Generación de La Fuerza Aérea

CGSC ST 525
GENERACIÓN DE LA FUERZA (FORGEN)

ESCUELA SUPERIOR DEL ESTADO MAYOR GENERAL Y COMANDO DEL EJÉRCITO
DE EE.UU.
FORT LEAVENWORTH, KANSAS
SEPTIEMBRE DE 2010
PREFACIO
Esta publicación apoya toda instrucción de CGSOC en la Generación

de la fuerza para el proceso cíclico de la listeza del Ejército
diseñada para apoyar y mantener las fuerzas en una era de
conflicto persistente. El material proporciona a los usuarios la
información sobre los procesos, funciones y responsabilidades así
como una referencia para ayudar a la ejecución de la Generación
de la fuerza desde la perspectiva estratégica a la perspectiva
táctica. Este texto del estudiante es una recopilación de
productos e información consolidados en una fuente con el fin de
proporcionar a los usuarios una referencia fácil sin
requerimientos de informática. Se consultaron todas las fuentes
aplicables para asegurar y apoyar la integridad de la doctrina.
Se ha hecho todo el esfuerzo por incluir la doctrina emergente y
los cambios que se derivan de la transformación, el diseño de las
fuerzas modulares y la experiencia que se obtuvo en OIF/OEF. En
esta era de cambio persistente, es posible que algunos datos no
estén actualizados. Esto se resolverá durante el proceso de
revisión anual. Este texto del estudiante está bajo la
responsabilidad exclusiva del Departamento de Logística y
Operaciones de Recursos (DLRO, por sus siglas en inglés) de la
Escuela de Comando y Estado Mayor General del Ejército de EE.UU.
Esta publicación está disponible dentro los temas de los
estudiantes del Curso del Comando y Estado Mayor General para
Oficiales (CGSOC, por sus siglas en inglés)(copia impresa o DC) y
en la biblioteca principal del sistema del CGSOC (versión
electrónica).
Esta publicación contiene material sujeto a derechos de autor y

no debe ser reproducida sin la autorización del titular del
derecho del autor.
INTRODUCCIÓN 1
1
GEN Charles C. Campbell, ARMY Magazine 59, No. 6, “ARFORGEN: Maturing the
Model, Refining the Process” junio de 2009, 49-52. Derecho de autor CGSC,
número de registro #10-826 C/E.
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Hemos cumplido dichas La necesidad de un nuevo
expectativas. Esta demanda de enfoque
fuerzas, junto con la Las demandas de realizar
conversión a las formaciones operaciones continuas en los
modulares y nuestro uso de los últimos ocho años han cambiado
componentes de reserva de una la forma en que el Departamento
fuerza operacional de forma de Defensa y el Estado Mayor
recurrente, requirieron que el Conjunto planean y manejan el
Ejército adaptara su modelo de compromiso global de las
generación de la fuerza. En el fuerzas. A principios del 2002,
2006, reemplazamos el modelo parcialmente en reconocimiento
linear de la era de la Guerra de la naturaleza prolongada de
Fría basado en despliegues de las operaciones de contingencia
listeza escalonada y de hoy en día, el Secretario de
secuencial con un modelo Defensa optó por apartarse del
rotativo del siglo 21 basado Sistema de planeamiento y
en despliegues cíclicos ejecución de operaciones
capaces y listeza progresiva. conjuntas; sistema legado del
Llamamos a este modelo y Ejército optimizado para el
proceso de generación de la despliegue secuencial como
fuerza generación de la fuerza parte de un único flujo de
del Ejército (ARFORGEN) y fuerzas de ultramar. Después de
aplica a las unidades de varios años de abastecer
componentes tanto de reserva improvisadamente el despliegue
como activos. global a distancia de las
unidades, el Estado Mayor
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Conjunto adoptó un sistema que complemento de unidades de
ahora se conoce formalmente apoyo de combate y un cuartel
como el Proceso global de general de división, en una
asignación de administración línea de tiempo bastante
de fuerzas. acelerada que no se hubiera
podido cumplir tan
GEN Charles C. Campbell es el efectivamente con el sistema
comandante general, del legado. Sin ARFORGEN,
Comando de fuerzas del hubiéramos avanzado, aunque más
Ejército de EE.UU. (FORCOSM) despacio; con mayor fricción y
que se moviliza para con menos lentitud. El éxito de
operaciones de combate, él es sincronizar los sistemas del
el responsable de la Ejército para cumplir con este
supervisión, asignación de aumento de las fuerzas mientras
personal, adiestramiento y simultáneamente se sostienen
equipamiento de 750,000 las fuerzas ya desplegadas, no
soldados en servicio activo de es paralelo a la historia
la Reserva y la Guardia reciente del Ejército.
Nacional.
Desarrollo del modelo,
perfeccionamiento del proceso
En reconocimiento de la La ARFORGEN involucra una
demanda global irregular, pero evolución estructurada que
continua, de capacidades, el construye la listeza de
Ejército tomó la decisión de unidades a través del tiempo,
adaptar la construcción de la que tiene como resultado
generación de la fuerza y periodos recurrentes de
optimizarla para desplegar disponibilidad de unidades
fuerzas adiestradas y listas modulares adiestradas, listas y
de manera rotativa. En el 2005 cohesivas para cumplir con los
el Jefe del Estado Mayor del requerimientos del comando
Ejército aprobó el modelo combatiente y del Ejército. La
ARFORGEN para el desarrollo de ARFORGEN es tanto un modelo
concepto. Un año más tarde, el como un proceso. El
Secretario del Ejército aprobó Departamento del Ejército ve la
la implementación de AFORGEN. ARFORGEN como un "modelo basado
Desde entonces, ARFORGEN ha en el suministro" para informar
demostrado ser una un enfoque corporativo
construcción flexible de sistemático y como una
generación de la fuerza. Por metodología para comunicar los
ejemplo, a principios de 2007, requerimientos de generación de
el refuerzo de las Fuerzas la fuerza. El Comando de
Multinacionales (Irak) Fuerzas (FORSCOM, por sus
requirió que se preparara a siglas en inglés), sin embargo,
los cinco equipos de combate ve la ARFORGEN como un "proceso
de brigadas, una brigada de basado en demandas" para
aviación de combate, un construir sistemáticamente la
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listeza de unidades
sobre requerimientos
que identifiquen
tanto los
comandantes
combatientes como el
Ejército. Ni el
proceso ni tampoco
el modelo ARFORGEN
ha permanecido
estático. A lo largo
de los primeros tres
años de
implementación, el
Ejército ha
desarrollado el
modelo y
perfeccionado el
proceso
constantemente. de Estado Mayor del Ejército
A pesar de que los indicó que el reajuste fuera un
ajustes al modelo ARFORGEN han elemento discreto de ARFORGEN;
sido graduales, existen varias FORSCOM, el encargado del
mejoras notables desde la Ejército para ARFORGEN,
aprobación de ARFORGEN Un modificó la reserva de fuerza
desarrollo significativo del para designar el reajuste como
modelo ocurrió cuando el Jefe una reserva única.
Actualmente
el modelo está
compuesto de
tres reservas de
fuerzas mediante
las cuales cada
unidad progresa
durante su ciclo
ARFORGEN. Estas
reservas son:
reajuste,
período en el
cual la unidad
se somete a una
reintegración
soldado-familia,
generación de
asignación de
personal y
equipamiento y
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adiestramiento individual desplegar formaciones al paso
limitado, lo cual provee una en el que la demanda global de
unidad capaz de realizar hoy en día está moviendo al
operaciones civiles de apoyo: Ejército.
adiestrada/lista. FORSCOM perfeccionó el
Caracterizada por un proceso de ARFORGEN en
adiestramiento colectivo y el diferentes formas adicionales.
aumento progresivo de listeza Como resultado de los esfuerzos
para lograr misiones menos que hemos hecho para
complejas, mientras se racionalizar las relaciones
adquiere finalmente una transformadas de mando y
capacidad para llevar a cabo control dentro de la fuerza
operaciones de espectro total, modular, reconocimos
y disponible, un período formalmente la función
durante el cual la unidad se principal de los comandantes
encuentra: en su mayor estado superiores en nuestras
de listeza y está desplegada o instalaciones con respecto a
lista para su despliegue en ARFORGEN. Debido a que en las
todo el mundo para realizar instalaciones se desarrollan
operaciones de espectro total. actividades múltiples,
Para que el modelo sea complejas y programadas de
operacional y poder transmitir ARFORGEN, los comandantes
la complejidad de ARFORGEN, superiores integran y
perfeccionamos nuestro sincronizan los resultados de
entendimiento de ARFORGEN para los sistemas antes mencionados
poder ver el proceso de una para lograr la listeza de las
manera más amplia como un unidades.
“proceso de sistemas”. En Al reconocer los defectos
otras palabras, utilizamos de nuestra metodología de
ARFORGEN para organizar los sincronización inicial, la cual
sistemas del Ejército. El generalmente era episódica en
Ejército cuenta con un sistema la ejecución, FORSCOM
para la organización, desarrolló y adoptó un enfoque
asignación de personal, continuo. En vez de consolidar
equipamiento, adiestramiento, los requerimientos en grupos
desplazamiento, sostenimiento, dos veces al año, ARFORGEN
modernización y movilización, ahora está organizada durante
estos sistemas no tienen una el año para sincronizar los
sincronización por ellos sistemas del Ejército en un
mismos. Aún entre ellos periodo de dos años, el primer
mismos, los componentes de los año para "ejecutar" y el
sistemas individuales a menudo segundo año para "verificar".
no están optimizados para ser Para esto y con el fin de
compatibles con ARFORGEN. Sin brindar informes más efectivos
el desarrollo del modelo y el para la retroinformación de la
perfeccionamiento del proceso, unidad y el ambiente propicio
no podríamos preparar y para la dinámica, FORSCOM
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estableció cuatro foros: La sostenible, agregamos fuerzas
conferencia de contratación de para cumplir con el aumento en
requerimientos de fuerzas la demanda o tomamos medidas
convencionales globales, una excepcionales para cumplir con
entidad que identifica a las una circunstancia extrema,
unidades para suplir los podemos, dado los recursos
requerimientos de las fuerzas suficientes, lograr la
rotacionales conjuntas y del generación de la fuerza
Ejército; Conferencia de apoyo requerida. Nuestra experiencia
de adiestramiento y asignación de los últimos dos años valida
de recursos, la cual ajusta nuestra visión de ARFORGEN como
los planes de asignación de un modelo y un proceso que es:
recursos y adiestramiento;
Sincronización, conferencias  Flexible: capaz de
semestrales para actualizar la acomodar el espectro total
contratación e integrar las de la demanda.
guías nuevas, y Guía, un  Ágil: capaz de reordenar
comité de supervisión del los recursos para cumplir
General que resuelve asuntos y con los requerimientos
aprueba la producción. cambiantes.
El proceso de ARFORGEN ha  Colaborador: global,
demostrado que es transparente y que provee
suficientemente capaz de múltiples oportunidades para
satisfacer el espectro de la que la unidades identifiquen
demanda de los comandantes los desafíos operacionales
combatientes. Si producimos para resolverlos.
fuerzas listas y adiestradas a  Continuo: capaz de tomar
la velocidad que el liderazgo decisiones oportunas para
del Ejército considere asegurarse de que los
recursos estén disponibles
como se
requiere para
construir la
listeza de
unidades.
Construcción
progresiva de la
listeza
ARFORGEN es un
“modelo basado en
el suministro” y un
“proceso basado en
la demanda”, pero
no es
exclusivamente un
“modelo”, o un
“proceso”. Es la
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manera en la que el Ejército sincronización e integración
desarrolla progresivamente la mencionada anteriormente. En
listeza con el transcurso del asociación con la Secretaría
tiempo e incluye cada unidad del Ejército y las otras
en la Guardia Nacional del empresas principales, las
Ejército y la Reserva del Empresas principales de
Ejército de EE.UU., activas listeza, permanecen
del Ejército. A través de comprometidas a mejorar
ARFORGEN, el Ejército puede ARFORGEN. A pesar de que el
proporcionar un número modelo ha demostrado ser
predecible de equipos de sólido, nuestros procesos,
combate de brigadas y solamente nos han capacitado
formaciones de apoyo para la para cumplir efectivamente con
reserva disponible que pueden las fuerzas que solicitan los
ya sea permanecer listos para comandantes combatientes, sin
contingencias o puede la eficiencia sostenible
desplegarse para una misión requerida para un conflicto
específica. persistente. Aunque ARFORGEN
Por último, el Ejército nos ha dado la capacidad de
ha asumido un enfoque crear fuerzas listas y de
empresarial al alinear los calidad, no siempre la hemos
esfuerzos en cuatro compañías: llevado a cabo de la manera más
listeza, capital humano, asequible. Para permitir un
material y contratación de enfoque empresarial, todo el
servicios/infraestructura que Ejército, la fuerza generadora
se enfoquen en el apoyo y la fuerza operante, deben
funcional del proceso hacer las adaptaciones
ARFORGEN. Dentro de este institucionales necesarias para
enfoque, el Comando de las generar fuerzas de manera más
fuerzas presta servicio como eficiente, aprovechando al
una gran parte de la Empresa máximo los recursos
principal de listeza, disponibles.
responsable de la
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(B O R R A D O R)
Texto del FACULTAD UNIVERSITARIA DEL ESTADO MAYOR GENERAL
estudiante Y COMANDO DEL EJÉRCITO DE EE.UU.
525 FORT LEAVENWORTH, KS
GENERACIÓN DE LA FUERZA
Índice......................................................TOC-1
Introducción .................................................... i
Capítulo 1 Principios Fundamentales de la Generación de la fuerza

del Ejército .................................................. 1-1
1-1.c. El proceso de la Administración de fuerzas
globales................................................1-1
1-5. Necesidad estratégica de la ARFORGEN ............1-1
1-6. Vistazo general de la ARFORGEN.....................1-2
1-7. Capacidad de ARFORGEN. ...........................1-6
1-8. Estructura de la fuerza del Ejército ............1-7
1-9. Reservas de las fuerzas de la ARFORGEN ............1-7
1-11. Paquetes de fuerza expedicionaria ARFORGEN.......1-10
1-12. Misión de ARFORGEN y fuerzas de contingencia .1-13
1-13. Establecimiento de prioridades de ARFORGEN.......1-14
1-14. Sincronización de ARFORGEN .....................1-15
1-15. Líneas de esfuerzo de ARFORGEN ................1-16
1-16. Junta de sincronización de ARFORGEN (ASB) ......1-17
2-18. Comando de fuerzas del Ejército de EE.UU. ......1-18
2-20. Comando de Pertrechos del Ejército de EE.UU. .1-19
5-2. Administración global de fuerzas ................1-20
6-3. Ejecución ARFORGEN de la unidad. ................1-21
6-4. Requisitos de informes de listeza. ................1-26
Capítulo 2 Funciones y Responsabilidades ..................... 2-1

2-1. General ..........................................2-1
2-2. Funciones y Responsabilidades Estratégicas a
Tácticas................................................2-1
2-3. Fuerza Generadora ................................2-4
2-4. Fuerza Operante ...............................2-11
2-5. Administración de la Listeza del Personal a Nivel de
Brigada (PRM, por sus siglas en inglés) ................2-18
Capítulo 3 Operaciones de Personal ........................... 3-1

3-1. Información General................................3-1
3-2. Administración de la Listeza del Personal durante
ARFORGEN ...............................................3-2
3-3. Reajuste De Unidad ................................3-3
3-4. Prm Durante El Despliegue..........................3-5
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(B O R R A D O R)
3-5. Reemplazos.........................................3-7
3-6. Apoyo de Recursos Humanos de las Operaciones de
Proyección de Fuerza....................................3-8
3-7. Movilización .....................................3-8
3-8. Desplazamiento ....................................3-11
3-9. Empleo............................................3-15
3-10. Sostenimiento ....................................3-16
3-11. Redespliegue ....................................3-16
3-12. Flujo de Personal ...............................3-16
3-13. Estructura del Personal ..........................3-17
3-14. Responsabilidades de la Unidad de
Redesplazamiento.......................................3-17
3-15. Desmovilización ...............................3-21
3-16. Operaciones de Ingreso Temprano ................3-25
Capítulo 4 Material .......................................... 4-1

4-1. General ..........................................4-1
4-2. Proceso de Extremo a Extremo de la Generación de la
fuerza de Pertrechos ................................4-6
4-3. Linea de Tiempo Del Reajuste ......................4-7
4-4. Herramienta de Administración de Reajuste del
Ejército...............................................4-16
4-5. Lista de Verificación de Reajuste de la ARMT ......4-19
Capítulo 5 Adiestramiento .................................... 5-1

5-1. General............................................5-1
5-2. Declaración de Postura del Ejército................5-1
5-3. Administración de Adiestramiento...................5-2
5-4. Lista de Tareas de Operaciones de Espectro Total
Esenciales para la Misión...............................5-3
5-5. Responsabilidades de Adiestramiento del Componente de
Reserva................................................5-11
5-6. Enlaces de Adiestramiento.........................5-12
Capítulo 6 Apoyo de Instalación .............................. 6-1

6-1. General............................................6-1
6-2. Funciones y Responsabilidades del Comando de
Administración de Instalaciones (IMCOM) del Ejército de
EE.UU...................................................6-1
6-3. Dirección de Logística, Fort Gordon, Georgia.......6-3
6-4. COP de Reajuste / LBE..............................6-4
Capítulo 7 Sincronización .................................... 7-1

7-1. General............................................7-1
7-2. Proceso de Sincronización de la ARFORGEN...........7-1
7-3. Herramienta De Sincronización De ARFORGEN (AST)...7-18

(B O R R A D O R)
Capítulo 8 Administración de Fuerzas Globales/Proveedor
de Fuerza Conjunta ............................................ 8-1
8-1. General............................................8-1
8-2. Antecedentes.......................................8-1
8-3. Principales Funciones y Responsabilidades de la
GFM/JFP.................................................8-1
8-4. Provisión de la Fuerza Conjunta: El Proceso
Formal..................................................8-2
8-5. Términos y Definiciones de la GFM/JFP..............8-6
8-6. Documentos Clave de la GFM/JFP.....................8-7
Capítulo 9 Generación de la fuerza en el

Teatro de Operaciones ......................................... 9-1
9-1. General............................................9-1
9-2. La Iniciativa de Entrega Rápida (RFI)..............9-1
9-3. Fuerza de Equipamiento Rápido (REF)................9-4
9-4. Muestra de 10 Líneas de REF:.......................9-7
9-5. Declaración de Necesidades Operacionales (ONS)....9-13
9-6. Solicitud de Fuerzas/Solicitud de Capacidades
(RFF/RFC)..............................................9-17
9-7. Aumento Individual................................9-24
9-8. Operaciones de Reemplazo Individual...............9-26
Capítulo 10 Apoyo de Contrato para La ARFORGEN .............. 10-1

10-1. General..........................................10-1
10-2. Apoyo de Contrato Operacional....................10-3
10-3. El Informe Gansler...............................10-7
10-4. Fragmento del Vistazo General del Comandante/Resumen
Ejecutivo, JP 4-10....................................10-10
10-5. Organizaciones de Contratación..................10-27
10-6. ¿Cómo se ve esto en el Campo de Batalla?........10-33
10-7. Estructura FMSWEB MTOE..........................10-34
10-8. El Lado de Instalación de la Contratación: Comando de
Contratación de Misión e Instalación (MICC)...........10-36
10-9. Comando de Sostenimiento del Ejército
y Contratistas de Sistemas............................10-37
10-10. El Programa de Aumento Civil...................10-40
10-11. El Proceso de Adquisición y las Juntas
Relacionadas con la Contratación......................10-44
10-12. El Proceso Básico de Contratación..............10-50
10-13. Tipos de Contratación..........................10-50
10-14. Capacidades y Organizaciónes de
Contratación de Apoyo del Teatro de Operaciones
de los Servicios......................................10-54
10-15. Consideraciones y lista de Verificación de la
Planificación de Integración de Apoyo de Contrato.....10-57

(B O R R A D O R)
10-16. Enlaces de Contratación........................10-64
10-17. El Dinero como un Sistema de Armas.............10-65
10-18. La “Tríada Fiscal”.............................10-65
10-19. ¿Cómo consigue usted dinero?...................10-68
10-20. "Colores" del Dinero...........................10-69
10-21. Publicaciones y Recursos de la Web............10-104
Capítulo 11 Lecciones Aprendidas ............................ 11-1

11-1. General..........................................11-1
11-2. Lo que estamos aprendiendo (G-3/5/7 del
Ejército)..............................................11-1
11-3. Lecciones Aprendidas de Reajuste de la
3era División de Infantería............................11-2
11-4. Listeza Previa al Despliegue.....................11-7
11-5. Administración LBE...............................11-9
11-6. Complicaciones de la Modularidad:...............11-10
Capítulo 12 Tendencias Futuras .............................. 12-1

12-1. General..........................................12-1
12-2. Adaptación Institucional: Fuerza de Tareas de Proyecto
del Ejército...........................................12-3
12-3. Fuerza de Tarea 120..............................12-5
Apéndice A Glosario .......................................... A-1

Apéndice B Formatos de muestra para solicitudes de recursos y
contratos ......................................... B-1
Apéndice C Existencias preubicadas del ejército (APS) ........ C-1
Apéndice D Programa de respuesta ante emergencias del comandante
(CERP) ............................................. D-1
Apéndice E Desplazamiento de representante de oficial
contratante (COR) ................................. E-1

(B O R R A D O R)
Esta página se dejó en blanco a propósito.

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 1
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GENERACIÓN DE LA FUERZA DEL

EJÉRCITO 2
El siguiente texto es un extracto de la edición del borrador

final del 25 de mayo de 2010 de AR 525-XX, Generación de la fuerza
del Ejército (ARFORGEN), que se publicó al momento de la impresión
de este libro de avance. También se brinda información adicional
de otras fuentes; estas citas aparecen con la información
provista.
1-1.c. El proceso de la Administración de fuerzas globales (GFM,

por sus siglas en inglés) se describe en el memorando de la Guía
de implementación de administración de las fuerzas globales
(GFMIG, por sus siglas en inglés) suscrito por el Secretario de
Defensa. Este memorando proporciona una dirección para la
asignación, adjudicación y repartición de las fuerzas militares
desde una perspectiva global.
1-5. Necesidad estratégica de la ARFORGEN

Estamos peleando una guerra global en contra de los movimientos
extremistas violentos que amenazan contra nuestra libertad. Al
ver hacia el futuro, vemos una era de conflictos persistentes;
confrontaciones prolongadas entre actores estatales, no estatales
e individuales que cada vez desean utilizar más la violencia para
alcanzar sus fines políticos e ideológicos. Aunque estamos en una
era de conflicto persistente, continuamos generando las fuerzas
en una condición en donde la demanda global de fuerzas terrestres
excede la oferta disponible. A pesar de esto, nuestra Nación y
los Comandantes combatientes esperan que el Ejército produzca una
oferta sostenida de fuerzas adiestradas y listas. Esta demanda de
fuerzas adiestradas y listas, junto con la conversión a
formaciones modulares y nuestro uso del Componente de reserva
como una fuerza operacional, requirieron que el Ejército adoptara
su modelo de generación de la fuerza. El Ejército adoptó e
implementó un modelo de listeza cíclica para llenar los
requisitos estratégicos de seguridad para una presencia continua
a gran escala de fuerzas desplegadas. Permanentes demandas para
fuerzas capaces de espectro total y la necesidad de mantener la
Fuerza de todos los voluntarios llevó a que el Ejército cambiara
de listeza escalonado a un modelo de listeza cíclica. Al adoptar
2
Cuartel general, Departamento del Ejército, AR 525-XX, Generación de la
fuerza del Ejército (ARFORGEN) (Washington, DC: HQDA, 25 de mayo de 2010
(borrador final), Capítulo 1, ““ARFORGEN Fundamentals”. Este extracto se ha
aprobado para el uso del G-2.
ST 525 1-1 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
la ARFORGEN, el Ejército creó la capacidad de proporcionar
fuerzas para defender el territorio nacional, proporcionar Apoyo
de defensa a las Autoridades civiles (DSCA, por sus siglas en
inglés), disuadir el conflicto en regiones críticas, permanecer
listo para responder de inmediato a contingencias a pequeña
escala y defender rápidamente al enemigo en operaciones mayores
de combate. La ARFORGEN sincroniza la planeación, el
establecimiento de prioridades y la asignación estratégica de los
recursos para generar fuerzas expedicionarias adiestradas y
listas.
Figura 1-1. Reservas de fuerzas de ARFORGEN. 3
1-6. Vistazo general de la ARFORGEN

La Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN) es la
evolución estructurada de mayor listeza de unidades de todos los
tiempos, que tiene como resultado períodos recurrentes de
disponibilidad de fuerzas adiestradas, listas y cohesivas,
preparadas para el despliegue operacional en apoyo de los
requerimientos de las autoridades civiles y del comandante
combatiente. La ARFORGEN es el proceso medular del Ejército para
la generación de la fuerza, ejecutado con relaciones de apoyo a
apoyadas, que coloca en ciclos las unidades a través de tres
reservas de fuerzas: RESET, adiestrar/lista y disponible. Cada
una de las tres reservas de fuerzas contiene una capacidad
equilibrada de fuerzas para proporcionar un flujo sostenido de
fuerzas para los compromisos actuales y para protegerse contra
contingencias inesperadas. La ARFORGEN establece la base para
planear y llevar a cabo el reabastecimiento de las unidades en
todo el Ejército. Como un modelo, la ARFORGEN respalda el proceso
3
Cuartel general Secretaría del Ejército, AR 525-XX, Generación de la Fuerza
del Ejército (ARFORGEN) (Washington, DC: HQDA, 25 de mayo de 2010), borrador
final, página 3.
(B O R R A D O R)
de planeación, programación, elaboración de presupuesto y
ejecución (PPBE, por sus siglas en inglés) del Ejército. Como un
proceso, sincroniza los esfuerzos del Ejército para proporcionar
fuerzas terrestres y otras capacidades que nuestra Nación
requiere.
a. Aplicabilidad. La ARFORGEN aplica al Ejército activo, a

la Guardia Nacional y a las Reservas del Ejército.
b. Modularidad. El Ejército está transformando sus
unidades en Ejércitos de teatro modulares y comandos subordinados
del teatro de operaciones, cuerpos y cuarteles generales de la
división, equipos de combate de la brigada y brigadas de apoyo
funcional y multifuncional con base a diseños estandarizados
organizacionales para el Ejército activo (AA, por sus siglas en
inglés) y el Componente de reserva (RC, por sus siglas en
inglés). Estos diseños organizacionales estandarizados son
críticos para la capacidad del Ejército de ejecutar la ARFORGEN y
esta reorganización de una fuerza que basa en divisiones a una
fuerza que se basa en brigada modular logra estas tres metas
principales:
(1) Un incremento en el número de equipos de combate
de brigada disponibles para cumplir con los compromisos
operacionales mientras mantienen la efectividad que es igual o
mejor que la de los equipos de combate de brigada divisional
anteriores.
(2) Crear formaciones de combate y apoyo con base en
la brigada de diseños organizacionales comunes que pueden
empacarse fácilmente para cumplir con las diversas demandas de
los Comandantes combatientes, por ende, reduce las complejidades
conjuntas de planeación y ejecución.
(3) Rediseñar organizaciones para que funcionen como
partes integrales de la Fuerza conjunta, haciendo de ellas algo
más efectivo a través del espectro total de las operaciones
militares (operaciones de ofensa, defensa y estabilidad o apoyo
civil) y mejorar su capacidad para contribuir a los esfuerzos
conjuntos, interagenciales y multinacionales.
c. Ciclos de listeza operacional. Los ciclos de listeza
operacional sólo aplican a las unidades definidas como de
estructura rotativa. Una estructura que no es rotativa y una
estructura de fuerza generadora mantendrá la listeza para las
misiones asignadas como los documentos de establecimiento de
prioridades del HQDA lo determinaron (Consulte el párrafo 1-13).
d. BOG: Espera y movilizado: Proporciones desmovilizadas.
Dentro del Modelo de la ARFORGEN, éstas son proporciones de
planeación utilizadas para proyectar fuerzas disponibles para
cubrir la demanda; dentro del proceso de la ARFORGEN, estas
proporciones se utilizan para medir la demanda operacional en el

(B O R R A D O R)
tiempo adicional de la fuerza. Para el AA es la proporción de los
períodos desplegados o tiempo de despliegue (BOG), a períodos en
que no están desplegados o en espera (BOG:Espera). Para RC, la
proporción se mide como los períodos de tiempo en movilización en
relación con los períodos de tiempo en que no se está en
movilización (Mov:Desmov).
e. Espectro de la demanda: ARFORGEN debe apoyar de forma
flexible los diferentes niveles de demanda en el tiempo.
Los tres niveles de demanda se definen como Estado de equilibrio,
de aumento brusco o de aumento brusco total. Se caracterizan por
BOG: Espera y en movilización: Proporciones desmovilizadas.
(1) Proporciones de estado de equilibrio. Ocurre una
rotación del estado de equilibrio cuando la cantidad de fuerzas
en la reserva de fuerzas disponible excede los requerimientos (la
oferta excede a la demanda). Éste es el nivel de diseño de
ARFORGEN cuando en la estrategia del Departamento de Defensa se
tienen recursos y requerimientos de forma adecuada, ya que las
fuerzas están en o debajo de los niveles planificados. Una
rotación de estado de equilibrio apenas corresponde a la Postura
global de seguridad del estado de equilibrio y permite que el
Ejército logre generalmente las rotaciones del ciclo operacional
como se describe en el párrafo 1-13. Esto permite un grupo de
soluciones de recursos que no son posibles en un ciclo
comprimido. A este nivel de demanda, el Ejército es capaz de
apoyar un espectro total continuo de operaciones, mientras
mantiene la salud de todos los Voluntarios del Ejército de forma
indefinida. Relaciones de estados estables:
(a) Proporción AA: 1:3. En un ciclo de 36 meses,
las unidades AA estarán en la fase disponible durante 9 meses (1
período) y estarán en reserva durante 27 meses (3 períodos).
(b) Proporción RC: 1:5. En un ciclo de 72 meses (6
años), las unidades RC pueden movilizarse por 12 meses (1
período), desplegarse por 9 de los 12 meses y pasar 60 meses (5
períodos) sin movilizarse.
(2) Rotación en aumento brusco. El nivel de demanda de
rotación en aumento brusco ocurre cuando la demanda excede las
fuerzas en la reserva de fuerzas disponible (en proporciones
rotativas en un estado de equilibrio). El Ejército responde a
través de un ‘aumento brusco’ de unidades de despliegue
adicionales de la Reserva de fuerzas de adiestramiento/listas.
Una rotación en aumento brusco se caracteriza por proporciones de
rotación de ciclo operacional que son más cortos que los
descritos en la Rotación de estado en aumento brusco y por
capacidades reducidas debido a tiempos de preparación acortados
antes del despliegue. Dependiendo de las actividades
operacionales y la disponibilidad de los recursos, los recursos
humanos y la listeza de recursos para el equipo puede limitarse

(B O R R A D O R)
en unidades que no son de despliegue o priorizando de nuevo a
unidades de despliegue según se requiera. Proporciones de nivel
de aumento brusco:
(a) Proporción AA: 1:2. En un ciclo de 36 meses,
las unidades AA estarán en la fase disponible durante 12 meses (1
período) y estarán en reserva durante 24 meses (2 períodos).
(b) Proporción RC: 1:4. En un ciclo de 60 meses (5
años), las unidades RC pueden movilizarse por 12 meses (1
período) y pasar 48 meses (4 períodos) sin movilizarse.
(3) Aumento brusco total. El nivel de aumento brusco
total de demanda ocurre cuando la cantidad de demanda excede la
cantidad máxima de las fuerzas de la unidad modular que el
Ejército puede rotar continuamente. Este nivel extremo de demanda
se caracteriza por más de la mitad de todas las fuerzas o
capacidades en un componente que está siendo operacionalmente
empleado. Dependiendo de los niveles de asignación de recursos,
medidas aumentadas (como cambios a la política de movilización,
autoridad de movilización u otras medidas según se requiera)
puede volverse necesario seguir generando fuerzas. Muchas
presunciones en las limitaciones de la oferta y la demanda se
evalúan de nuevo y se ajustan según se requiera.
f. Líneas de esfuerzo de la ARFORGEN. Existen cuatro
líneas de esfuerzo: Contratación, asignación de recursos,
planeación y ejecución. (Consulte el párrafo 1-16). Una
diferencia clave en un modelo cíclico de ARFORGEN de modelos
anteriores de generación de la fuerza del Ejército es un
requerimiento aumentado para una sincronización continua de
procesos de planeación, personal, equipo y adiestramiento a
través del Ejército para ejecución (Consulte el párrafo 1-15).
g. Asignación de personal enfocada en la ARFORGEN. El
arribo de los soldados asignados a la unidades del tamaño de una
brigada estará sincronizado con base a la última fecha de arribo
de despliegue de la unidad, ejercicios mayores de adiestramiento
y última fecha de redespliegue de la unidad. El personal de
reemplazo será asignado utilizando el Sistema de reemplazo
individual del Ejército. Estos reemplazos de igual manera serán
asignados y sincronizados al ciclo operacional de la unidad. El
G1 del HQDA establece políticas de asignación de personal en
apoyo a los puntos de meta de ARFORGEN. Los Estados y los
Territorios establecen la política de asignación de personal para
el ARNG.

(B O R R A D O R)
h. Reajuste del equipo. El impulsor primario en las
operaciones de reajuste de equipo es asegurar que el reajuste del
equipo está sincronizado para establecer el nivel deseado de
capacidad de combate acorde con la misión futura de una unidad.
El reajuste del equipo restaura el equipo a una condición previa
al despliegue, cuando puede mantenerse a nivel de la unidad. El
G-8 del HQDA establece políticas de equipamiento en apoyo a los
puntos de meta de ARFORGEN.
i. Naturaleza evolutiva de la ARFORGEN. El Ejército debe
continuar con la adaptación y mejora de los procesos de la
ARFORGEN en el tiempo para generar fuerzas listas para cumplir
con los requisitos operacionales más efectiva y eficientemente.
j. Gobierno. Como proponente para la planeación y política
de ARFORGEN, el G-3/5/7 del HQDA administra la supervisión de la
implementación, adaptación y maduración de la ARFORGEN a través
de los diversos procesos y foros de decisión. El G-3/5/7 del HQDA
establece las prioridades para la asignación de personal, equipo,
recursos, adiestramiento y sostenimiento del Ejército (Consulte
el párrafo 1-15).
1-7. Capacidad de ARFORGEN.

