir material de
un punto a otro dentro de la misma área.
Los elevadores son usados para facilitar el posicionamiento, elevación y transferencia de
material dentro de áreas pequeñas.
Este grupo de equipos proporciona mas flexibilidad a las rutas de movimiento que los
transportadores, pero no llegan a tener la flexibilidad de los equipos para rutas altamente
variables, como son los vehículos industriales. Las cargas manejadas durante estos equipos
son más variadas que aquellas manejadas mediante transportadores y el movimiento del
material es mucho más intermitente, algunos de estos equipos se muestran en la figura 2.2.20:
• Monorrieles.
• Malacates.
• Grúas de brazo.
• Grúas puentes.
• Grúas torre.

FIG. Nº .6.19 CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DE MANEJO DE MATERIALES

FIG. Nº 6.20. TIPOS DE GRÚAS
Fuente: Material Handling Engineering, 1990
c. VEHÍCULOS INDUSTRIALES
Estos equipos son usados principalmente cuando las rutas son variables, los
movimientos intermitentes y las distancias largas, algunos de estos pueden apreciarse en las
siguientes figuras:
a. Montacargas para pasillos estrechos.
b. Transportador hidráulico.
c. Carretillas manuales.
d. Montacargas de caballete.
e. Montacargas de contrapeso.
f. Transportadores de tarimas (manuales y eléctricos).

FIG. Nº 6.21.a MONTACARGAS PARA PASILLOS ESTRECHOS
FIGS. Nº 6.21.b y 6.21.c

TRANSPORTADOR HIDRÁULICO MONTACARGAS DE CABALLETE
Fuente: Rosaler- Rice, 1987

FIG. Nº 6.21.d CARRETILLAS MANUALES


Fig.2.2.21.e MONTACARGAS DE CONTRAPESO
ADITAMENTO PARA CAMBIOS

LATERALES
ESTIBADOR
DE PIE
Fuente: Maynard, 1998
d. EQUIPOS AUXILIARES
Estos equipos son complementarios para ejecutar el manejo de los materiales y son
utilizados antes y después de efectuada la transferencia, por ejemplo:
• Paletizadoras/despaletizadoras.
• Robots.
• Empacadores.
• Accesorios y aditamentos.
• Mesas de transferencias por bolas.
• Mesa hidráulica.
• Rampas.
• Polipastos.
• Películas o cámaras de aire.
En la figura 6.22 se muestran algunos de los equipos auxiliares mencionados.

FIG. Nº 6.22 EQUIPOS AUXILIARES
6.10. SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES AUTOMÁTICO
6.10.1 ROBOTS: Estos son máquinas programables capaces de efectuar movimientos

individuales de piezas u objetos en trayectorias precisas en el espacio, es posible programar para que
mueva piezas en diferentes trayectorias, efectúe movimientos repetitivos, repita los movimientos del
brazo humano y mover piezas en cuatro ejes en el espacio.
Los robots son ideales para las operaciones en condiciones extremosas, en las cuales hay
exposiciones al calor, frío, vapores o radiaciones. Las áreas con mayor potencial para su aplicación
son las de pintura y soldadura.
Los principales componentes son:
• MANIPULADOR: Quien efectúa la operación y mueve las piezas. Las categorías
generales para este propósito son sujetadores o elevadores superficiales.
• SUJETADORES MECÁNICOS: Son palancas con movimientos similares a los

dedos humanos que trabajan por pares uno contra el otro, como se puede ver en la
figura 6.23.

FIG. Nº 6.23 SUJETADOR MECÁNICO
• ELEVADORES SUPERFICIALES: Incluyen horquillas elevadoras, ventosas de

vacío, ganchos o elementos magnéticos (figura 6.24).
FIG. Nº 6.24 ELEVADORES SUPERFICIALES

• CONTROLADOR: Es quien inicia los movimientos del manipulador siguiendo la

secuencia, los puntos deseados y detiene el movimiento cuando sea necesario,
éste puede programarse mediante el ajuste de levas mecánicas, topes mecánicos
e interruptores de límite en los robots de poner y colocar que corresponden a los
tipos de robots más sencillos.
• FUENTE DE ENERGÍA: Los robots de tomar y colocar, carentes de

servomecanismos, funcionan por medio de un sistema hidráulico o neumático y
son los más sencillos y menos costosos. (Rosaler-Rice, 1987)
6.10.2 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

Las aplicaciones actuales para el manejo de materiales incluyen carga y descarga de
máquinas, transferencias desde y hacia transportadores y carga de tarimas, estas últimas son
las que necesitan maniobras manuales repetitivas, en especial las que incluyen la interacción
entre los operarios y las máquinas. (Rosaler-Rice, 1987)
6.11. SISTEMA DE MANEJO MECÁNICO
6.11.1 TRANSPORTADORES
Son dispositivos que funcionan por gravedad o con motor, se utilizan comúnmente para
mover cargas uniformes de manera continua, de un punto a otro, sobre trayectorias fijas. Su
principal función es mover materiales cuando las cargas son uniformes y las trayectorias no
varían, la rapidez del movimiento y la dirección son fijas, aunque los transportadores
impulsados con motor tienen la capacidad de alterar la rapidez de velocidad. (Rosaler-Rice,
1987)
6.11.1.1 TRANSPORTADORES SIN MOTOR

Estos se dividen a su vez en los siguientes tipos:
• TOLVAS. Son fáciles de construir, operar y conservar. Usualmente, tienen paredes
laterales y a veces, una cubierta superior. Una tolva metálica, recta o en espiral, tiene
un coeficiente de fricción más bajo que una de madera, pero produce más ruido.
• TRANSPORTADORES DE RUEDA. Funcionan por gravedad, tienen bajos costos de

capital, cero costos de operación y bajo costo de mantenimiento. Tienen un peso
relativamente ligero y son sencillos, por tanto se pueden usar en instalaciones
permanentes y temporales.
• TRANSPORTADORES DE RODILLOS. Se usan en aplicación de transportador de

ruedas para trabajos pesados. Los rodillos no tienen más masa que las ruedas, resisten

los impactos y las cargas mejor que las ruedas. La masa adicional requiere más
pendiente para la misma carga que la necesaria en los transportadores de ruedas. Los
rodillos, igual que las ruedas, se pueden recubrir con plásticos o hule, ellos tienden a
ser más pesados y menos portátiles; no son tan convenientes para cargas ligeras, ni las
alinean tan bien como los de ruedas. (Konz, 1993)
6.11.1.2 TRANSPORTADORES CON MOTOR

Este tipo de transportadores está destinado al movimiento de productos en
superficies niveladas, en pendientes y en curvas. Dentro de ellos están los
transportadores de rodillos y de bandas motorizadas, estos son los más utilizados para
mover cargas unitarias.
• TRANSPORTADORES DE RODILLOS MOTORIZADOS. Su uso principal es para

acumular cargas, porque es muy fácil desacoplar la impulsión cuando hay que detener
el movimiento de avance de la carga unitaria. Por lo general, el desacoplamiento de la
impulsión es automático cuando la carga encuentra alguna obstrucción, lo cual crea una
reacción opuesta que hace que el buje (casquillo) del rodillo transportador suba por una
ranura angular, con lo cual elimina la presión y el contacto entre la banda y los rodillos.
Los transportadores de rodillos motorizados pueden tener impulsión con cadenas o con
bandas. Las unidades impulsadas con cadena son para trabajo pesado y cuando el
aceite o los contaminantes pueden perjudicar la banda. Los transportadores impulsados
por banda están destinados a acumulación cuando la presión entre la banda y los
rodillos es muy ligera o para secciones del transportador en donde la presión entre la
banda y los rodillos se aumenta mediante rodillos tensores centrales y con el uso de
bandas de alta fricción.
• TRANSPORTADORES DE BANDA. Son una banda - correa sin fin movible que lleva los
materiales sobre un bastidor de soporte. La banda se puede hacer con muy diversos
materiales y puede o no estar equipada con garras u otros tipos de sujetadores. La
banda puede estar soportada por una base deslizable, maciza, de madera, metal o con
rodillas.
• TRANSPORTADORES DE SUPERFICIE CON CADENAS. Este tipo de transportadores

incluye los tipos de cadena corrediza, barras empujadoras, listones, de arrastre y de
trole con carros:
a. TRANSPORTADORES DE CADENA CORREDIZA. Son los más sencillos porque

utilizan la cadena en sí para mover recipientes a lo largo de dos vías corredizas. Se

utilizan para manejar los transportadores de banda, con paletas o cargas unitarias.
b. TRANSPORTADORES DE BARRAS DE EMPUJE. Se utilizan para subir cargas

en pendientes más pronunciadas (hasta 45°) debido a que la carga se empuja con un
carro conectado a las transmisiones de cadena y ésta se mueve a lo largo de una
base o de un canal metálico.
c. TRANSPORTADOR DE LISTONES. Se emplea una cadena sin fin para impulsar

una superficie transportadora de listones, de madera o metal, que no se traslapan ni
están interconectados. Se pueden utilizar como mesas de trabajo movibles y para
mover cargas unitarias pesadas; son ideales para aplicaciones en las cuales la
superficie del transportador debe quedar al ras con una estación de trabajo o con el
piso.
d. TRANSPORTADOR REMOLCADOR. Se utiliza una cadena sin fin soportada

desde un riel elevado o que corre en una vía debajo del piso para arrastrar carros y
carretillas.
e. TRANSPORTADORES PARA CARRETILLAS. Se emplea una cadena sin fin para

tirar de una serie de carretillas o carros pequeños con el material que se va a mover.
• TRANSPORTADORES ELEVADOS. Incluyen los básicos de trole y los motorizados y

libres. Estos transportadores están soportados y funcionan en una vía de troles y los
impulsa una cadena para mover piezas o productos. La trayectoria de los
transportadores elevados puede ser recta, en pendiente y alrededor de esquinas; puede
hacer uso óptimo de la distribución física del edificio y seguir el flujo de las operaciones
de trabajo dentro de las limitaciones del edificio y del diseño del equipo.
• TRANSPORTADORES VERTICALES PARA MATERIALES A GRANEL. Se suelen

utilizar para elevar materiales a granel hasta silos, tolvas u otros recipientes desde
donde se entregarán a operaciones de mezclado, empaque, carga de camiones o
directamente a un proceso.
6.11.2 GRÚAS Y ELEVADORES
11.2.1 TIPOS DE GRÚAS

ü GRÚAS MANUALES PORTÁTILES. Son similares a una carretilla elevadora manual
pequeña, pero en vez de uñas tienen pluma y gancho. Son de uso común para mover,
colocar y retirar piezas de trabajo del equipo de proceso, cuando el volumen no hace

costeable un equipo elevador permanente. Se usa también en talleres de mantenimiento

y reparación para ayudar a desmontar y montar el equipo de la planta.
ü GRÚAS DE ESTIBADOR. Esta grúa no es giratoria y hay que mover todo el vehículo
para colocar el gancho. El operador puede extender la pluma para alcanzar la carga y
traerla a una posición más cercana al vehículo para el transporte. Esta grúa trabaja a
velocidad más o menos alta y se utiliza para tomar una carga y transportarla a su
destino.
ü GRÚAS DE PLUMA GIRATORIA. Esta grúa es de mayor capacidad que las grúas de
estibador y se utilizan más bien para colocar cargas que para transporte. La pluma está
construida de modo que el operador pueda girar 180°.
ü GRÚAS DE VUELTA COMPLETA. Estas grúas pueden girar hasta 360°. Su uso normal
es para colocar y no transportar cargas. Su impulsión es con motores diesel o de
gasolina o gas mediante convertidores hidráulicos directos de torsión.
ü GRÚAS DE PÓRTICO. Esta grúa no tiene pluma sino una estructura montada sobre
ruedas. Es una grúa muy adaptable, y tiene aplicaciones para colocar y mover
materiales. Sus aplicaciones más comunes son en los patios para almacenamiento de
hacer, carga y manejo de contenedores para embarque, piezas de concreto comercial
precoladas, carga de camiones y carros de ferrocarril y en los astilleros. (Konz, 1993)
6.11.2.2 ELEVADORES
Son aditamentos que se suspenden del gancho de carga de una grúa y
permiten mover la carga con más rapidez y facilidad que con un gancho, además de
que varias configuraciones de carga no pueden manejarse con ganchos. Los elevadores
se clasifican según el método por el cual transportan la carga:
• Elevadores de apoyo.
• Elevadores de tenaza.
• Elevadores de sujeción superficial.
• Elevadores de manipulación.
La figura 6.25 muestra algunos tipos de elevadores.

FIG. Nº 6.25. TIPOS DE ELEVADORES

Capitulo VII: 7.1 Introducción
7.2 Métodos para la determinación de
espacios
Determinación de 7.2.1 Cálculo de espacios
7.2.2 Conversión
los espacios 7.2.3 Normas
7.2.4 Planteamiento aproximado
7.2.5 Tendencia de los ratios

7.1. INTRODUCCIÓN A LA DETERMINACIÓN DE LOS ESPACIOS
El procedimiento para llevar a cabo la estimación de la superficie necesaria para cada

centro de actividad es un punto delicado, debido a que el espacio es caro, y a veces muy caro,
y convendría ser muy precisos, pero la precisión, que muchas veces será más supuesta que
real, puede conducir a un sistema muy vulnerable a los cambios o a los errores de
planteamiento.
No se puede ser excesivamente preciso, es decir se deben realizar las estimaciones con
toda la precisión de que se sea capaz pero introduciendo siempre un cierto margen. Los
procedimientos a utilizar son muy diversos y la elección entre ellos depende de:
• El nivel de detalle a que se esté realizando el estudio.
• La información disponible
• La experiencia de que dispongan los responsables del estudio sobre el sector o
tipo de actividad a que se corresponda la distribución en planta
Por supuesto que, normalmente, cuanto más sencillo sea y cuantos menos cálculos exija
un método, menos preciso será.
La estimación de los espacios se puede estimar después de contar con la siguiente

información:
Actividades principales y secundarias del proceso de fabricación o generación del servicio
• Diagrama Producto – Cantidad
• Diagrama de recorrido de los productos
• Diagrama Relacional de actividades
Pero realmente dependiendo del método a seleccionar los requerimientos de información
serán diferentes.
7.2. MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS ESPACIOS.
Existen varios métodos y se mencionan a continuación:
a. Cálculo de espacios
b. Conversión
c. Normas
d. Planteamiento aproximado
e. Tendencia de los Ratios

7.2.1. CÁLCULO DE ESPACIOS.

Este método basado en el cálculo es, por lo general, el más preciso. Implica el
fraccionamiento de cada sector o actividad en subsectores y elementos de la superficie
total.
Se trata de estimar la forma y dimensiones del espacio que realmente ocupa un
centro de trabajo (una máquina determinada, una mesa de despacho, etc.) tomando en
consideración las áreas necesarias para los otros elementos que con él concurren en la
realización de la tarea (espacio para el operario, las materias primas, los productos
terminados, etc.)
Este cálculo no suele ser sencillo y exige a veces el conocimiento de técnicas o
modelos relativamente avanzados. Aquí se supone que la capacidad de producción
deseada para el sistema se ha determinado previamente, lo cual supone haber resuelto
una cuestión nada trivial en la que interviene:
• El pronóstico del mercado y decisiones que exigen un cálculo de costos:
Si la demanda es estacional, el sistema puede tener capacidad suficiente para
atender en cada momento la demanda que se presente, incluso la máxima (bastará
un almacén pequeño) o bien, en otro extremo, puede tener una capacidad de
producción igual a la demanda media , con lo cual deberá acumular inventario en
una parte del ciclo estacional donde la demanda es más baja, inventario al que se
le irá dando salida en el período de demanda superior a la media; en este último
caso el sistema productivo propiamente dicho tendrá menor capacidad y su costo
será menor, pero el almacén deberá ser mayor y lo serán asimismo los costos
ligados a los stocks de productos terminados.
• Reglas de gestión:
En algunos casos, la superficie necesaria depende de las reglas de gestión que
se aplican o que se aplicarán, las cuales en general estarán condicionadas por el
sistema de información disponible (el espacio requerido por un artículo en un
almacén depende del tipo de gestión de los stocks, un sistema justo a tiempo
tendrá unos requerimientos de espacio distintos, menores que los de un sistema en
que la dirección de operaciones sea tradicional).
• Producción de las máquinas:
La producción de una máquina no será nunca igual al producto de su
capacidad nominal por el tiempo de funcionamiento de la planta. Hay que tomar en
cuenta:
a. Tiempos de paro obligados por la propia naturaleza del trabajo de la máquina
(carga y descarga)
b. Interferencias o tiempos muertos a causa de que el operario no puede atender
una máquina por estar ocupado con otra
c. Mantenimiento

d. Averías, incidencias (piezas mal colocadas en el sistema de alimentación de

una máquina automática, rotura de un hilo en un telar)
e. Productos defectuosos.
Así mismo es importante mencionar que la estimación de superficies presenta dos

peligros:
a. Hacer una estimación equivocada
b. Olvidarse de asignar espacio para alguna actividad
Para tratar de evitar este último error se diseñó una lista o auditoria de algunas
actividades que con frecuencia son pasadas por alto y que requieren una estimación
precisa de espacio para que el tamaño de la empresa se corresponda con sus
expectativas de producción.
Una relación de actividades o funciones que requieren espacio

- Almacén de materias primas
- Obras en curso
- Almacén de productos terminados
- Pasillos
- Recepción y Despacho
- Almacén de equipos móviles de manejo de materiales
- Almacén de herramientas
- Mantenimiento
- Embalaje
- Oficinas de supervisores
- Inspección y control de calidad
- Instalaciones médicas
- Comedores
- Baños y duchas
- Estacionamientos para empleados y visitas
- Estacionamientos para vehículos de transporte y muelles de recepción y
despacho
- Almacén de materiales varios
METODOLOGÍA
Para las empresas industriales, el cálculo puede efectuarse siguiendo la
metodología que se muestra a continuación:
FASE DESCRIPCIÓN
• Diseñar un impreso para recopilar la información acerca de
Realizar un cada máquina e instalación (ver ejemplo en la figura 1 al
inventario de final del capitulo);
las máquinas o • Cada máquina o elemento debe quedar registrado con sus
elementos de áreas ocupadas, las que ocupa el obrero, así como el
instalación. mantenimiento y los accesorios y cualquier otra que así se
determine.
• Utilizar los datos para: el cálculo de los espacios
necesarios, prever los servicios auxiliares y como punto de
partida para preparar modelos y maquetas

Calcular el Para estimar el número de máquinas y piezas de instalación

número de necesarias para un proyecto determinado, es necesario
máquinas conocer:
necesarias • Tiempos de las operaciones del proceso de fabricación
para satisfacer de cada una de las piezas.
los • Número de piezas producidas al año
requerimientos • Tiempos previstos para la puesta en marcha
de producción • Tiempos de inactividad
El procedimiento de cálculo de máquinas ya fue considerado
en capítulos anteriores, por lo que solo se realizarán algunas
recomendaciones:
• Redondear el número al entero superior, cuando
se necesite una fracción de máquina.
• Considerar los desperdicios
• Es preciso prever las esperas, ya sean fijas, ya
sean accidentales, provocadas por la mano del
hombre o debidas a las prácticas operatorias (a
menos que hayan sido incluidas en el tiempo de
producción)
• Los tiempos de paro debidos a los cambios de
trabajo, a montajes, a ausencias, a mantenimiento
o reparaciones, juegan un papel en todas las
plantas y es necesario tomarlos en cuenta,
máquina por máquina.
• Hay que tener en cuenta los picos de producción.
Esta condición varía de una máquina a otra, según
la naturaleza de las operaciones, las esperas
acordadas y las posibilidades de sustitución de
máquinas
Si en los cálculos de máquinas obtenemos fracciones de
estas, es preciso probar mejorar los métodos de fabricación o
simplificar el trabajo a fin de reducir los tiempos de cada
operación y evitar invertir comprando una máquina que no se
va a utilizar el 100%
Los formatos para la estimación de espacios tanto en áreas
Diseñar el de producción como almacenes y servicios anexos no están
formato de estandarizados, es decir no existe uno previamente diseñado,
cálculo de ya que hay implicadas una gran variedad de actividades. A
áreas tomando todos y cada uno de nosotros corresponde crear el formato
en según el proyecto de distribución de que se trate.
consideración Algunos ejemplos se presentan al final del capitulo en las
las figuras de la 2 a la 10.
características
del proyecto
• Medir directamente las máquinas con una cinta
Obtener los métrica
datos • Obtener las dimensiones o pesos de los catálogos de
necesarios los fabricantes, así como las necesidades de servicios
para llenar los auxiliares para su funcionamiento
formatos • Observar directamente y durante un tiempo
representativo de la fabricación del producto, el
funcionamiento de las máquinas y equipos para
estimar de forma exacta áreas como: la del material en
proceso, la de equipos auxiliares, la del operario,
mantenimiento, etc. Y las necesidades de servicios
auxiliares
• Para calcular el espacio para los pasillos existen

diversos métodos:
a. Asignarle al área total un 50% de más para la
circulación en los pasillos (método más inexacto)
b. Estimar el tamaño de los pasillos considerando:
Los equipos de manejo de materiales y su radio de
giro, unidad de carga, frecuencia de circulación de
los materiales y personas, cantidad de pasillos
necesarios, etc. (Ver Fig. 11 al final del capitulo)
c. Normativa (Ver punto c. Método de la Normas)
OBSERVACIONES
Una vez determinadas las necesidades de espacio para cada centro de actividad
se debe confrontar este resultado con las disponibilidades reales. Si no existe la planta
(su diseño puede ser un resultado del propio estudio de distribución) puede haber una
limitación global para el espacio disponible, por razones económicas; además, aún en
este caso, si se ha fijado el terreno en que se ubicarán las instalaciones, su forma y las
normas de tipo urbanístico a que se encuentre sometida su utilización pueden
determinar no sólo la superficie máxima de que pueda disponerse sino también una
cierta fragmentación de la misma (por ejemplo diversos pisos de un edificio) que
condicionará fuertemente la distribución. Todo ello sucederá también, con mayor
motivo cuando los locales existan antes el estudio de distribución.
Si las necesidades no cuadran con las disponibilidades se deberá proceder a un
ajuste de unas u otras o ambas. Se puede procede, por una parte a reforma o
ampliaciones de los edificios y por otra a reducir los valores calculados para las
necesidades de espacio, lo cual normalmente es posible dentro de ciertos límites, pero
implica un aumento de costos.
Se puede disminuir, por ejemplo, la superficie prevista para el almacén de
materias primas pero ello exigirá la utilización de equipos más complejos u obligará la
utilización de equipos más complejos o exigirá lanzar pedidos por cantidades menores
y, por consiguiente, con mayor frecuencia que las que corresponderían a una gestión
óptima en el espacio destinado a almacenamiento de los productos en curso de
elaboración de determinado producto, pero será a costa de interrupciones del proceso
productivo que no se producirían si hubiera espacio suficiente.
7.2.2. CONVERSIÓN.
Existe un segundo método para determinar los espacios y es conocido por el

método de Conversión o Extrapolación. Consiste en determinar primero los espacios
ocupados actualmente, y transformar luego las cifras para el proyecto planteado.
Es necesario pasar del espacio existente a aquel que necesitamos desde ahora,
y efectuar después una conversión para cada zona elemental. Se recomienda la

utilización del formato de la figura Nº 11, puesto que permite tomar decisiones juiciosas
en cada situación, debido a que están fundamentadas en los pronósticos de ventas de
la organización.
El método de Conversión es sumamente práctico y aplicable sobre todo:
• Cuando debe hacerse el proyecto con rapidez
• Cuando se quiere determinar las necesidades de espacio para la fase macro de la
distribución (sin detalles)
• Cuando la naturaleza del trabajo efectuado en todas las zonas es tan variado y
complejo que los cálculos detallados no son seguros
• Cuando los elementos claves necesarios para los cálculos, como por ejemplo los
datos sobre los productos o sobre las cantidades, vienen dados en caracteres
excesivamente generales o vagos para justificar el empleo del método del cálculo.
No es raro ver utilizar el Método del Cálculo para las necesidades de espacio en los
sectores de producción y el Método de Conversión para los almacenes y servicios
anexos.
METODOLOGÍA
Para las empresas industriales, el estimado puede efectuarse siguiendo la metodología

que se muestra a continuación:
FASE DESCRIPCIÓN
• Listar las actividades, sectores o departamentos
Inventario de que forman parte del proceso de producción de la
actividades, sectores empresa
o departamentos • Especificar el espacio o superficie que ocupado por
cada una de ellas
Ajustes • Utilizando la experiencia y en función del

comportamiento de la producción, así como, la
superficie ocupada en almacenes en proceso, fijar
un porcentaje de ajuste por área para aumentar o
disminuir la superficie actual y de esta manera
pasar del espacio actual real al espacio que
realmente debería ser para poder trabajar
correctamente COLUMNA D (este es un
procedimiento muy subjetivo que depende de la
experiencia del ingeniero de distribución en la
conducta de la producción durante el año)
Pronósticos • Utilizar los pronósticos de producción para
extrapolar las necesidades de espacio.
• Transformar las superficies actuales en futuras, es
decir, modificar los valores en función de los
planes de expansión o reducción que se halla
trazado la organización
Comparar • La última etapa consiste en comparar las
necesidades con las disponibilidades. Los
reajustes entre ambas se reflejan en la columna G.

7.2.3. NORMAS.
En muchos proyectos, el utilizar normas estándar de espacio preestablecidas es
también una manera práctica de determinar las necesidades de espacio. Una vez determinado
el espacio necesario para una máquina o instalación determinadas, debe ser posible volver a
utilizar la misma cifra.
En las figuras que se presentan a continuación se dan ejemplos de las normativas
usadas para el diseño de sitios de trabajo:
Fig. Nº 7.12. Ancho de pasillos y escaleras Fig. Nº 7.13. Área para oficinas
Fuente: Woodson, 2000 Fuente: Woodson, 2000
Fig. 7.14. Área para oficinas

Fuente: Woodson, 2000

Fig. Nº 7.15. Área para comedores

Fuente: Woodson, 2000
En los casos donde ciertos tipos de áreas están sujetas a una planificación
repetitiva de la distribución, también resulta práctico establecer cantidades de espacio
estándar, en particular, en las distribuciones de áreas de oficina y de los bancos de
ensamble (estándares)
En la práctica, sin embargo, no siempre es tan sencillo. Es peligroso adoptar
normas establecidas por otros, a menos que sepamos que es lo que va incluido en el
elemento de espacio, cuáles son las condiciones de trabajo (o cuáles serán las
condiciones en el futuro) y cómo tener acceso a los datos que han servido de base
para establecer las normas.
La tabla Nº 7.1 muestra un ejemplo que se refiere a una empresa con varios
talleres y centenares de máquinas-herramientas. La superficie mínima necesaria por
máquina se obtiene a partir de la longitud y la anchura, más 45 centímetros sobre 3

lados para limpiezas y reglajes, más 60 centímetros sobre el lado del operario. Estos
valores se multiplican por un coeficiente basado en las necesidades previstas para vías
de acceso y servicios que varía de 1.3 a 1.8.
La tabla Nº 7.2 muestra las dimensiones recomendadas para pasillos.
TABLA Nº 7.1. VALORACIÓN DE LOS ESPACIOS NECESARIOS UTILIZANDO
NORMAS PREESTABLECIDAS
Código Descripción Superficie mínima
necesaria ( ¿???)
Rectificadoras R-1 a R-12
R-1-B B & D 10” Bench 0.4
R-1-B B & D 6” Pedestal 0.4
R-1-B Black & Decker H-4700 0.7
R-1-B Blount 14” Heavy Duty 1.8
R-1-C Cinn. Pedestal 0.7
R-1-S Sterling 14” Tool 1.8
R-1-S Standard 1.6
R-1-V Van Normal 39 Spcl.Rad. 4.5
R-1-W Wickers 2-Spdl. Tool 1.2
R-2-B Badger 220 6.4
R-2-H Hanchett 121 10.0
R-3-G Gardner 125 12.0
TABLA Nº 7.2. GUÍA PARA DETERMINAR EL ANCHO DE LOS PASILLOS
ANCHURA DE PASILLOS
• Como mínimo, 30
• Para el personal solamente (para pasar 2 personas).
pulgadas.
• Para carretillas de mano de 2 ruedas (no pasando ni • Como mínimo, 30

girando con la carga). pulgadas.
• Para carretillas de almacén (donde el conductor debe • 20 pulgadas más que el

andar alrededor de ellas). ancho de la carretilla.
• Para carretillas de almacén (cuando deben pasar otras • 36 pulgadas más que el
carretillas u operarios). ancho de 2 carretillas.
• Para carretillas elevadoras de horquillas accionadas a

• De 5 a 8 pies, según la
mano y transportadoras de enjaretados (plataformas
naturaleza de las cargas.
de madera).
• Para carretilla elevadora de horquilla de 2.000 lbs.. • De 8 a 10 pies.


7.2.4. PLANTEAMIENTO APROXIMADO

Habrá casos en los que queramos evitarnos cálculos o conversiones o
bien no podamos procurarnos normas de superficies.
Si se dispone de un plano a escala y de maquetas o modelos de las
instalaciones y máquinas, resulta más cómodo bosquejar una aproximación de
lo que serán los distintos sectores de la planta y utilizarlo para establecer las
necesidades de espacio de forma aproximada.
7.2.5. TENDENCIA DE LOS RATIOS

Este método sólo sirve para estimar necesidades generales de
espacio; es probablemente, el menos preciso de los cinco métodos. Es
totalmente válido para planificaciones a largo plazo, especialmente para los
Sectores administrativos y para almacenes, donde las instalaciones y
maquinarias, así como las inversiones fijas son relativamente escasas y en los
que el terreno puede tener múltiples aplicaciones.
El método de la Tendencia de los Ratios se basa en la relación entre la
superficie y otro factor (Ratios = relación entre dos dimensiones).
METODOLOGÍA
- De la base de datos histórica de la

Revisión de la data histórica empresa se toman valores de:
Ventas, Unidades producidas,
Número de operarios, Número de
empleados del área administrativa,
Superficie ocupada para producir y
Superficie ocupada para las labores
administrativas
Se establecen los índices:

Establecimiento de los ratios - Ventas netas (Bs.) /obrero
- Ventas netas (Bs.) /empleado
- Ventas netas (Bs.) /superficie prod.
- Ventas netas (Bs.) /superficie adm.
-
2
Superficie prod. (mts ) / obrero
-
2
Superficie adm. (mts ) /empleado
-
2
Superficie prod. (mts ) /unid producidas
Pronóstico Se realiza un pronóstico de las Ventas y

de las Unidades producidas, así como
de los índices estimados
Estimación de las superficies Se calculan los valores de:

Nº de obreros, Nº de empleados, y
Superficies de producción y oficinas
utilizando las formulas de los ratios
previamente estimadas en el paso 2 de
esta metodología.

A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación del método de los ratios
TABLA Nº 7.3. EJEMPLO DE LA UTILIZACIÓN DEL MÉTODO DE LOS RATIOS

PARA EL ESTIMADO DE ESPACIO.
Hace
Hace Año
Nº Descripción 4 Dentro de 2 años Dentro de 4 años
2 años actual
años
Ventas netas (miles de
1 1925 4275 6500 9000 13000
$.)
Número de piezas
2 o unidades 805 1720 2660 3800 5500 C
producidas
3 Número de obreros 15 35 51 No.1/No.7=67 No.1/No.7=93
4 Número de empleados 8 11 16 No.1/No.8=20 No.1/No.8=24 E
No.1/No.9=2250 No.1/No.9=3060
Superficies de los talleres
5 2 525 1100 1700 No.3xNo.11=2340 No.3xNo.11=3260
(m )
No.2xNo.13=2470 No.2xNo.13=3580
A
F
Superficies de las
6 2 75 160 210 No.1/No.10=284 No.1/No.10=390
oficinas (m )
Ventas netas VN
7 (miles de $) por 128 122 127 135 140
obreros
8 VN por empleado 240000 389000 407000 450000 550000
9 VN por m2 de taller 3650 3900 3850 4000 4250
B 10 VN por m2 de oficina 25700 26750 31000 31750 33250 D
11 m2 de taller por obrero 35 31.5 33.4 35 35
m2 de oficina por
12 empleados 9.4 14.5 13.1 13.5 13.5
m2 de taller por pieza
13 0.65 0.64 0.64 0.65 0.65
producida
A: Los valores son correspondientes al año actual y anterior: las ventas, la producción, la mano de obra y las
superficies.
B: Ratios.
C: Proyecciones.
D: Proyección de los ratios basados en las tendencias previstas para las condiciones futuras de explotación.
E: Cálculos combinando previsiones y ratios.
F: Cálculos combinando previsiones y ratios para determinar las probables superficies necesarias.

