UNIDAD 7 – GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES

En esta unidad abordaremos temas como el aprendizaje organizacional y la

gestión del conocimiento.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Una primera aproximación conceptual sobre el aprendizaje organizacional es

ofrecida por el video de Ernesto Gore, uno de los principales académicos
argentinos en la materia.

https://www.youtube.com/watch?v=EN_8B2s-gug

Franklin y Krieger (2011: 423-424) realizan una presentación del tema del
aprendizaje organizacional. A los efectos de entender algunas precisiones
conceptuales, transcribo la parte más relevante:

“El aprendizaje organizacional es algo más que la sumatoria de los aprendizajes

individuales.
Las organizaciones no tienen cerebro, pero sí una memoria institucional que se
manifiesta
en una cultura organizacional y en sus modos de hacer las cosas, de encarar y
solucionar
los problemas, de producir, de comercializar, de relacionarse (tanto los miembros
de la empresa, como éstos con proveedores, clientes, con el mercado y la
competencia).
Esta memoria incluye también los valores de la organización, sus supuestos y
presunciones
básicas, así como sus modos de adquirir, procesar, crear, instrumentar, adaptar y
operar el
conocimiento. Los miembros de la empresa entran y salen, sus líderes cambian, pero
las
normas, valores y procesos institucionalizados –en breve, la cultura organizacional–
permanece,
o cambia más lentamente que la rotación del personal.
A partir del desarrollo de la teoría del aprendizaje organizacional propuesta por Argyris
y Schön, se ha asumido de manera implícita o explícita que a las organizaciones
les puede resultar muy útil implantar el aprendizaje de segundo orden o de doble
ciclo,19
consistente en el cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas, los marcos
de
referencia o las premisas de decisión existentes. Este enfoque implica un cambio en la
cultura organizacional. Visto desde la perspectiva de la creación de conocimiento
organizacional,
el aprendizaje de doble ciclo es una tarea especial y difícil si no se cuenta con una
organización capaz de darle cabida; en cambio, si se cuenta con ella es una actividad
cotidiana
de la organización. Las organizaciones crean nuevo conocimiento todo el tiempo, y
todos los días reconstruyen las perspectivas, los marcos teóricos y las premisas
existentes;
lo importante es poder capitalizarlas. Se trata de aprender a aprender.
Peter Senge20 fue quien hizo renacer el interés por el aprendizaje organizacional. Desde
su punto de vista, el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad: obtener el
conocimiento
práctico (know-how) para resolver problemas específicos con base en premisas
existentes, y
establecer nuevas premisas (por ejemplo, paradigmas, esquemas, modelos mentales o
perspectivas)
para superar las existentes. No cabe duda de que la creación de conocimiento implica
una interacción de estos dos tipos de aprendizaje en una especie de espiral dinámica
que
deriva, eventualmente, en la innovación.
Senge sostiene que la organización que aprende tiene capacidad de adoptar el
aprendizaje
generador (activo) y el aprendizaje adaptativo (pasivo) como fuente de ventajas
competitivas
sostenibles.
Según el autor, en cierto nivel el aprendizaje individual es irrelevante para el
aprendizaje
organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo, y sin embargo no hay
aprendizaje
organizacional; pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos a
través del cual la organización también aprende. Así, el aprendizaje sería sobre todo
una
disciplina colectiva, donde el diálogo, el libre flujo del significado a través del grupo,
son
características centrales. Ciertamente es en los equipos donde se acumula el
conocimiento
útil para la organización, y en general es en su seno que se generan las nuevas ideas. ”

La lectura del texto de Fassio y Rutty (2017) presenta un detalle de algunos

aspectos relacionados con el aprendizaje organizacional.

TECNOLOGÍAS CENTRALES Y DE GESTION

Una parte relevante del conocimiento necesario para operar en las

organizaciones está dado por las tecnologías que emplean, tanto para
transformar sus insumos en productos o para coordinar sus propias
actividades.
Suele hablarse en este sentido de tecnologías centrales y tecnologías de
gestión.
Franklin y Krieger (2011:408-409) se ocupan de ellas en los siguientes
párrafos:

“Debe establecerse la diferencia entre las tecnologías centrales –por lo general

llamadas
duras–, que son las que permiten la transformación de insumos en productos, y las
tecnologías
de gestión –usualmente denominadas blandas–, que se fundamentan en el
conocimiento
de las necesidades del mercado y coordinan la producción y distribución de bienes
o servicios, gestionan el personal, manejan las finanzas de la organización, desarrollan
la
informática, los procesos administrativos y el soft necesario.
Según Suárez y Felcman,3 las tecnologías de gestión se refieren al conocimiento
utilizable
o utilizado que transforma –mediante sucesivas elaboraciones– algunos símbolos en
otros, con el propósito de desarrollar los procesos básicos de la actividad administrativa
en
las organizaciones.
Así como existe una normatividad que regula la interacción entre diseño y producción
en las tecnologías de productos y procesos, también hay una normatividad
administrativa
que establece los modos de hacer las cosas en ese campo. De igual manera, la gestión
de
la tecnología, del conocimiento y de la innovación en las organizaciones forma parte de
lo
que genéricamente se denominan tecnologías de gestión.
Entonces, la innovación puede ser en materia de tecnologías centrales (en cuyo caso
estará relacionada con el producto o servicio) o de gestión (relacionada con el mercado
o la
administración). Si carece de las tecnologías de gestión, la empresa podría ser incapaz
de
explotar una innovación aun cuando tuviera las capacidades tecnológicas.
Por otro lado, existen tecnologías centrales que son de gestión. Por ejemplo, la
mediadora
en un banco, o la de un actuario en una compañía de seguros.
La innovación puede ser absoluta si vuelve no competitivos los productos existentes
mediante un avance en la frontera tecnológica (uso del telégrafo-uso de la máquina de
escribir)
y parcial si mantiene competitivos los productos ya existentes entre sí (por ejemplo,
la coexistencia del teléfono fijo, el celular e internet).”

GESTION DEL CONOCIMIENTO

Las organizaciones producen conocimiento sobre ellas mismas, sobre su

entorno y sobre la forma en que deben producir y comercializar productos.
También adquieren conocimiento de terceros. La relevancia del conocimiento
ha derivado en un interés acerca de cómo administrar este conocimiento.
El tema es muy extenso, pero presentaremos algunas precisiones muy
sintéticas.

En primer lugar, resulta pertinente caracterizar someramente el enfoque de

Nonaka y Takeuchi. Dichos autores plantean la existencia de dos tipos de
conocimiento: (1) tácito y (2) explícito.
Franklin y Krieger (2011: 414) lo resumen del siguiente modo:

“Nonaka y Takeuchi establecen así la diferencia entre el conocimiento tácito y el

explícito:
• El conocimiento tácito es personal y de contexto específico; en consecuencia, resulta
difícil de formalizar y comunicar a otros. Consiste en conocimientos prácticos
subjetivos, discernimientos e intuiciones que desarrolla una persona por estar
inmersa en una actividad durante largo tiempo.
• El conocimiento explícito o formal es fácil de transmitir entre individuos y
equipos mediante el lenguaje formal y sistemático (reglas, fórmulas, especificaciones).
Además, los autores sugieren a los gerentes occidentales que olviden el conocimiento
explícito y el viejo estilo de aprendizaje, y empiecen a concentrarse en el
discernimiento,
la subjetividad, la intuición y las “corazonadas”, es decir, en el conocimiento implícito.
Como hemos señalado, a diferencia del explícito éste es personal, específico para el
contexto,
difícil de formalizar y comunicar. De allí que la función de los mandos medios sea
crucial, al ser quienes sintetizan el conocimiento tácito –que les llega tanto de la línea
de
contacto con los clientes como de los senior managers–, lo convierten en explícito y lo
incorporan a nuevos productos y tecnologías.
Los mecanismos para lograr lo anterior son cuatro:
1. El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se convierte en explícito
a través del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje.
2. En la etapa de externalización es posible transferirlo y combinarlo.
3. La internalización lleva ese conocimiento explícito nuevamente a su fase tácita.
4. El proceso culmina con la creación de conocimiento exponencial.
La teoría de la creación del conocimiento organizacional, según Nonaka y Takeuchi,
integran
dos dimensiones:
• La primera es donde se da la conversión entre conocimiento tácito y explícito.
• En la segunda el conocimiento creado por los individuos se transforma en
conocimiento
grupal y organizacional. Esta dimensión da alcance organizacional al
conocimiento creado por los individuos, y lo solidifica como parte de la red de
conocimiento de la empresa.”