El Ejército puede colocar a las unidades en un ciclo a través de
la ARGORGEN de forma más rápida, lo que significa períodos de
espera y desmovilización más cortos, como lo determina el
Departamento de Defensa Nacional o el liderazgo del Ejército. A
medida que el ciclo de fuerzas se acelera, existen más fuerzas
disponibles como fuerzas generadoras. Sin embargo, a medida que
el ciclo de las fuerzas se vuelve más lento, existe una cantidad
reducida de fuerzas disponible como una fuerza generadora. Los
límites para poner las fuerzas en ciclos a través de la ARFORGEN
no están definidos y pueden variar con base a cambios a las
políticas nacionales de movilización, incrementos o reducciones
de la estructura de la fuerza u otras decisiones.
a. Flexibilidad de ARFORGEN. Los requerimientos
operacionales impulsan el establecimiento de prioridades y la
sincronización de las funciones institucionales para dotar
recursos, reclutar, organizar, asignar personal, equipar,
adiestrar, sostener, proporcionar fuentes, movilizar y desplegar
las unidades cohesivas en una forma cíclica y sostenida. El
Ejército responde a los procesos conjuntos de asignación anual y
emergente de GFM para cumplir con los requisitos de CCDR
validados.
b. Productos. En un nivel de aumento brusco el Ejército
genera un producto de 1 cuartel general de cuerpos, 5 cuarteles
generales de división, 20 BCT y aproximadamente 90,000
facilitadores. En un estado de equilibrio el Ejército genera un

(B O R R A D O R)
producto de 1 cuartel general de cuerpos, 4 cuarteles generales
de división, 15 BCT y aproximadamente 75,000 facilitadores.
1-8. Estructura de la fuerza del Ejército

El Ejército divide su estructura de fuerza en la Fuerza operativa
(OF, por sus siglas en inglés) y Fuerza generadora (GF, por sus
siglas en inglés). La OF son las organizaciones del Ejército cuyo
propósito principal es cumplir con los requisitos operativos
globales. La OF contiene una Estructura globalmente rotativa
disponible y una Estructura globalmente disponible no rotativa.
La GF es la parte del Ejército cuyo propósito principal es
generar y sostener unidades del Ejército operacional al
desempeñar funciones especificadas e implícitas en la ley. Como
consecuencia del desempeño de esas funciones, la fuerza
generadora también tiene capacidades que son útiles para apoyar
operaciones en el ambiente operacional actual. Una definición
adicional de fuerza generadora se describe en FM 1-01.
1-9. Reservas de las fuerzas de la ARFORGEN

Las Reservas de fuerzas, RESET, adiestradas/listas y disponibles
proporcionan el marco para la progresión estructurada de la
creciente listeza en la ARFORGEN. Cada reserva de fuerzas se
define por las actividades designadas de la unidad, niveles de
capacidad y período de tiempo asignado para cada reserva de
fuerzas. El Ejército utiliza las reservas de fuerzas además de
los requisitos de la misión para priorizar los recursos en el
tiempo y sincronizar la asignación de personal, equipo, recursos
y adiestramiento a la unidad.
a. Reserva de las fuerzas de RESET. La reserva inicial de
la fuerza de ARFORGEN es la reserva de la fuerza RESET. La
reserva de la fuerza RESET comienza con el establecimiento de una
fecha de retorno de la unidad o su transición de fuerza
disponible. Una unidad de redespliegue establece una fecha de
retorno cuando más del 50% (50% más uno) del personal de la
unidad ha regresado a su guarnición de origen (AA) o guarnición
de desmovilización (RC). Las unidades que son recientemente
activadas o cuando estuvieron previamente en la Reserva de fuerza
disponible pero no desplegada, regresan a la reserva de fuerza de
RESET. Durante el RESET la unidad utilizará CATS para desarrollar
el plan de adiestramiento de la unidad que se ejecutará en la
fase de adiestramiento/lista.
(1) Actividades. Las unidades en la reserva de fuerza
RESET generalmente realizan algunas o todas las siguientes
actividades: Reintegración soldado-familia, salida del bloque,
reconstitución de la unidad, cambios de comando, salud
conductual, reintegración de listeza médica y dental; asistir a
Educación profesional militar (PME), tareas limitadas

(B O R R A D O R)
individuales, del equipo o de la tripulación, recepción de nuevo
personal y equipo y otras tareas de reconstitución según se
indique. Las unidades de rotación en la Reserva de fuerza de
RESET pueden realizar tareas externas (fuera de la instalación),
adiestramiento nocturno o tareas temporales con excepción a la
aprobación del Mando del Ejército (ACOM)/Comando del componente
de servicio del Ejército (ASCC)/Unidad de elaboración de informes
directos (DRU). Las unidades RC deberían maximizar a PME durante
el RESET.
(2) Capacidades. Las unidades en la Reserva de fuerza
RESET flexibilidad estratégica al retener la capacidad para
llevar a cabo operaciones de apoyo civil o responder a los
requisitos del Comandante combatiente geográfico (GCC).
(3) Transición. La transición de unidades
convencionales a la reserva de la fuerza adiestrada/lista al
cumplimiento de por lo menos 180 días o 6 meses (AA) o 365 días o
12 meses (RC) durante un estado de equilibrio o nivel de aumento
brusco o como se indique.
b. Reserva de la fuerza adiestrada/lista. Las unidades en
la Reserva de fuerza adiestrada/lista incrementa la listeza y las
capacidades de adiestramiento dada la disponibilidad de los
recursos para cumplir con las metas de listeza establecidas. Es
posible que las unidades AA en la reserva de la fuerza
adiestrada/lista sean desplegadas y las unidades RC sean
movilizadas para el despliegue.
(1) Actividades. Las unidades en la reserva de la
fuerza de adiestrada/lista lleven a cabo las siguientes
actividades: Tareas individuales y colectivas de adiestramiento,
Educación militar profesional completa (PME), recibir nuevo
personal y equipo, proporcionar apoyo institucional u otras
actividades según se indique. Los comandantes deben asegurar el
procesamiento médico y dental continuo y la listeza de todos los
soldados asignados.
(2) Capacidades. Las unidades en la reserva de la
fuerza de adiestrada/lista proporciona profundidad operacional al
retener la capacidad de realizar un espectro total de operaciones
o responder a los requisitos de GCC. Las unidades rotativas
gradual y sistemáticamente formarán una listeza incrementada a
medida que los recursos se proporcionen y se realice el
adiestramiento para la misión asignada de las unidades. Pueden
asignarse a una misión de Fuerzas expedicionarias de contingencia
(CEF) o de Fuerzas expedicionarias de despliegue (Consulte el
párrafo 1-11) y designar una fuerza de contingencia (Consulte el
párrafo 1-12).
(3) Transición. La transición de las unidades
convencionales de la reserva de fuerza adiestrada/lista a la
reserva de fuerza disponible al cumplimiento de 21 meses (AA) o

(B O R R A D O R)
48 meses (RC) o como se indique en un estado de equilibrio. Las
unidades rotativas pasarán de la reserva de fuerza
adiestrada/lista a la reserva de fuerza disponible al cumplirse
18 meses (AA) o 36 meses (RC) o como se indique en un nivel de
aumento repentino, con la excepción de unidades especializadas
que pertenezcan a una “estructura intensamente administrada que
deba mantener un nivel de listeza que les permita que se les
llame para períodos de alta demanda.
c. Reserva de la fuerza disponible. Las unidades en la
reserva de fuerza disponible se encuentra en el estado más alto
de capacidad de adiestramiento y listeza y las primeras a ser
consideradas para contratación de requisitos operacionales. Las
unidades disponibles de la reserva de fuerza pueden proporcionar
apoyo para los requisitos institucionales durante este tiempo.
Todas las unidades rotativas de AA y RC pasan por un ciclo a
través de la reserva de fuerza disponible y pueden desplegarse
para cumplir con un requisito operacional como un DEF o
permanecer enfocado en un requisito de contingencia específico
(es decir, Plan operacional (OPLAN)) como un CEF (Consulte el
párrafo 1-11). Las unidades en la reserva de fuerza disponible
son las fuerzas de la misión (Consulte el párrafo 1-12).
(1) Actividades. Las unidades en la reserva de fuerza
disponible sostienen la eficiencia a través del adiestramiento de
acuerdo con la Estrategia de adiestramiento de armas combinadas
(CATS) y las plantillas de ARFORGEN. Las mismas se asignan o
despliegan a un comandante combatiente para llevar a cabo
operaciones como lo requiere o dirige ese comandante combatiente
a través del espectro del conflicto. El comandante combatiente
inicia el contacto con el comandante de apoyo para proporcionar
al comandante de apoyo con requisitos de equipo para apoyar a la
misión, identificar el equipo que está disponible marcado para el
teatro de operaciones para el comandante de apoyo y el equipo que
el comandante de apoyo desplegará para identificar deficiencias
de equipo específicas para la fuerza generadora y permitir el
tiempo máximo para coordinar la distribución del equipo para
vincularse con el comandante de apoyo.
(2) Capacidades. Las unidades en la reserva de fuerza
disponible son fuerzas comprometidas, ya sea desplegadas (DEF) o
disponibles para las contingencias. Las unidades de la reserva de
fuerza disponible retienen las capacidades requeridas para llevar
a cabo su misión como se indica en el Departamento de órdenes de
planeación del Ejército. Las unidades AA que no están desplegadas
están disponibles para un rápido despliegue de acuerdo con las
metas de capacidad de despliegue en el ACP establecidas por el G-
3/5/7 del HQDA. Las unidades de RC están disponibles para alerta,
movilización, adiestramiento posmovilización requerido,
validación y despliegue.

(B O R R A D O R)
(3) Transición. Las unidades convencionales pasarán la
transición de la reserva de fuerza adiestrada/lista a la reserva
de fuerza disponible al cumplimiento de 270 días o 9 meses (AA) o
365 días o 12 meses movilizadas(RC) o como se indique en un
estado de equilibrio. Las unidades convencionales pasarán la
transición de la reserva de fuerza disponible a la a la reserva
de fuerza RESET al cumplimiento de 365 días o 12 meses(AA) o 365
días o 12 meses movilizadas (RC) o como se indique en un estado
de equilibrio.
1-11. Paquetes de fuerza expedicionaria ARFORGEN

El Ejército enfoca cada unidad rotativa contra misiones futuras
lo antes posible en el proceso de contratación de ARFORGEN y
asigna cada unidad a un requisito específico de la misión. Para
fuerzas asignadas a los ASCC, se nominan contra un requisito
específico de la misión para aprobación por el proceso de GFM.
Los equipos rotativos de combate de brigada AA y RC, brigadas de
apoyo multifuncional y funcional, unidades CS/CSS de brigadas de
escalones superiores (EAB) se asignan como fuerza expedicionaria
de despliegue o contingencia. El Ejército equilibra la necesidad
de despliegues operacionales de la unidad con la necesidad de
llevar a cabo misiones estratégicas de contingencia.
a. Fuerzas expedicionarias de despliegue (DEF). Una Fuerza
expedicionaria de despliegue (DEF) es una AA o RC, unidad
organizada modular o de tareas, asignada o desplegada para
ejecutar una misión operacional. Esto incluye operaciones de
apoyo civiles domésticas. Las unidades DEF del componente de
reserva se movilizan, alertan o dotan contra un futuro requisito.
b. Fuerza expedicionaria de contingencia (CEF). Una Fuerza
expedicionaria de contingencia (DEF) es una AA o RC, unidad
organizada modular o de tareas, preparada o que se está
preparando para ejecutar un Plan de operación de contingencia
(OPLAN).
(1) Los CEF existen en la reserva de fuerza
adiestrada/lista o disponible y son capaces de tener un rápido
despliegue. Todavía no se ha alertado a los CEF a que se
desplieguen (AA) o que se les alerte para la movilización (RC).
Las fuerzas CEF de AA fluirán primero en respuesta a las
contingencias y se les apoyará o aliviará por medio de las
fuerzas RC para apoyar los requisitos de adiestramiento de
posmovilización de las RC. Las fuerzas activas CEF del componente
son DEF redesignadas si se les alerta que se desplieguen mientras
las fuerzas de reserva CEF del componente son DEF redesignadas
cuando se les notifica de contratación (NOS) que se desplieguen.
(2) Cuando la demanda operacional excede las fuerzas
disponibles las DEF en las reservas de fuerza RESET y
adiestrada/lista son las fuerzas de facto para ejecutar las

(B O R R A D O R)
operaciones de contingencia (profundidad operacional y
flexibilidad estratégica. Adicionalmente, las unidades en
adiestrar/lista y Reset (si fuera necesario) sólo pueden
orientarse en requisitos CEF de alta prioridad que (por ejemplo,
preparada para órdenes de despliegue (PTDO); Fuerza de respuesta
global (GRF)) y pueden dotarse por excepción como siguientes
destacamentos.
Reserva del Ejército de EE.UU. y ARFORGEN

(Del Manual de comandantes USAR ARFORGEN, versión 5, marzo de
2010)
La pieza central del cambio de la Reserva del Ejército para el

futuro son los paquetes expedicionarios de la fuerza, un modelo
integrado rotativo llamado Fuerza expedicionaria de la reserva
del Ejército (AREF).
¿Qué es AREF?
AREF es una estrategia de administración de fuerzas creada para

proporcionar la fuerza disponible máxima para un período
indefinido de tiempo.
Como tal, AREF es una herramienta operacional para los encargados

de la toma de decisiones para apoyar al ARFORGEN.
La Fuerza expedicionaria de la reserva del Ejército está formada

principalmente de diez Paquetes de la reserva del Ejército.
Los paquetes tienen como objetivo dividir de forma casi igual las
capacidades de la reserva del Ejército para permitir la
proyección de la fuerza en un período de tiempo sostenido.
¿Qué proporciona AREF?
Para el Comandante Combatiente:

Incrementos listos para la capacidad de la reserva del
Ejército
Para el Comandante del componente del Ejército:

Fuerzas de la reserva del Ejército ya modularizadas que
pueden adaptarse para llenar los requisitos del Comandante
combatiente
Para la Reserva del Ejército: Predecibilidad en la administración

de recursos que:
Mejorará la generación de la fuerza listas cuando se
(B O R R A D O R)
necesite
Aumentará la credibilidad y relevancia de la Reserva del
Ejército
Recursos de enfoque
Para los soldados:
Un poco de predecibilidad para las familias, empleadores y

la nación
La predecibilidad no es una garantía. Las necesidades del

Ejército y apoyo a los Comandantes combatientes dirigirán los
programas de movilización y despliegue de las unidades y las
personas de la reserva del Ejército. La posibilidad de
situaciones globales que requieran que la reserva del Ejército
acelere las ventanas de adiestramiento y despliegue de las
unidades y personan que restan.
En qué año se encuentra una unidad se basa en su paquete de

Fuerza expedicionaria de la reserva del Ejército (AREF). El
paquete de AREF se puede encontrar en los "Archivos AKO" al
ingresar el siguiente hipervínculo:
https://www.us.army.mil/suite/folder/6948359. Esta información se
actualiza una vez al mes y tiene como objetivo ayudar a las
unidades con la identificación del ciclo de ARFORGEN de cinco
años para cada unidad en la Reserva del Ejército dando el número
de paquete AREF de la unidad (01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09
o 10). Los comandantes en el AR tienen la misión y la
responsabilidad de incentivar a todos los soldados para que se
unan y afilien con un paquete ARFORGEN.

(B O R R A D O R)
c. Las fuerzas de DEF y CEF se consideran como las fuerzas
de la misión y la contingencia dependiendo de su reserva de
fuerza (Consulte el párrafo 1-12).
1-12. Misión de ARFORGEN y fuerzas de contingencia

La asignación de unidades específicas como un DEF o CEF permite
que el Ejército dote unidades específicas a misiones específicas
(Consulte el párrafo 1-11). Dentro de la Reserva de fuerza
disponible, la colección de CEF o DEF se considera Fuerzas de
misión. Dentro de la Reserva de fuerza adiestrada/lista, la
recolección de CEF o DEF se considera Fuerzas de contingencia.
El Ejército retiene la capacidad de establecer paquetes de fuerza
como la colección de múltiples unidades asignadas a un requisito
operacional específico nombrado o numerado.
a. Fuerza de misión. Una Fuerza de misión es una
recolección de unidades (CEF/DEF) que se encuentran en la reserva
de fuerza disponible. Pueden cubrir las necesidades de un
requisito específico nombrado o numerado o plan operacional. No
es una organización grande que se despliega al mismo tiempo.
b. Fuerza de contingencia. Una fuerza de contingencia es
una recolección de unidades que se encuentran en la reserva de
fuerza adiestrada/lista que están asignadas a una misión para
responder a una contingencia. No es una organización grande que
se despliega al mismo tiempo. Por ejemplo, una unidad CEF
designada en la Reserva de fuerza adiestrada/lista puede
responder a una operación de paz y una segunda unidad CEF
designada en la Reserva de fuerza adiestrada/lista puede
responder a una
Metas de capacidad de despliegue del Ejército desde la notificación

para las fuerzas de contingencia dentro de la Reserva de fuerza
disponible, se encuentran:
– Desplegar y emplear un BDE modular con fuerzas de operaciones de

configuración y entrada en los días 4 al 7.
– Desplegar y emplear 3 brigadas modulares y un cuartel general de
Div. con fuerzas de operaciones de configuración y entrada en 10
días.
– Desplegar 9 BED modulares y suficientes cuarteles generales de DIV y
cuerpos y capacidad del activador en 20 días.
– Desplegar 15 brigadas modulares y suficientes cuarteles generales de
DIV y cuerpos y capacidad del activador en 30 días.
(Del Plan de campaña del Ejército 2010, páginas T-5 - T-6 (No
clasificado))
Misión de defensa de contingencia.

(B O R R A D O R)
1-13. Establecimiento de prioridades de ARFORGEN
El Ejército produce tres documentos principales de
establecimiento de prioridades. El G-3/5/7 DCS del HQDA es
responsable de integrar y sincronizar las prioridades del
Ejército.
a. La Lista de prioridades de recursos del Ejército
(ARPL). El ARPL es un documento no clasificado/para uso oficial
únicamente que genera el G-3/5/7 de la División de ARFORGEN del
HQDA y lo autoriza el G-3/5/7 de DCS, el cual proporciona cuatro
amplias categorías para la clasificación y establecimiento de
prioridades de los recursos. El ARPL se actualiza según se
requiera, pero no menos de cada dos años. Las cuatro categorías
de ARPL son:
(1) Capacidad expedicionaria: incluye fuerzas
desplegadas y empleadas y requisitos institucionales críticos.
(2) Capacidad crítica de la misión: incluye luego las
fuerzas desplegadas/empleadas.
(3) Capacidad esencial de la misión: incluye el resto de
requisitos institucionales.
(4) Capacidad de mejora de la misión: incluye las
fuerzas de transformación reajuste.
b. La Lista de prioridades de requisitos integrados
(IRPL). La IRPL es un documento secreto que el G-3/5/7 de la División de
ARFORGEN del HQDA genera y proporciona el establecimiento de prioridades del
Ejército de todos los requisitos de la fuerza (tanto GCC como institucional)
dentro de cada categoría de ARPL. El IRPL generalmente se actualiza
cada año al inicio del proceso de contratación, pero puede
actualizarse según se requiera.
c. La Lista dinámica de prioridades de recursos del
Ejército (DARPL). La DARPL es un documento secreto y no clasificado que el
G-3/5/7 de la Dirección de administración de fuerzas del HQDA genera y
proporciona un establecimiento
de prioridades detallado de unidades específicas en el tiempo.
Los programadores utilizan principalmente la versión no
clasificada que retira los datos cualitativos para utilizarlos en
las aplicaciones de asignación de recursos. La DARPL generalmente
se actualiza cada seis meses al inicio y a mitad del proceso de
asignación de recursos, pero puede actualizarse según se
requiera.
d. Otros documentos de establecimiento de prioridades.
Otros directores de HQDA pueden crear o tener documentos o
sistemas para el establecimiento de prioridades dentro de su área
funcional de responsabilidad. Estos mecanismos para el
establecimiento de prioridades no se encuentran dentro del
alcance de esta disposición. En el caso de un conflicto de guía
entre otros documentos de establecimiento de prioridades y la
ARPL, IRPL o DARPL, la ARPL, IRPL y DARPL tomará precedencia a
(B O R R A D O R)
menos que se indique de otra manera.
1-14. Sincronización de ARFORGEN

La sincronización asegura que la planeación, contratación y
asignación de recursos se encuentran disponibles en el tiempo
correcto. El proceso GFM ocurre por año fiscal y se lleva a cabo
sobre tres años fiscales. Durante el año fiscal actual, el
proceso de GFM está ejecutando una solicitud de fuerzas validada
y aprobada (REF). Las actividades GFM durante el año fiscal
actual incluyen la ejecución de RFF validados y aprobados,
procesamiento de RFF validados para que lo apruebe el Secretario
de Defensa y recolectar RFF futuros para validación y aprobación.
Adicionalmente, durante el año fiscal actual el proceso GFM
recolecta RFF tres años después para procesar al RFF para
validación y aprobación. El punto focal ideal para la
sincronización de ARFORGEN es de 3 años a partir del año fiscal
actual (FY) Este marco de tiempo facilita la sincronización del
proceso GFM así como las responsabilidades del Ejército en el
proceso de planeación, programación, preparación del presupuesto
y ejecución (PPBE). El proceso ARFORGEN facilita la
sincronización al utilizar horizontes de sincronización. Los
horizontes de sincronización están diseñados para asegurar el
enfoque apropiado de la contratación, adiestramiento y asignación
de recursos en los requisitos del Ejército en el tiempo. Los
mismos permiten una asignación equilibrada de personal y recursos
de planeación para asegurar la entrega de datos procesable de
planeación en más detalle. El punto focal ideal para la
sincronización de la ARFORGEN es el período objetivo (3 años
después). Ese marco de tiempo facilita los procesos de JFP y GFM
así como las responsabilidades del Ejército en el proceso de
planeación, programación, preparación del presupuesto y ejecución
(PPBE). Niveles más altos de demanda y fricción aumentada que
resultan de una rotación más rápida de las fuerzas puede reducir
la capacidad del Ejército de sincronizar en el período objetivo.
(1) Período de ejecución: 1 año después (año actual). El
período de ejecución es el año actual. Generalmente se define por
líneas del año fiscal (FY) pero pueden modificarse según se
necesite. Los datos de planeación para los requisitos están
establecidos en detalle del nivel de ejecución, usualmente para
el Código de identificación de la unidad (UIC), de conformidad
con normas comerciales establecidas. Éstas normalmente se
reflejan, o están pendientes de completarse, en documentos de
ejecución incluyendo Listas de despliegue de fuerzas en fases de
tiempo (TPFDL), matriz de sincronización de equipamiento u otras
directivas, órdenes de ejecución o movimiento.
(2) Período de verificación = 2 años después. El período
de verificación es aproximadamente el siguiente año

(B O R R A D O R)
presupuestado. Los datos de planeación están establecidos y
perfeccionados en el detalle de la ejecución de acuerdo con las
normas comerciales establecidas y preparadas para el ingreso
potencial a las TPFDL y otras directivas. Este período
normalmente corresponde con el período de enfoque que los
procesos de JFP y de GFM administran y se verá impactado por las
decisiones que se tomen en el campo conjunto.
(3) Período objetivo = 3 años después. El período
objetivo es el enfoque primario de la planificación y la
asignación de recursos de ARFORGEN. Los datos de planeación para
todos los requisitos están establecidos en los niveles de detalle
provistos en normas comerciales establecidas. Los datos de la
planeación se establecen por lo menos para la formación modular
(a nivel del ajuste) o nivel del componente para todos los
requisitos principales como se indica en las normas comerciales.
Cuando se garantiza más detalle para apoyar la administración de
las fuerzas o PPBE, la planeación colaboradora entre los comandos
del Ejército establece el detalle necesario. Este período
normalmente corresponde con el período de enfoque primario para
la creación del Memorándum de objetivos del programa (POM) y la
coordinación a nivel del Ejército. Los productos apoyan
directamente a los procesos (JFP/GFM).
(4) Período de orientación = 4 a 6 años después. El
período de orientación proporciona una perspectiva y un
equilibrio de amplio rango para la planeación de la ARFORGEN.
Normalmente, este período dura tres años. Los datos de planeación
se establecen al nivel de la brigada o al nivel del componente
para todos los requisitos mayores como se indica en las normas
comerciales. Cuando se garantiza más detalle para apoyar la
administración de las fuerzas del proceso de PPBE, la planeación
colaboradora entre los comandos del Ejército establece el detalle
necesario. Este período normalmente corresponde con los años
posteriores del Plan de defensa de años futuros (FYDP) y la
rotación planificada para una unidad del componente de reserva (5
a 6 años).
1-15. Líneas de esfuerzo de ARFORGEN

ARFORGEN organiza la generación de la fuerza del Ejército y
estructura las tareas institucionales del Ejército que trabajan
en paralelo con la fuente, el hombre, el equipo, adiestramiento y
unidades de sostenimiento además de las tareas operacionales del
Ejército que controlan, adiestran, reportan y preparan unidades
para la ejecución de la misión. Lo siguiente describe a cada una
de las líneas de esfuerzo de la ARFORGEN.
a. Contratación. La línea de esfuerzo de contratación la
dirigen las FORSCOM en coordinación con ASCC. FORSCOM, como el
proveedor convencional de fuerza, dirige la línea de esfuerzo de

(B O R R A D O R)
la contratación para apoyar a la GFMAP y a sus actualizaciones.
USASOC, como el proveedor de fuerzas de operaciones especiales
del Ejército (ARSOF) dirige la línea de esfuerzo de la
contratación para apoyar a la GFMAP y a sus actualizaciones. El
ciclo de ARFORGEN comienza con el proceso conjunto de GFM. Éste
es el proceso por medio del cual el Secretario de Defensa asigna
fuerzas del Ejército (y otras) a los Comandantes combatientes
(CCDR). Los CCDR envían solicitudes para fuerzas anualmente para
la planeación; además, también como órdenes de requisitos
emergentes. El Secretario de Defensa aprueba el Plan de
asignación de administración global de fuerzas (GFMAP) una vez
al año con actualizaciones periódicas que apoyen estas
solicitudes. El GFMAP abarca las decisiones del liderazgo
superior del Ejército, conjunto y del Departamento de Defensa
para los requisitos fuente de los CCDR.
b. Asignación de recursos. La línea de esfuerzo de
asignación de recursos la dirige el G-3/5/7 del HQDA y la apoya
el ARSTAF, los ACOM, los ASCC y los DRU. Incluye el
establecimiento de prioridades de los requisitos de recursos de
unidades en el proceso de contratación. Generalmente, los
recursos se colocan en categorías en términos de requisitos de
apoyo de las unidades de asignación de personal, equipamiento,
sostenimiento, financiamiento, infraestructura y adiestramiento.
El objetivo de la línea de esfuerzo de asignación de recursos es
para integrar las soluciones de apoyo de asignación de personal,
financiamiento, equipamiento y adiestramiento con planes de apoyo
de adiestramiento para preparar a las unidades para sus misiones
asignadas.
c. Planificación. La línea de esfuerzo de planificación la
dirige el G-3/5/7 del HQDA e incluye las siguientes actividades:
Sincronizar los procesos de contratación del Ejército con el
proceso conjunto de contratación de GFM del Estado Mayor; emitir
órdenes de planificación de HQDA para apoyar la sincronización de
la ARFORGEN; desarrollar y ejecutar las políticas de la ARFORGEN
DEL HQDA y apoya los procesos del Sistema de planificación,
programación, presupuesto y ejecución (PPBES).
d. Ejecución. La línea de esfuerzo de ejecución la dirige
el FORSCOM e incluye las siguientes actividades: determinar el
adiestramiento individual y colectivo de la unidad, procesos de
preparación de movilización y despliegue de la unidad;
identificación y supervisión de los Requisitos de información
crítica de la ARFORGEN (CIR) y la elaboración de informes de la
listeza de la unidad. USASOC dirige la línea de esfuerzo de
ejecución para la ARSOF y acompaña las mismas actividades según
corresponda.
1-16 Junta de sincronización de ARFORGEN (ASB)

(B O R R A D O R)
La ASB es el foro trimestral del Ejército que desarrolla las
prioridades de la ARFORGEN y sincroniza las actividades de la
ARFORGEN. La ABS se compone de los interesados correspondientes
de la fuerza operativa y generadora de todo el Ejército con
competencias y funciones medulares que apoyan o capacitan la
listeza de la unidad de las fuerzas operativas. La ASB sincroniza
estos procesos y sistemas del Ejército para una ARFORGEN
ejecutada de una forma más eficiente y efectiva.
Del Capítulo 2: Funciones y Responsabilidades
Sección II
Comandos del Ejército, Comandos del componente de servicio del
Ejército, Unidades de elaboración de informes directa
2-18. Comando de fuerzas del Ejército de EE.UU.

Funciona como un comando con apoyo para las ARFORGEN. Consulte AR
10-87. Dirija la ejecución de la contratación y las líneas de
ejecución de esfuerzo como se define en los Capítulos 3 y 6.
Dirige las Líneas de esfuerzo (LOE), de la ARFORGEN como se
define en el Capítulo 3.
(1) Forma y preside la Junta de sincronización de
generación de la fuerza del Ejército (ASB) y foros asociados para
sincronizar los procesos y sistemas de la ARFORGEN en los
períodos de “Ejecutar” y “Verificar”.
(2) Llevar a cabo las políticas y prioridades del G-
3/5/7 del HQDA para la asignación de personal, adiestramiento y
apoyo de adiestramiento, equipamiento, suministro, mantenimiento
y otros asuntos pertinentes a la ARFORGEN en los períodos de
Ejecutar y Verificar; estas prioridades están codificadas y
comunicadas en la Orden de sincronización de ARFORGEN (ASO, por
sus sigas en inglés).
(3) Servir como el agente líder del Ejército para el
RESET a nivel del campo. Apoyar a los Comandantes de grado
superior (SC) en su rol como los integradores y ejecutores
primarios de la ARFORGEN a nivel de la instalación.
(4) Formar, como se requiera, otros foros de ARFORGEN o
reuniones especiales de divulgación para facilitar la
coordinación, la integración y la sincronización colaboradora de
la ARFORGEN. Entre estos se incluyen, pero no se limitan a la
Conferencia de apoyo de adiestramiento y asignación de recursos
(TSRC) y la Conferencia de apoyo y asignación de recursos RESET
(RSRC) y las plantillas de EMM.
(5) Evaluación de la supervisión y elaboración de

(B O R R A D O R)
informes de la listeza de la unidad de fuerzas del Ejército
aplicables en la ARFORGEN.
c. Brindar apoyo a la ejecución de las líneas de esfuerzos
de asignación de recursos y planificación, como se define en los
Capítulos 4 y 5.
d. Servir como adiestramiento del Título X y la
Supervisión de la listeza (TRO) responsable por todas las fuerzas
convencionales del Ejército de RC (USAR y ARNG) en CONUS.
e. Servir como agente ejecutor para la movilización,
despliegue, redespliegue, desmovilización y planificación y
ejecución de la reconstitución dentro de la política y la guía
establecida por la HQDA.
f. Servir como líder del Ejército para adiestramiento
colectivo.
2-20. Comando de Pertrechos del Ejército de EE.UU.

a. Brindar apoyo a la ejecución de las líneas de esfuerzos
de contratación y ejecución, como se define en los Capítulos 3 y
6.
b. Brindar apoyo a la ejecución de las líneas de esfuerzos
de asignación de recursos y planificación, como se define en los
Capítulos 4 y 5.
Proporcionar apoyo al proceso de sincronización de la
ARFORGEN, como se define en el Capítulo 3.
Servir como integrador único del Ejército de logísticas con
socios conjuntos y estratégicos en la base nacional de
sostenimiento.
Coordinar un oleoducto de distribución de extremo a extremo
desde la base nacional de sostenimiento para las fuerzas
desplegadas.
Ejecutar logística de sostenimiento a través de la
integración de socios estratégicos, distribución y administración
de material, agencia de Administración de instalación/director de
mantenimiento (IMA/DOM) y apoyo contratado.
Proporcionar asistencia técnica, supervisión técnica y
adiestramiento a las organizaciones del Ejército que tienen que
ver con las funciones logísticas.
Nivelar los Sistemas de publicidad (AIS) de las Tecnologías
de identificación automática (AIT) para administrar la
visibilidad de activos y material de la ARFORGEN, controlar lo
retrógrado de la Clase VII para las actividades de mantenimiento,
controlar los costos y proporcionar una visión a la gerencia y al
liderazgo de la postura, condición y ubicación de los recursos
totales de la fuerza.
Servir como el agente líder del Ejército para el RESET a
nivel de sostenimiento. Realizar actividades de mantenimiento de
la instalación durante el REAJUSTE de reconstitución y del equipo

(B O R R A D O R)
en asociación con el DOM IMA y los Centros de listeza de
logística de campo (FLRC)como apoyo a la ARFORGEN.
Del Capítulo 5: Línea de planeación de esfuerzo
5-2. Administración global de fuerzas

La GFM alinea los procesos asignación, división y repartición en
apoyo de la estrategia militar nacional, los requerimientos de
disponibilidad de la fuerza conjunta y las evaluaciones de la
fuerza conjunta dentro del contexto del sistema de planeación
estratégica conjunta. El Plan de capacidades estratégicas
conjunta (JSCP) proporciona la estructura básica para la GFM. El
JSCP identifica para la planificación las fuerzas de combate
principales, transporte aéreo estratégico y activos previamente
posicionados que se espera estén disponibles tanto para las
Fuerzas activas del Ejército (AA) y el componente de reserva
(RC). Las evaluaciones de GFM apoyan la Revisión conjunta de la
estrategia y la evaluación de riesgos del Presidente. Los
comentarios a la planeación operacional para la GFM
principalmente consisten de planificación para la contingencia y
guía para la cooperación de seguridad. Los productos principales
son los planes de guerra del comando combatiente y los planes de
cooperación de seguridad. Proporciona una perspectiva integral
dentro de la disponibilidad global de las fuerzas/capacidades
militares de EE.UU. y proporciona a los encargados de la toma de
decisiones de más alto rango un proceso para evaluar el impacto y
riesgo de los cambios propuestos en la asignación de fuerzas o
capacidad, repartición y asignación. Los puntos clave del proceso
de la GFM y su relación con la ARFORGEN se detallan debajo de
Fuerzas asignadas.
a. Fuerzas asignadas. Dichas fuerzas y recursos que han
estado establecidas bajo los COCOM de un comandante unificado por
la dirección del Secretario de Defensa. Fuerzas y recursos así
asignados son el OPCON para esas “Fuerzas para” el CCDR IAW.
Excepto para JFCOM, estas fuerzas se realizan generalmente en el
teatro de operaciones (como se define en el párrafo 1-8,
Estructura de la fuerza del Ejército) y puede rotar bajo el
ARFORGEN con base a prioridades y políticas globales.
b. Fuerzas asignadas. Las fuerzas y los recursos
proporcionados al comandante de un comando unificado por el
Presidente y el Secretario de Defensa para la planificación de la
ejecución u operaciones. Las fuerzas del Ejército que están
asignadas son las DEF de ARFORGEN. Los comandantes combatientes
utilizan el proceso de GFM para solicitar la asignación de
fuerzas que el proceso de sincronización de la ARFORGEN debe
validar y obtener. Estos requisitos de GFM impactarán los

(B O R R A D O R)
estimados de planeación de la ARFORGEN cuando la demanda aumenta
o se reduce.
c. Fuerzas repartidas. El Jefe del estado mayor conjunto
reparte las fuerzas/capacidades para los comandos combatientes
para desarrollar planes de contingencia. Los planes de
contingencia del Nivel IV con una fuerza asociada con el tiempo
dividida en fases y la Lista de despliegue (TPFDL) identificará
las fuerzas específicas del Ejército. Estas fuerzas repartidas e
identificadas del Ejército son Fuerzas expedicionarias de
contingencia de la ARFORGEN hasta que se asignen para su
ejecución, planeación o ejecución real.
Del Capítulo 6: Línea de ejecución de esfuerzo
6-3. Ejecución ARFORGEN de la unidad.