8.1. Asignación de áreas
8.1.1 Algunas ventajas y usos del
Capitulo VIII: proceso de asignación de áreas

8.1.2. Factores a considerar en la
Asignación de asignación de áreas
áreas 8.2. Expansión
8.3. Flexibilidad
8.4. Pasillos
8.5. Columnas
8.6. Procedimiento para asignación de áreas
8.7. Software para distribución de planta
8.8. Técnicas de evaluación

7.3
8.1. ASIGNACIÓN DE ÁREAS
La asignación de áreas involucra el desarrollo de las diferentes alternativas o planes de

distribución, debido a que trata la ubicación y orientación específica de máquinas, departamentos o
líneas de producción teniendo en cuenta el sistema de manejo de materiales y el conjunto de
limitaciones relacionadas con las instalaciones y regulaciones de orden legal que se relacionan
directamente con las industrias y afectan su distribución.
El principal objetivo de la asignación de áreas es el diseño y la eficiente colocación de las
unidades de espacio requeridas para cada actividad dentro de la integración total.
8.1.1. ALGUNAS VENTAJAS Y USOS DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE ÁREAS

• Sistemática asignación de áreas de actividades.
• Facilita el proceso de distribución.
• Permite una precisa distribución.
• Ayuda a evitar el no tomar en cuenta una actividad.
• Provee una estimación del área total.
• Nos da una idea preliminar de la colocación de las actividades en la planta.
• Minimiza el desperdicio de espacio.
• Sugiere alternativas de colocación.
• Considera eficazmente los detalles de cada actividad.
• Asegura el espacio adecuado.
• Presenta el tamaño relativo de las actividades.
8.2.1. FACTORES A CONSIDERAR EN LA ASIGNACIÓN DE ÁREAS

• Relación entre el flujo de materiales interno y externo.
• Planes de expansión, dirección y producción.
• Flexibilidad para satisfacer cambios necesarios.
• Características del edificio.
• Requerimientos espaciales de ciertos departamentos.
• Asignación de áreas para futuros arreglos.
• Posible uso de mezanines, balcones, etc.
• Posibilidad de cambios en productos o procesos.
• Localización y tamaño de pasillos.
• Relativa importancia de las áreas individuales.
• Espacios entre columnas y localización de éstas.
• Interrelación de actividades.

7.3
• Requerimiento de áreas para cada actividad.

• Orientación del edificio y sitio.
• Facilidad de transporte.
• Restricciones del edificio.
• Requerimiento de almacenaje.
8.2. EXPANSIÓN
La expansión es uno de los problemas más complejos a los cuales se enfrenta la industria.
Cuando la expansión ha sido considerada adecuadamente en el diseño de la planta, los
requerimientos adicionales de instalación pueden ser cubiertos con un crecimiento en el nivel de
operaciones y cuando ello sea insuficiente, se procede entonces a efectuar un crecimiento físico de la
planta.
8.2.1 RAZONES QUE DAN LUGAR A UNA NECESIDAD DE EXPANSIÓN

• Incremento en la demanda del producto, convirtiendo la capacidad de la planta en
insuficiente.
• Adición de nuevas partes del producto.
• Requerimiento de nuevos procesos y servicios.
• Ejecución propia de actividades contratadas, como por ejemplo, mantenimiento.
• Extensión de las actividades de la empresa hacia el mercado, como por ejemplo,
almacenaje y distribución del producto.
Los inconvenientes generados por la necesidad de espacio provocada por estas y otras razones,
pueden minimizarse e incluso evitarse, si la expansión futura ha sido planificada.
8.2.2 FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANIFICACIÓN DE LA EXPANSIÓN

a) GENERALES
• Tiempo programado.
• Extensión de la expansión requerida.
• Interrupción de las actividades presentes.
• Plan maestro.
• Pronóstico de ventas.
• Posibles cambios en productos y líneas de producción.
• Ventajas de la expansión sobre un nuevo sitio.
• Ventajas de nuevo movimiento vs. adicionar algo nuevo y mover posteriormente.
• Desventaja de nueva facilidad en una localización remota.
• Desorden causado por el actual movimiento.

7.3
• Separación de actividades en múltiples sitios.

• Electos de la presente expansión en las futuras expansiones.
• Posibilidad de cambio de distribución por proceso a por producto.
b) CON RELACIÓN AL COSTO

• Capital utilizable.
• Rata de interés.
• Costo de adicionar espacio vs. nuevo edificio.
• Tendencia económica.
• Factibilidad económica de adicionar espacio al edificio actual.
• Posibilidad de recuperar los costos de expansión.
• Costo de construcción ahora vs. después.
• Costo de movimiento dentro del nuevo espacio.
c) EN RELACIÓN AL SITIO
• Disponibilidad del sitio actual vs. nueva localización.
• Costos ahora vs. futuro.
• Carreteras.
• Restricciones legales.
• Topografía.
• Facilidades de transporte.
• Expansión potencial del sitio.
• Estacionamiento.
• Relación entre recepción y despacho.
d) EN RELACIÓN AL EDIFICIO
• Tipo de estructura.
• Tipo de construcción.
• Tamaño del edificio.
• Forma de la estructura.
• Movilidad de tabiques, divisiones, muros, etc.
• Adicionar pisos vs. adicionar área en el suelo.
• Costo de la construcción.
• Localización del edificio en el sitio.
• Número de pisos.
• Expansión de áreas de servicio.

7.3
• Factibilidad de la dirección a expandir.

- Número de puertas.
- Espacio entre columnas.
8.2.3. CONSIDERACIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA EXPANSIÓN
a) DISEÑO DE UNA NUEVA INSTALACIÓN

• Planificar la distribución futura con sus principales características.
• Planificar la expansión en dos direcciones al menos.
• Planificar el arreglo de los pasillos tal que facilite la expansión.
• Localizar las actividades con mayor probabilidad de expansión, en posiciones estratégicas para
la misma.
• Diseñar el patrón de flujo para una lógica expansión.
• Considerar la posibilidad de nuevos procesos.
• Localizar las áreas de servicio de forma que puedan ser usadas en la nueva distribución.
• Acomodar los equipos de tal manera que permitan insertar fácilmente equipos adicionales.
• Usar los pasillos más anchos y más espacios por máquina en el presente.
• Asignar espacio extra en el interior de los departamentos.
• Localizar los equipos fijos que requieren bases, servicios e instalaciones, en lugares
permanentes.
• Planificar para áreas de oficina un 50% más de espacio y un 25% para áreas de producción.
• Evitar el uso de paredes no removibles.
• Usar la menor cantidad de paredes y divisiones posibles.
• Planificar la localización y capacidad de los servicios básicos.
• Localizar las columnas de modo que faciliten la expansión.
• Planificar un edificio más grande que las necesidades y alquilar espacio extra.
• Localizar adecuadamente las actividades semejantes como recepción, despacho,
estacionamientos y carreteras para minimizar el re arreglo o re localización futura.
• Planificar la altura adecuada para agregar balcones o mezanines.
• Comprar de tres a diez veces más las necesidades actuales del terreno.
• Prever los avances tecnológicos para dicha empresa.
• Prever cambios en el producto, líneas o mezclas de productos.
b) EXPANSIÓN DE UNA INSTALACIÓN YA EXISTENTE

• Reubicar y/o reducir la anchura de los pasillos.
• Reducir los niveles de inventario.

7.3
• Almacenar.
• Usar al máximo la altura posible.
• Reacomodar las máquinas lo más cerca posible.
• Reubicar y reorientar los equipos.
• Subcontratar algunas actividades, funciones o procesos.
• Usar horas extras para la producción.
• Remover paredes y tabiques para aumentar el espacio libre y la flexibilidad.
• Agregar balcones o mezanines.
• Reducir o eliminar aquellos productos cuyo volumen de ventas no justifica su producción.
• Eliminar procesos utilizados parcialmente y subcontratados.
• Utilizar otros niveles del edificio.
• Examinar la posibilidad de utilizar otro tipo de distribución.
• Usar contenedores ajustables para ahorrar espacio.
• Evitar el uso de paletas, de no ser posible, seleccionar el tamaño adecuado para el espacio
entre columnas.
• Disponer de equipos y materiales obsoletos.
• Eliminar los espacios adicionales en el almacén.
• Reducir el espacio entre paletas, contenedores, estantes y arrumes.
• Reducir el inventario de materiales almacenados en el puesto de trabajo
8.2.4. MODELOS DE EXPANSIÓN
a. MODELO IMAGEN DE EXPANSIÓN (figura 8.1)

VENTAJAS
• Espacio de producción doble por duplicación de la distribución original.
• Simple de ejecutar.
• Una sola área de recepción.
• Corredor central como almacén de materia prima.
• Flujo de producción libre de dificultades.
DESVENTAJAS
• Limitado a un tiempo de expansión.
• Dos áreas de despacho separadas.

7.3
FIG. Nº 8.1. IMAGEN DE EXPANSIÓN
b. FLUJO DE EXPANSIÓN EN LÍNEA RECTA (figura 8.2)

VENTAJAS
• Ilimitada expansión.
• Simple de ejecutar.
• Poco costoso.
• Mínima interferencia de columnas.
• Flujo en línea recta.
DESVENTAJAS
• Algunos departamentos son difíciles de expandir.
• El terreno debe ser plano.
FIG. Nº 8.2. EXPANSIÓN EN LÍNEA RECTA
c. EXPANSIÓN CON FLUJO EN T (figura 8.3)

VENTAJAS
• Colocación selectiva de departamentos sin desorganizar el flujo.
• Utilización de las columnas adyacentes del edificio.
• Provisto de puntos para uso de recepción y almacenamiento.

7.3
• Mínimo manejo de materiales.
DESVENTAJA
• Forzado a extender la línea principal de ensamble.
FIG. Nº 8.3 EXPANSIÓN CON FLUJO EN T
Puntos de uso para almacén
d. EXPANSIÓN CON FLUJO EN U (figura 8.4.)

VENTAJAS
• Expansión en forma casi concéntrica (semejantes necesidades de producción).
• Es usado un excelente concepto para remover columnas.
• Combinación de recepción y despacho en una localización centralizada.
DESVENTAJA
• Puede convertirse en algo difícil de manejar colocando sucesivas expansiones.
FIG. Nº 8.4 EXPANSIÓN CON FLUJO EN U
Fabricación
Recepción
Despacho
Ensamble

7.3
e) EXPANSIÓN CON FLUJO EN "C" (figura 8.5)

VENTAJAS
• Permite la adición de los departamentos sin originar desórdenes de flujo ideal para utilizar
grúas colocadas en el techo, transportadores.
DESVENTAJA
• Los cambios en el diseño son excluidos.
FIG. Nº 8.5. EXPANSIÓN CON FLUJO EN C
Fabricación Recepción
S
U
B
E
N
S
A
M
B
L
E Despacho
Ensamble
8.3. FLEXIBILIDAD
Es la facilidad que tiene una empresa de adaptarse a los cambios.

Partiendo del concepto anterior, es evidente la necesidad de proporcionar flexibilidad a la
empresa, en las de tipo discontinuo, debido al costo involucrado en la introducción de un cambio. Sin
embargo puesto que la industria está expuesta a la aparición de dichos cambios, por razones del
crecimiento de la demanda, desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologías, etc. La distribución
debe ser diseñada de manera que dichos cambios puedan ser absorbidos con facilidad, por ejemplo
mediante una reordenación de la misma. El grado de facilidad con que dicha reordenación pueda ser
efectuada depende de la flexibilidad que ofrezca el edificio, los servicios, los equipos y de las facilidades
de expansión.
En cuanto al edificio y los servicios se refiere, una planificación apropiada puede permitir cambios
en la distribución con una interrupción mínima de la producción y a un costo muy bajo, ello puede
lograrse por ejemplo con el diseño de áreas despejadas y abiertas en la mayor medida posible, tanto

7.3
como la naturaleza de las operaciones, los planes de expansión y la disponibilidad lo permitan, de modo
que las líneas, equipos o puestos de trabajo puedan ser removidos o extendidos según sea requerido.
Igualmente las líneas de servicio pueden ser instaladas en el nivel subterráneo, en aquellas empresas
donde el sistema de manejo de materiales implique el movimiento de equipos y materiales a nivel
aéreo, en otros casos resultará conveniente instalar dichas líneas en el nivel disponible debajo del
techo.
La flexibilidad de los equipos puede facilitar cambios en la distribución y viene dada por el grado
de autonomía que posean, es decir, motores, sistemas de refrigeración, iluminación entre otros,
incorporados al equipo, por la instalación del sistemas o tenencias de equipos, que permitan la fácil
movilización o desplazamiento de las máquinas y sólo en casos justificados, como por ejemplo grandes
empresas, proveer instalaciones fijas planificadas adecuadamente, por la normalización de los equipos,
en la medida de lo posible debe tratar de estandarizarse en cuanto a dimensiones, capacidades,
servicios e instalaciones para la realización de cualquier otra actividad, como por ejemplo equipo de
manejo de materiales. La consideración de un espacio adicional tanto en las áreas productivas como
administrativas, permite la incorporación de nuevos equipos en pro de un incremento del volumen de
producción.
Del mismo modo, las facilidades de expansión están estrechamente relacionadas con la
localización de la planta y existirán o no dependiendo de si la planta se encuentra en una zona
periférica con poca población o en una zona céntrica poblada. Una empresa puede ser hoy
relativamente pequeña pero disponer del espacio o mejor aún tener la posibilidad de conseguir el
espacio requerido según sus planes de expansión a corto, mediano y largo plazo, así como también
poseer un edificio que le permita expandirse al más bajo costo posible.
8.3.1 FACTORES A CONSIDERAR PARA LA FLEXIBILIDAD

a. Maquinaria y equipo desplazable: Éste es el principal elemento en la flexibilidad y se logra
con maquinaria libre de cualquier colocación fija, equipo que vaya fijado a columnas y que
puedan ser liberado con facilidad, herramientas portátiles, transportadores desplazables.
b. Equipo autónomo: Independiente de los servicios, posee sus propios motores, circuitos de
refrigeración, luz suplementaria, etc.
c. Líneas de servicio fácilmente accesibles: Abundancia de suministros o toma corrientes, aire

comprimido, agua y vapor disponibles en toda la planta. Proyectado de forma que las
bocas o tomas ofrezcan la posibilidad de conexión y desconexión rápida. Posibilidad de
fácil cambio.

7.3
d. Equipo normalizado: Las dimensiones, el peso y las características. Las capacidades y

necesidades resultan conocidas. Los puestos de trabajo y métodos tienden a uniformarse.
e. Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeados.
f. Construcción del edificio.
8.3.2 ¿CÓMO PLANIFICAR LA DISTRIBUCIÓN?

1. Usar una entrada a la planta de tamaño grande.
2. Proveer a la planta de una altura de 15 a 20 pies para la producción y de 25 a 35 pies
para almacenamiento.
3. Instalar los servicios (especialmente de electricidad y rociadores) en rejillas o mallas.
4. Proveer a la planta de una uniforme iluminación.
5. Usar un mínimo de tabiques y mediciones.
6. Planificar espacio extra (25% más para producción y 50% más para oficinas).
8.3.3 USO DE TODOS LOS NIVELES, MANEJO ENTRE EDIFICIOS Y PUNTOS PARA
ALMACENAMIENTO
Un factor importante en la asignación de áreas es la aplicación de puntos para usarlos como
almacenamiento vs. Centralización de almacén de materiales, partes, etc.
Básicamente el concepto de este procedimiento de almacenaje corresponde, al almacenamiento
en las zonas o lugares de trabajo o lo más cerca posible de ellas.
La eliminación de los almacenes intermedios minimiza las operaciones de manejo de materiales y
en teoría reduce el número de movimientos a dos: uno para transportar dentro del almacén y dos para
almacenar el producto dentro de él.
También es frecuente la eliminación del área de recepción-inspección, cuando el que suministra
el producto es de confiar en cuanto a calidad y cantidad.
Algunas ventajas de este sistema de almacenamiento son:

• Se lleva a cabo una producción planificada.
• Controles estrechos pueden ser mantenidos y en un momento determinado el cliente puede
obtener más información.
• Estrecha seguridad.
• Es permitida una mejor rotación de la mercancía de fácil descomposición.
• Se desechan más fácilmente las partes defectuosas u obsoletas.

7.3
8.3.4 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN DE LOS ALMACENES

• Se minimizan las interrupciones de la producción.
• Proporciona facilidades para obtener un inventario del stock, ya que dicho inventario puede
realizarse visualmente.
• Reduce los costos de trabajo de oficinas.
• Utilización de los espacios desocupados del área de producción.
• Minimiza las demoras en algunos puntos de la línea de producción.
• Reduce el número de personas necesarias para oficina y manejo de materiales.
• Adiciona a la autoridad y funciones del encargado, una responsabilidad mayor, en cuanto a
tiempo y supervisión.
• Reduce los costos de manejo de materiales.
8.4 PASILLOS
Factor que debe ser tomado en cuenta a la hora de asignar áreas, si nos olvidamos de ellos o si
su tamaño o ubicación es insuficiente habrá problemas en la distribución.
Un sobre diseño de pasillos nos dará un costo muy elevado, aunque una buena fluidez.
A veces, no es necesario señalarnos ya que la posición de las máquinas los pueden indicar.
8.4.1 USOS
- Manejo de materiales.
- Movimiento del personal.
- Acceso a equipos.
- Redistribución de los equipos.
8.4.2 CONSIDERACIONES
- Economía de flujo.
- Economía de espacio.
- Secuencia del diseño.
- Pasillo principal (columna vertebral) está situado generalmente en el centro del edificio y en
línea recta.
- Pasillos interiores.
- Pasillos como áreas de trabajo.
- Pasillos anchos como zona de reparación.
- Ancho de los pasillos.

7.3
En plantas de grandes magnitudes, el ancho varia entre 4 y 6 metros. Generalmente un

pasillo de 3.5 mts. es normal como principal, en el área de producción. En áreas administrativas se
podrían utilizar pasillos de 1.5 mts.
Es importante considerar en el ancho, el radio de giro de los equipos que se utilizan
así como el tamaño de la carga que se va a mover.
8.4.3 RELACIÓN DE ESPACIO DE PASILLO CON RESPECTO AL ÁREA TOTAL
El área de pasillos será del

18 al 20% del área total.
El área de pasillos será del 28 al 30%

del área total.
El área de pasillos será

del 36% del área total.
El área del pasillo será

del 50% del área total.

7.3
8.4.4 FACTORES A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE PASILLOS

a. Ancho
- Tamaño de los productos.
- Equipo de manejo.
- Procedimientos de almacenaje.
- Costo del espacio por piso.
- Tipo de tráfico.
- Volumen del tráfico.
- Dirección.
- Seguridad.
- Tamaño de las paletas.
b. Localización
- Distancia y acceso a las puertas.
- Tamaño del almacén.
- Localización de extintores.
- Espacio entre columnas.
- Localización de áreas de servicio.
- Capacidad de los pisos
- Localización de rampas y elevadores.
- Localización de carreteras.
c. ANCHO Y LOCALIZACIÓN
- Localización relativa del equipo en los pasillos.
- Tamaño del edificio.
- Futuros requerimientos de espacio.
- Futuros requerimientos de pasillos.
- Uso de los pasillos.
- Flexibilidad.
d. ESPACIO
- Tamaño del equipo.
- Tamaño del artículo.
- Tamaño del edificio.
- Tamaño del almacén.
- Tipo de edificio.
- Diseño de la estructura.

7.3
- Tipo de construcción.
- Localización de pasillos.
- Ancho de pasillos.
- Número de pasillos.
- Tipo de pasillos requeridos.
- Capacidad de los pisos.
- Tipos de columnas.
- Número de pisos.
- Flexibilidad en el diseño.
8.5 COLUMNAS
Los edificios modernos reemplazan su carga (techo) sobre vigas y columnas, formando
estructuras generalmente de acero o de hormigón armado. De éste modo, la columna soporta la carga y
las paredes no son necesarias más que como medio de mantener el interior del edificio a salvo de los
elementos. Estos son de gran utilidad a la producción, por cuanto significa grandes áreas sin
obstrucción.
Las columnas interfieren con la colocación de la maquinaria, los pasillos, las áreas de
almacenamiento y con el equipo de transporte elevado.
Las columnas dan lugar a dos problemas básicos:
1. El modo en que estén alineadas tiende a confinar los patrones de flujo básicos.
2. Su situación individual, limita la ubicación de todos los elementos y especialmente, del equipo
grande.
El diseñador o ingeniero de distribución desea alinear los pasillos principales, las estanterías de
existencias y las líneas de servicio con las columnas. Las operaciones que precisen más espacio las
situará a lo largo de los espacios mayores entre las mismas, mientras que las de menor envergadura
las colocará a lo largo de los espacios más estrechos.
Por lo que se refiere a las columnas que actúan de impedimento en la colocación de maquinaria
individual y equipo, el distribuidor deberá planear una ordenación de columnas que se adapte a su
distribución. Algunas veces, se gasta un montón de dinero innecesario en la construcción de un edificio
que reclama un espacio entre columnas demasiado ancho.
Otro problema de distribución es el tener que enfrentarse con un espacio y ordenación de

columnas ya existente en el edificio y sacar el máximo partido del mismo. Experimentando varias
alternativas de distribución es posible lograr una disposición eficiente de la maquinaria, equipo y
servicios auxiliares dentro de la distribución de columnas.

7.3
8.5.1 USO DE LAS COLUMNAS

• Para soportar el equipo de manejo elevado.
• Para mantener soportes de almacenamiento o estanterías.
• Para soportar o mantener altillos, pasarelas, líneas de servicio auxiliar, paneles de
instrumentos y la misma maquinaria.
Ya que las columnas significan perdida de área de suelo, coloquemos contra y entre
las mismas el equipo no productivo que roba también espacio (fuentes, desagües, equipo contra
incendio, relojes marcadores, etc.).
8.6. PROCEDIMIENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE ÁREAS

En general el procedimiento consiste en construir un espacio modelo para cada actividad que
representará en conjunto las necesidades de espacio totales. Tomando en cuenta los requerimientos y
restricciones de las actividades.
Las bases para el proceso de asignación son:
- Flujo de producción (material y equipo).
- Diagrama de relación de actividades.
- Requerimientos de espacio.
- Diagrama de flujo.
PROCEDIMIENTO:
1. Llevar a cabo los requerimientos totales de espacio especificados en la hoja de trabajo.
2. Marcar las áreas modelos en un papel.
3. Recortarlas.
4. Asignarlas al plano (escala).
5. Hacer los ajustes de la localización preliminar.
6. Realizar finalmente la asignación de áreas a escala.
7. Registrar el modelo de flujo de materiales.
8.7. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
8.7.1 PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ASISTIDA POR COMPUTADOR

Las computadoras con sus diversos tipos y múltiples modelos, son de gran ayuda en la
planificación de la distribución y las siguientes son las actividades en las que más se utilizan:
- Procesamiento de información y transferencia de datos, a trazos, diagramas, gráficas y tablas.

7.3
- Cálculo de valores de ciertas mediciones para las propuestas de alternativas de acomodo, así
como para calificar el valor relativo de cada una de ellas.
- Visualización de las alternativas de acomodo rápidas en las pantallas, por medio de los
algoritmos de distribución para las distribuciones de bloques o por medio de una colocación
interactiva tanto de las distribuciones de bloque como del acomodo de cada uno de los equipos.
- Integración de los diversos elementos (la distribución de los servicios, las características de los
edificios, las intensidades del flujo de materiales, las líneas telefónicas, etc.) con la base del
plan de distribución por medio de las sobrecapas y capas del CAD.
8.7.2 ALGORITMOS DE PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Los algoritmos suelen ser de dos tipos:
• RUTINAS DE CONSTRUCCIÓN, que comienzan con un análisis de relación y determinación de

espacios y generan la mejor distribución teórica, los más conocidos son: CORELAP y ALDEP.
- CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning). Es un programa de construcción

cuyos requerimientos de entrada son el diagrama de relación de cercanía y el área ocupada
por cada departamento.
- ALDEP (Automated Layout Design Program). Es un programa de construcción, aunque

puede ser considerado también de mejoramiento por cuanto puede presentar diferentes
alternativas mediante la modificación de algunos datos.
• RUTINAS DE MEJORAMIENTO, que comienzan con la distribución existente o la distribución

propuesta y realizan cambios en las áreas de actividad a fin de reducir el costo de los
movimientos o mejorar la cercanía neta deseada para todas las relaciones. En éste caso, es
posible que los más conocidos sean CRAFT y COFAD.
- CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique). Ésta técnica intenta

desarrollar una distribución que minimice los costos de transporte por lo cual es utilizada
principalmente en aquellos casos en los cuales los costos de manejo de materiales tengan
importancia considerable.
8.7.3 DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA (CAD)

Los llamados sistemas CAD son, en realidad, métodos o ayudas para visualizar las distribuciones
junto con sus elementos correspondientes, así como para realizar una rápida manipulación de las
plantillas o de las réplicas de los espacios; para reproducir los dibujos o los cambios en los mismos de
manera más sencilla; para almacenar datos, dibujos y documentos. El sistema CAD es un gran
ahorrador de tiempo, en particular, para la fase III de la planificación pormenorizada de la distribución,

7.3
así como en la preparación y el mantenimiento de los documentos de instalación, los inventarios o las
mediciones correspondientes a dicha fase.
El sistema CAD tiene la capacidad de crear y manipular dibujos y diagramas en una pantalla, de
permitir la interacción personal con éstos diagramas y de elaborar una impresión casi de inmediato.
Además de que puede hacer todo esto con un equipo de costo razonable y con programas fáciles de
conseguir.
La versatilidad del equipo CAD admite toda clase de usos. Sus resultados se pueden clasificar
en:
1. Copias de trabajos de la imagen de la pantalla, hechas a escala, al tamaño más adecuado
para trabajar.
2. Diagramas o dibujos de distribución terminados, ampliados y reproducidos al tamaño
adecuado.
3. Auxiliares para la presentación o la instalación, tales como diapositivas y acetatos, los cuales
contribuyen en especial, a las imágenes tridimensionales con marca de color o sombra para
señalar diversas características.
4. Documentos o informes, incluyendo diagramas, tablas e inventarios de espacios, de gente y
de clase de espacio, a menudo con registros gráficos de información de varias bases de datos.
Como en cualquier otro equipo, alguien se tiene que encargar de las dimensiones, las
especificaciones y el dibujo original de donde se pueden sacar las copias. En esto, el sistema CAD no
es la excepción, sin embargo, una vez llevado a cabo tal inventario o menú, la mayoría de los equipos
CAD pueden mostrarlos en la pantalla casi de inmediato. El usuario sólo tiene que indicar lo que se
debe mostrar (por lo general, por medio de índice codificado) y dónde se tienen que colocar. Así se
puede pedir de forma rápida, el bosquejo básico del piso, colocarlo sobre las características principales
del edificio (tales como columnas, pasillos, paredes y pozos de escaleras) y asignar lugares para el
equipo de producción y apoyo, sobre la base del flujo de espacio de proceso, de las gráficas de relación
y el inventario del equipo, previamente mostrados por el CAD. Estos se ajustan para que quede lo mejor
posible y se puedan comparar con el desempeño esperado.
Para éste sistema, indudablemente, el planificador tiene que dedicar cierto tiempo a aprender a
trabajar bien con el equipo y, por ésta razón, muchos planificadores piensan que uno de los primeros
usos prácticos del CAD es la superposición sencilla de un “pedazo” de espacio que debe ser ubicado
sobre un plano de piso básico o plano de edificio, para que se pueda apreciar la forma en que luciría si
se pusiera en ese lugar. Para las compañías que tienen contratos variables por diferentes cantidades, el
simple hecho de encontrar un sitio para realizar el trabajo suele volverse más importante que el de
planificarlo en una secuencia lógica de flujo de materiales. Esto sucede de manera especial, cuando no
se ha realizado un plan estratégico a largo plazo para el edificio o el lugar como un todo.

7.3
8-8. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Para obtener la mejor distribución debemos evaluar todas y cada una de las distintas
posibilidades de distribución, a fin de determinar el mejor compromiso.
Estos medios de evaluación, en su mayoría, son objetivos, lo cual dependerá de los criterios de
comprobación y de la habilidad en el análisis.
A continuación explicaremos los principales medios de evaluación:
a) EVALUACIÓN DE LAS HORAS-HOMBRE: Un análisis de las horas-hombre o costo de trabajo no es

suficiente para realizar las recomendaciones y selecciones de una distribución Pero existen casos en
que todas las consideraciones exceptuando las de costos de equipos y horas-hombre, son
razonablemente las mismas, por lo cual podemos obtener una rápida evaluación de las alternativas,
considerando sólo éstos dos factores.
b) EVALUACIÓN DE ESPACIO: En forma similar a la evaluación de las horas-hombre, la selección de

las distribuciones basadas en el factor espacio, puede ser objetiva, simple y ajustada.
c) LISTA DE PRO Y CONTRA: Un modo bastante simple de evaluar diversas alternativas de

consideración que implican varias consideraciones, es analizando las ventajas y desventajas de cada
opción.
d) BALANCE DE LAS PERDIDAS Y GANANCIAS: Se realiza en forma similar a la lista de pro y
contra. Es adecuado especialmente para las redistribuciones. Se enumerarán los factores y al lado de
cada uno de ellos consignaremos una cifra que represente la pérdida o ganancia motivada por cada
proyecto.
e) CLASIFICACIÓN POR JERARQUIZACIÓN: Se utiliza cuando tenemos que escoger entre tres o
más consideraciones Para ello confeccionarnos una lista de los diversos factores o consideraciones que
se usarán para la evaluación, y en columnas adyacentes otorgaremos un número de orden de
jerarquización a cada distribución.
f) VALORACIÓN POR PUNTUACIÓN: Similar a la anterior, se prepara una hoja de comparación a la

cual se relaciona cada consideración que afecta la distribución en cuestión. Se clasifica cada una según
su importancia (A, B, C, D, E). Esto se convierte en una clase o peso, después frente a cada
consideración, se determina el valor adecuado de cada alternativa.
g) ANÁLISIS POR FACTORES: Tanto si usamos el sistema de jerarquización como el de puntuación,

el fraccionamiento de nuestra valoración en factores significativos, constituye la base real que nos
ayuda a realizarla evaluación apropiada. El problema de determinar la mejor ubicación para un
departamento dado dentro de una distribución ya existente, conduce a un análisis por factores.

7.3
h) EVALUACIÓN POR OBJETIVOS: Un sistema prácticamente idéntico a la anterior pero de uso

universal, basado en los objetivos de una buena distribución. En este caso a los objetivos (integración
general, distancias mínimas, circulación de trabajo, utilización de espacios, satisfacción, seguridad y
flexibilidad) se les asigna factores de peso, dependientes de la importancia de cada objetivo en la
distribución. Cada alternativa es valorada, pesada, totalizada y comparada.
i) APLICACIÓN DE BALANCE DE VALORES: Este método se aplica normalmente a nuevas

instalaciones o a instalaciones existentes donde no se han hecho trabajos de distribución en mucho
tiempo. Un balance de valores es como una lista de comprobación donde las respuestas son
registradas y valoradas.
j) COMPARACIÓN DE COSTOS: El método más común para pesar las alternativas es comparar los
costos correspondientes, es decir, todo aquello que forme parte del costo de instalación y operación.
k) ÍNDICES DE EFICIENCIA: Es otra forma de evaluar un plan de distribución, reflejando el grado de

efectividad del arreglo, algunos de ellos son:
1. Índice de manejo de material indirecto = a / b
a: Suma de distancias recorridas por una parte que se mueve automáticamente de una
máquina a otra sin incluir manejo fuera del área o de la línea.
b: Distancia total recorrida por una parte desde el almacén de materia prima a través de la
ruta de producción, hasta el almacén de productos terminados.
Si el índice tiende a cero (0) es posible que los almacenes se encuentren muy
distantes del proceso de producción; sí tiende a uno probablemente exista manejo
excesivo a través del proceso.
2. Índice de flexibilidad de la línea de producción = f /g

f: Número de máquinas o estaciones de trabajo del área estudiada, que pueden ser
movidas a una nueva localización en la misma línea de producción, en un cambio de
operación.
g: Número total de máquinas o estaciones de trabajo del área estudiada.
En la medida que el Índice tiende a uno la línea será más flexible en relación al flujo.
3. Eficiencia de utilización del espacio = A / B

A: Espacio cúbico completamente utilizado.
B: Espacio cúbico neto disponible.
4. Utilización del equipo = C / D

C: Salida real

7.3
D: Capacidad teórica.
8.8.1 EVALUACIÓN DE OPCIONES DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La mejor distribución es siempre un convenio entre los diversos factores, consideraciones,
objetivos y tipos de la distribución. A fin de elegir el mejor convenio, se deben planificar propuestas de
distribución de alternativas y eliminar, de forma total o parcial, las que no salgan bien libradas de las
comparaciones. La evaluación de los planes alternativos debe determinar cual propuesta ofrece la
mejor distribución.
Se han usado diversas técnicas para hacer buenas evaluaciones y a continuación se presentan
varias de ellas:
• Clasificación basada en las consideraciones seleccionadas.
• Conteo de las ganancias y las pérdidas esperadas.
• Clasificación de valor de los pros y los contras.
• Clasificación de las alternativas vs. los objetivos.
• Clasificación de las alternativas vs. la distancia total recorrida por los materiales.
• Clasificación de las alternativas según conserven las relaciones.
• Auditoria de las alternativas contra las preguntas de verificación establecidas.
• Análisis de factores.
• Justificación de costos.
No importa cuantas distribuciones se estudien, ninguna de ellas tendrá todo. En alguna parte
debe haber cierto intercambio de manera que se llegue a una solución práctica. Como resultado de
esto, se deben diseñar dos o tres soluciones prácticas a partir de la distribución teórica. Se debe
evaluar dichas soluciones y seleccionar la que parezca mejor para definir sus detalles. De lo contrario,
se destinará mucho tiempo a debatir cual de las soluciones es mejor y no quedará tiempo suficiente
para definir los detalles.
Los Ingenieros tienen la mala fama de querer calcular, en forma muy meticulosa, cada pequeñez
de los factores o de los detalles que puedan tener alguna influencia. Se debe ser preciso y tener buenas
bases, pero no se debe deliberar durante tanto tiempo que la siguiente fase de la distribución tenga que
esperar. (Maynard, 1998)

TECNICAS DE REGISTRO ANEXO A
Diagrama de las Operaciones del proceso

Diagrama de Flujo del Proceso
Diagrama de Ensamble
Técnicas de Diagrama de Múltiples Productos
Diagrama de Recorrido
Registro Diagrama Desde - Hacia
Tabla Relacional
Diagrama de Intensidad de Flujo
Gráficas y Diagramas de Circulación

ANEXO A: TÉCNICAS DE REGISTRO A-2
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
DEFINICIÓN Diagrama que muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones de taller o en maquinas, inspecciones, márgenes de
tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado.
Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al

ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o
dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como
ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricación o administración se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de procesos
PROPÓSITOS • Exponer claramente los problemas de un proceso

• Identifica las actividades mas sensibles a ser mejoradas
• Establecer los puntos clave de inspección dentro de un
proceso de producción
• Realizar el análisis operacional
• Ayuda a promover y explicar un método propuesto
determinado, debido a que proporciona una gran cantidad
de información.
• Es un medio de comparación ideal entre dos soluciones
competidoras
METODOLOGÍA DE • Se utilizan solamente dos símbolos: un círculo pequeño,

CONSTRUCCIÓN que generalmente tiene 10 mm Ø, para representar una
operación, y un cuadrado, con la misma medida por lado,
que representa una inspección.
• Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones
de proceso, el analista debe identificarlo con un título
escrito en la parte superior de la hoja. Así como añadir
información general tal como:
a. Número de la pieza
b. Número del dibujo
c. Descripción del proceso
d. Método actual o propuesto
e. Fecha
f. Nombre de la persona que elabora el diagrama
Llevará en el encabezado “ DIAGRAMA DE OPERACIONES
DEL PROCESO
• Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general
del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan
líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo
verticales para indicar la introducción de material, ya sea
proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún
trabajo durante el proceso

Línea Línea
horizontal de vertical de
materiales flujo
• Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación

e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (
en especial en el caso de inspecciones), por lo que los
analistas deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones
A continuación se presentan en la FIGURA algunas representaciones convencionales del Diagrama

de las Operaciones del Proceso, así como, un ejemplo de un “Montaje de un rotor de interruptor”,
para ilustrar la secuencia cronológica de cómo los componentes forman un producto.