Dentro de este enfoque, Nonaka y Takeuchi consideran central la forma en que

el conocimiento puede ser objeto de conversión. Al respecto, señalan lo
siguiente, que transcribo a continuación:

“Asumir que el conocimiento se crea por la interacción entre conocimiento

tácito y explícito nos permite postular cuatro formas de conversión
de conocimiento: 1. de tácito a tácito, que llamamos socialización;
2. de tácito a explícito, o exteriorización; 3. de explícito a explícito, o
combinación, y 4. de explícito a tácito, o interiorización.9 Tres de los
cuatro tipos de conversión (socialización, combinación e interiorización)
han sido examinados con anterioridad por otras teorías organizacionales.
Por ejemplo, la socialización está relacionada con las teorías de procesos
grupales y la cultura organizacional; la combinación se origina en
el procesamiento de información, y la interiorización se vincula estrechamente
con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, la exteriorización ha sido un
tanto ignorada.”(Nonaka y Takeuchi, 1999: 69-70).

Transcribimos, a continuación, la explicación de las formas de conversión de

conocimiento, tal cual son explicadas por estos autores

1. SOCIALIZACIÓN: DE TÁCITO A TÁCITO

“La socialización es un proceso que consiste en compartir experiencias

y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales
compartidos y las habilidades técnicas.11 Un individuo puede adquirir
conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los
aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a través
del lenguaje sino a través de la observación, la imitación y la práctica.
En el ambiente de negocios, en la capacitación en el trabajo usa básicamente
el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tácito
es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una
persona le resulta extremadamente difícil proyectarse a sí misma al interior
del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo, una simple
transferencia de información tendrá poco sentido si es abstraída
de las emociones asociadas y de los contextos específicos en los que las
experiencias compartidas se encuentran.”
“El primer ejemplo de socialización surge de Honda, la cual estableció
"campamentos de tormentas de ideas" [tama dashi kai), que son
reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resolver
problemas difíciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las
reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en algún hotel
en donde los participantes discuten problemas difíciles mientras beben sake,
comparten comidas y se bañan juntos en un manantial. Tales juntas
no son exclusivas para los miembros del equipo, sino que puede
participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo.
Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus
de los asistentes, pero existe un tabú: la crítica no constructiva. Las
conversaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la crítica es 10 veces
más fácil que sugerir una alternativa constructiva". Este tipo de campamentos
de tormentas de ideas se han utilizado por muchas compañías
japonesas, no sólo por Honda. No sólo se usan para desarrollar
nuevos productos y servicios, sino también para desarrollar sistemas
administrativos o. estrategias corporativas. Un campamento de esa índole
no es únicamente un foro para el diálogo creativo; es, además, un medio
para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre
los participantes. Es especialmente efectivo para compartir conocimiento
tácito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales
de todos los individuos hacia la misma dirección, pero no de manera
forzada. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un
mecanismo con el cual los individuos buscan la armonía al involucrarse
tanto en experiencias corporales como mentales.” (P. 70-71)

2. EXTERIORIZACIÓN: DE TÁCITO A EXPLÍCITO

“La exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento

tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial
de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve
explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis
o modelos” (P. 72).
“Un buen ejemplo del uso exitoso de una analogía para el desarrollo
de productos es el caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores
problemas que enfrentó el equipo de desarrollo fue producir un cartucho
desechable a un costo bajo, lo cual eliminaría la necesidad de mantenimiento
de las máquinas convencionales. Sin un cartucho desechable,
habría que establecer equipos de mantenimiento en todo el país, ya que
se pretendía que la copiadora se utilizara en el nivel familiar o personal.
Si la frecuencia de uso fuese alta, los costos de mantenimiento se hecho
de que una gran cantidad de clientes usaran la máquina sólo ocasionalmente,
significaba que el nuevo producto debería ser sumamente
confiable y requerir muy poco o ningún mantenimiento. Un estudio de
mantenimiento mostró que 90% de los problemas se relacionaban con
el tambor o con las partes aledañas. Con la meta de reducir los costos
de mantenimiento al tiempo que se mantenía la más alta confiabilidad,
el equipo desarrolló el concepto de un sistema de cartuchos desechables
que consiste en reemplazar el tambor o el corazón de la copiadora después
de un cierto uso.
El siguiente problema consistió en averiguar si era posible producir
el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el reducido
precio de venta de la copiadora. La fuerza estratégica asignada para
resolver este problema de costos tuvo acaloradas discusiones acerca de la
producción a bajos costos de tambores cilíndricos fotosensitivos a partir
de un tubo de aluminio fundido. Un día, Hiroshi Tanaka, quien encabezaba
la fuerza estratégica, mandó por unas latas de cerveza. Una vez que
se terminó la cerveza, preguntó: "¿Cuánto cuesta fabricar esta lata?"
Entonces, el equipo exploró la posibilidad de aplicar el proceso de fabricación
de latas de cerveza a la producción del tambor cilíndrico, usando
el mismo material. Después de aclarar cuáles eran las similitudes y las
diferencias, descubrieron una tecnología de proceso para fabricar el tambor
de aluminio a bajos costos, lo que dio origen al tambor desechable.” (p. 73-74)
3. COMBINACIÓN: DE EXPLÍCITO A EXPLÍCITO
“La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el
que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión
de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento
explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento
a través de distintos medios, tales como documentos, juntas,
conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación.
La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando,
añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito
(como en bases de datos- de computadora), puede conducir a nuevo
conocimiento. La creación de conocimiento que se da en las escuelas
gracias a la educación y al entrenamiento formales, por lo general adopta
esta forma. Una maestría en administración de negocios (MBA, en inglés)
es uno de los mejores ejemplos.”(P. 76)