La ejecución de la unidad de la ARFORGEN está diseñada alrededor
de tres reservas de fuerza, que entregan organizaciones listas
para el combate a través de un enfoque administrado y diseñado
para dotar de personal, equipo, adiestramiento y sostenimiento.
Las unidades de fuerza operacional residirán dentro de una de las
tres reservas de fuerza; RESET, adiestrada/lista o disponible.
Cada unidad individual estará en un nivel diferente de listeza
dentro de cada reserva de fuerza. Cada una de las cuatro
funciones principales de listeza (asignación de personal, equipo,
adiestramiento y sostenimiento) debe progresar individualmente a
través del proceso de la ARFORGEN en niveles apropiados para
asegurar el éxito óptimo de otras funciones importantes.
a. Asignación de personal Objetivos de asignación de
personal que se pueden conseguir (AC y RC), Año fiscal 09-10. El
Ejército debe restaurar la profundidad de su estrategia al
continuar adaptando las políticas de asignación de personal para
cumplir con los desafíos en una era de conflicto persistente. El
G-1 del HQDA proporcionará una guía clara y definitiva de cómo el
Ejército ejecutará las políticas de asignación de personal para
cumplir con el establecimiento de prioridades estipuladas por el
G-3/5/7 del HQDA. Los objetivos de asignación de personal para el
año 09-10 están enfocados en las unidades desplegadas y en
despliegue. Para la ARNG, los estados y los territorios
establecen la política de asignación de personal.
b. Equipamiento: El Ejército establecerá prioridades para
el equipamiento de fuerzas de despliegue para cumplir primero los
requisitos asignados de la misión y segundo, crear las
capacidades medulares. La estrategia del Ejército es equipar para
los requisitos de la misión. A medida que las unidades se mueven
a través del ciclo de ARFORGEN, sus misiones cambian como lo
hacen sus requisitos de equipo. El equipo se administrará para

(B O R R A D O R)
asegurar que las unidades tengan los tipos y las cantidades
correctas en el momento correcto.
c. Adiestramiento: FM 7-0 “Adiestramiento de espectro
total” proporciona la doctrina de adiestramiento dentro del
contexto del proceso de la ARFORGEN. El adiestramiento de la
ARFORGEN está apoyado por las Estrategias de adiestramiento de
armas combinadas (CATS). CATS proporciona estrategias para
adiestrar a BDE y una Lista de tareas esenciales de la misión de
las Operaciones de espectro total estandarizadas a un nivel más
alto (FSO METL) así como el batallón y la MTL de unidad más bajo.
La FSO METL la evalúa y reporta el comandante de la unidad y el
comando más alto luego de que se han establecido las prioridades
de adiestramiento. Eventos CATS que oscilan del nivel
individual/tripulación/escuadrón a través de CO/BN/BDE/DIV y
cuerpos se programan y se les asignan recursos de acuerdo con las
expectativas de cada reserva de fuerza de ARFORGEN y cualquier
guía de comando especificado con respecto a DEF/CEF para esa
unidad en particular. El adiestramiento basado en CATS es
progresivo en cada una de las fases de la ARFORGEN y el
adiestramiento enfocado en la FOS METL concluirá con un CTC u
otro Evento de adiestramiento culminante (CTE); (si no hay
rotación disponible de un CTC) antes que una unidad haga la
transición hacia la reserva de fuerza disponible. La misión
asignada (a incluir la asignación de DEF/CEF) es el punto focal
del plan de adiestramiento y orienta a la unidad para el
adiestramiento FSO METL. El plan de adiestramiento del Comandante
está diseñado para garantizar que la unidad está adiestrada y
lista para asumir la misión asignada en la fecha
Especificada. Los eventos colectivos de adiestramiento,
organizados en una secuencia progresiva desde las unidades del
escalón más bajo a las unidades de escalón más alto se ejecutan
con la mezcla apropiada de ambientes en
vivo/virtuales/constructivos.
d. Sostenimiento: El Ejército garantizará una imagen común
operacional de logística que proporcione la capacidad de evaluar
salud actual del apoyo logístico del Ejército a los comandantes
superiores del Ejército; asistencia en proyecciones futuras y
mejora y expansión de la calidad de la información logística y
automatización de apoyo que son los impulsores clave para el
apoyo de las operaciones actuales, el desarrollo de la fuerza
modular, RESET y equipamiento del Ejército. Entre los esfuerzos
se incluirá cumplir con los limitados programas de RESET a través
de mejorar la planificación de mantenimiento del equipo, la
planeación del equipo retrógrado y batallar con la visibilidad
perdida.
e. Reserva de las fuerzas de RESET. Las unidades en la

(B O R R A D O R)
reserva de la fuerza de RESET llevan a cabo las siguientes
actividades: Reintegración soldado-familia, salida del bloque,
reconstitución de la unidad, cambios de comando, seleccionar la
reintegración de la listeza de la salud conductual, médica y
dental; tareas individuales de adiestramiento, recepción de nuevo
personal y mantener disponible el equipo. Las unidades de la
reserva de la fuerza de reajuste no recibirán tareas externas
(fuera de las instalaciones) sin haber agotado todas las
alternativas posibles. Las unidades retienen las capacidades de
operaciones de apoyo civil y responden a requerimientos GCC.
(1) La función de asignación de personal comenzará la
coordinación para volver a asignar personal de las unidades
cuando regresen a los 180 días y progresar para lograr los
estándares de listeza en los puntos meta.
(2) La función de equipamiento se enfocará en apoyar
primero los requisitos del conductor de la guerra y segundo en
crear la listeza. Las estrategias de equipamiento de la ARFORGEN
garantizarán que las unidades reciban equipo al concluir la
Reserva de fuerza RESET para comenzar el adiestramiento colectivo
durante el inicio de la Reserva de fuerza adiestrada/lista y
cumplir con los puntos metas de listeza. Se requiere que las
unidades tengan suficiente equipo para llevar a cabo el
adiestramiento individual/tripulación/escuadrón durante la fase
de RESET. La clave para el éxito es que el equipo de
automatización de la logística esté disponible y funcionando
antes de la llegada del equipo de la unidad para que las
actividades de contabilidad, mantenimiento y sostenimiento de la
propiedad puedan comenzar cuando arribe la primera pieza de
equipo.
(3) La función de adiestramiento se enfoca en las tareas
de reintegración, actividades de adiestramiento como
adiestramiento de equipo nuevo, adiestramiento y educación
individual, creación del equipo y destreza en el adiestramiento a
nivel individual/tripulación/escuadrón. Esto también incluye el
desarrollo de un Plan de apoyo de adiestramiento individual
(ITSP). Todo el adiestramiento debería ocurrir en la guarnición
de origen y el adiestramiento de PME y el desarrollo del líder
debería realizarse al inicio del RESET.
(4) La función de sostenimiento se enfoca en la
prestación de servicios de logística y de personal que se
requieren para mantener y prolongar las operaciones asociadas con
la fase de RESET. Las unidades de ARSOF normalmente experimentan
un corto período de REFIT (reequipamiento) y entran a la reserva
de la fuerza RESET por excepción.
f. Reserva de la fuerza adiestrada/lista. Las unidades en
la reserva de la fuerza adiestradas/lista incrementarán la
listeza y las capacidades de adiestramiento tan pronto exista

(B O R R A D O R)
disponibilidad de recursos. Es posible que las unidades AA en la
reserva de la fuerza adiestrada/lista sean desplegadas y las
unidades RC sean movilizadas para el despliegue. El despliegue de
las unidades AA o la movilización de las unidades RC de la
reserva de la fuerza adiestrada-lista constituyen un aumento
repentino. Cuando el comandante de la unidad y el comandante
superior evalúan que la unidad alcanza los niveles de capacidad
de espectro total o se le ordena desplegar o hacer una
transición, la unidad pasará a la reserva de la fuerza
disponible. Las unidades alcanzarán el nivel requerido de
capacidad como se establece en su FSO METL asociado con su misión
de la Reserva de fuerza disponible antes de hacer una transición
de la Reserva adiestrada/lista. Los comandantes deben asegurar el
procesamiento médico y dental continuo y la listeza de todos los
soldados asignados durante esta fase de la ARFORGEN.
(1) Asignación de personal La asignación de personal de
la unidad a través de la fase adiestrada/lista. Atada a los
Eventos de adiestramiento colectivo de la unidad y superiores
(MRE/MRX) y LAD, la asignación de personal se realizará antes del
despliegue de la unidad o de hacer una transición a la reserva
disponible. Las unidades que no están identificadas para
despliegue seguirán recibiendo la asignación de personal con base
a la disponibilidad y la guía de asignación de personal del HQDA.
Los estados y los territorios establecen las prioridades de
asignación de personal para el ARNG.
(2) Equipamiento: Las unidades tendrán suficiente equipo
para realizar los eventos de adiestramiento individual y de
adiestramiento colectivo programados durante la fase de
adiestrada/lista. Las unidades tendrán suficiente equipo para
realizar los eventos de adiestramiento individual y de
adiestramiento colectivo programados durante la fase de
adiestrada/lista.
(3) Adiestramiento: El Adiestramiento de la guarnición
de origen (HST) es el fundamento desde el cual las unidades
alcanzan la capacidad de FSO METL mientras están en la reserva de
la fuerza adiestrada/lista. El HST es el componente crítico en la
formación de unidades cohesivas al enfocarse en destrezas
fundamentales individuales y colectivas. Los comandantes forman
la destreza de la unidad y del estado mayor en la guarnición de
origen a través de ejercicios tales como Ejercicios de
adiestramiento en el campo (FTX) y Ejercicios del estado mayor
(STAFFEX) o Ejercicios en el puesto de mando (CPX) (llevados a
cabo internamente o con el apoyo de un comandante de grado
superior). El evento inicial para el BCT y los estados mayores
más altos es un evento de adiestramiento del estado mayor con
apoyo del Programa de adiestramiento de mando de batalla (BCTP)
cuando está disponible. La Capacidad de adiestramiento exportable

(B O R R A D O R)
(ETC) que proporcionan los grupos de operaciones en el centro
nacional de adiestramiento y el centro conjunto de listeza
multinacional apoya un evento de adiestramiento colectivo en vivo
en la guarnición de origen, principalmente para los equipos de
combate de brigada (BCT). Los comandantes aseguran que sus
unidades se adiestren a niveles de capacidad máxima posible en su
guarnición de origen antes de una rotación de CTC para maximizar
su experiencia de CTC. Los eventos de CTC permiten el
adiestramiento a niveles que no se pueden lograr de otra manera y
el adiestramiento en sistemas que pueden no estar disponibles en
la guarnición de origen. Para cuerpos y divisiones, los eventos
del BCTP son el evento primario de adiestramiento de mando en
batalla para estos cuarteles generales. Para brigadas
funcionales/multifuncionales, los eventos del BCTP son el método
preferido de proporcionar la entrada necesaria para evaluar el
estado de listeza de la unidad. Las unidades sin un evento
patrocinado de BCTP normalmente participarán en un evento
alterno, que el comandante determine. En cualquier caso el
comandante de la unidad, autorizado por la cadena de mando,
evalúa el estado de listeza de la unidad aprobado por el
comandante de grado superior.
(4) La función de sostenimiento se enfoca en la
prestación de servicios de logística y de personal que se
requieren para mantener y prolongar las operaciones asociadas con
la fase de de adiestrada/lista.
a. Las unidades CEF en adiestrada/lista pueden dotarse
para ejercicios, pruebas, experimentos de adiestramiento
colectivo relevante de METL y requisitos institucionales del
Ejército en TDY o desde la guarnición de origen. Dicha
participación en adiestrada/lista sólo ocurrirá cuando el evento
de adiestramiento proporcione adiestramiento relevante para el
METL para la unidad participante del Ejército. La dotación de las
unidades CEF en adiestrada/lista es una decisión con base al
beneficio del adiestramiento.
b. Las unidades en adiestrada/lista no estarán organizadas
por tareas para llenar las solicitudes de la CCDR por requisitos
individuales sin la aprobación del G-3/5/7 del HQDA.
c. Reserva de la fuerza disponible. Las unidades que
entran a la reserva de la fuerza disponible pueden o no ser
desplegadas para llevar a cabo misiones operacionales; pueden
llevar a cabo el adiestramiento, ejercicios o pruebas
operacionales y experimentos con otros servicios, agencias del
gobierno o fuerzas de seguridad militar de otras naciones.
Algunas unidades pueden permanecer en la reserva de la fuerza
disponible como fuerzas de contingencia. Las unidades retornarán
a la reserva de la fuerza de RESET después del redesplazamiento
o, si no son desplegadas, después del tiempo disponible asignado.

(B O R R A D O R)
Las unidades de fuerza de contingencia RC que no se despliegan
conducen ejercicios y oportunidades de sostenimiento de
adiestramiento que pueden incluir ejercicios de JCS,
Adiestramiento de despliegue en ultramar (ODT), CTC, defensa o
seguridad nacional y apoyo operacional.
d. Evaluación del Comandante. Los comandantes evalúan el
progreso de su unidad en alcanzar el FSO METL. El comandante basa
la evaluación en observaciones personales, retroinformación de
eventos de adiestramiento y en evaluaciones externas. El
comandante de grado superior más alto apropiado supervisa y
revisa las evaluaciones del comandante con las mejoras de
destrezas en asignación de recursos y adiestramiento reportadas
por medio de la elaboración de informes de listeza. La evaluación
se utiliza para ajustar el plan de adiestramiento con base a las
deficiencias en recursos o cambio de misión.
6-4. Requisitos de informes de listeza.

Para administrar toda la fuerza en ARFORGEN, el Ejército debe
alcanzar la conciencia de la situación de las fuerzas en las
reservas de REAJUSTE, adiestrada/lista y disponible. Para lograr
lo anterior:
a. AR 220-1 dirige la elaboración de informes de listeza de la
unidad.
b. FORSCOM y USASOC supervisan el estado de las unidades por
reserva de fuerza, analizan el riesgo estratégico y
operacional y proporcionan informes periódicos del estado
de la fuerza al G-3/5/7 del HQDA.
c. FORSCOM y USASOC proporcionan estimados de planeamiento de
las unidades por medio de grupos de fuerza con el tiempo al
G-3 del HQDA.
d. FORSCOM y USASOC proporcionan informes orales del estado de
las fuerzas y actualizaciones estratégicas de la unidad de
HQDA para los requerimientos del reporte de listeza según
se requiera.

(B O R R A D O R)
Estrategia de distribución y redistribución de puentes de
equipo del componente de reserva (del Plan de campaña del
Ejército 2010, páginas I-3-2 - I-3-4 (No clasificado))
El propósito de la estrategia es generar fuerzas RC listas, con

prioridad para a los destacamentos inmediatos, mientras apoya
de forma simultánea la defensa nacional y el apoyo a la defensa
para las misiones de autoridades civiles.
Fase I: Desarrollar una estrategia de puentes, mientras se

enfoca en las unidades inmediatas de despliegue
– Equipar a los destacamentos inmediatos para misiones
definidas sin molestar a las unidades a medio plazo
– Apoyar a la reducción del tiempo de adiestramiento
posmovilización para las unidades de despliegue
Fase II: Implementar la estrategia de puentes para apoyar los

requisitos a corto plazo (1 a 4 años siguientes)
Progresivamente crear listeza en la unidad a través de RC
(equipo de campo 65%)
– Apoyar a la reducción del tiempo de adiestramiento
posmovilización para todas las unidades
– Implementar el reajuste de la guarnición de origen y
programa piloto el Jefe de los Estados Mayores del
Ejército (CSA) RESET
– Equilibrar el adiestramiento previo y posterior a la
movilización, Defensa nacional/Apoyo a la defensa para
las autoridades civiles (HLD/DSCA) y requisitos de
despliegue
– Desarrollar una estrategia estatal objetiva
Fase III: Ingresar un estado objetivo para apoyar los

requisitos a largo plazo (4 años después o más)
– Mantenimiento, equipamiento y visibilidad del activo
– Progresivamente equipar a toda la fuerza al 100% de AC;
como la tabla modificada de organización y equipo
(MTOE)
Todas las fases:
– Responder a misiones y requisitos emergentes de
Operaciones de contingencia en ultramar (OCO)
– Proteger los fondos existentes y asegurar el futuro
crecimiento del Memorándum de objetivos del programa
(POM)
– Mantener la listeza del equipo en un 90%
– Revisar/identificar/asegurar que los requisitos de la
instalación y ambientales se ha cubierto
(B O R R A D O R)
– Comunicar y sincronizar los problemas de equipamiento y
sostenimiento en todo nivel
Problemas y obstáculos de las estrategias de puentes:

– Identificación clara de todos los DEF con los
requisitos de las misiones, líneas de tiempo y del
equipo, para incluir unidades de apoyo de servicio de
combate/apoyo de combate (CS/CSS)
– Sincronización de la USAFMSA de la documentación con la
entrega del equipo
– Falta de transparencia en relación a que el
financiamiento y la entrega de equipo se debe corregir
– Paridad del suministro de mantenimiento de
sostenimiento (180 en comparación con 360 días de
retorno)en comparación con la transacción del
mantenimiento
– Defensa de los recursos o decisiones de establecimiento
de prioridades del financiamiento que el HQDA, el OSD y
el Congreso tomen.
Éxito definido: El éxito se puede definir como alcanzar los
niveles de listeza del equipo aprobado por CSA para fases
específicas del ciclo de la ARFORGEN. Las unidades cada vez
están más listas con el pasar del tiempo en una base cíclica,
con la RC alcanzando S-2 (80% o mejor) al volver luego de 365
días. {La} RC alcanza S-1 en la fase de disponible.

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 2
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
2-1. GENERAL
El propósito global de ARFORGEN es proporcionar a los Comandantes

combatientes y autoridades civiles unidades adiestradas y listas,
adaptadas como fuerzas expedicionarias modulares. Estas fuerzas
se adaptan a los requerimientos de la misión conjunta y tienen
una capacidad de campaña sostenible para realizar operaciones
continuas de espectro total. Simultáneamente, el Ejército debe
estar listo para:
• Proporcionar fuerzas para defender la nación.

• Brindar apoyo de defensa a las autoridades civiles.
• Disuadir el conflicto en regiones críticas.
• Responder rápidamente ante contingencias y derrotar con
rapidez al enemigo en operaciones mayores de combate 4
El proceso incorpora todos los elementos del Ejército para

planear, administrar y sostener el flujo de la fuerza. Las
funciones y responsabilidades de los niveles tácticos a los
niveles estratégicos varían. La posición de una unidad en la
jerarquía del Ejército y proceso ARFORGEN ayudan a determinar el
nivel y la organización para enfocar la ayuda.
2-2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESTRATÉGICAS A TÁCTICAS 5
La ARFORGEN es un esfuerzo de todo el Ejército. El cuartel

general del Departamento del Ejército es el punto focal para el
establecimiento de prioridades, la integración y la
sincronización del planeamiento de ARFORGEN, incluyendo las
decisiones que se toman internamente en el Estado Mayor de
Ejército y externamente en los comandos del Ejército, los
comandos componentes de Servicio del Ejército y las unidades que
le reportan directamente. Esto incluye las políticas para
implementar la ARFORGEN en el Ejército operacional y para
transformar la fuerza generadora. El Comando de las Fuerzas del
Ejército de EE.UU. (FORSCOM) es el encargado de llevar a cabo el
proceso de sincronización de ARFORGEN para apoyar al proveedor de
la fuerza conjunta. El FORSCOM identifica las soluciones de
abastecimiento en apoyo del proceso de administración de la
4
Secretaría del Ejército de EE.UU., FM 1-01, Apoyo para operaciones de la
Fuerza Generadora (Washington, DC: HQDA, 2 de abril de 2008), 2-7.
5
Ibídem.
(B O R R A D O R)
fuerza global para cumplir con los requerimientos de los
comandantes combatientes de acuerdo con las prioridades del
Ejército y del Departamento de la Defensa. El Comando de Doctrina
y Adiestramiento del Ejército de EE.UU. se encarga del
adiestramiento institucional y del desarrollo de líderes que
apoya al proceso de ARFORGEN y el Comando de Pertrechos del
Ejército de EE.UU. sirve como el único integrador de la logística
del Ejército con socios conjuntos y estratégicos en la base del
sostenimiento nacional para apoyar la ARFORGEN. 6
Proveedores del nivel estratégico. Los proveedores estratégicos

permiten que las fuerzas de EE.UU. mantengan la potencia de
combate así como el alcance estratégico y garantizan la
resistencia. Los proveedores estratégicos incluyen agencias y
comandos del DOD. Ellos son el enlace entre la base nacional y el
teatro de operaciones. Estas agencias y comandos proporcionan
sostenimiento a las fuerzas conjuntas y del Ejército.
Comando de Transporte de EE.UU. (USTRANSCOM). USTRANSCOM es

responsable de proporcionar transporte marítimo, terrestre y
aéreo, comercial y de uso común (incluyendo traslado de
pacientes), administración de la terminal y reaprovisionamiento
aéreo para apoyar el desarrollo, empleo, sostenimiento y
redesplazamiento global de las fuerzas de EE.UU. Esta habilidad
hace posible proyectar y mantener el poder nacional donde sea
necesario con la velocidad, agilidad, alta eficiencia y exactitud
requeridas. El comandante de USTRANSCOM tiene la autoridad para
adquirir los servicios de transporte comercial (tales como el
Programa de Aumento de la Logística Civil [LOGCAP]), a través de
sus comandos componentes de transporte y para activar, con
aprobación del Secretario de Defensa (SECDEF, por sus siglas en
inglés), la flota aérea de la reserva civil y la flota de la
reserva lista.
El USTRANSCOM es el propietario del proceso de distribución (DPO,

pos sus siglas en inglés) del DOD. Como el DPO, USTRANSCOM es
responsable de controlar y administrar la red de distribución
global. El DPO asegura el flujo del movimiento y sostenimiento de
las fuerzas para el GCC asistido.
USTRANSCOM está compuesto de tres comandos componentes que

permanecen bajo el comando combatiente de USTRANSCOM en
operaciones de contingencia; el Comando de Movilidad Aérea (AMC,
6
Departamento del Ejército de EE.UU., Subjefe de Estado Mayor, G-3/5/7,
División de Administración de Fuerzas Globales, Folleto de información del
HADQ, Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN) (Washington, DC: HQDA, 6
de diciembre de 2008), 5.
(B O R R A D O R)
por sus siglas en inglés), el Comando de Transporte Marítimo
Militar (MSC, por sus siglas en inglés) y el Comando de
Distribución y Despliegue en Superficie (SDDC, por sus siglas en
inglés). Estos comandos componentes proporcionan transporte
intermodal para cumplir con los objetivos de seguridad nacional.
Aunque estos comandos normalmente permanecen bajo el C2 de
USTRANSCOM en operaciones de contingencia, el comando operacional
(OPCON, por sus siglas en inglés) o control táctico (TACON, por
sus siglas en inglés) se podrá delegar al teatro de operaciones
hasta la solicitud del GCC y la aprobación del comandante de
USTRANSCOM.
Servicio de Contabilidad y Finanzas de Departamento de Defensa

(DFAS). El DFAS es responsable de brindar servicios de
contabilidad y finanzas receptivos. El DFAS es una agencia que
apoya a la oficina del Subsecretario del Contralor de la Defensa,
quien es el asesor principal de la SECDEF para asuntos
presupuestarios y fiscales. Es responsabilidad del DFAS coordinar
y colaborar con todas las agencias civiles de defensa, los
servicios militares y los comandos combatientes que proporcionan
las capacidades de guerra.
El Comando de Recursos Humanos del Ejército de EE.UU. El USAHRC

integra, administra, monitorea y coordina los HRS para
desarrollar y optimizar los recursos humanos del Ejército en todo
el espectro del conflicto. El comandante de USAHRC es el
proponente funcional para el sistema de administración de
personal del Ejército y opera dentro de los objetivos que
establece el G-1 del Ejército. Las funciones principales del
USAHRC incluyen lo siguiente:
• Efectuar las nueve categorías funcionales principales del

ciclo de vida del personal del Ejército: estructura de la
fuerza, adquisición, desarrollo y adiestramiento
individual, distribución, despliegue, sostenimiento,
desarrollo profesional, compensación y transición.
• Asignar los efectivos de las fuerzas y brindar los

servicios de recursos humanos y apoyo al personal para
los soldados, sus familias y las organizaciones.
• Sincronizar todas las actividades militares para alcanzar

una ejecución efectiva y rentable de todos los procesos
de recursos humanos en el Ejército con el fin de
garantizar que los requerimientos actuales y futuros del
personal están definidos.

(B O R R A D O R)
• Interactuar con las organizaciones de recursos humanos,
incluyendo los centros de adiestramiento del Ejército de
EE.UU., guarniciones, divisiones y cuerpos, instalaciones
y bases de despliegue de avanzada del Ejército de los
EE.UU., para asegurarse de que las políticas, los
procedimientos y sistemas de prestación de servicios
apoyen los requerimientos operacionales en todos los
niveles.
Comando de Finanzas del Ejército de EE.UU. (USAFINCOM). USAFINCOM

es una agencia operativa del Subsecretario del Ejército
(administración y contraloría financiera) (ASA(FM&C), por sus
siglas en inglés). USAFINCOM proporciona asesoramiento e
información administrativa al ASA(FM&C) e interactúa entre el
personal del Ejército, los comandos y unidades del Ejército y el
DFAS para los asuntos sobre política, sistemas, procedimientos y
reportes de contabilidad y finanzas.
2-3. FUERZA GENERADORA 7
La fuerza generadora está compuesta por aquellas organizaciones

del Ejército cuya misión principal es generar y sostener las
capacidades operacionales del Ejército para su empleo en los JFC.
Las actividades de la fuerza generadora incluyen apoyo de
listeza, la ARFORGEN y el desempeño rutinario de las funciones
descritas e implícitas en el Título 10. Como consecuencia del
desempeño de las funciones descritas e implícitas por ley, la
generación de la fuerza también posee capacidades
operacionalmente útiles que puede emplear para o en apoyo de los
JFC. Las capacidades de la fuerza generadora incluyen analizar,
entender, adaptar y generar las fuerzas operacionales conforme al
contexto específico en el cual serán empleadas.
La habilidad de la fuerza generadora para desarrollar y sostener

las capacidades del poder terrestre es útil al desarrollar una
sociedad entre las fuerzas de seguridad, las instituciones del
gobierno y su capacidad de desarrollar, mantener y manejar la
infraestructura. Además, un ambiente de información cada vez más
dominante combinado con las capacidades mejoradas de transporte
permite la aplicación efectiva de las capacidades desde afuera
del área de operaciones.
7
Secretaría del Ejército de EE.UU., FM 1-01, Generating Force Support for
Operations (Washington, DC: HQDA, 2 de abril de 2008), 2-7.
(B O R R A D O R)
La fuerza generadora es responsable de mover las fuerzas del
Ejército para y desde los puertos de embarco. Además proporcionan
las capacidades para ayudar en la administración y operación de
los puertos de embarco y desembarco y proporciona las capacidades
al GCC para llevar a cabo la recepción, escala final, avance e
integración (RSO&I, por sus siglas en inglés).
Las organizaciones de la fuerza generadora proporcionan un apoyo

continuo que integra la base de sostenimiento con las fuerzas
operativas. Por ejemplo, el USAMC es parte de la fuerza
generadora. Este despliega ciertas organizaciones anticipadamente
con un enfoque y función operacional, tales como la brigada de
apoyo de campo del Ejército (AFSB, por sus siglas en inglés), el
elemento logístico de apoyo, el batallón de apoyo de campo del
Ejército, el equipo de apoyo logístico de la brigada y la brigada
de apoyo de contratación (CSB, por sus siglas en inglés).
Comando de Doctrina y Adiestramiento del Ejército de EE.UU.

(USATRADOC, por sus siglas en inglés) El USATRADOC está designado
por el Secretario del Ejército (SECARMY, por sus siglas en
inglés) como un comando del Ejército (ACOM, por sus siglas en
inglés) bajo la dirección del Cuartel General de la Secretaría
del Ejército (HQDA) y asignado para llevar a cabo ciertas
funciones y procedimientos del SA conforme al 10 USC 3013(b)
relacionadas con las fuerzas del Ejército en todo el mundo.
Recluta y adiestra al personal uniformado, administra el sistema
educativo del Ejército y dirige los centros de adiestramiento del
Ejército. El TRADOC está al frente de la determinación de los
requerimientos del Ejército; integra el desarrollo de doctrina,
organización, adiestramiento, pertrechos, liderazgo y educación,
personal e instalaciones para apoyar las capacidades requeridas;
y coordina, sincroniza e integra el desarrollo de las capacidades
del Ejército con otros ACOM, los comandos combatientes, el Estado
Mayor Conjunto y otros departamentos militares (AR 10-87).
Las misiones de educación y adiestramiento de TRADOC incluyen la

preparación de líderes de todas las ramas y especialidades
(incluyendo los líderes de la rama de sostenimiento) para
operaciones de armas combinadas. Sus publicaciones doctrinales
establecen y apoyan el concepto operacional de Ejército. Los
líderes de sostenimiento trabajan con TRADOC en todo el Ejército,
pero notablemente en el Centro de Sostenimiento de Excelencia
(SCOE, por sus siglas en inglés), para garantizar la integración
de las operaciones del Ejército con los elementos DOTLM-PF
relacionados con el sostenimiento. La serie de centros y escuelas
de TRADOC desarrollan soluciones de sostenimiento integral e
integrado para el Ejército a través de la coordinación con USAMC,

(B O R R A D O R)
el Centro y Escuela del Departamento Médico del Ejército de
EE.UU., el Centro y Escuela de Estudios Legales del Auditor
General de Guerra y el Centro y Escuela de Capellanes del
Ejército de EE.UU.
Comando de Pertrechos del Ejército de EE.UU.(USAMC). El USAMC

equipa y sostiene al Ejército, proporcionando un impacto
estratégico a velocidad operacional. Proporciona tecnología
logística, apoyo de adquisición, administración del contratista y
de contratación y apoyo seleccionado de logística para las
fuerzas del Ejército. Además proporciona apoyo común relacionado
para otros socios multinacionales e interagenciales de servicios.
Las capacidades de la USAMC son diversas y se llevan a cabo a
través de sus comandos subordinados principales y otras
organizaciones subordinadas.
El USAMC es el líder de los programas de suministro y

mantenimiento del Ejército a nivel nacional los cuales
administran y ejecutan sus comandos subordinados de
administración del ciclo de vida (LCMC). Estos USAMC LCMC se
coordinan con el personal del USAMC así como con los oficiales
ejecutivos de los programas relacionados al ASA(ALT) y oficinas
de administración del producto/proyecto. En combinación, estos
elementos USAMC LCMC y ASA(ALT) trabajan para asegurar el apoyo
para los sistemas de armas y equipo en servicio, durante todo su
ciclo de vida. El apoyo de los LCMC para las fuerzas desplegadas
y en despliegue es coordinado a través del Comando de
Sostenimiento del Ejército (ASC) y ejecutado bajo el control de
la AFSB de apoyo. Los LCMC se discuten más detalladamente a
continuación.
Además de las funciones que realizan los LCMC, el USAMC es

responsable de todo el mantenimiento de sostenimiento del
Ejército y el manejo de artículos secundarios por medio del
Programa Nacional de Mantenimiento, cuyos preceptos son los
siguientes:
• Administrar el volumen de trabajo de la unidad de

mantenimiento de sostenimiento para cumplir con los
requerimientos nacionales.
• Asegurarse de que las reparaciones de los componentes se

realicen según estándares nacionales.
• Asegurarse de que los proveedores del mantenimiento de

sostenimiento cuenten con las facilidades, herramientas,
pruebas, mediciones y equipo de diagnóstico, habilidades

(B O R R A D O R)
y mano de obra que se requieren para cumplir con los
estándares nacionales.
• Facilitar el control de calidad al garantizar que los

encargados del mantenimiento usen los sistemas de calidad
documentados y estén técnicamente certificados para
reparar según los estándares.
El USAMC también es el líder, pero no único, de las

organizaciones del Ejército responsable de prestar los servicios
de contratación para el Ejército. El apoyo de contratación de
USAMC incluye el LOGCAP. Mediante sus comandos subordinados de
contratación, el USAMC brinda asistencia para el planeamiento del
apoyo de contratos institucionales y operacionales y ejecución
del apoyo de contratos para todas las fuerzas del Ejército.
El USAMC, a través de sus organizaciones subordinadas, determina

la capacidad óptima de mantenimiento de sostenimiento para
maximizar el flujo de suministro en los CONUS a través de la
coordinación entre el TSC y AFSB en el teatro de operaciones.
Compañía de pertrechos (ME). La ME administra el ciclo de vida de

los pertrechos en todo el Ejército. El Comandante General de
USAMC preside la Junta de Gobernabilidad Empresarial bajo la
supervisión de ASA (ALT). La ME desarrolla y luego usa la
estrategia de equipamiento del Ejército para entregar y sostener
la listeza del equipo. También asesora al SECARMY sobre los
asuntos de pertrechos del Ejército para mejorar su listeza. La ME
apoya a la ARFORGEN al proporcionar el equipo más efectivo y
sostenible para los soldados.
Director de Pertrechos del USAMC (DOM, por sus siglas en inglés).