Ejemplo de símbolos para los diagramas de procesos

Representaciones Convencionales

Ejemplo: “Montaje de un rotor de interruptor”

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DEFINICIÓN Contiene en general muchos más detalles que el de operaciones del

proceso. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en
conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un
componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama
es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como
distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama
de flujo del proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por
la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de
operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones y
estos son: la flecha, “D”, Triangulo equilátero, un cuadrado
equilátero y cuando es necesario se muestran actividades
combinadas.
Puede utilizarse para:
• Mostrar todos los detalles de los hechos que tienen lugar para
un producto o material.
• Mostrar los detalles de cómo una persona ejecuta una
secuencia de operaciones
PROPÓSITOS • Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos

ocultos de un componente
• Muestra todos los transportes, retrasos y almacenamientos,
utilizándose para reducir la cantidad y duración de estos
elementos Combina programas de producción y diagramas de
ensamble dando mayor información.
• Muestra operaciones realizadas sobre cada parte.
• Muestra secuencia de operaciones de cada parte.
• Muestra orden de fabricación de la parte y ensamble.
• Muestra la complejidad relativa de fabricación de la parte.
• Muestra la relación entre las partes.
• Indica la longitud relativa de las líneas de fabricación y el
espacio requerido.
• Muestra los puntos en los cuales cada parte entra en el
proceso.
• Indica la convivencia de los subensambles.
• Distingue partes manufacturadas y partes compradas.
• Ayuda a planificar las áreas de trabajo individuales.
• Indica a groso modo el número de empleados.
• Indica la concentración de máquinas, equipos y personal.
• Muestra las operaciones comunes en la fabricación de las
diferentes partes.
METODOLOGÍA DE • Los datos deben recogerse por observación directa

CONSTRUCCIÓN • Antes de principiar a construir el diagrama del flujo del
proceso, el analista debe identificarlo con un título escrito

en la parte superior de la hoja. Así como añadir información

general tal como:
e. Fecha
Llevará en el encabezado “ DIAGRAMA DEL FLUJO DEL
PROCESO
• Se registran las operaciones, , inspecciones, movimientos,
demoras, almacenamientos permanentes y temporales que
ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Ver Tabla
a continuación
• Se numeran cronológicamente para futuras referencias
todos los eventos utilizando una serie particular para cada
clase de evento.
• Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y
tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto
mayor será el incremento en el costo acumulado y, por
tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la
demora o al almacenamiento

SIMBOLOS PARA EL REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES
Actividad Definición Símbolo

Operación
Ocurre cuando se cambia alguna de las características físicas o

químicas de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de
otro objeto, o cuando se arregla o prepara para otra
operación, transportación, inspección o almacenaje. La
operación también se da cuando se entrega o se recibe
información o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se
planea algo.
Transporte
El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un

lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la
operación o es provocado por el operador de la estación de
trabajo durante la operación o la inspección.
Inspección
La inspección sucede cuando se examina un objeto para

identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de
cualquiera de sus características.
Demora
Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las

condiciones, con excepción de las que de manera intencional
se modifican las características físicas o químicas del mismo, no
permiten o requieren que se realice de inmediato el siguiente
paso según el plan.
Almacenaje
El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido

contra la movilización no autorizada.
Actividad combinada
Siempre que se necesite ilustrar las actividades realizadas, ya

sea concurrentemente o por el mismo operador en la misma
estación de trabajo, los símbolos para estas actividades se
combinan tal y como aparece en el ejemplo que representa la
combinación de operación e inspección.
A continuación se presenta en la figura un ejemplo de un diagrama de flujo del proceso para la

fabricación de Mechas de Perforación, donde se muestra a detalle las operaciones, inspecciones,
almacenajes, demoras y transportes, en esta manufactura.

Diagrama de Flujo del proceso para la elaboración de mechas de perforación
DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO

Hoja No. 1 de 2
Método Nombre del Proceso: ELABORACION DE MECHAS DE PERFORACION
Actividad Actual Propuesto
No. No. Nombre de la
Operaciones 38
Transporte 14
Empresa: EMPRESA I Departamento: PRODUCCION
Inspección 12 Método: R Actual £ Propuesto
Demoras ---
Almacenamientos 1 La descripción MAQUINAR PIERNAS Y Termina
comienza en: CONOS en: ALMACENAJE FINAL
Realizado por: ELBA HEATH; CARLOS LOPEZ Fecha: 09/12/2002
Forja de pierna Forja de cono

Traslado hacia el
8 Hacia área de mecanizado 1 área de mecanizado
de conos
15 Mecanizar pierna 1 Maquinado diámetro interno
4 Inspeccionar 2 Maquinado externo
9 Hacia área de aplicación de metal duro 1 Inspeccionar
16 Aplicar soldadura TIG

2 Hacia área de fresado de conos
Metal duro
Aplicar metal duro en final de eje, diámetro
17 del eje, cara de empuje, pista de fricción y 3 Fresar cono
falda
10 Hacia área de tratamiento térmico 2 Inspeccionar
18 Lavar pieza Hacia área de aplicación

3
de metal duro
19 Aplicar pintura anticarburante Aplicar soldadura TIG en pista de
4 rodamiento, cara inferior y el eje
Metal duro de los conos
20 Carburizar
5 Aplicar metal duro en los
21 Templar dientes de los conos
4 Hacia área de tratamiento térmico

22 Revenir
6 Rectificar cara de calibración

23 Granallar
3 Inspección
11 Hacia área de rectificado de piernas 7 Lavar pieza
8 Aplicar pintura anticarburante

2 Rectificar eje y cara inferior
9 Carburizar
12 Hacia área de subensamble 10 Templar
11 Revenir
12 Granallar cono
5 Hacia área de perforado de conos
13 Perforar conos
14 Prensar insertos y botón de conos
6 Hacia área de rectificado de conos
1 Rectificar cono
7 Hacia área de subensamble

Sello, Tapón, Tornillo, Rolines
24 Subensamble cono pierna


Hoja No. 2 de 2
Operaciones 38
Transporte 14
Demoras ---
25 Soldar Ball Plug
13 Hacia área de ensamble

Agregar 2 Subensambles adicionales
26 Ensamblar mecha
5 Inspeccionar
27 Soldar mecha
28 Eliminar escoria
29 Revenido del pin
30 Tornear pin
31 Hacer rosca del pin
6 Inspeccionar rosca del pin y diámetro
7 Realizar prueba hidrostática
32 Limpieza de broca y colocación de componentes
33 Estampado
8 Realizar prueba de nitrógeno
34 Calentar mecha
35 Engrasar mecha
9 Inspeccionar
36 Pintar
10 Inspeccionar
37 Empacar
14 Hacia almacén de productos terminados
1
Almacén de productos terminados

DIAGRAMA DE ENSAMBLE
DEFINICIÓN Es una representación gráfica de la secuencia en la cual, las

partes y/o sub-ensambles se acoplan para formar un
producto.
PROPÓSITOS Con este diagrama es posible visualizar:

• Los componentes que forman el producto.
• Como se unen las partes.
• El flujo de materiales y/o partes.
• El esquema completo del proceso de ensamble
• El orden en el cual las partes se unen.
• Una impresión inicial del patrón general de flujo de
materiales.
METODOLOGÍA DE • Realizar una lista de las partes y/o materiales que

CONSTRUCCIÓN conforman el producto, identificando su código.
• Valerse de la información que brinda el dibujo de la
explosión del producto
• Especificar la cantidad de cada uno de los componentes
que forman parte del producto
• Identificar el cuerpo del producto, es decir la pieza
principal a la que se unirán el resto de los
componentes.
• Dibujar los sub-ensambles y unirlos al cuerpo
principal en el orden de precedencia observado en la
ejecución del trabajo.
La Figura a continuación, muestra un ejemplo de un diagrama de ensamble utilizado en la

elaboración de mechas de perforación

Proceso Productivo: ELABORACION DE MECHAS DE PERFORACION

Operación: Ensamble Final de Mecha
Nombre de la Empresa: EMPRESA I Departamento: Producción
Pierna 3 Pierna 2 Pierna 3
Sello Sello Sello

SSE 1 SSE 1 SSE 1
Tapón Tapón Tapón

SSE 2 SSE 2 SSE 2
Rolines Rolines Rolines

SSE 3 SSE 3 SSE 3
Concha Concha Concha
Cono 3 Cono 2 Cono 3
SSE 4 SE 1 SSE 4 SE 1 SSE 4 SE 1

Sello Sello Sello
Arandela Arandela Arandela
Balines Balines Balines

SE 2 SE 2 SE 2
Ball Plug Ball Plug Ball Plug

SE 3 SE 3 SE 3
Laminilla Laminilla Laminilla

SE 4 SE 4 SE 4
Dowell Pin (3)

E1
NOMBRE DE COMPONENTE CANTIDAD

Forja De Pierna (001) 3
Sello (002) 3
Tapón (003) 3
Lista de partes
Rocines 3
Concha 3
Cono 3
Sello 3
Arandela 3
Balines 3
Ball Plug 3
Laminilla 3
Dowell Pin 3
Diagrama de ensamble de mechas de perforación

DIAGRAMA DE MÚLTIPLES PRODUCTOS
DEFINICIÓN El Diagrama de múltiples producto es utilizado para mostrar la

secuencia de fabricación de varios productos de la planta en
una misma hoja.
Es útil particularmente para mostrar las relaciones de
producción entre componentes de un producto o entre
productos, materiales, partes, trabajos o actividades
individuales; es muy usado en fábricas de producción
intermitente.
PROPÓSITOS Esencialmente este diagrama recopila todos los productos en

un solo documento, de tal manera que se puedan visualizar y
comparar fácilmente la utilización de máquinas o áreas de
trabajo
Se utiliza principalmente para brindar información en los
proyectos de distribución de plantas en empresas que fabrican
distintos tipos de productos
METODOLOGÍA DE • Registrar la lista de productos y/o partes a fabricar.

CONSTRUCCIÓN • Listar las áreas, máquinas y/o procesos por lo que debe
pasar el producto.
• Dibujar una tabla colocando las áreas en la primera
columna y los productos en las subsiguientes.
• Colocar círculos en los recuadros para señalar el
Procedimiento de fabricación (secuencia de uso de
máquinas, áreas, etc. )
La Figura a continuación muestra un ejemplo de un diagrama de Múltiples Productos utilizado en la

elaboración de tres tipos de velas y la figura siguiente muestra un ejemplo del Diagrama de
Múltiples Productos de las operaciones combinadas para 5 tipos diferentes de producción.

DIAGRAMA DE MULTIPLES PRODUCTOS

Hoja No. 1 de 1
Nombre de la Empresa: EMPRESA V Departamento: PRODUCCION
Método: R Actual £ Propuesto
Realizado por: ELBA HEATH; CARLOS LOPEZ Fecha: 18/02/2.000
Producto Velas Velas Artesanales Velones
Operación
Introducir parafina en el tanque principal
1 1 1
Introducir parafina en tanque secundario

2 2 2
Agregar aroma y color solubles en grasa

3 3
Preparar máquina según el tamaño

4 3
Vaciar la parafina
5 4
Introducir mecha en parafina

4
Abrir llave de paso para entrada del agua de

6 5
enfriamiento
Verificar o inspeccionar la dureza de la parafina
7 5 6
Cortar hileras con machete

8 6
Subir trampa para que caigan las velas o velones

9 7
en bandeja
Pasar los velones a introducción de mechas
8
Calentar velones en plancha para forrarles con

9
envoltura transparente
Embalar según tipo de vela
10 7 10
Llevar hacia almacén final 11 8 11
Diagrama de Múltiples Productos utilizado en la elaboración de tres tipos de velas

Diagrama de Múltiples Productos, que muestra las operaciones combinadas para 5 tipos
diferentes de producción. Se estableció para analizar la distribución de una fábrica que producía
pequeñas placas y escudos de metal. La primera y última operaciones de cada proceso están
sombreadas para su más rápida localización. Las operaciones que están fuera de la secuencia normal
van señaladas por medio de una línea de trazo interrumpido que las une con la operación precedente.
El volumen del negocio se determinó basándose en datos anteriores y en los pronósticos de las ventas

DIAGRAMA DE RECORRIDO
DEFINICIÓN Es una representación objetiva o topográfica de la

distribución de máquinas, zonas y edificios, en la que se
indica la localización de todas las actividades registradas en
el diagrama de flujo del proceso
PROPÓSITOS Aunque el diagrama de flujo del proceso suministra la mayor

parte de la información pertinente relacionada con un proceso
de fabricación, no es una representación objetiva en el plano
del curso del trabajo, como lo el DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Dibujar un plano con el recorrido de los productos sirve para :

• Desarrollar un nuevo método
• Considerar posibles áreas de almacenamiento
temporal o permanente, estaciones de inspección y
puntos de trabajo.
El recorrido es un complemento valioso del diagrama de flujo

del proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y
encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito,
y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la
planta.
METODOLOGÍA DE • Se toma un plano de la distribución existente de las

CONSTRUCCIÓN áreas a considerar en la planta
• Se trazan en él las líneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra.
• Se identifica cada actividad por símbolos y números
que correspondan a los que aparecen en el diagrama
de flujo del proceso.
• El sentido del flujo se indica colocando
periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las
líneas de recorrido.
• Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza
se puede utilizar un color diferente en la línea de cada
una de ellas
La Figura a continuación muestra un ejemplo de un diagrama de Recorrido utilizado en el estudio

de la recepción, inspección y numeración de piezas

Diagrama de Recorrido utilizado en el estudio de la recepción, inspección y numeración

de piezas

DIAGRAMA DESDE - HACIA
DEFINICIÓN Diagrama que es utilizado principalmente cuando es necesario

estudiar distribuciones de plantas y se presenta el problema de
que a través de un área fluyen muchos artículos, como por
ejemplo en las fábricas por órdenes de trabajo, grandes
talleres con máquinas universales, oficinas u otros.
Se utiliza también donde hay una relación estrecha entre
varias actividades y se desea un arreglo óptimo de las mismas.
PROPÓSITOS Algunos usos y ventajas de este diagrama son:

• Analizar el movimiento de los materiales.
• Planificar patrones de flujo.
• Localizar las actividades.
• Comparar patrones de flujo o distribuciones.
• Medir la eficiencia del patrón de flujo.
• Visualizar movimientos de materiales.
• Mostrar dependencia de una actividad con otra.
• Mostrar el volumen de movimientos entre
actividades.
• Detectar posibles problemas de control de
producción.
• Planificar interrelación de varios productos, partes,
artículos o materiales.
• Describir relaciones cuantitativas entre actividades
y el movimiento entre ellos.
• Acortar las distancias recorridas durante el
proceso.
• En este diagrama, los números representan

METODOLOGÍA DE comúnmente alguna medida de flujo de material entre
CONSTRUCCIÓN las áreas involucradas, tal como número de unidades
de carga, distancia, pesos, volúmenes o algún otro
factor.
• Se construye mediante el análisis de los datos básicos
para determinar las actividades, tipos de máquinas,
departamentos u operaciones a estudiar, reduciéndola
a una cifra funcional
• Luego se dibuja una matriz con tantas filas y columnas
como actividades haya, colocando en ellas sus
nombres; la secuencia puede ser el arreglo físico de la
planta, el arreglo lógico del flujo del proceso o la
secuencia propuesta.
• Para cada movimiento de material, desde una
actividad a otra, se registran las cantidades que
dependiendo de los objetivos o resultados deseados
del análisis, pueden representar:

a. Número de movimiento entre actividades.

b. Cantidad de material movido por periodo de tiempo.
c. Peso del material movido por periodo de tiempo.
d. Tiempo de movimiento.
e. Costo del movimiento.
f. Otros.
• Una vez registradas las cifras se totaliza por fila y por
columna, luego la suma de los totales de cada fila
debe ser igual a la suma de los totales de cada
columna.
• Por último se analiza el diagrama, detectando
irregularidades, por ejemplo: cifras en casillas situadas
por debajo de la diagonal, significa que el material
está retornando a operaciones anteriores. En estos
casos una reordenación de filas y columnas puede
reducir el problema, puesto que esa misma
reordenación se hará en las instalaciones físicas.
Una medida cuantitativa de la eficiencia del arreglo de las
actividades puede ser obtenida tomando el “torque” del
sistema, de la siguiente manera:
• Se totalizan los valores de las casillas justamente
encima de la diagonal y se multiplica por 1, luego se
totaliza los valores de la segunda diagonal y se
multiplica por 2 y así sucesivamente. De manera
análoga, se calculan los totales correspondientes a las
diagonales situadas por debajo de la diagonal
principal.
• Se suman los totales, la cifra resultante debe ser
reducida en la medida que se pueda, mediante el
rearreglo de las actividades, tratado de aumentar el
total de las casillas que conforman la primera diagonal
e ir disminuyendo los totales, a medida que las
diagonales se alejan de la principal.
La figura a continuación muestra una tabla con la relación de
flujo entre los diferentes departamentos de una planta y la
siguiente figura una tabla de relación mejorada.

PLANTA: Manufactureras ABC ITERACIÓN No. 1 FECHA: Agosto 31

DESDE
INSPECCIÓN
PERFORADO
FRESADORA
AMOLADO
ALMACÉN
LIJADORA
TALADRO
TOTALES
PRENSA
TORNO
SIERRA
GRAL.
HACIA
ALMACÉN GENERAL 2 8 1 4 2 17
FRESADORA 1 2 1 1 5
TORNO 2 4 1 1 3 11
TALADRO 1 1 2 1 5 10
PERFORADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
PRENSA 2 6 8
AMOLADORA 1 1
SIERRA 2 1 3
INSPECCIÓN
TOTALES 5 11 10 1 2 8 1 3 17 58
Diagrama DESDE – HACIA
Como puede observarse, con esa secuencia física de los departamentos, existen recorridos largos
para grandes cantidades y retornos a etapas iniciales del proceso, dicho arreglo tiene una
efectividad de 209 puntos, calculada de la siguiente manera:
Por encima Por debajo
1 x (2+1+4+1) = 8 1 x (2+1) = 3
2 x (8+2+1) = 22 2 x (1+1) = 4
3 x (2 + 6) = 24 3 x (2+1) = 9
4 x (1+1+1) = 12 6 x (2) = 12
5 x (1+1) = 10 Sub-total 28
6 x (4+1+5) = 60
7 x (3) = 21
8 x (2+1) = 24
Sub-total 181 Total = 209
Haciendo una reordenación de los departamentos, se consiguió mejorar la efectividad en 57

puntos, es de notar que ese arreglo es mucho mejor que el primero. Sin embargo; podría
encontrarse otro mejor; reordenando de nuevo los departamentos.
La idea es tratar de acercar aquellos departamentos con mayor relación de flujo, en
términos de la matriz es tratar de llevar lo más cerca posible por encima de la diagonal principal,
las cantidades más grandes de flujo, cuidando de no sacrificar en exceso la continuidad para dar
paso a los contra flujos.

El diagrama desde-hacia es una herramienta analítica de gran potencial, por cuanto

simplifica el análisis de flujo de materiales en situaciones donde la variabilidad de los productos no
permite hacer un seguimiento de los procesos de fabricación.

DESDE
INSPECCIÓN
PERFORADO
FRESADORA
AMOLADO
ALMACÉN
LIJADORA
TALADRO
TOTALES
PRENSA
SIERRA
TORNO
GRAL.
HACIA
TORNO 4 2 1 3 1 11
TALADRO 1 2 5 1 1 10
FRESADORA 1 2 1 1 5
PRENSA 2 6 8
INSPECCIÓN
SIERRA 2 1 3
PERFORADORA 1 1
AMOLADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
TOTALES 11 10 5 8 17 3 1 1 2 58
Diagrama DESDE – HACIA Mejorado

TABLA RELACIONAL
DEFINICIÓN Herramienta gráfica mediante la cual se establecen las

relaciones importantes entre varias combinaciones de dos
operaciones y se visualizan los mayores movimientos de
material.
Se utiliza cuando los productos llegan a ser demasiados para
clasificarlos de un modo conveniente en algún patrón de flujo.
PROPÓSITO Se utiliza especialmente para proyectos de distribución de

plantas en aquellas empresas que fabriquen gran variedad de
productos no estandarizados.
Es decir, cuando los diagramas de proceso no parecen darnos
una repuesta adecuada y parece imposible conseguir ninguna
semblanza de flujo por medio de la combinación de los
diversos elementos, es conveniente el uso de la tabla
relacional. Con ella lograremos, como mínimo , representar el
flujo entre los departamentos de proceso o áreas de taller
METODOLOGÍA DE • Se toma una hoja formulario de la tabla Relacional que

CONSTRUCCIÓN se presenta en la Fig. 14.1.
• Se sigue y se registra, mediante la observación
directa, el proceso de producción sensible a ser
estudiado.
• Se consignan los nombres de las operaciones o áreas
de taller a lo largo de la parte superior del lado
izquierdo
• Se registra la importancia de la relación entre cada
dos áreas tomando en cuenta la siguiente escala:
A ABSOLUTAMENTE NECESARIO
E ESPECIALMENTE IMPORTANTE
I IMPORTANTE
O ORDINARIO
U INDIFERENTE
X NO RECOMENDABLE
• Registrar las razones que el analista da para mantener la

cercanía o lejanía de dos actividades
La Figura a continuación muestra un ejemplo de una TABLA RELACIONAL utilizado en el estudio de

Distribución de una oficina de ingeniería y ventas

Formulario para la construcción de la TABLA RELACIONAL
Nº
RAZONES

Ejemplo de otro tipo de Tabla

Relacional. Se empleó en el
proyecto de la distribución de una
oficina de ingeniería y ventas. Se
reunió la información sobre los
movimientos entre cada combinación
de oficinas.
Después se asignó al volumen de movimiento un valor convencional 2,1, 0 ó X, que se marcó en el recuadro
apropiado. Esta fue la guía del ingeniero a medida que fue planeada la distribución definitiva. Además, éste
evaluó cada una de las soluciones de distribución que parecía tener algún mérito: Teóricamente el plan de
distribución ideal desarrollado debía arrojar una evaluación total igual a la suma de todos los números del
gráfico 73 (usando la X con el valor 2). El ingeniero midió y comparó su distribución propuesta con este
Standard

DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO
DEFINICIÓN El diagrama de intensidad de flujo representa la circulación y

la magnitud de la intensidad del movimiento de los productos
que se fabrican dentro de una planta.
PROPÓSITO • Medir la importancia relativa de cada ruta y por lo tanto

de la cercanía relativa de operaciones de una a otra.
• Establecer una forma diferente de analizar un proceso, en
horizontal y sin símbolos.
• También se utiliza para identificar los problemas de
pérdidas de producción y brindar información importante
para los problemas de manejo de materiales.
• Complementar la información necesaria para las
propuestas de alimentación y despacho de piezas en cada
operación o entre áreas.
METODOLOGÍA DE • Dibujar el plano de la planta

CONSTRUCCIÓN • Registrar la secuencia de fabricación sobre el plano
• Establecer unidades como la libra o toneladas, galones u
otra, volumen cúbico, cargas o acarreo de cajas como
medida de la magnitud de intensidad de movimientos.
• Se realizan cálculos en función del número de piezas
movidas por períodos de tiempos de la unidad de medida
por pieza
• Dibujar la línea en dimensiones proporcionales a esta
medida
La Figura a continuación, muestra un ejemplo de una DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO

utilizado en el estudio de Distribución de una planta ensambladora

.DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO utilizado en el estudio de Distribución de una planta

ensambladora

16. GRAFICAS/DIAGRAMAS DE CIRCULACIÓN
DEFINICIÓN Las gráficas de circulación se utilizan par exponer la secuencia

de operaciones de varios productos.
Se identifican
PROPÓSITO • Medir la importancia relativa de cada ruta de producción

METODOLOGÍA DE • Registrar la secuencia de fabricación, máquinas, y/o áreas

CONSTRUCCIÓN de trabajo, mediante la observación directa y entrevistas
con el personal de producción
• Dibujar la forma de una cuadricula dependiendo del
propósito del estudio. Se presentan a continuación algunos
ejemplos de dichas tablas

En esta Gráfica se muestra el diagrama de ruta, para el grupo de fabricación de ejes, el cual produce 80
ejes diferentes, incluyendo algunos bastante complicados, con zonas dentadas, ranuradas y roscadas. Las
máquinas claves son los tornos hidráulicos reproductores y las máquinas de dentar y de fresar ranuras

He aquí un diagrama de varios productos, que expone la secuencia de operaciones para

cuatro tipos seleccionados de ejes. Esta clase de diagrama muestra las máquinas empleadas,
pero se limita sólo a unas pocas piezas, productos o clases de productos. En realidad se usan
colores en lugar de líneas convencionales

BIBLIOGRAFÍA DEL ANEXO A
BARNES, Ralph. Estudio de Movimientos y Tiempos. Editorial Aguilar. Los Ángeles, EEUU,
1999.
KONZ, Stephan. Diseño de instalaciones industriales. Editorial LIMUSA. México, 2000.
MUTHER, Richard. Distribución en Planta. Editorial Hispano Europea. España, 1996.
NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial. Métodos, tiempos y Movimientos. Editorial
Alfaomega. España, 1999.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA. Introducción al Estudio del Trabajo. 1999
RENDER Y HEIZER. Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas. Editorial Prentice
Hall. Madrid, 2000.

Técnicas de Registro
TECNICAS
DE
REGISTRO
Profa. Ana Irene Rivas
Ing. Ana Irene Rivas 1

ESQUEMA
Pág.
Introducción 3
Objetivos Generales 3
Simbología Estándar para la documentación de los procesos 3
Tipos de Diagramas 5
1 Diagrama de las Operaciones del proceso 6
2 Diagrama de Flujo del Proceso 10
3 Carta de Flujo del Proceso 15
4 Flujograma de Procedimientos 19
5 Hoja de Ruta 22
6 Hoja de Instrucciones Normalizadas 25
7 Diagrama de Ensamble 30
8 Diagrama de Múltiples Productos 32
9 Diagrama de Recorrido 35
10 Diagrama de Hombre - Maquina 37
11 Diagrama Bimanual 40
12 Diagrama de Cuadrillas 43
13 Diagrama Desde - Hacia 45
14 Tabla Relacional 49
15 Diagrama de Intensidad de Flujo 52
16 Gráficas y Diagramas de Circulación 54
Apéndice I: MUESTREO DEL TRABAJO

1. Necesidad del Muestreo de Trabajo
2. Algunas Palabras sobre el Muestreo
3. Cómo establecer los niveles de Confianza
4. Cómo determinar el Tamaño de la Muestra
5. Cómo efectuar observaciones aleatorias
6. Cómo realizar el estudio

INTRODUCCIÓN
Para estudiar una operación o trabajo se hace necesario registrar todos los hechos relativos al
método existente. El éxito del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se
registren los hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear el
método perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean claras y concisas.
La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero,
desgraciadamente, este método no se presta para registrar las técnicas complicadas que son tan
frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada
detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso
en un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitarían
varias páginas de escritura menuda, que requerirían atentos estudios antes de que el lector pueda
tener total seguridad de que asimiló todos los detalles.
Para evitar esa dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación, de modo que se
pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma
estandarizadas, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen
en fábricas o países muy distintos.
OBJETIVO GENERAL
• Entrenar a los participantes en las técnicas y herramientas necesarias para representar

gráficamente las fases que atraviesa la ejecución de un trabajo o una serie de actos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Adiestrar al analista en la recolección de la data que permita describir con exactitud el
producto o pieza que se elabore
2. Dar a conocer al participante las herramientas que permitan registrar con exactitud
cualquier proceso, método, instalación o máquina.
3. Entrenar al participante para documentar la información que permita evaluar y verificar si
se están utilizando los mejores métodos y movimientos.
4. Entrenar al analista en la evaluación de la información sobre los procesos recabada en los
diagramas para sugerir mejoras para los transportes, almacenes, inspecciones y
operaciones administrativas, mecánicas y de montaje.
SIMBOLOGÍA ESTÁNDAR PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS
La sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos estableció como típicos los símbolos reproducidos
en la figura 1. La Industria en general ha adoptado los símbolos ASME, para la representación de
todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina.
Constituyen, pues, una clave muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha
escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se
analiza

Ejemplo de símbolos para los diagramas de procesos

TIPOS DE DIAGRAMAS.
Entre las técnicas de registro, las más corrientes son los gráficos, diagramas y tablas. Se dividen en
tres categorías:
• Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden en
que ocurren, pero sin reproducirlos a escala
• Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su
escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos
relacionados entre sí.
• Los que indican circulación en áreas de las empresas, importancia de cercanía entre dichas
áreas operativas o administrativas.
A continuación una tabla que muestra las diversas categorías:
CATEGORÍAS GRAFICOS, DIAGRAMAS Y TABLAS

QUE INDICAN SUCESIÓN DE LOS a. Operaciones del proceso
HECHOS b. Flujo del proceso
c. Carta de flujo del proceso
d. Flujograma de procedimientos
e. Instrucciones de trabajo
f. Hoja de normalización de las operaciones
g. Ensamble
h. Múltiples productos
i. Procesos para varios productos
CON ESCALA DE TIEMPO a. Hombre – Máquina
b. Bimanual
QUE INDICAN MOVIMIENTOS a. Hoja de ruta
b. Recorrido
c. Tabla relacional
d. Intensidad de flujo
e. Desde – Hacia
f. Flujo entrante – flujo saliente
Categorías de Diagramas

1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
DEFINICIÓN Diagrama que muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones de taller o en maquinas, inspecciones, márgenes de
tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado.
Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al

ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o
dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como
ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricación o administración se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de procesos
PROPÓSITOS • Exponer claramente los problemas de un proceso

• Identifica las actividades mas sensibles a ser mejoradas
• Establecer los puntos clave de inspección dentro de un
proceso de producción
• Realizar el análisis operacional
• Ayuda a promover y explicar un método propuesto
determinado, debido a que proporciona una gran cantidad
de información.
• Es un medio de comparación ideal entre dos soluciones
competidoras
METODOLOGÍA DE • Se utilizan solamente dos símbolos: un círculo pequeño,

CONSTRUCCIÓN que generalmente tiene 10 mm Ø, para representar una
operación, y un cuadrado, con la misma medida por lado,
que representa una inspección.
• Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones
de proceso, el analista debe identificarlo con un título
escrito en la parte superior de la hoja. Así como añadir
información general tal como:
e. Fecha
Llevará en el encabezado “ DIAGRAMA DE OPERACIONES
DEL PROCESO
• Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general
del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan
líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo
verticales para indicar la introducción de material, ya sea
proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún
trabajo durante el proceso

Línea Línea
horizontal de vertical de
materiales flujo
• Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación

e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (
en especial en el caso de inspecciones), por lo que los
analistas deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones
A continuación se presentan en la Fig. Nº 1.1. algunas representaciones convencionales del

Diagrama de las Operaciones del Proceso, así como, en la Fig. Nº 1.2. un ejemplo de un “Montaje
de un rotor de interruptor”, para ilustrar la secuencia cronológica de cómo los componentes forman
un producto.

