Plan Estratégico

Grupo Green Planet S.R.L

Escuela Académico Profesional de Administración

Docente: MBA Alfredo Michel Quispe Díaz

Integrantes del Grupo:

- Castrejón Rojas, Karen Anell
- Chávez Montoya, Tania
- Cueva Mendoza, Denis Humberto
- Gomez Pablo, Pamela Karina
- Gutiérrez Huamán, José Carlos

Agosto 2019
 PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

“GRUPO GREEN PLANET S.R.L”

CAPÍTULO I: Situación Actual de la Empresa ............................................................................. 3

1.1. Situación General .............................................................................................................. 3
1.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 3
CAPÍTULO II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética........................................................... 3
2.1. Antecedentes de la Empresa ............................................................................................. 3
2.2. Evaluación de la Visión Actual ........................................................................................ 4
2.3. Propuesta de la nueva Visión para la empresa ............................................................... 5
2.4. Evaluación de la Misión Actual........................................................................................ 5
2.5. Propuesta de la nueva Misión para la empresa .............................................................. 6
2.6. Valores de la empresa ....................................................................................................... 6
2.7. Código de la ética de la empresa ...................................................................................... 7
2.8. Conclusiones ...................................................................................................................... 9
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................ 9
3.1. Análisis del Entorno Peste ................................................................................................ 9
3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales ....................................................... 9
3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras ........................................................................ 11
3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas ....................................................... 12
3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas ........................................................................ 15
3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales ......................................................................... 15
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 17
3.3. La Organización y sus Competidores ............................................................................ 19
3.3.1. Poder de Negociación de los Compradores ........................................................... 19
3.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................. 19
3.3.3. Rivalidad de los Competidores............................................................................... 21
3.3.4. Amenazas de los entrantes (Potenciales Competidores) ...................................... 22
3.3.5. Amenaza de los Productos Sustitutos .................................................................... 22
3.4. Matriz de Perfil Competencia ........................................................................................ 23
3.5. Matriz de Perfil Referencial ........................................................................................... 24
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA ............................................................................... 24

1
 4.1. Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 24
4.1.1. Administración y Gerencia (A) .............................................................................. 24
4.1.2. Marketing y Ventas (M) ......................................................................................... 25
4.1.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O) ....................................................... 28
4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F) ................................................................................... 29
4.1.5. Recursos Humanos (H) ........................................................................................... 29
4.1.6. Sistema de Información y Comunicación (I) ........................................................ 30
4.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T).......................................................... 31
4.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) .............................................. 32
CAPÍTULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO
PLAZOS ........................................................................................................................................... 33
5.1. Intereses de la Empresa .................................................................................................. 33
5.2. Matriz de Intereses de la Organización(MIO).............................................................. 34
5.3. Objetivos de Largo Plazo ................................................................................................ 34
CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO ...................................................................... 36
6.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)................... 36
6.2. Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA) ................. 38
6.3. Matriz Interna Externa(MIE) ........................................................................................ 41
6.4. Matriz de la Gran Estratégica(MGE) ........................................................................... 42
6.5. Matriz de Decisión Estratégica(MDE) .......................................................................... 45
6.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico(MCPE) ......................................... 46
6.7. Matriz de Rumelt(MR) ................................................................................................... 47
6.8. Matriz de Ética de las Estrategias(ME) ........................................................................ 48
6.9. Matriz de Estrategias versus Objetivos a Largo Plazo(MEOLP) ............................... 50
REFERENCIAS: ..................................................................................................................... 51

2
CAPÍTULO I: Situación Actual de la Empresa
1.1. Situación General

El Grupo Green Planet es una empresa de Responsabilidad Limitada, inicia sus actividades en el
año 2014 por los señores Gregorio Najarro Castro, Hugo Gilber Delgado Vázquez y Meliño Díaz
Sánchez, como una empresa dedicada a ofrecer productos hechos a base del Árbol de Moringa,
sembrado su propia materia prima utilizando el método tradicional, ofreciendo productos 100%
natural y orgánico a sus clientes.

En la actualidad, el Grupo Green Planet S.R.L se encuentra en la etapa de crecimiento, ofreciendo

una variedad de productos naturales impulsando un estilo de vida diferente, por lo que está teniendo
una gran acogida en el mercado peruano, teniendo como principales clientes a las personas que
quieren prevenir enfermedades y quieren tener un estilo de vida diferente en base a una buena salud
que solo se puede lograr con una buena alimentación enriquecida en nutrientes, vitaminas y
minerales.

Cuenta con presencia a nivel nacional ubicándose principalmente en la ciudad de Lima como sedes
no solo en las principales ciudades, como: Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Cuzco, Ayacucho, Tacna,
Moquegua, Huancayo, Huaraz, Ica, Cajamarca, Tumbes.

1.2. Conclusiones

Conociendo la situación actual de la empresa Grupo Green Planet, la naturaleza de su negocio y la

realidad del mercado, consideramos que se encuentra en una etapa de crecimiento pero no cuenta
aún con sus propios laboratorios perdiendo un mayor nivel económico. Es por esta razón que
proponemos realizar un Planeamiento Estratégico en base a los intereses primordiales de la
Empresa Grupo Green Planet determinando un nuevo horizonte de crecimiento.

Entendiendo este entorno, se analizará más adelante cómo influyen y se comportan las cinco fuerzas
de Porter en el mercado de los productos naturales con el fin de lograr de manera eficiente una
mayor rentabilidad.

CAPÍTULO II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1. Antecedentes de la Empresa

La idea de crear la empresa nace, cuando el señor Gregorio Najarro Castro tenía 13 años, donde
experimento una situación muy dolorosa cuando regresaban de la plaza de armas de Huamanga con
su padre; observo una escena desgarradora y triste, vio a niños y ancianos de la calle tapándose con
plásticos y cartones totalmente desprotegidos de la lluvia buscando refugiarse de la torrencial lluvia
debajo de los puentes.

Para el señor Gregorio percibir esta escena le pareció muy alarmante y sintió un coraje tremendo al
ver desprotegidos tanto a los niños como a los ancianos en plena lluvia.

Al ver que a esa edad era incapaz de ayudar a estas personas le hizo pensar y reflexionar que en un
futuro no muy lejano quería hacer algo por estas personas, ahí es cuando nace la gran idea de

3
construir una casa hogar para estos niños y ancianos que en verdad lo necesitan, atendiéndoles con
medicina, comida, alimentos, cumpliendo de esta manera todas sus necesidades.

Pero el buscaba que la propia casa hogar sea financiada por sus propios recursos y no depender de
otras instituciones, para eso tendría que sacar fondos e ingresos así es como nace la idea de formar
una empresa.

Después de experiencias que marcaron su vida laboral, el siguió intentando y buscando nuevas
oportunidades para salir adelante, así es como conoce a Hugo Delgado Vázquez y Meliño Díaz
Sánchez quienes deciden crear la empresa GRUPO GREEN PLANET S.R.L

Considerando las experiencias pasadas, nos comentó, que le sirvió de experiencia para que esta
empresa sea más unida, esto permitió que ellos compartieran un año y medio viviendo juntos dando
un gran paso al conocerse y si tenían algún altercado pues se las dicen en la cara y cuatro paredes,
así es como se dio inicio a este proyecto.

Para elegir, de que se ocuparía la empresa o que servicio prestaría, se debatieron en dos opciones
que tenía:

La primera era un proyecto sobre el cedro rosado que cuando se corta retoñan hasta 7 veces,
entonces por cada arbolito que se mantiene ahí las ONG les remuneran.

Pero después vieron que la planta de la moringa era una mejor opción ya que no solo era una mejor
alternativa si no que después de investigarla más a fondo se dieron con la sorpresa de que solo un
arbolito de moringa puede llegar a capturar el CO2 de lo que 100 carros contaminan al día y dicha
planta solo crece a una altura menor a 1200 msnm, además el terreno tiene que ser arenoso (porque
si dejamos que se empoce agua en el terreno la planta de moringa empieza a podrirse ),otra
curiosidad fue que esta planta no tiene que regarse con agua de los ríos ya que con esta agua los
pobladores riegan sus chacras utilizadas pesticidas y químicos lo cual es dañino para la moringa,
otra recomendación es que la planta no puede crecer en lugares donde hay antenas de alta tensión. Y
así es como nace esta gran idea emprendedora, de la cual analizaremos y ayudaremos a la empresa
para que siga mejorando cada día más.

2.2. Evaluación de la Visión Actual

VISIÓN REAL

Familias en pleno goce de salud y bienestar físico, mental, emocional y espiritual.

Líderes exitosos y felices en el vasto ámbito de la nutrición, la salud humana y del

planeta.

4
Nueve criterios para evaluar una visión

La ideología central No cumple

La visión de futuro No cumple

Simple, clara, comprensible Si cumple

Ambiciosa, convincente y realista No cumple

Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. No cumple

Proyectada a un alcance geográfico. Si cumple

Conocida por todos. No cumple

Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. No cumple

Una idea clara desarrollada sobre a dónde desea ir la organización. No cumple

2.3. Propuesta de la nueva Visión para la empresa

Visión Ideal

Ser una empresa reconocida a nivel regional al 2023, en comercialización de productos

naturales de calidad, creando expansión de cedes en las principales ciudades de la región
desarrollando oportunidades de mejora continua para el posicionamiento en el mercado,
enfocando nuestro accionar el respeto por la sociedad y medio ambiente.

2.4. Evaluación de la Misión Actual

MISIÓN REAL

Trabajar al servicio de las familias para generar salud integral, bienestar, armonía y paz.

Formar líderes que sirvan a la humanidad con nuestra filosofía ¡LA SALUD EN TUS
MANOS!

Clientes - Consumidores Si cumple; son las familias

Productos: Bienes o Servicios No cumple

Mercados No cumple

Tecnologías No cumple

Objetivos de la Organización: Supervivencia, crecimiento y rentabilidad No cumple

Filosofía de la Empresa Si cumple, al explicar las

5
 prioridades y valores como
generar salud integral,
bienestar, armonía y paz.

Autoconcepto de la Organización No cumple

Si cumple, ya menciona el
Preocupación por la Imagen Publica
servicio hacia las familias.

Preocupación por los Empleados No cumple

2.5. Propuesta de la nueva Misión para la empresa

Misión ideal
Somos una empresa innovadora, que produce y comercializa productos medicinales y
cosméticos hechos a base de moringa, nuestros productos estan dirigidos a personas que
buscan buena salud y público en general. Nuestra empresa oferta en el mercado
nacional con precios competitivos productos naturales y orgánicos de excelente calidad.
Nuestro objetivo es complementar la alimentación, prevenir enfermedades y mejorar la
calidad de vida de nuestros clientes, a cambio del reconocimiento empresarial y social.
La empresa se preocupa por el medio ambiente y el desarrollo de nuestro equipo de
trabajo los cuales son capacitados y es nuestra prioridad generar trabajo y bienestar para
nuestros asociados.

2.6. Valores de la empresa

 Respeto. Dentro de la empresa se fomenta el respeto mutuo entre los clientes
internos y los clientes externos.
 Honradez. La honradez es un valor que se fomenta en la empresa, ya que es
un respeto a sí mismo y hacia los demás que contribuya a la buena imagen de
la misma.
 Vocación al servicio. Los colaboradores de la empresa tienen vocación de
servicio, para que se sienta satisfecho con lo que realiza.
 Puntualidad. Fomentar la puntualidad en nuestros colaboradores, para estar a
tiempo con el cumplimiento de las labores.
 Responsabilidad: en la empresa se fomenta la responsabilidad en los directivos
como colaboradores para llevar a cabo un buen desempeño organizacional.