La Iniciativa Empresarial del Ejército alinea las funciones de
suministro de municiones y mantenimiento anteriormente realizadas
por el Director de Logística (DOL, por sus siglas en inglés)
quien para USAMC es el Director de Pertrechos (DOM). Esta
alineación asegura la eficiencia y competencias principales de la
ME. Los DOM de USAMC está a cargo de las funciones de municiones,
suministro y mantenimiento como una parte integral de la base
industrial para sostener la listeza del equipo en apoyo al
proceso de ARFORGEN.
Comandos subordinados del USAMC. USAMC tiene varios comandos

subordinados. Estos comandos serán discutidos a continuación.
Comando de Distribución y Despliegue en superficie (SDDC, por sus

siglas en inglés). SDDC es un comando subordinado de USAMC y el

(B O R R A D O R)
ASCC de TRANSCOM de EE.UU. Este comando proporciona transporte
intermodal para cumplir con los objetivos de seguridad nacional.
El Comando de Administración del Ciclo de Vida de Misiles y

Aviación (AM LCMC, por sus siglas en inglés). El AM LCMC integra
las funciones de todos sus artículos esenciales y sostiene los
sistemas de aviación, misiles y vehículos a control remoto,
asegurando los sistemas de armas con una transición homogénea
para las operaciones de combate. Ayuda a los desarrolladores de
pertrechos (PEO/PM) con el desarrollo, adquisición y colocación
en el campo de los sistemas de aviación y misiles y el equipo
relacionado. El LCMC lleva a cabo la investigación aplicada, el
apoyo logístico integrado, la administración de la listeza de
pertrechos y apoya el mantenimiento de los sistemas de armas de
misiles y de aviación del Ejército, los subsistemas y el equipo
relacionado.
El Comando de Administración del Ciclo de Vida de CECOM (CECOM

LCMC, por sus siglas en inglés). El CECOM LCMC integra las
funciones de todos sus artículos esenciales y sostiene los
sistemas de información, mando, control, comunicaciones,
computación, inteligencia, vigilancia y reconocimiento (C4ISR)
para la interoperabilidad conjunta. Ayuda a los desarrolladores
de pertrechos (PEO/PM) con el desarrollo, adquisición y
colocación en el campo de los sistemas C4ISR. El LCMC lleva a
cabo la investigación aplicada, el apoyo logístico integrado, la
administración de la listeza de pertrechos, el apoyo de
mantenimiento y proporciona las capacidades de apoyo técnico para
las fuerzas del Ejército en despliegue y desplegadas.
El Comando de Administración del Ciclo de Vida de Armamentos y

Tanques Automotores (TA LCMC, por sus siglas en inglés). El TA
LCMC integra las funciones de todos sus artículos esenciales y
sostiene los sistemas terrestres y de soldados para la fuerza
operante. Esto se logra a través de la integración de la
adquisición efectiva y oportuna, la logística y la tecnología. El
TA LCMC es responsable de la integración de los requerimientos
iníciales de campo con el sostenimiento de los artículos
actuales. Este comando proporciona el apoyo de adquisición de los
artículos esenciales, repuestos de TACOM y abastece los sistemas
de armas de EE.UU. y de aliados y reacondiciona, moderniza y
repara el equipo de artículos esenciales de TACOM.
El Comando de Administración del Ciclo de Vida de las Municiones

Conjuntas y Letalidad (JM&L LCMC, por sus siglas en inglés). El
JM&L LCMC administra la investigación, desarrollo, producción,
almacenamiento, distribución y desmilitarización de las

(B O R R A D O R)
municiones convencionales. El JM&L LCMC está compuesto por la
Oficina Ejecutiva del Programa para municiones, el Comando
Conjunto de Municiones (JMC, por sus siglas en inglés) y el
Centro de Ingeniería, Desarrollo, Investigación y Armamento
(ARDEC, por sus siglas en inglés). El JM&L LCMC sirve como
administrador único de las municiones convencionales (SMCA, por
sus siglas en inglés) y como SMCA para la actividad operativa de
campo. El oficial administrador del programa de municiones
desarrolla y adquiere municiones convencionales y modernas para
incrementar la potencia de fuego del combate y cumplir con todos
los requerimientos de municiones. ARDEC es el principal
investigador, desarrollador tecnológico y proveedor de municiones
actuales y futuras. JMC sirve como el arma de logística y
listeza; produciendo, almacenando, distribuyendo y
desmilitarizando las municiones convencionales para todos los
servicios de EE.UU., otras agencias de EE.UU. y naciones aliadas.
El JMC también proporciona adiestramiento sobre municiones a
través de su Centro de Municiones de la Defensa para el Control
de Calidad de Especialistas (vigilancia de municiones) y
programas de carreras para administradores de municiones así como
el adiestramiento de seguridad en el manejo de explosivos
dirigido a todos los manipuladores de municiones.
Comando de Sostenimiento del Ejército de EE.UU. (ASC). El ASC es

responsable de coordinar el apoyo de la fuerza generadora para la
fuerza operante. El ASC trabaja en estrecha coordinación con el
USAMC y las organizaciones de distribución y sostenimiento a
nivel nacional tales como la DLA y el USTRANSCOM y los
respectivos TSC desplegados. El ASC lleva a cabo su misión de
fuerza operante a través de sus AFSB desplegables. El AFSB
integra la contratación de apoyo del sistema dentro del plan de
apoyo del teatro de operaciones. La contratación de apoyo del
teatro de operaciones, para incluir el LOGCAP, se planea,
coordina, y ejecuta por medio del ASCC en apoyo a la CSB bajo la
C2 del Comando de contratación expedicionaria (ECC, por sus
siglas en inglés) del Comando de contratación del Ejército de
EE.UU. (USACC, por sus siglas en inglés). El ASC proporciona una
listeza continua de equipo y pertrechos a las fuerzas CONUS por
medio del planeamiento, reabastecimiento y administración de
pertrechos de acuerdo con el proceso de ARFORGEN. Esto se logra
al sincronizar la administración estratégica de los pertrechos e
integrar la adquisición, la logística y la tecnología.
Conjuntamente con los LCMC, el ASC a través de su DMC, realiza
los volúmenes de trabajo de mantenimiento, suministro y
municiones en las instalaciones del Ejército de EE.UU. Además
también realiza el volumen de trabajo de los centros de listeza
logística de campo, depósitos y contratistas para apoyar la

(B O R R A D O R)
ARFORGEN. El ASC también integra el Programa de Asistencia
Logística (LAP, por sus siglas en inglés) en apoyo de las
operaciones de contingencia. Lo más importante, el ASC genera y
proyecta la potencia de combate para apoyar las operaciones
expedicionarias.
Comando de Contratación del Ejército de EE.UU. (USACC). El

SECARMY ordenó el establecimiento de USACC para consolidar la
mayoría de contratos del Ejército bajo un único comando. Esto
incluye la mayor parte de la estructura de la fuerza de
contratación por contingencias del componente activo. Este cambio
en la estructura representa un cambio fundamental en el C2 y
apoya las relaciones de estructura de la fuerza de contratación
por contingencias. USACC proporciona apoyo de contratación a
través de sus dos comandos subordinados: el ECC y el Comando de
Contratación para Misiones e Instalaciones (MICC, por sus siglas
en inglés. Además, el USACC proporciona un apoyo de contratación
de respaldo desde sus centros de adquisición CONUS. El ECC es
responsable de la contratación de apoyo para el teatro de
operaciones en apoyo de las fuerzas desplegadas y contratación de
la guarnición en apoyo de todas las instalaciones OCONUS del
Ejército y las unidades de la estación avanzada asociadas. El ECC
también coordina el planeamiento del LOGCAP y ayuda en la
integración del apoyo del LOGCAP a través de sus CSB. El MICC, a
través de su director de las oficinas de contratación de los
Estados Unidos continental (CONUS), es responsable de proveer los
contratos de suministros, servicios y construcción en apoyo a las
instalaciones CONUS.
La CSB es una unidad del USAMC en la Tabla de Organización y

Equipo (TOE, por sus siglas en inglés) asignada al USACC. La CSB
consolida todas las capacidades de contratación de apoyo del
teatro de operaciones en un comando. El CSB sirve bajo el C2 y la
autoridad de adquisición del ECC, proporcionando el apoyo directo
para el teatro de operaciones o la misión del TSC como se
describe en su plan de apoyo de contratación cuando está
desplegada. El comandante de la CSB es también el Asistente
Principal del ASCC Responsable de la Contratación (PARC, por sus
siglas en inglés). Al igual que la AFSB, la CSB está alineada por
regiones y proporciona la contratación y el planeamiento de apoyo
para el teatro de operaciones en apoyo del ASCC, las fuerzas del
Ejército y sus comandos subordinados.

(B O R R A D O R)
Comando de las Fuerzas del Ejército de EE.UU. (USAFORSCOM). El
USAFORSCOM es el componente del Ejército del Comando de Fuerzas
Conjuntas de EE.UU. La misión del Comando de Fuerzas Conjuntas es
proporcionar las fuerzas militares de EE.UU. en cualquier lugar
del mundo donde se necesiten y asegurar que estén integradas y
adiestradas como fuerzas unificadas listas para cualquier tarea
que se les asigne. El comandante del FORSCOM funciona como
comandante de las fuerzas del Ejército de este comando unificado
y proporciona apoyo militar a las autoridades civiles, incluyendo
respuesta a desastres naturales y emergencias civiles.
El FORSCOM adiestra, moviliza, despliega y sostiene a las fuerzas

de combate listas capaces de responder rápidamente a las crisis
en todo el mundo. El FORSCOM desarrolla y cuida a los soldados,
optimiza los recursos, desarrolla las instalaciones y establece
las facilidades para proyectar el poder globalmente.
2-4. FUERZA OPERANTE 8

Las fuerzas operantes son aquellas fuerzas cuyas misiones
principales son participar en el combate y apoyar de forma
integral los elementos del mismo (vea FM1-01). Por ley, las
unidades operacionales del Ejército son típicamente asignadas a
los CCDR. El Ejército normalmente ejecuta su responsabilidad de
organizar, adiestrar y equipar a las unidades operacionales del
Ejército a través de los ASCC.
El Comando del Componente del Servicio del Ejército

(ASCC)/Ejército del Teatro de Operaciones (TA, por sus siglas en
inglés). Cuando un ASCC apoya a un GCC se le denomina Ejército
del teatro de operaciones. El TA es el vehículo primario para que
el Ejército apoye a las fuerzas conjuntas, interagenciales,
intergubernamentales y las MNF. El TA HQ lleva a cabo las
funciones que incluyen RSO&I; operaciones logísticas en la playa;
y coordinación de seguridad.
El TA ejerce ADCON sobre todas las fuerzas del Ejército en el

área de responsabilidad a menos que el DA lo modifique. Esto
incluye las fuerzas del Ejército asignadas, adjuntas u OPCON al
comando de combate. Como tal, el TSC está asignado al TA. El TA
coordina con el TSC el planeamiento y administración del
sostenimiento operacional. El TA define las políticas del teatro
de operaciones y coordina con el TSC la guía técnica y la
ejecución de la proyección y sostenimiento de la fuerza.
Cuerpos. Los cuerpos proporcionan un HQ especializado en

operaciones como un HQ del comando del componente terrestre y una
8
Ibídem.
(B O R R A D O R)
fuerza de tarea conjunta para contingencias. Cuando es necesario,
un cuerpo puede convertirse en un HQ táctico intermedio bajo el
comando del componente terrestre, con OPCON de múltiples
divisiones (incluyendo formaciones de Cuerpos de Infantería
Marina o multinacionales) u otras formaciones tácticas grandes.
El HQ de los cuerpos está diseñado para que, en prioridad, las

fuerzas del Ejército C2, apalanquen las capacidades conjuntas y
las fuerzas conjuntas C2 participen en contingencias de menor
escala. Su misión principal es con las fuerzas terrestres C2 en
operaciones de combate terrestre. El HQ de los cuerpos tiene la
capacidad de proporcionar el núcleo de un HQ conjunto. Sin
embargo, la habilidad de los cuerpos para la transición a un HQ
de la fuerza de tarea conjunta (JTF) o HQ del comando del
componente terrestre de la fuerza conjunta (JFLCC, por sus siglas
en inglés) depende en gran manera del aumento de otro Servicio.
La transición de un HQ modular del cuerpo a un HQ conjunto
depende de la provisión de puestos conjuntos, la recepción de
capacidades facilitadoras conjuntas y el adiestramiento integral
previo a la activación como HQ conjunto.
División. Las divisiones son el principal HQ de conducción de

guerra táctica del Ejército. Su principal tarea es dirigir las
operaciones de las brigadas subordinadas. Las divisiones no son
formaciones fijas. Por lo tanto, puede que no tengan todos los
tipos de BCT en una operación o pueden controlar más de un tipo
de BCT en particular. Una división puede controlar hasta seis BCT
con las brigadas de apoyo apropiadas adicionales durante las
mayores operaciones de combate. Los tipos de brigadas de apoyo
son de aviación de combate, tiro, mejoramiento de la maniobra,
vigilancia del campo de batalla y de sostenimiento. La BDE de
sostenimiento normalmente está atribuida al TSC pero apoya a la
división. La división puede tener el OPCON de una brigada de
sostenimiento al llevar a cabo explotaciones de mayor escala y
operaciones de persecución.
Equipo de Combate de Brigada (BCT) Como organizaciones de armas

combinadas, los BCT constituyen los elementos fundamentales
básicos de las formaciones tácticas del Ejército. Ellos son los
medios principales para llevar a cabo enfrentamientos. Existen
tres diseños estandarizados de BCT: Pesada, infantería y Stryker.
Las maniobras, fuego y reconocimiento del batallón y los
batallones de apoyo a brigadas (BSB, por sus siglas en inglés)
son orgánicos a los BCT.

(B O R R A D O R)
Comando de Sostenimiento del Teatro de Operaciones (TSC, por sus
siglas en inglés). El TSC sirve como el HQ de sostenimiento de
grado superior del Ejército para el teatro de operaciones. El TSC
proporciona C2 de unidades asignadas, adjuntas o bajo su OPCON.
La misión del TSC es proporcionar el sostenimiento al teatro de
operaciones (excepto el sostenimiento médico). Ver el FM 4-93.4
para más información sobre el TSC.
El TSC es capaz de planear, preparar, ejecutar y evaluar el apoyo

de logística y de recursos humanos para las fuerzas del Ejército
en el teatro de operaciones o el JFC. Este proporciona apoyo en
las operaciones de espectro total. Como coordinador de la
distribución en el teatro de operaciones, el TSC aprovecha las
sociedades estratégicas y las capacidades conjuntas para
establecer un sistema de distribución integrado, receptivo y a
nivel del Ejército del teatro de operaciones y sus
requerimientos. Este emplea las BDE de sostenimiento para
ejecutar la apertura del teatro de operaciones (TO, por sus
siglas en inglés) así como el sostenimiento y las operaciones de
distribución del teatro de operaciones.
El TSC incluye las unidades capaces de proporcionar logística

multifuncional: operaciones de suministro, mantenimiento,
transporte, petróleo, puerto y terminal. Otras capacidades
especializadas, tales como MA, entrega aérea, recursos humanos,
sostenimiento a operaciones I/R y FM están disponibles en la
reserva de la fuerza. La combinación de estas capacidades le da
al comandante del TSC la habilidad de organizar y proporcionar el
apoyo adaptado.
Comando de Sostenimiento Expedicionario (ESC, por sus siglas

inglés). Los comandos de sostenimiento expedicionario (ESC) son
activos reservados de las fuerzas, bajo una relación de mando y
control con el TSC de las operaciones de sostenimiento de control
o mando en áreas designadas de un teatro de operaciones. El ESC
planea, prepara, ejecuta y evalúa las operaciones de
sostenimiento, distribución, apertura del teatro de operaciones,
recepción, escala final y movimiento progresivo para las fuerzas
del Ejército en el teatro de operaciones. Este comando
proporciona un alcance operacional y grado de control. Puede
servir como base para un comando conjunto expedicionario cuando
lo dirige el GCC o un comandante designado multinacional o de
fuerza de tarea conjunta. Normalmente se despliega para
proporcionar mando y control cuando se emplean múltiples BDE de
sostenimiento o cuando el TSC determina que se requiere de la
presencia de un comando de frente avanzado. Esta capacidad
proporciona al comandante del TSC el enfoque regional necesario

(B O R R A D O R)
para proporcionar apoyo efectivo a nivel operacional para las
misiones del Ejército o de la JFT.
Centro de Sostenimiento de Recursos Humanos (HRSC, por sus siglas

en inglés). El HRSC es una organización modular multifuncional
(elemento del Estado Mayor) asignado al TSC que proporciona apoyo
de HR al teatro de operaciones. El HRSC integra y asegura la
ejecución del apoyo de HR para operaciones postales, bajas y
contabilidad de personal en el teatro de operaciones tal como se
establece en las políticas y las prioridades del G-1 ASCC. El
HRSC tiene un papel definido para asegurar que el plan de apoyo
de HR al teatro de operaciones se desarrolle y luego se lleve a
cabo con los recursos disponibles.
El HRSC proporciona el planeamiento operacional y el apoyo

técnico al DMC en el TSC y las operaciones de apoyo (SPO, por sus
siglas en inglés) en el ESC. El HRSC además proporciona una guía
técnica para la rama de servicio militar de operaciones de HR en
sostenimiento de las BDE ESC, las compañías de HR y los equipos y
S-1/G-1 del teatro de operaciones. (Ver FM 1-0.02).
Centro de Administración Financiera (FMC, por sus siglas en

inglés). El Director del FMC, en coordinación con el G8 del
Ejército del teatro de operaciones, es el asesor principal del
comandante en todos los aspectos relacionados a las operaciones
financieras. El FMC está asignado al TSC y proporciona
coordinación y supervisión técnica a todas las operaciones
financieras para incluir a compañías y destacamentos en el teatro
de operaciones. El FMC negocia con los bancos de HN, es el
cuentahabiente del Departamento de Tesoro de EE.UU. para los
fondos centrales, asesora a los comandantes de las unidades sobre
el uso de la moneda local y coordina con los proveedores
nacionales (Departamento de Tesoro de EE.UU., DFAS, ASA (FM&C) y
USAFINCOM) para establecer los requerimientos de apoyo de FM. El
FMC sostiene operaciones combinadas y conjuntas del Ejército al
proporcionar supervisión técnica para pagos oportunos por
adquisiciones y contractuales, así como capacidad de distribución
en el teatro de operaciones. (Ver FM 1-06).
Brigada de Apoyo Terrestre del Ejército (AFSB, por sus siglas en

inglés). Las AFSB están asignadas al ASC. Una AFSB proporciona
apoyo integrado y sincronizado de logística y tecnología de
adquisición (ALT, por sus siglas en inglés), excepto médico, para
las fuerzas operacionales del Ejército. Las AFSB están alineadas
regionalmente a un Ejército del teatro de operaciones y
normalmente apoyarán directamente al TSC o al comandante
principal de logística del teatro. Las AFSB sirven como enlace

(B O R R A D O R)
entre la fuerza generadora y la fuerza operacional. Son
responsables de la integración de las capacidades de ALT para
apoyar a los comandantes tácticos y operacionales en operaciones
de espectro total. La AFSB integra la contratación de apoyo del
teatro de operaciones en el plan completo de apoyo de ALT, en
coordinación con el Asistente principal/comandante de USA ECC CSB
responsable de la contratación (PARC), en apoyo al ASCC. Esto
incluye la coordinación de las capacidades de alcance estratégico
de ALT por medio de procesos de aprovechamiento o secuencia.
(Consulte FM 4-93.41).
Brigada de Sostenimiento (SUST BDE). Al estar desplegada, la BDE

de sostenimiento es un comando subordinado del TSC o extensión
del ESC. La BDE de sostenimiento es una organización de
sostenimiento multifuncional y flexible, adaptada y organizada
según tareas de acuerdo al METT-TC. Esta brigada planea, prepara,
ejecuta y evalúa las operaciones de sostenimiento en el área de
operaciones. Está a cargo del C2 y la supervisión del personal de
las operaciones de sostenimiento así como de la administración de
distribución. Las funciones seleccionadas que anteriormente
llevaban a cabo los cuerpos del Ejército de Excelencia, los
comandos de apoyo de la división y los grupos de apoyo del área,
están consolidadas en la BDE de sostenimiento. Como resultado,
sirve como un escalón operacional único que proporciona el nivel
operacional C2 del apoyo logístico. (Consulte FM 4-93.2).
Las BDE de sostenimiento son empleadas principalmente en una

relación de apoyo. Bajo ciertas condiciones METT-TC, pueden ser
OPCON para el comandante de las fuerzas del Ejército al operar
como el comando de sostenimiento superior o TACON para la
seguridad del área operacional u otros tipos de operaciones.
Batallón de Apoyo de Sostenimiento en Combate (CSSB). El CSSB es

una unidad flexible y receptiva que lleva a cabo la logística en
la profundidad de un área de operaciones incluyendo transporte,
mantenimiento, municiones, suministro, MA, lanzamiento aéreo,
servicios de campo, agua y petróleo. El CSSB está adjunto a una
BDE de sostenimiento y es el elemento fundamental sobre el cual
se desarrollan las capacidades de la BDE de sostenimiento. El
CSSB está adaptado para cumplir con los requerimientos
específicos de una misión. Al ser empleada en base a un área, el
CSSB planea, prepara, ejecuta y evalúa las operaciones de
logística en un área de operaciones. La CSSB también apoya a las
unidades en o que pasan por su área designada.

(B O R R A D O R)
La CSSB puede operar remotamente desde la BDE de sostenimiento y
por lo tanto debe mantener comunicación con la misma. La CSSB
establece comunicaciones de voz para apoyar al C2 y las
operaciones de convoy así como también para controlar, actualizar
y evaluar la postura logística. (Consulte FM 4-93.2).
Comando de Sanidad (apoyo de despliegue) (MEDCOM [DS], por sus

siglas en inglés). El MEDCOM (DS) sirve como el comando superior
de sanidad dentro del teatro de operaciones en apoyo del CCDR. El
MEDCOM (DS) proporciona el C2 médico para unidades que se
encargan de la atención médica en apoyo de las fuerzas
desplegadas. El MEDCOM (DS) es un comando regional y abastece a
las organizaciones médicas subordinadas para operar bajo la
MEDBDE y/o MMB y con el equipo quirúrgico avanzado u otro aumento
que requieran las unidades asistidas.
El MEDCOM (DS) es una estructura del C2 médico modular y versátil

compuesta de un puesto de mando principal (MCP, por sus siglas en
inglés) y un puesto de mando operacional (OCP, por sus siglas en
inglés). El puesto de mando operacional proporciona a las
unidades médicas subordinadas el C2 médico, el desarrollo de la
política y la guía técnica. Además, es el medio de relación y
enlace entre las fuerzas asistidas del teatro de operaciones en
los escalones arriba de la brigada y los BCT subordinados. El MCP
es un módulo de aumento desplegable que lleva a cabo la
asignación de personal del HQ del MEDCOM (DS). El MCP facilita el
C2 médico, el desarrollo de las políticas y la guía técnica para
las MEDBDE subordinadas y proporciona el medio de relación y
enlace entre las fuerzas asistidas del teatro de operaciones. Ver
FM 4-02.12 para más información.
Brigada de Sanidad (MEDBDE, por sus siglas en inglés). La MEDBDE

proporciona la capacidad escalable del C2 médico expedicionario
para las organizaciones médicas funcionales adjuntas, asignadas y
organizadas según tarea con el fin de apoyar a los BCT y a las
unidades asistidas en los escalones arriba de la brigada (EAB).
La MEDBDE proporciona todo el C2 médico y las capacidades de
planeamiento necesario para entregar apoyo AHS receptivo y
efectivo. La MEDBDE asegura la mezcla correcta de expertos
médicos profesionales (operacionales, técnicos y clínicos) para
sincronizar el complejo sistema de las funciones médicas.
La MEDBDE tiene la capacidad de proporcionar un módulo de ingreso

temprano, un módulo de expansión y el módulo de campaña, lo cual
permite su capacidad de estar adaptado a los factores METT-TC de
una operación específica. Debido a que las fuerzas asistidas
crecen en tamaño y complejidad, la MEDBDE puede desplegar módulos

(B O R R A D O R)
adicionales que se utilicen los unos con otros para apoyar las
operaciones de espectro total. Cuando sea necesario, se puede
emplear una MMB para proporcionar C2 médico y planeamiento
operacional para compañías, destacamentos y equipos médicos
funcionales organizados según tareas.
Batallón Médico Multifuncional (MMB, por sus siglas en inglés) El

MMB está diseñado como un HQ multifuncional. Proporciona C2
médico, asistencia administrativa, apoyo de logística médica
(MEDLOG, por sus siglas en inglés) y supervisión técnica para
organizaciones (compañías, destacamentos y equipos) médicas
funcionales, asignadas y adjuntas, que son organizadas según
tareas para apoyar a una división y sus BCT. También se le puede
desplegar para proporcionar C2 médico para fuerzas
expedicionarias en operaciones de ingreso temprano y facilitan
RSO&I de las fuerzas médicas del teatro de operaciones. Las
compañías, destacamentos y equipos EAB en el teatro de
operaciones puede ser asignados, adjuntos o colocados bajo el
OPCON de una MMB. La MMB está bajo el C2 de MEDBDE/MEDCOM (DS).
Brigada de Sostenimiento (Operaciones Especiales) (Sust BDE [SO],

por sus siglas en inglés). La BDE de sostenimiento(SO) es un
comando subordinado del comando de operaciones especiales del
Ejército de EE.UU. Su misión es proporcionar un sostenimiento
limitado, FHP y apoyo de transmisiones para las Fuerzas de
Operaciones Especiales del Ejército (ARSOF, por sus siglas en
inglés). Las ARSOF no son logísticamente independientes. Las
unidades ARSOF dependen de la infraestructura del teatro de
operaciones del GCC para el apoyo virtual sobre sus capacidades
orgánicas. El planeamiento y ejecución del apoyo logístico de la
ARSOF debe anidarse dentro de los conceptos de operación y apoyo
del GCC, así como también adaptarse a las estructuras logísticas
del teatro de operaciones. Para más información sobre las
capacidades logísticas de ARSOF consulte FM 3-05.140.
Batallón de apoyo de brigada (BSB, por sus siglas en inglés). Los

BSB son componentes orgánicos de las brigadas BCT, fuego y mejora
de maniobra. El BSB está adaptado para apoyar a la brigada
particular a la cual es orgánico. Por ejemplo, el BSB del equipo
pesado de combate de brigada (HBCT, por sus siglas en inglés)
tiene más capacidades de distribución de combustible y de
mantenimiento que las que tiene el BSB de brigada de fuego. El
batallón proporciona suministro, mantenimiento, transporte
motorizado y apoyo médico a la brigada asistida. El BSB planea,
prepara y ejecuta las operaciones logísticas en apoyo de las
operaciones de brigada.

(B O R R A D O R)
Batallón de Apoyo de Aviación (ASB, por sus siglas en inglés). El
ASB es la principal organización logística de aviación orgánica a
la brigada de aviación de combate (CAB, por sus siglas en inglés)
y a la brigada de aviación del teatro de operaciones. El ASB
lleva a cabo la misión del BSB. Las brigadas de aviación de
combate típicamente llevan a cabo el ataque, reconocimiento,
seguridad, movimiento para realizar contacto, asalto aéreo,
movimiento aéreo, evacuación aeromédica, recuperación de personal
y misiones de apoyo C2. Estas brigadas proporcionan el
mantenimiento al campo terrestre y de aviación, el soporte de la
señal satélite a toda la brigada, la reposición de todos los
suministros y el apoyo médico a la brigada de aviación. El ASB
fue optimizado con el fin de apoyar a las compañías de apoyo
avanzado del CAB, las compañías de mantenimiento de aviación y el
HQ de la brigada y de la compañía. (Consulte FM 4-90.23).
2-5. ADMINISTRACIÓN DE LA LISTEZA DEL PERSONAL A NIVEL DE BRIGADA

(PRM, por sus siglas en inglés)
El J1/G1/S1 prepara la apreciación de la situación del personal,
el cual es un análisis del impacto de cada fase de una operación.
Esto incluye un estado actual del personal de la organización,
sus unidades subordinadas y cualquier elemento de apoyo o
adjunto. La brigada S1 asignará y adjuntará el personal y
distribuirá a los civiles del Ejército y soldados en los comandos
subordinados basado en los requerimientos, autorizaciones y
análisis del pronóstico de recursos humanos documentados con el
propósito de apoyar los planes y prioridades de los comandantes.
El proceso incluye el análisis de los datos de efectivos de la

unidad para determinar las capacidades de combate actuales, las
proyecciones de los requerimientos futuros y la evaluación de las
condiciones de listeza individual. Este proceso inicia con la
comparación de efectivos de la organización contra sus
autorizaciones requeridas, incluye el análisis del pronóstico de
cambios en el recurso humano (ejemplo, índice de bajas, reemplazo
de los flujos, porcentajes no desplegables, políticas de
evacuación) y finaliza con una evaluación de listeza de personal
y la decisión de asignación. La PRM es un proceso continuo que
debe ocurrir durante el tiempo de paz, premovilización,
movilización, despliegue, RSOI, operaciones mayores de combate,
operaciones de sostenimiento, redesplazamiento, reconstitución y
desmovilización. 9
9
Secretaría del Ejército de EE.UU., FM 1-01, Human Resource Support
(Washington, DC: HQDA, febrero de 2007), A-1.
(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 3
OPERACIONES DE PERSONAL
3-1. INFORMACIÓN GENERAL 10

El objetivo del apoyo de HR es maximizar la efectividad
operacional de la fuerza total al anticipar, asignar personal y
sostener las operaciones militares a lo largo del espectro total
del conflicto. Las operaciones de HR lo llevan a cabo al crear,
generar y sostener la fuerza proporcionando a los comandantes
combatientes las fuerzas requeridas para las misiones y brindando
apoyo a los líderes y soldados en todos los niveles. La misión
operacional determina el peso relativo del esfuerzo de HR entre
las distintas competencias básicas de HR en apoyo a las
operaciones de espectro total como se describe en FM 3-0,
Operaciones. 11
El apoyo de HR incluye cuatro competencias básicas. Cada una de

las cuatro competencias incluye funciones claves subordinadas que
contribuyen al éxito de la competencia básica. Las competencias
básicas de HR son: asignación de efectivos de la fuerza;
proporcionar servicios de HR; coordinar apoyo al personal, y
llevar a cabo operaciones y planificación de HR. La siguiente
tabla muestra las funciones clave de cada competencia básica de
HR. 12
10
Departamento del Ejército de EE.UU., FM 1-01, Human Resource Support
(Washington, DC: HQDA, 6 de abril de 2010),1-1.
11
Ibídem.
12
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Figura 3.1. Apoyo de Recursos Humanos (HR). 13
Las unidades y el personal de HR llevan a cabo las competencias

básicas y las funciones claves a nivel del teatro y niveles
inferiores. No todas las funciones claves de HR se ejecutan en
cada nivel de comando. Por ejemplo, la contabilización del
personal se realiza en el nivel S-1 y se supervisa en la división
y los niveles superiores. Los Comandantes y los líderes de HR
deberían utilizar el FM 1-0 y la AUTL como herramientas de
referencia para desarrollar listados de tareas esenciales de
misiones generales, ordenes operativas y SOP. 14
3-2. ADMINISTRACIÓN DE LA LISTEZA DEL PERSONAL DURANTE ARFORGEN

La administración de la listeza del personal incluye el análisis
de los datos de efectivos para determinar las capacidades de
combate actuales, las proyecciones de los requerimientos futuros
y la evaluación de las condiciones de listeza individual. La PRM
está directamente interrelacionada e interdependiente de las
funciones de la contabilización del personal, información de
efectivos y administración de la información del personal. 15
Los estándares de la PRM para las unidades de despliegue están

establecidas por el G-1 (HQDA) del Ejército, el cual utiliza los
niveles de efectivos autorizados, niveles de cobertura del
objetivo, autorizaciones dirigidas por el Documento de
13
Ibídem, 1-4.
14
Ibídem.
15
Ibídem.
(B O R R A D O R)
autorización de asignación de personal (PMAD) y las líneas de
tiempo operativas (desplazamiento) establecidas por el G-3 del
Ejército. El Comando de Recursos Humanos (HRC) del Ejército es la
agencia operativa de campo (FOA) responsable por la ejecución de
las políticas del personal y la asignación del personal en todo
el Ejército. 16
3-3. REAJUSTE DE UNIDAD 17
Fase de reajuste. Las unidades del tamaño de una brigada AC son

las C5 y no cuentan con una expectativa de listeza durante 180
días después de su regreso. Sin embargo, las unidades deben
continuar con el informe de su clasificación en el USR. Esta fase
se enfoca en la reintegración del soldado y la familia. Para las
unidades de AC, el HRC se cerciorará que los oficiales
autorizados de grado superior, oficiales de grado de la compañía
y los NCO de primera clase del sargento/sargento maestro sean
retenidos o reemplazados tan pronto como, y en la medida de lo
posible, regresen del desplazamiento. El cumplimiento exitoso de
estas metas permitirá que la unidad cubra las posiciones de
liderazgo del comandante de la compañía, personal clave y NCO y
facilitar el desarrollo de liderazgo, la formación de equipos y
la terminación de las acciones de reajuste de la unidad. Fase de
adiestramiento-listeza. El HRC asignará personal a las unidades
de acuerdo con la guía de asignación de personal del HQDA. El HRC
asignará personal a todas las unidades del tamaño de una brigada
de acuerdo con la asignación de personal enfocada en ARFORGEN. El
Ejército aplicará los siguientes principios a todas las unidades
del tamaño de una brigada de AC, mediante la asignación de
personal enfocada en la ARFORGEN:
• La asignación de personal enfocada en la ARFORGEN es

dirigida por los eventos. El Ejército asignará personal y
dará prioridad a las unidades en base al desplazamiento
en la última fecha de arribo (LAD), ejercicio de listeza
de la misión (MRE)/ejercicio de ensayo de misión (MRX) y
fechas de redespliegue (retorno). El HRC coordinará con
las unidades del tamaño de una brigada el cumplimiento de
la lista de disposición de personal del oficial y la
emisión de las reglas de enfrentamiento de alistados
requerida para planear y ejecutar el reajuste del
personal.
• El HRC establecerá una meta de asignación de personal de

acuerdo con la guía de asignación de personal del HQDA.
16
Ibídem, 3-2.
17
Ibídem, 3-8-3-9.
(B O R R A D O R)
• Los estándares de asignación de personal de las unidades
identificadas para el despliegue, variarán por tipo de
unidad pero estarán asociados al MRE/MRX y LAD. El HRC
asignará tantos soldados como sea posible con suficiente
permanencia para cumplir la línea de tiempo del
desplazamiento pendiente. Para las unidades que no están
identificadas para despliegue, la asignación de personal
se basará en inventario disponible de acuerdo con la guía
de asignación de personal del HQDA.
La figura en la siguiente página es un ejemplo de cómo se vería

una línea de tiempo de reajuste de la unidad y las metas de
listeza del personal para la unidad. El proceso inicia 180 días
antes del redesplazamiento (R-180). En ese momento, se le
proporciona al comando las ROE para su fase de reajuste. Esto
delineará el proceso de reajuste para su unidad específica y
dirigirá a las personas para la asignación de personal de la
unidad. En R-120, los soldados deberían tener las instrucciones
de asignación (AI) o solicitudes para órdenes (RFO). El aumento
de personal para el ciclo ARFORGEN empezará a llegar a medida que
la unidad pasa por el redesplazamiento. Su unidad estará
estabilizada, durante 90 días después del redesplazamiento.
Durante este período de tiempo, el personal no debe tener orden
de partida de la unidad. Es importante comprender que si su
comando aplaza este período de estabilización para un soldado,
aceptan el hecho que la posición puede permanecer vacante durante
un período prolongado de tiempo. En este ejemplo, a medida que la
unidad se aproximó a su ejercicio de listeza de misión (MRE), la
meta es proporcionar a la unidad el 100 por ciento de su personal
autorizado (nivel total) A los 90 días previos al desplazamiento,
la unidad debería tener 105 por ciento de su personal autorizado.
Esto le confiere al comandante la libertad de manejar al personal
no desplegable y el destacamento de retaguardia.

(B O R R A D O R)
Figura 3-2. Plantilla del reajuste de personal. 18
3-4. PRM DURANTE EL DESPLIEGUE 19
Durante las operaciones militares, existen dos comunidades de HR

que apoyan directamente la PRM. They are HR units that execute
theater HR operations, and the G-1/AGs and S-1s, which are
responsible for executing and managing their command’s readiness.
Las unidades en el teatro están comandadas y controladas a través
del comando de sostenimiento del teatro (TSC), el comando de
sostenimiento expedicionario ESC) y la brigada de sostenimiento.
Estas unidades llevan a cabo operaciones generales de apoyo del
teatro para las unidades dentro de su área de operaciones Estas
operaciones incluyen la contabilización del personal en la
entrada de un teatro o el punto aéreo de desembarco (APOD) y
operaciones de bajas. El personal del G-1/S-1 coordina las
operaciones de apoyo general de HR a lo largo de la sección de
operaciones de recursos humanos (HROB) o el centro de
sostenimiento de recursos humanos (HRSC) dentro de una célula de
operaciones de apoyo (SPO) del comando de sostenimiento. La
siguiente tabla muestra las unidades de HR y el personal que
opera dentro de un teatro y la relación entre ellos.
18
Escuela de Comando y Estado Mayor General.
19
Ibídem, 3-2.
(B O R R A D O R)
Figura 3.3. Relación de apoyo de sostenimiento de recursos
humanos (HR). 20
La PRM en brigadas y batallones inicia con la comparación de la

fortaleza de los efectivos de la organización contra sus
autorizaciones requeridas. Al añadir análisis del pronóstico de
cambios en el recurso humano (índices de no desplegables, índices
proyectados de bajas, políticas de evacuación y flujos de
reemplazo), las unidades pueden evaluar la listeza del personal
de la organización y determinar las prioridades de asignación de
reemplazo. Ya que el HRC tiene un vínculo directo con las
unidades de brigada, se han simplificado las decisiones de
reemplazo y los reemplazos llegan a la unidad sin demoras. Este
proceso también permite que los G-1/AG y S-1 tengan un manejo más
efectivo de la listeza del personal de la unidad y cuando sea
necesario, ayuden a las unidades para obtener personal de
reemplazo o cambiar la prioridad de cobertura de los reemplazos.
El cambio de prioridad de cobertura de reemplazos sólo se debe
realizar en base a los datos operativos del comandante o G-3/S-3.
La PRM es una función que se debe realizar en una base continua.