4. INTERIORIZACIÓN: DE EXPLÍCITO A TÁCITO

“La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito

en conocimiento tácito y está muy relacionada con el "aprendiendo
haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de
conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la
exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales
compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos. Los
miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo,
interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la década de 1970
y ahora utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigación
y desarrollo (I&D) en la compañía. Sin embargo, para que se dé la creación
de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento
tácito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros
de la organización, empezando así una nueva espiral de creación
de conocimiento.” (P.78)

Un enfoque más amplio del tema de la gestión del conocimiento puede

encontrarse en el texto de Landaeta (2003), que puede descargar en el
siguiente link:
http://www.madrimasd.org/revista/revista18/tribuna/tribuna2.asp

LA GESTION DE CALIDAD
Por último, vamos a repasar muy brevemente la obvia relación entre gestión
del conocimiento y técnicas administrativas como la calidad total.

Sobre este punto, transcribimos las reflexiones de Franklin y Krieger (2011:

421):

“Los procesos siempre llevan conocimientos y tecnologías incorporados; por lo tanto, la

mejora en procesos suele derivar en una mejora tecnológica para la organización, y un
impacto directo en su productividad.
Lo propio ocurre con la gestión de la calidad y la mejora continua: es otra forma
incremental
de innovación tecnológica e incorporación de conocimientos a las organizaciones,
incluso de generación propia a través de métodos como el experimental, el de prueba y
error, el de resolución de problemas y el de aprendizaje práctico.
Como movimiento administrativo, la gestión de la calidad surgió en Japón, luego de la
segunda guerra mundial, paradójicamente de la mano del estadounidense Edward
Deming.
Las bases que él sentó siguen siendo válidas, aun cuando el concepto de calidad ha
evolucionado
a lo largo del tiempo. La gestión de procesos y tecnologías, y su puesta al servicio
de la calidad (mediante la llamada administración de la calidad total o Total Quality
Management)
y del cliente (satisfacción total del cliente, Total Customer Satisfaction) fueron
verdaderos hitos gerenciales.
A partir de la identificación de las necesidades de los clientes y de los requerimientos
y normas de gestión de la calidad, estas corrientes administrativas buscan:
• Rediseñar los servicios a medida de las necesidades de los clientes.
• Revisar los procesos, con el propósito de prestar servicios de manera eficiente,
con calidad, a satisfacción del cliente, y a costos mínimos. Para ello se busca garantizar
que el diseño de los procesos tenga por resultado servicios que se ajusten
a los requerimientos de los clientes, y se puedan brindar con eficiencia de costos.
En consecuencia, se revisarán los procesos, estructuras, sistemas y funciones
organizacionales
para que estén orientados a satisfacer los requerimientos de los
clientes externos e internos y a la reducción de costos; si no lo están, se propondrá
su reorganización, y si se tornaron innecesarios, su supresión.
• Revisar las competencias de toda la fuerza laboral para examinar cada una de las
actividades realizadas por la organización, así como identificar oportunidades de
mejora y adecuación a las necesidades de los clientes y a las exigencias de calidad.”