6
 2.7. Código de la ética de la empresa
Objetivo
Los asociados, los directivos y colaboradores; sus asesores y proveedores; se
comprometen a observar los principios y normas que se enuncian en el presente
código de ética y buen gobierno, promover una cultura ética empresarial basada
en estos principios y someterse a estas decisiones del comité de ética del Grupo
Green Planet S.R.L.
Principios éticos

 Integridad: Los asociados del Grupo Green Planet se comprometen a actuar

en el mercado bajo los principios de buena fe, transparencia, respeto y
responsabilidad.
 Buena Fe: Entendida como la conducta o actuación que expresa honradez,
verdad o exactitud de un asunto hecho u opinión.
 Trasparencia: Mediante el cual se expresa transparencia en las decisiones y
actividades de las que es responsable el asociado incluyendo sus impactos
conocidos y probables sobre la sociedad y el medio ambiente.
 Respeto: Entendido como un principio de observancia presente a las normas
legales vigentes, a la libre competencia y a las normas del mercado. Respeto
a los colaboradores y los clientes.
 Responsabilidad: Que con lleva una actuación compatible con lo que se
espera de ella, de forma tal que los efectos de dichos actos no afecten las
sostenibilidades del mercado, preservando en óptimas condiciones para la
vida y desarrollo futuro.

Para tal efecto los asociados rechazan todo pacto de corrupción, tanto a nivel
público como privado, propiciando formas políticamente correctas de
participación en el mercado.

Observancia de la normativa y sostenibilidad del mercado

Los asociados del Grupo Green Planet S.R.L se comprometen al cumplimiento de las
normas legales vigentes y en especial a las normas que rigen para la actividad de

7
comercialización de productos naturales y contribuir a la mejora de dicha normativa en
beneficio de todos los asociados.

Protección al medio ambiente

Las empresas asociadas del Grupo Green Planet S.R.L se comprometen a cumplir con las
normad protección al medio ambiente y con los estándares nacionales aplicables a las
actividades que realizan.

Libre competencia y conflictos de interés.

Los asociados se comprometen a respetar y propiciar una sana y libre competencia en el
mercado de comercialización de productos naturales.
Los asociados se comprometen a participar en el mercado de forma diligente transparente y
responsable, con el fin de no afectar el mercado venta de productos naturales.

Relación con sus Colaboradores

Los asociados rechazan todo acto de discriminación en razón de sexo, raza, edad, religión u
orientación sexual al interior de sus empresas, reconociendo la diversidad cultural como un
valor. Asimismo, los asociados propician la inclusión de grupos y personas con habilidades
especiales.

Responsabilidad Social
Los asociados del Grupo Green Planet se comprometen a seguir participando en actividades
de responsabilidad social en la casa hogar La Sagrada Familia, así cómo se proyecta a
construir una casa hogar.

8
Medición, Reconocimiento y Reglamentación
Los socios del Grupo Green Planet se comprometen a medir periódicamente el adecuado
cumplimiento de los principios y normas del presente Código de Ética y reconocer a los
asociados con mejores prácticas en el mercado de acuerdo con el presente Código de Ética

2.8. Conclusiones

 Su misión y visión no cumple con la mayoría de requisitos.

 Los valores que tiene la empresa por escrito y se cumplen en su totalidad.
 La empresa tiene el compromiso de cumplir con el código de ética del Grupo
Green Planet S.R.L

CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. Análisis del Entorno Peste
3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales

Decreto Legislativo Nº 1059 se aprobó la Ley General de Sanidad Agraria, cuyo objeto, entre otros,
es la regulación de la producción, comercialización, uso y disposición final de insumos agrarios, a
fin de fomentar la competitividad de la agricultura nacional; habiéndose aprobado su Reglamento
mediante Decreto Supremo Nº 018-2008-AG;Que, mediante Ley Nº 30190 se modificó el Decreto
Legislativo Nº 1059, estableciéndose, a través de su Primera Disposición Complementaria Final que
mediante decreto supremo refrendado por el Ministro de Agricultura y Riego, se aprobarán las
disposiciones reglamentarias en materia de plaguicidas de uso agrícola, señalándose que en tanto se
expidan las normas reglamentarias, continuarán aplicándose el Decreto Supremo Nº 016-2000-AG
y modificatorias y el Decreto Supremo Nº 015-95-AG;Que el Servicio Nacional de Sanidad Agraria
SENASA, en su condición de Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, ha propuesto el proyecto de
reglamento del Sistema Nacional de Plaguicidas de Uso Agrícola, que es necesario aprobar;De
conformidad con el artículo 118, numeral 8, de la Constitución Política del Perú y la Ley Nº 29158,
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

Se establecen requisitos fitosanitarios específicos de cumplimiento obligatorio en la importación de

semilla de moringa procedente de Bolivia RESOLUCIÓN DIRECTORAL Nº 22-2008-AG-
SENASA-DSV.

El Estudio de Análisis de Riesgo de Plagas Nº 016-2008- AG-SENASA-DSV/SARVF, el cual, al

identificar y evaluar los potenciales riesgos de ingreso de plagas reglamentadas al país, propone el
establecimiento de requisitos fitosanitarios para la importación de semilla de moringa (Moringa
oleífera) procedentes de Bolivia; y, CONSIDERANDO: Que, por Ley Nº 27322 - Ley Marco de
Sanidad Agraria, se establece que la importación de plantas, productos vegetales y otros artículos
reglamentados capaces de introducir o propagar plagas, deberán sujetarse a las disposiciones que

9
establezca el Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, como Autoridad Competente; Que,
de conformidad con el Artículo 36° del Decreto E- Supremo Nº 048-2001-AG, Reglamento General
de la; Ley Marco de Sanidad Agraria, los requisitos fitosanitarios ' aplicables a la Importación de
plantas, productos vegetales _ y otros artículos reglamentados, deberán ser aprobados mediante
Resolución del Órgano de Línea correspondiente; Que, la Asociación Mejorando Condiciones de
Vida con "" fecha 16 de enero de 2007, solicitó se realice el estudio de ,; Análisis de Riesgo de
Plagas para el cultivo de moringa -...S (Moringa oleífera) procedentes de Bolivia, por tal motivo, la
Subdirección de Análisis de Riesgo y Vigilancia Fitosanitaria -o del SENASA inició el estudio
correspondiente, con la -o finalidad de identificar los requisitos fitosanitarios aplicables a la
importación del mencionado producto; Que, como resultado de dicho estudio la Subdirección de
Cuarentena Vegetal, ha identificado los requisitos fitosanitarios necesarios para garantizar un nivel
adecuado de protección al país, minimizando los riesgos en el ingreso de plagas cuarentenarias; De
conformidad con lo dispuesto por Ley Nº 27322, el Decreto Supremo Nº 048-2001-AG, el Decreto
Supremo Nº 032-2003-AG, el Decreto Supremo Nº 008-2005-AG; y con el visto bueno del Director
General de Asesoría Jurídica; SE RESUELVE: Articulo Único.- Establézcanse requisitos
fitosanitarios específicos de cumplimiento obligatorio en la importación de semilla de moringa
(Moringa oleífera) procedentes de Bolivia. (El Peruano)

En cuanto al cambio de gobierno relacionado con la estabilidad o inestabilidad; el país necesita

luchar contra la corrupción para enfocarse en el crecimiento económico y la competitividad. Esto no
significa olvidar, sino dar espacio en la agenda a otros objetivos importantes. En el 2016 se
cumplieron 20 años de crecimiento; exportamos US$47,709 mllns. vs. 7,000 mllns. en 2000. Las
cifras macro lucen bien pero nuestro potencial de crecimiento es cercano a 6-7%. El crecimiento de
2019 se parecería al de 2018. Con menos turbulencia política y un entorno global más estable se
podría superar el 4% proyectado. Perú no controla el entorno mundial, pero sí la inversión pública y
el clima de negocios para incentivar la inversión privada. También, se descarta una recesión global
en 2019, pese al crecimiento más pausado.

Hace 28 años el Perú ha alcanzado una estabilidad macroeconómica que debe mantenerse y
defenderse. La inestabilidad política y la incertidumbre que se generan por el enfrentamiento entre
los poderes del Estado están afectando la dinámica económica del país. Las inversiones privadas
comienzan a detenerse ante la incertidumbre y son ellas las que constituyen un elemento clave si
queremos mantener nuestro crecimiento. Así mismo, el Perú mantiene un alto índice de percepción
de corrupción, ubicándose en el puesto 105 de 180 naciones, según el último Índice de Percepción
de la Corrupción (IPC 2018) elaborado por Transparencia Internacional (TI).

El Perú cuenta con una amplia gama de programas e iniciativas para apoyar el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas (pyme), las cuales abarcan áreas como acceso al financiamiento,
servicios de desarrollo empresarial (SDE), innovación y transformación productiva, entre otros.
Asimismo, para fomentar la diversificación productiva, se ha creado el Fondo CRECER por S/
1,000 millones para el financiamiento de MIPYMES y pequeñas empresas exportadoras.

Además, el gobierno a través del programa Innóvate Perú destinó subvenciones por más de 1.3
millones de soles a personas naturales y jurídicas privadas para proyectos de innovación productiva.

10
 3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras

Nuestra economía creció 3.9% en 2018, significamos 0.3% del PBI mundial y dependemos del
entorno global. Somos un país expuesto a los precios del oro, cobre, plata, zinc, y somos sensibles a
la política local e internacional. El ministro de Economía y Finanzas, en el año 2019 afirmó: “la
economía peruana liderará el crecimiento económico entre los países de la región, con un 4,2%,
superando así a Chile, Colombia, Brasil y México” (Andina Agencia Peruana de Noticias,
2018)..En tal sentido, se estimó que este año Perú será "el segundo país con mayor crecimiento
(después de Bolivia) y pensamos que en el 2020 seremos el país que crecerá más en la región.

En los últimos años la economía de Cajamarca creció menos que el resto del país, la región presenta
potencial de desarrollo en sectores como agroindustria, forestal, minería e infraestructura, entre
otros, sostiene el presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde. BCR puso como
ejemplo que en Bogotá (Colombia) y Quito (Ecuador), ciudades con una altitud similar a la de
Cajamarca, exportan casi 1,000 millones de dólares en rosas cada año. En Cajamarca esta situación
es incipiente, pero tiene potencial pues es muy intensivo en mano de obra y podría ayudar a cambiar
la faz de la región y puede incrementar los ingresos de la población, además de no demandar mucho
capital.

El sistema económico del Perú se rige principalmente por los principios de una economía social de
mercado en la cual el Estado asume la responsabilidad de dar rumbo a la economía mediante un
modelo que cree las condiciones adecuadas para que las personas de la sociedad peruana puedan
dedicarse a la actividad que más les convenga y en el que protege a los consumidores y regula la
competencia. De su población económicamente activa, el 45% se dedica a las actividades
relacionadas a la agricultura y la ganadería, después encontramos la industria manufacturera con el
11.6% y los establecimientos comerciales con el 13.3%.

El Perú en el ranking Latinoamérica de inflación ocupa el séptimo puesto, esto quiere decir que es
el país menos inflacionario de los siete económicamente más grandes de la región. Su dato, de
2.19%, encaja casi perfectamente en el centro de su rango meta, de entre 1% y 3%. Y eso, aparte de
dar a la población la estabilidad requerida para mantener su capacidad adquisitiva y ahorrar y
planificar con tranquilidad su futuro, hace posible que el sol continúe fuerte frente al dólar y otras
monedas, y que el país mantenga su competitividad exportadora.