Las unidades tienen poco tiempo para “alcanzar un nivel máximo”
para las operaciones de combate y confían en el S-1 para ejecutar
su misión diligentemente, todos los días. Por ejemplo, no es
fácil superar la falta de especialidad militar (MOS) o las
20
Ibídem, 1-8.
(B O R R A D O R)
grandes cantidades de soldados no desplegables, una vez que la
unidad esté en alerta para la movilización. Los S-1 del batallón
y la brigada juegan una función crucial en el proceso de PRM al
asegurar los cambios de estado de servicio o el cambio de los
datos de no despliegue en el DTAS (estado sólo de servicio
desplegado) y eMILPO/RLAS/SIDPERS y publicarlo en MHRR, si se
requiere. Las pérdidas no pronosticadas, tal como aquellas que
resultan de acciones administrativas o legales o que resultan de
asuntos médicos, pueden tener un impacto significativo en la
listeza de la unidad. Si el HRC no puede reemplazar las pérdidas,
el S-1 debe estar preparado para iniciar las medidas pertinentes,
tal como la redistribución o reorganización del personal de la
unidad.
3-5. REEMPLAZOS 21
En apoyo a la Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN), el

HRC determina paquetes de reemplazo de fuerzas en base a las
pérdidas pronosticadas y los asigna al nivel de brigada de
acuerdo con la guía de asignación de personal del HQDA. El
personal de reemplazo llega a la instalación de la brigada y se
encuentran en proceso por la instalación y la unidad. Si los
reemplazos de la unidad se asignan después del despliegue de la
misma, entonces la unidad desplegada los llamarán hacia el frente
avanzado. Las diversiones de la asignación original se deben
realizar por excepción y para cumplir los requerimientos
operacionales. Todas las desviaciones de la asignación original
se coordinarán directamente con el proveedor nacional de HR que
dirigió la asignación.
El G-1/AG del ASCC es el responsable de realizar solicitudes de

plataforma de bajas y reemplazos, como parte del proceso de
planeamiento deliberado. El G-3 del HRC es el responsable de
ayudar a los comandos del Ejército a desarrollar estas
plataformas. Asimismo, el G-3 del HRC se encarga de ayudar a los
comandos del Ejército, durante las operaciones de tiempo de
guerra, al establecer un modelo predecible que calcula el envío
directo/envío a pedido de los reemplazos necesarios (paquetes de
envío directo/envío a pedido) para mantener los efectivos
operacionales meta de las unidades desplegadas y por desplegar.
Tan pronto como sea posible, el G-1/AG del ASCC tiene la

responsabilidad de desarrollar un paquete de envío a pedido, para
apoyar las operaciones en tiempo de guerra, con estimados de una
cantidad de reemplazos para las bajas anticipadas que se deben
enviar al comando combatiente. Cuando el G-1/AG del ASCC no lo
21
Ibídem.
(B O R R A D O R)
puede hacer, debido a circunstancias operacionales, el G-3 del
HRC tiene la responsabilidad de desarrollar paquetes de envío
directo para el mismo propósito. El modelo predecible para los
paquetes debe tomar en cuenta las bajas reales que han ocurrido y
las circunstancias de tiempo de guerra en el teatro.
3-6. APOYO DE RECURSOS HUMANOS DE LAS OPERACIONES DE PROYECCIÓN

DE FUERZA 22
El personal de HR es desplegado para apoyar las operaciones en

todo el mundo. Este capítulo resume el proceso de proyección de
la fuerza y describe las actividades de HR que ocurren durante
las operaciones de proyección de la fuerza. A lo largo del
proceso de proyección de la fuerza, la función de HR más crítica
es lograr la contabilidad del 100 por ciento del personal del
Ejército, civil, contratado y JIM. Todo el proceso de proyección
de la fuerza, de fuerte a puerto, se encuentra descrito en FM 3-
35.4 (100-17-4), 18 Junio de 2002.
3-7. MOVILIZACIÓN 23
La movilización puede o no puede ocurrir para apoyar las

operaciones militares. El Ejército puede movilizar las fuerzas de
reserva en apoyo de las operaciones de proyección de la fuerza o
llevar a cabo operaciones de proyección de la fuerza a pequeña
escala sin necesidad de utilizar las unidades RC. Una operación
sostenida de mayor escala, en comparación, puede incluir personal
JIM, unidades RC y aumentos individuales para la movilización. El
FM 100-17, explica detalladamente los requerimientos de personal
en apoyo de la movilización.
La movilización es un proceso de cinco fases diseñado para ser

una operación concurrente y continua en vez de un proceso
secuencial. Las cinco fases son el planeamiento, alerta, acciones
en la guarnición de origen, estación de movilización y puerto de
operaciones de desembarco. Las tareas y normas específicas se
encuentran en el Reglamento de FORSCOM 500-3-3.
Planificación. La fase de preparación y planeamiento incluye

muchos esfuerzos normales del día a día de las unidades RC en sus
guarniciones de origen. Durante esta fase, las unidades de HR y
las secciones planean, se adiestran y preparan para cumplir con
las misiones de movilización asignadas. Esto incluye preparar los
planes de movilización, llevar a cabo el adiestramiento de
22
Secretaría del Ejército de EE.UU., FM 1-01, Apoyo de Recursos Humanos
(Washington, DC: HQDA, febrero de 2007), 5-1.
23
Ibídem., 5-2-5-5.
(B O R R A D O R)
movilización y desarrollar los planes de adiestramiento
posmovilización. Las unidades deben proporcionar electrónicamente
los datos de personal de la unidad, logística y adiestramiento
para su respectiva proyección de poder y plataformas de apoyo de
poder y luego desarrollar planes para el movimiento a la estación
de movilización. Esta fase finaliza cuando las unidades reciben
la notificación oficial de alerta.
Alerta. Esta fase incluye aquellas acciones que toman las

unidades después de recibir una notificación de alerta. Las
unidades toman acciones específicas para preparar la transición
de reserva a estado activo incluyendo al personal de
encubrimiento y redistribución. Los comandantes de las unidades
deben contactar al comandante de la unidad receptora para
determinar los requerimientos de la misión con el fin de
modificar la lista de tareas esenciales de la misión de las
unidades. Luego de la alerta, los comandantes de las unidades
proporcionarán los archivos con los datos de la unidad con la
fecha de vigencia de movilización (M-date) de la estación de
movilización. La unidad deberá revisar la misión, realizar un
resumen completo de la movilización previo al desplazamiento,
evaluar la forma en la que las fuerzas deben ser empacadas para
el desplazamiento y desarrollar los planes de desplazamiento.
Guarnición de origen. Esta fase inicia en la fecha de vigencia de

movilización de la unidad (M-Day). Las acciones durante esta fase
incluyen la redistribución de personal, procesamiento de
verificación SRP, inventario y carga de las propiedades de la
unidad y despacho de un grupo avanzado a la estación de
movilización. El comandante de la unidad debe adherirse a las
tareas y normas específicas estipuladas en el Reglamento de
FORSCOM 500-3-3, y los requerimientos de planeamiento del
movimiento de la unidad que se indican en el Reglamento de
FORSCOM 55-1. Las unidades deben coordinar directamente con la
estación de movilización antes de salir de sus guarniciones de
origen. Las unidades también establecen y dotan de personal a las
células de destacamento de retaguardia de HR. Esta fase finaliza
con la llegada de las unidades a la estación de movilización. Las
funciones específicas de apoyo de HR incluyen:
• Revisar y redistribuir el personal.
• Realizar procesamiento de listeza del soldado.
• Preparar la lista electrónica alfa para la estación de

movilización.

(B O R R A D O R)
Estación de Movilización. La fase de la estación de movilización
abarca todas las acciones necesarias para cumplir con los
requerimientos de despliegue. Las acciones en la estación de
movilización incluyen el procesamiento del personal y equipo y
acceso actual de la unidad en la estructura activa. Esta fase
también incluye cualquier adiestramiento individual o colectivo
necesario así como también las acciones de redistribución
apropiadas, el procesamiento de listeza de soldados y la
validación para el desplazamiento. Esta fase finaliza con la
llegada de la unidad al POE. Las funciones específicas de apoyo
de HR incluyen:
• Realizar procesamiento de listeza de soldados (según sea

necesario).
• Acceder personal en la lista de componentes/base de datos

activos.
• Coordinar con el profesional de HR de la unidad

receptora.
• Preparar un manifiesto inicial
Célula de Operaciones de Destacamento de Retaguardia. Todas las

operaciones de apoyo de HR de la unidad continúan durante el
desplazamiento. Como tal, el elemento de apoyo de HR del
destacamento llevará a cabo lo siguiente:
• Proporcionará los servicios de personal esenciales para

los soldados RD.
• Mantener la contabilidad de todo el personal no

desplegado.
• Procesar a los soldados que acaban de llegar y hacer los

arreglos para desplegar, según lo requerido.
• Garantizar que los soldados y los miembros de sus

familias reciban la orientación requerida antes del
desplazamiento que no reciben normalmente durante el
proceso inicial a su llegada a las instalaciones.
• Mantener un líder FRG para las órdenes de nombramiento.

(B O R R A D O R)
• Mantener de la lista de alerta del personal del
destacamento de retaguardia.
• Preparar y publicar la suposición de las órdenes del

comando RD. Producir las órdenes para el comandante del
batallón RD para incluir la autoridad del UCMJ.
• Recopilar y mantener los paquetes SRP de los soldados que

no estén en despliegue.
• Mantener la lista de evaluadores OER/NCOER para los

soldados RD.
• Publicar la hora de operación de la oficina de correo y

establecer los procedimientos para la contabilidad y
recepción del correo. Ayudar al FRG con los boletines
informativos y folletos que se envían por correo.
• Mantener un inventario de la propiedad individual del

personal desplegado y colocarlos en el paquete SRP del
soldado.
• Coordina la recepción del personal de la unidad durante

el redesplazamiento.
• Proporcionar apoyo a los soldados que regresaron

temporalmente del desplazamiento.
• Coordinar entre los elementos HR desplegados, la

guarnición de origen y las organizaciones de apoyo HR de
escalón superior.
Puerto de Embarco (POE). Esta fase inicia con la llegada de la

unidad a su POE. La fase POE incluye tanto el manifiesto final y
la carga del personal y el equipo y finaliza con la partida del
personal y el equipo desde el POE.
3-8. DESPLAZAMIENTO 24
Las operaciones exitosas que involucran la proyección de la

fuerza requieren un apoyo HR adaptable y flexible. El tipo y
tamaño de los elementos HR cuyo que se despliegan depende de la
naturaleza de la operación, tamaño de la fuerza, desarrollo del
teatro de operaciones, disponibilidad de los activos dentro del
teatro de operaciones y capacidades del país anfitrión. La
proyección de la fuerza puede requerir del desarrollo de bases de
24
Ibídem.
(B O R R A D O R)
apoyo de frente avanzado, bases de escala final y de un
atrincheramiento dentro del AOR. Las unidades de apoyo HR deben
demostrar la habilidad para movilizarse rápidamente, desplegarse
y llevar a cabo operaciones en cualquier lugar del mundo a través
del espectro total de las operaciones. El proceso de despliegue
se lleva a cabo en cuatro fases principales: actividad previa al
despliegue, movimiento hacia y actividades en el POE, movimientos
hacia el POD y RSOI. El proceso de movilización RC corresponde a
las actividades previas al despliegue del AC y el traslado y
actividades en los POE.
Actividades previas al despliegue. Esta fase tiene lugar durante

las operaciones normales en tiempo de paz. Basado en los
requerimientos operacionales del AO asistido, las unidades de HR
están diseñadas, equipadas y adiestradas tomando en cuenta las
capacidades de proyección de las fuerza. Durante esta fase, las
unidades llevan a cabo el adiestramiento de despliegue colectivo
para garantizar que el personal y los materiales son suficientes
para cumplir con las misiones del comandante combatiente. Las
unidades también revisan sus planes de movimiento para reflejar
el equipo exacto que está siendo desplegado y lleva a cabo el
adiestramiento necesario para alcanzar la capacidad de apoyo
deseada para la misión. Las funciones específicas de apoyo de HR
incluyen:
• Realizar procesamiento de listeza de soldados.
• Coordinar con el profesional de HR de la unidad

receptora.
• Preparar un manifiesto inicial
Traslado y actividades en los POE. Esta actividad normalmente

inicia con la recepción de una orden de ejecución. La orden,
junto con cualquier guía adicional, se traslada a los comandos
subordinados apropiados, unidades en despliegue e instalaciones.
El movimiento para la fase POE involucra las unidades en
movimiento desde sus instalaciones de origen hasta el POE. Las
actividades de la unidad incluyen actualizar las listas de
equipos automatizados de la unidad (AUEL, por sus siglas en
inglés) y presentar esos artículos a las autoridades apropiadas.
Por consiguiente, las unidades también deben planear la partida
de las instalaciones y el procesamiento del POE para garantizar
que el personal y el equipo lleguen al POD cuando se requiera.
Las unidades en despliegue entonces están validadas y

(B O R R A D O R)
configuradas para el movimiento. Las funciones específicas de
apoyo de HR incluyen:
• Mantener la contabilidad de todo el personal.
• Preparar los manifiestos.
El movimiento hacia el POD. Las unidades reciben las

instrucciones de movimiento desde los comandos del componente de
transporte y se les informa a través de las directrices de
movimiento cuándo se requiere que su equipo esté en el POD. Esta
fase finaliza cuando las unidades y su equipo parten del POD.
Recepción, Escala, Movimiento de avance e Integración (RSOI).

RSOI es un proceso secuencial que genera potencia de combate en
un área de operaciones. En un ambiente de proyección de la
fuerza, la habilidad de ejecutar rápidamente una misión depende
de la velocidad con la que el poder combatiente puede reunirse en
los lugares requeridos. Independientemente de la situación, es
crítico desplegar las unidades de HR en las etapas más tempranas
de una operación para asegurar de que la contabilidad de personal
sea exacta y proporcionar otras competencias básicas claves en
cada APOD. Los soldados y el equipo que llega al AOR se deben
recibir eficientemente, formar en unidades autoasistidas, mover
con prontitud hacia áreas de reunión tácticas (TAA, por sus
siglas en inglés) e integrar homogéneamente en las operaciones de
la misión. El número, tipo y secuencia de estas unidades deben
apoyar el concepto de las operaciones del comandante. Las
consideraciones de personal en el proceso RSOI deben incluirse en
las etapas más tempranas del planeamiento operacional para
asegurar que existan las capacidades suficientes para apoyar y
sostener la rápida formación de la fuerzas de combate. FM 100-17-
3, RSOI, proporciona información detallada concerniente a las
operaciones RSOI. La función clave de apoyo de HR que se debe
mantener a lo largo del proceso RSOI es contabilizar todo el
personal del Ejército, civil y JIM contratado, para lo cual se le
ha asignado al Ejército tareas de contabilidad.
Recepción. En consecuencia, es crucial la máxima capacidad de

recepción en los APOD que presenten limitaciones. El APOD es, por
su propia naturaleza, una instalación conjunta y probablemente
sea una instalación multinacional. Es un puerto de desembarco
(POD) para las fuerzas en despliegue, así como un POE para las
fuerzas que se desplazan a otros teatros de operaciones y para la
evacuación de no combatientes y bajas. El país anfitrión puede
restringir el APOD al uso militar o el Ejército puede compartir
las instalaciones con actividades comerciales. Las agencias

(B O R R A D O R)
gubernamentales y no gubernamentales probablemente competirán por
el uso del APOD con las fuerzas militares. Las funciones claves
durante la recepción son:
• PASR (personal del Ejército, civil, contratado y JIM).
• Asegurar que los datos de contabilidad se ingresen en la

base de datos del teatro de operaciones.
Escala final. Inicia cuando llega el primer equipo o personal (de

la recepción) a las áreas de escala final y finaliza cuando el
personal y equipo se reincorpora para el movimiento de avance.
Esta etapa incluye organizar y preparar la movilización del
personal y pertrechos a áreas designadas para construir
gradualmente fuerzas capaces de cumplir con los requisitos del
comandante táctico. Similar a la recepción, la escala final
aplica a los recursos no a las unidades. Durante el proceso RSOI,
pero más específicamente en el área de escala final, la fuerza de
tareas cumple todas las acciones requeridas para transformarla en
una unidad lista para el combate. Esto incluye, pero no se limita
a, unidades reuniéndose y uniéndose con sus equipo, la
climatización al teatro de operaciones, adiestramiento,
protección de la fuerza, revisión y poner en cero las armas,
clase V y suministros cargados y planeamiento para futuras
operaciones. Las función de HR crítica durante esta fase sigue
siendo la PASR del personal del Ejército, civil, contratado y
JIM.
Movimiento de avance. Durante esta fase, las fuerzas que son

capaces de cumplir con los requerimientos operacionales del
comandante se reubican en el punto inicial de la ejecución de su
misión. El movimiento aéreo, ferroviario y rodoviario puede
cumplir esto. El medio de transporte depende de la situación
táctica y logística. La función de HR crítica continúa siendo la
PASR durante esta fase. Las operaciones de bajas y planeamiento y
operaciones de HR también son competencias básicas críticas
durante esta fase.
Integración. Este paso incluye el proceso sincronizado y

sistemático de proyectar las fuerzas dentro de la organización
táctica del comandante antes de ejecutar la misión. La estructura
de fuerza puede ser una fuerza de tareas conjuntas o una fuerza
combinada. La integración es el paso final en el proceso RSOI de
la proyección de la fuerza y se logra únicamente después de
completar con éxito la recepción, escala final y movimiento de
avance. El planeamiento y coordinación de la integración, sin
embargo, debe empezar antes y ser continuo durante el proceso de

(B O R R A D O R)
proyección de la fuerza. Las competencias de HR básicas y
críticas siguen siendo la PASR del personal del Ejército, civil,
contratado y JIM, las operaciones de bajas y las operaciones y el
planeamiento de HR.
3-9. EMPLEO 25
Los requerimientos específicos para que las unidades de HR

militares puedan apoyar una proyección de la fuerza la
establecerá el G-1 del comandante del Ejército/ASCC responsable.
Si no está designado un comandante de la ARFOR, el G-1 del
Ejército/ASCC ejerciendo la responsabilidad geográfica
especificará los requerimientos de la unidad de HR. Las unidades
seleccionadas serán empleadas de la siguiente forma:
• proyecciones de la fuerza a gran escala (cuerpo o mayor).

Las unidades de HR están bajo el control operacional de
la brigada de sostenimiento en el AO, con la guía técnica
del HRSC (si está establecido), o de la célula de
operaciones de HR del centro de administración de la
distribución del comando de sostenimiento expedicionario.
• proyecciones de la fuerza a menor gran (división o

menor). Las unidades de HR estarán bajo el control
operacional de la brigada de sostenimiento con la guía
técnica que proporcionará la célula de operaciones de HR
del SPO de la brigada de sostenimiento.
• Las unidades que no se han convertido, a través de PSDR,

a una construcción enfocada en la brigada/BCT S-1 para
apoyo de HR tendrán que ser ubicadas bajo el control
administrativo de las brigadas/BCT convertidas, ya que no
hay apoyo de HR para el área. Las secciones S-1 del
batallón de las tropas especiales apoyarán a las tropas
de la división/cuerpo/Ejército en apoyo de los cuarteles
generales de la división/cuerpo/Ejército. Esto se debe
identificar durante el proceso de planeamiento para el
apoyo de la fuerza de tareas en despliegue. El G-1 del
Ejército/ASCC y el director del HRSC garantizan que los
activos de HR se desplieguen según lo determina el METT-
TC y consideran la naturaleza de la operación, tamaño de
la fuerza utilizada, desarrollo del AOR, disponibilidad
de los activos dentro del teatro de operaciones y las
capacidades del país anfitrión.
25
Ibídem., 5-7.
(B O R R A D O R)
3-10. SOSTENIMIENTO 26
La base de sostenimiento apoya a la fuerza desplegada en las

siguientes áreas: procesamiento de la listeza de soldados,
administración de la base de datos (únicamente el RC), custodia y
mantenimiento de los registros del personal para los soldados y
civiles del DOD, listeza y apoyo a las familias, administración
de las operaciones de bajas en CONUS. Las unidades convertidas a
través del PSDR serán responsables de las competencias básicas de
HR, para incluir los registros del personal.
3-11. REDESPLIEGUE 27
Existen tres preocupaciones principales para la comunidad HR

durante el redesplazamiento: ayudar en la administración del
flujo de personal en las guarniciones de origen, reducir o
eliminar la estructura de apoyo de HR en el JOA y apoyar la
reconstitución de las unidades a los niveles de listeza previos
al despliegue. Al reducir la estructura de apoyo de HR, es
esencial que los líderes de HR garanticen que un número adecuado
de unidades de HR permanecerá en el AOR para llevar a cabo el
proceso de redesplazamiento. Las funciones de HR claves durante
esta fase es la contabilidad de personal.
3-12. FLUJO DE PERSONAL 28
El modo más deseable de flujo de personal se determina

dependiendo de la unidad. Sin embargo, si las unidades fueron
provisionalmente organizadas en AOR o se recibieron reemplazos
durante las operaciones, es posible que se necesite un
redesplazamiento individual. Por consiguiente, el G-1 del
Ejército/ASCC es responsable de desarrollar políticas de
redesplazamiento que dicten los procedimientos de rutas para las
unidades, así como también para soldados individuales y civiles
del DOD que no pueden desplegar con sus unidades.
Para apoyar las operaciones R5 de aumento repentino asociadas al

proceso de redesplazamiento, el HRSC o G-1 del Ejército/ASCC debe
asegurar suficientes equipos de contabilización de personal (PAT)
para apoyar las unidades e individuos que se movilizan en el
APOE. El PAT TG y la compañía de HR de apoyo establecen los
centros de procesamiento de personal para apoyar a los APOE entre
teatros de operaciones. Las funciones de HR específicas incluyen:
26
Ibídem.
27
Ibídem.
28
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Mantener la contabilidad de personal e informes de
efectivos.
• Proporcionar servicios de personal urgentes para

documentos de identificación y DD93/SGLV.
• Apoyar las operaciones de bajas para todo el personal que

entre o salga de su área de responsabilidad asignada.
• Verificar la identificación de los soldados contra los

manifiestos de la unidad y crear/ajustar los manifiestos,
según sea necesario.
• Realizar el enlace con las instalaciones aeromédicas

móviles de escala final para obtener manifiestos de
personal médicamente evacuado.
• Coordinar los cambios en los manifiestos con el equipo de

control de movimiento (MCT, por sus siglas en inglés) o
personal A/DACG.
• Garantizar que se eliminen de la base de datos del teatro

de operaciones los soldados/unidades que se van.
3-13. ESTRUCTURA DEL PERSONAL 29
El proceso de rompimiento de combate para las unidades de HR es

complejo. Debe permanecer una estructura suficiente para
continuar realizando las funciones de HR básicas y críticas y
apoyando el proceso de redesplazamiento. En consecuencia, el G-1
del Ejército/ASCC y el director del HRSC deben considerar
cuidadosamente estos requerimientos para programar el
redesplazamiento de la unidad de HR. Basado en esta evaluación,
las unidades de HR resdesplegarán ya se gradualmente o como
unidades completas.
3-14. RESPONSABILIDADES DE LA UNIDAD DE REDESPLAZAMIENTO 30
El redesplazamiento de individuos y unidades depende de las

siguientes acciones:
29
Ibídem.
30
Ibídem., 5-8-5-9.
(B O R R A D O R)
Comandantes de las unidades
• Identificar y reportar a la S-1 aquellos soldados,

civiles del DoD, contratistas y personal JIM
asignados/adjuntos que deben redesplegar individualmente.
• Presentar los reportes de evaluación de personal.
• Presentar las recomendaciones de premios.
• Asegurar que los soldados informen a las familias sobre

cualquier cambio de unidad y/o dirección de la unidad.
Unidad S-1
• Mantener la contabilidad de todos los soldados, civiles

del DoD, contratistas y personal JIM que están
redesplegando.
• Ayudar a los comandantes de las unidades a identificar al

personal asignado/adjunto que debe redesplegar
individualmente.
• Ayudar a los comandantes de las unidades a preparar a los

soldados para el redesplazamiento.
• Administrar los requerimientos evaluación de personal.
• Procesar las recomendaciones de premios.
• Asegurar que todas las acciones RC en cumplimiento del

deber (LOD) se completen.
HRSC
• Coordinar la estructura HR necesaria para apoyar el

proceso de redesplazamiento y continuar administrando las
competencias básicas de HR críticas.
• Desarrollar el plan a nivel del teatro de operaciones

para redesplegar la estructura de apoyo de HR.
• Determinar la necesidad de apoyo HR para sostener la

fuerza residual y apoyar las actividades posteriores al
conflicto.
• Mantener la base de datos del teatro de operaciones.

(B O R R A D O R)
G-1 del Ejército/ASCC
• Establecer los procesos de procesamiento y contabilidad

en el teatro de operaciones para facilitar el
redesplazamiento y desmovilización de los soldados RC.
• Lograr el redesplazamiento de acuerdo con la guía y

prioridades del comandante combatiente.
• Delegar la responsabilidad de apoyar a todos los civiles

del DoD, contratistas o personal JIM asignado/adjunto.
Agencia de Administración de Instalaciones (IMA).
• Coordinar las actividades en las instalaciones para

garantizar un redesplazamiento, reconstitución y apoyo de
desmovilización rápido, ordenado y efectivo.
• Desarrollar y ejecutar los procedimientos para asegurar

los medios de cobertura de los individuos y unidades que
están retornando.
Comando de Recursos Humanos (HRC).
• Recomendar los requerimientos de procesamiento de

transición para la desmovilización/licenciamiento del
servicio activo.
• Prescribir el procesamiento previo al redesplazamiento

necesario para todo el personal asignado/adjunto.
• Proporcionar el aumento de los requerimientos de la

fuerza residual del comandante del Ejército/ASCC y/o
actividades posteriores al conflicto.
• Desarrollar e implementar los planes de HR requeridos

para el apoyo al ciclo de despliegue (DCS, por sus siglas
en inglés), lo cual incluye el mantenimiento de la
listeza de personal; el movimiento de soldados (AC y RC),
civiles del DoD y contratistas del OCONUS al CONUS y
viceversa; el desempeño de la administración de los
registros de personal, PASR y procesamiento de las
acciones del personal requeridas y la separación de los
soldados.

(B O R R A D O R)
• Coordinar con la Oficina del Jefe de Reservas del
Ejército (OCAR, por sus siglas en inglés), la Oficina de
la Guardia Nacional (NGB, por sus siglas en inglés), HRC
– St. Louis (a través de la OCAR) y los cuarteles
adjuntos (JHQ, por sus siglas en inglés) (a través del G-
1 de la Guardia Nacional del Ejército (ARNG)) para la
incorporación de los requerimientos de administración de
personal específicos del componente.
• Coordinar con los comandantes combatientes para

desarrollar los procedimientos y sistemas para rastrear a
los individuos que retornan, para incluir personal en
licencia por una urgencia y ejecutar el DCS.
G-1 del Ejército
• Proporcionar la guía de la política de HR de civiles y el

Ejército para el planeamiento y ejecución en apoyo de una
operación.
Oficina del Jefe de la Reserva del Ejército (OCAR)
• Conjuntamente con el G-1 del Ejército, participar

plenamente en el desarrollo, planeamiento y ejecución de
la política de HR en apoyo de una operación que involucra
a la Reserva del Ejército de los EE.UU.
Director de la Guardia Nacional del Ejército (DARNG):
• Conjuntamente con el G-1 del Ejército, participar

plenamente en el desarrollo, planeamiento y ejecución de
la política de HR en apoyo de una operación que involucra
a la ARNG.
FORSCOM
• Servir como agente ejecutivo para el redesplazamiento,

recuperación y reconstitución de todas las unidades de
FORSCOM y para la desmovilización de las unidades RC e
individuos.
• Desarrollar procedimientos detallados para la

recuperación, contabilidad, desmovilización y actividades
de reconstrucción.

(B O R R A D O R)
• Coordinar las actividades del Comando Superior de la
Reserva del Ejército de los Estados Unidos (MUSARC)
apropiado y las instalaciones para asegurar una
desmovilización ordenada y rápida.
• Asegurar todas las acciones de reforma en apoyo de la

política de HQDA.
• Establecer los procedimientos que permitan a los comandos

de apoyo regional (RSC, por sus siglas en inglés) del
HRC, STARC y USAR proporcionar equipos de ayuda al
personal en las estaciones de movilización para ayudar en
el procesamiento de sus respectivos soldados/unidades en
las acciones únicas del componente.
ARCOM
• Desarrollar procedimientos detallados para el

redesplazamiento, contabilidad de personal y
reconstitución de todas las unidades e individuos
asignados y para la desmovilización de las unidades e
individuos RC permanentemente asignados al MACOM.
• Desarrollar procedimientos detallados para la

desmovilización en coordinación con FORSCOM para asegurar
una desmovilización rápida y ordenada.
• Desarrollar y ejecutar los procedimientos para separar a

los individuos asignados a unidades USAREUR/USARPAC de
otras unidades AC/RC.
3-15. DESMOVILIZACIÓN 31
El proponente general para la desmovilización de la

unidad/individual es el G-3 del Ejército. El comandante del
Comando de las Fuerzas (FORSCOM, por sus siglas en inglés) es el
agente ejecutor para la desmovilización de la unidad, mientras el
proponente para la desmovilización de dimensión HR es el G-1 del
Ejército.
Planificación para la desmovilización del personal. El

planeamiento para la desmovilización de personal incluye analizar
las acciones y volumen de trabajo del personal requerido para
completar eficientemente el proceso de desmovilización en una
línea de tiempo específica. El planeamiento en el teatro
considerará aquellas acciones del personal que los comandantes
puedan iniciar antes del retorno de los soldados, los civiles del
31
Ibídem., 5-10-5-11.
(B O R R A D O R)
DOD o las unidades a la base de sostenimiento. Lo más notable,
las unidades deben completar las recomendaciones de premios y
reportes de evaluación antes de salir del AOR.
Desmovilización del personal. El proceso de desmovilización

inicia cuando el FORSCOM manda que los Ejércitos de los Estados
Unidos Continental (CONUSA, por sus siglas en inglés) emitan
órdenes anunciando la desmovilización de la unidad. Para los
soldados de reserva lista individual (IRRS, por sus siglas en
inglés) movilizados, sus órdenes de movilización individuales las
produce el Comando de Recursos Humanos de St. Louis (HRC - St.
Louis, por sus siglas en inglés), y sirven como órdenes de
desmovilización un año a partir de la fecha de movilización. Sin
embargo, el HRC – St. Louis puede emitir órdenes de
licenciamiento del servicio activo (REFRAD) antes de la fecha de
desmovilización establecida. Para aquellos soldados programados
para el licenciamiento de servicio activo previo a la fecha de
desmovilización programada para la unidad permanecerán asignados
a la unidad hasta su fecha de separación. Mientras tanto, los
soldados proyectados para separarse después de la fecha de
movilización de la unidad serán reasignados por la estación de
desmovilización a una unidad de servicio activo o actividad de
transición de la instalación pendiente de separación.
El procesamiento de desmovilización individual de soldados se

lleva a cabo principalmente en los CRC designados mientras la
instalación de asignación procesará aquellos soldados en la
estación de CONUS. Los CRC también cambian para proporcionar el
procesamiento de desmovilización para los soldados RC que residen
en OCONUS. Los miembros de las unidades en redespliegue con su
unidad se desmovilizan en la estación de
desmovilización/movilización designada de la unidad. Sin embargo,
los miembros de las unidades RC que no puedan desplegar fuera de
CONUS se desmovilizarán en la estación de servicio de la unidad.
Mientras los factores operacionales u otros factores puedan
afectar la desmovilización individual/de la unidad, el
procesamiento de personal deberá requerir no más de cinco días.
Los soldados que no prestan servicio como voluntarios en el

servicio activos y aquellos en servicio activo más allá de su
fecha de socorro programada tendrán prioridad dentro del proceso
de desmovilización. Sin embargo, el tiempo requerido para
localizar los registro, obtener la documentación de servicio
previo, resolver problemas de pago y asuntos dentales y médicos
pueden retrasar la desmovilización. Cuando sea necesario, las
estaciones de desmovilización pueden retener soldados
voluntariamente hasta por 30 días para completar las acciones

(B O R R A D O R)
administrativas asociadas a la desmovilización. Por último, la
meta es llevar a cabo el procesamiento de transición sin excesivo
retraso mientras no se sacrifique la exactitud en la preparación
de los documentos.
Responsabilidades de la Desmovilización del personal. La

dimensión del personal militar del proceso de desmovilización
depende de las siguientes unidades y agencias. Ellos tienen
papeles críticos al establecer y operar los sistemas de
desmovilización.
Agencia de Administración de Instalaciones
• Planear y documentar el personal requerido para apoyar la

misión de desmovilización.
• Apoyar a las unidades e individuos durante la

desmovilización.
• Proporcionar apoyo a las familias. Coordinar con

cualquier coordinador del programa aplicable para
familias y con grupos de apoyo a familias.
• Proporcionar las facilidades de instalaciones y el

equipo, según sea requerido, para apoyar la misión de
reemplazo.
TRADOC
• Designar y supervisar los centros de desmovilización del

CRC y las estaciones de desmovilización en las
instalaciones de TRADOC.
• Garantizar que las instalaciones de TRADOC con una misión

de desmovilización preparen los planes adecuados para
ejecutar esa misión, para incluir pero no limitarse a, la
provisión del alojamiento adecuado, servicio de comida,
automatización, transporte, apoyo de la intendencia, etc.
• Coordinar las actividades en las instalaciones de

adiestramiento para asegurar una desmovilización rápida y
ordenada.
• Prepararse para desmovilizar rápidamente a todos los

soldados RC y organizaciones de adiestramiento que fueron
activadas para apoyar el aumento repentino de
adiestramiento en su estación de servicio.

(B O R R A D O R)
• Asegurar todas las acciones de reforma en apoyo de la
política de HQDA.
• Establecer los procedimientos que permitan al HRC - St.

Louis, JHQ y a los USARC RSC proporcionar los equipos de
ayuda al personal en las estaciones de movilización con
el fin de ayudar en el procesamiento de sus respectivos
soldados/unidades en las acciones únicas del componente.
FORSCOM
Designar y supervisar las estaciones de desmovilización en las

instalaciones FORSCOM.
• Garantizar que las instalaciones de FORSCOM con una

misión de desmovilización preparen los planes adecuados
para ejecutar esa misión, para incluir pero no limitarse
a, la provisión del alojamiento adecuado, servicio de
comida, automatización, transporte, apoyo de la
intendencia, etc.
HRC
• El HRC publicará la guía de implementación de la política

del G-1 del Ejército.
G-1 del Ejército
• Anunciar cualquier modificación en las políticas que se

requiera durante la elaboración de la transición (por
ejemplo, alojamientos especiales, procesos médicos
especiales, cambio completo de retención involuntaria,
licencia acumulada y fechas de licenciamiento).
• Controlar el proceso de desmovilización a través de los

reportes de efectivos desde las estaciones de
desmovilización.
La proyección de la fuerza de una unidad asistida impactará

severamente en la efectividad de los sistemas de HR militares que
sostienen esa fuerza. La estructura de la fuerza TOE asignará el
personal para estos sistemas y deben desplegarse gradualmente de
acuerdo con lo establecido a continuación. Los requerimientos de
capacidad de HR específicos variarán a través del espectro total
de las operaciones militares.