Fig. Nº 1.1. Representaciones Convencionales

Fig. Nº 1.2. Ejemplo : “Montaje de un rotor de interruptor”

2. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DEFINICIÓN Contiene en general muchos más detalles que el de operaciones del

proceso. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en
conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un
componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama
es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como
distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama
de flujo del proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por
la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de
operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones y
estos son: la flecha, “D”, Triangulo equilátero, un cuadrado
equilátero y cuando es necesario se muestran actividades
combinadas.
Puede utilizarse para:
• Mostrar todos los detalles de los hechos que tienen lugar para
un producto o material.
• Mostrar los detalles de cómo una persona ejecuta una
secuencia de operaciones

espacio requerido.
proceso.
diferentes partes.



general tal como:
e. Fecha
Llevará en el encabezado “ DIAGRAMA DEL FLUJO DEL
PROCESO
• Se registran las operaciones, , inspecciones, movimientos,
demoras, almacenamientos permanentes y temporales que
ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Ver Tabla
Nº 2.1.
• Se numeran cronológicamente para futuras referencias
todos los eventos utilizando una serie particular para cada
clase de evento.
• Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y
tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto
mayor será el incremento en el costo acumulado y, por
tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la
demora o al almacenamiento

Tabla Nº 2.1. SIMBOLOS PARA EL REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES
Actividad Definición Símbolo

Operación
Ocurre cuando se cambia alguna de las características físicas o

químicas de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de
otro objeto, o cuando se arregla o prepara para otra
operación, transportación, inspección o almacenaje. La
operación también se da cuando se entrega o se recibe
información o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se
planea algo.
Transporte
El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un

lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la
operación o es provocado por el operador de la estación de
trabajo durante la operación o la inspección.
Inspección
La inspección sucede cuando se examina un objeto para

identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de
cualquiera de sus características.
Demora
Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las

condiciones, con excepción de las que de manera intencional
se modifican las características físicas o químicas del mismo, no
permiten o requieren que se realice de inmediato el siguiente
paso según el plan.
Almacenaje
El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido

contra la movilización no autorizada.
Actividad combinada
Siempre que se necesite ilustrar las actividades realizadas, ya

sea concurrentemente o por el mismo operador en la misma
estación de trabajo, los símbolos para estas actividades se
combinan tal y como aparece en el ejemplo que representa la
combinación de operación e inspección.
A continuación se presenta en la Fig. Nº 2.1. un ejemplo de un diagrama de flujo del proceso para
la fabricación de Mechas de Perforación, donde se muestra a detalle las operaciones, inspecciones,
almacenajes, demoras y transportes, en esta manufactura.

Fig. 2.1. Diagrama de Flujo del proceso para la elaboración de mechas de perforación
DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO

Hoja No. 1 de 2
Operaciones 38
Transporte 14
Demoras ---
Forja de pierna Forja de cono

Traslado hacia el
8 Hacia área de mecanizado 1 área de mecanizado
de conos
15 Mecanizar pierna 1 Maquinado diámetro interno
4 Inspeccionar 2 Maquinado externo
9 Hacia área de aplicación de metal duro 1 Inspeccionar
16 Aplicar soldadura TIG

2 Hacia área de fresado de conos
Metal duro
Aplicar metal duro en final de eje, diámetro
17 del eje, cara de empuje, pista de fricción y 3 Fresar cono
falda
10 Hacia área de tratamiento térmico 2 Inspeccionar
18 Lavar pieza Hacia área de aplicación

3
de metal duro
19 Aplicar pintura anticarburante Aplicar soldadura TIG en pista de
4 rodamiento, cara inferior y el eje
Metal duro de los conos
20 Carburizar
5 Aplicar metal duro en los
21 Templar dientes de los conos
4 Hacia área de tratamiento térmico

22 Revenir
6 Rectificar cara de calibración

23 Granallar
3 Inspección
11 Hacia área de rectificado de piernas 7 Lavar pieza
8 Aplicar pintura anticarburante

2 Rectificar eje y cara inferior
9 Carburizar
12 Hacia área de subensamble 10 Templar
11 Revenir
12 Granallar cono
5 Hacia área de perforado de conos
13 Perforar conos
14 Prensar insertos y botón de conos
6 Hacia área de rectificado de conos
1 Rectificar cono
7 Hacia área de subensamble

Sello, Tapón, Tornillo, Rolines
24 Subensamble cono pierna


Hoja No. 2 de 2
Operaciones 38
Transporte 14
Demoras ---
25 Soldar Ball Plug
13 Hacia área de ensamble

Agregar 2 Subensambles adicionales
26 Ensamblar mecha
5 Inspeccionar
27 Soldar mecha
28 Eliminar escoria
29 Revenido del pin
30 Tornear pin
31 Hacer rosca del pin
6 Inspeccionar rosca del pin y diámetro
7 Realizar prueba hidrostática
32 Limpieza de broca y colocación de componentes
33 Estampado
8 Realizar prueba de nitrógeno
34 Calentar mecha
35 Engrasar mecha
9 Inspeccionar
36 Pintar
10 Inspeccionar
37 Empacar
14 Hacia almacén de productos terminados
1
Almacén de productos terminados

3. CARTA DE FLUJO DEL PROCESO
DEFINICIÓN Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o

procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen
mediante el símbolo que corresponda. Tiene tres bases posibles
El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
El material: diagrama de cómo se manipula o trata el material
El equipo o maquinaria: Diagrama de cómo se emplean
Se establece en forma análoga al diagrama de flujo del proceso

utilizando también todos los símbolos antes señalados. La
característica principal es la utilización de hojas impresas o
formulario único para los tres tipos de procesos posibles, con un
encabezamiento donde figuran las tres posibilidades y se tachan las
dos que no corresponden.

espacio requerido.
proceso.
diferentes partes.

general tal como:
e. Fecha
Llevará en el encabezado “ DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO

• Corresponde sólo a una pieza o artículo y no a un ensamble

o conjunto.
• En la columna descripción se escriben las actividades que se
efectúan sobre una pieza o artículo.
• Se especifica la cantidad movida (kg. Lts., etc.), la distancia
(mts.) y el tiempo, para cada una de las actividades
registradas.
• En la columna de símbolo, se marca el que corresponda a la
actividad registrada.
• Al final se debe realizar un resumen de la cantidad de
operaciones, inspecciones, demoras, transportes y
almacenajes.
A continuación se muestran dos ejemplos uno en la Fig 3.1. en donde se representa una Carta de
Flujo del Proceso, construida para estudiar lo que ocurría cuando se demontaba, desengrasaba y
limipiaba un motor de autobús que debia ser inspeccionado y en la Fig. 3.2. una inspección.

Fig. 3.1. Carta de flujo del proceso para desmontaje, limpieza y desengrasado de un motor
de autobús

Fig. 3.2. Ejemplo de Carta de Flujo del Proceso


4. FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTOS
DEFINICIÓN El Flujograma de procedimientos es una técnica diagramática

empleada para representar mediante símbolos la secuencia de las
operaciones de un proceso determinado, frecuentemente es útil para
obtener una vista compacta y general de un sistema de flujo de
documentos. Es utilizado para dar una idea general de un conjunto
de elementos, pasos y funciones principales de un sistema o una
determinada parte del mismo
PROPÓSITOS Esta herramienta permite mostrar procedimientos administrativos,

en el cuál se observa información contenida en el documento,
personas involucradas y generación de documentos. Las columnas
muestran los departamentos si se trata de una organización, si se
trata de una oficina las columnas muestran las personas por las
cuáles pasan los documentos o informes.
METODOLOGÍA DE • Determinar los objetivos de la documentación del procedimiento

CONSTRUCCIÓN a ser registrado para así determinar la información requerida.
• Seleccionar a los trabajadores/operarios que constituyan la
mejor fuente de la información necesaria.
• Los datos deben también recogerse por observación directa
• Establecer la trayectoria del flujo de documentos en forma
esquemática para así determinar el número de departamentos y
oficinas a través de las cuáles circula el documento.
• Para comenzar la diagramación propiamente dicha, se deben
trazar tantas columnas como departamentos o personas
intervengan en el procedimiento.
• Cada columna debe identificarse en la parte superior con el
número que le corresponda. La numeración se realiza de
izquierda a derecha y para su representación se utilizan número
romanos.
• Debajo del número se indica el nombre del departamento o
puesto de trabajo comenzando por aquel en el cuál se origina el
documento y siguiendo según el orden de aparición que el flujo
establece.
• El comienzo del procedimiento se efectúa en el ángulo izquierdo
superior del diagrama
• Los símbolos utilizados se muestran en la tabla Nº 4.1.
• El flujo se representa por líneas o flechas que avanzan y
retroceden conforme lo determina el curso del documento.
• Ningún documento debe “quedar en el aire”, es decir, todo
símbolo de documento debe contar con una flecha de entrada y
una de salida
• Cuando el flujo sea muy complicado y su representación con
flechas resulte confuso (cruce de flechas) es aconsejable utilizar
conectores entre columnas.

Tabla Nº 4.1. Símbolos utilizados para describir la trayectoria de documentos
SIMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN

Este símbolo representa el documento,
Documento, Formulario o formulario o formato que se mueve a lo
Formato largo del procedimiento, entre las
diferentes personas y/o dependencias
involucradas. Su denominación se
coloca en el ángulo inferior derecho
Fotocopia de un documento, que se
Copia y/o anexo del repite tantas veces como copias hayan;
documento Colocándole a cada uno, en el ángulo
inferior derecho, el número que
corresponda.
Trabajo de procesamiento (toda
operación que se efectúa para elaborar,
Operación o control modificar, transcribir o incorporar
información así como toda la acción de
verificación de la misma). En el centro
se escribe la descripción de la misma.
Se utiliza cada vez que un documento
llega a un punto, dentro de un
Decisión procedimiento, en que pueda ser
procesado de dos formas.
Indica cuando se mueve un documento

de un sitio de trabajo a otro. Muestra la
Movimiento/ secuencia de las operaciones y la
Desplazamiento dirección del flujo de datos.
Indica que se ha originado un nuevo

Creación de documento a partir de las operaciones
documentos y/o elementos que se encuentran sobre
él.
Indica el archivo de un documento.

Algunas veces puede referirse a archivo
Almacenamiento o temporal. En este caso, se representa
archivo con un “T” dentro del símbolo. Cuando
quiere representarse un archivo ubicado
en otro lugar, debe indicarse escribiendo
debajo o sobre el símbolo el lugar.
Se utiliza cuando el flujo no puede ser
representado por flechas. Conecta una
Conector entre columna con otra. Indicando el número
Columna de columna a la cual va dirigido y el
número de conectador dentro de dicha
columna separados por un guión.
Destrucción inmediata Este símbolo se utiliza cuando se

de documentos destruye o elimina un documento.
A continuación se muestra en la Fig 4.1. un ejemplo de Flujograma de Procedimientos, construido

para documentar el proceso de ACTUALIZACIÓN DE CONCESIONES COMERCIALES.

FLUJOGRAMA: ACTUALIZACIÓN DE CONCESIONES COMERCIALES

I II III IV V
JEFE DE CONCESIONES CONCESIONARIO DIRECCIÓN GENERAL CLIENTE MERCADEO Y PROMOCIÓN
Realiza revisión
del listado
Actualización
No es
necesaria
Es
Termina el necesaria
procedimiento
Carta Carta
Carta Firma
Carta
Documentos Documentos Documentos
Registra la
información en la
lista de
concesionarios
Fig. 4.1. Ejemplo de Flujograma de Procedimientos

5. HOJA DE RUTA
DEFINICIÓN Es una tabulación ordenada en la cual se describe cada

operación por la cual pasa cada una de las partes que
constituyen un artículo o producto.
En ella se indica:
a. El nombre y características de la máquina con la cual se
hará la operación correspondiente
b. Las herramientas y accesorios necesarios para realizar la
operación
c. El departamento en el cual se hará la operación
d. El tiempo estándar que tomará la operación
e. La capacidad horaria de la maquina de acuerdo a ese
tiempo estándar
f. El número de máquinas necesarias para efectuar la
operación de acuerdo al volumen de producto requerido
g. El número de operadores que intervendrán en la
operación
h. El espacio requerido por equipo para efectuar la
operación
PROPÓSITOS Herramienta mediante la cual es posible:

a. Documentar los procedimientos de producción y
establecer una normalización de los procesos de
manufactura. Es decir el registro de la sucesión de las
operaciones en los departamentos de producción.
b. Evaluar los métodos de trabajo para proponer mejoras en
los procesos de producción
c. Identificar la capacidad instalada de una planta, mediante
el establecimiento de las unidades que se producen
d. Conocer las Horas–Hombres y las Horas– Maquinas que
intervienen en un proceso
e. Determinar los espacios necesarios para acomodar las
instalaciones de fabricación.
f. Escoger la maquinaria u otros medios necesarios para
fabricar la cantidad y la variedad de los productos
propuestos
g. Proponer un arreglo de las facilidades que integre a los
materiales, hombres y equipos.
METODOLOGÍA DE Recolección de información mediante:

CONSTRUCCIÓN a. La observación y evaluación directa del proceso
b. La Utilización del formato HOJA DE RUTA donde aparecen
los requerimientos de información y proceder a su
llenado. Ver figura Nº 5.1.
c. La Realización de una entrevista estructurada con los
protagonistas del proceso (jefe de producción, operadores
de los equipos, jefe de calidad, y/o cualquier otra persona
que conozca a fondo el proceso estudiado) para
completar la información recabada y validarla.

Fig. Nº 5.1. HOJA DE RUTA (Para ser llenada)
NOMBRE DE LA PARTE: PARTE Nº: DISEÑO Nº:
Operación Descripción Nombre de Herramientas Departamento Tiempo Capacidad Número de Número de Espacio
Nº de la la máquina y accesorios Nº estándar horaria de máquinas operadores requerido
operación (horas) la máquina
Dibujo de la parte realizado a escala Localización de las máquinas en el plano de planta

Ejemplo de aplicación:
NOMBRE DE LA PARTE: Cuerpo PARTE Nº: 12 DISEÑO Nº: 2
Operación Nº Descripción Nombre de la Herramientas Departamento Tiempo Capacidad Número de Número de Espacio
de la máquina y accesorios Nº estándar horaria de la máquinas operadores requerido
operación (horas) máquina/año Mts2
1 Limpieza con Limpiadora Picos de V-1 0.00277 360 horas 1 1 2.00 x 1.00
chorro de arena carborundun
2 Hacer roscas y
refrentar
Solo para piezas con ligeros defectos de acabado (tiempos /100 piezas)
3 Limpieza con Tanque Electrolisis 225 1 1 3.00 x 4.00
ácido clorhídrico 0.25
4 Lavado con Tanque Electrolisis 400 1 1 3.00 x 4.00
agua 0.0167
5 Cargar 400 1
bastidores por Electrolisis 0.05
electrolisis
6 Electro de Depart de Electrolisis 0.25 400 1 1 3.00 x 3.00
posición electr
7 Lavar con agua Tanque Electrolisis 0.0167 600 1 1 3.00 x 400
8 Escurrir agua Banco Electrolisis 0.25 400 1 1 2.00 x 2.00
Dibujo de la parte realizado a escala Localización de las máquinas en el plano de planta
Recepción
6 7
1
2 3 4
8
Despacho

6. HOJA DE INSTRUCCIONES NORMALIZADAS
DEFINICIÓN Es un formato que resume información detallada sobre un

método de trabajo. Contiene:
• Producto a ser fabricado
• Operación que se efectúa
• Equipo utilizado
• Plano de distribución de los equipos y el operador
• Localización en la planta o taller
• Condiciones de trabajo
• Nombre del operario
• Fecha
• Aprobado
• Movimientos de las manos
La hoja de instrucciones indica en términos sencillos los métodos
que debe aplicar el operario
PROPÓSITOS • Dejar constancia escrita de un método de trabajo,

con todos los detalles necesarios, para que pueda ser
consultado posteriormente.
• Utilizar la hoja de instrucciones para explicar
cualquier nuevo método a la dirección, a los
capataces y a los operarios.
• Informar a los interesados y entre ellos los ingenieros
de la fábrica, acerca del nuevo equipo que se precisa
o de los cambios que deben hacerse en la distribución
de las máquinas o lugares de trabajo.
• Facilitar la formación o readaptación de los operarios,
es decir, un documento que pueden consultar hasta
que se familiaricen por completo con el nuevo
método
METODOLOGÍA DE • Registrar por observación directa.

CONSTRUCCIÓN • Especificar las herramientas y equipo que se utilizarán
y las condiciones generales de trabajo.
• Dibujar la disposición del lugar de trabajo y
posiblemente un croquis de las herramientas,
plantillas y dispositivos de fijación especiales.
• Si es necesario el detalle de los movimientos de la
mano izquierda y la mano derecha
Las Figuras Nº 6.1., Nº 6.2 Y nº 6.3 muestran ejemplos de hojas de instrucciones utilizadas en el
registro de operaciones

Fig. 6.1. Hoja de Instrucciones para la operación de limado y corte de tubos

Fig. 6.2. Hoja de Instrucciones para la operación de colocado de etiquetas

2002

7. DIAGRAMA DE ENSAMBLE
DEFINICIÓN Es una representación gráfica de la secuencia en la cual, las

partes y/o sub-ensambles se acoplan para formar un
producto.
PROPÓSITOS Con este diagrama es posible visualizar:

• Los componentes que forman el producto.
• Como se unen las partes.
• El flujo de materiales y/o partes.
• El esquema completo del proceso de ensamble
• El orden en el cual las partes se unen.
• Una impresión inicial del patrón general de flujo de
materiales.
METODOLOGÍA DE • Realizar una lista de las partes y/o materiales que

CONSTRUCCIÓN conforman el producto, identificando su código.
• Valerse de la información que brinda el dibujo de la
explosión del producto
• Especificar la cantidad de cada uno de los componentes
que forman parte del producto
• Identificar el cuerpo del producto, es decir la pieza
principal a la que se unirán el resto de los
componentes.
• Dibujar los sub-ensambles y unirlos al cuerpo
principal en el orden de precedencia observado en la
ejecución del trabajo.
La Figura Nº 7.1., muestra un ejemplo de un diagrama de ensamble utilizado en la elaboración de

mechas de perforación

Proceso Productivo: ELABORACION DE MECHAS DE PERFORACION

Operación: Ensamble Final de Mecha
Nombre de la Empresa: EMPRESA I Departamento: Producción
Pierna 3 Pierna 2 Pierna 3
Sello Sello Sello

SSE 1 SSE 1 SSE 1
Tapón Tapón Tapón

SSE 2 SSE 2 SSE 2
Rolines Rolines Rolines

SSE 3 SSE 3 SSE 3
Concha Concha Concha
Cono 3 Cono 2 Cono 3
SSE 4 SE 1 SSE 4 SE 1 SSE 4 SE 1

Sello Sello Sello
Arandela Arandela Arandela
Balines Balines Balines

SE 2 SE 2 SE 2
Ball Plug Ball Plug Ball Plug

SE 3 SE 3 SE 3
Laminilla Laminilla Laminilla

SE 4 SE 4 SE 4
Dowell Pin (3)

E1
NOMBRE DE COMPONENTE CANTIDAD

Forja De Pierna (001) 3
Sello (002) 3
Tapón (003) 3
Lista de partes
Rocines 3
Concha 3
Cono 3
Sello 3
Arandela 3
Balines 3
Ball Plug 3
Laminilla 3
Dowell Pin 3
Fig. Nº 7.1. Diagrama de ensamble de mechas de perforación

8. DIAGRAMA DE MÚLTIPLES PRODUCTOS
DEFINICIÓN El Diagrama de múltiples producto es utilizado para mostrar la

secuencia de fabricación de varios productos de la planta en
una misma hoja.
Es útil particularmente para mostrar las relaciones de
producción entre componentes de un producto o entre
productos, materiales, partes, trabajos o actividades
individuales; es muy usado en fábricas de producción
intermitente.
PROPÓSITOS Esencialmente este diagrama recopila todos los productos en

un solo documento, de tal manera que se puedan visualizar y
comparar fácilmente la utilización de máquinas o áreas de
trabajo
Se utiliza principalmente para brindar información en los
proyectos de distribución de plantas en empresas que fabrican
distintos tipos de productos
METODOLOGÍA DE • Registrar la lista de productos y/o partes a fabricar.

CONSTRUCCIÓN • Listar las áreas, máquinas y/o procesos por lo que debe
pasar el producto.
• Dibujar una tabla colocando las áreas en la primera
columna y los productos en las subsiguientes.
• Colocar círculos en los recuadros para señalar el
Procedimiento de fabricación (secuencia de uso de
máquinas, áreas, etc. )
La Figura Nº 8.1., muestra un ejemplo de un diagrama de Múltiples Productos utilizado en la

elaboración de tres tipos de velas y la Figura Nº 8.2. muestra un ejemplo del Diagrama de Múltiples
Productos de las operaciones combinadas para 5 tipos diferentes de producción.

DIAGRAMA DE MULTIPLES PRODUCTOS

Hoja No. 1 de 1
Nombre de la Empresa: EMPRESA V Departamento: PRODUCCION
Método: R Actual £ Propuesto
Realizado por: ELBA HEATH; CARLOS LOPEZ Fecha: 18/02/2.000
Producto Velas Velas Artesanales Velones
Operación
Introducir parafina en el tanque principal
1 1 1
Introducir parafina en tanque secundario

2 2 2
Agregar aroma y color solubles en grasa

3 3
Preparar máquina según el tamaño

4 3
Vaciar la parafina
5 4
Introducir mecha en parafina

4
Abrir llave de paso para entrada del agua de

6 5
enfriamiento
Verificar o inspeccionar la dureza de la parafina
7 5 6
Cortar hileras con machete

8 6
Subir trampa para que caigan las velas o velones

9 7
en bandeja
Pasar los velones a introducción de mechas
8
Calentar velones en plancha para forrarles con

9
envoltura transparente
Embalar según tipo de vela
10 7 10
Llevar hacia almacén final 11 8 11
Figura Nº 8.1.Diagrama de Múltiples Productos utilizado en la elaboración de tres tipos

de velas

Fig. 8.2. Diagrama de Múltiples Productos, que muestra las operaciones combinadas para
5 tipos diferentes de producción. Se estableció para analizar la distribución de una fábrica que
producía pequeñas placas y escudos de metal. La primera y última operaciones de cada proceso están
sombreadas para su más rápida localización. Las operaciones que están fuera de la secuencia normal
van señaladas por medio de una línea de trazo interrumpido que las une con la operación precedente.
El volumen del negocio se determinó basándose en datos anteriores y en los pronósticos de las ventas

9. DIAGRAMA DE RECORRIDO
DEFINICIÓN Es una representación objetiva o topográfica de la

distribución de máquinas, zonas y edificios, en la que se
indica la localización de todas las actividades registradas en
el diagrama de flujo del proceso
PROPÓSITOS Aunque el diagrama de flujo del proceso suministra la mayor

parte de la información pertinente relacionada con un proceso
de fabricación, no es una representación objetiva en el plano
del curso del trabajo, como lo el DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Dibujar un plano con el recorrido de los productos sirve para :

• Desarrollar un nuevo método
• Considerar posibles áreas de almacenamiento
temporal o permanente, estaciones de inspección y
puntos de trabajo.
El recorrido es un complemento valioso del diagrama de flujo

del proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y
encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito,
y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la
planta.
METODOLOGÍA DE • Se toma un plano de la distribución existente de las

CONSTRUCCIÓN áreas a considerar en la planta
• Se trazan en él las líneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra.
• Se identifica cada actividad por símbolos y números
que correspondan a los que aparecen en el diagrama
de flujo del proceso.
• El sentido del flujo se indica colocando
periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las
líneas de recorrido.
• Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza
se puede utilizar un color diferente en la línea de cada
una de ellas
La Figura Nº 9.1., muestra un ejemplo de un diagrama de Recorrido utilizado en el estudio de la

recepción, inspección y numeración de piezas

Figura Nº 9.1. Diagrama de Recorrido utilizado en el estudio de la recepción, inspección

y numeración de piezas

10. DIAGRAMA DE HOMBRE - MAQUINA
DEFINICIÓN Es una representación gráfica de la interrelación entre

hombre y máquina y se empela para estudiar, analizar y
mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Este
diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de
trabajo de la persona y el ciclo de operación de su máquina.
Con estos hechos claramente expuestos, existen
posibilidades de una utilización completa de los tiempos de
hombre y de máquina, y un mejor equilibrio del ciclo de
trabajo.
PROPÓSITOS El analista elaborará un diagrama de Hombre – Maquina

cuando su investigación preliminar revele que el ciclo de
trabajo del operario es algo más corto que el ciclo de
operación de la máquina. Después de trazado un diagrama, el
sitio más lógico para considerar posibles mejoras es en la
porción de inactividad del ciclo del operario. Considerando el
monto de este tiempo, debe investigar la posibilidad de
asignar al trabajador la responsabilidad adicional:
1. De operar una segunda máquina durante este tiempo
muerto.
2. Ejecutar alguna operación manual o de bando, como
limado de rebabas o medición de las piezas, en dicho
periodo inactivo
En resumen el diagrama de Hombre Máquina sirve para

determinar el grado de acoplamiento de trabajo justificado,
con objeto de asegurar un “día Justo de trabajo por un día
justo de pago”. Es valioso para determinar cuánto tiempo
muerto de máquina puede ser utilizado más cabalmente.
METODOLOGÍA DE • Titularlo escribiendo en la parte superior de la hoja

CONSTRUCCIÓN “Diagrama de Hombre – Máquina”, inmediatamente
debajo de este encabezado, se expresará la siguiente
información: número de la pieza, número de dibujo,
descripción de la operación que se grafica, método
actual o propuesto, fecha y nombre de la persona
que elabora el diagrama.
• Seleccionar la escala de tiempo adecuada, de manera
que la representación se disponga en forma bien
proporcionada en la hoja
• Al lado izquierdo de la hoja se indican las operaciones
y tiempos correspondientes al operario y a la derecha
del tiempo de éste se muestran gráficamente el
tiempo de trabajo y el tiempo muerto de la máquina
o maquinas, según sea el caso
• El tiempo de trabajo del obrero se representa con una
recta vertical continua. La interrupción o

discontinuidad de tal línea vertical indica su tiempo

muerto
• Los tiempos de carga y descarga se indican por trazo
punteado bajo la columna de la máquina indicando
así que esta última no está inactiva ni se está
efectuando trabajo de producción por el momento.
• Todos los elementos de tiempo de ocupación y
tiempo de inactividad se grafican hasta la terminación
del ciclo
• Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y
el tiempo muerto totales del operario.
• Del mismo modo se registran los tiempos totales de
trabajo y muerto de cada máquina
• El tiempo productivo más el tiempo inactivo del
obrero, tiene que ser igual a la suma de los tiempos
respectivos de su máquina
La Figura Nº 10.1., muestra un ejemplo de un diagrama de Hombre - Máquina utilizado en el

estudio de la relación de tiempos entre el operario y el equipo para la rectificación de una pieza
metalmecánica

DIAGRAMA DE HOMBRE – MAQUINA

Objeto del diagrama: Rectificar rosca interna de cubierta Diagrama Nº : 911 .
Dibujo Nº: B – 1976 . Pieza Nº: B – 1976 – 3 . Diagrama de método: Presente .
Comienzo del diagrama: Recoger pieza cargar máquina . Elaborado por: Luis Carlos Martínez .
Final del diagrama: Retirar pieza rectificada de la máquina . Fecha: 2002 Hoja: 2 de 2
DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS OPERARIO RECTIFICADORA

ROSCAS INTERNA
JONES & LAMSON
Tiempo muerto
Rectificado
0.0075 hrs
(segunda pasada)
Pasar rectificadora
0.0003
Pasar husillo de máquina 0.0003
Descargar 0.0041 hrs
Regresar 6 plg la rectificadora
0.0028
Abrir mandril y quitar la pieza 0.0007

Tiempo
Dejar a un lado la pieza 0.0009
muerto
TIEMPO POR PIEZA: 0.0280 hrs.

TIEMPO POR CICLO: 0.0280 hrs.
TIEMPO MUERTO DE OPERARIO POR CICLO: 0.0125 hrs TIEMPO DE TRABAJO POR CICLO: 0.0155 hrs.
TIEMPO MUERTO DE MÁQUINA POR CICLO: 0.0155 hrs TIEMPO DE TRABAJO POR CICLO: 0.0262 hrs.
Fig. Nº 10.1. Diagrama de Hombre – Maquina para la rectificación de una pieza

11. DIAGRAMA BIMANUAL
DEFINICIÓN Es un diagrama en donde se consigna la actividad de las

manos (extremidades) del operario indicando la relación entre
ellas.
Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las
manos, y a veces los pies, del operario en movimiento o en
reposo y su relación entre sí, por lo general con referencia a
una escala de tiempos. Esta es importante en el diagrama
porque permite colocar más fácilmente, uno enfrente del otro,
los símbolos de los movimientos que las dos manos ejecutan al
mismo tiempo
PROPÓSITOS Sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y

en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero
con más detalles que lo habitual en los diagramas de la misma
serie. Lo que figuraría en un diagrama de operaciones como
una sola operación, se descompone aquí en varias actividades
elementales. Los símbolos que se utilizan son generalmente
los mismos que en los demás diagramas ya descritos, pero se
les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen
más detalles.
Operación: Se emplea para los actos de asir,

sujetar, utilizar, soltar, una herramienta, pieza
o material
Transporte: Se empela para representar el

movimiento de la mano (o extremidad) hasta
el trabajo, herramienta o material o desde uno
de ellos
Espera: Se emplea para indicar el tiempo en

que la mano o extremidad no trabaja (aunque
trabaje la otra)
Sostener: (almacenamiento): con los

diagramas bimanuales no se emplea el
término almacenamiento, y el símbolo que le
correspondía se utiliza para indicar el acto de
sostener alguna pieza, herramienta o material
con la mano cuya actividad se está
consignando
METODOLOGÍA DE • Se registra en la parte superior del formulario

CONSTRUCCIÓN información general sobre la pieza, operación , lugar,
operario, disposición del lugar de trabajo y la fecha
en que se construyó el diagrama
• Se debe estudiar el ciclo de las operaciones varias
veces antes de comenzar las anotaciones

• Registrar una sola mano cada vez

• Registrar unos pocos símbolos cada vez
• La acción de recoger o asir otra pieza al comienzo de un
ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero
o por la que ejecuta más trabajo.
• Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando
tienen lugar al mismo tiempo
• Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben
registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el
diagrama la sincronización entre las dos manos
corresponde a la realidad
• Procúrese registrar todo lo que hace el operario y evítese
combinar las operaciones con transportes o colocaciones,
a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
La Figura Nº 11.1., muestra un ejemplo de un diagrama Bimanual utilizado en el estudio de la

operación de CORTE DE TUBOS DE VIDRIO

La Figura Nº 11.1. Diagrama Bimanual de CORTE DE TUBOS DE VIDRIO

12. DIAGRAMA DE CUADRILLAS
DEFINICIÓN Es la representación gráfica de las actividades realizadas por

un grupo de personas que persiguen un fin común, como lo es
la ejecución de una tarea.
En esencia es una composición de los Diagramas del Proceso

tipo Hombre, considerando a cada uno de los integrantes de
un grupo, dispuestos de tal forma que permitan un análisis
minucioso de las actividades de cada miembro de la cuadrilla
respecto a la de los otros.
PROPÓSITOS 1. Para establecer el tiempo del ciclo de operación.

2. Para analizar las actividades del grupo, lo cual permite
determinar cuál es el integrante que más trabaja y cuál
es el que menos trabaja.
Permite hacer una redistribución de las tareas, con la finalidad

de reducir las demoras y balancear las asignaciones de trabajo
de cada uno de los integrantes de la cuadrilla.
METODOLOGÍA DE 1. Se utiliza la forma impresa que se muestra en la Fig.

CONSTRUCCIÓN 12.1.
2. Identificación.
a. Operación.
b. Departamento.
c. Cuadrilla.
d. Número de operarios que conforman la cuadrilla.
e. Fecha
f. Si es el método actual o propuesto.
3. Persona que lo realizó
4. Observar varios ciclos de trabajo y estimar el tiempo
medio que se ha de dar a cada elemento de trabajo.
5. Escala de tiempo (cada cuadro) adoptada depende de
las circunstancias especiales de cada caso.
6. En la columna de descripción se anotarán todas las
operaciones que realiza la cuadrilla y serán enumeradas
para fines de identificación.
7. Las columnas identificadas con las letras de la A hasta la
H representarán a los operarios que conforman la
cuadrilla.