La economía de Perú tendrá un crecimiento de 4 % en este año y el próximo, mientras que la

inflación anual se mantendrá alrededor del 2 % en 2019, según el reporte de proyecciones
presentado por el presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde mientras que
afirma que en Cajamarca la recesión económica llegó a su fin, la noticia clave para los próximos
años es que las proyecciones indican que no va a haber recesión y se tendrá demanda de productos
como los minerales, lácteos, textiles y productos no tradicionales agrícolas, abriendo oportunidades
para los exportadores cajamarquinos.

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) informó que en el último trimestre
de análisis (noviembre, diciembre y enero) la población con empleo adecuado en Lima
Metropolitana llegó a 3'082.000 personas. Esta cifra, comparada con el mismo trimestre del año
anterior, implica un aumento de apenas 4.700 personas en la fuerza laboral adecuada; es decir, el

11
indicador creció solo 0,2% y la tasa de desempleo en el primer trimestre se ubicó en 8,1%. El
desempleo en las mujeres se aceleró 9,3%, mientras que el de los hombres creció 0,5%.

El precio del dólar en Perú inicia hoy 4 de julio de 2019 en 3.2917 nuevos soles. En
el mercado interbancario (entre bancos), la cotización de la venta del dólar abre en
3.317 nuevos soles, precio superior al de la jornada anterior que llegó a 3.316
nuevos soles.

(La Republica)
3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas

La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados - APEIM, hizo un estudio

de los niveles socioeconómicos del Perú, para el año 2019, el cual brinda el siguiente resultado.
En el Cuadro se muestra que los niveles, C, D, y E componen aproximadamente el 86.9% de la
población, lo cual indica que es un grupo importante hacia el cual las empresas pueden dirigir
sus ofertas de bienes y servicios.

FUENTE: (APEIM, 2017)

12
INTERPRETACIÓN: El cuadro nos muestra que el crecimiento demográfico de la población
peruana es de un total de 32,495.5
De acuerdo el cuadro, estructura socioeconómica 2019, El Grupo Green Planet se ubica en el sector
salud ofreciendo productos naturales hecho a base de la hoja de moringa y sus derivados, dirigido a
los segmentos, C, D y E, este escenario encontrado representa una OPORTUNIDAD, ya que
significa una mayor cantidad de personas que son clientes potenciales a los cuales se dirige la
empresa y el sector.
Los determinantes sociales de la salud son las condiciones en las que vivimos, aprendemos,
trabajamos y jugamos. Estas condiciones pueden influir en su salud y bienestar y los de su
comunidad. Pueden incluir cosas como su nivel de educación, su exposición a la violencia, la forma
en que está diseñada su comunidad y si tiene acceso a la atención médica. Estos factores afectan su
capacidad para participar en comportamientos saludables y esto afecta su salud. Estos son algunos
ejemplos de los principales factores sociales que pueden influir en su salud:

Educación: Su nivel de educación puede tener un efecto sobre qué tan saludable es usted. La
educación le brinda las herramientas que necesita para tomar buenas decisiones sobre su salud. Las
personas con más educación tienen más probabilidades de vivir más tiempo. Es más probable que
participen en actividades saludables como hacer ejercicio y consultar a su médico regularmente.
Son menos propensos a participar en actividades no saludables, como fumar. La educación también
tiende a generar empleos mejor remunerados. A menudo vienen con beneficios, como seguro de
salud, condiciones de trabajo más sanas y la oportunidad de establecer conexiones con otras
personas. Todas estas cosas se suman a una mejor salud.

Ingresos: La cantidad de dinero que gana tiene un efecto en su salud. Las personas con mayores
ingresos tienden a ser más saludables y vivir más tiempo que las personas con bajos ingresos. Es
más probable que vivan en vecindarios seguros. Tienen mayor acceso a tiendas de comestibles y
alimentos saludables. Por lo general, tienen más acceso a espacios seguros para el ejercicio u otras
actividades. Las personas con bajos ingresos tienen más probabilidades de vivir en una comunidad
de pobreza. Son más propensas a enfrentar situaciones que pueden conducir a una mala salud. Estas
situaciones pueden incluir viviendas inseguras, más desafíos para obtener alimentos saludables y
menos tiempo para hacer ejercicio o actividad física. Tener un ingreso más bajo también afecta su
capacidad de tener un seguro de salud asequible, lo que puede afectar la frecuencia con la que visita
a su médico y esta frecuencia puede tener un efecto directo sobre su salud.

Vivienda: El lugar en donde vive tiene un impacto significativo sobre su salud. Las personas que
están continuamente expuestas a condiciones de vivienda deficientes corren un mayor riesgo de
desarrollar problemas de salud. Las condiciones tales como plagas, moho, problemas estructurales y
toxinas en el hogar pueden afectar su salud. Es importante que su hogar esté seguro y libre de
peligros como estos. La vivienda puede contribuir a su salud cuando le proporciona un lugar seguro
en el cual estar. Las condiciones del vecindario son una parte importante de la vivienda y también
pueden afectar su salud. Un vecindario libre de violencia, delincuencia y contaminación brinda a
niños y adultos un lugar seguro para la actividad física. Una casa que está cerca de tiendas de

13
comestibles hace que sea más fácil para las familias comprar y comer alimentos saludables. Estar
rodeado de todas estas cosas le ayuda a vivir una vida más saludable.

Acceso a la salud: La facilidad con la que usted puede acceder a la atención médica es un factor
determinante de su salud. Si tiene seguro de salud, es más probable que visite a su médico
regularmente. Estas visitas pueden incluir pruebas de detección y atención preventiva que evitan
que desarrolle enfermedades crónicas. Pero no todos tienen acceso a un seguro de salud o un acceso
fácil a la atención médica. Algunas personas no tienen un medio de transporte para ir al médico.
Algunos no pueden pagarlo, mientras que otros hablan un idioma diferente. Todas estas cosas
pueden evitar que obtengan la atención médica que necesitan. No poder obtener atención médica
puede tener un impacto enorme sobre su salud.

Todos y cada uno de estos factores juegan un papel en su salud todos los días.

A pesar de los adelantos en el diagnóstico y tratamiento de las enfermedades, son las acciones de
prevención las más activas para conseguir una vida sana y digna.

Durante los últimos años, dada la situación de la salud de la población, que es insatisfactoria, el
sistema de salud ha tenido modificaciones importantes orientadas al fortalecimiento de la Atención
Integral de la Salud, fundamentadas en la necesidad de fortalecer la atención en el nivel primario de
atención, que se encuentra localizado cerca de la población, lo que vino a cambiar el objetivo de la
atención de la salud en ese nivel, trasladando la prioridad de la atención a la promoción de la salud
y a la prevención de la enfermedad.

La prevención de la enfermedad, es una de las cinco funciones básicas de la Salud Pública, las
cuales en conjunto constituyen las etapas del proceso de ATENCIÓN INTEGRAL DE LA SALUD.

En Perú el consumo no fue nada dinámico hasta el último trimestre del año, donde se amplió el
margen de consumo de la canasta general, registrándose una variación positiva de +4% con respecto
al mismo período del 2017, siendo las canastas de alimentos (+5%), cuidado
personal (+5%), cuidado del hogar (+3%) y bebidas (+3%) las que alcanzaron rendimientos
positivos, mientras que la canasta con menor rendimiento fue la de lácteos (-1%).

Los hogares peruanos incrementaron el consumo de algunos enceres durante el 2018, como
tortillas, tratamiento para el cabello, té bebible, mantequilla, limpia ollas y sartenes, mientras que
disminuyó la compra de morcilla, pasta de tomate, tuco, refrescos líquidos y bloqueadores-
protectores.

Por otra parte, las familias de los segmentos socioeconómicos altos (6%) y bajos (3.3%), en
comparación con el nivel socioeconómico medio (1.4%), fueron las que más incrementaron su
consumo básico en el último trimestre del 2018 versus igual período del 2017. (Mercado Negro ,
2019)

14
 3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas

Nuestro país se mantiene en el puesto 90 del ránking del Informe Global de Tecnología de la
Información 2017, informe que analiza el impacto de las tecnologías de la información y
comunicación (TICs) en el proceso de desarrollo y competitividad de 143 economías del mundo,
informó la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).

El diario de la republica nos menciona que por 5 mil personas de la Población Económicamente
Activa (PEA) existe 1 investigador en el país, que se añade a una baja inversión en Investigación y
Desarrollo (I+D). 0,08% del Producto Bruto Interno (PBI) gasta el Perú en investigación y desarrollo.
La cifra es muy inferior por ejemplo a Colombia (0,25 %), Chile (0,38 %) y México (0,54 %).
En cuanto a los hogares con internet el valor en porcentaje de hogares que cuenta con el servicio de
internet, Cajamarca se ubica en el puesto 19 con 7.3% a diferencia de Lima que lidera la tabla con un
45%.
Por otro lado, los hogares con al menos un celular, el valor en porcentaje es de 83.8% en Cajamarca
ubicándola en el puesto 18 de la tabla del índice de competitividad laboral, a diferencia de Tacna que
lidera la tabla con un 94.55.
En el segundo trimestre de 2018, el 92,6% de los hogares del país tienen al menos una Tecnología de
Información y Comunicación: celular o teléfono fijo o internet o TV por cable. Según nivel de
educación del jefe de hogar, el acceso a las TIC en los hogares cuyos jefes cuentan con nivel de
educación secundaria se incrementó en 1,0 punto porcentual, entre los hogares con jefes con primaria
en 0,7 punto porcentual. Mientras que los hogares con jefes que tienen educación superior
universitaria y no universitaria no muestran cambios significativos, al mantenerse en los mismos
niveles de similar trimestre del año 2017.
Ministerio de ambiente resalta que implementar tecnologías limpias puede evitar futuras sanciones y
aumentar la competitividad de las empresas, la inversión en tecnologías limpias trae innumerables
ventajas a las empresas. Facilita el cumplimiento de la normatividad ambiental evitando sanciones y
conflictos sociales con la población local, incrementa la rentabilidad del negocio debido a que
generalmente las tecnologías limpias son más eficientes en el consumo de energía e insumos.
(Minam, 2018)

3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales

Según el Dr. Tomy Villanueva, docente UNMSM, menciona que las políticas públicas en materia de
protección del medio ambiente es lo que a nuestros gobernantes les ha faltado aplicar con decidida
firmeza. En realidad, es increíble que hayan eludido tan importante tema. La labor educativa desde
los colegios es fundamental para atender el llamado que exige nuestro ecosistema. Tenemos una
estratégica de biodiversidad y una posición en el globo que nos otorgan relevancia con respecto a
todas las naciones. Desde el sector salud se tiene que impulsar la gestión de descarte de los elementos
provenientes de hospitales y clínicas para que no se conviertan en agentes contaminantes. Hay que
aconsejar a los pacientes para el adecuado uso de medicamentos, qué hacer cuando se dé su
caducidad y estar al tanto de lo último en materia de protección ambiental, etc. Respaldemos y
guiemos a la población de cara a este objetivo común. (República, 2017)
La conservación de los recursos vivos incluye los elementos inanimados del medio ambiente de los
que dependen (ENDB).