(B O R R A D O R)
3-16. OPERACIONES DE INGRESO TEMPRANO 32
Para establecer las competencias básicas de HR esenciales es

crítico que los elementos de HR estén desplegados durante las
etapas más tempranas de una operación. Las lecciones aprendidas
de operaciones anteriores indican que, a menos que se desplieguen
temprano esos equipos, se vuelve virtualmente imposible el
desarrollo de una base de datos exacta del personal desplegado
así como establecer la contabilidad de efectivos y procedimientos
de informes en el teatro de operaciones. Durante las operaciones
Libertad Duradera y Libertad Iraquí por ejemplo, había una
desviación inicial del 18 por ciento en la contabilidad de
personal versus el reporte de efectivos, mientras la norma DA es
sólo un 2 por ciento de desviación. Los administradores de
personal lograban finalmente reducir la desviación a niveles
aceptables pero únicamente a través de esfuerzos extremadamente
intensivos. Lecciones adicionales también han ilustrado la
necesidad de operaciones de bajas, planificación postal avanzada
y recursos de servicios de personal de emergencia inmediatamente
al llegar al área de operaciones. Conforme el área de operaciones
se desarrolle y las funciones HR se estabilicen, la misión del
equipo de personal de ingreso temprano probablemente se
conviertan menos intensivas con respecto al recurso humano,
requiriendo la redistribución de ese personal para apoyar otras
operaciones de sostenimiento de personal.
Los requerimientos estándar de HR en la apertura del teatro de

operaciones son los siguientes:
• Elementos de ingreso temprano del HRSC apoyando el TSC y

el G-1 del Ejército/ASCC.
• Equipo de contabilización de personal (PAT) TG.
• Compañía de HR (postal) para operar el centro de

contabilización de personal TG.
• Equipo de la terminal de correo militar (MMT).
• Compañía de HR (postal) para operar el centro MMT.
• Equipos PAT TG adicionales y MMT con compañías de HR

correspondientes si más de un APOD entre varios teatros
se usa para flujo de personal y postal.
Fuerzas de seguimiento/Operaciones de sostenimiento. Durante el

32
Ibídem., 5-11-5-13.
(B O R R A D O R)
despliegue, el enfoque de la administración de la listeza de
personal será asegurar que las unidades desplieguen al nivel de
la listeza de personal establecida. Los cambios de la política
planeados que restringen las pérdidas de personal estabilizarán
la fuerza y minimizarán los requerimientos de reemplazo.
Las operaciones de HR se mantendrán críticas a medida que el JOA

se desarrolle. Estos requerimientos rastrearán el flujo de
reemplazos no asignados y mantendrán la contabilidad del personal
que se reincorpora a las filas. En este punto, la red de
administración de listeza de personal debe estar fija para llevar
a cabo operaciones de HR, incluir los planes de dotación de
personal en apoyo del sistema de administración de reemplazos y
las prioridades de comandante si no se han creado los estantes de
reemplazos y bajas. Los desafíos actuales de asignación de
personal de Todo el Ejército Voluntario hacen que los estantes de
reemplazos y bajas sean poco prácticos.
Contabilidad del personal e informes de efectivos. El sistema de

contabilidad de personal y reporte de efectivos depende del
elemento de automatización dentro del HRSC para la base de datos
del teatro de operaciones.
El personal del punto de ayuda al personal del HRC coordina con

(y usualmente están colocados con) los elementos de transporte en
los puntos de embarco para actualizar y transmitir los
manifiestos individuales y de la unidad.
Un elemento de automatización al nivel del teatro de operaciones

debe ser capaz de proporcionar la contabilidad y reportes por
nombre del teatro. Además, actuará como punto de ingreso de datos
para las unidades que despliegan al teatro de operaciones.
Administración de operaciones de baja. La demanda de información

de bajas durante cualquier operación de contingencia establece un
requerimiento crítico para los administradores y personal de
enlace de bajas. Los líderes deben establecer la red de
administración de bajas sin retardo. La División de Operaciones
de Bajas del HRSC forma el comando del área de bajas del teatro
de operaciones bajo el elemento de desplegados del G-1 del
Ejército/ASCC.
Administración de operaciones de contabilización de personal. Los

equipos de contabilización de personal deben llegar temprano para
asignar personal a los puertos de desembarco con el fin de apoyar
y rendir cuentas del personal que entra y sale. Además para
apoyar a los soldados en el flujo normal de despliegue y

(B O R R A D O R)
reemplazos, los elementos de HR tendrán que apoyar a los
soldados, civiles del DOD y otro personal asignado/adjunto que se
reincorpore a filas desde las instalaciones médicas, personal
R&R, con licencia por urgencia, rezagados y en redespliegue.
Conforme se desarrolla el JOA, el personal de reemplazo no
asignado puede empezar a llegar para asignación avanzada desde el
nivel del Ejército/ASCC.
Administración de operaciones postales. En cualquier operación de

contingencia habrá una demanda inmediata de servicios postales.
Los administradores del sistema postal deben desplegar con
anticipación al nivel del G-1 del Ejército/ASCC y HRSC para
recomendar, divulgar y hacer cumplir la política, establecer la
red de entregas postales y administrar el esquema de rutas del
correo en el JOA. Adicionalmente, las compañías de HR (postal)
deben desplegar temprano para proporcionar los servicios
postales.
Moral, bienestar y recreación (MWR, por sus siglas en inglés) y

apoyo a la comunidad. La misión del sistema MWR en la proyección
de la fuerza es mejorar la listeza de la unidad al promocionar el
acondicionamiento físico, creación de la moral y cohesión,
incrementar el bienestar de la familia e independencia y mejorar
la calidad de vida de los soldados y civiles. Los sistemas
sincronizados de MWR del Ejército, ARC, apoyo a las familias y
AAFES proporcionan servicios de apoyo recreativo, social, de
salud y confort y a la familia para las fuerzas desplegadas. El
ARD complementa los servicios de apoyo a las familias de los
militares que afectan la salud, bienestar y moral de los soldados
y sus familias. El logro de la misión para las unidades de
despliegues avanzados está directamente vinculado a la confianza
de los soldados de que sus familias están seguras y pueden seguir
adelante durante su ausencia. El sistema de intercambio cubre las
necesidades básicas de salud, higiene y cuidado personal de todo
el personal asignado / adjunto.

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 4
MATERIAL
4-1. GENERAL
El reajuste, uno de los cuatro imperativos del Ejército para

restaurar el equilibrio del mismo, de manera sistemática restaura
el nivel de listeza de personal y equipo de las unidades
desplegadas para que puedan continuar con el adiestramiento para
misiones futuras y es un elemento integral del modelo de
Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN, por sus siglas en
inglés). El reajuste es el proceso de regresar una unidad a un
estado de listeza después del regreso del redesplazamiento al
CONUS desde el teatro. Si es posible, las pérdidas en la batalla
se deben reemplazar en el teatro antes de que la unidad entre
completamente al proceso de reajuste.
El reajuste de pertrechos es una de las actividades más tangible

y visible en una unidad durante el proceso de ARFORGEN. El
reajuste de pertrechos efectivo y exitoso inicia bien antes que
una unidad en realidad entre a una fase de reajuste. El reajuste
sólo involucra el regresar el equipo a los estándares 10/20. El
planeamiento y coordinación temprana ayuda a llevar a cabo el
reajuste de los pertrechos de una unidad para reducir la cantidad
de interferencia o desorganización en los planes de
adiestramiento de la unidad. El Comando de Pertrechos del
Ejército (AMC, por sus siglas en inglés) es el comando
responsable del reajuste de pertrechos. El Comando de
Sostenimiento del Ejército ejecuta esta responsabilidad para el
AMC. Existen dos tipos de reajuste, nivel de sostenimiento y
nivel de campo.
El reajuste a nivel de sostenimiento involucra una transacción de

suministro (DD 1348-1), en la cual una unidad cambia el equipo a
reajuste y lo elimina de su libro de propiedad. El equipo se
repara y se regresa al inventario nacional y la unidad recibe un
artículo similar de la reserva de ARFORGEN al final del ciclo de
reajuste. Se le aconseja a las unidades introducir todo el equipo
que sea posible en el reajuste de nivel de sostenimiento desde el
teatro, ya que se ahorrará dinero en varios cargos por envío para
el mismo equipo y permitirá que el equipo ingrese en el ciclo de
reajuste antes, si no fuera designado hasta que la unidad
estuviera de regreso en la estación. Se le indica a las unidades
que deben ingresar, como mínimo, 100 por ciento de su equipo de
inducción de reajuste automático (ARI) en un plan de reajuste del

(B O R R A D O R)
teatro para permitir el envío directo al depósito (SPOD) desde el
teatro.
Las unidades pueden mantener los artículos que requieren reajuste

a nivel de sostenimiento, pero retenidos para propósitos de
adiestramiento, en una condición del FMC con el uso del
financiamiento de OPTEMPO, hasta que se envíen al reajuste a
nivel de sostenimiento. (NOTA: Si se envía al reajuste a nivel de
sostenimiento a los sesenta días a partir de la fecha-S, el AMC
no puede garantizar la devolución de un equipo similar en el
plazo del margen de reajuste).
El reajuste a nivel de campo involucra el trabajo realizado a

nivel de mantenimiento de campo en la compañía de apoyo de frente
avanzado, la compañía de mantenimiento de campo o el Director de
logística (DOL). El reajuste a nivel de campo es una transacción
de mantenimiento en la cual el equipo se repara y se regresa a la
unidad y nunca sale del libro de propiedad de la unidad.
El Comando de Sostenimiento del Ejército de EE.UU. (ASC) es
responsable de una amplia gama de misiones de logística en apoyo
de las operaciones de combate actuales y futuras, ciclos de
adiestramiento del Ejército continuos y esfuerzos de socorro en
caso de desastre y humanitarios en todo el mundo. ASC tiene
brigadas de apoyo de campo del Ejército (AFSB) en ubicaciones en
ultramar en Alemania, Irak, Corea y Afganistán y en los Estados
Unidos en Fort Bragg, N.C., Fort Hood, Texas y Fort Lewis,
Washington. Una red de batallones y elementos de apoyo logístico
están dispersos alrededor del mundo para apoyar a los comandos
combatientes y áreas geográficas. 33
Unidades del Comando de Sostenimiento del Ejército de EE.UU 34

• 401º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Asia
Sudoccidental; Campamento As Saliyah, Qatar
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Qatar;
Campamento As Saliyah, Qatar
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Kuwait;
Campamento Arifjan, Kuwait ° Batallón de apoyo de
campaña del Ejército, Afganistán, Bagram, Afganistán
• 402º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Irak;
Balad, Irak
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Logística;
Balad, Irak
33
Departamento del Ejército de EE.UU., Comando de Sostenimiento del Ejército,
Oficina de Asuntos Públicos del Comando de Sostenimiento del Ejército, US Army
Sustainment Command Fact Sheet.,
http://www.aschq.army.mil/supportingdocs/ASCFactSheet.pdf
34
Ibídem.
(B O R R A D O R)
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército,
Sostenimiento; Balad, Irak
• 403º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Lejano
Oriente; Campamento Henry, Corea
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Corea;
Campamento Carroll, Corea
• 404º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Pacífico;
Fort Lewis, Washington
• 405º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Europa;
Seckenheim, Alemania
o 1º Batallón: Kaiserslautern, Alemania
o 2° Batallón: Vilseck, Alemania
o 3º Batallón: Livorno, Italia
• Brigada de Apoyo de Campo del Ejército 406, CONUS de
Oriente, Fuerte Bragg, Carolina del Norte
o Batallón Drum de Apoyo de Campo del Ejército, Fuerte
Drum, Nueva York
o Batallón Stewart de Apoyo de Campo del Ejército,
Fuerte Stewart, Georgia
o Batallón Campbell de Apoyo del Ejército, Fuerte
Campbell, Kentucky
o Batallón Bragg de Apoyo de Campo del Ejército, Fuerte
Bragg, Carolina del Norte
o Actividad Logística de Estrategia del Ejército,
Charleston, Goose Creek, Carolina del Sur
o Cuerpo de Aerotransporte XVIII del Elemento de Apoyo
de Logística, Fuerte Bragg, Carolina del Norte
o Comando de Operaciones Especiales del Ejército de los
Estados Unidos del Equipo de apoyo de Logística,
Fuerte Bragg, Carolina del Norte, Batallón de apoyo
de campo del Ejército, flotante, Goose Creek, S.C. 35
• 407º Brigada de apoyo terrestre del Ejército, CONUS
Oeste; Fort Hood, Texas
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército; Fort
Carson, Colorado
• Comando de apoyo de múltiples funciones; Rock Island,
Illinois
o Unidad de apoyo de LOGCAP; Fort Belvoir, Virginia
• Brigada de Apoyo de Contratación 408, Sureste Asiático,
Fuerte McPherson, Georgia
o Batallón de Contratación de Contingencia 900, Fuerte
35
Correo electrónico para LTC Jack Judy del DLRO de Patty A. Reim, Oficial de
operaciones y planes de SPO, 406º Brigada de Apoyo de Campo del Ejército, Fort
Bragg, NC 28310, Asunto: Retroinformación de generación de la fuerza ST, 6 de
octubre, 2009.
(B O R R A D O R)
• Brigada de Apoyo de Contratación 409, Europa, Seckenheim,
Alemania
Hood, Texas
• Brigada de Apoyo de Contratación 410, Américas, Fuerte
Sam Houston, Texas
• Brigada de Apoyo de Contratación 411, Corea, Yongsan,
Corea
Lewis, Washington
Figura 4-1. Brigada de apoyo de campaña del Ejército.
Las responsabilidades principales del ASC incluyen:
• Apoyo terrestre. El ASC opera una red de brigadas y

batallones de apoyo de campo del Ejército, elementos de
apoyo logístico y equipos de apoyo logístico de brigadas
que identifican y resuelven problemas de equipo y
mantenimiento, así como asuntos sobre listeza de pertrechos
para comandos combatientes.

(B O R R A D O R)
• Administración de pertrechos. ASC hace corresponder los
pertrechos a la misión y asegura la listeza logística en el
proceso de Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN).
Esto incluye la distribución, mantenimiento, y asignación
del equipo que se proporciona en el teatro de operaciones
(TPE, por sus siglas en inglés) de combate y equipo
rezagado (LBE, por sus siglas en inglés) que puede estar
disponible para las unidades no desplegadas para su uso en
el adiestramiento. ASC redistribuye equipo completamente
capaz de realizar la misión a unidades desplegadas cuando
ellos regresan.
• Ajuste. El ASC administra las acciones para restablecer a

las unidades a un nivel deseado de listeza de pertrechos,
un componente clave de la estrategia ARFORGEN.
Las unidades de campo trabajan a lo largo del adiestramiento y

formaciones de combate, observando y reportando. Sus reportes
hacen posible su ascenso en la cadena, se combinan, evalúan y
luego se entregar al centro de operaciones para tomar acciones. 36
El Centro de Administración de la Distribución, ubicado en Rock

Island Arsenal, es similar al centro de operaciones. Todas las
capacidades de la compañía de pertrechos del DMC pueden traerse
para utilizarse en el objetivo.
• En la compañía de pertrechos, el DMC agrega valor al

proporcionar la centralización, estandarización y
estabilización de la administración de pertrechos en CONUS.
La declaración de la misión del DMC explica con detalles los

objetivos: Proporcionar la administración de la listeza para las
fuerzas del Ejército en servicio activo en los Estados Unidos
Continentales, Alaska y Hawai al servir como el integrador del
reajuste a nivel del campo y el equipo rezagado en apoyo de
ARFORGEN. Para lograrlo, el DMC establece relaciones que varían
desde total sociedad, a proveedor de servicios, a ayuda de
adiestramiento para fuerzas asistidas. Al estar organizado en
líneas funcionales, el DMC integra el suministro, el
mantenimiento, los fondos, la administración de contratos, el
apoyo de datos y las capacidades de movilidad para dar
36
Departamento del Ejército de EE.UU., News Front Page, “Army Sustainment
Command a Key Gear in ARFORGEN Machinery,” por Charles Fick (HQ ASC),
http://www.army.mil/-news/2009/06/29/23620-army-sustainment-command-a-key-
gear-in-arforgen-machinery, 29 de junio de 2009. Derecho de autor CGSC, número
de registro 10-828 C/E.
(B O R R A D O R)
soluciones. Las tareas individuales de DMC son numerosas y de
gran alcance:
• Es la interfase única para la sincronización e integración

de funciones logísticas entre unidades tácticas, Comando de
las Fuerzas, Comando de Administración de Instalaciones,
Actividades de Apoyo Logístico y Comandos de Administración
del Ciclo de Vida de AMC.
• Supervisar 15 equipos de administración de distribución

dispersos geográficamente responsables de apoyo de
administración de listeza y pertrechos regionales en CONUS,
Hawai y Alaska.
• Desarrolla los procesos logísticos a nivel estratégico y

los procedimientos que apoyan ARFORGEN (reajuste, LBE, y
PDTE).
• Proporcionar el apoyo de administración de abastecimientos,

incluyendo la responsabilidad de supervisión de 153
actividades de apoyo de abastecimiento.
• Proporcionar la experiencia en la materia al Grupo de

Acción Integrada del Ejército.
• Ayuda a moldear el Almacén Integrado de Información

Logística dentro de un panorama operativo común de
logística al proporcionar SME a LOGSA sobre el desarrollo e
implementación de las herramientas de reajuste en todo el
Ejército, la carga de trabajo de mantenimiento, desempeño
de SSA, retrogrado, etc.
• Facilitar el adiestramiento sobre administración de

pertrechos para los soldados de las brigadas de
sostenimiento.
4-2. PROCESO DE EXTREMO A EXTREMO DE LA GENERACIÓN DE LA FUERZA

DE PERTRECHOS
Los comandantes deben dedicar el personal y los recursos para

planear y coordinar un reajuste de pertrechos exitoso para su
unidad. Aunque la experiencia de ARFORGEN para cada unidad es en
efecto única, el planeamiento y preparación para el reajuste de
pertrechos se están volviendo más predecibles y efectivos con
cada operación. La siguiente figura 37 resume las actividades y
37
Orientación, Funcione y misiones de ARFORGEN, Timothy P. Conroy, TACOM LCMC
ARFORGEN Director, 26 de octubre 2007. Derecho de autor CGSC
(B O R R A D O R)
eventos principales de reajuste con respecto a los pertrechos
dentro del proceso ARFORGEN. 38
Figura 4-2. Línea de tiempo meta para el reajuste. 39
4-3. LINEA DE TIEMPO DEL REAJUSTE
RD-180: Aunque no está descrito en la figura anterior, el

comandante debe identificar el equipo de reajuste del material de
la unidad, 180 días antes del redespliegue. El equipo debe
establecer cuentas y asegurar que tengan acceso a los archivos y
herramientas del sitio Web del Sistema de Administración de
Fuerzas (FMSWeb), Actividad de apoyo de logística USAMC (LOGSA) y
los sitios Web del Almacén de Información Logística (LIW).
La unidad también debe hacer contacto con la AFSB de apoyo para
solicitar y llevar a cabo adiestramientos en la Herramienta de
administración de ajuste automatizado (ARMT). Debido a que se
encuentra en un OPTEMPO alto, ambiente desértico, algunos
artículos pueden calificar automáticamente para el reajuste a
nivel de sostenimiento. El listado de la Inducción de reajuste
automático (ARI) incluye el detalle completo de estos artículos.
número de registro 10-829 C/E.

38
TACOM LCMC, Orientación, ARFORGEN Roles and Missions, por Timothy P. Conroy,
TACOM LCMC ARFORGEN Director, 26 de octubre de 2007. Número de registro de
derecho de autor 10-829 C/E.
39
Ibídem.
(B O R R A D O R)
La versión más reciente del listado de ARI siempre forma parte de
ARMT por LOGSA y también se publica en la página Web de LIW bajo
el enlace “Herramientas de Administración de Reajuste”. Es
importante saber que no todo el equipo incluido en el listado de
ARI calificará automáticamente para el reajuste a nivel de
sostenimiento, algunos necesitan inspecciones técnicas antes de
su nominación al reajuste y los detalles de LIN se pueden
identificar mediante el listado de ARI actualizada.
• Los datos de mantenimiento de reajuste están dispersos en

toda la empresa y se encuentran en varios sistemas
distintos. No existe un proceso estándar automatizado para
informar el estado de o determinar la contabilización del
equipo programado para o enlistado en los programas de
mantenimientos planificados y actuales, administrados por
el AMC. 40
• La ARMT está en evolución para cumplir esta necesidad. La

ARMT es una herramienta automatizada desarrollada para
proporcionar visibilidad centralizada del proceso completo
para rastrear artículos retrógrados y de reajuste. La
herramienta proporcionará una visibilidad mundial de los
haberes de Clase VIII por unidad, a medida que las unidades
pasan por el proceso de ARFORGEN. Esta capacidad es
requerida debido a que no existe un proceso estándar
automatizado para informar el estado de o para determinar
la contabilización para, el equipo que está programado para
o enlistado en los programas de mantenimiento planificados
y actuales, administrados por el AMC. La ARMT proporcionará
una descripción de operación común para supervisar el
reajuste en las instalaciones de mantenimiento por UIC, LIN
y por sitio de reajuste.i La ARMT está disponible a través
del Almacén de Información Logística (LIW). Unifica todos
los datos de suministro y mantenimiento del reajuste de
Clase VII del Ejército en un sistema. La ARMT permite la
visibilidad en tránsito; el AWRDS y WPS complementados con
RFID, proporcionan la visibilidad de los datos de
mantenimiento mediante alimentaciones directas al almacén,
ubicaciones de reajuste de sostenimiento/campo y los sitios
de reajuste manejados por contratistas y permite que los
líderes le den seguimiento al progreso general durante el
reajuste y también obtengan visibilidad de la información
más detallada hasta el nivel del progreso de reajuste de
las piezas individuales del equipo. La hoja de trabajo de
40
Departamento del Ejército de EE.UU., Suplente para la Integración
Empresarial de Logística del Ejército (DALEI), Single Army Logistics
Enterprise Semiannual Newsletter, publicación de julio de 2007, 5.
(B O R R A D O R)
reajuste de la unidad, fue diseñada para ser una fuente de
visibilidad de una parada, en donde la unidad permanece
durante todo el ciclo de reajuste, desde la inducción
inicial del equipo al reajuste hasta la reemisión del
equipo de regreso a la unidad. El Planificador LCMC,
también en Versión 2.0, permite que el personal del LCMC
especifique las ubicaciones de reajuste por adelantado para
ciertos LIN para que la información se pueda alimentar
automáticamente en las pantallas de disposición
(capacidades de disposición automatizadas).ii La meta final
de la ARMT es la visibilidad completa del haber de Clase
VII durante todo el proceso de ARFORGEN para facilitar la
administración y redistribución de los haberes del
Ejército. La ARMT no reemplaza o duplica funciones de
cualquier STAMIS del Ejército. Al agregar todos los datos
de mantenimiento de reajuste en un sistema, los encargados
de tomar decisiones, así como los clientes, pueden obtener
visibilidad de todos los aspectos del mantenimiento de
reajuste mediante un código de identificación de la unidad
(UIC), número de línea (LIN) y sitio de reajuste. 41
RD-150-RD-120, Fase preparatoria: La fase preparatoria se ejecuta

desde el tiempo de despliegue hasta RD-120. Durante esta fase, la
unidad analiza los datos PBUSE y verifica los números de serie
del equipo. Durante la fase preparatoria se debe analizar la
precisión de los datos PBUSE 42 Los elementos separados y los
elementos menores que el nivel BCT también pueden crear planes;
sin embargo, si se crea un plan BCT, es importante verificar las
asociaciones del UIC y DODAAC – de la misma manera es importante
la precisión de la estructura de la fuerza en ASORT, para que
todo el equipo de todos los elementos incluidos en un BCT
particular se agreguen correctamente en el plan de reajuste de
ARMT. El equipo de reajuste también debe empezar a comparar y
unificar datos de pertrechos entre las MTOE actuales y proyectas,
el libro de propiedad en el teatro, el equipo rezagado (LBE) en
la guarnición de origen y la información de inducción de reajuste
automático (ARI) disponible en el LIW. El equipo de REAJUSTE
empieza a crear un plan inicial para el reajuste de su material
con el uso de la ARMT. Se le aconseja a las unidades introducir
todo el equipo que sea posible en el reajuste de nivel de
sostenimiento desde el teatro, ya que se ahorrará dinero en
varios cargos por envío para el mismo equipo y permitirá que el
equipo ingrese en el ciclo de reajuste antes, si no fuera
designado hasta que la unidad estuviera de regreso en la
41
Ibídem.
42
Cuartel General, Departamento del Ejército, HQDA Policy on Property
Accountability During Deployment and Redeployment, 22 de noviembre de 2005.
(B O R R A D O R)
estación. Se le indica a las unidades que deben ingresar, como
mínimo, 100 por ciento de sus artículos de inducción de reajuste
automático en el reajuste a nivel de sostenimiento del teatro. La
inducción temprana de los artículos en el reajuste a nivel de
sostenimiento es crítica para el Modelo de Generación de la
Fuerza del Ejército y así asegurar que el equipo está disponible
en la reserva nacional para equipar a las unidades en
despliegue. 43
Figura 4.4. Flujo de datos de la ARMT (Planes de

sostenimiento). 44
43
TACOM LCMC, Orientación, ARFORGEN Roles and Missions, por Timothy P. Conroy,
TACOM LCMC ARFORGEN Director, 26 de octubre de 2007. Número de registro de
derecho de autor 10-829 C/E.
44
Comando de pertrechos del Ejército de EE.UU., Actividad de apoyo logístico,
sin fecha.
(B O R R A D O R)
Figura 4.4. Flujo de datos de la ARMT (Planes de
sostenimiento). 45
RD-120-RD-90, Fase de planeamiento y ejecución: Esto se ejecuta

desde RD -120 a RD -90. Durante esta fase, la unidad finaliza el
plan de reajuste del material en la ARMT y puede iniciar la
ejecución de los artículos seleccionados. Es importante asegurar
que los planes se ejecuten antes de RD-60, para que se puedan
realizar todos los arreglos de transporte requeridos. Uno de los
productos del plan finalizado de la ARMT es el desarrollo del
listado detallado de la ARI de la unidad. Este listado identifica
la posible disposición del equipo seleccionado por LIN. El
material en el ARIL se transferirá del libro de propiedad de la
unidad. Con la ARMT, la unidad también designa el nivel de
reparación para todo su equipo.iii Los planificadores en el nivel
de la compañía deben crear y ejecutar planes de reajuste
separados a nivel de sostenimiento y de campo y asegurar que
todos los LIN designados en la ARI estén creados en un plan a
nivel de sostenimiento o campo previo a ejecutar el plan. Los
S4/BN S4 BDE deben supervisar la AMT para asegurar que las
unidades hayan ejecutado el 100 por ciento del ARIL.
RD-90-RD-87, Fase de disposición: Esto se ejecuta desde RD -90 a

RD -87. Durante esta fase, los administradores de artículos con
disposición de emisión/entregan la guía para el equipo
especificado. En esta fase, el equipo de reajuste de material de
la unidad debe coordinar, lo antes posible, con el equipo de
apoyo logístico de la brigada respectivo, representante de la
AFSB de apoyo, para asegurar la visibilidad de los planes de
45
Ibídem.
(B O R R A D O R)
disposición y reajuste actuales de la unidad. Los planes de
reajuste que se crean desde el teatro incluirán, en su mayor
parte, equipo que se designa en el reajuste a nivel de
sostenimiento. Las unidades empezarán a recibir instrucciones de
disposición específicas desde el Centro de Administración del
Ciclo de Vida (LCMC) para el equipo en el ARIL. Los LCMC tienen
72 horas para proporcionar instrucciones de disposición del
equipo de reajuste a nivel de sostenimiento. Las instrucciones de
disposición del LCMC identifican los números de serie específicos
en las instrucciones de disposición. El representante del BLST
del AFSB de apoyo utilizará las instrucciones del LCMC para
ayudar en la programación de los requisitos de ubicación y
condición para la entrega del equipo. Algunas programaciones de
entrega son fechas difíciles y pueden obligar a la unidad a dejar
el equipo antes de su fecha de redespliegue mientras que otros
ofrecen un margen de maniobra. El equipo de reajuste de material
de la unidad debe trabajar estrechamente con su equipo de BLST de
la AFSB de apoyo para minimizar el impacto en las operaciones de
la unidad y requisitos de la misión. Se enviarán notificaciones
de correo electrónico de los administradores de artículos a los
planificadores, alertándoles sobre la generación de las
instrucciones de disposición para los artículos de reajuste a
nivel de sostenimiento. (NOTA: el equipo que está designado para
el reajuste a nivel de campo tiene una fecha límite de 30 días
para que la AFSB, junto con el LCMC, emita las instrucciones de
disposición.)
Figura 4-5. ARMT, Proceso BCT. 46
46
Ibídem.
(B O R R A D O R)
RD-60, Fase de movimiento: Se ejecuta desde RD-87 a la fecha de
redespliegue (RD) actual. Se realizan los arreglos de transporte
para el movimiento de avance del equipo a nivel de sostenimiento
al almacén o instalación de mantenimiento contratada. La unidad
empieza a preparar el equipo para su traslado a la guarnición de
origen o para entregarse al AMC. Con la ARMT, la unidad prepara
el documento de recepción/liberación del artículo de línea única
del DOD (Formulario DA 1348-1) para los artículos en el ARIL que
se deben entregar antes de partir del teatro. Los administradores
del libro de propiedad deberán dar seguimiento y supervisar
detalladamente los documentos para asegurarse de que la unidad se
libere de la contabilización de los artículos entregados. Una vez
que las unidades reciban las instrucciones de disposición y
entreguen el equipo al AMC, el equipo será eliminado del libro de
propiedad de la unidad (por ejemplo, transacción ZRI/ZRG). El
equipo rastreado y en funcionamiento que se entrega para el
reajuste a nivel de sostenimiento, se transferirá de la unidad a
la 401º AFSB en Afganistán o la 402º AFSB en Irak, una vez la
unidad se haya encargado de toda la limpieza AG requerida. 1348-
1, alimentado automáticamente en e imprimible desde la ARMT con
el uso de los datos PBUSE, se utilizará para las transferencias
del equipo a la 401st / 402nd AFSB.
Figure 4-6. Equipo de unidad Clase VII. 47
47
Comando de pertrechos del Ejército de Estados Unidos, Automated Reset
Management Tool Briefing, por el proponente de reajuste LOGSA, agosto de 2007.
(B O R R A D O R)
RD-0, Fase de llegada: Durante esta fase, las unidades llegan a
la guarnición de origen. Al llegar a la guarnición de origen, la
unidad consolidará el libro de propiedad de desplazamiento con la
propiedad del LBE. La unidad recibe su equipo redesplegado del
LBE y coordina con su equipo BLST respectivo del AFSB de apoyo,
la entrega del equipo que no se entregó antes del
redesplazamiento al reajuste a nivel de sostenimiento y para la
reparación del equipo de reajuste a nivel de campo desde la
actividad de mantenimiento de apoyo de aquellos artículos que
requieren atención.
Fecha S, Fase de inicio del REAJUSTE: Esta es la fecha S oficial

del tiempo de despliegue en la guarnición de origen. El
comandante de la unidad, junto con los cuarteles generales
superiores, declara la fecha de inicio del reajuste de la
ARFORGEN. La meta del Ejército es tener todas las actividades de
reajuste completas a los S+180 días. El comandante debe consultar
con la AFSB de apoyo y el elemento de apoyo de la misión (mse)
del FORSCOM local para establecer una fecha de inicio de reajuste
que permite que la unidad empiece el adiestramiento colectivo a
S+180. (NOTA: El adiestramiento colectivo debe iniciar a los S+90
para las unidades SOF y a los S+360 para las unidades del
componente de reserva).iv Las unidades de AC enviará un listado
de números por parachoque de las existencias móviles a FORSCOM, a
más tardar 30 días después de declarar la fecha de inicio del
reajuste (fecha S). El informe incluirá los datos de subordinados
y se proporcionarán mediante la organización a nivel de la BCT o
BDE. Los administradores, operadores de mantenimiento y los
proveedores de mantenimiento contratados a nivel de la unidad,
deben utilizar el STAMIS para identificar claramente la cantidad
exacta de horas-hombre realizadas, repuestos aplicados, costos
asociados, códigos del proyecto aplicables y datos
administrativos. El FORSCOM proporcionará un LNO terrestre para
ayudar en la recopilación de datos y rastreo de la unidad si la
densidad del equipo lo soporta. La AFSB proporcionará SITREPS
semanales sobre el progreso del reajuste de la unidad. El LNO
proporcionará informes de desplazamiento semanales al FORSCOM
sobre el estado del reajuste a nivel del campo. La fecha-S
también representa la primera oportunidad para que la unidad
envíe solicitudes por insuficiencias de material. La unidad
inicia las acciones de mantenimiento a nivel del campo y tendrá
un presupuesto inicial para mantenimiento y repuestos. Los MSE
del FORSCOM son actividades TDA y se describen a continuación.

(B O R R A D O R)
Figure 4-7. Ubicaciones del MSE del FORSCOM. 48
S+60, Fase de inducción final. Esta fecha es la última

oportunidad para que la unidad modifique o añada el plan de
reajuste de la ARMT. Al incluir las deficiencias y los problemas
de materiales en el plan de la ARMT , la unidad asegura una
visibilidad de alto nivel de las insuficiencias y los problemas
de su material Dependiendo de la insuficiencia o problema
específico del material, su incorporación en el plan de la ARMT
también puede afectar los fondos para que el presupuesto de la
unidad no resulte afectado. Después de los S+60, la unidad debe
resolver los problemas de equipo y material por medio de los
canales normales de mantenimiento y suministro y debe depender de
los recursos de su presupuesto interno.
Esta fase se convertirá en un período muy intenso para la unidad.