DIAGRAMA DE CUADRILLAS
Operación: Fecha:
Dept: Actual:
Cuadrilla: Propuesta:
Grupo de operarios Hecho por:
Nº DESCRIPCION A B C D E F G H
Fig. 12.1. Forma impresa para la construcción del Diagrama de Cuadrillas

13. DIAGRAMA DESDE - HACIA
DEFINICIÓN Diagrama que es utilizado principalmente cuando es necesario

estudiar distribuciones de plantas y se presenta el problema de
que a través de un área fluyen muchos artículos, como por
ejemplo en las fábricas por órdenes de trabajo, grandes
talleres con máquinas universales, oficinas u otros.
Se utiliza también donde hay una relación estrecha entre
varias actividades y se desea un arreglo óptimo de las mismas.
PROPÓSITOS Algunos usos y ventajas de este diagrama son:

• Analizar el movimiento de los materiales.
• Planificar patrones de flujo.
• Localizar las actividades.
• Comparar patrones de flujo o distribuciones.
• Medir la eficiencia del patrón de flujo.
• Visualizar movimientos de materiales.
• Mostrar dependencia de una actividad con otra.
• Mostrar el volumen de movimientos entre
actividades.
• Detectar posibles problemas de control de
producción.
• Planificar interrelación de varios productos, partes,
artículos o materiales.
• Describir relaciones cuantitativas entre actividades
y el movimiento entre ellos.
• Acortar las distancias recorridas durante el
proceso.
• En este diagrama, los números representan

METODOLOGÍA DE comúnmente alguna medida de flujo de material entre
CONSTRUCCIÓN las áreas involucradas, tal como número de unidades
de carga, distancia, pesos, volúmenes o algún otro
factor.
• Se construye mediante el análisis de los datos básicos
para determinar las actividades, tipos de máquinas,
departamentos u operaciones a estudiar, reduciéndola
a una cifra funcional
• Luego se dibuja una matriz con tantas filas y columnas
como actividades haya, colocando en ellas sus
nombres; la secuencia puede ser el arreglo físico de la
planta, el arreglo lógico del flujo del proceso o la
secuencia propuesta.
• Para cada movimiento de material, desde una
actividad a otra, se registran las cantidades que
dependiendo de los objetivos o resultados deseados
del análisis, pueden representar:
a. Número de movimiento entre actividades.
b. Cantidad de material movido por periodo de tiempo.
c. Peso del material movido por periodo de tiempo.
d. Tiempo de movimiento.

e. Costo del movimiento.

f. Otros.
• Una vez registradas las cifras se totaliza por fila y por
columna, luego la suma de los totales de cada fila
debe ser igual a la suma de los totales de cada
columna.
• Por último se analiza el diagrama, detectando
irregularidades, por ejemplo: cifras en casillas situadas
por debajo de la diagonal, significa que el material
está retornando a operaciones anteriores. En estos
casos una reordenación de filas y columnas puede
reducir el problema, puesto que esa misma
reordenación se hará en las instalaciones físicas.
Una medida cuantitativa de la eficiencia del arreglo de las
actividades puede ser obtenida tomando el “torque” del
sistema, de la siguiente manera:
• Se totalizan los valores de las casillas justamente
encima de la diagonal y se multiplica por 1, luego se
totaliza los valores de la segunda diagonal y se
multiplica por 2 y así sucesivamente. De manera
análoga, se calculan los totales correspondientes a las
diagonales situadas por debajo de la diagonal
principal.
• Se suman los totales, la cifra resultante debe ser
reducida en la medida que se pueda, mediante el
rearreglo de las actividades, tratado de aumentar el
total de las casillas que conforman la primera diagonal
e ir disminuyendo los totales, a medida que las
diagonales se alejan de la principal.
La figura 13.1. muestra una tabla con la relación de flujo entre
los diferentes departamentos de una planta y la Fig. 13.2. una
tabla de relación mejorada.


DESDE
INSPECCIÓN
PERFORADO
FRESADORA
AMOLADO
ALMACÉN
LIJADORA
TALADRO
TOTALES
PRENSA
TORNO
SIERRA
GRAL.
HACIA
FRESADORA 1 2 1 1 5
TORNO 2 4 1 1 3 11
TALADRO 1 1 2 1 5 10
PERFORADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
PRENSA 2 6 8
AMOLADORA 1 1
SIERRA 2 1 3
INSPECCIÓN
TOTALES 5 11 10 1 2 8 1 3 17 58
Fig.13.1. Diagrama DESDE – HACIA
Como puede observarse, con esa secuencia física de los departamentos, existen recorridos largos
para grandes cantidades y retornos a etapas iniciales del proceso, dicho arreglo tiene una
efectividad de 209 puntos, calculada de la siguiente manera:
Por encima Por debajo
1 x (2+1+4+1) = 8 1 x (2+1) = 3
2 x (8+2+1) = 22 2 x (1+1) = 4
3 x (2 + 6) = 24 3 x (2+1) = 9
4 x (1+1+1) = 12 6 x (2) = 12
5 x (1+1) = 10 Sub-total 28
6 x (4+1+5) = 60
7 x (3) = 21
8 x (2+1) = 24
Sub-total 181 Total = 209
Haciendo una reordenación de los departamentos, se consiguió mejorar la efectividad en 57

puntos, es de notar que ese arreglo es mucho mejor que el primero. Sin embargo; podría
encontrarse otro mejor; reordenando de nuevo los departamentos.
La idea es tratar de acercar aquellos departamentos con mayor relación de flujo, en
términos de la matriz es tratar de llevar lo más cerca posible por encima de la diagonal principal,
las cantidades más grandes de flujo, cuidando de no sacrificar en exceso la continuidad para dar
paso a los contra flujos.

El diagrama desde-hacia es una herramienta analítica de gran potencial, por cuanto

simplifica el análisis de flujo de materiales en situaciones donde la variabilidad de los productos no
permite hacer un seguimiento de los procesos de fabricación.

DESDE
INSPECCIÓN
PERFORADO
FRESADORA
AMOLADO
ALMACÉN
LIJADORA
TALADRO
TOTALES
PRENSA
SIERRA
TORNO
GRAL.
HACIA
TORNO 4 2 1 3 1 11
TALADRO 1 2 5 1 1 10
FRESADORA 1 2 1 1 5
PRENSA 2 6 8
INSPECCIÓN
SIERRA 2 1 3
PERFORADORA 1 1
AMOLADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
TOTALES 11 10 5 8 17 3 1 1 2 58
Fig.13.2. Diagrama DESDE – HACIA Mejorado

14. TABLA RELACIONAL
DEFINICIÓN Herramienta gráfica mediante la cual se establecen las

relaciones importantes entre varias combinaciones de dos
operaciones y se visualizan los mayores movimientos de
material.
Se utiliza cuando los productos llegan a ser demasiados para
clasificarlos de un modo conveniente en algún patrón de flujo.
PROPÓSITO Se utiliza especialmente para proyectos de distribución de

plantas en aquellas empresas que fabriquen gran variedad de
productos no estandarizados.
Es decir, cuando los diagramas de proceso no parecen darnos
una repuesta adecuada y parece imposible conseguir ninguna
semblanza de flujo por medio de la combinación de los
diversos elementos, es conveniente el uso de la tabla
relacional. Con ella lograremos, como mínimo , representar el
flujo entre los departamentos de proceso o áreas de taller
METODOLOGÍA DE • Se toma una hoja formulario de la tabla Relacional que

CONSTRUCCIÓN se presenta en la Fig. 14.1.
• Se sigue y se registra, mediante la observación
directa, el proceso de producción sensible a ser
estudiado.
• Se consignan los nombres de las operaciones o áreas
de taller a lo largo de la parte superior del lado
izquierdo
• Se registra la importancia de la relación entre cada
dos áreas tomando en cuenta la siguiente escala:
A ABSOLUTAMENTE NECESARIO
E ESPECIALMENTE IMPORTANTE
I IMPORTANTE
O ORDINARIO
U INDIFERENTE
X NO RECOMENDABLE
• Registrar las razones que el analista da para mantener la

cercanía o lejanía de dos actividades
La Figura Nº 14.2., muestra un ejemplo de una TABLA RELACIONAL utilizado en el estudio de

Distribución de una oficina de ingeniería y ventas

Fig. 14.1. Formulario para la construcción de la TABLA RELACIONAL
Nº
RAZONES

Fig. 14.2. Ejemplo de otro tipo

de Tabla Relacional. Se empleó en
el proyecto de la distribución de una
oficina de ingeniería y ventas. Se
reunió la información sobre los
movimientos entre cada combinación
de oficinas.
Después se asignó al volumen de movimiento un valor convencional 2,1, 0 ó X, que se marcó en el recuadro
apropiado. Esta fue la guía del ingeniero a medida que fue planeada la distribución definitiva. Además, éste
evaluó cada una de las soluciones de distribución que parecía tener algún mérito: Teóricamente el plan de
distribución ideal desarrollado debía arrojar una evaluación total igual a la suma de todos los números del
gráfico 73 (usando la X con el valor 2). El ingeniero midió y comparó su distribución propuesta con este
Standard

15. DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO
DEFINICIÓN El diagrama de intensidad de flujo representa la circulación y

la magnitud de la intensidad del movimiento de los productos
que se fabrican dentro de una planta.
PROPÓSITO • Medir la importancia relativa de cada ruta y por lo tanto

de la cercanía relativa de operaciones de una a otra.
METODOLOGÍA DE • Dibujar el plano de la planta

CONSTRUCCIÓN • Registrar la secuencia de fabricación sobre el plano
• Establecer unidades como la libra o toneladas, galones u
otra, volumen cúbico, cargas o acarreo de cajas como
medida de la magnitud de intensidad de movimientos.
• Se realizan cálculos en función del número de piezas
movidas por períodos de tiempos de la unidad de medida
por pieza
• Dibujar la línea en dimensiones proporcionales a esta
medida
La Figura Nº 15.1., muestra un ejemplo de una DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO utilizado en

el estudio de Distribución de una planta ensambladora

Figura Nº 15.1.DIAGRAMA DE INTENSIDAD DE FLUJO utilizado en el estudio de Distribución de una

planta ensambladora

16. GRAFICAS/DIAGRAMAS DE CIRCULACIÓN
DEFINICIÓN Las gráficas de circulación se utilizan par exponer la secuencia

de operaciones de varios productos.
Se identifican
PROPÓSITO • Medir la importancia relativa de cada ruta de producción

METODOLOGÍA DE • Registrar la secuencia de fabricación, máquinas, y/o áreas

CONSTRUCCIÓN de trabajo, mediante la observación directa y entrevistas
con el personal de producción
• Dibujar la forma de una cuadricula dependiendo del
propósito del estudio. Se presentan a continuación algunos
ejemplos de dichas tablas

En esta Gráfica se muestra el diagrama de ruta, para el grupo de fabricación de ejes, el cual produce 80
ejes diferentes, incluyendo algunos bastante complicados, con zonas dentadas, ranuradas y roscadas. Las
máquinas claves son los tornos hidráulicos reproductores y las máquinas de dentar y de fresar ranuras

He aquí un diagrama de varios productos, que expone la secuencia de operaciones para

cuatro tipos seleccionados de ejes. Esta clase de diagrama muestra las máquinas empleadas,
pero se limita sólo a unas pocas piezas, productos o clases de productos. En realidad se usan
colores en lugar de líneas convencionales

BIBLIOGRAFÍA
BARNES, Ralph. Estudio de Movimientos y Tiempos. Editorial Aguilar. Los Ángeles, EEUU,
1999.
KONZ, Stephan. Diseño de instalaciones industriales. Editorial LIMUSA. México, 2000.
MUTHER, Richard. Distribución en Planta. Editorial Hispano Europea. España, 1996.
NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial. Métodos, tiempos y Movimientos. Editorial
Alfaomega. España, 1999.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA. Introducción al Estudio del Trabajo. 1999
RENDER Y HEIZER. Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas. Editorial Prentice
Hall. Madrid, 2000.

GLOSARIO
CAPACIDAD
Es la cantidad máxima de recursos humanos, la maquinaria y los recursos físicos necesarios

para cumplir con los objetivos de producción de una empresa. (Narasimhan, 1996)
CELDA DE MANUFACTURA
Conjunto de operaciones secuénciales que se ajustan para producir un bien, a un ritmo exigido
por cada una de las operaciones. (Hay, 1989)
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación gráfica de los pasos del proceso sobre el plano de la planta, usado muy
frecuentemente como suplemento del diagrama del proceso. (Muther, 1977)
DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Es la ordenación física de los elementos industriales, lo cual constituye tanto los espacios
necesarios para el movimiento de material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. (Muther, 1977)
FLEXIBILIDAD
Es la facilidad que tiene una planta, de adaptarse a cambios. (Bahoque, 1.987)
LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Puede definirse como la determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores,
ocasionará el costo mínimo entregado al cliente, del producto por fabricarse. (Reed, 1976)
MANEJO DE MATERIALES
Es la forma en que se trasladan los materiales dentro de las instalaciones. (Maynard, 1998)
PLANEAMIENTO DE FÁBRICA
Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas y procedimientos para optimizar la

utilización de los recursos disponibles, mediante el acoplamiento entre factores o componentes de la
producción y maximizar el bienestar moral y físico de la fuerza laboral, a fin de que el producto o

servicio resulte con el nivel de calidad exigido, en el tiempo requerido y a un costo tal que el
consumidor pueda pagar. (Maynard, 1998)
PROCESO
Serie de operaciones de manufactura que hacen avanzar el producto, hacia sus

especificaciones finales de tamaño y forma. (Niebel, 1996)
PRODUCTIVIDAD
Es la relación de prelación de la producción real de un operario a la producción estándar.

Razón de insumos y producción, considerando debidamente la calidad. (Riggs, 1990)
RUTA
Es la trayectoria descrita por un hombre, material, pieza, en un proceso de producción.
(Maynard, 1998)
SERVICIOS
Es la disposición de los elementos tales como el calor, luz, electricidad y desperdicios, según se
necesite. (Maynard, 1998)
UNIDAD DE CARGA
Es la cantidad de material reunido y suficientemente asegurado para permitir que sea

transportado como una unidad. (Vaughn, 1980)

DISTRIBUCIÓN DE FACILIDADES FÍSICAS EN PLANTAS INDUSTRIALES
BIBLIOGRAFÍA
• APPLE, J. Plant Layout and Material. Tercera Edición. España. 1999
• ARREDONDO, A. Organización y Control de Almacenes. Ediciones: Cedel. Madrid. 1981
• BACA URBINA, G. Evaluación de Proyectos. Editorial: McGrawn-Hill. México. 1995
• BAHOQUE, E. Planificación de Fábricas. Trabajo de ascenso, Universidad del Zulia. 1987
• FALCONER- DRURY. Almacenaje Industrial. Manuale. Primera Edición. Madrid,1980.
• GRANT, I. Planeamiento de Fábricas. Editorial: Hispano Europa. España 1966
• INMER, J. Manejo de Materiales. Editorial: Hispano Europa. España,1971
• KONZ, S. Diseño de Instalaciones Industriales. Editorial: Limusa. México, 1993
• MAYNARD. Manual del Ingeniero Industrial. Editorial: McGrawn-Hill. México, 1998
• MUTHER, R. Distribución en Planta. Editorial: Hispano Europa. Madrid, 1997
• NIEBEL, B. Ingeniería Industrial. Métodos, Tiempos y Movimientos. Editorial: Alfa-Omega.
1990.
• PACHECO- ROMERO. Modelo de Planificación Sistemática en la Distribución de Plantas en
Empresas de la Región Zuliana. Trabajo especial de grado. 1999
• PINEDA-FREITES-GONZÁLEZ-ELSOUKI. Redistribución de los Almacenes de la Fábrica de
Alimento de Animales Protinal. 1985
• UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (U.N.A.) Distribución de Plantas. 1997
• UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (U.N.A.) Manejo de Materiales. 1997

2 50
Almacenes Industriales
CONTENIDO
1. Introducción al diseño de almacenes

2. Definición
3. Justificación de la existencia del almacén
4. Objetivos del almacén
5. Importancia del almacén
6. Ventajas que proporciona un buen sistema de almacenamiento
7. Actividades del sistema de almacenaje
8. Control de existencias o gestión de stocks
9. Funciones de la gestión de stocks
10. Tipos de almacén
10.1 Por su forma
10.2 Por su función
11. Niveles de almacenamiento
12. Niveles de reposición
12.1 Fijación y revisión del punto de pedido
12.2 Punto de pedido
13. Sistemas de almacenamiento
13.1 Recolector al paquete
13.1.1 Almacenamiento de piso
13.1.2 Estanterías
13.1.3 Cajones
13.1.4 Anaqueles
13.2 Paquete al recolector
13.2.1 Minicarga
13.2.2 Carruseles
13.2.3 Transportadores
13.3 Recolección automática de artículos
13.3.1 El AS/RS de unidad de carga

2 51
13.3.2 El AS/RS con operador a bordo

13.3.3 El AS/RS para minicargas
13.3.4 El AS/RS para carruseles
14. Consideraciones para elegir el tipo de almacenaje
15. Tipos de sistemas de almacenamiento
15.1 Almacenaje exterior
15.1.1 Equipos utilizados en el almacenaje exterior
15.2 Almacenaje manual
15.2.1 Equipos utilizados en el almacenaje manual
15.3 Almacenaje mecanizado
15.3.1 Tipos de almacenes mecanizados
15.3.2 Equipos utilizados en el almacenaje mecanizado
15.4 Almacenaje automatizado
15.4.1 Almacenaje dinámico automatizado
15.5 Almacenaje de graneles
15.6 Almacenaje refrigerado
15.7 Almacenaje especial
16. Equipos para almacenamiento
17. Evaluación del sistema de almacenamiento

2 52
ALMACENES INDUSTRIALES
1. INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE ALMACENES
La finalidad de éste apartado es dar una idea elemental, pero al mismo tiempo
útil, de lo que es y cómo debe tratarse una de las secciones de la empresa: el
almacén. Se encuentran almacenes de talleres y aún de empresas de considerable
importancia en lastimoso estado de ordenación, conservación, etc.
No debe olvidarse que el almacén es un área importante de la empresa, puesto
que está destinado a guardar materiales adquiridos, esto es, dinero y ésta idea obliga
a prestarle la atención que merece.
2. DEFINICIÓN
Es una función compleja que requiere la congruencia de técnicas

administrativas, organizativas y contables, para el cabal y efectivo desarrollo del
conjunto de actividades requeridas para mantener, proteger, preservar y mover los
productos y materiales utilizados en la obtención de los fines productivos y
comerciales de las empresas. El almacén es el lugar donde se guardan los
materiales adquiridos, en proceso o terminados por la empresa, y éste puede ser un
establecimiento comercial, un local o un edificio. Su objetivo en la distribución es
encontrar un equilibrio óptimo entre el espacio y los costos de manutención del
material, es decir, los costos relacionados con el transporte de entrada y salida del
material, almacenaje, personal, supervisión, seguros y depreciación.
3. JUSTIFICACIÓN DE LA EXISTENCIA DEL ALMACÉN
La retención de materiales, en cualquiera de sus formas, normalmente nunca

produce beneficio alguno y por sí misma puede considerarse que es completamente
negativa frente al capítulo de finanzas. Si bien ésta afirmación es cierta, la retención
de materiales es un mal menor e inevitable, y debe por tanto tratarse desde este
aspecto negativo, para conseguir reducirlo.

2 53
Al revisar los elementos que son necesarios para conseguir una producción
eficaz, aparece la necesidad de tener al alcance inmediato de nuestros puestos de
trabajo, una cantidad racional de materiales dispuestos a ser utilizados. Esta
cantidad variará según:
a) Su consumo real o en función de las unidades instaladas.
b) La dificultad de reaprovisionamiento.
c) El precio de costo o de compra.
d) El costo de su almacenamiento.
e) Su importancia en el proceso productivo. (Arredondo, 1981)
4. OBJETIVOS DEL ALMACÉN
Se tienen que integrar los recursos básicos: personas, equipo y espacio, para
lograr métodos eficaces y económicos de manejo, almacenamiento y control. Al
diseñar, mejorar e instalar un sistema de almacenamiento y depósitos, se persiguen
ciertos objetivos. En general se aplican los criterios siguientes:
1. Maximizar la utilización del personal.
2. Maximizar la utilización del equipo.
3. Maximizar la utilización del espacio.
4. Maximizar la producción.
5. Maximizar el control de pérdidas.
6. Maximizar el servicio a los clientes.
7. Maximizar la productividad.
8. Maximizar la utilización de la energía.
9. Minimizar los costos.
Las misiones confiadas al almacén son:

a) Recibir para su custodia y protección, todos los materiales y suministros
utilizados en la empresa.
b) Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a
quien los requiera.

2 54
c) Registrar y llevar cuenta de los movimientos de inventario desde el momento

de la recepción de los materiales hasta la expedición a los clientes.
d)Controlar los materiales fabricados con el fin de utilizarlos después de su
procesamiento.
e) Retener hasta que se requieran existencias de materias primas para su
consumo futuro.
f) Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricación o de las materias
primas que se almacenen, con el fin de que maduren para poderlas utilizar
(maderas, pieles, algún compuesto orgánico).
g)Mantener el espacio de almacenamiento limpio y en orden, teniendo un lugar
para cada cosa y conservando cada cosa en su lugar.
h)Controlar los movimientos físicos de las mercancías, cuyo objeto es el
mantenimiento de los stocks en los niveles deseados.
5. IMPORTANCIA DEL ALMACÉN
La importancia del almacén variará según el tipo de industria que lo utilice. Sea
cual fuere su categoría, el funcionamiento del almacén influirá directamente sobre la
forma de llevar el control de existencias y sobre los resultados del mismo y, como
consecuencia, sobre la gestión de aprovisionamiento o de compras, sobre la
producción si la hay, y sobre el departamento de costos en su contabilidad de
materiales. Si el almacén no realiza bien su cometido y no adapta sus métodos a las
necesidades de estas secciones, dificultará su trabajo convirtiéndolo en más
complicado, más costoso y menos eficaz.
De manera que, el sistema de almacenaje debe proporcionar:
3 Políticas de ventas.
3 Tamaño físico y operacional.
3 Políticas de compras.
3 Programas de producción.
3 Sistema de distribución.
3 Políticas y programas de mantenimiento.

2 55
6. VENTAJAS QUE PROPORCIONA UN BUEN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Un buen sistema de almacenamiento reduce:

3 El deterioro.
3 La obsolescencia.
3 Los extravíos.
3 Los accidentes laborales.
3 Los retrasos en los ciclos de producción.
3 Las insatisfacciones del mercado.
3 La duplicidad de esfuerzos.
3 Los costos de distribución.
7. ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE ALMACENAJE
Las actividades que se realizan en los almacenes varían de acuerdo a la

cantidad y las características de los materiales. Sin embargo, dichas actividades
suelen incluir los siguientes procedimientos generales:
1. Descargar los vehículos que ingresan.
2. Acumular el material recibido.
3. Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de
almacenamiento.
4. Transportar el material al lugar de almacenamiento.
5. Colocar el material en el lugar asignado.
6. Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de
surtido de pedidos, en caso de que se utilice dicha línea.
7. Llenar las órdenes de pedido, en su caso.
8. Clasificación y empaque, en su caso.
9. Agrupamiento para embarque.
10. Carga y verificación de los vehículos que egresan. (Tunnell, 1990)

2 56
8. CONTROL DE EXISTENCIAS O GESTIÓN DE STOCKS
La principal misión del control de existencias o gestión de stocks es garantizar

la presencia suficiente de material en el almacén, pero no más del necesario para
mantener la marcha normal de la fabricación.
La función principal de ésta sección será pues, prever la cantidad apropiada del
material determinado en el punto adecuado de acuerdo con la programación
establecida.
Los objetivos a los cuales debe dirigirse ésta función de control, son:
• Prever las probables necesidades de materiales.
• Conseguir un abastecimiento adecuado y a tiempo.
• Entregar y poner en circulación los materiales a medida que se requieran.
• Registrar todas las operaciones ocurridas en el almacén, de manera
adecuada.
• Suministrar los datos necesarios a contabilidad de costos y financiamiento
relacionados con el almacén.
Las actividades que, en términos generales, deben confiarse a control de
existencias o gestión de stocks, son las siguientes:
• Preparar un programa para el control de los materiales que se ajuste a las
necesidades previstas e imprevistas de fabricación.
• Indicar al departamento de compras los materiales a adquirir, fijando
cantidades, calidez y plazos de reaprovisionamiento.
• Mantener al día, si es posible, el registro de existencias de almacén.
• Tener noticia, y controlar, todas las entradas y salidas de material de almacén.
• Decidir el aprovechamiento de los materiales y trabajos defectuosos.
• Simplificación, normalización y sustitución de materiales. (Arredondo, 1981)
9. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE STOCKS
Las primeras funciones que correspondían a esta gestión eran:

¿Qué pedir?
¿Cuánto pedir?

2 57
¿Cuándo pedir?
Estas funciones, hasta fecha muy reciente e incluso actualmente en gran
número de empresas, están muy desvanecidas, no localizándose en personas y
lugares concretos. Modernamente se han agrupado funcional y geográficamente,
bajo la dependencia de aprovisionamientos, sumándose a los siguientes trabajos, tan
importantes como los primeros y que ayudan a definir esta gestión de stocks como
de asistencia o ayuda técnica:
• Fijación y revisión de stocks mínimos y máximos.
• Fijación y revisión de puntos de pedido.
• Fijación de cantidades a pedir.
• Estudio de lotes económicos.
• Correcciones, modificaciones y ampliación de descripciones de materiales.
• Sustitución de materiales en general (de importación por fabricación nacional
o de suministros exclusivos).
• Ampliación del campo de suministradores en materiales de suministro
exclusivo.
• Auxiliar a las funciones de compras y almacenes.
• Llevar fichas de máquinas, donde deben figurar, entre otros, los siguientes
datos:
- Número y porqué de las intervenciones.

- Materiales utilizados o sustituidos.
- Fecha de la intervención.
- Situación en que se encuentran los repuestos importantes del equipo
intervenido.
- Opcionalmente: Codificación. En función de que exista o no esta función
como tal y según donde se encuentre integrada: Almacenes o gestión de
stocks.

2 58
10. TIPOS DE ALMACÉN
10.1 POR SU FORMA

a) VERTICALES. Se distinguen por las siguientes características:
• Estantes altos.
• Aprovechamiento al máximo del espacio edificable.
• Necesitan de una mayor inversión (por ser más sofisticados, precisan más
maquinaria, aunque pueden amortizarse por su ahorro en mano de obra).
Estos almacenes tienen su labor mecanizada en mayor o menor proporción

según su forma, es decir, a mayor verticalidad mayor mecanización y viceversa y la
necesidad de mecanización de este tipo de almacenes viene impuesta por la altura
de sus estanterías que las hace poco accesibles para el trabajo manual, es decir,
requiere aparatos que faciliten la colocación y despacho de materiales en ella. Este
tipo de almacenes altos (verticales), ha llegado a una mecanización tal que existen
algunos con ordenador y robots, en los cuales despacho y colocación de materiales
se realizan automáticamente por el ordenador.
b) HORIZONTALES. Se distinguen por las siguientes características:

• Estantes bajos, generalmente largos.
• No buscan el máximo aprovechamiento del espacio edificable.
Esta tendencia está superada actualmente por lo que, normalmente, estos tipos
de almacenes se corresponden con construcciones antiguas, cuando el importe del
terreno edificable no encarecía demasiado la construcción y la mano de obra
resultaba barata. También va en función del volumen de cada empresa y de su
capacidad de inversión, ya que no precisan gran desembolso o inversión en equipos
de manutención. También existen almacenes de altura media, totalmente manuales,
resolviendo el problema de altura con la construcción de pisos y escaleras entre
ellos.

2 59
10.2 POR SU FUNCIÓN

a) PRIMARIOS. Son aquellos que tienen como finalidad el que la fábrica funcione, es
decir, contribuyen a la producción. Su denominación varía con el tipo de actividad y
según las organizaciones. No obstante, las más generalizadas son:
• Almacén de repuestos.
• Almacén de materiales de uso común.
• Almacén de primeras materias y embalajes.
• Almacén de combustibles y gases.
• Almacén de recuperación.
• Almacén de montajes.
b) PRODUCTOS TERMINADOS. Se refiere a aquellos que almacenan el resultado

último del proceso (el producto final); generalmente se denominan de productos
acabados.
c) INTERMEDIOS. Pueden existir almacenes intermedios o de productos

semielaborados, según la actividad y tipo de organización. Si estos productos
pueden y de hecho se comercializan, es aconsejable que figuren dentro del almacén
de productos terminados como un producto más. Esta división tiene razón de ser
cuando estos productos no pueden comercializarse directamente y sólo constituyen
un paso intermedio en la cadena de producción.
11. NIVELES DE ALMACENAMIENTO
El almacenamiento y el manejo de los materiales constituyen una función

importante de la manufactura y de la distribución. Los niveles de almacenamiento
que, por lo general, se usan en el proceso industrial son los siguientes:
3 Almacenes de materias primas: sustancias químicas, aceros en barra, piezas
de componentes.
3 Depósitos de herramientas: moldes, troqueles y herramientas cortantes.
3 Suministros para mantenimiento: papel, aceites, refacciones para
reparaciones eléctricas y plomería.

2 60
3 Materiales en proceso: artículos almacenados entre las operaciones de

manufactura.
3 Bodegas de planta para productos terminados.
3 Centros de distribución públicos.
3 Centros de distribución privados.
3 Bodegas enlazadas: por lo general, para los productos importados que se
retienen a la espera del pago de cargos de aduanas o de la transferencia de
otro país. Tal vez para productos por los que todavía no se pagan impuestos
locales o federales.
En general, los almacenes y bodegas se encuentran ya sea cerca de la planta o
cerca del mercado; pocas veces se localizan entre las plantas y el mercado. Las
instalaciones que se encuentran en la planta dan servicio a las operaciones de la
misma (materias primas y depósitos de herramientas, por ejemplo) o constituyen un
importante punto de embarque a clientes. Asimismo, la bodega de la planta puede
también ser un punto de respaldo para resurtir el sistema de distribución de campo.
Las instalaciones que se encuentran en el mercado están en disposición de

suministrar los productos de la compañía a los clientes. Estos centros de distribución
pueden almacenar la producción de una serie de plantas. El cliente puede pedir los
productos que fabrican varias plantas y proveedores y recibir sólo un cargamento del
centro de distribución. La planeación del lugar adecuado, puede propiciar la entrega
completa y rápida del pedido del cliente, lo que suele aumentar la satisfacción y el
volumen futuro.
Las compañías privadas administran la mayoría de las bodegas para sus

propios materiales y productos. No obstante, existen muchas compañías de bodegas
públicas que ofrecen espacio y mano de obra por contrato. En los últimos años, la
industria de bodegas públicas ha aumentado en tamaño, complejidad y gama de
servicios. Por ejemplo, se puede contratar una bodega para que coloque las
etiquetas de los precios, ensamble, empaque, rotule, consolide el material que
ingresa, consolide los fletes que se enviarán a los clientes y reciba y registre la

2 61
entrada de los pedidos. Asimismo, las instalaciones públicas que mantienen nexos
con transportistas, pueden ofrecer el rastreo del producto y la información sobre su
situación. Estos servicios, añadidos al elevado nivel de productividad de las bodegas,
han provocado una tasa más alta de crecimiento de las mismas que las de las
instalaciones administradas por las compañías. (Maynard, 1998)
12. NIVELES DE REPOSICIÓN
12.1 FIJACIÓN Y REVISIÓN DEL PUNTO DE PEDIDO

El punto de pedido, también llamado nivel de reposición es el nivel o momento
en que al ser éste igual o inferior a las existencias, debe emitirse un pedido, es decir,
debe cumplirse la siguiente condición:
PUNTO DE PEDIDO ≤ EXISTENCIAS EMISIÓN BOLETÍN DE COMPRAS
En algunas organizaciones, existe la modalidad de fijar a ciertos materiales

como ¨stock mínimo y máximo¨ que, como por su denominación se desprende,
implica que no se repondrá hasta que las existencias sean inferiores al stock mínimo,
pero que la cantidad a reponer, será la diferencia entre éste y las existencias, más
las cantidades pendientes de suministro. El stock mínimo y máximo puede ser
sustituido fijando como punto de pedido una unidad menos inferior al stock mínimo y
fijando como cantidad a pedir (Q):
Q=STOCK MÍNIMO–(EXISTENCIAS+CANTIDADES PENDIENTES DE SUMINISTRO)
Cuando el punto de pedido es superior al stock mínimo, su diferencia, que se

puede denominar ¨sobre margen de seguridad¨, se calcula normalmente en función
del consumo medio real y del plazo de entrega. En los materiales de uso común,
puede hacerse de la siguiente forma:
STOCK MÍNIMO = CONSUMO MEDIO MENSUAL REAL x PLAZO DE ENTREGA
PUNTO DE PEDIDO = STOCK MÍNIMO x (X) (sobre margen de seguridad equivalente a:

Consumo mensual medio x Plazo de entrega)

2 62
PUNTO DE PEDIDO = STOCK MÍNIMO + CONSUMO MENSUAL MEDIO DE UNO, DOS O

TRES MESES EN FUNCIÓN DE:
a) Plazo de entrega de cada material.
b) Procedencia de material (nacional o importado).
c) Importe del material.
d) Volumen del material.
Según las diferentes organizaciones, se utilizan distintos términos como son:

Stock de seguridad = Stock mínimo = Dotación mínima.
Margen de seguridad = Nivel de reposición = Punto de pedido.
12.2 PUNTO DE PEDIDO

Teniendo en cuenta que el punto de pedido incide directamente sobre el
almacén, su fijación requiere un estudio exhaustivo en cada caso.
El punto de pedido debe ser flexible, es decir, una vez establecida su fórmula,
debe variarse en función de cómo varíen las variables que intervienen en ella,
definiendo como dato fijo el stock mínimo y como variable el consumo medio real y el
plazo de entrega.
13. SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO
13.1 RECOLECTOR AL PAQUETE: Cuando se lleva el recolector al paquete, existen

cuatro alternativas generales: almacenamiento de piso, estanterías, cajones y
anaqueles.
13.1.1 ALMACENAMIENTO DE PISO: Es el sistema menos eficiente y consiste

en almacenar aleatoriamente artículos en un sólo nivel del piso. En éste, no
sólo se usa el espacio cúbico, sino que tiende a utilizarse un exceso de manejo
de almacenamiento que dificulta la localización de los artículos, por cuanto se
recurre al almacenamiento volumétrico el cual consiste en apilar plataformas o
recipientes de carga, en forma de bloques de tres o cinco unidades de altura sin
pasillos. También se pueden usar armazones apilables. El espacio cúbico se

2 63
utiliza muy bien, pero la mayor desventaja de este método es la dificultad de

recoger los artículos de atrás o del fondo de la pila.
13.1.2 ESTANTERÍAS
Al proyectar la utilización del espacio de los almacenes debe tenerse en
cuenta el necesario para las estanterías. El empleo de estas tiene las siguientes
ventajas:
3 Mejor y más segura colocación de los materiales en los almacenes.
3 Mejor aprovechamiento del espacio en altura.
3 Subdivisión racional de los materiales que a menudo no pueden ser
conservados amontonados o clasificados sobre plataformas.