15
Los recursos forestales y de fauna silvestre mantenidos en su fuente y las tierras del Estado cuya
capacidad de uso mayor es forestal, con bosques o sin ellos, integran el Patrimonio Forestal Nacional.
Estos recursos no pueden ser utilizados con fines agropecuarios u otras actividades que afecten la
cobertura vegetal, el uso sostenible y la conservación del recurso forestal, cualquiera sea su ubicación
en el territorio nacional, salvo excepciones de ley. (MINAGRI, 2018)
De acuerdo a la extensión superficial de los bosques naturales, el país está ubicado en el segundo
lugar en Sud América después de Brasil y séptimo en el mundo. A nivel nacional, aproximadamente
el 90 % de la superficie boscosa está ubicada en la Amazonía peruana, con más 70 millones de
hectáreas, el 60% del territorio peruano. (MINAGRI, 2018).
El sector forestal participa en la economía nacional principalmente a través de la producción de
bienes. Como productos alimenticios, energéticos y manufacturados, y la prestación de servicios
privados y gubernamentales en beneficio de la sociedad. La actividad forestal es la que se encarga de
la extracción, transformación y comercialización de maderas y otros productos forestales.
(MINAGRI, 2018)
Para ello, el órgano encargado de la gestión y administración de los recursos forestales y de fauna
silvestre a nivel nacional es el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA).
El Perú es un país favorecido con recursos energéticos valiosos, por un lado, los hidrocarburos, como
el petróleo y el gas, con cuantiosas reservas en la Selva y en la Costa Norte, incluyendo el zócalo
continental. Por otro lado, el potencial energético eléctrico, principalmente proveniente de la energía
hidráulica de los ríos, que aporta con la mayor parte de la electricidad para el país. (MINAGRI, 2018)
La actividad minera en el país es históricamente la de mayor impacto en la economía del país, siendo
la frase “Perú, país minero” bastante cierta. Actualmente, la exportación de minerales representa el
75% de nuestras exportaciones de productos tradicionales y el 60% del total de exportaciones (BCRP,
2005).
En la actualidad, más allá de los esfuerzos realizados, es mucho lo que aún falta por hacer para que la
estrategia de reducir, reusar y reciclar forme parte de políticas eficaces que involucren a toda la
población. (PERUANO, 2016)
Cuando la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco)
estableció en 2005 el Día Internacional del Reciclaje, un año después de lanzada la iniciativa en
Estados Unidos, convocó a los países a sumar esfuerzos en torno a un objetivo común: poner en
marcha estrategias para el tratamiento de desechos que permitan el ahorro de energía y de materias
primas, disminuyan el impacto ambiental y contribuyan a la protección del planeta. (PERUANO,
2016)
Las políticas ambientales, plasmadas en leyes, directivas de gobierno, organismos sectoriales y planes
de trabajo de los gobiernos locales, han abordado el tema del tratamiento de los residuos sólidos
como parte de sus acciones para la defensa del medioambiente. No obstante, los resultados aún son
mínimos. En Lima, solo el 4% de las 8,468 toneladas de basura que se producen a diario son
recicladas.
Estrategias más intensas de educación ambiental que partan desde los gobiernos locales: la
formalización de más recicladores y la disposición de depósitos diferenciados de residuos en espacios
públicos son solo algunas medidas que deben aplicarse en las escuelas y que se reproduzcan en los
hogares como parte de una cultura y una responsabilidad diaria. Para ello debe de ir de la mano de
acciones claras y concretas de las autoridades de todo nivel que enseñen con el ejemplo.

16
 3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

A partir del análisis de la PESTE, se presentará a continuación las principales

oportunidades y amenazas del sector al que pertenece la empresa.

 OPORTUNIDADES
1. Incremento de la remuneración mínima vital
2. Demanda de productos naturales y orgánicos
3. La mayoría de personas que quieren prevenir enfermedades
4. Tratamiento de enfermedades con productos naturales
5. Gran mercado en la región andina
6. Tendencia de consumo de productos naturales y exitosos
7. Crecimiento de exportaciones de los productos naturales
8. Crecimiento en ventas a nivel local de productos naturales
9. Diversificación de productos naturales en el mercado
10. Existencia de barreras de entradas para nuevos competidores
 AMENAZAS
1. Futuros competidores
2. Escasez de materia prima natural y orgánica
3. Desastres naturales
4. Inversión Extranjera
5. Competencia desleal
6. Incremento de productos sustitutos
7. Aumento de los costos de la materia prima
8. Nuevas leyes laborables
9. Regulación de precios por el estado
10. Aumento en los costos de operación y los equipos

17
 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR POND.

OPORTUNIDADES
1 Incremento de la remuneración mínima vital 0.08 4 0.32
2 Demanda de productos naturales y orgánicos 0.03 2 0.06
3 La mayoría de personas que quieren prevenir enfermedades 0.02 1 0.02
4 Tratamiento de enfermedades con productos naturales 0.09 4 0.36
5 Gran mercado en la región andina 0.04 2 0.08
6 Tendencia de consumo de productos naturales y exitosos 0.08 3 0.24
7 Crecimiento de exportaciones de los productos naturales 0.04 3 0.12
8 Crecimiento en ventas a nivel local de productos naturales 0.06 3 0.18
9 Diversificación de productos naturales en el mercado 0.09 3 0.27
10 Existencia de barreras de entradas para nuevos competidores 0.05 2 0.10
SUBTOTAL 0.58 1.75
AMENAZAS
1 Futuros competidores 0.08 4 0.32
2 Escasez de materia prima natural y orgánica 0.02 1 0.02
3 Desastres naturales 0.05 3 0.15
4 Inversión Extranjera 0.04 2 0.08
5 Competencia desleal 0.04 2 0.08
6 Incremento de productos sustitutos 0.02 1 0.02
7 Aumento de los costos de la materia prima 0.08 2 0.16
8 Nuevas leyes laborables 0.01 1 0.01
9 Regulación de precios por el estado 0.05 2 0.10
10 Aumento en los costos de operación y los equipos 0.03 3 0.09
SUBTOTAL 0.42 3.69
TOTAL 1.00

Conclusión:

La ponderación es mayor a 2.5 lo que quiere decir que la empresa responde bien ante las
oportunidades y amenazas del sector.

18
 3.3. La Organización y sus Competidores

Las 5 Fuerzas Competitivas De Michael Porter.

3.3.1. Poder de Negociación de los Compradores

Nuestro comprador natural son personas que buscan mejorar su calidad de vida, con los mejores
productos naturales y cosméticos.

Nuestro comprador industrial son los centros de distribución que se encuentran en Lima, Trujillo y
Cajamarca donde se encuentran las personas afiliadas a la empresa.

Nuestros consumidores finales son el público en general que desean prevenir enfermedades o
buscan un complemento alimenticio.

El cliente tiene acceso a toda la información de los productos, dicha información se encuentra en la
página web: https://zoelifeperu.com/index.php por lo que conocen completamente sus
características del producto, precio y testimonios, además que cuenta con personal de ventas
calificado, ya que informa la manera adecuada de consumir y la aplicación de estos, acompañado de
una orientación para una dieta nutricional.

El incremento del poder adquisitivo y la fidelización de los clientes han aumentado gracias al
posicionamiento de la empresa en el mercado.

El poder de negociación lo tienen los compradores porque tienen opciones para cambiar de
empresa, al existir una gran variedad de competencia, las cuales ofrecen similares productos
naturales a un precio menor o igual al de la empresa.

3.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores

El Grupo Green Planet SRL tiene como principales proveedores Graderi (café y capsulas), Arpak
(envase y aceite), Altomayo (granos de café orgánicos).

Los productos más importantes de la empresa son:

 ZOÉ MORINGA CAFE 3 EN 1

19
 ZOÉ HARINA DE MORINGA 100% ECOLÓGICA

 ZOÉ CÁPSULAS DE MORINGA

 ZOÉ CÁPSULAS ALKALINO

 ZOÉ ACEITE PURO MORINGA

20
  ZOÉ SHAMPOO SUMAK

Es muy costoso convertirnos en nuestro propio proveedor, porque deberíamos tener laboratorios y
chacras de las principales materias primas (café, leche vegetal, sábila, espirulina, etc) para la
producción de nuestros diferentes productos.

El poder de negociación lo tienen los proveedores, porque son pocos los proveedores que
ofrecen materia prima orgánica y de calidad.

3.3.3. Rivalidad de los Competidores

Nuestros competidores son:

Nacionales:

 Abbott Laboratorios S.A.

 Teoma
 Santa Natura
 Kaita
 FitoSana
 Yauvana

Internacionales:

 Gano Itoch
 H2O


21
Existe capacidad para innovar en el sector al introducir nuevos productos.

El Grupo Green Planet SRL está en el mercado desde 2014, es decir 4 años compitiendo en este
sector, ofreciendo a los clientes en la actualidad una variedad de productos naturales.

El Grupo Green Planet SRL está posicionado en el mercado ya que ofrece un valor agregado en la
composición orgánica y natural de sus productos, además cuenta con atención personalizada,
permitiéndole tener una ventaja competitiva; por lo que le resultaría fácil quitarles los clientes a los
competidores.

Asimismo, el número de competidores ha aumentado consideradamente, en mayor proporción en

cuanto a productos naturales, debido a que la gran mayoría de personas busca una mejor calidad de
vida.

3.3.4. Amenazas de los entrantes (Potenciales Competidores)

Existen potenciales competidores, como es el caso de los propios proveedores que pueden ingresar
en este sector al percibir la rentabilidad que genera, convirtiéndose en un fuerte competidor porque
competiría con precios bajos por el hecho de ser el mismo proveedor de materia prima o poseer
laboratorios especializados y comercializador de los productos a los clientes finales.

Las barreras de entrada en el sector están determinadas, por el ato capital de inversión que se
requiere en este sector y entrar en el mercado a competir, se necesita aproximadamente 600 000.00
soles lo que evita que nuevos competidores ingresen, la empresa puede formar alianzas estratégicas
para bajar los precios, y así tratar de eliminar a los nuevos entrantes.

Otra de las barreras es contar con laboratorios para el proceso y elaboración del producto. Para el
proceso de producción debe contar con abastecimiento suficiente de materia prima durante todo el
año.

Para poder eliminar a los nuevos entrantes o evitar que entren en el mercado, si estos son
pequeños se pueden hacer alianzas estratégicas, aprovechando la capacidad de negociación de
los socios y la capacidad productiva de la empresa.

3.3.5. Amenaza de los Productos Sustitutos

La tecnología cada día se vuelve más fundamental en muchos aspectos de la vida, y si hablamos de
la salud, es indispensable. Continuamente hay innovaciones y cada año se hacen proyecciones de

22
avances en este sector. La tecnología en la medicina ha logrado que muchos procesos se
simplifiquen y que se obtengan más resultados positivos.

La tecnología en la medicina salva vidas, mejora nuestra salud y en muchos casos contribuyen a una
sanidad sostenible, son una serie de ventajas y beneficios que vienen con ella y es necesario
aprovecharla, por ejemplo, la tecnología médica ha reducido la estancia hospitalaria en un promedio
de alrededor del 13%.

Con la era digital, se puede prevenir enfermedades al utilizar equipos tecnológicos que identifiquen
las anomalías a las que estamos propensos a adquirir, para tomar medidas preventivas.

La medicina genérica actual entrega al público una manera menos natural pero más rápida para
aliviar ciertas enfermedades. Además de vacunas que ayudan a prevenirlas.

Otro beneficio de la tecnología en la medicina, y quizás uno de los más relevantes, es que gracias a
los avances tecnológicos se han realizado grandes e importantes estudios que han permitido que
científicos y estudiosos investiguen y analicen con más profundidad acerca de las diferentes
enfermedades que existen en la actualidad.