La mayoría del equipo que requería de reparaciones a nivel del
campo debería estar casi finalizando sus actividades de
reparación y retornando a la unidad. Además, la unidad debería
empezar a recibir el equipo de la reserva nacional de equipo para
reemplazar las insuficiencias creadas por las pérdidas
operacionales y las entregas dirigidas por el ARIL.
48
Secretaría del Ejército de EE.UU., Suplente para la Integración Empresarial
de Logística del Ejército (DALEI), Single Army Logistics Enterprise Semiannual
Newsletter, publicación de julio de 2007, 5.
(B O R R A D O R)
S+?, MRE. Al finalizar la fase de reajuste, la unidad inicia la
fase de alistamiento de ARFORGEN. Durante la fase de
alistamiento, la unidad dependerá de los canales normales de
mantenimiento y suministro y de los recursos de su presupuesto
interno.
Figura 4-8. Línea de tiempo HS de reajuste a nivel de

sostenimiento (fecha-S). 49
4-4. HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN DE REAJUSTE DEL EJÉRCITO
La ARMT es una herramienta automatizada desarrollada para

proporcionar visibilidad centralizada del proceso completo para
rastrear artículos retrógrados y de reajuste. La herramienta
proporcionará una visibilidad mundial de los haberes de Clase
VIII por unidad, a medida que las unidades pasan por el proceso
de ARFORGEN. La ARMT provee a los administradores de material y a
las unidades haberes adicionales para manejar y proporcionar
visibilidad del proceso de reajuste.v La ARMT está disponible a
través del Almacén de Información Logística (LIW) en
https://liw.logsa.army.mil/index.cfm?fuseaction=login.main.
49
Comando de pertrechos del Ejército de Estados Unidos, Automated Reset
Management Tool Briefing, por el proponente de reajuste LOGSA, agosto de 2007.
(B O R R A D O R)
Figura 4-9. Herramienta MyRESETPLANS. 50
50
Comando de pertrechos del Ejército de EE.UU., Actividad de apoyo logístico
(LOGSA, My Reset Plans Flyer, sin fecha.
(B O R R A D O R)
Figura 4-10. Características clave de la herramienta
MyRESETPLANS. 51
51
Ibídem.
(B O R R A D O R)
4-5. LISTA DE VERIFICACIÓN DE REAJUSTE DE LA ARMT
Fase Tarea RD- RD- RD- RD- RD- RD- S- Comentarios
/POC
180 150 120- 90- 60- 0-S Fecha-
RD- RD- RD- Fecha S+180
90 87 0
Preparatoria Proveer POC: AFSB

adiestramient
o de ARMT a
las unidades
que entran en X X
RD-180
Designar un Rep de la
usuario de la unidad
ARMT para la X X
creación del
reajuste a
nivel de
sostenimiento
y campo
Identificar BDE S4
un OIC de BN S4
reajuste para
coordinar con X X
el
representante
del BLST
/LOGSA de la
AFSB
Analizar PBO/Suminis
PBUSE por X X tro
deficiencia SGT
de equipo
Fase Finalizar el Rep de la

planeación/ plan de unidad
ejecución reajuste para
asegurar que
todo el ARI X
esté
presentado en
un plan
Crear planes Rep de la

separados de unidad
sostenimiento X
y campo
Ejecutar los Rep de la

planes antes unidad
X
de RD-60
Supervisar la AFSB
X
ARMT para BLST

(B O R R A D O R)
asegurar que BDE S4
las unidades BN S4
hayan creado
y ejecutado
exitosamente
el 100% de
ARI
Fase de Supervisar la Rep de la

disposición ARMT por las unidad
instrucciones
de
disposición X
del
administrador
de artículos
Supervisar la AFSB
ARMT para BLST
asegurar que BDE S4
las unidades BN S4
hayan
X
recibido las
instrucciones
de
disposición
Contactar al Rep de la
BLST de la unidad
AFSB BDE S4
si las BN S4
instrucciones
X
de
disposición
no se reciben
en 75 hrs
Imprimir DA Rep de la
1348-1 unidad
generado por X
la ARMT
Limpie y Rep de la
prepare el unidad
equipo para
X
devolverlo al
AMC
Transacciones PBO
ZRI/ZRG de
X
progreso
Entregar el Rep de la
equipo al AMC unidad
antes del
redespliegue;
el equipo se
elimina del X
libro de
propiedad y
se ingresa en
el
Libro de
(B O R R A D O R)
propiedad del
AMC
Fase de Unificar el Rep de la

llegada libro de unidad
propiedad
de
desplazamient X
o con el
libro de
propiedad del
LBE
Identificar Rep de la
equipo para unidad
el reajuste BDE S4
de BN S4
X
sostenimiento
que no fue
inducido en
el teatro
Retirar Rep de la
equipo dejado unidad
atrás X BDE S4
LBE) de la BN S4
AFSB
Fase de Empezar a Rep de la
inicio de recibir la unidad
reajuste guía de BDE S4
reajuste a BN S4
nivel de
campo y
enviar el
X
equipo a la
instalación
de
mantenimiento
a nivel del
campo
indicada
Empezar a DIV G4
recibir BDE S4
equipo para BN S4
reajuste a X Rep de la
nivel de unidad
sostenimiento
del AMC
Identificar Rep de la
insuficiencia unidad
de equipo X BDE S4
antes del BN S4
despliegue

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 5
ADIESTRAMIENTO
5-1. GENERAL
El proceso de ARFORGEN crea sistemáticamente la listeza de la

unidad en requisitos identificados por los comandantes
combatientes y el Ejército. Los requisitos de adiestramiento son
impuestos por el Ejército y los comandantes combatientes a través
de una Lista de tareas esenciales de la misión de operaciones de
espectro total (FSO METL)
5-2. DECLARACIÓN DE POSTURA DEL EJÉRCITO
Adéndum H (GENERACIÓN DE LA FUERZA DEL EJÉRCITO). El Ejército

está adaptando metodologías de adiestramiento para apoyar a la
Fuerza Modular del Ejército y la ARFORGEN. Las conversiones
modulares han cambiado las capacidades orgánicas de
adiestramiento de la unidad y junto con los requisitos
operacionales actuales, han incrementado la cantidad de BCT que
requieren adiestramiento en los Centros de Adiestramiento de
Combate (CTC). El programa del CTC incluye: 52
• El Programa de adiestramiento de comando de batalla (BCTP)

basado en Fort Leavenworth, Kansas, brinda apoyo para el
desarrollo de líderes y adiestramiento realista y tenso
para los comandantes de brigada, de división y de los
cuerpos y su personal.
• El Centro conjunto de adiestramiento de listeza (JRTC),
ubicado en Fort Polk, Louisiana, adiestra principalmente a
los equipos de combate de brigada de la infantería liviana
contra una fuerza contraria duplicada en “vivo”. A pesar de
que el JRTC adiestra principalmente las fuerzas livianas,
puede y ha adiestrado a fuerzas pesadas (mecanizadas) y
equipos de combate de brigada Stryker.
• El Centro de adiestramiento nacional (NTC), ubicado en Fort
Irwin, California, adiestra principalmente a los equipos de
combate de brigada pesada contra una fuerza contraria
duplicada en “vivo”. A pesar de que el NTC adiestra las
52
Secretaría del Ejército de EE.UU., 2009 Army Posture Statement, Una
declaración sobre la postura del Ejército de Estado Unidos, Enviado por el
Honorable Pete Geren y el General George W. Casey, Jr. A los Comités y
Subcomités del Senado de Estados Unidos y la Casa de los Representantes, 1era
sesión, 111º Congreso, mayo de 2009. www.army.mil/aps/09/2009 army posture
statement web.pdf)
(B O R R A D O R)
fuerzas pesadas, puede y ha adiestrado a fuerzas de
infantería livianas y a los BCT Stryker.
• El Centro conjunto de adiestramiento multi-nacional (JMRC),
conocido anteriormente como el Centro de adiestramiento de
maniobra de combate (CMTC) ubicado en Hohenfels, Alemania,
adiestra principalmente a los equipos de combate de brigada
asignados al Ejército de los Estados Unidos en Europa
contra una fuerza contraria duplicada en “vivo”.
5-3. ADMINISTRACIÓN DE ADIESTRAMIENTO
El Ejército apoya la política nacional al organizar, adiestrar,

equipar y proporcionar fuerzas a los comandantes combatientes. La
mezcla de capacidades y tamaño de la fuerza está guiada por los
requisitos de los comandantes combatientes, Estrategia militar
nacional y el Plan de capacidades estratégicas conjunta. El
Ejército prepara y provee fuerzas expedicionarias capaces de
hacer campaña a través de ARFORGEN. La ARFORGEN aplica a las
unidades del Ejército regular y el componente de reserva (Guardia
Nacional del Ejército y la Reservas del Ejército EE.UU.) Es un
proceso que gradualmente crea la listeza de la unidad en períodos
de disponibilidad predecibles para proporcionar unidades
adiestradas, listas y consistentes preparadas para los
despliegues operacionales. ARFORGEN lleva a cada unidad a través
de un ciclo de listeza de tres fases: reajuste,
53
adiestramiento/listeza y disponibilidad.
Las unidades entran en la fase de reajuste cuando se redespliegan

de las operaciones de largo plazo o completan su ventana de
despliegue planificado en el grupo de fuerzas disponibles. Las
unidades llevan a cabo un adiestramiento individual y colectivo
en tareas que apoyan sus listas de tareas esenciales para la
misión dirigidas o principales. (Vea los párrafos 4-41 y 4-55).
Debido a la retención del personal y la fuerte incorporación
histórica con las unidades locales, las unidades del Componente
de reserva pueden ver menos revuelo de personal en el
redespliegue que las unidades del Ejército regular.
Las unidades se mueven a la fase de adiestramiento/listeza

cuando están preparadas para conducir un adiestramiento colectivo
de alto nivel y se preparan para el despliegue. Las unidades con
una misión dirigida (vea el párrafo 4-29) progresan lo más rápido
posible para lograr una capacidad de misión dirigida. Antes de
recibir una misión dirigida, las unidades se enfocan en
53
Secretaría del Ejército de EE.UU., FM 7-01, Training for Full Spectrum
Operations (Washington, DC: HQDA, 12 de diciembre de 2008), capítulo 4.
www.army.mil/features/FM7/default.htm
(B O R R A D O R)
desarrollar sus capacidades principales. Además de prepararse
para los requisitos operacionales, las unidades del Componente de
la reserva se adiestran para las misiones de defensa y seguridad
nacional Las unidades de la Guardia Nacional también se adiestran
para cumplir con los requisitos establecidos por el estado. Los
requisitos del comando combatiente aceleran el proceso, según se
necesite y ejercen influencia al asignar personal, equipar y
adiestrar las unidades.
Las fuerzas y cuarteles generales que se despliegan a una

operación en curso o disponibles para alerta y despliegue
inmediato a una contingencia se encuentran en la fase de
disponibilidad. Al finalizar la fase de disponibilidad, las
unidades regresan a la fase de reajuste y el ciclo vuelve a
iniciar.
La Fuerza generadora y el Ejército operacional participan en y

responden a ARFORGEN. La fuerza generadora apoya el
adiestramiento del Ejército operacional. Los comandantes del
Ejército operacional desarrollan planes de adiestramiento para
las tareas esenciales para la misión. Los comandantes establecen
las prioridades de la asignación de recursos en base a los
siguientes factores: tiempo disponible, tiempo de adiestramiento
requerido, disponibilidad de recursos y la misión dirigida. La
fuerza generadora ajusta el nivel de apoyo para cumplir con los
requisitos del Ejército operacional. (Vea FMI 3-0.1 para obtener
más información sobre ARFORGEN).
5-4. LISTA DE TAREAS DE OPERACIONES DE ESPECTRO TOTAL ESENCIALES

PARA LA MISIÓN
Lo siguiente es un extracto de la guía más reciente sobre el

desarrollo de líderes del Jefe de Estado Mayor del Ejército,
con fecha 31 de julio de 2009. 54
PROPÓSITO
El propósito de este memorándum es proporcionar una guía de

desarrollo de líderes y adiestramiento para el FY 2010 y 2011.
Nuestro objetivo en este período es restablecer el Ejército a una
posición de equilibrio donde rutinariamente generamos unidades
adiestradas y listas para las misiones actuales y las
contingencias futuras a un ritmo operacional que es sostenible
para una fuerza que ha estado en guerra durante casi ocho años.
Retomar el equilibrio requerirá una implementación completa de
54
Memorándum del GEN George W. Casey, Jr., “Army Training and Leader
Development Guidance, FY 10-11,” 31 de julio de 2009.
(B O R R A D O R)
nuestra doctrina de operaciones de espectro total y la adaptación
de nuestras instituciones de apoyo para llevar a cabo el
adiestramiento de manera más eficaz y eficiente en un Ejército
que opera en el ciclo de ARFORGEN. Nuestro desafío fundamental
será el adiestramiento de unidades y el desarrollo de líderes
durante un período de tiempo de espera gradualmente en aumento.
AMBIENTE
Hicimos un gran progreso durante el último año hacia el

equilibrio. Hemos completado el crecimiento dirigido a nivel
presidencial en todos los componentes. Estamos 85% completos con
la conversión modular del Ejército. Estamos 66% completos con el
reequilibrio de las habilidades de la Guerra fría a unas más
relevantes en el siglo 21. Y estamos casi 50% completos con el
mayor reestacionamiento del Ejército desde la II Guerra Mundial.
Esperamos completarlo todo a finales del 2011, facilitándonos la
implementación del modelo ARFORGEN en un índice de espera/BOG de
1:2/1:4 (asumiendo que la demanda de nuestras fuerzas será como
lo proyectado).
Seguimos siendo una fuerza experta en combate que sabe cómo

librar combate; sin embargo, estamos experimentando los efectos
acumulativos de ocho años en guerra. Continuaremos en un arduo
ciclo rotativo durante varios años y el ambiente actual está
llevando al límite a nuestros soldados y a sus familias. Espero
retos de asignación de personal para continuar durante los
siguientes 12 a 18 meses.
Nos enfrentamos a una era de conflicto constante en donde el

carácter del conflicto tiene una mayor probabilidad de presentar
amenazas híbridas, diversas combinaciones de fuerzas irregulares,
terroristas, criminales y convencionales empleadas
asimétricamente para contrarrestar a nuestros efectivos, que los
formidables ejércitos del estado con los que crecí preparándome
para empeñarme en combate. Seguimos tornando operante una nueva
doctrina para enfrentar dicho ambiente y adiestrar y educar a
nuestras unidades, soldados, civiles y líderes para prevalecer en
tal ambiente. Nuestra doctrina establece que las formaciones del
Ejército realizarán de manera simultánea operaciones de ofensiva,
defensa y estabilización o apoyo civil para lograr resultados
decisivos en todas las formas de conflicto.
Juntos, estos factores requerirán de la adaptación de nuestra

manera de pensar acerca del adiestramiento si verdaderamente
vamos a desarrollar unidades y líderes con capacidad para las
operaciones de espectro total. El año pasado publicamos FM 7-0,

(B O R R A D O R)
Training for Full Spectrum Operations (FSO), con el cual
iniciamos nuestra transformación del adiestramiento. Debemos
continuar esta transformación en los años por venir y mejorar la
sincronización con ARFORGEN de nuestros programas de
adiestramiento y desarrollo de líderes.
Llevamos a cabo la implementación del modelo ARFORGEN, pero no

esperamos implementarlo completamente en 1:2 hasta el FY11 cuando
completemos nuestra reorganización modular y la demanda
disminuya. Como parte de ARFORGEN, implementamos un modelo de
reajuste de 6-meses (Componente activo) y 12-meses (Componente de
la reserva) diseñado para disminuir la velocidad de las cosas
después de largos desplazamientos, para proporcionar
oportunidades locales para la educación militar profesional y
restaurar las unidades a niveles desplazables de listeza como
preparación para su siguiente misión.
Con la reducción en Irak, tendremos más tiempo en el país para

adiestrar, educar y desarrollar líderes antes de regresar a
nuestras misiones actuales. Debemos encargarnos de cómo sacaremos
el mejor provecho de este tiempo para institucionalizar los
modelos de reajuste efectivos y el desarrollo de líderes y
adiestramiento para las operaciones de espectro total. Esto
requerirá que pensemos fundamentalmente diferente acerca del METL
de la unidad, el adiestramiento y la educación individual y cómo
desarrollamos líderes.
Esta guía de desarrollo de líderes y adiestramiento tiene como

fin reconocer la realidad con la que estamos tratando y
proporcionar guías que nos ayudarán a pasar a una posición de
equilibrio durante los siguientes dos años. Esta guía proporciona
dirección para ayudarnos a salir de este período difícil con un
equipo guerrero disciplinado y ágil que es dominante en todo el
espectro de la conexión del siglo 21.
GUÍA DE ADIESTRAMIENTO
FM 3-0, Operaciones, "El manejo del adiestramiento para

las operaciones de espectro total presenta retos para los
líderes en todos escalones, el adiestramiento efectivo
refleja un equilibrio entre los elementos de las
operaciones de espectro total que produce y afirma
destrezas en todos".
Necesitamos aprovechar la experiencia en combate adquirida por

nuestro Ejército y pensar acerca de lo que eso significa mientras
desarrollamos nuestros planes de adiestramiento. Estamos

(B O R R A D O R)
adiestrando a un Ejército modular basado en brigadas que sabe
cómo librar combate y que está ya en un ciclo rotativo, el cual
no obstante opera con insuficiente tiempo de espera. Tenemos la
capacidad y obligación de impartir un adiestramiento distinto del
anterior a los sucesos del 11 de septiembre para obtener el mayor
provecho de cada oportunidad de adiestramiento. A continuación se
presentan algunas cosas en las que quiero que se enfoque:
• Cumplamos unas cuantas tareas clave muy bien antes de

cumplir medianamente con una larga lista de tareas". El DA
revisará las tareas de adiestramiento obligatorias del ACOM
y ASCC, de acuerdo con AR 350-1 y la doctrina de
adiestramiento.
• Adiestremos de manera inteligente y equilibremos los
requisitos de adiestramiento y educación con la necesidad
de hacer descansar a una fuerza experta. Aprovechemos el
tiempo en campaña de manera razonable, usemos capacidades
virtuales, constructivas y de juego donde sea factible.
Limitemos el adiestramiento lejos de la guarnición de
origen.
• Descentralicemos y reduzcamos los gastos generales de
adiestramiento en la guarnición de origen y aprovechemos el
programa de CTC (BCTP y ETC de maniobras) para el
adiestramiento colectivo de unidades grandes.
• Maximicemos el uso de equipos móviles de adiestramiento y
el aprendizaje distribuido.
El diálogo entre Comandantes es clave para el proceso continuo de

desarrollo de planes de adiestramiento. Debe existir un acuerdo
entre los Comandantes en cuanto a cómo y dónde se concentrará el
adiestramiento, a través del consenso respecto de la forma como
se proporcionará el adiestramiento de las tareas de apoyo de METL
de FSO, las condiciones de adiestramiento y los riegos asociados
con la falta de adiestramiento en tareas específicas o temas
operacionales. Este proceso no cambiará. Sin embargo, después de
varios años de discusión he llegado a creer que la estructura de
CMETL / DMETL nos retiene en el cada vez más irrelevante debate
“guerra convencional o irregular”. No puedo permitir que esto
afecte nuestra capacidad de implementar completamente nuestra
doctrina de operaciones de espectro total, una doctrina que nos
será de gran utilidad en el ambiente de seguridad del Siglo XXI.
La función esencial de METL la constituyen el apoyo
civil/estabilidad, defensa, ofensa de las operaciones de espectro
total, no las operaciones mayores de combate. Las unidades
tendrán solo una METL y recibirán adiestramiento únicamente para
una METL a la vez:

(B O R R A D O R)
A partir del 1 de enero de 2010, los Comandantes no desplegados,
en diálogo con su Comandante superior, determinarán las tareas de
apoyo de METL de FSO y el ambiente operacional en el cual se
recibirá adiestramiento en su ciclo de ARFORGEN. El propósito es
enfocarse en algunas tareas clave.
• Los Comandantes con 18 meses o menos de espera (36 meses

para RC) deben concentrar su adiestramiento e informar
sobre su listeza para las operaciones de espectro total en
el ambiente de la misión para la cual se les despliega.´
• El Comandante de ASCC asignará a los Comandantes con más
de 18 meses de espera un ambiente operacional para
adiestramiento e información de su listeza para el espectro
total hasta 9 meses antes del despliegue, cuando el
ambiente de la misión para la cual se les despliega pasará
a ser la base del adiestramiento e información de listeza.
Esta guía está diseñada para ser de carácter general y no

restrictivo y no está diseñada para limitar la discreción del
comandante o la capacidad de adiestramiento en ningún área que
considere adecuada.
ADIESTRAMIENTO DEL CENTRO DE ADIESTRAMIENTO DE COMBATE (CTC)
Los BCT, cuarteles generales de la división y los cuerpos que se

requieren para desplazarse en una misión con un AOR asignado,
llevarán a cabo un ejercicio de listeza/ensayo de misión
(MRX/MRE) apoyado por el CTC antes del desplazamiento. De manera
similar, las brigadas funcionales y de apoyo ejecutarán un evento
de adiestramiento de culminación “tipo MRX”, con el apoyo del
Programa de adiestramiento del comando de batalla o los Centros
de excelencia cuando la capacidad lo permita. A las unidades
rotativas de ARFORGEN (BCT, divisiones, cuerpos) redesplegadas
por más de 24 meses (48 meses para los componentes de reserva) se
les proporcionará un ejercicio apoyado por el CTC en base a las
FSO en un tema operacional distinto al ambiente de la misión
anteriormente desplegada.
También debemos cambiar nuestra forma de pensar acerca de cómo

adiestramos, educamos y desarrollamos a los empleados
especializados del Cuerpo de empleados civiles del Ejército. En
vigencia desde el 1 de octubre de 2010, la responsabilidad del
personal del HQDA del adiestramiento funcional civil se
transfiere del G-1 del Ejército al G-3/5/7 del Ejército. La
intención es tener una mejor sincronización de CES con OES y
NCOES. Esto incluye garantizar que los miembros apropiados del

(B O R R A D O R)
Cuerpo de empleados civiles estén tan familiarizados con la
doctrina de guerra como sus homólogos militares.
GUÍA DE REAJUSTE
La intención de nuestro Programa de reajuste es la recuperación

del personal y equipo de la unidad a su nivel para el despliegue
al finalizar el período de 6 meses (12 meses para el componente
de reserva), de tal forma que se pueda iniciar efectivamente su
preparación para la próxima misión. Aun cuando durante este
período los Comandantes de grado superior podrán ordenar el
adiestramiento necesario según lo requieran, el mismo deberá
concentrarse en:
• OES y NCOES
• adiestramiento físico
• adiestramiento funcional crítico
• adiestramiento de equipo nuevo
• adiestramiento y calificación individual
• adiestramiento/certificación del personal y el equipo
• condición integral del soldado
• reintegración familiar
• adiestramiento de la plana mayor de batalla
• examen médico posterior al despliegue
• responsabilidad de la propiedad
HQDA no ordenará ningún adiestramiento o asignación de tareas,

excepto en apoyo de PME, que impliquen que las unidades o los
individuos dejen sus instalaciones o áreas locales durante el
período de reajuste; mi intención es hacer descansar a una fuerza
experta en combate.
Algunas unidades del Ejército, por la naturaleza de su misión, no

rotan en un programa de ARFORGEN. Aunque las líneas de tiempo
pueden ser distintas, la intención de esta guía sigue siendo
válida para estas unidades, tales como las fuerzas de operaciones
especiales del Ejército.
Seguiremos ampliando el piloto de reajuste durante los próximos

dos años; sin embargo, no será sino hasta después del año fiscal
2011 cuando podremos implementar completamente los aspectos del
reajuste relativos al personal y equipo. Dicho esto, quiero que
los Comandantes de todos los niveles inicien la implementación de
los aspectos relativos al adiestramiento, asignación de tareas y
reducción del ritmo inmediatamente.

(B O R R A D O R)
GUÍA DE DESARROLLO DE LÍDERES
El liderazgo es el elemento de integración de la potencia de

combate que exponencialmente mejora los resultados cuando se
combina con los otros elementos de la potencia de combate.
Requerimos líderes ágiles y adaptables en la Fuerza de generación
y operación; capaz de liderar nuestras formaciones a través de
los retos de las operaciones de espectro total, en un ambiente
conjunto, interagencial y multinacional en una era de conflicto
constante. El CG, TRADOC, es el responsable de la ejecución de
nuestro programa de desarrollo de líderes de acuerdo con la carta
firmada por el Secretario del Ejército y por mi en diciembre de
2007.
Nuestra doctrina sienta las bases para nuestro programa de

desarrollo de líderes.
FM 3-0, Operaciones''Los líderes del Ejército deben ser:

competentes en sus habilidades principales; lo
suficientemente amplios para operar en todo el espectro
del conflicto; capaz de operar en ambientes JIIM y hacer
uso de otras capacidades para lograr sus metas;
culturalmente astutos y capaces de utilizar este
conocimiento y comprensión para llevar a cabo las
operaciones de un modo innovador; lo suficientemente
valientes para ver y sacar provecho de las oportunidades
de los retos y complejidades del ambiente operacional, y
fundamentados en los valores del Ejército y en un
espíritu guerrero".
FM 6-22. Liderazgo del Ejército, identifica los

requisitos de los líderes del Ejército en todos los
niveles. Los líderes del Ejército deben ser líderes de
carácter, presencia e intelecto, quienes dirigen,
desarrollan (individualmente y otros) y obtienen
resultados.
Hemos pensado intensamente sobre los conflictos futuros y es

evidente que la guerra del siglo XXI será cada vez más compleja y
colocará una carga intensa en los líderes en cualquier nivel. A
medida que pensamos sobre cómo adiestramos, educamos y
proporcionamos experiencias a los líderes para las operaciones de
espectro total, algunas cosas están claras. Para desarrollar el
éxito de nuestros oficiales, oficiales técnicos, suboficiales y
líderes civiles en operaciones de espectro total, debemos:

(B O R R A D O R)
• Invertir nuestro tiempo y energía en formar la próxima
generación de líderes mediante un equilibrio apropiado de
educación, adiestramiento y experiencias;
• Crear un ambiente que motive a los subordinados a valorar
el autodesarrollo y el aprendizaje permanente;
• Insistir que a los líderes, para incluir a nuestros
civiles, se les brinde la oportunidad de asistir a la PME
en una reducción de programación de acumulación de OES,
NCOES y PME civil en el FY11, es una prioridad principal;
• Proporcionar a nuestros líderes la oportunidad de una
autoevaluación de sus habilidades de liderazgo a través de
evaluaciones y retroalimentación periódica de varias
fuentes (evaluación 360);
• Basarnos en la experiencia que han adquirido nuestros
líderes jóvenes y utilizar la agilidad intelectual que nos
ha servido bien en combate;
• Crear y promover las oportunidades relevantes fuera de la
fuerza operacional para ampliar las experiencias que
mejoran el pensamiento de espectro total sin penalizar las
carreras (por ejemplo, escuela de posgrado, enseñanza y
adiestramiento industrial o con otras agencias
gubernamentales, adiestrar y asesorar a nuestros aliados y
socios nativos);
• Tomar tiempo durante el reajuste para reflexionar, analizar
y escribir y compartir todas las lecciones de las
experiencias personales con colegas y subordinados, otros
enfrentaran nuestros mismos retos;
• Incrementar las oportunidades para que los líderes amplíen
su dominio geopolítico, cultural y del idioma.
En una era de conflicto constante, debemos pensar de manera

distinta sobre cómo desarrollamos a nuestros líderes. El CG,
TRADOC, desarrollará una estrategia de desarrollo de líderes y un
plan de implementación en todo el dominio para asegurar el
equilibrio de educación, adiestramiento y experiencias para
nuestros líderes de toda la fuerza y proporcionar recomendaciones
para los modelos de desarrollo de líderes existentes, políticas
personales y capacidades funcionales para todos los componentes y
en todos los grupos el 31 de diciembre de 2009.
RESUMEN
No podemos sólo acumular buenas ideas sobre métodos antiguos

comprobados a medida que trabajamos la manera en la que
adiestramos, educamos y desarrollamos líderes para operaciones de
espectro total. Debemos innovar y adaptarnos a medida que
transformamos el adiestramiento y el desarrollo de líderes para

(B O R R A D O R)
lograr nuestras metas. La ejecución de esta guía establecerá las
condiciones de lo que realizaremos en los dos años siguientes y
lo que lograremos en el futuro. Para apoyar este guía, el G-3/5/7
y CG del Ejército, TRADOC, revisarán las estrategias de
desarrollo de líderes y adiestramiento del Ejército
respectivamente, para incluir metas, objetivos y un plan de
administración. Le animo a utilizar esta guía para llevar el
adiestramiento y el desarrollo de líderes para nuestros soldados,
civiles y unidades hacia el siglo XXI.
5-5. RESPONSABILIDADES DE ADIESTRAMIENTO DEL COMPONENTE DE

RESERVA
La responsabilidad de adiestrar en los componentes de reserva no

ha cambiado mucho en ARFORGEN. Los componentes de reserva cuentan
con los retos adicionales de la coordinación interestatal y el
adiestramiento de la lista de tareas de operaciones de espectro
total esenciales para la misión (FSO METL) con los requisitos de
la seguridad nacional. El comando y control de las unidades de
la Guardia Nacional del Ejército en un estado del Título 32, del
código de EE.UU. lo lleva a cabo el gobernador del estado o el
ayudante general.
Las unidades de la Reserva del Ejército de EE.UU. se encuentran

bajo el Título 10, del Código de EE.UU. Las unidades de la
Reserva del Ejército de EE.UU. basadas en los Estados Unidos
Continentales están bajo el ADCON del Comando de la Reserva del
Ejército de EE.UU.
Antes de la movilización, los comandantes del Componente de

Reserva son comandantes con apoyo, el cual lo proporcionan las
capacidades y haberes de adiestramiento del Ejército disponibles.
Cuando se movilizan, las unidades del Componente de Reserva se
adjuntan a un cuartel general receptor. La mayoría de las
responsabilidades del ADCON cambian a los cuarteles generales
receptores, los cuales se convierten en el comando con apoyo para
adiestramiento.

(B O R R A D O R)
Figura 5-1. Apoyo de adiestramiento de ARFORGEN. 55
5-6. ENLACES DE ADIESTRAMIENTO
Escuela Superior de Guerra del Ejército de EE.UU. Departamento de

Mando, Liderazgo y Administración. How the Army Runs. Carlisle,
PA: USAWC, 2008. Capítulo 15, “Army Training,” 381.
http://www.carlisle.army.mil/usawc/dclm/linkedtextchapters/htar
2008Ch15.pdf
Departamento del Ejército de EE.UU. 2009 Army Posture Statement,

A Statement on the Posture of the United States Army. Enviado
por el Honorable Pete Geren y el General George W. Casey, Jr.
a los Comités y Subcomités del Senado de Estados Unidos y la
Casa de los Representantes, 1era sesión, 111º Congreso, mayo de
2009. www.army.mil/aps/09/2009 army posture statement web.pdf
Departamento del Ejército de EE.UU. FM 7-0, Training for Full

Spectrum Operations. Washington, DC: HQDA, 12 de diciembre de
2008. Capítulo 4.
http://usacac.army.mil/cac2/Repository/FM70/FM7-0.pdf
Departamento del Ejército de EE.UU. Sistema digital de

administración de adiestramiento.
Departamento del Ejército de EE.UU. Centro de Apoyo de

55
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Adiestramiento del Ejército.
Publicaciones actuales de adiestramiento y doctrina del Ejército.

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 6
APOYO DE INSTALACIÓN
6-1. GENERAL
Las instalaciones han apoyado los despliegues, redespliegues,

movilizaciones y desmovilizaciones durante años. Ahora este apoyo
se ha simplificado para apoyar el proceso de ARFORGEN. Esta
coordinación en varias instalaciones se lleva a cabo a través de
varias agencias. Al nivel de la instalación, la fase de reajuste
y adiestramiento/listeza del proceso de ARFORGEN es el enfoque.
La AFSB tiene el liderazgo para el reajuste de la instalación y
el IMCOM y TRADOC son las agencias líderes para el adiestramiento
y apoyo de adiestramiento, para incluir rangos, municiones y
áreas de adiestramiento. Por medio de los procedimientos de la
Dirección de logística (DOL) se estandariza el apoyo de las
instalaciones. Incluso algunos han creado una descripción de
operación común (COP) para dar seguimiento al progreso de la
unidad. Este capítulo discutirá las funciones y responsabilidades
del IMCOM y proporcionará ejemplos de cómo las instalaciones
estandarizan el apoyo y dan seguimiento a los procesos de
reajuste/LBE.
6-2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL COMANDO DE ADMINISTRACIÓN

DE INSTALACIONES (IMCOM) DEL EJÉRCITO DE EE.UU. 56
En base al Apéndice 1, “Funciones y responsabilidades”, al Anexo

F, “ARFORGEN,” a FRAGO 1 al Army Campaign Plan 2009, 26 de junio
de 2009, lo siguiente aplica para el CG, IMCOM:
• CG, Comando de administración de instalaciones (IMCOM)

del Ejército de EE.UU.
• Mantener la visibilidad de tiempo real de los
requisitos del Ejército expedicionario para las
instalaciones de adiestramiento y facilitadotes de
adiestramiento.
• Identificar y administrar las capacidades de la
estación de movilización para proporcionar
instalaciones y servicios de apoyo base por medio del
componente de movilización del plan maestro de bienes
inmuebles.
• Asegurar que los planes de contingencia de instalación
56
Departamento del Ejército. 2009 Army Campaign Plan. Washington, DC: HQDA, 26
de junio de 2009, FRAGO 1, Anexo F, “AFORGEN,” Apéndice 1, “Funciones y
responsabilidades”.
(B O R R A D O R)
se encarguen del personal, instalaciones y servicios de
apoyo base requeridos para apoyar las misiones
asignadas por el Sistema de planeamiento y ejecución de
operaciones y movilización del Ejército, el Sistema de
planeamiento de despliegue y movilización FORSCOM y
otros planes del Ejército correspondientes. Esto
incluye, pero no está limitado a, el uso temporal del
espacio desocupado por las unidades desplazadas,
escuelas de instalación y las instalaciones no
industriales bajo el control de la instalación, en
apoyo de las fuerzas en movilización o expansión de la
base de adiestramiento.
• Asegurar el financiamiento autorizado del apoyo de
construcción.
• Integrar los requisitos de ARFORGEN en el TSS, CTC y
HS/despliegue.
• Planes maestros y sincronizados con el ciclo POM.
Tareas adicionales para el CG del Comando de administración de

instalaciones (IMCOM) del Ejército de EE.UU.
• Como miembro clave del equipo tiger de movilización guiado

por el FORSCOM y el proceso AI4 guiado por el HQDA,
desarrollar una estructura TDA permanente y conceptos C2 y
ayudar con el establecimiento de fuentes de financiamiento
dedicadas para dar apoyo a los componentes de reserva
operacional en movilización continua.
• Integrar los requisitos de la ARFORGEN en los
procedimientos, responsabilidades y requisitos de la ayuda
familiar durante la pre-movilización, despliegue,
sostenimiento operacional, re-despliegue y posdespliegue.
• Proporcionar apoyo operacional a las pruebas
conjuntas/Ejército y evaluaciones o experimentación, según
sea requerido.
• Ayudar a los comandantes de unidad del Ejército con apoyo a
identificar los requisitos del adiestramiento
institucional.
• Participar en las reuniones preparatorias TS&R/VTC.
• Agencia de apoyo para FORSCOM y primer Ejército para llevar
a cabo la movilización, despliegue, redespliegue,
desmovilización y reconstitución.
• Proporcionar representantes de ATRRS/escuelas DPTMS de
instalación para participar en los grupos de trabajo de
adiestramiento institucional.

(B O R R A D O R)
6-3. DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA, FORT GORDON, GEORGIA 57
Como ejemplo del apoyo de instalación a las unidades a medida que

pasan por el proceso de ARFORGEN, la Dirección de Logística, Fort
Gordon, Georgia ha publicado un SOP que especifica algunas
funciones y responsabilidades de las direcciones dentro de la
instalación.
Instalación de distribución central (CIF). Durante la etapa de

pre-despliegue, la CIF de la instalación coordina con el HQDA y
los soldados de la Oficina ejecutiva del programa (PEO) la
programación de una iniciativa de entrega rápida (RFI) para las
unidades en despliegue. Después de regresar del despliegue, la
unidad o unidades de retorno programarán una fecha de entrega y
reemplazo de todo el equipo RFI inservible.
Punto de recepción central (CRP). A medida que regresan del

despliegue y empiezan el proceso de identificación de equipo para
la redistribución, se espera que hagan los arreglos con su CRP de
localización. El CRP es la estación central para rastrear todo el
equipo y suministro entrante para las unidades de localización.
Además, el CRP mantendrá todas las entregas de equipo nuevo (NEF)
para la unidad y para el equipo de entregas hasta que se
establezca la coordinación entre el equipo de entrega y la unidad
para la distribución.
Oficina de Mercadeo de Reutilización de Defensa (DRMO). Las

funciones que desempeña la DRMO son críticas, ya que este es el
punto en el cual se pueden entregar la mayoría del equipo
inservible, poco económico y de reemplazo.
Punto de control del material peligroso (HMCP). En esta área las

secciones hazmat son las responsables de revisar y verificar el
equipo y los contenedores antes del despliegue. Adicionalmente,
antes de que el DRMO reciba cualquier equipo de las unidades,
deben asegurarse de eliminar todo el material peligroso.
Centro de excelencia (COE), LBE y apoyo de mantenimiento de

reajuste. La IMO proporciona apoyo de mantenimiento de
reajuste/reconstitución para el equipo en despliegue y
redespliegue. Proporcionamos un taller completo para el
mantenimiento de reconstitución/restablecimiento de vehículos,
generadores, remolques, armas, refugios, COMSEC/CCI, componentes
de señal y unidades de control ambiental (ECU). La IMO de Fort
57
Dirección de Logística, Fort Gordon, Georgia.
http://www.gordon.army.mil/dol/supply_services/supply_services.htm, accessed 4
September 2009.
(B O R R A D O R)
Gordon, Georgia fue designada como el Centro de Excelencia para
las unidades de comunicación de la Reserva y la Guardia Nacional
en agosto de 2006, especializándose en la limpieza profunda de
sistemas de refugio, incorporando la
desinstalación/prueba/reparación de todos los componentes,
desinstalación de anaqueles, limpieza fija de módulos y tarjetas
CCA, limpieza del equipo y paredes interiores de refugios y
limpieza de todos los filtros.
Actividad de soporte de suministro (SSA). Las funciones de esta

actividad de apoyo son muchas, tal como proporcionar los códigos
de localización de actividades desplegables del Departamento de
Defensa, códigos de identificación derivativos de la unidad (UIC)
y procesar documentos de solicitud para la unidad. Una vez que
las unidades regresan a la guarnición de origen, se requiere el
restablecimiento de los DODAAC y UIC.
División de transporte. El oficial de movimiento y el NCO de

transporte son claves para los planes de despliegue y
redespliegue de las unidades. Deben coordinar con el oficial de
transporte el traslado del equipo al puerto, regreso del equipo
del despliegue, rastreo del equipo entrante y saliente,
organización de los soldados que parten o regresan de los
despliegues y en algunas instalaciones, organizar el
almacenamiento de vehículos particulares (POV).
Sección de efectos personales, enseres domésticos Esta sección se

encarga de empacar, enviar y almacenar los efectos personales y
los enseres domésticos de los soldados.
Sección de carga (Envío y recepción de carga). Esta sección es un

subgrupo de la sección de transporte. Son los encargados de
manejar el traslado de los suministros y el equipo a las unidades
en despliegue.
6-4. COP DE REAJUSTE / LBE
Como una herramienta para rastrear el reajuste, lo siguiente es

un extracto del Apéndice 1 revisado, “Descripción de operación
común de reajuste / LBE”, al Anexo D, “Proceso de reajuste”, a la
orden de operaciones ASC 07-09. Su uso principal es sincronizar
los esfuerzos de la ARFORGEN en el nivel de instalación,
relacionados con el reajuste del equipo y el equipo rezagado
(LBE). Esta herramienta proporciona una descripción de operación
común para dar seguimiento al progreso a través de la línea de
tiempo de reajuste.