3 Colocación de los materiales que, por su conformación, no pueden ser
superpuestos.
3 Mejor conservación de los materiales frágiles.
3 Facilidad de acceso a los materiales.
3 Control más fácil del estado de conservación de los materiales.
3 Mejor definición de las responsabilidades del personal.
Pero también presentan algunas desventajas:

• Son costosas.
• Reducen la capacidad de los almacenes.
• Requieren gastos de mantenimiento.
• Hacen obligada la disposición de los materiales y constituye un sistema
rígido no siempre apropiado para el empleo de elementos móviles.
Para el estudio de la conservación de materiales en estanterías hay que

tomar en consideración los siguientes factores:
• Sus dimensiones, volumen y peso.
• El número de piezas a conservar.
• El tipo de acondicionamiento de dichos materiales.
• La frecuencia de los movimientos.

2 64
La altura y anchura de las estanterías tienen su importancia, por cuanto

condicionan la utilización del espacio.
Existen diferentes tipos de estanterías y se clasifican de la siguiente
manera:
a) ESTANTERÍAS PARA CAJAS DE MANUTENCIÓN: Estas estanterías suelen

ser de acero, las cajas de medidas regulares se pueden almacenar sobre
anaqueles ménsulas con estantes continuos en la parte superior, con lo cual se
ahorra un 25% del espacio normal ocupado por las estanterías (figura 2.3.1).
Esta solución es más adecuada para mercancías de poco movimiento.
Las cajas de manutención son ideales para el almacenamiento de repuestos.
Fig.2.3.1 ESTANTERÍAS DE ACERO PARA CAJAS DE MANUTENCIÓN METÁLICAS
Fuente: Drury-Falconer, 1980
b) ESTANTERÍAS DE ANGULAR RANURADO: Son útiles para piezas pequeñas y

repuestos almacenados en estantes. La graduación de los niveles de éstos es
importante, porque el movimiento de los repuestos cambia con frecuencia y las
cajas de manutención hay que cambiarlas para adecuarlas al producto en una
determinada posición del almacén. En esta clase de estanterías los largueros

2 65
se desmontan y descuelgan rápidamente para ajustar los estantes a cualquier

nivel con un margen de 19 mm (figura 2.3.2).
En cargas uniformemente repartidas por estantes tiene por valores normales:
• 158 Kg., para estantes de 914 mm x 457 mm.
Fig.2.3.2 ESTANTERÍAS DE ANGULAR RANURADO CON ESTANTES

DE TABLERO DE VIRUTA
c) ESTANTERÍAS DE GRAN LUZ, CON NIVELES GRADUALES: Proyectadas para

luces de más de 914 mm y cargas hasta de 544 Kg. por estante (figura 2.3.3).
Son útiles para mercancía ligera pero voluminosa, que requieren inspección en
los estantes. Las cargas máximas son de unos 9000 Kg. por bastidor.

2 66
Fig.2.3.3 ALMACÉN AUTOPORTANTE
d) ESTANTERÍAS DE VARIOS PISOS ANGULAR RANURADO: Se utilizan cuando

se manipulan grandes cantidades de piezas pequeñas y el rendimiento
volumétrico del almacén es reducido (figura 2.3.4). Esta limitación se supera
con estantes de varios pisos.
Fig.2.3.4 ESTANTERÍAS GRADUABLES CON ESTANTES LARGOS
Fuente: Drury- Falconer, 1980
e) ESTANTERÍAS MÓVILES: Son útiles cuando el espacio disponible es limitado

y no se requiere una accesibilidad permanente al 100% del stock. Las cargas
usuales son de 3 toneladas sobre dos vías y de 4 toneladas sobre tres vías
(figura 2.3.5).

2 67
Fig.2.3.5 ESTANTERÍAS MÓVILES
Fuente: Drury- Falconer, 1980
13.1.3 CAJONES
Se utilizan para pequeñas piezas, tales como herramientas de corte y
máquinas. Son unidades de uso lento debido a que al operario le cuesta
identificar las piezas, las cuales también pueden obstaculizar los pasillos. Los
cajones de bandeja pivote ocupan menos espacio. También encontramos los
pequeños cajones, cajones para herramientas y las cajas de manutención.
Entre los más utilizados tenemos:
a) CASILLEROS Y PEQUEÑOS CAJONES: Los casilleros se construyen de

chapa de acero al igual que las estanterías de mayor tamaño. La variedad de
casilleros es muy extensa, así como su peso. Un ejemplo lo constituyen los
cajones para clavos, tornillos y piezas similares (figura 2.3.6).
b) ARMARIOS ESPECIALES Y CAJONES PARA HERRAMIENTAS: Para

herramientas y brocas que pueden ser muy pesadas, estos cajones se fabrican
en modelos pivotantes para pasillos estrechos, ya que así el preparador se sitúa
a un lado del cajón y no al frente del mismo.

2 68
Fig.2.3.6 SISTEMA DE CASILLEROS Y CAJONES
c) CAJA DE MANUTENCIÓN: Es un contenedor pequeño para piezas y para

rápida preparación manual de pedidos. Muchas veces estas cajas reemplazan a
los cajones o elementos de estanterías, por su mayor adaptabilidad, ya que
sirven como medio de transporte y como medio de almacenaje en el taller.
Estas cajas suelen ser metálicas, de plástico o de cartón. Las cajas de acero
son fuertes, duraderas, fáciles de apilar y no se deforman bajo la carga, sin
embargo, son propensas a la corrosión en determinados ambientes, mientras
que las cajas de plástico son inmunes a la corrosión y moldeables en
cualquier color, forma y tamaño (figura 2.3.7).
Figs.2.3.7 CAJAS DE MANUTENCIÓN DE MÚLTIPLES USOS

2 69
13.1.4 ANAQUELES
Se llama anaquel a cada una de las tablas dispuestas horizontalmente en
los armarios, alacenas, etc, que sirven para colocar y almacenar sobre ella
cualquier tipo de material.
Los anaqueles tienen bajo costo de capital y mantenimiento y por lo
general, obedecen a un sistema UEPS (últimos en entrar, primeros en salir), su
mayor desventaja es que requieren mano de obra intensiva (lo que implica
costos) y presentan un deficiente control sobre el inventario (figura 2.3.8).
Fig.2.3.8 ANAQUELES
Fuente: Konz, 1991
13.2 PAQUETE AL RECOLECTOR: Existen tres métodos principales para llevar el

paquete al recolector: minicarga, carrusel y transportador.
13.2.1 MINICARGA
Un sistema de minicarga (cajones automáticos) es un sistema automático
de almacenamiento / despacho (AA/DD) en miniatura. En vez de plataformas se
almacena en tolvas y cada una contiene varios tipos diferentes de partes. Con
mayor frecuencia, las cargas se envían a un área amortiguadora de recolección,
y luego se devuelven al almacén, en vez de enviarlas directamente al
embarque.

2 70
Los sistemas de control pueden consistir desde oprimir un botón hasta el

control computarizado completo. Una máquina de minicarga lleva las partes al
recolector y así elimina el trabajo improductivo de caminar, buscar, combinar,
alcanzar y subir (figura 2.3.9).
Fig.2.3.9 CAJONES AUTOMATIZADOS
Fuente: Konz, 1991
Los sistemas de minicargas se pueden cerrar con llave y debido a que

normalmente el operador es el único que la tiene, nadie más puede sacar
artículos de ella. Esto permite un buen control del inventario.
13.2.2 CARRUSELES
Un circuito de carruseles consiste en una serie de tolvas apoyadas en el
suelo accionadas por una cadena móvil en un circuito largo y angosto. Los
carruseles tienen un costo de capital de más o menos 50% más bajo que las
unidades de minicarga. No tienen el potencial de control de inventario contra

2 71
hurto como lo tienen las unidades de minicarga, pero tienen la mayoría de las
ventajas de éstas.
Los carruseles son especialmente útiles para partes pequeñas en edificios
con techos bajos. Son excelentes para operaciones de juegos de partes porque
presentan al operador cierto número de charolas a la vez.
13.2.3 TRANSPORTADORES
Los transportadores se usan para pasar de una máquina a otra con
operaciones de ensamble, movimiento de departamento a departamento y
como enlace de producción con sistemas automáticos de almacenamiento y
despacho (sistemas AA/D). La American Material Handling Society lista 57 tipos
de transportadores. A continuación, se describen algunos de los principales.
1. TRANSPORTADORES SIN MOTOR (por gravedad)

• TOLVAS. Las tolvas son fáciles de construir, operar y conservar.
Usualmente tienen paredes laterales y, a veces una cubierta superior. Una

tolva metálica, recta o en espiral, tiene un coeficiente de fricción más bajo
que una de madera, pero produce más ruido. Algunas tolvas de madera
están recubiertas con metal.
• TRANSPORTADORES DE RUEDAS. Los transportadores de ruedas que
funcionan por gravedad tienen bajo costo de capital, cero costos de

operación y bajo costo de mantenimiento. Tienen un peso relativamente
ligeros y son sencillos, por tanto, se pueden usar en instalaciones
permanentes y temporales.
• TRANSPORTADORES DE RODILLOS. Se usan en aplicaciones de

transportador de ruedas para trabajo pesado. Los rodillos, no tienen más
masa que las ruedas, resisten los impactos y las cargas mejor que las
ruedas. Los rodillos, igual que las ruedas, se pueden recubrir con plástico
o hule. Los transportadores de rodillos tienden a ser más pesados y

2 72
robustos que los de ruedas y menos portátiles; no son tan convenientes

para cargas ligeras como cajas vacías, ni las alinean tan bien como los de
ruedas.
TRANSPORTADORES DE MOTOR
• NEUMÁTICOS. Son llamados también tolvas con motor y se pueden
clasificar en: de empuje, de arrastre y de empuje–arrastre. Los

transportadores neumáticos se usan para manejo volumétrico de
materiales sólidos (polvos, granulado y perdigones).
• TRANSPORTADORES DE RODILLOS DE MOTOR (vivos). Los rodillos vivos
tienden a ser más fuertes y más costosos que los rodillos por gravedad.
Estos pueden elevar, bajar o mover cargas respecto a un nivel. A menudo
se alternan secciones de rodillos por gravedad y rodillos vivos.
• TRANSPORTADORES DE BARRAS. Con este tipo de transportador la carga
se transporta sobre la banda apoyada en los rodillos. Una ventaja sobre

los transportadores de motor es la superficie continua para transportar el
material. Las dos ventajas principales sobre los de gravedad son el control
de la velocidad y la posibilidad de ascender o descender de nivel.
• TRANSPORTADORES DE CADENAS (remolque). En los transportadores
de cadena, una cadena sin fin transmite en impulso de un motor para

transportar una superficie o una unidad. La unidad de transporte puede
variar mucho. Algunos tipos de estos son: de aspas, placas, cangilones y
de listones. La ventaja de estos tipos de transportadores es el impulso
positivo y los muchos tipos de posibles unidades de transportes.
La figura 2.3.10 muestra algunos ejemplos de los transportadores

anteriormente mencionados.

2 73
Fig.2.3.10 TIPOS DE TRANSPORTADORES
TRANSPORTADORES DE RODILLOS
TRANSPORTADORES DE RUEDAS
TRANSPORTADORES DE BANDAS
Fuente: Rapistan División Lear

2 74
13.3 RECOLECCIÓN AUTOMÁTICA DE ARTÍCULOS

El sistema automatizado de almacenamiento y retiro (AS/RS) produce un efecto
espectacular en las funciones de almacenamiento y depósito. Mediante el control
computarizado, los sistemas de manejo y almacenamiento se integran a los procesos
de fabricación y distribución.
El AS/RS se compone de estantes para almacenamiento y máquinas para
almacenamiento y retiro (S/R). Cada máquina S/R opera por lo general en un sólo
pasillo con estanterías a cada lado; la máquina S/R común consiste en una
estructura de poste sencillo o doble, una carretilla, una lanzadera y un mecanismo de
propulsión y guía. La estructura o soporte está diseñado para dar estabilidad a la
máquina mientras se mueve a velocidades razonablemente altas y está provista de
ruedas que normalmente corren a lo largo de dos rieles.
13.3.1 EL AS/RS DE UNIDAD DE CARGA

Los sistemas S/R de unidad de carga se utilizan más comúnmente para
almacenar artículos terminados o materias primas en aquellos casos en que es
necesario depositar y retirar un elevado volumen de material. En general las
cargas se colocan en plataformas o en algún tipo de recipiente. Para cargas
ligeras, la capacidad de la máquina S/R varía por lo general entre 300 y 700 lbs.
El mecanismo de manejo consiste normalmente en una mesa de lanzadera o
tenaza mecánica; pero puede ser también un mecanismo de vacío o magnético
para manejar láminas y rollos metálicos. En la figura 2.3.11 se muestra una
máquina S/R típica de unidad de carga.
13.3.2 EL AS/RS CON OPERADOR A BORDO

Existen varias maneras de depositar y retirar materiales en cantidades
inferiores a una unidad de carga, un método consiste en depositar o retirar en el
lugar de almacenamiento o en el pasillo. Para recoger en el pasillo,
normalmente se usa una máquina S/R con operador a bordo, como la que se
muestra en la figura 2.3.12

2 75
Fig.2.3.11 MAQUINA S/R PARA CARGA DE UNIDADES
Fuente: White - Kinney, 1995
Fig.2.3.12 MAQUINA S/R CON EL OPERADOR A BORDO
Fuente: White- Kinney, 1995

2 76
Esta máquina permite que el operador tome de los estantes recipientes o

cajones de la estructura de almacenamiento y coloca los artículos recogidos en
recipientes o módulos, los que luego se transportan por la máquina S/R ya sea
hasta el extremo del pasillo o hasta un transportador intermedio situado en el
pasillo, para que sean despachados. La máquina puede ser operada
manualmente; pero es posible aumentar su eficiencia utilizando controles
automáticos, incluyendo una terminal de computadora a bordo, que proporcione
al operador informes sobre la ubicación del artículo y la cantidad que se va a
surtir.
13.3.3 EL AS/RS PARA MINICARGAS

Este sistema es adecuado para manejar partes pequeñas almacenadas en
recipientes, cajas, etc. Por lo general es eficiente en cuanto a espacio y permite
el control del inventario en tiempo real. En la figura 2.3.13 se muestra una
instalación AS/RS representativa para minicargas.
Fig.2.3.13 MAQUINA S/R PARA MINICARGAS

2 77
La máquina S/R para el sistema de minicargas es de estructura similar a la

del sistema de unidad de carga. Sin embargo, va equipada con extractores
adicionales y mecanismos de guía más perfeccionados a fin de satisfacer los
requisitos que imponen los espacios limitados (el manejo de unidades más
pequeñas exige más precisión).
13.3.4 EL AS/RS PARA CARRUSELES

Otro método para surtir pedidos al extremo del pasillo los constituyen los
transportadores de carrusel. El concepto de carrusel consiste en un recipiente
rotatorio horizontal que lleva el contenido hasta la estación de recogida. Se
compone de una serie de transportadores cada uno de los cuales consiste en
filas verticales de recipientes colocados en anaqueles. El mecanismo propulsor
mueve los transportadores para llevar el recipiente correspondiente hasta el
operador y con frecuencia consiste en un mecanismo montado ya sea en la
parte superior o bien en el piso (cuando las cargas son más pesadas). La figura
2.3.14 muestra una máquina S/R de carrusel que se emplea para surtir pedidos,
proporcionar elementos para la producción, almacenar temporalmente,
clasificar, efectuar y dar mantenimiento.
Fig.2.3.14 MAQUINA S/R DE CARRUSEL

2 78
La capacidad estimada de un carrusel depende de su longitud, el tamaño

de los recipientes, la distribución de las cargas, el factor de utilización y la
velocidad requerida.
14. CONSIDERACIONES PARA ELEGIR EL TIPO DE ALMACENAJE
Las clases de almacenaje se deben seleccionar de acuerdo a:

• Grado y variedad de las referencias almacenadas.
• Medidas, formas y pesos de los elementos.
• Ritmos de salida de cada referencia y diferencia entre éstas.
• Relación de volumen de las mercancías almacenadas con respecto a las
agrupadas por expedición.

• Necesidad de expedir en lotes menores que los embalados en la fábrica a
través de cargas unitarias.
15. TIPOS DE SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO
15.1 ALMACENAJE EXTERIOR

El almacenaje exterior comprende el almacenamiento a corto plazo de
contenedores ISO y de cajas de camiones desmontables. El contenedor ISO es la
unidad de transporte de mercancías más adaptable, ya que se pueden construir
cisternas, cubas, volquetes, tolvas, recipientes a presión y diversas formas de cajas.
Los contenedores llenos son apilables en 3 ó 4 alturas y los vacíos hasta en 6.
Sin embargo, los pesados aparatos para la manutención de contenedores
requieren espacio de maniobra y el ahorro tal vez no sea tanto sino se planifica bien
la instalación. Los contenedores ISO son productivos en las operaciones
intercontinentales, pero resultan demasiado voluminosos para la distribución local y
suponen un gran recargo en peso.
15.1.1 EQUIPOS UTILIZADOS EN EL ALMACENAJE EXTERIOR
a) GRÚAS PÓRTICOS: Se utilizan principalmente para descargar contenedores

de los buques y, en menor escala para intercambios ferroviarios de gran

2 79
densidad. Presentan gran capacidad de elevación en voladizo y sus dispositivos

de suspensión van montados en plataformas giratorias para poder orientar los
contenedores sobre el vehículo.
b) CARRETILLAS PÓRTICOS: Son eficaces para el apilado lineal de hasta tres

niveles de contenedores. Estas carretillas son rápidas y maniobrables pero
caras de adquisición y de funcionamiento. Actualmente requieren conductor,
pero se están desarrollando modelos guiados por cable empotrado en el suelo,
con lectores de código y dispositivos de posición fotoeléctrica, para eliminar el
puesto del conductor y así obtener una rápida alineación.
c) CARRETILLAS DE CARGA LATERAL: Son de gran utilidad en parques de

contenedores. Los cargadores laterales levantan un contenedor del suelo, de un
camión o de una pila. Estos aparatos son rápidos en pasillos no más anchos
que ellos. Existen modelos de pequeño radio de giro, capaces de actuar en
pilas muy compactas.
15.2 ALMACENAJE MANUAL

Los sistemas manuales son de dos clases: los exclusivamente manuales y los
manuales auxiliados por aparatos de manutención guiados por operarios.
Los sistemas manuales siguen siendo los más eficaces cuando:
• Las operaciones de manutención no son frecuentes.
• El espacio y los movimientos son limitados.
• Las cargas han de colocarse de modo que se aproveche todo el espacio
disponible.
• Las cargas son de formas diversas.
• Las cargas son frágiles y de difícil manejo.
• Se han de agrupar pequeñas mercancías no normalizadas.
Las actividades comerciales que se adaptan bien a un proceso manual de

almacenaje son:

2 80
• Almacenes de autoservicio para pequeños detallistas.
• Almacenes de repuestos.
• Almacenes de pequeñas piezas para fabricaciones especiales.
• Manutención y almacenaje entre secciones de pequeñas industrias.
15.2.1 EQUIPOS UTILIZADOS EN EL ALMACENAJE MANUAL

Se utiliza toda clase de transporte, que va desde el más ligero vehículo
hasta el más pesado camión con remolque, que es el que normalmente se
utiliza para la distribución entre ciudades.
15.3 ALMACENAJE MECANIZADO

El almacenaje mecanizado va desde el que opera con una simple carretilla
elevadora de horquilla, hasta el basado en los complejos sistemas de manutención.
En este tipo de almacenaje los factores determinantes son: el uso de la máxima
capacidad del edificio y la colocación correcta de las mercancías en el mismo tiempo.
La mecanización tiene la ventaja de la precisión y de la disminución de la mano
de obra, llevándonos cada vez más a la automatización, evitando así los
inconvenientes de mantenimiento y del riesgo del paro por averías.
15.3.1 TIPOS DE ALMACENES MECANIZADOS

a) ALMACÉN DE PRODUCTOS ACABADOS: Sirve para absorber las puntas de
demandas. La preparación de los pedidos se hace a partir del stock activo y
suele planificarse sobre la base de cargas unitarias.
b) ALMACÉN DE TRÁNSITO: Suele ser una etapa del sistema de distribución de

una empresa que se dedica a la compra al mayor de un cierto número de
referencias y a su posterior distribución. Los almacenes de tránsito son
económicamente necesarios para el ahorro de los costos de transporte y de
distribución.

2 81
c) ALMACÉN DE ACUMULACIÓN O DE SEMI ELABORADOS: Los de

acumulación son almacenes de conjuntos necesarios para una fabricación en
serie. Todos estos conjuntos deben estar disponibles en cuanto la operación de
fabricación lo requiere, evitando dobles manipulaciones y preparación de
pedidos de línea. El stock se divide en líneas de masa, de gran movimiento, y
líneas para piezas de menos salidas, dispuestas en estanterías según su rotación.
d) ALMACÉN SUBCONTRATADO: Proporcionan el espacio necesario y muchas

veces se alquilan por largos períodos para materiales y equipos diversos.
Ejemplo de este tipo de almacén lo constituye un depósito de muebles.
e) ALMACENAJE EN BLOQUE: Se tratan de apilar las cargas unitarias en

bloques separadas por pasillos para tener acceso a cada una. Es la forma más
económica de disponer el stock en cuanto a inversión se refiere.
f) ALMACENAJE DINÁMICO: Son estructuras que se montan con niveles en

pendiente; de modo que las cargas circulen por gravedad o por un sistema
mecánico, desde el extremo de introducción hasta la extracción.
Entre las ventajas de estas estructuras figuran el alto grado de
aprovechamiento del espacio, ya que sólo se necesitan pasillos en cada
extremo de la estructura.
g) ALMACENES MECANIZADOS DE GRAN ALTURA: A partir de los 10 m, las

instalaciones empiezan a clasificarse estructuralmente como de gran altura. En
estos se emplean aparatos controlados totalmente por el conductor, la mayoría
de los cuales se trasladan por rieles en la base y por guías estabilizadores en la
parte alta de la estantería, otro sistema es el del mástil suspendido en el techo o
en la parte superior de la estantería con porta horquilla orientable.
15.3.2 EQUIPOS UTILIZADOS EN EL ALMACENAJE MECANIZADO

Los medios de transporte de los almacenes mecanizados varían de
acuerdo a la mercancía. Se pueden utilizar contenedores ISO o camiones para

2 82
los proveedores en pequeña escala. Cada industria genera su propia

configuración de transporte de acuerdo a la distancia y a la distribución de la
firma.
15.4 ALMACENAJE AUTOMATIZADO

Ofrece una manutención y un control de existencias rápido y preciso mediante
un ordenador. La gestión del stock por ordenador se viene aplicando para reducir la
antelación de los pedidos y los niveles de existencias, así como para calcular las
posiciones óptimas en la estructura de almacenaje para un rápido movimiento del
stock.
15.4.1 ALMACENAJE DINÁMICO AUTOMATIZADO: Se presta al uso en

instalaciones de gran movimiento de mercancías con pocas referencias,
paletizadas o en cajas de cartón. Una grúa apiladora lleva la mercancía a la
entrada del casillero de cada referencia donde el movimiento es por el sistema
de primera entrada–primera salida. En el caso de las paletas cargadas, el
almacenaje dinámico debe ser motorizado o por lo menos, deben serlo sus
frenos, ya que si se emplea la fuerza de la gravedad, se producirían fuertes
choques, con deterioro de la mercancía. En la posición de salida, las paletas
son recogidas por una grúa apiladora, para su expedición o traspaso a la zona
de preparación de pedidos.
15.5 ALMACENAJE DE GRANELES

La manutención y el almacenaje de productos a granel implica conocimientos
de flujo de líquidos y sólidos, así como también de tecnología neumática. Los sólidos
a granel conservan algunas propiedades de su estado, como la elasticidad y la
deformación plástica, pero también se comportan como líquidos ya que cambian de
forma con el movimiento. Generalmente, los graneles sólidos se almacenan en silos
y el material se impulsa, se aspira neumáticamente o se transporta mediante
aparatos mecánicos de manutención continua a la parte superior del silo y luego
fluye por gravedad para ser descargado por la base.

2 83
15.6 ALMACENAJE REFRIGERADO

Los almacenes refrigerados son edificios especiales y se utilizan debido a que
la refrigeración retarda el deterioro de los productos perecederos por causa de
microorganismos, enzimas y compuestos químicos.
Existen dos categorías principales de almacenes refrigerados:
a) ALMACENES PÚBLICOS REFRIGERADOS: Son almacenes diseñados para una
gran variedad de productos, de demanda estacional, como las legumbres
congeladas. Suelen ser edificios multicelulares, para separar los productos y poder
alquilarlos por zonas económicamente.
b) ALMACENES ESPECIALIZADOS: Como los de distribución de helados o como los
centros de recepción de productos cárnicos importados.
15.7 ALMACENAJE ESPECIAL

Existen productos que requieren condiciones especiales, estos se agrupan en
diez categorías:
• Láminas (metálicos, de vidrio, de amianto, de plástico).
• Cargas unitarias sin normalizar, (por ejemplo, de flete aéreo).
• Tubos (metálicos, de vidrio, de amianto, de plásticos).
• Mercancías frágiles.
• Material de alta seguridad.
• Mercancías peligrosas (explosivos, residuos radioactivos).
• Combinación de formas difíciles, elementos grandes y pesados y de gran
movimiento en almacén (grandes piezas de recambio en vehículo).

• Materiales que requieren métodos especiales de manutención (cables,
alambres).
16. EQUIPOS PARA EL ALMACENAMIENTO
Una vez establecidas las unidades y los niveles de almacenamiento de los

inventarios para reservas y para surtido de pedidos, se prosigue a la elección del
equipo de almacenamiento. El equipo de almacenamiento debe ser compatible con la
capacidad de carga de los pisos, la altura libre debajo de los rociadores contra

2 84
incendio y del acero estructural, el espaciamiento entre columnas y la ubicación de

pasillos para recepción y despacho.
Aunque muchos fabricantes pueden construir equipos de acuerdo con las
especificaciones del cliente, a continuación se describen algunos de los tipos de
mecanismo comercial para almacenar.
a) BASTIDORES COMERCIALES. Los bastidores para tarimas (figura 2.3.15) son

útiles cuando los materiales no tienen rigidez ni estabilidad para apilarse en el piso o
cuando hay en existencia un gran número de unidades de almacenamiento. El
bastidor hace las veces de estructura para colocar otra tarima. De esta manera se
colocan varias hileras de tarimas unas arriba de las otras, lo que ahorra espacio.
Fig.2.3.15 ARMAZÓN PARA TARIMA
Fuente: Tunnell, 1990
b) ESTANTES PARA TARIMAS. Son los auxiliares de almacenamiento más comunes y

se encuentran disponibles en muchas configuraciones que se adaptan a las
características de los materiales. Se clasifican en cinco grupos:
b.1) ESTANTES PARA TARIMAS DE UNA EN FONDO. Se utilizan cuando hay

necesidad de almacenar muchos artículos en pequeñas cantidades de manera
que sean fáciles de alcanzar. Estos estantes consisten en bastidores verticales
conectados con barras horizontales, en los cuales se colocan tarimas y
contenedores de uno en fondo.

2 85
b.2) ESTANTES PARA TARIMAS DE DOS EN FONDO. Son similares a los de una
en fondo pero en cada abertura se colocan dos tarimas, una detrás de la otra
(figura 2.3.16). Los estantes de dos en fondo se utilizan cuando el espacio del
piso no es suficiente para colocar el número de estantes necesarios de una
tarima en fondo, uno al lado del otro, pero para tener acceso a este tipo de
arreglo es necesario un pasillo a cada lado. Un estante de dos tarimas en fondo
sólo necesita acceso por un lado para almacenar la misma cantidad de material
que los estantes de una tarima en fondo colocados lado con lado. Por ello, al
usar los dos en fondo la ventaja que se obtiene, es que se reduce la relación
entre el ancho del pasillo y el estante.
Fig.2.3.16 ESTANTES PARA TARIMAS DE DOS EN FONDO
b.3) ESTANTES CON ACCESO O PASO PARA VEHÍCULOS. Estos estantes

(figura 2.3.17) se han diseñado para almacenar varias tarimas una detrás de
otra. Se utilizan cuando el espacio en el piso es limitado y cuando existe la
necesidad de colocar muchas unidades de un artículo determinado.
El operador del montacargas debe mover y levantar la unidad de
almacenamiento en espacios muy reducidos, por lo que, en comparación con
otros, este tipo de estante daña con mayor frecuencia los bienes, debido a lo

2 86
limitado de los espacios de tolerancia. También resulta evidente que la

eficiencia del operario se reduce cuando se ve obligado a introducir el vehículo
a los espacios reducidos de los estantes.
Fig.2.3.17 ESTANTES PARA LLEGADA O PASO DE VEHÍCULOS
b.4) ESTANTES DE FLUJO POR GRAVEDAD. Estos estantes o racks (figura

2.3.18) se construyen para recibir varias tarimas al fondo y sostenerlas en
transportadores inclinados de rodillos. Las tarimas se cargan en la parte alta del
transportador de rodillos y se recogen en la parte baja. Cuando se saca una
tarima, la que viene detrás cae hacia abajo hasta la abertura de retiro.
Los estantes de flujo por gravedad son útiles para mantener un control de
inventario de PEPS (primeros en entrar, primeros en salir).

2 87
Fig.2.3.18 ESTANTES DE FLUJO POR GRAVEDAD
b.5) ESTANTES CON FLUJO LÓGICO. Este tipo de estante está diseñado para
realizar las mismas funciones que los de flujo por gravedad, pero en lugar de
aprovechar la gravedad para mover unidades de almacenamiento a la abertura
de recolección, se utiliza un transportador motorizado y, en comparación con los
estantes de flujo por gravedad se reduce el impacto que los artículos sufren.
En general, debido a su alto costo, el estante con flujo lógico sólo se
emplea cuando se tienen necesidades de almacenamiento muy específicas y
de muy baja cantidad. Casi siempre estos sistemas, son de fabricación
especial.
c) ANAQUELES Y ARMARIOS. Se utilizan mucho para almacenar artículos en lotes

pequeños, como materia prima, artículos en proceso y artículos terminados, en
particular para surtir pedidos. Se encuentran disponibles en una gran diversidad de
tamaños y resistencias y para elegirlos, el encargado de la planificación debe
determinar primero la abertura del estante, así como el tamaño y profundidad de los
anaqueles o el tamaño de los armarios para cada uno de los artículos que se
almacenará.
d) SISTEMAS AUTOMATIZADOS PARA ALMACENAMIENTO. Estos sistemas se

utilizan para lograr un almacenamiento de alta densidad (figura 2.3.19), así como
para obtener una alta eficiencia en la colocación y retiro de materiales.

2 88
La automatización de las actividades que se realizan en los almacenes exige

una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la
inversión. El éxito de estos equipos automatizados requiere el compromiso absoluto
de los directivos, quienes deben apoyar las fases de planificación, diseño,
adquisición, instalación y en especial, la corrección de fallas.
Fig.2.3.19 SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y RETIRO AUTOMATIZADO
17. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Al analizar las necesidades y diseñar sistemas nuevos o mejorados para

manejar, almacenar y controlar materiales debe prevalecer una actitud interrogativa.
Las preguntas básicas: porqué, qué, dónde, cuándo, cómo, quién y cuál se deben
plantear constantemente durante la ejecución del proceso. En particular, y como
mínimo, deberá buscarse respuesta a las siguientes preguntas:
¿PORQUÉ?
a) ¿Porqué es necesario manejar, almacenar y controlar?
b) ¿ Porqué se efectúan las operaciones en el orden actual?
c) ¿ Porqué se reciben los materiales en la forma actual?