Entre las empresas que ofrecen productos sustitutos tenemos: Abbott Laboratorios S.A, Santa
Natura y FitoSana.

3.4. Matriz de Perfil Competencia

FACTORES CLAVE DE ÉXITO GRUPO GREEN PLANET YAUVANA KAITA

PESO
VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1 Productos Orgánicos 0.20 5 1.00 5 1.00 4 0.80
2 Precios económicos 0.20 4 0.80 4 0.80 2 0.40
3 Ubicación Estratégica 0.15 4 0.60 3 0.45 5 0.75
4 Atención Personalizada 0.15 3 0.45 2 0.30 5 0.75
5 Proveedores Confiables 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45
6 Compras online 0.05 1 0.05 5 0.25 4 0.20
7 Descuentos y promociones 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
TOTAL 1.00 3.65 3.60 3.75

En Conclusión, La empresa responderá bien con respecto a Yauvana ya que tiene una
ponderación mayor a 0.5; por otro lado, responderá mal frente a Kaita ya que esta empresa
tiene una ponderación 0.10 mayor a la del Grupo Green Planet S.R.L.

23
 3.5. Matriz de Perfil Referencial

FACTORES CLAVE DE ÉXITO GRUPO GREEN PLANET GANO ITOCH OMNILIFE

PESO
VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1 Productos Orgánicos 0.20 5 1.00 4 0.80 3 0.60
2 Precios económicos 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
3 Ubicación Estratégica 0.15 4 0.60 5 0.75 5 0.75
4 Atención Personalizada 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60
5 Proveedores Confiables 0.15 3 0.45 4 0.60 5 0.75
6 Compras online 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20
7 Descuentos y promociones 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
TOTAL 1.00 3.65 3.75 3.70

En conclusión, la empresa responderá en un nivel bajo respecto a Gano Itoch, ya que tienen
una ponderación mayor a 0.10 teniendo en cuenta que no reaccionan de la misma manera a
los diferentes claves de éxitos; por otro lado, Omnilife tiene un nivel alto en los factores
claves de éxito con respecto al Grupo Green Planet, contando con una ponderación mayor
al 0.05.

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

En el presente capítulo, se desarrolla el análisis interno AMOFHIT, en el cual se evalúan

los factores internos de los siguientes sectores: (A) administración y gerencia, (M)
marketing y ventas, (O) operaciones productivas y de servicios, (F) finanzas y contabilidad,
(H) recursos humanos y cultura, (I) informática y comunicaciones, y (T) tecnología de la
información y desarrollo. El resultado de este capítulo será la construcción de la Matriz
Evaluación de Factores Internos (MEFI) (D’Alessio, 2008).

4.1.1. Administración y Gerencia (A)

Actualmente, el Grupo Green Planet S.R.L, está a cargo del Señor Gregorio Najarro Castro,
quien gerencia a la empresa acompañado por el Gerente Administrativo, Hugo Gilmer
Delgado Vásquez y el gerente Financiero, Meliño Díaz Sánchez. La función del Gerente
General es revisar nuevas oportunidades en el mercado, así como supervisar el ingreso de
nuevos afiliados y consumidores a través del sistema multinivel y/o piramidal. Mientras
que el Gerente Administrativo se encarga de manejar los sistemas de afiliación, aprobar o
desaprobar el ingreso de los afiliados, buscar y supervisar a los proveedores de la materia
prima, y realizar la selección y contratación del personal. El Gerente Financiero tiene la

24
función de elaborar el presupuesto anual de la empresa, analizar los balances financieros,
realizar la programación de pagos de servicios y adquisición de la materia prima.

Los Gerentes hacen uso del liderazgo transaccional, ya que usan procesos de intercambio
de ideas entre los líderes y sus colaboradores con mayor experiencia para tomar decisiones.
Los colaboradores reciben premio por su desempeño laboral y los líderes se benefician
porque ellos cumplen con los objetivos.

La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento, porque está implementando sus

planes estratégicos y operativos, además realiza un permanente monitoreo de su
competencia,

Las comunicaciones son efectivas, ya que existe poco personal, ocasionando una
comunicación directa entre jefe y trabajadores.

4.1.2. Marketing y Ventas (M)

El área de Marketing se a fortalecido desde el año 2017 con el fin de impulsar la imagen y
marca Zoe Life fomentado el consumo de los productos naturales hechos a base de moringa
en el público e involucrando el concepto de: “LA BUENA SALUD”.

Además, el Grupo Green Planet S.R.L. no solo se ha consolidado en las líneas de negocio
de: ZOÉ MORINGA CAFE 3 EN 1, ZOÉ HARINA DE MORINGA 100% ECOLÓGICA,
ZOÉ CÁPSULAS DE MORINGA, ZOÉ CÁPSULAS ALKALINO, ZOÉ ACEITE PURO
MORINGA, ZOÉ SHAMPOO SUMAK, CREMA DE MORINGA; sino también están
buscando nuevas oportunidades de negocios con el fin de convertir en una empresa líder del
mercado ofreciendo la comercialización de productos naturales y orgánicos.

En cuanto a precios la empresa ha establecido dos formas de poder pagar el producto,

denominados:

Precio al público

 Zoe café 3 en 1 ……………...S/80.00

 Zoe shampoo ………….….....S/50.00
 Zoe aceite ………….……..…S/80.00
 Zoe capsula moringa ….....…..S/70.00
 Zoe harina moringa 250gr .......S/80.00
 Zoe capsula alcalino ………..S/110.00
 Zoe crema …………………..S/110.00

Precio al afiliado

 zoe café 3 en ……………….S/50.00

25
  Zoe shampoo ………….…...S/35.00
 Zoe aceite ………………….S/50.00
 Zoe capsula moringa ……....S/35.00
 Zoe harina moringa 250gr ...S/50.00
 Zoe capsula alcalino ……….S/70.00
 Zoe crema ………………….S/110.00

Las formas de ventas que utiliza el GRUPO GREEN PLANET se da a través de sistemas de
información como:

 Sistema de Mercadeo
 Sistema Administrativo
 Sistema Contable
 Sistema para la Ruta de Producción

Además, cuenta con publicidad adecuada para cumplir con sus objetivos, a través de los
siguientes medios:

 Página web: www.zoelifeperu.com

 Facebook: zoe life Perú
 Twitter: zoe life Perú

La publicidad está a cargo de un equipo de marketing que elaboran cuidadosamente la

publicidad y promoción de productos.

Promoción: se da en meses determinados por fechas festivas

 Mayo: por los puntos ganados en cada compra se gana el 100% de estos.
 Junio: se dan dos promociones

Por la compra del valor 300 a más se accede a un producto a elegir.

Al momento que se afilia una persona con un paquete (hablamos de la inscripción

de 500 soles, 1650 soles, 3300 soles) se gana 40% de la inscripción.

 Julio: Al momento que se afilia una persona a un paquete (de 500 soles, 1650 soles,
3300 soles) se gana 50% de la inscripción.

Según el Reporte de Ventas a finales del año 2018, existe un incremento en la demanda de
los productos naturales y orgánicos del Grupo Green Planet en el mercado, por ello, se está
expandiendo a través de sucursales a nivel nacional.

Actualmente la empresa cuenta con 33 Centros de Distribución de las cuales 18 centros

están ubicados en la ciudad de Lima

26
Ademas ofrece a los centros de distribucion accesibilidad al crédito a traves de un
determinado lote de productos mensualmente, las ventas realizadas son reportadas
diariamente a la oficina central. El Grupo Green Planet no tiene linea de credito para los
afiliados.
DEPARTAMENTOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
 San Martin de Porres
- Naida Soledad Piñas Moreno: III Etapa Las Brisas de Santa Rosa. Celular: 944 212 881
- Feliciano Charqui Detazo : Jr Rio Branco 1886
Celular: 933 620 578
 Comas
- Lysey Luz Alvarado Quiñones :Av. Tupac Amaru 3412
Celular: 943 557 867
 San Juan de Lurigancho
- Ana Maria Tantavilca Castro:Av. Los Postes Oeste 101
Celular: 997 940 659
- Verónica Vásquez Vela: Mz E Lt 24 Residencia La Encalada
Celular: 991 695 187
 Surco
- Teodolinda Corilla Matos :Jr Camino Real 315
Celular: 950 007 191
 Los Olivos
- Luis A. Lostaunau Remuzgo: Av Los Alisos Mz O Lt 20
Celular: 991 053 320
- Sebastiana Choqque Cardenas: Km 22 Panam, Norte, Mercado Unicachi Psj. 12 Puesto 262
celular: 916 032261
 San Juan de Miraflores
- Silvia Yolanda Ramirez Rodriguez: Sector Alfonso Ugarte Lot 9,
Celular: 991 573 627

 Ventanilla
- Zulma Gutiérrez Quispe : Nuevo Pachacutec Sec.V
Celular: 969 788 576
 LIMA - Milusca Acabo Marchan Lt 14 Las Terrazas
Celular: 984 968 438
 Gamarra
- Dina Escobar Castro: Jr Italia 1571
Celular: 997 398 393

 Manchay
- Carlos Oropeza Romero: Calle 3 Marias,
Celular: 916 850 580
 Huarochirí
- Rosa Blas Mendoza: Villa Jardín Cucuya Mz C Lt 7.
Celular: 943 437 376
 Santa Anita
- Nelly Aite Rios: Calle sol de Oro 365
Celular: 947302736
 Villa el Salvador
- Marcelina Maravi: Av. Separadora industrial 40S1 Celular: 944266615
 San Juan de Lurigancho
- Evelyn Gavino Verastegui: Centro comercial calle 12 Stand).
Celular: 977 791909 - 992 787297 - 945840866
 Jicamarca
- José Gutiérrez: Mercado Central Puestos 217 - 218, puerta n° 4.
Celular: 999950951
 Ventanilla
María Hilda Quintana Fernandez: Mz T2 Lt 09 AA.HH. Keiko Sofia Fujimori
Celular: 928487271

 CAJAMARCA Maximila Lobato Rojas:

27
 Jr. Jequetepeque 468. Mercado
Celular: 947 189 425

-Juanita Diaz Huillca: Prong. Calle Bolívar 307

Celular: 996 993 596
-Gabriela Lopez Tarqui:
Av. Huascar 222
 CUSCO
Celular: 972 847 584
-José Luis Hurtado
Celular: 918 876 690

-Nohely linares castro: Pedro Muñoz 1255

 TRUJILLO
Celular: 975500207

-Jhonn Edwin Vallejos Gálvez: Centro Comercial Nueva Arica stand #3 puerta #4Celular: 971870124
 CHICLAYO
-Sonia Escobar Castro: Mercado Grau 523 (Sector Ropa) Celular: 992 903 406
-Alexander Stuard Barrios Paredes: Distrito Gregorio Albarracin Celular: 928561074
 TACNA -Willian Yaranga Huaman
Mercado ciudad nueva. Av. Internacional

Rosa Najarro Castro: Jr. Sucre 180 Int.4 Barrio Calvario Ref. Al costado del Colegio Ingenieros
 AYACUCHO
Celular: 976 784487
- Alexander Janampa: Galerías Nueva Generación 2001
Celular: 984 222 879
 ICA
-Rony Victor Landeo Tito: Mercado La Unión Puesto 180-179
Celular: 934 515 105

-Giovana Bautista León: Urb. Sudamericana J-2- Cerro Colorado

 AREQUIPA
Celular: 974 627 617

 ANDAHUAYLAS -Victoria Huaccaycachacc Ramirez: Jr. Tupac Amaru 257

Celular: 983 959 754

 HUANCAYO -Ida Noelia Andrés Palacios: Jr. Ancash 180 Huancayo

Celular: 947 990090

4.1.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O)

El Grupo Green Planet cultiva su propia materia prima, siguiendo con procedimientos
tradicionales y ecológicos, ya que desean que su producto sea 100% orgánico. Los procesos
productivos no cuentan con herramientas que ayuden a realizar con eficiencia y eficacia en
los procesos productivos, la tecnología que se emplea no es de punta pues los equipos y
maquinaria no son modernos.