EL TOYOTISMO COMO EJEMPLO DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

En el libro “Pensar al revés” de Benjamín Coriat (1992), se presenta

el modelo del Toyotismo propicionado por el japonés Ohno para la
fabricación de autos en la empresa Toyota.
El objetivo de Ohno era contrario al que tenía en mente Ford en su
empresa automotriz. El segundo quería producir a un precio
decreciente mayores cantidades de un producto (autos) en una
variedad cada vez menor de modelos. Esto se solucionó mediante
una cadena de producción en serie. En cambio, Ohno tiene por meta
fabricar a un precio decreciente pequeñas cantidades de muchos
modelos diferentes. Lo que buscaba Ohno era aumentar la
productividad frente a una demanda de producto baja (bajas
cantidades de diversos productos), lo que lo llevó a plantear que no
debía trabajar en base al supuesto de economías de escala con alta
estandarización, es decir pensar en producción en pequeña escala de
productos variados y diferenciados.
El primer “descubrimiento” de Ohno, nos dice Coriat, es la
“fábrica mínima”, que procuraba reducir las existencias y, con ello,
los costos asociados a mantenerlas (equipos y personal mínimos). La
fábrica mínima de Ohno busca minimizar el efectivo destinado al
mantenimiento de existencia. En oposición a una cadena de montaje
con existencias en cada intervalo, Ohno propone una fábrica
“flexible” en la asignación de operaciones de fabricación.
El segundo describimiento de Ohno, que también se relaciona
con la idea de “gestión por existencias” es la “dirección a ojo”,
Esta idea parte de la noción de que se puede ver todo lo que sobra,
todo lo que no es necesario (todo aquello de lo que se puede
prescindir para entregar los productos producidos) cuando se
gestiona un proceso productivo con existencias mínimas. Esto da
lugar a la técnica de que se debe hacer visible todo el proceso
productivo y en la línea de producción de esta nueva “fábrica
flexible” existe un tablero indicador (llamado Andon) en el cual se
informa el estado de la línea y los problemas o inconvenientes que
puede irse presentando. En definitiva, en oposición a la fábrica
rígida del fordismo, Ohno nos brinda el paradigma de la fábrica
flexible.

En su libro Coriat explica cómo diversos elementos contextuales de

la economía y política de Japón durante el período previo y
contemporáneo al Toyotismo fueron determinantes para posibilitar
su surgimiento. Entre ellos, podemos mencionar el lento y
discontinuo desarrollo del mercado automotriz interno de Japón, los
problemas financieros de Toyota que obligaron a la empresa a estar
sometida a la racionalización por parte de un grupo bancario, las
luchas sindicales que arrojaron despidos masivos y culminaron
finalmente en la creación de un sindicato interno en la empresa, el
cual no se oponía tan firmemente a los intentos de racionalización
del proceso productivo y flexibilización laboral propiciados por
Ohno.

Según Ohno, el toyotismo tiene dos principios básicos (1)

autoactivación y (2) just-in-time.
Coriat señala que, en la práctica, este primer principio equivale a
desepecialización y polivalencia obrera. Es decir, la autoactivación
exigió pasar del obrero especializado al obrero polivalente. Como
escribió el mismo Ohno, este movimiento implicó inicialmente
ciertas resistencias por parte del personal.
El just-in-time, cuya inspiración en parte proviene de técnicas
originadas en el manejo de inventarios introducidas en el
supermercadismo estadounidense, procura la reducción de
inventarios. No obstante, destaca Coriat, comporta también ideas
propias de administración de calidad e implica un rediseño de la
línea de montaje que reduce tiempos muertos en la fabricación,
otorgando mayor responsabilidad al obrero polivalente. Sin entrar en
los detalles técnicos de administración de producción, de los cuales
sí se ocupa Coriat pero no veremos aquí, conviene también plantear
que hace como Ohno pone en duda la división taylorista del trabajo,
en última instancia su enfoque lleva a la construcción de una fábrica
más horizontal, lo cual modifica la división entre funciones,
departamentos y principios de autoridad planteados por el
fayolismo. Por ello, para Coriat, es pertinente designar a los
principios de la organización japonesa vigentes en los años ochenta
y elaborados a lo largo de décadas en la fábrica Toyota como
ohnismo.
Referencias

Coriat, B. (1992) Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa

japonesa. Madrid: Siglo XXI

Fassio, A. y Rutty M.G. (2017). Hacia la identificacion de dimensiones

relevantes relaeionadas m con el aprendizaje organizacional. TRILOGIA.
Ctencia Tecnologia y Sociedad, 9 (16), 85-99.

Franklin, Enrique y Krieger, Mario (2011). Comportamiento organizacional.

Enfoque para América Latina. México, DF: Prentice Hall.

Landaeta, R. P. (2003). Gestión del conocimiento: una vision integradora del

aprendizaje organizacionaL Revista de investigación en Gestión de la
Innovación y Tecnología, 18, 40-57.

Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka (1999). La organización creadora de

conocimiento. México, DF: Oxford University Press.