2 89
d) ¿ Porqué se embalan los materiales en la forma actual?

e) ¿ Porqué se almacenan los materiales en la forma actual?
f) ¿ Porqué se controlan los materiales en la forma actual?
¿QUÉ?
a) ¿Qué se va transportar, almacenar y controlar?
b) ¿Qué datos se tienen y se necesitan?
c) ¿Qué alternativas se ofrecen?
d) ¿Qué beneficios y costos ofrece cada posibilidad?
e) ¿Qué se debe mecanizar y/o automatizar?
f) ¿Qué se debe hacer manualmente?
g) ¿Qué criterios se aplicarán a la evaluación de diseños alternativos?
¿DÓNDE?
a) ¿Dónde se requiere el manejo, el almacenamiento y el control de materiales?
b) ¿Dónde existen problemas de manejo (almacenamiento o control) de
materiales?
c) ¿Dónde se usa equipo de manejo, almacenamiento y control de materiales?
d) ¿Dónde deberá asignarse responsabilidad por el manejo, almacenamiento y
control de los materiales?
e) ¿Dónde se producirán cambios futuros?
f) ¿Dónde se pueden eliminar, combinar o simplificar las operaciones?
¿CUÁNDO?
a) ¿Cuándo se deben transportar y almacenar los materiales?
b) ¿Cuándo automatizar?
c) ¿Cuándo se debe consolidar?
d) ¿Cuándo se elimina?
e) ¿Cuándo ampliar o limitar?
f) ¿Cuándo recurrir a los consultores?
g) ¿Cuándo consultar a los proveedores?

2 90
¿CÓMO?
a) ¿Cómo transportar, almacenar y controlar los materiales?
b) ¿Cómo analizar el problema del manejo, almacenamiento y control de los
materiales?
c) ¿Cómo convencer a todos los interesados?
d) ¿Cómo aprender más acerca del manejo, almacenamiento y control de los
materiales?
e) ¿Cómo elegir entre las posibilidades disponibles?
¿QUIÉN?
a) ¿Quién debe manejar, almacenar y controlar los materiales?
b) ¿Quién debe participar en el diseño del sistema?
c) ¿Quién debe participar en la evaluación del sistema?
d) ¿Quién debe participar en la implantación del sistema?
e) ¿Quién debe ser invitado a presentar cotizaciones del equipo?
¿CUÁL?
a) ¿Cuáles operaciones son necesarias?
b) ¿Cuáles problemas se deben estudiar primero?
c) ¿Cuál tipo de equipo (en su caso) se debe considerar?
d) ¿Cuál proyecto se prefiere?

294
Edificios Industriales
CONTENIDO
1. Definición
2. Edificio de uno o varios pisos
2.1 Edificio de varios pisos
2.1.1 Condiciones que favorecen la utilización de un edificio de una sola
planta
2.2 Edificio de un solo piso
3. Forma del edificio
4. Tipos de edificios
4.1 Edificios existentes
4.2 Edificios nuevos
5. Usos del edificio
5.1 Edificio de aplicación general
5.2 Edificio de uso específico
6. Características de diseño
6.1 Aspecto exterior
6.2 Tendencias en la construcción y diseño
7. Protección de la planta
8. Servicios a la planta y al personal
8.1 Detalles del edificio
8.1.1 Cimentación y pisos
8.1.2 Ventanas
8.1.3 Techos
8.1.4 Orientación del edificio
8.1.5 Protección contra incendio
8.1.6 Estacionamiento para automóviles
8.2 Pasillos y vigilancia
8.2.1 Pasillos
8.2.2 Cambios de nivel
8.2.3 Puertas

295
8.2.4 Vigilancia
8.3 Embarque y recepción
8.4 Oficinas
8.4.1 Diferencias entre la distribución de la planta de una oficina de la del
área de fabricación
8.4.2 Tipos de distribución de oficinas
8.4.3 Mobiliario
8.4.4 Áreas especiales
8.5 Áreas diversas
8.5.1 Sanitarios y vestidores
8.5.2 Taller de mantenimiento
8.5.3 Cuartos para carga de baterías
8.5.4 Soldadura
8.5.5 Servicios médicos
8.5.6 Servicio de alimento
8.5.7 Depósito de herramientas

296
EDIFICIOS INDUSTRIALES
1. DEFINICIÓN
El edificio industrial, es simplemente el alojamiento de los procesos de

producción, del personal y de los materiales. Su función primordial es la protección:
de los empleados contra las inclemencias del tiempo; de la maquinaria y de los
materiales contra la intemperie, del robo y de otras causas de pérdidas o deterioro.
El edificio, la maquinaria y el personal, combinados, constituyen una “máquina”
única o unidad de producción.
2. EDIFICIOS DE UNO O VARIOS PISOS
2.1 EDIFICIOS DE VARIOS PISOS

Se refiere a aquellas plantas construidas alrededor del proceso que sigue el
producto final.
2.1.1 CONDICIONES QUE FAVORECEN LA UTILIZACIÓN DE UN EDIFICIO DE

UNA SOLA PLANTA
3 Prever cambios frecuentes en la distribución.
3 Que el edificio no se adapte al uso de la gravedad.
3 Existencia de terreno que sea disponible para una posible expansión.
3 Bajo costo del terreno.
3 Requerimiento de un espacio grande despejado.
2.2 EDIFICIO DE UN SOLO PISO

Este se presenta cuando se buscan grandes superficies interrumpidas de piso,
la importancia de la circulación continúa de los materiales en proceso que se
encuentran en un mismo nivel con un mínimo de obstrucciones.
Generalmente es el edificio más utilizado, aunque en realidad se suelen
construir de planta y media, que incluye un piso y sótano.

297
3. FORMA DEL EDIFICIO
Se insiste en construcciones que sean relativamente cuadradas, no obstruidas,

ni divididas por paredes. Tales plantas se construyen basándose en secciones
rectangulares y se expansionan añadiendo secciones adicionales en sus extremos
laterales.
∗ SE UTILIZA UN EDIFICIO CUADRADO CUANDO:

3 Existan cambios frecuentes en el diseño del producto.
3 Se produzcan frecuentes mejoras en los cambios del proceso.
3 Se ejecuten reordenaciones frecuentes de la distribución.
3 Existan restricciones en los materiales de construcción y se desee
economía en los materiales
∗ SE RECURRIRÁ A OTRAS FORMAS CUANDO:

3 Existan limitaciones de terreno
3 Los limites de propiedad posean ángulos caprichosos.
4. TIPOS DE EDIFICIO
4.1 EDIFICIOS EXISTENTES

Es necesario realizar un examen del edificio e informarse de todos los detalles
referentes a su construcción, estado y posibilidades de adaptación al fin deseado. Al
efectuar este estudio necesitará procurarse o dibujar los planos de cada uno de los
pisos del edificio, que indiquen detalladamente todas las características del mismo,
como son las paredes, ventanas, columnas, ascensores, escaleras, tuberías y
similares.
El estado del edificio, concretamente de los pavimentos, tejados, paredes,
ventanas, columnas, ascensores y escaleras y todas las reparaciones necesarias
han de anotarse para poderlas incluir en el proyecto junto con las reformas que
parezcan oportunas, y que habrán de terminarse antes de proceder a la instalación
del equipo.

298
Cuando se ha documentado perfectamente sobre el edificio y su situación, se

puede ya comenzar el proyecto de distribución de maquinaria y departamentos,
teniendo siempre presente que el propósito es lograr la obtención más económica del
producto o servicio en cuestión. (Konz, 1991)
4.2 EDIFICIOS NUEVOS

Se debe planear la distribución de la producción y del equipo auxiliar, y la
disposición de los departamentos en la forma más económica, proyectando el edificio
más apropiado para dicha distribución.
Generalmente, el plano del edificio se delega a arquitectos o a oficinas de
ingenieros contratadas por el propietario. Rara vez lo ejecutan por sí mismos los
técnicos especializados en distribución de fábricas o planeamientos. Estos se
encargan del planeamiento de los procesos de producción y del equipo necesario,
entregando luego las memorias y los croquis del proyecto a la firma constructora, a la
que corresponderá dibujar los planos detallados del edificio que satisfaga las
condiciones de planeamiento.
Algunas compañías no sólo proporcionan el servicio de arquitectura, sino que
se encargan también del planeamiento completo, en cooperación con los ingenieros
de la empresa construyen el edificio, proporcionan e instalan la maquinaria y ponen
la planta en marcha. (Konz, 1991)
5. USOS DEL EDIFICIO
5.1 EDIFICIO DE APLICACIÓN GENERAL

Son adaptados con facilidad a productos nuevos, cambios en las necesidades
de producción o nuevos operarios.
El edificio de aplicación general:
3 Es utilizado por industrias dedicadas a simples operaciones de
elaboración, tratamiento o montaje.
3 Pueden fabricarse distintos productos con gran facilidad.
3 El costo inicial es menos elevado por diseños, materiales standard y
métodos regulares de construcción.

299
3 Incorporar las buenas características standard que debe poseer un

edificio industrial tomando en cuenta el tipo de producción.
5.2 EDIFICIO DE USO ESPECÍFICO

Los edificios de uso específico presentan las siguientes características:
3 Son más costosos y menos negociables.
3 Están más expuestos a la obsolescencia.
3 No pueden adaptarse a los cambios del producto, del proceso o de los
métodos.
6. CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO
6.1 ASPECTO EXTERIOR

Casi todos los edificios industriales vienen a ser la combinación de dos o más
modelos de construcción tipo. Sin embargo, es casi seguro que el análisis de las
diversas secciones de cualquiera de ellas descubrirá que todas siguen alguno de los
modelos más o menos normalizados.
El arquitecto, teniendo ante sí las condiciones, la distribución que se desea, los
procesos a los que se ha de acomodar y otros datos que puedan darle los Ingenieros
encargados del planeamiento, seleccionará los diversos tipos de construcción que
pueden adaptarse a las necesidades particulares de las distintas secciones de la
planta.
Conviene tener en cuenta algunas de las tendencias actualmente en el diseño
de fábrica. Desde el punto de vista de la comunidad en que está situada la fábrica, es
de importancia primordial que su aspecto sea atrayente, con alrededores agradables
y muy limpios. Por otra parte, los obreros prefieren trabajar en plantas de buen
aspecto, se enorgullecen de su fábrica y normalmente colaboran en la conservación
de la belleza de la misma. Les gustan que sus lugares de entrada sean llamativos,
tan atractivos como la de los empleados de las oficinas y dirección y generalmente
agradecen que los empresarios inviertan algún dinero en éste concepto. (Konz, 1991)

300
6.2 TENDENCIAS EN LA CONSTRUCCIÓN Y DISEÑO

Hay una definida tendencia a utilizar edificios de sólo planta baja y situarlos
donde los terrenos son más abundantes y más baratos. Existe también una
tendencia a utilizar los sótanos para los servicios de los empleados. Aunque se
aproveche sólo una parte de los mismos, pueden tener ampliaciones muy valiosas.
Los túneles de entrada, lavados, vestuarios, comedores, botiquines y similares
pueden colocarse en el sótano con gran economía en cuanto al aprovechamiento de
la superficie del terreno; y con gran comodidad para los empleados. El empleo de
túneles subterráneos reduce el tránsito de los operarios por el área de producción,
así como la confusión y congestión en los cambios de turno. (Konz, 1991)
7. PROTECCIÓN DE LA PLANTA
El proyecto inicial de una fábrica ha de tener la necesidad de protección de la

planta y para esto se hace necesario el empleo de vigilantes, policía, vallas altas,
puestos de vigilancia que permitan observar los límites de la fábrica, uso de
reflectores y existencia de rondas volantes por los alrededores y por la planta. La
mayoría de las grandes fábricas entregan a sus empleados un carnet con su
fotografía, cuya presentación exigen para entrar a la planta y normalmente los
visitantes o personas ajenas a la fábrica son conducidas a la entrada principal por
motivo de seguridad.
Uno de los factores que influyen en la seguridad de la planta es la situación del
edificio. Las vallas altas rematadas por tres o cuatro líneas de alambre espinoso
proporcionan la máxima protección contra la entrada de personas no autorizadas y
ladrones. Si no se quiere poner vallas altas alrededor de la planta, manteniendo una
distancia considerable entre la carretera o la calle y los edificios de la fábrica, se dará
al vigilante mayor probabilidad de detener a los maleantes antes de que consigan
entrar en ellos.
El proyecto de los edificios de una fábrica ha de prever el uso de sistemas
rociadores y otros recursos de protección contra incendio. El sistema de rociadores
necesita un depósito de agua situado a altura suficiente para que ésta fluya por

301
gravedad por los rociadores, en caso de que los motores queden inutilizados por el
fuego.
Los almacenes de aceite, pintura y disolventes, han de encerrarse entre
paredes, techos y suelos refractarios y han de tener las puertas a prueba de fuego,
que se cierren automáticamente en caso de incendio. Los talleres de pintura,
procesos de limpieza que emplean disolventes inflamables, procesos de soldaduras
oxiacetilénica o por arco, y las secciones de tratamiento técnico, son zonas típicas
expuestas a extraordinario peligro de incendio; ha de hacerse todo lo posible para
aislarla con paredes y puertas refractarias, para evitar que el fuego pueda
propagarse a las otras secciones.
Han de instalarse sistemas automáticos de alarma contra el fuego en todos los
edificios de la planta. El fuego puede iniciarse a los pocos momentos de haberse
hecho la ronda de sereno y no ser detectado hasta el cabo de una hora, pudiendo
propagarse tan rápidamente durante este tiempo, que ya no puede ser dominado al
ser descubierto. Esto se evita con sistema de avisadores automáticos. Pueden
también conectarse a los sistemas avisadores de fuego de la ciudad, de modo que
los bomberos se enteren del incendio. (Konz, 1991).
8. SERVICIOS A LA PLANTA Y AL PERSONAL
8.1 DETALLES DEL EDIFICIO
8.1.1 CIMENTACIÓN Y PISOS

Las funciones de un piso a nivel de terreno, es decir, sobre el suelo, son
trasmitir las cargas hacia el suelo y proporcionar una superficie de uso, lisa y
fácil de limpiar. El piso debe estar uniformemente apoyado sobre el suelo, por lo
que el suelo quedará uniformemente compactado.
Los pisos de los niveles superiores de edificios de muchos pisos y en
mezanines están apoyados en columnas. Entre más lejana este una carga de
una columna más alto será el esfuerzo y mayor la vibración; en la práctica esto
significa que la peor ubicación para una carga pesada es en el centro del claro
entre columna.

302
Si se usan o almacenan líquidos en un área, habrá derrames. Se deben

instalar drenajes y dar pendientes apropiadas al piso.
Si el piso se pinta con un color claro aumenta considerablemente el
coeficiente de aprovechamiento de la iluminación y, por tanto, se necesita
menos energía y la iluminación es más uniforme.
Por otro lado, las características deseables del suelo son:

3 Fuerte para soportar el equipo y la maquinaria.
3 Fabricado con materiales económicos.
3 Resistente al choque y a la abrasión.
3 Lo suficientemente elástico para que parezca blando al pie y
minimice el daño que pueda causar a la pieza.
3 Que sea fácilmente removible y reemplazable en grandes secciones.
3 Que disipe la electricidad estática y que no se chispee al golpearlo.
8.1.2 VENTANAS
Las ventanas dejan pasar ruidos y distracciones, de afuera a dentro y
viceversa. Son un problema potencial de seguridad. Dejan pasar la luz (por lo
general, demasiada), y actúan como fuente de destellos. Nótese que la mayoría
de las ventanas están más o menos permanentemente cubiertas con persianas
o cortinas por el efecto del deslumbramiento que representa un problema
especial en oficinas.
Al trabajar cerca de una ventana se tiene demasiada luz y de lejos se
obtiene muy poca. Los edificios y oficinas industriales tienden a ser
relativamente grandes y por esta razón en ciertas áreas de la planta es
necesario utilizar las ventanas.
Ahora bien, es preciso conocer ¿de qué dependerá si se colocan o no
ventanas?.
Dependerá de:
3 Si la planta es subterránea.
3 El clima es sujeto a extremos de frío o calor.

303
3 El trabajo se ve afectado por cambios de temperatura, humedad y

luz.
3 Los obreros o trabajadores son afectados por ruidos externos.
3 La luz natural es poco importante.
8.1.3 TECHOS
Las cubiertas y techos afectan a la distribución sobre todo lo que respecta
a su altura por encima del suelo. Actualmente, los techos industriales son
planos. La escasa calidad de ventilación e iluminación resultante así como la
falta de control y las goteras, hicieron que el techo plano se usara más en
instalación industrial estándar.
Las ventajas de los techos planos son:
3 Facilidad de inspección, mantenimiento y reparación.

3 Facilidad de instalar nuevas aberturas, como respiraderos,
extractores de aire y apoyos de tuberías.
También es importante dar a conocer las alturas máximas que se manejan

y que dependen del tipo de producto que se fabrique.
A continuación se presenta la tabla 3.1.1 donde se describe la altura de
techo recomendada habitualmente:
8.1.4 ORIENTACIÓN DEL EDIFICIO

A diferencia de las casas y residencias para los edificios industriales no es
de mayor importancia la orientación solar, sin embargo, la orientación del viento
es muy importante por lo que referente a la ventilación de las áreas y si se trata
de construcciones de más de un piso. Además, la orientación del edificio
depende esencialmente de la orientación del terreno, de las necesidades de
espacio libre y de los requerimientos de despacho y recepción de materiales e
insumos.

304
Tabla 3.1.1 ALTURA DE TECHO GENERALMENTE RECOMENDADA
SIN INSTALACIONES CON INSTALACIONES

TIPO DE PRODUCCIÓN ELEVADAS ELEVADAS
Montaje sobre bancos de 9-14 pies 10-12 pies

productos pequeños
Montaje de productos Altura máxima del producto Altura máxima del producto
grandes sobre el suelo + 75% + 100%
Fabricación de productos Altura de la maquinaría Altura de la maquinaría

pequeños + 100% + 150%
Fabricación de productos Altura de la maquinaría Altura de la maquinaría

grandes + 125% + 125%
Fuente: U.N.A., 1990
8.1.5 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIO

Toda instalación debe tener una organización de emergencia. Los deberes
del equipo deben ser:
• Identificar los riesgos.
• Equipar la instalación.
• Desarrollar un plano.
• Planear la comunicación.
• Mantener el programa.
Según el tipo de instalación, pueden presentarse urgencias, como

incendios, tornados, inundaciones y explosiones. Por ejemplo en edificios altos
y grandes el riesgo principal para la vida es el humo y los gases tóxicos, no el
incendio mismo, ésto se debe a los nuevos materiales para construcción y
mobiliario y las técnicas de construcción como la de ventanas selladas, grandes
sistemas centrales de acondicionamiento de aire y grandes áreas de trabajo

305
abiertas. El objetivo general para la organización de emergencia debe ser la

vida de los ocupantes del edificio y el salvar el edificio tanto como sea posible,
la instalación debe disponer del equipo y del personal de emergencia. El equipo
incluye extinguidores de incendio, equipos de primeros auxilios, etc.
El personal debe estar capacitado debido a que una emergencia se puede
presentar en cualquier momento; al personal de todos los turnos se le deben
asignar obligaciones claves específicas para cuando ocurran las emergencias.
(Konz, 1991)
8.1.6 ESTACIONAMIENTO PARA AUTOMÓVILES

Se supondrá que el estacionamiento para automóviles será en un terreno
y el servicio lo harán los conductores, para diferenciar el estacionamiento con
servicio y el garaje. Con una buena planeación, el terreno para estacionamiento
no tendrá que combinarse si la instalación se expande. El terreno debe tener un
piso duro.
Los terrenos para estacionamiento deben tener su pendiente hacia el
exterior del edificio. Con frecuencia, el terreno para estacionamiento se aísla
parcialmente de la calle por medio de césped, también se usan arbustos
pequeños.
8.2 PASILLOS Y VIGILANCIA

8.2.1 PASILLOS
El ancho de los pasillos y corredores depende del tipo de uso, la
frecuencia del uso (con vehículos) y la velocidad de viaje permitida. En general,
se pueden usar pasillos como columna vertebral y pasillos transversales.
Los pasillos en oficinas, diseñados para gente y no para vehículos, no
necesitan ser rectos, en oficinas con forma libre o vista al exterior, se evitan
deliberadamente los pasillos de ramificación recta.
No se debe obstruir la visión a las esquinas colocando máquinas o productos.
Si se obstruye la visión (por un muro, por ejemplo) deben colocarse espejos
para que conductores y peatones puedan ver a la vuelta de la esquina.

306
PASILLOS EXCLUSIVOS PARA VEHÍCULO. Si el pasillo está en un área de

almacenamiento y no es sólo para circulación general de distancia, entonces los
pasillos estrechos permiten más espacio para el almacenamiento. La siguiente
decisión es el tipo de vehículo. Las alternativas son un montacargas con contra
peso, un montacargas de ruedas al frente, un montacargas de horquillas
extensibles, un montacargas o mástil oscilante y un montacargas con brazos
para troqueles.
PASILLOS Y CORREDORES EXCLUSIVOS PARA PERSONAS. Los corredores son

pasillos con muros. Como la gente no se puede orillar en los corredores para
evitar la circulación como lo hace en los pasillos los corredores deben ser más
anchos que los pasillos.
8.2.2 CAMBIOS DE NIVEL

El movimiento entre niveles puede ser para desplazamiento regular o para
el acceso a plataformas de equipo. En general, las rampas tienen una
pendiente de 5°, los escalones de 15 a 50 grados y las escaleras de mano de
75 a 90 grados.
RAMPAS. Si no existen restricciones de longitud, las rampas son una

alternativa, la inclinación de las rampas debe ser de más o menos cinco grados;
Vaugh sugiere 4.9 grados como ángulo máximo para inválidos, 5.7 grados
como máximo para el público. No se pueden poner escalones en pendiente
ligera porque, con frecuencia la gente se cae sobre todo al descender. Si se van
a empujar carros de mano o montacargas cuesta arriba se deben poner
descansos a nivel suficientemente grandes para que quepa el vehículo, a
cuando menos 9 pies de cambios de elevación.
ESCALERAS. Las escaleras requieren menores longitudes, lo cual es un detalle

especialmente importante dentro de un edificio. Para el diseño, por lo general,
la altura total para subir está dada y el número de escalones será un entero.

307
ESCALERAS DE MANO. El ángulo de las escaleras de mano no debe exceder

de 90 grados las escaleras de barrotes fijos deben tener una jaula o protección de
seguridad si tienen más de 20 pies de alturas.
8.2.3 PUERTAS
La mayoría de las puertas (sobre todo para personas), están
embizagradas por un lado y son sólidas. Las puertas con persianas son
inconvenientes en general porque la persiana deja pasar el ruido, así como el
humo en caso de incendio.
Cuando se está en la etapa de diseño es necesario formular las siguientes
preguntas con el fin de conocer si:
• ¿Es necesaria la puerta?.

• ¿Cuál es su objetivo?.
• ¿Cuánto influye en la seguridad?.
• ¿Ofrece privacidad?.
• ¿Hay control de temperatura?.
• ¿Control de ruido?.
• ¿Control de incendio?.
8.2.4 VIGILANCIA
La vigilancia empieza con el control de entrada y acceso a un espacio.
Hay tres maneras de establecer si una persona puede o no entrar, por lo que
lleva la persona (llave o bulto), por algo que sabe la persona (combinación,
contraseña) o por medio de una identificación (fotografía de la cara, voz, firma,
huellas digitales).
La vigilancia para una instalación debe tener tres objetivos básicos:

perímetro (límites de la propiedad), área (el edificio) y objeto (cuarto o gabinete
individual). Debido a que la mano de obra es muy costosa, sobre todo si se
necesita 24 horas al día, 7 días a la semana, la tendencia ha sido usar aparatos
en lugar de gente. El perímetro se puede proteger con vallas, muros y puertas

308
que se cierren con llave. Las áreas de recepción y embarque son las más
vulnerables al robo. La supervisión dual funciona muy bien para prevenir la
complicidad entre empleados y conductores de camiones. Los peatones se
deben mantener lejos de los muelles. Las áreas de recolección de basura y los
vehículos para su transporte se prestan para extraer ilícitamente artículos. El
acceso nocturno a áreas de basura se debe restringir ya que es un punto de
rescate conveniente para lo robado durante el día. Los objetos protegidos son:
oficinas de cajeros, laboratorios de investigación, materiales clasificados e
instalaciones de computo. Los espacios interiores y el perímetro se pueden
proteger mediante detectores ultrasónicos de movimiento, censores de
microondas de intrusión y censores infrarrojos pasivos. (Konz, 1991).
8.3 DESPACHO Y RECEPCIÓN

Todos los materiales y suministros provienen del área de recepción; también
todos los productos salen por el área de despacho. Instalaciones de recepción y
despacho inadecuadas pueden obstruir la producción.
La situación de la recepción es un punto clave en cualquier distribución; allí es

donde se origina el flujo o circuito de material. Definir las actividades de recepción es
un requisito previo para la distribución de dicha sección. Es importante conocer del
material, como llega, la condición, las cantidades, pesos y tamaños. Si se trata de
realizar una redistribución o mejora de disposición, obtenemos la información
examinando los registros existentes (informe de recepción, transferencias,
devoluciones, etc.). A través de los mismos conocemos los datos necesarios que se
pueden modificar de acuerdo con condiciones previstas.
El embarque o expedición es otra zona clave. Para determinar el tipo de

departamento de embarque es necesario conocer lo que se planea embarcar. En el
caso de una redistribución se pueden obtener detalles de los registros presentes y
pasados, modificados por los cambios previstos.

309
8.4 OFICINAS
8.4.1 DIFERENCIAS ENTRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DE UNA OFICINA Y

LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DEL ÁREA DE FABRICACIÓN
La oficina difiere de la fabrica en tres puntos principales:
• El producto.
• El ámbito físico.
• El ámbito social.
Una fábrica produce artículos. Estos artículos se transportan mediante

transportadores y montacargas; los servicios generales de una fábrica incluyen
gas, agua, aire comprimido, eliminación de desechos y alto consumo de energía
así como redes de teléfono y de computadoras.
Un criterio de distribución es reducir al mínimo el costo de transporte. Una
oficina produce información subdividida en artículos físicos (papeleos,
incluyendo insumos y productos de computadoras), archivos electrónicos e
información oral (conversaciones personales y telefónicas); los papeles se
transportan a mano o a pie y en ocasiones por correo. Los servicios generales
son teléfonos y computadoras y una pequeña cantidad de energía eléctrica y
eliminación de desechos.
La segunda diferencia, el ámbito físico; tienden a ser mejor para la oficina
que para la fábrica, la iluminación de la oficina tiende a ser ligeramente mejor
que la de la fábrica mejor, porque las tareas en aquellas son más cansadas
para la vista. Los problemas de toxicología y ventilación son mínimos dentro de
la oficina, ya que en ella rara vez hay fuentes de contaminación. La acústica
tiende a ser mejor en la oficina, porque el ruido que interfiere la comunicación
oral puede distraer a quien realice el papeleo. El control del clima tiende a ser
considerablemente mejor, debido a que no hay grandes fuentes de calor dentro
del espacio ni alta densidad de trabajadores por pie cúbico, y por la idea
tradicional de que los oficinistas deben recibir mejor trato que los obreros. Ésta
es la tercera diferencia entre la oficina y la fábrica: el ámbito social.

310
8.4.2-.TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS

OFICINA CONVENCIONAL. Es el típico edificio con pequeños cuartos
alineados a lo largo de un muro de ventanas con un corredor de acceso para todo el
edificio.
El diseño de oficinas consistió en un área central abierta de escritorios en
filas regulares con oficinas privadas a lo largo de los muros perimetrales con
ventanas (figura 3.1.1).
Debido que se ha reconocido los efectos de la distracción y el deseo de
los trabajadores de tener cierta privacidad, ahora el área central está con
frecuencia, divida por tableros.
Fig.3.1.1 OFICINA CONVENCIONAL
Fuente: Konz, 1991
OFICINA PANORÁMICA. Luego de abolirse la oficina privada, se asignaron a

los ejecutivos en otro tipo de mobiliario, donde el espacio adicional tenia que ser
en función de una necesidad, no de jerarquía. No había muros interiores
permanentes cuando la tarea exigía completa privacía, las personas tenían que
desplazarse a un área privada especial (figura 3.1.2). La privacía visual en la
estación de trabajo normal se lograba mediante divisiones curvas que obstruían
las líneas de visión; la privacía de una conversación se logró mediante
tratamientos acústicos y era independiente del murmullo de la oficina. Se tuvo el

311
criterio de que los requerimientos de privacía realmente incurrían en el deseo

de esconderse de los contactos y el trabajo.
Fig.3.1.2 OFICINA PANORÁMICA
Fuente: Konz, 1991
8.4.3 MOBILIARIO
El mobiliario de oficina es pariente de las máquinas en una fábrica. La
distribución del espacio en la fábrica, enfatiza el manejo del material, pero en la
oficina la función fundamental puede ser apoyar estructuras sociales.
En un tiempo fue común la secretaria y la recepcionista privada sirvieron
como un símbolo de estatus; la mecanización de la oficina y los altos costos de
trabajo han reducido esta conveniencia, por tanto, el estatus tiende ha
expresarse por el mobiliario de la oficina y el espacio.
La privacía en un ámbito de trabajo no necesariamente significa estar solo,
sino la capacidad de controlar la interacción social con otros; la privacía puede
lograrse mediante el control de llamadas telefónicas, por control acústico, por
control visual y por control de quien entra al área.
8.4.4 ÁREAS ESPECIALES

SALAS DE CONFERENCIAS Y JUNTAS. Se verán tres áreas (sillas, mesas y
aparatos de iluminación y visuales).
Las sillas deben:

312
• Tener rodajas y deben girar e inclinarse, para que la persona pueda

hacer ajustes menores en la postura y reducir la fatiga de los
músculos cargados estáticamente.
• Tener cojines cubiertos con tela.
• Tener brazos acojinados; si no tiene brazos, entonces la persona bebe
apoyar los suyos en sí mismo o en la mesa, esta postura restringe las
posiciones.
En las salas de conferencias con muchos detalles, se deben poner sillas a
lo largo de las paredes para auxiliares y observadores que no tengan el estatus
para sentarse en la mesa.
Las mesas de conferencia se usan como superficie para escribir y como
lugar para almacenar (figura 3.1.3). Los apoyos de la mesa no deben restringir
el espacio para sentarse; se deben usar pedestales o bases de caballetes en
vez de patas a lo largo de los bordes.
La mesa rectangular convencional da escaso contacto visual entre la
gente sentada a ella y el problema aumenta con las grandes longitudes. (Konz,
1991).
Fig.3.1.3 ÁREAS ESPECIALES
Fuente: Konz, 1991

313
8.5 ÁREAS DIVERSAS
8.5.1 SANITARIOS Y VESTIDORES

SANITARIOS. Los sanitarios son instalaciones relativamente permanentes y
difíciles de ampliar o de cambiar de lugar, por lo tanto, se deben planear
anticipadamente para un mayor número de usuarios. Los sanitarios deben estar
limpios, iluminados y bien ventilados y el piso debe tener pendiente hacia uno o
más drenajes de piso.
Siempre que haya números iguales de personas de ambos sexos,
multiplicar el censo total por 60% para determinar el número de personas de
cada sexo para el cual se harán las instalaciones.
ESTRUCTURA DEL EDIFICIO Y ÁREAS ESPECIALIZADAS. Las áreas de sanitarios

se deben equipar con espejos, toalleros para toallas de papel o para toallas de
tela (los secadores de aire son otra alternativa), jabón y papel sanitario,
anaqueles y ganchos para ropa.
El cuarto de sanitarios para mujeres debe incluir un despachador de
toallas sanitarias. Los espejos en los sanitarios para mujeres deben incluir por
lo menos uno de cuerpo entero, y los espejos no se deben colocar sobre los
lavamanos (para reducir al mínimo el exceso de personas y para reducir los
problemas de mantenimiento a causa de cabellos sueltos, ganchos para el
cabello, etc, que caen al drenaje.
Las instalaciones sanitarias principales se pueden complementar con
pequeñas “estaciones auxiliares”. Se justifican porque reducen el tiempo de
recorrido de los empleados desde su lugar de trabajo.
Por otro lado, las duchas de emergencia, los lavamanos fijos o de
recipiente de agua, los lavamanos para ojos y cara, las mangueras manuales y
las unidades de combinaciones deben ser “accesibles a 10 segundos y a no
más de 100 pies del área de riesgo”.
REGADERAS Y VESTIDORES. Los lavamanos circulares accionados por el pie

ofrecen muchas ventajas respecto a las tarjas convencionales individuales con

314
llaves accionadas a mano: permiten que las usen en grupo, ocupan menor
espacio y ahorran agua, ya que no puede seguir fluyendo cuando el usuario
deja de accionarlas. Los lavamanos de control seccional ahorran más agua que
los seccionales.
Se deben dejar 24 pulg. de “espacio personal” alrededor del reborde del
lavamanos o al frente de la tarja individual. No se deben especificar drenajes
con tapa elevable. No se usan y son un problema de mantenimiento.
No debe necesitarse ir hasta el área de sanitarios para llegar al área de
vestidores y regaderas. Tampoco se necesitará atravesar el área de vestidores
y regaderas para llegar al área de sanitarios. (Konz, 1991).
8.5.2 TALLER DE MANTENIMIENTO

Una primera decisión clave es determinar si se usará mantenimiento
centralizado, o mantenimiento de área o local. El mantenimiento de área tiene la
ventaja de que ofrece un servicio más rápido y el personal puede conocer mejor
las máquinas que debe atender. El mantenimiento centralizado tiene la ventaja
de que se aprovechan mejor el personal y el equipo. Una opción consiste en
tener al personal de mantenimiento en una estación central, pero contar con
instalaciones locales para almacenamiento con cerradura de llave. Por tanto, el
personal centralizado puede dejar durante toda la noche sus herramientas y
otro equipo, y reportarse directamente al trabajo local en vez de a un área
central.
Además del área de trabajo, debe haber un área de almacén cerrada. Se
debe tener espacio para: herramientas y equipo de taller; partes de reparación
en espera de procesamiento, trabajos entrantes y partes de reparación,
anaqueles de acero y madera, manuales e impresos de equipo y
almacenamiento de aceite, pintura y solventes. Asimismo se tendrá un lugar
para la herramienta especializada; la mayoría de los talleres de mantenimiento
tendrán un turno, una fresadora, equipo de soldadura, sierra de banda, sierra de
corte y esmerilador de pedestal. Por lo general las áreas para trabajo eléctrico
se separan de las áreas mecánicas. Las áreas limpias, como las de electrónica,

315
instrumentos y control de calidad, pueden requerir ventilación especial y/o

acondicionamiento de aire. Las áreas sucias, como las de soldadura, se deben
aislar. Los servicios generales (aire comprimido, electricidad y agua) se deben
diseñar para que se disponga de ellos ampliamente. (Konz, 1991)
8.5.3 CUARTOS PARA CARGA DE BATERÍAS

Los cuartos para carga de baterías tienen necesidades especiales entre
ellas:
1. Necesidades de ventilación.
2. Construcción de pisos resistentes a los ácidos.
3. Instalaciones para lavar y neutralizar electrólitos derramados.
4. Instalaciones dentro de un radio de 15 pies para lavado rápido de
ojos y cuerpo.
5. Protección contra incendio (como materiales antichispas).
Por lo general, las baterías se sacan del vehículo con grúa (de torre, de
aguilón o de puente); otra opción es un carro, por lo general con un cargador
mecánico. Al sacar las baterías, se colocan en una estación de carga. Los
cargadores empotrados en muro ahorran espacio de piso y reducen la
posibilidad de colisión de vehículos. Los cables de batería y cargador deben
estar montados en rieles para reducir el daño que los vehículos pueden causar
al pasar sobre los cables. Las baterías que requieren poco mantenimiento
necesitan un cargador que reduzca la carga inicial (reduzca la corriente con el
tiempo) pero que la aumente al final. Si es posible, la carga se debe hacer
durante periodos de bajo uso de energía de la planta; se deben evitar
especialmente tiempos de carga máxima. (Konz, 1991).
8.5.4 SOLDADURA
Las áreas donde se suelda necesitan mucha ventilación. Si no se usa la
ventilación de techo, puede necesitarse que se ubiquen sobre un muro exterior.
Estas áreas deben estar bajo presión de aire negativa para que los humos

316
de la soldadura no se dispersen por toda la fábrica; por tanto, no debe haber

espacio abierto entre el área de soldadura y el resto de la fábrica.
Debido a sus propiedades tóxicas, se deben tomar precauciones
especiales de extracción de aire si se sueldan zinc, bronce, berilio, cromo,
manganeso o plomo. Las campanas de ventilación deben extraer aire a 100
pies por minuto en la zona de soldadura cuando la campana está a su
distancia más alejada del punto de soldadura. “El factor de forma de la
campana (relación entre longitud de campana L y su anchura A) debe estar tan
cerca de la unidad como sea posible. El ancho óptimo de borde (más allá del
cual aumenta poco la velocidad) es igual a A x L. Los bordes ayudan más en la
medida en que el factor de forma se aleja de la unidad”. (Fletcher, 1982).
El piso puede ser de concreto colado o reforzado y necesita estar
completamente libre de humedad. En áreas de soldadura reales el concreto se
puede tratar con calor o cubrirlo con un acabado no explosivo. Las áreas no
expuestas a metales calientes se pueden cubrir con asbesto vinílico para
comodidad de los trabajadores. (Konz, 1991).
8.5.5 SERVICIOS MÉDICOS

Las necesidades de las instalaciones para servicios médicos dependen
del número de empleados al que se atienda y del servicio que éstas
proporcionan. La American Mutual recomienda tener una enfermera cuando
haya 300 o más personas (incluyendo personal de oficina) empleadas en un
turno.
Algunas empresas tienen enfermeras que hacen exámenes físicos previos
a la contratación; en otras, estos exámenes los realizan médicos de la
comunidad. Las enfermeras pueden hacer exámenes auditivos y recomendar el
uso de gafas y zapatos de seguridad o no.
Además sólo un pequeño porcentaje (menos del 5%) de los pacientes se
deben a accidentes. El resto son gente que desea una aspirina, está resfriada,
agripada, etc. También necesitan la asesoría médica y asesoría emocional. Por
tanto, es importante contar con un área privada.