Además, no cuenta con políticas y procedimientos bien definidas en cuanto a el control de

calidad de la materia prima.

El Grupo Green Planet cuenta con los siguientes proveedores:

28
 A) Laboratorio GRADERI provee envases para los diferentes productos
que se ofrecen
B) Laboratorio ARPACK provee el café laborado y el aceite
C) Laboratorio MEGAPACK provee envultorios de la capsulas
D) Bionaturista provee espirulina que se usa en las capsulas alcalinas

Que proveen insumos directos e indirectos de calidad, ayudando así a la preferencia de los
clientes, dándole un grado de confianza a la empresa al momento de ofrecer su producto.
Ademas la empresa Grupo Green Planet S.R.L los contratos establecidos son a largo plazo
con los proveedores.

El Grupo Green Planet tiene alianza con terceros como es el caso de la empresa
Bionaturista Algas Marinas quienes proveen las algas marinas y sábila para la elaboración
del Shampoo Sumak

4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F)

Actualmente, la empresa Grupo Green Planet presentan una estructura financiera en el cual
el capital que se utiliza para el servicio es en un 10% prestado y un 90% propio; además
trabaja con caja Piura y con el banco como el BCP y el banco financiero, solamente para el
motivo de recibir préstamos y la decisión de trabajar con las cajas se da por la tasa de
interés ya que es una tasa más baja.

Las formas de pago que implementa la empresa es por efectivo, deposito, tarjeta,
transferencia y cuenta de terceros.

Grupo Green Planet cuenta con distribuidores que ofrecen lotes de productos al credito a
los afiliados, previo a una evaluacion, con reportes diarios de la venta de los productos, a
través de la emisión de facturas con vencimiento de pago a 30 días máximo dependiendo de
las características, los contratos, volúmenes de venta o montos facturados con clientes que
han utilizado su servicio con un mínimo de medio año.

Ademas la empresa cuenta con la Oficina de Gerencia Financiera y ademas con el área de
contabilidad que realizan la programacion y ejecuciòn de pagos de personal y servicios.
Además, realizan sus reportes a la SUNAT.

4.1.5. Recursos Humanos (H)

La empresa cuenta con un área de recursos humanos (RRHH) definida, en la organización

sí existe una línea de mando definida, ya que se recibe órdenes solamente de los tres
directivos.

El GRUPO GREEN PLANET SRL dispone , a la fecha, de 10 trabajadores distribuidos de

la siguiente manera, 3 administrativos, una secretaria, un encargado en marketing y ventas ,

29
en almacen hay dos personas , en reparticion del producto hay dos personas , en la oficina
de recursos humanos hay una persona y dos coach tanto en nutrición como en negocio que
programan determinados eventos en las diferentes ciudades.

Fomenta política de incentivos (bolsas de viaje) y de bienestar para el personal, así por
ejemplo cuenta con un clima y cultura organizacional adecuado, políticas de entrenamiento,
promociones, líneas de carrera, coaching, asesoramiento y procesos de capacitación. Esta
última es un factor clave de éxito en la industria; en el interior de la organización las cuales
abarca las oficinas generales se hacen capacitaciones para el personal de 3 a 4 veces por
semana en las cuales el personal brindan su informe de acuerdo al avance que están
teniendo mientras que en el exterior de la organización esto abarca a las personas que están
a cargo de las sucursales, proporcionándoles capacitaciones a través del ZOOM (es un
programa virtual de capacitación) tratando temas no solo de nutrición sino que también de
negocio.

Estos programas de capacitación ayudan a desarrollar las habilidades necesarias para el

correcto desempeño de los colaboradores y con esto generar utilidades, así como brindar un
excelente producto a los clientes.

Se cuenta con políticas de seguridad e higiene industrial, control de asistencia y

puntualidad, políticas de contrataciones y despido.

Se concluye que la empresa GRUPO GREEN PLANET si dispone de recursos tanto

humanos como materiales para cumplir con sus actividades y funciones que traen como
resultado una atención oportuna al cliente o consumidor.

La remuneración de los colaboradores del GRUPO GREEN PLANET varia según el puesto
que ocupan entre s/.950.00 a s/.2400.00

4.1.6. Sistema de Información y Comunicación (I)

La empresa GRUPO GREEN PLANET SRL, cuenta con sistemas de información

(Administrativo, Contable, Mercadeo y Ruta de Producción) que integran la operación de
todos sus servicios ya que su utilización permite el uso más eficiente y productivo en el
sector

Como las bases de datos y archivadores que almacenan los registros e información de los
distintos trámites documentados realizados siendo los recursos físicos constituidos por los
Software que se emplean en el sistema para un mejor almacenamiento de la información.

La empresa cuenta con un presupuesto para invertir en cuanto a la información y

comunicaciones. Por lo que capacita y entrena a todo su personal para que se familiarizen
con el uso de los sistemas que se va a implementar, así el personal conocerá las ventajas e
incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de estos

30
 4.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T)

En cuanto a tecnología investigación & desarrollo la empresa Grupo Green Planet S.R.L, se
debe enfrentar al reto de disponer tecnología moderna y acorde que le permita lograr costos
racionales y mantener una rentabilidad que asegure la sostenibilidad en el sector. Para ello,
requiere incorporar tecnologías que le permitan automatizar los procesos operativos, así
como generar información para la toma de decisiones y que le otorguen ventajas
competitivas. También se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad el
cual contribuyen a la organización en su desarrollo.

En la empresa el Grupo Green Planet, se ha observado que no maneja un presupuesto de

tecnología su actividad no está integrada eficientemente a la organización, y arte del
equipamiento y tiene maquinaria obsoleta, registra productividad restringida y no permite
mayores reducciones de costos de operación y mantenimiento. Asimismo, el Grupo Green
Planet debe orientarse con un servicio diferenciado ante la competencia.

El Grupo Green Planet cuenta con los equipos o maquinarias siguientes: laptop,
computadoras, impresoras, material de oficina, maquina picadora.

Entre sus sistemas tecnológicos utilizan el Software Millenium que se utiliza para las
recompras, además de que se encuentran en la implementación de un sistema para los
registros contables de la caja residual de la misma empresa.

31
 4.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

A continuación se presenta la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) que se ha

realizado a partir del análisis del AMOFHIT, habiéndose seleccionado e identificado los
aspectos más relevantes de la empresa.

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS
0.21
1 Remuneraciones Competitivas para los trabajadores 0.07 3
0.06
2 Presencia de nuevos lugares de distribución 0.02 3
0.15
3 Precios competitivos en la venta de productos naturales 0.05 3
0.18
4 Cultivan su propia materia prima 0.06 3
0.16
5 Cuenta con proveedores confiables 0.04 4
0.12
6 Atención personalizada 0.03 4
0.09
7 Innovación e introducción de nuevos productos al mercado 0.03 3
0.16
8 Conocimiento por parte de los clientes de la calidad del producto 0.04 4
0.18
9 Capacitan a sus colaboradores intermediario 0.06 3
0.16
10 Implementación de nuevas tecnologías 0.04 4

0
DEBILIDADES
0.08
1 No cuenta con planes estratégicos, ni operativos 0.08 1
0.1
2 Productos sustitutos (medicina farmacéutica) 0.05 2
0.06
3 No cuenta con laboratorio para su proceso de producción 0.06 1
0.1
4 Falta de desarrollo tecnológico 0.05 2
0.03
5 No cuenta con mucha participación en el mercado 0.03 1
0.05
6 El consumidor tiene incredulidad sobre las ventajas de producto 0.05 1
0.08
7 Costo elevado del transporte de la materia prima 0.04 2
El público no tiene conocimiento referente acerca de los 0.14
8 0.07 2
productos
Publicidad audiovisual (redes sociales, radio y tv), publicidad 0.12
9 0.06 2
escrita
0.14
10 Precios un poco elevados 0.07 2

TOTAL 1 2.37

32
Conclusión:

El Grupo Green Planet S.R.L obtiene un puntaje de 2.37, por lo que se concluye que se
encuentra en una posición intermedia baja. Por lo tanto, el Grupo Green Planet S.R.L. no
utiliza bien sus capacidades para competir mejor en el mercado.

CAPÍTULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y

OBJETIVOS DE LARGO PLAZOS
5.1. Intereses de la Empresa

La determinacion de los intereses de la organización y los objetivos a largo plazo. De

acuerdo con D´Alessio (2008), estos items permiten profudizar en los fines de la
organizacion para tener éxito en los mercados en los que compite.

Los interes otrganizacionales son fines que el sector intentara alcanzar para poder lograr el
éxito en la industria y en los mercados objetivos. Los intereses organizacionales de la
empresa Grupo Green Planet S.R.L son los siguientes:

a. Recurso Humano y materiales: la empresa dispone de recursos humanos y materiales

para cumplir con sus actividades y funciones, que traen como resultado una atención
oportuna al cliente/consumidor, ya que es su gente quien logra ganarse la fidelidad del
cliente y hacer que vuelva a comprar. Por ello es necesario contar con personal
motivado, bien capacitado y enfocado en resultados, el mismo que podrá ofrecer más
rendimiento y aportará más ganancias a la empresa.

b. Control de procesos que permitan el aseguramiento de la calidad: es la herramienta de

gestión que permite evaluar si se cumple o no con los procedimientos, procesos y
estándares establecidos para el óptimo funcionamiento de la empresa. Permite identificar
los procesos susceptibles de mejora.

c. Disponibilidad de sistemas de información para la toma de decisiones; estos medios

ayudarán a los propietarios y a todo el personal de la empresa a analizar problemas,
visualizar cuestiones complejas y crear nuevas soluciones en un ambiente intensivo de
información. La gestión de la información está orientada al control, preservación y
retención de la información.

33
 d. Inversión en investigación e innovación: son los principales motores de la productividad
y el crecimiento. En plena era digital, con la tecnología en el centro de casi todos los
procesos, la innovación resulta clave para que una empresa resulte competitiva y asegure
su presencia en el mercado.

e. Orientación a la satisfacción de los clientes: la organización debe enfocar todos sus

esfuerzos en generar un valor superior para el cliente, su satisfacción y su fidelización.
Alrededor del cliente deben girar todas las acciones de la empresa, tomando en
consideración la variación en los precios de los productos en los últimos meses.

5.2. Matriz de Intereses de la Organización(MIO)

Según D’Alessio (2008), los intereses organizacionales son fines que la organización
intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en el mercado.

Intensidad del Interes

Interes Organizacional Vital Importante Periférico

Recurso Humano calificado (capacitado y motivado) X

Control de procesos que permitan la calidad X
Sistemas de información para la toma de decisiones X
Inversión en investigación e innovación X
Satisfacción de los clientes (Generar Valor) X
Gestión de los recursos y cuidado del ambiente X

5.3. Objetivos de Largo Plazo

Hemos elegido 4 objetivos para la empresa Grupo Green Planet S.R.L

OLP1: En el 2023, contar con programas de capacitación eficientes para lograr tener un
personal calificado, además de contar con incentivos salariales y de reconocimiento que
permitan mantener motivado al personal.

