INFORME DIAGNOSTICO ORGANIZACIÓNAL DE LA EMPRESA LAP

PRESENTADO A: José Humberto Castro

ESTUDIANTE: María Victoria Amador Lesmes

ESPECIALIZACION TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

SENA
OBJETIVO DEL INFORME

Definir la importancia de la comunicación asertiva tanto con los clientes internos, como
externos, con el fin de contribuir al mejoramiento del clima organizacional y la efectividad
en el alcance de metas.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance de este diagnóstico organizacional está basado en la siguiente pregunta: ¿Cuáles

son los factores internos y externos que inciden en la construcción de fortalezas y debilidades
establecidas dentro y fuera de la organización en los procesos de contratación de personal?

HALLAZGOS
Información de la Compañía

4.1 Misión:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución,
orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido
y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
4.2 Visión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia
en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos
estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

2. NIT: 800.436.543 – 9
3. Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
4. PBX: 8 34 90 00
5. LAP@lapsas.com.co
6. Página Web: www.lapsas.com.co
7. Representante Legal: Santiago Preciado González
8. Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
9. Sector: Consumo Masivo
10. Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio
11. Afiliada a: Fenalco.
12. Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse
en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
13. Tecnología: Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos de
contabilidad y tesorería.
14. Necesidades de capacitación: Dada la implementación del software propio, se ha
restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, únicamente
se han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo
de los productos.
15. Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de
inventarios, recuperación de cartera.
16. Mejores prácticas y reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio
otorgado por Fenalco en el año 2010.
17. Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos.
18. Normas de Competencia Laboral, ( NCL): Han tenido algunos acercamientos con estas
normas, ya que el Gerente General forma parte de la Mesa Sectorial de Transporte en el
SENA y le han mencionado la importancia de certificarse y lo que ello implicaría tanto para
las personas como para su organización.
19. En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de
su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán
revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.

La empresa cuanta con un organigrama

CULTURA ORGANIZACIONAL
La misión y la visión que persigue la empresa, debe ser coherente con los estándares de
calidad que buscan promover, y dentro de la misma los indicadores establecidos no se están
cumpliendo, por lo tanto, esto disminuye los estándares de calidad que se promueven.
La falta de comunicación asertiva entre las diferentes áreas de la organización está
produciendo poca motivación entre los empleados, las dinámicas distantes organizacionales
están limitando los procesos de interacción, de lo que se podría estar obteniendo como
resultado la falta de cooperación y planeación estratégica.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

El organigrama describe las áreas principales de la organización, mas no esclarece un
organigrama basado en competencias.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La empresa no está generando mayor importancia en esta área, los procesos laborales se
presentan con sobrecarga laboral, hace falta una estructura de talento humano que cuente con
más colaboradores para esta área y donde se analice y diagnostique las necesidades
específicas del área para la empresa, para lograr reestructurar el modelo de gestión,
contratación de personal y mejoramiento de comunicación y clima organizacional entre los
empleados.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO
Las responsabilidades asignadas a los colaboradores no están cumpliendo a un modelo de
perfil por competencias, por lo tanto, se está generando la descentralización de las actividades
y el no cumplimiento a cabalidad de las funciones establecidas por la organización.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los empleados no cuentan con un buen proceso de inducción y reinducción por lo tanto se
puede establecer como un factor que genera la rotación de personal de manera constante; los
colaboradores no alcanzan a desarrollar sus habilidades y competencias pues estas no son
identificadas dentro del momento de la selección.

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organización se está viendo afectado por la poca apropiación del área encargada y
la falta de trabajo colaborativo entre las diferentes áreas de la empresa.

COMUNICACIÓN INTERNA
Se encontraron los siguientes hallazgos:
 Rivalidad entre directivos.

 Falta de comunicación entre las áreas.

 No existen políticas definidas para algunos de los procesos y procedimientos de la

organización.

 No existe información suficiente para la respectiva toma de decisiones.

 Falta de compromiso por parte de los miembros de la organización.

 Desorden en los procesos porque no hay orientación adecuada de los mismos.

 Doble dirección por el cambio de gerente.

 Algunos miembros cumplen doble función o rol dentro de la organización

 Falta de motivación organizacional.

 Incertidumbre del personal por los cambios que existen al interior de la empresa.

CONCLUSIÓN PERSONAL ACERCA DE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR

LA MGTHPC

Es necesario que la implementación de la MGTHPC, debido a que se evidencia en el presente

diagnostico una gran falencia en los procesos de gestión de talento humano, el área de
recursos humanos no cuenta con la estructura fundamental para generar la potencia del
desarrollo de la organización en cuanto al potencial humano, por lo cual se debe consolidar
el área desde una planeación estrategia que lo permita expandirse y trabajar de maneja
colaborativa con las diferentes áreas; de lo que se espera obtener como resultado, el
mejoramiento de los procesos de selección y contratación, la implementación de un modelo
de contratación basado en competencias, el mejoramiento de los procesos de inducción y
reinducción lo fortalecer la permanencia del personal en la empresa.