317
Los pacientes que esperan deben disponer de sillas; éstas se deben colocar
afuera de la instalación médica si el espacio es limitado.
La instalación médica se debe ubicar:
• Cerca de los empleados (clientes).
• Cerca de los departamentos de seguridad y de personal (supervisión
y papeleo).
• Accesible a la ambulancia.
8.5.6 SERVICIO DE ALIMENTOS

Se consideran cuatro tipos de áreas: áreas de expedición, servicio de
cafetería, áreas de comedor y cocinas.
ÁREAS DE EXPEDICIÓN. Estas áreas prestan un servicio especial a todos los

empleados que laboran en la empresa, ellas están provistas de un horno de
microondas para calentar los alimentos que se venden o que el trabajador lleva
a su trabajo. También de un filtro, permitiendo que el empleado beba agua cada
vez que sea posible.
SERVICIOS DE CAFETERÍA. El problema que estas generan es el costo de

operación. Se necesitan suficientes clientes para cubrir el costo de los
alimentos y del trabajo. Por tanto, las cafeterías requieren, por lo general, un
número “considerable” de clientes en un periodo “corto”; una alternativa es que
la organización subsidie el costo de la cafetería. Usualmente, la cafetería se
subcontrata a una empresa de servicio de alimentos. Este subcontrato permite
pagar por “servicio de alimento” en vez de gastos de “fabricación”.
Las cafeterías pueden ser sistemas de “flujo lineal” o “revuelto”.
En el flujo lineal, los clientes pasan frente a todos los productos en una
sola línea. La principal desventaja es que la velocidad de la fila la determina la
persona más lenta de la fila. Por tanto, la persona que desea sólo uno o dos
artículos se siente frustrada.

318
En el flujo revuelto, los puntos de servicio (comida caliente, emparedados,

bebidas, postres, ensaladas) se distribuyen en “islas” para que los clientes
puedan acudir a cualquier punto de servicio que deseen. Las desventajas son
que se requiere más espacio en el área de servicio y los clientes nuevos
encuentran dificultades para desplazarse.
ÁREAS DE COMEDOR. En el área de comedor se deben combinar mesas de

diversos tamaños y formas. Dependiendo de la instalación se deben ubicar
mesas que permiten colocar charolas en un lugar bajo ellas; ésto es
especialmente conveniente cuando los clientes llevan sus platos a la mesa;
mientras comen no necesitan dejar la charola en el paso o en otra mesa.
Es importante que exista un teléfono cerca del área de comedor.
COCINAS. La extensión de una cocina dependerá del menú y el tipo de

instalaciones de servicio que se ofrezcan. Los altos costos de operación y la
falta de personal capacitado han conducido a la meta de un sistema total de
producción y servicio en que se minimice el trabajo a la vez que se obtiene un
estándar aceptable de productos y servicios.
Algunas operaciones de expedición de alimentos y cafetería pueden
depender por completo de comida preparada comercialmente, y no necesitar
una cocina para producción local. En la planta de distribución de una cafetería
se incluye equipo para órdenes rápidas, como freidoras profundas y planchas,
reduciéndose así la necesidad de equipo de producción en el área de cocina.
8.5.7 DEPÓSITOS DE HERRAMIENTAS

En instalaciones grandes puede haber más de un depósito para reducir al
mínimo el tiempo de desplazamiento de los empleados. El uso de muchos
depósitos aumenta el costo de servicio, ya que hay más servidores y también
puede aumentar los inventarios, porque se duplican las unidades.
Las justificaciones para el uso de depósitos de herramientas (en
comparación con el almacenamiento en la máquina) son:

319
3 Seguridad para los artículos

3 Reducción del uso de artículos suministrado (menor gasto “contable”)
3 Reducción de inventario, que ahorra costos de inventario y espacio
3 Mejoría de los registros y, por tanto, menor oportunidad de
agotamiento de inventario
El espacio que se ahorra por el uso de un depósito central no es tan
importante como el mejoramiento del control de inventario (menos hurtos y
“artículos agotados”). El gasto principal es el del trabajo en el almacén de
existencias. Sin embargo, sin el almacenamiento local también se requeriría a
alguien que desempacara los suministros, organizara los artículos, etc. El
tiempo ocioso del encargado del almacén de existencias se puede aprovechar
si se le asignan trabajos diversos durante ese tiempo.

353
Desechos Industriales
CONTENIDO
1. Definición
1.1 Desecho
1.2 Desecho peligroso
1.3 Tratamientos de materiales peligrosos
2. Fuentes comunes de los desechos industriales
3. Efectos ambientales debido a los desechos industriales
4. Jerarquización de opciones orientadas hacia la minimización de desechos
peligrosos
5. Métodos de tratamientos de desechos industriales
5.1 Reciclado
5.2 Emisión de aire (incineración)
5.3 Eliminación en el terreno (relleno para suelo)
5.4 Eliminación en el agua
5.5 Desorción térmica
5.6 Biotratamiento
5.7 Lavado / extracción con solventes
5.8 Solidificación / estabilización
6. Costos que generan los desechos industriales
7. Disposición final de los desechos peligrosos
8. Iso 14000. Evaluaciones de efectos ecológicos
a. Conciencia cívica y educación ambiental
b. Inversión
c. Tecnología

354
DESECHOS INDUSTRIALES
1. DEFINICIONES
1.1 DESECHO
Se llama así, al producto secundario o desperdicio resultante del proceso de
producción de una industria, que sobra o se transforma de la elaboración de su
producto final. Éste puede ser material, sustancia, solución, mezcla, u objeto para los
cuales no se prevé un destino inmediato y deba ser eliminado o dispuesto en forma
permanente. (Documentos ICLAM)
1.2 DESECHO PELIGROSO

Es aquel desecho que en cualquier estado físico sólido, líquido o gaseoso
presenta características peligrosas o que está constituido por sustancias peligrosas,
que no conserva propiedades físicas ni químicas útiles y por lo tanto no puede ser
reusado, reciclado, regenerado u otro diferente.
Para el almacenamiento de estos desechos, la empresa debe estar provista de
depósitos temporales que presenten condiciones controladas y ambientalmente
seguras, sin que se contemple ninguna forma de tratamiento ni transformación
inducida de los desechos almacenados. (Documentos ICLAM)
1.3 TRATAMIENTOS DE MATERIALES PELIGROSOS

El material que después de servir a un propósito específico presenta
características peligrosas, pero que todavía conserva propiedades físicas y químicas
pueden ser: reciclado, recuperado, regenerado o reusado.
RECICLAJE. Es el empleo de materiales peligrosos recuperables en el mismo ciclo

de producción que le dio origen.

355
RECUPERACIÓN. Son operaciones o procesos que comprenden la recolección,

transporte, tratamiento y transformación de materiales peligrosos para reuso,
reciclaje, regeneración o aprovechamiento.
REGENERACIÓN. Es el proceso, purificación o reelaboración de materiales
peligrosos para restablecer las mismas características del material en su estado
original.
REUSO. Empleo de materiales peligrosos recuperados en otro ciclo de producción

diferente al que le dio origen.
2. FUENTES COMUNES DE LOS DESECHOS INDUSTRIALES
Las siguientes son fuentes generales de desechos altamente contaminantes:

1. Industrias de conservas.
2. Minería del carbón.
3. Operaciones de la industria lechera.
4. Fermentación (producción de alcohol y antibióticos).
5. Fabricación de gas y coque.
6. Empacadoras de carne y mataderos.
7. Metales (cianuros, sales metálicas y líquidos para limpieza).
8. Petróleo (campos y refinerías petroleras).
9. Pulpa y fabricación de papel.
10. Curtido de pieles.
11. Manufactura y teñido de textiles. (Grimald -Simonds, 1996)
3. EFECTOS AMBIENTALES DEBIDO A LOS DESECHOS INDUSTRIALES
El hombre ha deteriorado su medio ambiente en su afán de utilizar los recursos

naturales para su beneficio, ha destruido bosques, suelos, flora, fauna y ha
contaminado el aire, el agua y el suelo; por estas razones todos los países del
mundo han tomado medidas para que el impacto ambiental producido por las
actividades humanas pueda reducirse.

356
El impacto ambiental, es la alteración o cambio perjudicial del ambiente,

producido directa o indirectamente por actividades humanas.
El desarrollo de las industrias, la explotación de los minerales y las actividades
agropecuarias, son indispensables para el desarrollo económico de un país, pero
deben llevarse mediante una eficiente planificación y control, para que no
contaminen ni dañen el ambiente. Se llama contaminación ambiental cualquier
modificación del ambiente, producido en forma artificial, que altere negativamente el
equilibrio de dicho ambiente.
Los fenómenos de deterioro y pérdida ambiental son realmente graves, y a
últimas fechas han alcanzado niveles ya dramáticos y preocupantes, debido a la
contaminación generalizada en el interior de toda la atmósfera terrestre, la
contaminación heredada de procesos internacionales y la débil y en ocasiones
inexistente regulación ambiental tanto de contexto interno como internacional, son
aspectos que contribuyen en buena medida a:
• La destrucción de la capa de ozono.

• Los cambios climáticos.
• La lluvia ácida.
• La pérdida de biodiversidad.
• El sobrecalentamiento de la tierra.
• Enfermedades en la piel, alergias, etc.
4. JERARQUIZACIÓN DE OPCIONES ORIENTADAS HACIA LA MINIMIZACIÓN DE
DESECHOS PELIGROSOS
• Generar menos desechos mediante

REDUCIR prácticas/ tecnológicas más eficientes
(reducción en fuente).
REUSAR
• Empleo de materiales recuperados en
RECICLAR otro ciclo de producción.
• Empleo en el mismo ciclo de producción.
RECUPERAR
• Extraer materiales o energía de los
DESECHO
desechos para otros usos.
• Desechos minimizados para
tratamiento y/o disposición final.

357
5. MÉTODOS DE TRATAMIENTO DE DESECHOS INDUSTRIALES
La eliminación es uno de los procesos más importantes para la industria, ya que

de no realizarse de la manera más idónea, puede traerle como consecuencia graves
problemas tales como multas, sanciones, reclamaciones y con ello el cierre de la
misma. Existen algunas formas de eliminación de desechos, como lo son:
• Reciclado.
• Emisión al aire (incineración, depuración).
• Eliminación en el terreno (relleno para suelo).
• Eliminación en el agua.
• Desorción térmica.
• Biotratamiento.
• Lavado/extracción con solventes.
• Solidificación/extracción.
5.1 RECICLADO
Una clave para el reciclado, es que el desecho sea puro, es decir, se deben
separar los desechos compuestos. Por lo general los disolventes se consideran
desechos peligrosos; por ello cualquier sustancia con qué estén mezclados como
aceite, también se considera peligrosa. Por lo tanto, si los disolventes se mantienen
separados se reducirá el volumen por eliminar. Como el costo de eliminación de
desechos peligrosos es tan alto, tal vez valga la pena que el producto sea reciclado
para que la basura se pueda convertir en algo útil para un posible comprador.
5.2 EMISIÓN AL AIRE (INCINERACIÓN)

Ésta representa, la destrucción de la materia orgánica por oxidación térmica.
Conduce a la regeneración de dióxido de carbono, agua, dióxido de azufre, óxido
nítrico, cenizas y/o productos de la combustión incompleta. La incineración es
aplicable a desechos sólidos y líquidos y no elimina metales, los mismos se
concentran en la ceniza o entran al sistema de tratamiento de gases. (Documentos
ICLAM)

358
VENTAJAS
3 La incineración produce calor que se puede usar como fuente de energía
reemplazando el petróleo, el gas o la electricidad (gran parte de los desechos
son cartón, papel usado, plataformas descartadas y otros combustibles
similares). Vale la pena limpiar el aceite de desecho en grandes cantidades,
pero las pequeñas es mejor quemarlas en hornos para aceite chatarra.
3 Con la incineración se logra una notable reducción de peso y volumen; la
ceniza residual representa un bajo porcentaje de volumen original; por tanto se
reducen los costos de transporte.
3 En las condiciones de combustión adecuada, los productos tóxicos se pueden
hacer inofensivos mediante el calor de la combustión. (konz, 1991)
DESVENTAJAS
• Generación de cenizas que pueden contener metales que requieren
tratamiento.
• Costos elevados en comparación con otros procesos. (Documentos ICLAM)
5.3 ELIMINACIÓN EN EL TERRENO (RELLENO PARA SUELO)

Debe comprobarse que el material desechado no se puede utilizar cuando se
usa como relleno del terreno, ya que se puede dar el caso de que la gente escarbe
para sacar el material desechado, lo use y sufra algún daño y por ende demande a la
empresa.
Algunos desechos industriales peligrosos son tratados o se depositan como
rellenos del terreno en un lugar específico, en vez de utilizar rellenos comerciales.
El diseño de relleno es complejo y se deben considerar factores como los
siguientes:
• Mantenimiento de registros.
• Estabilización de los desechos.
• Diseño del relleno.
• Recubrimiento de los rellenos.
• Colección de escapes.

359
El uso de los rellenos decrecerá conforme se incrementen sus costos. Los

costos se incrementan conforme decline el número de terrenos para relleno, quizás
se requerirá la desintoxicación antes de depositar los desechos en un terreno, ya sea
por la ley o por economía. (Konz, 1991 - Documentos ICLAM)
5.4 ELIMINACIÓN EN EL AGUA

La eliminación en corrientes de agua locales y lagos no es aceptable.
Usualmente, el contaminante se vierte en un drenaje municipal. Por lo general los
sistemas de drenaje municipales limitarán los valores de entrada de pH, los sólidos
suspendidos y la demanda bioquímica de oxigeno. Por lo tanto, puede ser necesario
procesar previamente los desechos.
Los puntos específicos dependerán de los desechos, pero la neutralización del
pH (de 6-9) es un primer paso. Los filtros (burdos y finos) reducen los sólidos
suspendidos antes de usar la sedimentación - flotación. Por lo general la demanda
biológica de oxígeno se reduce por acción bacteriana. (Konz, 1991)
5.5 DESORCIÓN TÉRMICA

Tecnología que requiere calentamiento del suelo o lodo para volatizar
contaminantes y remover estos del desecho. Incluye un precalentamiento,
procesador térmico y un sistema de control de emisiones.
Los parámetros críticos que afectan el tratamiento incluyen: tipo de suelo,
contenido de humedad, temperatura y tiempo de residencia.
VENTAJAS
3 Permite la recuperación y el reciclaje/reuso de los fluidos.
3 Requiere de menores temperaturas que la incineración.
3 Por lo que su costo es menor.
DESVENTAJAS
• Requiere de sistemas de control de partículas metales, orgánicos, óxidos de
azufre y de nitrógeno.

360
• Requiere de acondicionamiento del material para su final disposición, una vez

extraídos los compuestos orgánicos. (Documentos ICLAM)
5.6 BIOTRATAMIENTO
Tecnología que usa agentes biológicos, tales como: hongos, bacterias, plantas,
algas para transformar contaminantes orgánicos.
VENTAJAS
3 Proceso natural que representa una solución definitiva puesto que, no deja
pasivos ambientales ni transfiere el contaminante de un medio a otro.
3 Compatible con otras tecnologías y es de menor costo.
DESVENTAJAS
• Requiere de tiempos mayores para el tratamiento del desecho en comparación
con incineración. (Documentos ICLAM)
5.7 LAVADO / EXTRACCIÓN CON SOLVENTES

Tecnología que permite separar contaminantes orgánicos e inorgánicos del
desecho en un fluido. La corriente líquida debe ser tratada para remover o destruir el
contaminante. Este proceso utiliza agentes que cambian el pH para ayudar a disolver
contaminantes.
La extracción con solventes emplea solventes orgánicos para disolver
contaminantes, lo cual influye en el costo y emisiones al ambiente. (Documentos
ICLAM)
5.8 SOLIDIFICACIÓN / ESTABILIZACIÓN
SOLIDIFICACIÓN. Implica la fijación o inmovilización de contaminantes dentro de

una matriz sólida con agentes cementantes que permite generar agregados con una
alta integridad estructural. Ejemplos de ello lo constituye el atrapamiento de ciertos
desechos en el asfalto.

361
ESTABILIZACIÓN. Se refiere a limitar la solubilidad o movilidad de los contaminantes,

lo cual puede o no cambiar/mejorar las características del desecho. La estabilización
usualmente incluye la adición de materiales químicos que aseguren que los
constituyentes del desecho peligroso son mantenidos en su forma menos tóxica.
VENTAJAS
3 Aplicable cuando los contaminantes son metales de bajo contenido de
organismos.
3 Solución tecnológica a desechos con altos contenidos de metales.
DESVENTAJAS
• Incrementa el volumen del desecho si se forman monolitos.
• Limitada por el contenido de organismos. (Documentos ICLAM)
6. COSTOS QUE GENERAN LOS DESECHOS INDUSTRIALES
El costo generado por los desechos industriales comprende costos de

producción, manejo, tratamiento y eliminación, ya que estos pasan por todas las
etapas de la producción: compra (%de pérdidas), almacenamiento, inventario,
proceso, emisiones al agua y/o aire, recolección, eliminación, transporte, etc.
Por lo general los desechos (basura y residuos tóxicos), se deben separar si es
posible por tipos diferentes para luego ser transportados y/o depositados; éste
trabajo puede implicar una considerable planeación, capacitación del personal para
que reconozca los materiales y disponer de diferentes tipos de recipientes para los
diferentes desechos, originando costos por:
• Operación y mantenimiento.
• Energía.
• Capital para el equipo de control de la contaminación.
• Transportador de desechos (camiones, dispositivos, personas, etc).

362
Aunado a ésto se ve afectada la industria por otros costos que se unen en

forma indirecta:
• Administración de desechos.
• Seguros.
• Impuestos y cuotas sobre los desechos.
• Aumento en la protección sobre la seguridad.
• Sanciones y multas (cuando los desechos no son bien ubicados).
• Lesiones personales y daños a la propiedad.
• Reclamaciones y fallos legales.
Las industrias que manejen sustancias químicas de alta concentración

constituyen una gran medida de contaminación, ya que las mismas descargan al
ambiente, originando un riesgo general y trayendo como consecuencia otros costos:
• Mala imagen del producto.

• Mala imagen de la compañía.
• Disminución de ingresos debido a un descenso en las ventas, que tarde o
temprano conlleva al fracaso y cierre de la empresa.
7. DISPOSICIÓN FINAL DE LOS DESECHOS PELIGROSOS
Existen operaciones o procesos destinados a extraer y utilizar materias primas

o energía de materiales recuperados. Estas operaciones permiten minimizar las
posibilidades de migración de los componentes de un desecho peligroso al ambiente
en forma permanente, de conformidad con las normas establecidas.
La eliminación de estos desechos se hace a través de un proceso de
transformación, previo a la disposición final, cuyo objetivo no sea el aprovechamiento
de alguno de sus componentes, ni de su contenido energético, ni conduzca a la
recuperación de los elementos resultantes y para realizar cualquiera de las
operaciones y actividades comprendidas en el manejo de los desechos peligrosos

363
(almacenamiento, envasado, transporte, tratamiento, eliminación y disposición final),

se debe autorizar personal natural o jurídico. (Documentos ICLAM)
8. ISO 14000 EVALUACIONES DE EFECTOS ECOLÓGICOS
Una de las iniciativas corporativas más recientes para facilitar el comercio

internacional es el ISO 14000. La Organización Internacional de Estándares (ISO)
consta de grupos nacionales (algunos privados, algunos gubernamentales, y algunos
cuasigubernamentales) que desarrollan los estándares mundiales usualmente de
productos, servicios, y métodos de la administración. ISO 14000 es una serie de
estándares ambientales administrativos ahora en curso de creación por ISO, que a
través de las auditorias ambientales, cuantifican los resultados de una operación
industrial determinando si los efectos de contaminantes producidos por la planta
están dentro de las normas y en cumplimiento de las leyes de protección ambiental.
Los estudios de evaluación de impacto ambiental se hacen generalmente para
determinar si un desarrollo nuevo o una obra de expansión cumplirá con los
reglamentos durante la construcción y subsiguiente operación del proyecto. Algunas
auditorias son proyectos a gran escala que incluyen fases de planeamiento,
reconocimiento de la zona, muestreo y recolección de datos, análisis de muestras,
simulación matemática, determinación de los controles apropiados y medidas de
mitigación. Los niveles de contaminación se determinan en las siguientes matrices
dentro y alrededor de la planta o sitio del proyecto:
• Aire.
• Aguas de superficie.
• Aguas subterráneas.
• Suelos.
• Materia prima.
• Productos de la fábrica.
• Desechos industriales.

364
A parte del impacto ambiental fuera del cerco de la planta, las auditorias
consideran la salud y seguridad de los trabajadores dentro de la instalación. Por
ejemplo, las prácticas de higiene industrial en la planta son revisadas, haciéndose un
informe sobre aspectos que requieren mejoramiento para proporcionar al trabajador
un ambiente seguro para el desenvolvimiento de sus funciones. En la evaluación de
higiene industrial, se considera la exposición de los trabajadores a ruidos, radiación,
calor, gases y partículas. También se observan los equipos y prácticas de seguridad,
notando cualquier problema para su inclusión en las recomendaciones a la gerencia.
Otros aspectos en la auditoria son los procesos de tratamiento de aguas servidas,
tanto industriales como sanitarias, el manejo de sustancias tóxicas, manejo de lodos
y desechos sólidos. Finalmente se revisa el plan de emergencia en caso de
accidentes con emisión tóxica y el reglamento interno de protección ambiental.
Después de la recolección y análisis de muestras y datos, la auditoria sugiere
posible remediación y/o medidas mitigantes. A veces es también necesario
establecer un plan de monitoreo permanente para observar parámetros relacionados
a efectos de la operación: observación de parámetros meteorológicos, contaminación
atmosférica, o concentración de contaminantes en el agua y desechos. Equipos y
métodos de control son identificados y sugeridos en base al tipo y concentración de
la sustancia en el efluente.
PERSPECTIVAS
En Venezuela, al igual que en cualquier nación interesada por el continuo
crecimiento económico, sin dejar de lado la protección y conservación ambiental, las
perspectivas y lineamientos a seguir son muy claros y están perfectamente
delimitados. Dichas perspectivas se circunscriben en el contexto de los procesos de
transformación productiva con equidad, formulados y denominados como áreas de
política ambiental.
Los principales lineamientos de política ambiental abarcan tres áreas
primordiales:
• Conciencia cívica y educación ambiental.

365
• Inversión.
• Tecnología.
a. CONCIENCIA CÍVICA Y EDUCACIÓN AMBIENTAL

Elevar los niveles de conciencia cívica de la población, es una condición
necesaria para el éxito de cualquier gestión de desarrollo. Sino existe suficiente
comprensión acerca del papel que desempeña la naturaleza en el bienestar de los
individuos y la comunidad, cualquier acción que se emprenda tenderá al fracaso.
En cuanto a la educación ambiental, ésta debe tener como base los niveles de
enseñanza básica, pues es a través de ésta que se lograrían sentar los valores y la
nueva conducta de la sociedad respecto a los recursos naturales y el entorno
ambiental.
b. INVERSIÓN
Es sin duda papel fundamental del estado la promoción de la inversión, tanto
pública como privada (y en ocasiones incluso hasta extranjera). Sin embargo, en el
nuevo contexto de desarrollo sustentable, es imprescindible reconocer los límites,
esencias y características de los recursos naturales y ambientales, así como el uso y
explotación que se ejercen sobre estos. La única manera de incorporar tales
cuestiones a los fenómenos de inversión, es a través de los programas nacionales de
inversión y gasto público, cuya formulación y revisión representa la única posibilidad
de evaluar, si realmente, se da un verdadero equilibrio entre los planes y programas
de inversión deberán evaluarse conforme a su aporte a la sustentabilidad del
desarrollo económico.
c. TECNOLOGÍA
La incorporación y difusión tanto de la técnica, como de la tecnología, deben de
contribuir a compatibilizar el 2% de los objetivos de crecimiento económico con los
de sustentabilidad de desarrollo, es decir, se deben acceder a una nueva concepción
económica, en donde se integren progreso técnico, recursos naturales y medio
ambiente.

366
Una de las mayores perspectivas que se pueden tener, en materia ecológica,

son las referidas al apoyo que se debe brindar al sector industrial, para que frenen el
uso de contaminantes, a través de financiamientos oportunos, costos accesibles y
tasas preferenciales para que puedan adquirir equipos y tecnología
anticontaminante.
El sector privado constituye un importante elemento para la solución de los
problemas ambientales y de desarrollo, pues es precisamente aquí donde se centra
el potencial económico necesario y suficiente para la implementación de programas
de tal envergadura. Sin lugar a dudas para lograr controlar el problema ambiental en
Venezuela, se requiere de la participación del sector privado.
En términos generales, las perspectivas y requerimientos que en materia
ecológica se requieren para dar una solución al problema ambiental, ya han sido
planteados y puntualizados en forma conveniente. Sin embargo no hay que dejar de
lado dos cuestiones básicas y esenciales. Por un lado, los montos de inversión
requeridos son de gran magnitud, y el sector privado en la mayoría de los casos no
está dispuesto a invertir en cuestiones ambientales (a pesar, que muchas de éstas
inversiones podrían catalogarse de rentables), y el gobierno por su parte, tiene que
distribuir su gasto en muchos ámbitos, minimizando en la mayoría de los casos la
inversión en este rubro. En segundo lugar y ligado a este primer punto, la tecnología
necesaria para la correcta y eficiente solución del problema, no existe en nuestro
país (o es muy pobre), necesitando recurrir a las importaciones, no sólo de
maquinaria y equipo, sino incluso de mano de obra apta y capacitada.
Por todo lo anterior y aunado a nuestra nula conciencia cívica y ecológica, la
solución al problema y la implementación de planes y programas adecuados, no es
nada fácil e implica muchos esfuerzos, inversión y conciencia ecológica.

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Distribución de facilidades físicas en plantas industriales

Profa. Ana Irene Rivas C.

Maracaibo, Enero 2004

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Capitulo I: Introducción a la Distribución en Planta

Capitulo II: Alternativas para la distribución de facilidades

Capitulo III: Localización de plantas

Capitulo IV: Capacidad de la planta

Capitulo V: Flujo de materiales

Capitulo VI: Manejo de Materiales

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6.7 Relaciones entre manejo de materiales y las facilidades físicas 6.11

Capitulo VII: Determinación de espacios

Capitulo VIII: Asignación de áreas

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Dichos problemas poseen, en general, como muchos problemas de diseño, una

El presente texto trata los problemas de plantas industriales de la región, describiendo

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Capitulo I: 1.3. Clasificación de Plantas Industriales

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1.1. CONCEPTO DE PLANTA INDUSTRIAL.

TABLA Nº 1.1. RECURSOS OPERACIONALES

1.2. CONCEPTO DE PROCESO.

§ Consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de

§ Es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para

§ Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un

Para estudiar y entender los procesos se hace necesario:

Ing. Ana Irene Rivas

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§ Dividir el macroproceso en procesos. Ver figura Nº 1.1 y 1.2

INPUT Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 OUTPUT

FIG. Nº 1.1. EJEMPLO DE MACROPROCESO

FIG. Nº 1.2. EJEMPLO DE MACROPROCESO

Ing. Ana Irene Rivas

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1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES

Existen muchos procedimientos para clasificar las plantas industriales, a continuación se

TABLA Nº 1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES

TIPO DIVISIÓN DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

La clasificación general puede mostrarse en la tabla a continuación:

TABLA Nº 1.3. CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL DE PLANTAS INDUSTRIALES

AGRUPACIÓN DIVISIÓN DESCRIPCIÓN

Ing. Ana Irene Rivas

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clasificados en otra parte explotación de

Otra clasificación utilizada es la siguiente:

TABLA Nº 1.4. CLASIFICACIÓN DE INDUSTRIAS

Ing. Ana Irene Rivas

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1.4. METODOS DE PRODUCCIÓN

1.4.1. Definición de producción: Es el resultado obtenido de un conjunto de hombres,

b. MÉTODO: PROCESOS SIMILARES

c. MÉTODO: INTERMITENTE, ORDEN DE TRABAJO

d. MÉTODO. TRABAJOS ESPECIALES

1.5. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Ing. Ana Irene Rivas

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detalle adecuado para la producción. Los requerimientos de recursos y la complejidad en el

TABLA Nº 1.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Producto final Ordinario Ordinario No – ordinario Único

Fabricación y Fabricación de Fabricación de Investigación,