OLP2: Para el 2023, diseño de un adecuado proceso, por medio de las sugerencias del
personal involucrado para optimizar la mejora de la empresa.

OLP3: En el 2023 Desarrollar adecuados sistemas de información gerencial y de

operaciones.

OLP4: Al año 2025 disponer de la norma ISO 9001, con la cual establecerá los requisitos
mínimos de las mejores prácticas en Gestión de Calidad.

34
Conclusiones:

Entre los intereses de la empresa Grupo Green Planet S.R.L tenemos: Contar con
disponibilidad de RR.HH y materiales, para ello la empresa debe contar con programas de
capacitación y mantener al personal motivado; tener un control de procesos que permitan el
aseguramiento de la calidad para optimizar el funcionamiento de la empresa, contar con la
disponibilidad de sistemas de información para la toma de decisiones y así controlar,
preservar y mantener la información, inversión en investigación e innovación, es un factor
clave para que la empresa sea competitiva y asegure su presencia en el mercado; orientar
nuestro accionar a la satisfacción de los clientes generando así un valor superior al cliente,
gestionar de manera eficaz los recursos y cuidado del medio ambiente para minimizar el
impacto ambiental.

Contando así con objetivos de: contar con programas de capacitación eficiemte, diseño
adecuado de procesos, contar con sistemas de información, contar con una moderna planta
equipo y maquinaria.

35
CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO
6.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
O1: Incremento de la remuneración mínima vital.
O2: Alta demanda de productos naturales y orgánicos
O3: La mayoría de personas que quieren prevenir
enfermedades
O4: Tratamiento de enfermedades con productos
naturales
O5: Gran mercado en la región andina
O6: Tendencia de consumo de productos naturales y
exitosos.
O7: Crecimiento de exportaciones de los productos
naturales
O8: Crecimiento en ventas a nivel local de productos
naturales
O9: Diversificación de productos naturales en el
mercado
O10: Existencia de barreras de entradas para nuevos
competidores
FORTALEZAS
F1: Remuneraciones Competitivas para los trabajadores
F2: Presencia de nuevos lugares de distribución
F3: Precios competitivos en la venta de productos naturales
F4: Cultivan su propia materia prima
F5: Cuenta con proveedores confiables
F6: Atención personalizada
F7: Innovación e introducción de nuevos productos al mercado
F8: Conocimiento por parte de los clientes de la calidad del
producto
F9: Capacitan a sus colaboradores intermediario
F10: Implementación de nuevas tecnologías
FO:
 Incrementar la presencia a nivel nacional con la apertura de
centros de distribución para aprovechar la demanda
identificada de productos naturales. (F2, O2).
 Establecer precios competitivos considerando lo importante
que es para las personas prevenir las enfermedades. (F2,
O3).
 Innovar y desarrollar nuevos productos dirigidos al
tratamiento de enfermedades.( F7, O4)
 Implementar métodos de atención personalizada y capacitar
intermediarios para incrementar el nivel de satisfacción en
las tiendas ofrecidas. (F6, F9, O6).
 Identificar mercados externos con características similares al
mercado peruano para establecer estrategias de
exportación.(F3, O7)
 Diversificar los productos naturales con ayuda de
implementación de nuevas tecnologías.( F10, O9)
DEBILIDADES
D1: No cuenta con planes estratégicos, ni operativos
D2: Productos sustitutos (medicina farmacéutica)
D3: No cuenta con laboratorio para su proceso de producción
D4: Falta de desarrollo tecnológico
D5: No cuenta con mucha participación en el mercado
D6: El consumidor tiene incredulidad sobre las ventajas de producto
D7: Costo elevado del transporte de la materia prima
D8:El público no tiene conocimiento referente acerca de los
productos
D9: Publicidad audiovisual (redes sociales, radio y tv), publicidad
escrita
D10: No cuenta con suficiente materia prima
DO
 Implementar su propio laboratorio para aprovechar las
oportunidades de demanda.( D3, O2)
 Diseñar productos que puedan competir en mercado de los
productos sustitutos para aprovechar la diversificación de
productos naturales. (D2,O9)
 Invertir en desarrollo tecnológico para crear una barrera de
entrada para nuevos competidores a través de sistemas de
información. (D4, O10)
 Invertir en publicidad audiovisual y escrita para aumentar la
demanda de productos naturales y orgánicos. (D8,O2)
 AMENAZAS FA
A1: Futuros competidores  Implementar nuevos lugares de producción de la materia
A2: Escasez de materia prima natural y orgánica prima evitando de esta manera la escasez y su elevado costo
A3: Desastres naturales (F4, A7, A2)
A4: Inversión Extranjera  Implementar políticas de lealtad de los trabajadores para
A5: Competencia desleal evitar la rotación laboral y enfrentar a la competencia
A6: Incremento de productos sustitutos desleal.(F1, A5)
A7: Aumento de los costos de la materia prima  Introducir nuevos productos al mercado implementando y
A8: Nuevas leyes laborables manteniendo tecnologías nuevas evitando la inversión
A9: Regulación de precios por el estado extranjera. (F7, F10, A4)
A10: Aumento en los costos de operación y los equipos  Implementar precios competitivos en la venta de productos
naturales para enfrentar a futuros competidores(F3,A1)
 Implantar nuevas tecnologías para la reducción de los costos
de la materia prima(F10,A7 )
Conclusiones:
Las estrategias planteadas en el FODA, están orientadas a cumplir con los objetivos a largo plazo, diseñados en base a los intereses de
la organización.
DA
 Implantar el Plan Operativo y el Plan estratégico de la empresa
para mejorar la competitividad y mejorara su poder de
negociación frente a futuros competidores, escasez de la materia
prima, inversión extranjera, competencia desleal y productos
sustitutos (D1, A1, A2, A4, A5, A6)
 Ofrecer descuentos y promociones para tener participación en el
mercado, además enfrentar la competencia desleal(D5, A5)
 Abastecerse de suficiente materia prima, en lugares estratégicos
para lograr disminuir pérdidas ante un desastre natural.(D10,A3)
37
 6.2. Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA)

FACTORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera(FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1. Capital de Trabajo 1. Rango de precios de ´productos competitivos

2. Liquidez 2. Barreras de entrada al mercado
3. Flujo de efectivo 3. Presión de productos sustitutos
4. Rotación de Inventarios 4. Rivalidad/Presión competitiva
5. Apalancamiento 5. Cambios tecnológicos
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Calidad de productos 1. Potencial de crecimiento
2. Lealtad del Cliente 2. Aumento de Capital
3. Control de proveedores y distribuidores 3. Poder de Negociación de los productores
4. Ciclo de Vida del producto 4. Estabilidad Financiera
5. Velocidad de Introducción de nuevos productos 5. Utilización de recursos

Plantilla para la calificación de los Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1. Rango de precios de ´productos competitivos
Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
2. Barreras de entrada al mercado
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
3. Presión de productos sustitutos
Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
4. Rivalidad/Presión competitiva
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
5. Cambios tecnológicos
Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
PROMEDIO 15 3 -3
En la tabla anterior se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la
Estabilidad del Entorno (EE) del Grupo Green Planet S.R.L, la cual tiene como resultado
ponderado total el valor de -3.
Plantilla para la calificación de los Factores determinantes de la Fortaleza de la
Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Aumento de Capital
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3. Poder de Negociación de los productores
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
4. Estabilidad Financiera
Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
5. Utilización de recursos
Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
PROMEDIO = 16 3.2
En la Tabla anterior se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la
fortaleza de la industria (FI) del Grupo Green Planet S.R.L, la cual tiene como resultado
ponderado total el valor 3.2

Plantilla para la calificación de los Factores determinantes de la Fortaleza

Financiera(FF)
1. Capital de Trabajo
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Liquidez
Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Flujo de efectivo
Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Solida
4. Rotación de Inventarios
Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
5. Apalancamiento
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
PROMEDIO= 18 3.6
En la Tabla anterior se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la
fortaleza financiera (FF) del Grupo Green Planet S.R.L, la cual tiene como resultado
ponderado total el valor de 3.6

Plantilla para la calificación de los Factores determinantes de la Ventaja

Competitiva(VC)
1. Calidad de productos
Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2. Lealtad del Cliente
Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
3. Control de proveedores y distribuidores
Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano
4. Ciclo de Vida del producto
Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo
5. Velocidad de Introducción de nuevos productos
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
PROMEDIO = 12 2.4 -3.6

39
En la tabla anterior se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la
ventaja competitiva (VC) del Grupo Green Planet S.R.L, la cual tiene como resultado
ponderado total el valor de –3.6.

Resultados:

Eje Vertical = FF + EE

Eje Vertical = (3.6) + (-3) = 0.6

Eje Horizontal = FI +VC

Eje Horizontal = (3.2) + (-3.6) = -0.4

Adicionalmente, la matriz da como resultado el marco de cuatro cuadrantes, como se

muestra en la siguiente figura, el cual determina las estrategias apropiadas dependiendo del
cuadrante en el cual se encuentre ubicado el vector

Matriz PEYEA del Grupo Green Planet S.R.L.

Fortaleza Financiera (FF)
Alto

CONSERVADOR 3.2 3 AGRESIVO

2
(-0.4; 0.6)
1
Ventaja Competitiva -3.6 Fortaleza de
Bajo 3.2 Alto la Industria
(VC) 1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 2 3 4 5 6 (FI)

-1

-2

DEFENSIVO -3 -3 COMPETITIVO

-4

-5

-6

Bajo
Estabilidad del entorno (EE)

40
Conclusión:

En la figura se muestra la Matriz PEYEA del Grupo Green Planet.

Para el Grupo Green Planet S.R.L. según la MPEYEA, el resultado del análisis arroja la
ubicación de la organización en el cuadrante “Conservador”, lo que indica que está
asumiendo una postura Conservadora debido a que se trata de una organización atractiva
que compite en un entorno relativamente estable y crecimiento lento. Pues la organización
no goza de una clara ventaja competitiva, para ello, debería reducir costos, enfocarse en un
mejor flujo de caja y ganar una mayor entrada en el mercado. Sin embargo cuenta con una
buena estabilidad del entorno, por ello es que se debe promover la integración horizontal de
las empresas que conforman la industria.

6.3. Matriz Interna Externa(MIE)

La MIE fue desarrolla por McKinsey & Company (D´ Alessio, 2008), la cual consta de dos
ejes con tres sectores cada uno, que forman las nueve celdas. El eje “X” corresponde al
rango total de puntajes ponderados de la MEFI, que reflejan la posición estratégica interna
de la empresa. El eje “Y” corresponde al rango total de puntajes ponderados de la MEFE,
que reflejan la posición estratégica externa de la organización.

En la figura, se aprecian los resultados obtenidos de la intersección de los puntajes

ponderados de la MEFE (3.69) y la MEFI (2.37), que colocan al sector en la región uno,
dentro del cuadrante II; por lo que se debe utilizar las siguientes estrategias:

41
  Diversificación de productos.
 Invertir en la construcción de un laboratorio.
 Invertir en publicidad para captar clientes.
 Invertir en la expansión de tierras para la siembra.

Tabla N°
Región Celdas Prescripción Estrategias EFI EFE
1 II Crecer y construir Intensivas e 2.37 3.69
integración
Fuente: Matriz IE

6.4. Matriz de la Gran Estratégica(MGE)

“La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección
apropiada de estrategias para la organización” (D´Alessio, 2008, p. 324). Es un instrumento que
sirve para formular estrategias alternativas. Se basa en dos dimensiones de evaluación: (a) la
posición competitiva (X), en el eje de las abscisas; y (b) el recrecimiento del mercado (Y), en el eje
de las ordenadas. De acuerdo con el cuadrante donde se ubique el sector, habrá que considerar un
conjunto específico de estrategias: (a) cuadrante I (X+,Y+), donde se recomiendan estrategias de
desarrollo y/o penetración de mercado, y desarrollo de producto, integración, o diversificación
concéntrica; (b) cuadrante II (X-,Y+), donde se deberían considerar estrategias de desarrollo y/o
penetración de mercado, desarrollo de producto, integración horizontal, desinversión, o liquidación;
(c) cuadrante III (X-,Y-), que aconseja estrategias de atrincheramiento, diversificación,
desinversión, y/o liquidación; y (d) el cuadrante IV (X+,Y-), que sugiere estrategias de
diversificación y/o alianzas de riesgo compartido.

La siguiente figura se muestra que la empresa Grupo Green Planet S.R.L está ubicado en el
cuadrante II (Conservador), esto es debido a la falta de investigación del mercado, falta de
capacidad competitiva, por lo que se debe considerar estrategias intensivas como la integración
horizontal. Las estrategias en la matriz de la gran estrategia correspondientes al cuadrante II y, por
ende, de la empresa Grupo Green Planet S.R.L son: desarrollo de mercados, penetración en el
mercado, desarrollo de productos, integración horizontal, desposeimiento y liquidación.
(D´Alessio, 2008).

42
Matriz de la Gran Estrategia CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

El Grupo CUADRANTE II CUADRANTE I

Green Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado Penetración en el mercado
Planet S.R.L
Penetración de mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de producto Integración hacia delante
Integración horizontal Integración vertical hacia atrás
Desinversión
Integración horizontal
Liquidación Diversificación concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA DÉBIL COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III
CUADRANTE IV
Atrincheramiento
Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación horizontal
Diversificación conglomerada
Diversificación conglomerada
Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidación

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Conclusiones:

En relación a la Matriz de Gran Estrategia, la empresa Grupo Green Planet S.R.L se

encuentra en el cuadrante II, lo cual indica que existe una falta de investigación de mercado
y falta de capacidad competitiva, para lo cual se debe considerar a las estrategias intensivas
como: desarrollo de mercados, penetración en el mercado, desarrollo de productos,
integración horizontal, desposeimiento y liquidación. Además, debe implementar
estrategias que ayuden a mejorar su posición competitiva, considerando la construcción de
un laboratorio para la elaborar los productos.
 6.5. Matriz de Decisión Estratégica(MDE)

Estrategias Alternativas
Estrategias FODA PEYEA IE GE Total
Especificas

E.1.1 Incrementar la presencia a nivel nacional con la apertura de centros de distribución para
aprovechar la demanda identificada de productos naturales.
E.1.2 Implementar métodos de atención personalizada y capacitar intermediarios para
incrementar el nivel de satisfacción en las tiendas ofrecidas.
E.1.3 Identificar mercados externos con características similares al mercado peruano para Desarrollo de X X X X 4
establecer estrategias de exportación. mercado
E.1.4 Implementar su propio laboratorio para aprovechar las oportunidades de demanda.
E.1.5 Implementar nuevos lugares de producción de la materia prima evitando de esta manera su
escasez y su elevado costo.
E.2.1 Establecer precios competitivos considerando lo importante que es para las personas
prevenir las enfermedades.
E.2.2 Invertir en publicidad audiovisual y escrita para aumentar la demanda de productos
Penetración X 4
naturales y orgánicos. X X X
de mercado
E.2.3 Ofrecer descuentos y promociones para tener participación en el mercado, además
enfrentar la competencia desleal

E.3.1 Innovar y desarrollar nuevos productos dirigidos al tratamiento de enfermedades.

E.3.2 Diversificar los productos naturales con ayuda de implementación de nuevas tecnologías.
Desarrollo de X X X X 4
E.3.3 Diseñar productos que puedan competir en mercado de los productos sustitutos para
productos
aprovechar la diversificación de productos naturales.

E.4.1 Introducir nuevos productos al mercado implementando y manteniendo tecnologías nuevas

evitando la inversión extranjera.
Integración X X 2
E.4.2 Implementar precios competitivos en la venta de productos naturales para enfrentar a
horizontal
futuros competidores.
E.4.3 Implantar nuevas tecnologías para la reducción de los costos de la materia prima.
Conclusión:

Se concluye que en la Matriz de Decisión Estratégica se empleará como estrategias: desarrollo de mercado, penetración de mercado y
desarrollo de productos y integración horizontal.
 6.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico(MCPE)

ANEXO: LA MCPE se encuentra en la Hoja de Cálculo adjunta.

Conclusiones:

Podemos concluir que la empresa Grupo Green Planet S.R.L, en relación con la matriz
Competitiva del Planeamiento Estratégico - MCPE nos indica que existen dos estrategias
sobresalientes que vendrían hacer:

 El desarrollo de productos diseñándolos para que puedan competir en el mercado de

los productos sustitutos para aprovechar la diversificación de productos naturales
 La de penetración en el mercado estableciendo precios competitivos para aquellas
personas que desean prevenir enfermedades

Que vendrían hacer las estrategias constructivas que mejoran la decisión principal haciendo
una puntuación de 5.46 en la primera como 5.05 en la segunda siendo estrategias
aceptables; en el caso de la puntuación de 4.30 presente en la matriz perteneciente a la
integración horizontal será tomada en cuenta como estrategia de contingencia ya que estas
complementaran a la estrategia aceptable en caso estas fallaran.
 6.7. Matriz de Rumelt(MR)
SE
ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA
ACEPTA
Penetración de Mercado
Establecer precios competitivos considerando lo importante que es para las
personas prevenir las enfermedades. SI SI SI SI SI

Invertir en publicidad audiovisual y escrita para aumentar la demanda de productos

naturales y orgánicos. SI SI NO SI NO

Ofrecer descuentos y promociones para tener participación en el mercado, además

enfrentar la competencia desleal SI SI NO SI NO

SE
ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA
ACEPTA
Desarrollo de productos
Innovar y desarrollar nuevos productos dirigidos al tratamiento de enfermedades. SI SI SI SI SI

Diversificar los productos naturales con ayuda de implementación de nuevas

SI SI NO SI NO
tecnologías.

Diseñar productos que puedan competir en mercado de los productos sustitutos

SI SI SI SI SI
para aprovechar la diversificación de productos naturales.

Conclusiones:

De la Matriz de Rumelt podemos concluir que las estrategias que pasaron por la evaluación de los cuatro criterios, son las siguientes:

 Establecer precios competitivos considerando lo importante que es para las personas prevenir las enfermedades.
 Innovar y desarrollar nuevos productos dirigidos al tratamiento de enfermedades.
 Diseñar productos que puedan competir en mercado de los productos sustitutos para aprovechar la diversificación de productos naturales.
Estas estrategias sirven para determinar su implementación en el Grupo Green Planet S.R.L., sin que este corra algun riesgo.
 6.8. Matriz de Ética de las Estrategias(ME)

Establecer precios competitivos considerando lo importante que es para las personas prevenir las
enfermedades
1. Impacto en el derecho a la vida
viola ( ) Neutral ( ) Promueve ( X )
2. Impacto en el derecho a la propiedad
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
Derechos

4. Impacto en el derecho a la privacidad

viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
7. Impacto en el derecho al debido proceso
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
8. Impacto en la distribución
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
Justicia

9. Equidad en la administración
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
10. Normas de compensación
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
11. fines y resultados estratégicos
Utilitarismo

Excelentes ( ) Neutro (X) Perjudicial ( )

12. Medios estratégicos empleados
Excelentes ( ) Neutro (X) Perjudicial ( )

Innovar y desarrollar nuevos productos dirigidos al tratamiento de enfermedades.

1. Impacto en el derecho a la vida
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
2. Impacto en el derecho a la propiedad
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
Derechos

4. Impacto en el derecho a la privacidad

viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
7. Impacto en el derecho al debido proceso
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
8. Impacto en la distribución
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
Justicia

9. Equidad en la administración
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
10. Normas de compensación
 justo ( X ) Neutro ( ) Injusto ( )
Utilitarismo 11. fines y resultados estratégicos
Excelentes ( ) Neutro (X) Perjudicial ( )
12. Medios estratégicos empleados
Excelentes ( X ) Neutro ( ) Perjudicial ( )

Diseñar productos que puedan competir en mercado de los productos sustitutos para aprovechar la
diversificación de productos naturales.
1. Impacto en el derecho a la vida
viola ( ) Neutral ( ) Promueve ( X )
2. Impacto en el derecho a la propiedad
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
Derechos

4. Impacto en el derecho a la privacidad

viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
7. Impacto en el derecho al debido proceso
viola ( ) Neutral (X) Promueve ( )
8. Impacto en la distribución
justo (X) Neutro ( ) Injusto ( )
Justicia

9. Equidad en la administración
justo ( ) Neutro (X) Injusto ( )
10. Normas de compensación
justo ( ) Neutro (X) Injusto ( )
11. fines y resultados estratégicos
Utilitarismo

Excelentes (X) Neutro ( ) Perjudicial ( )

12. Medios estratégicos empleados
Excelentes ( ) Neutro (X) Perjudicial ( )

Conclusión:

Concluimos que las estrategias escogidas de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico,

que obtuvieron un puntaje ponderado mayor a 5 y que son evaluados a través de la Matriz de Ética
de las Estrategias no violan aspectos relacionados a los derechos, la justicia y el utilitarismo, ya que
sería perjudicial para los resultados que desea obtener el Grupo Green Planet S.R.L..

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 6.9. Matriz de Estrategias versus Objetivos a Largo Plazo(MEOLP)

VISION
Interes Organizacional OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
Recurso Humano calificado (capacitado y
X X X
motivado)
Control de procesos que permitan la calidad X X X
Sistemas de información para la toma de
X X X
decisiones
Inversión en investigación e innovación X X X X
Satisfacción de los clientes (Generar Valor) X
Gestión de los recursos y cuidado del ambiente X X
ESTRATEGIAS
Establecer precios competitivos considerando
lo importante que es para las personas prevenir X X
las enfermedades.
Innovar y desarrollar nuevos productos
X X X
dirigidos al tratamiento de enfermedades.

Diseñar productos que puedan competir en

mercado de los productos sustitutos para X X X
aprovechar la diversificación de productos
naturales.

Conclusión:

En conclusión verificamos que los Objetivos a Largo Plazo alcanzan a las estrategias, no se da el
caso de una estrategia de contingencia ya que de las tres estrategias mencionadas cumple con al
menos dos a tres objetivos a largo plazo.

Por lo tanto, la sugerencia del Equipo de Trabajo de la Asignatura de Dirección Estrategica, es que
las estrategias seleccionadas deben ser implementadas en el Grupo Green Planet S.R.L.

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REFERENCIAS:

Comercio. (17 de Julio de 2017). Conoce el mercado de la medicina natural en el Perú, págs.
https://elcomercio.pe/suplementos/comercial/medicina-salud/conoce-mercado-
medicina-natural-peru-1002885.

Familydoctor.org. (12 de Marzo de 2018). Obtenido de https://es.familydoctor.org/factores-

sociales-y-culturales-que-pueden-influir-en-su-salud/

Marketreport. (abril de 2019). Obtenido de

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf

ScieloPerú. (Diciembre de 2018). Obtenido de

http://www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1728-59172011000400011

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