(B O R R A D O R)
Figura 6-1. COP de REAJUSTE/LBE para la orden de operaciones ASC
07-09. 58
Apéndice 1 Texto / explicación del informe
Objetivo: Proporcionar una vista integral de la descripción

operativa común de reajuste, permitiendo al combatiente mantener
la visibilidad del proceso de reajuste, manejar expectativas para
el reequipamiento de la unidad y pronosticar la listeza en
anticipación de los eventos de adiestramiento clave y el ingreso
a la reserva de listeza.
Responsabilidad: Los equipos de apoyo regional del centro de

administración de distribución consolidarán los datos requeridos
enviados por las AFSB, LCMC, y DMT para introducir datos en este
apéndice.
Reglas del negocio: Esto se explica con los números.
Fecha-Rtn describe la fecha proyectada en la que la unidad

iniciará el reajuste. Una vez que la unidad inicie el reajuste,
58
Departamento del Ejército de EE.UU., Comando de Sostenimiento del Ejército
ASC Operations Order 07-09, Anexo D, Apéndice 1 revisado, “Descripción de
operación común de REAJUSTE / LBE”, julio de 2009. El origen son los datos RTF
G8 DA.
(B O R R A D O R)
la fecha cambiará para reflejar la fecha de inicio real. Entrada:
LOGSA. Fuente de datos: MDIS. Autorización para editar: AFSBN
/LSE.
Rtn+180 describe la fecha proyectada en la que la unidad

completará el reajuste. Una vez que la unidad inicie el reajuste,
esta fecha se automatizará a seis meses a partir de la fecha de
inicio para todas las unidades, con la excepción de las unidades
CAB y USAR/NG. Para las unidades AC, sólo se representará la
línea de tiempo de 180-días. A las unidades CAB se les asigna 270
días (sólo estructuras) para completar el reajuste y a las
unidades USAR/NG se les asigna 360 días. Alimentado por DMT.
El % a través de la línea de tiempo del reajuste indica cuanto ha

progresado la unidad a través de su período de reajuste. Los
datos se calculan de la siguiente manera: cantidad total de días
que la unidad ha estado en reajuste dividido por 180. Alimentado
por DMT.
La fecha de entrega de LBE es la fecha de entrega programada

(línea base). La fecha real se alimentará cuando se incluya el
primer equipo de la unidad al LUIC. Alimentado por DMT.
La re-distribución del LBE es la fecha de re-distribución

programada para la devolución de la unidad. La línea base es la
fecha de rtn +180 de la unidad. La fecha real se alimentará
cuando se incluya el último artículo en el UIC. Alimentado por
DMT.
El % a través de la línea de tiempo del LBE (campo 1, Figura 6-

1.) indica cuanto ha progresado la unidad a través de su período
de redistribución y mantenimiento del LBE. Los datos se calculan
de la siguiente manera: la cantidad total de días que la unidad
ha tenido el equipo en LBE dividido por la cantidad total de días
que el equipo está programado para estar en LBE. Alimentado por
DMT.
La línea de tiempo en la parte superior derecha de la COP indica

las unidades designadas con un período de 180/270/360 días. El
indicador con forma de punta de flecha muestra en donde se
encuentran en la línea de tiempo y el color de la punta de flecha
será verde/ámbar/roja en base al estado completo del reajuste.
Alimentado por DMT.

(B O R R A D O R)
Nivel de campo
• Columna A (Categoría de equipo) (campo 2, figura 6-1) se

alimentará con todos los artículos considerables para
mantenimiento. La fuente de estos datos es la lista de Códigos de
categoría del equipo (ECC) del archivo de datos maestros de
mantenimiento(MMDF). Esta lista se actualiza cada seis meses. Si
una unidad no cuenta con un tipo de equipo particular conforme al
MMDF, entonces no se reportará. La columna marcada “OTROS” (no se
incluye dentro de un ECC particular) serán los artículos que
están en el MMDF con un indicador de posición 2 del ECC asignado
en el momento del informe. Alimentado por DMT.
• Columna B (Aut) (campo 3, figura 6-1) iguala la cantidad
total de artículos autorizados por MTOE para una unidad.
Alimentado por DMT.
• Columna C (FFR) (campo 4, figura 6-1) iguala la cantidad
total de artículos autorizados por el G8 DA para una
unidad. Alimentado por DMT.
• Columna D (Total O/H) (campo 5, figura 6-1) iguala todo el
equipo en el libro de propiedad orgánico. (Incluye DUIC y
pertenencia). Alimentado por DMT.
• Columna E (Unidad planificada) (campo 6, figura 6-1) iguala
la cantidad total de artículos considerables para
mantenimiento según el MMDF, que la unidad reparará a su
nivel. Alimentado por DMT.
• Columna F (Comp unidad) (campo 7, figura 6-1) iguala la
cantidad total de artículos considerables par
mantenimiento, según el MMDF, que la unidad completó.
Alimentado por DMT.
• Columna G (Req) (campo 8, figura 6-1) iguala la cantidad
total de artículos considerables para mantenimiento a nivel
del campo, según el MMDF, que una unidad entregará a una
fuente de reparación (SOR) y el equipo que completarán los
equipos de reparación especial (SRT) SARET, CBERT y CEERT.
Alimentado por DMT.
• Columna H (Inducido) (campo 9, figura 6-1) iguala la
cantidad total de artículos a nivel del campo que tienen o
han tenido órdenes de trabajo abiertas en la fuente de
reparación. Alimentado por DMT.
• Columna I (Reg de unidad) (campo 10, figura 6-1) iguala la
cantidad total de artículos a nivel del campo que tienen
ordenes de trabajo cerradas, reajuste completado y
regresadas a la unidad. Esto incluye los artículos SARET-
RA, CBERT y CEERT. Alimentado por DMT.

(B O R R A D O R)
Nivel de sostenimiento
• Columna J (Req) Sostenimiento (campo 11, figura 6-1) iguala

la cantidad de artículos de reajuste a nivel de
sostenimiento que la unidad debe entregar al reajuste a
nivel de sostenimiento. Esto incluye la ARI y no ARI, así
como los artículos manejados intensivamente(IMI).
Alimentado por LCMC.
• Columna K (Entregados) Sostenimiento (campo 12, figura 6-1)
iguala la cantidad total del equipo a nivel de
sostenimiento que recibió el LCMC o la orden de trabajo
abierta para los IMI. Esto incluye los artículos IMI, no
ARI y de inducción de reajuste automático (ARI) que están
identificados o validados para el reajuste a nivel de
sostenimiento. Alimentado por LCMC.
• Columna L (Reg de unidad) Sostenimiento (campo 13, figura
6-1) iguala la cantidad total del equipo a nivel de
sostenimiento que la unidad ha recibido de los artículos
que ha entregado. Alimentado por LCMC.
LBE
• Columna M (O/H) LBE (campo 14, figura 6-1) iguala la

cantidad total del LBE disponible según PBUSE en LDUIC.
Alimentado por DMT.
• Columna N (Reg de unidad) LBE (campo 15, figura 6-1)
iguala la cantidad total de artículos LBE
redistribuidos a la unidad. Alimentado por DMT.
• Columna O (Deficiencia) (campo 16, figura 6-1) iguala
la cantidad total de deficiencias en base a las
autorizaciones/FFR de las unidades. Cantidad de
autorización/FFR menos la cantidad disponible.
Alimentado por DMT.
• Estado general (% debajo de las columnas de reajuste a
nivel del campo) (campo 17, figura 6-1) es la unidad
recibida dividido por la columna de requisitos bajo el
nivel de campo y el nivel de sostenimiento. Para el
LBE, es la unidad recibida dividido por la cantidad
disponible. Las reglas de negocio en la leyenda deben
aplicar para actualizar la codificación de color.
Alimentado por DMT.
• SRT y datos de interés especiales (parte inferior
derecha de la COP, campo 18, figura 6-1) son fechas de
calendario que describen cuando ocurrirá una
transferencia SSA o de equipo de reparación especial.
También describe conferencias de sincronización y
reajuste que ocurren después del despliegue y las

(B O R R A D O R)
fechas para la integración de la plataforma C4ISR.
Alimentado por RST.
• Clasificaciones de datos EOH (campo 19, figura 6-1)
están anotadas en la casilla. Una es la clasificación S
actual (visión general del período del informe) y la
clasificación S proyectada a R+180. Alimentada por RST.

(B O R R A D O R)

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 7
SINCRONIZACIÓN
7-1. GENERAL
Las tres fases de la Generación de la Fuerza del Ejército es un

grupo de sistemas y procedimientos complejos, con cada fase de
suma importancia. El proceso de ARFORGEN por sí mismo sincroniza
una amplia variedad de procesos institucionales del Ejército.
“Sincroniza y optimiza las iniciativas de transformación
complementaria, especialmente la Fuerza modular del Ejército,
Estabilización de la unidad y Reequilibrio de fuerzas” 59 Existen
varias agencias involucradas en el manejo y la sincronización del
proceso de ARFORGEN y en asegurar una transición sin fallas entre
las tres fases. Estas agencias tienen la responsabilidad de
tareas tal como la validación de requisitos, contratación,
asignación de recursos y adiestramiento, por mencionar algunas.
En este capítulo observamos una serie de conferencias de
planeamiento semestrales que definen el proceso de sincronización
de ARFORGEN, así como las organizaciones responsables de su
ejecución. La referencia para este capítulo es el Army Campaign
Plan (ACP), Cambio 4, el cual sólo incluye el Anexo F, el “Plan
de implementación de ARFORGEN”, el cual explica la manera en la
que el Ejército implementa y ejecuta la ARFORGEN.
7-2. PROCESO DE SINCRONIZACIÓN DE LA ARFORGEN 60
Este proceso sincroniza la planificación, asignación de recursos

y ejecución estratégica para lograr una mayor efectividad y
eficiencia de la ARFORGEN. Como el comandante con apoyo para
implementar y ejecutar la ARFORGEN, el FORSCOM dirigirá un
proceso de sincronización de la ARFORGEN semestral que recibe los
requisitos validados de la fuerza del Ejército; organiza las
tareas de las fuerzas expedicionarias modulares, desarrolla
plantillas de adiestramiento de la unidad y desarrolla soluciones
de recursos para permitir que las unidades logren los niveles de
capacidad designados. La figura 3 explica las series de
conferencias de planeamiento semestrales: la conferencia de
contratación e integración de requisitos, la conferencia de
asignación de recursos y apoyo de adiestramiento y la conferencia
59
Departamento del Ejército EE.UU. Escuela de administración de fuerzas del
Ejército, enero de 2009.
60
Departamento del Ejército de EE.UU., 2006 Army Campaign Plan, Cambio 4,
Anexo F, “Plan de implementación de la ARFORGEN” (Washington, DC: HQDA, 2008),
F-10-F26.
(B O R R A D O R)
de sincronización de la ARFORGEN, Comité de supervisión del
General (GOSC).
Figura 3. Proceso de sincronización de la ARFORGEN.

Figura 7-1. Proceso de sincronización de la ARFORGEN del Plan de
campaña del Ejército de 2008. 61
Conferencia de contratación e integración de requisitos

(RI&SC). 62 Para empezar el proceso de sincronización de ARFORGEN,
el G-3/5/7 del HQDA envía la lista de prioridades de requisitos
integrados (IRPL), la cual define, valida y establece las
prioridades de todos los requisitos globales para las fuerzas del
Ejército en todo el horizonte de sincronización de seis años.
Esto proporciona una vista integral de todos los requisitos del
Ejército para las fuerzas, inclusive las operaciones continuas,
planes de contingencia (CONPLANS), ejercicios del comandante
combatiente (COCOM), Jefe del estado mayor conjunto (CJCS),
requisitos diarios, apoyo de accesos y requisitos de apoyo
institucional para pruebas, evaluaciones y experimentos. Antes de
la conferencia, los planes del G3 del FORSCOM evalúan la
disponibilidad de la fuerza global y desarrolla soluciones de
contratación provisional para cumplir con los requisitos. En la
conferencia, los planes del G3 del FORSCOM presentan las
organizaciones de tareas de la DEF/CEF/REF e identifica los
requisitos con riesgo en base a las deficiencias estimadas. El G3
61
Ibídem.
62
Vea el Suplemento de apéndice A, “Órden de sincronización de la ARFORGEN”,
al Apéndice 1, “Proceso de sincronización de la ARFORGEN”, al Anexo F, “Plan
de implementación de la ARFORGEN” al Army Campaign Plan, Cambio 4.
(B O R R A D O R)
del FORSCOM, de acuerdo con el HQDA, ARNG y USAR, desarrolla los
días-R propuestos para apoyar los requisitos de adiestramiento
para la aprobación del HQDA. Esta conferencia establece las
condiciones y prioridades para determinar las soluciones de
recursos de adiestramiento, equipamiento y asignación de personal
en la siguiente conferencia.
Conferencia de asignación de personal y apoyo de adiestramiento

(TS&RC). 63 La TS&RC se organizará en grupos de trabajo de
adiestramiento y asignación de personal para llevar a cabo el
análisis detallado requerido para desarrollar y sincronizar
planes de apoyo. Todos los grupos de trabajo recibirán apoyo de
los propietarios del proceso de contratación del G3 del FORSCOM,
responsable de las recomendaciones de contratación en el borrador
de Aplicación de contratación del Ejército. La TS&RC culminante
se programa semestralmente para informar el liderazgo del gerente
en el HQDA, comandos del Ejército, ASCC y DRU y para aprobar las
soluciones de asignación de recursos y adiestramiento logradas
durante la preparación.
Grupos de trabajo de adiestramiento. El adiestramiento del G3 del

FORSCOM dirige el grupo de trabajo de adiestramiento del CTC para
desarrollar y dar prioridad a los planes de apoyo del
adiestramiento para preparar las unidades del paquete de fuerzas
para sus misiones asignadas. Los resultados incluyen los
programas del Centro de adiestramiento de combate (CTC)/
Capacidad de adiestramiento exportable (ETC)/Ejercicio del
personal y comando de la brigada de apoyo (SBCE), plan de apoyo
de ejercicio del Comando de sostenimiento del teatro (TSC) y el
plan de adiestramiento de despliegue en ultramar (ODT). El
adiestramiento del G3 del FORSCOM dirige el grupo de trabajo de
apoyo de adiestramiento (TSWG). El TSWG determina los requisitos
de infraestructura, rangos, facilitadores de adiestramiento
(simulaciones del simulador de dispositivos de ayuda de
adiestramiento [TADSS]) necesarios, en apoyo al adiestramiento
esencial de la misión de CTC/despliegue/guarnición de origen por
REF, CEF y DEF. El TSWG valida y da prioridad a las
insuficiencias críticas del facilitador de adiestramiento y
desarrolla estrategias de mitigación (por ejemplo, asignación de
recursos, reposicionamiento, redistribución) para disminuir
cualquier brecha de apoyo. El trabajo de grupo de adiestramiento
institucional es copresidido por el adiestramiento del G3 del
FORSCOM, adiestramiento del G3 DA y TRADOC. El grupo de trabajo
de adiestramiento institucional desarrolla el plan de apoyo de
63
Vea el Suplemento de apéndice B, “Orden de sincronización de la ARFORGEN”,
al Apéndice 1, “Proceso de sincronización de la ARFORGEN”, al Anexo F, “Plan
(B O R R A D O R)
adiestramiento institucional (ITSP), el cual es una recopilación
de la PME, el adiestramiento funcional y los requisitos de
adiestramiento específicos del teatro, que son identificados por
los comandos del Ejército y los Comandos del componente de
servicio del Ejército y luego el FORSCOM y HQDA los valida y
establece prioridades para cumplir los requisitos de la ARFORGEN.
Grupos de trabajo de la asignación de recursos. El G-37 FM del

HQDA dirigirá el proceso del Comité de validación de fuerzas
(FVC) para sincronizar la integración de áreas funcionales de la
fuerza (FIFA) que incluyen la organización, asignación de
personal, equipamiento y financiamiento para cumplir con los
requisitos de la DEF/CEF/REF. El G-1 del HQDA dirigirá el grupo
de trabajo de asignación de personal, el G-8 del HQDA dirigirá el
grupo de trabajo de equipamiento y el G-8 del FORSCOM dirigirá el
grupo de trabajo de financiamiento. Los resultados incluyen
ajustes de asignación de personal, coordinación de equipamiento,
programas para la línea ase, adiestramiento, equipo de despliegue
y ajustes de financiamiento del año presupuesto y el año actual y
programas de entrega de equipo nuevo. Un resultado crítico de
este proceso es un plan de mitigación de riesgo de insuficiencia
de recursos para encargarse de las prioridades operacionales.
Comité de supervisión del General (GOSC) de sincronización de 64
El GOSC de sincronización de la ARFORGEN, organizado por el
FORSCOM, es un foro de decisión semestral sobre el ritmo de
batalla del Plan de campaña del Ejército (ACP). El propósito
inmediato es resolver problemas y aprobar el resultado del
proceso de sincronización de ARFORGEN. Los resultados del proceso
se codifican en la orden de sincronización de ARFORGEN y
memorándum de decisión, proporcionando al Ejército con el medio
para el planeamiento estratégico de sincronización,
establecimiento de prioridades, mitigación de riesgo, asignación
de recursos y ejecución.
Horizontes de sincronización de ARFORGEN. Los horizontes de

sincronización están diseñados para asegurar el enfoque apropiado
de la contratación, adiestramiento y asignación de recursos en
los requisitos del Ejército en el tiempo. Los mismos permiten una
asignación equilibrada de personal y recursos de planeación para
asegurar la entrega de datos procesables de planeación en más
detalle. La meta es lograr datos de calidad de ejecución y datos
de planificación detallados del código de identificación de la
unidad (UIC) lo más prudentes y necesarios posible para facilitar
la asignación de personal, equipamiento, financiamiento y
64
Vea Ficha C, “Orden de sincronización de ARFORGEN”, para Apéndice 1,
“Proceso de sincronización de ARFORGEN,” para el Anexo F, “Plan de
implementación de ARFORGEN”, para el Plan de campaña del Ejército, Cambio 4.
(B O R R A D O R)
adiestramiento posible bajo el paradigma “listo para qué =
equipado para qué o cuando”. El marco de tiempo de la
sincronización focal es el período meta (3 años después), el cual
facilita las responsabilidades del Ejército, procesos del
Administrador de fuerza global (GFM) y del Proveedor de fuerza
conjunta (GFM) en el proceso PPBE.
Período de ejecución: 1 año después (año actual). El período de

ejecución es el año actual. Generalmente está definido por líneas
del año fiscal (FY) modificadas, según se necesite, para
ajustarse a las líneas de tiempo de ejecución de paquetes de
fuerza expedicionaria (EFP) que no se pueden administrar
completamente dentro de un FY designado. Los datos de planeación
para los requisitos están establecidos en detalle del nivel de
ejecución, usualmente para el UIC, de conformidad con las normas
comerciales establecidas. Éstas normalmente se reflejaren o están
pendientes de completarse, en documentos de ejecución incluyendo
Listas de despliegue de fuerzas en fases de tiempo (TPFDL) u
otras directivas, órdenes de ejecución o movimiento. Debido a que
las soluciones de contratación y otros datos de planeación están
en o pendientes de ejecución, se administran por excepción
durante el segmento de contratación semestral.
Período de verificación = 2 años después. El período de

verificación es aproximadamente el siguiente año presupuestado.
Los datos de planeación están establecidos y perfeccionados en el
detalle de la ejecución de acuerdo con las normas comerciales
establecidas y preparadas para el ingreso potencial a las TPFDL y
otras directivas. Este período normalmente corresponde con el
período de enfoque que los procesos de JFP y de GFM administran y
se verá impactado por las decisiones que se tomen en el campo
conjunto.
Período objetivo = 3 años después. El período objetivo es el

enfoque primario de la planificación y la asignación de recursos
de ARFORGEN. Los datos de planeación para todos los requisitos
están establecidos en los niveles de detalle provistos en normas
comerciales establecidas. Los datos de la planeación se
establecen por lo menos para la formación modular (a nivel del
ajuste) o nivel del componente para todos los requisitos
principales como se indica en las normas comerciales. Cuando se
garantiza más detalle para apoyar la administración de las
fuerzas o PPBE, la planeación colaboradora entre los comandos del
Ejército establece el detalle necesario. Este período normalmente
corresponde con el período de enfoque primario para la creación
del Memorándum de objetivos del programa (POM) y la coordinación
a nivel del Ejército. Los productos apoyan directamente a los

(B O R R A D O R)
procesos JFP/GFM.
Período de orientación = 4 a 6 años después. El período de

orientación proporciona una perspectiva y un equilibrio de amplio
rango para la planeación de la ARFORGEN. Normalmente, este
período dura tres años. Los datos de planeación se establecen al
nivel de ajuste o al nivel del componente para todos los
requisitos mayores como se indica en las normas comerciales.
Cuando se garantiza más detalle para apoyar la administración de
las fuerzas del proceso de PPBE, la planeación colaboradora entre
los comandos del Ejército establece el detalle necesario. Este
período normalmente corresponde con los años posteriores del Plan
de defensa de años futuros (FYDP) y el ciclo de vida de unidad
rotativa planificada para una unidad del componente de reserva (5
a 6 años).
Tareas para los Comandos del Ejército. (Estas tareas son las
funciones y responsabilidades organizacionales principales en el
proceso de ARFORGEN, pero es importante notar su significado en
el proceso de sincronización).
CG, Comando de Fuerzas del Ejército de EE.UU. (FORSCOM). Comando

apoyado para ejecutar el proceso de sincronización de ARFORGEN
para apoyar el Proveedor de fuerza conjunta y lograr las metas
estratégicas del Ejército.
• Analizar los requisitos de la fuerza global del Ejército y

la disponibilidad de la fuerza global para recomendar
soluciones de contratación global.
• Desarrollar fuerzas expedicionarias de contingencia,
desplegables y listas adaptadas a los requisitos de misión
conjunta en todos los horizontes de sincronización.
• Supervisar el estado de adiestramiento y listeza de las
unidades del Ejército por reserva de fuerzas y por
organización de DEF/REF/CEF en todos los horizontes de
sincronización.
• Desarrollar y mantener la Herramienta de sincronización de
ARFORGEN (AST) para apoyar los requisitos de información de
ARFORGEN e integrar los sistemas de automatización del
Ejército.
• Desarrollar y mantener la herramienta de Estimación de
infraestructura de movilización del Ejército (AIME) para
apoyar los requisitos de información de ARFORGEN y
sincronizar las capacidades de movilización de la
instalación en los requisitos de apoyo de adiestramiento.
• Integrar las líneas de tiempo actuales de los BCT con
asignación de personal de ciclo de vida en el proceso de

(B O R R A D O R)
sincronización de ARFORGEN y unificar con los
desplazamientos operacionales.
• Participar en el proceso del Comité de validación de
fuerzas de la ARFORGEN.
CG, Comando de pertrechos del Ejército de EE.UU. (AMC).
• Servir como integrador único del Ejército de logísticas con

socios conjuntos y estratégicos en la base nacional de
sostenimiento.
• Coordinar un oleoducto de distribución de extremo a extremo
desde la base nacional de sostenimiento a las fuerzas
desplegadas.
• Ejecutar logística de sostenimiento en CONUS a través de la
integración de socios estratégicos, distribución y
administración de material, IMA/DOL, y apoyo contratado.
• Proporcionar asistencia técnica, supervisión técnica y
adiestramiento a las organizaciones del Ejército que tienen
que ver con las funciones logísticas.
• En relación con ASA(ALT), se introduce progresivamente
nueva tecnología en el campo en respuesta a los requisitos
de material urgentes del comandante combatiente.
• Realizar actividades de mantenimiento de la instalación
durante el reajuste del equipo y la reconstitución en
asociación con el DOL IMA y centros de listeza logística
de campo (FLRC) como apoyo a la ARFORGEN.
CG, Comando de adiestramiento y doctrina del Ejército de EE.UU.

(TRADOC)
• Llevar a cabo el adiestramiento institucional y el

desarrollo de líderes que apoya el proceso de ARFORGEN.
• Desarrollar y ejecutar el Plan de apoyo de adiestramiento
institucional para las fuerzas del Ejército, de acuerdo con
las prioridades del G3 para los requisitos de DEF/CEF/REF.
• Asegurar la ejecución de las responsabilidades relacionadas
con el programa del CTC, de acuerdo con AR350-50.
• Incorporar apoyo de expertos en el tema de pruebas y
evaluaciones para cumplir las programaciones de
equipamiento/entrega en el proceso de ARFORGEN.
• Ayudar al FORSCOM a identificar los requisitos de apoyo de

adiestramiento institucional y guarniciones de origen en
apoyo de ARFORGEN.
• Desarrollar y enviar requisitos de apoyo de experimentación

(B O R R A D O R)
al G-3/5/7 del HQDA para obtener la validación y el
establecimiento de prioridades.
• Participar en el proceso TRAP/SMDR.
Generar tareas para los comandos del componente de servicio del

Ejército (ASCC).
• Identificar los requisitos de la fuerza del Ejército

(inclusive ejercicios y TSC) y evaluar la disponibilidad de
la fuerza en el área de responsabilidad (AOR) designada
para apoyar el proceso de contratación e integración de
requisitos de la ARFORGEN y lograr una organización a nivel
UIC en el horizonte de sincronización meta (3 años después)
• Incorporar las unidades modulares y las fuerzas
expedicionarias del Ejército al plan de acción deliberado y
en caso de crisis del comando combatiente.
• Identificar los requisitos de apoyo de instalación,
institucionales y de adiestramiento para las unidades
localizadas en DEF y CEF en el proceso de sincronización de
la ARFORGEN.
Tareas para las Unidades de elaboración de informes directos

(DRU) TODOS: Recomendar las soluciones de contratación a nivel
UIC al FORSCOM para apoyar el proceso de contratación e
integración de requisitos de la ARFORGEN y lograr detalles a
nivel UIC en el horizonte de sincronización meta (3 años después)
en un proceso de contratación conjunto.
CG, Comando de seguridad e inteligencia (INSCOM) del Ejército de

EE.UU.
• Ejercer autoridad de coordinación funcional para las

unidades del INSCOM (inclusive aquellas asignadas a los
comandantes combatientes en las fuerzas para los comandos
unificados). Excluyendo las unidades INSCOM alineadas con o
que apoyan directamente las agencias de apoyo de defensa
(por ejemplo, unidades asignadas con recursos del Programa
de inteligencia nacional (NIP) oSRC 32), las unidades
INSCOM están disponibles para su despliegue mediante una
solicitud de fuerzas (RFF). Una vez identificada para el
despliegue, las unidades se manejarán en el proceso de
ARFORGEN a través del despliegue y reajuste y luego se
liberarán para regresar a los requisitos operacionales
diarios del comando combatiente u otras misiones
designadas.
• Planear, desarrollar y coordinar la estrategia de
adiestramiento de supervivencia y las operaciones de

(B O R R A D O R)
inteligencia para las unidades del ISCOM en apoyo a los
requisitos del teatro, en coordinación con FORSCOM, TRADOC,
USARPAC, EUSA, USAREUR, USARSO y USARCENT. Esto incluye una
coordinación previa con el comando combatiente geográfico
(GCC) perdedor y el HQDA para facilitar la transición de
las operaciones CCDOR al adiestramiento de pre-despliegue
requerido del paquete de fuerza expedicionaria.
• Junto con el G-2, G-8, FORSCOM, AMC, USARPAC, EUSA,
USAREUR, USARSO y USARCENT desarrollar la estrategia de
equipamiento para todas las unidades SRC 30. En particular,
encargarse de la estrategia para equipar los sistemas de
inteligencia única antes de cualquier despliegue y retorno
subsecuente del teatro. Como mínimo, las unidades INSCOM
deben regresar a los niveles de pre-despliegue de acuerdo
con los procedimientos y las políticas DA existentes. Este
plan también debe cubrir la reasignación de los sistemas de
inteligencia después del regreso del teatro de operaciones,
así como el equipo del Ejército estándar para incluir el
nivel de listeza del equipo devuelto y las acciones para
regresar las unidades INSCOM a los niveles de listeza de
equipo requeridos.
• En coordinación con el G1, integrar los requisitos de
asignación de personal de inteligencia del INSCOM en la
estrategia de asignación de personal de la ARFORGEN.
Después de regresar del despliegue, podrán regresar las
unidades del INSCOM a los niveles de asignación de personal
prescritos en el DA. Esto incluye que todo el nivel de
educación requerido se provea a la unidad.
CG, Comando de Sanidad (MEDCOM) del Ejército de EE.UU.
• En coordinación con la Oficina del Inspector General de

Sanidad (OTSG), FORSCOM, TRADOC, USARC, NGB, USARPAC, EUSA
y USAREUR, planear, desarrollar, coordinar, las estrategias
de adiestramiento, asignación de personal y equipamiento
para las unidades de sanidad AC y RC como apoyo al (ISO)
proceso de sincronización de la ARFORGEN.
• Junto con el FORSCOM, TRADOC, USARC, NGB determinar los
requisitos individuales, colectivos y de adiestramiento del
personal y comando de batalla para el traslado de una
reserva a otra, los cuales toman en cuenta los requisitos
de adiestramiento médico profesional, el uso de los sitios
de adiestramiento de reserva y los centros de
adiestramiento colectivo basado en la población civil.
• En coordinación con el G-8, FORSCOM, USARC, ARNG USAREUR,
USARPAC y EUSA desarrollar la estrategia de equipamiento
para todas las unidades SRC 08. En particular, encargarse

(B O R R A D O R)
de la estrategia para equipar la hospitalización de nivel
III, así como el equipo de Clase VIII o el equipo médico
que cubre la composición, utilización y ubicaciones de los
juegos de equipo médico de despliegue, adiestramiento y
línea base. Este plan también debe cubrir la reasignación
del equipo médico de CL VIII a medida que regresa de los
teatros de operación, así como la inactivación de las
unidades de equipo como parte de las acciones de estructura
de las fuerzas futuras.
• Junto con el G1 integrar los requisitos de educación y
asignación de personal médico en la estrategia de
asignación de personal de la ARFORGEN, inclusive los
requisitos únicos de las políticas de desplazamiento
individual, programas de educación médica profesional y del
personal para el sistema de asignación de oficial
profesional (PROFIS).
CG, Comando de tecnología operativa de la red del Ejército

EE.UU./9º Comando de señal (Ejército)(NETCOM/9º SC (A))
• Colaborar con el FORSCOM para proporcionar fuerzas de señal

del AC listas y relevantes para las DEF/REF/CEF y manejar
la listeza de la unidad en la ARFORGEN.
• NETCOM programará y financiará el adiestramiento de la
unidad en TRM en base a la guía del HQDA; NETCOM
proporcionará estimaciones de costos para las solicitudes
de apoyo de señal sin financiamiento y coordinará el
reintegro de estas solicitudes con los Comandos del
Ejército/MSC o el HQDA o HQ conjuntos, según sea
pertinente.
• Proporcionar/defender la LandWarNet y dar apoyo a la
interfaz de la fuerza expedicionaria en la base operacional
para los servicios de comunicaciones.
• Proporcionar/programar tiempo de transmisión COMSAT para
apoyar los requisitos de adiestramiento de JNN/CPN/Phoenix.
• Desarrollar, en coordinación con el centro de señal del
TRADOC y el primer Ejército, tareas específicas de señal
que apoyan la listeza y supervisión del adiestramiento
(TRO) de las fuerzas de señal AC/RC.
• Apoyar la TRO de las fuerzas de señal del AC y RC como lo
solicitaron los comandos del Ejército/MSC, de acuerdo con
la disponibilidad de las fuerzas de señal en reserva.
• Proporcionar estimaciones de costos para apoyar el
financiamiento de solicitudes del comando del Ejército/MSC
para el apoyo de señal de las fuerzas de señal en reserva.
• En coordinación con el G6/CIO, FORSCOM, TRADOC, USARC,
USARPAC, EUSA, ARCENT, USAREUR Y USARSO, planear,

(B O R R A D O R)
desarrollar, coordinar, las estrategias de adiestramiento,
asignación de personal y equipamiento para las unidades de
señal como apoyo a la ARFORGEN.
• Junto con el FORSCOM, TRADOC, G1, USARPAC, EUSA, ARCENT,
USAEUR y USARSO, determinar los requisitos individuales,
colectivos, de adiestramiento del personal y comando de
batalla para el traslado de una reserva a otra, que toman
en cuenta los requisitos de adiestramiento profesional, el
uso de los sitios de adiestramiento regional y los centros
de adiestramiento colectivo basados en la población civil.
• En colaboración con el FORSCOM, USARC, USARPAC, EUSA,
ARCENT, USAEUR y USARSO mantener y proporcionar
conocimiento circunstancial de la listeza de formaciones
con el uso del USR.
Tareas para el estado mayor del HQDA
Subsecretario de Adquisiciones, Logística y Tecnología del

Ejército (ASA(ALT))
• Sincronizar el desarrollo y la producción de sistemas de

armas y equipo con el proceso de ARFORGEN.
• Proveer el presupuesto y las estimaciones del POM para los
programas MDAP del Ejército, dadas a conocer por el proceso
de ARFORGEN.
• Sincronizar el adiestramiento y la entrega de equipo nuevo
con el proceso de ARFORGEN, en coordinación con el G-8 del
HQDA.
• Desarrollar e iniciar estrategias de sostenimiento
específicas del programa para dar apoyo a la estrategia de
adiestramiento y listeza de la ARFORGEN.
Subsecretario de administración y contraloría financiera del
Ejército (ASA(FM&C))
• Sincronizar las decisiones para la reasignación de recursos

del Ejército dentro del proceso PPBE para apoyar la
ARFORGEN.
• Implementar el Plan Estratégico de CFO, el Sistema
Comercial Empresarial de Fondos Generales (GFEBS, por sus
siglas en inglés), la Estructura de Información Financiera
Estándar (SFIS, por sus siglas en inglés) y otros procesos
BMMP, que proporcionan información oportuna sobre la toma
de decisiones para el planeamiento, programación y
elaboración de presupuestos a partir de los datos
financieros ejecutables.
Subsecretario del Ejército para el Recurso Humano y Asuntos de

(B O R R A D O R)
Reserva (ASA(M&RA))
• Desarrollar los cambios recomendados a las leyes y

políticas de movilización que apoyan la ARFORGEN y al
personal en la USAR y ARNG.
• Coordinar con OSD-RA para obtener un acceso seguro y
predecible a las unidades RC cohesivas para satisfacer los
requerimientos operacionales en el proceso de ARFORGEN
Oficial en Jefe de Información (CIO) / G-6
• Servir como el punto focal para el establecimiento de

prioridades, integración y sincronización de las
operaciones de información y transmisión, seguridad de las
comunicaciones y redes, estructura de la fuerza,
equipamiento y empleo de las fuerzas de transmisión en
apoyo a la ARFORGEN.
• Asegurar que la administración de información del Ejército
y de las inversiones de tecnología de información maximicen
las capacidades conjuntas y del Ejército que apoyan los
programas de campo modulares y la implementación de
ARFORGEN.
• Desarrollar, mantener y facilitar la implementación de una
red segura, integrada e interdependiente a través del
desarrollo y cumplimiento del uso de la arquitectura de
empresa integrada.
Viceministro suplente del Ejército (Transformación comercial)
• Ayudar a los esfuerzos del HQDA dirigidos por G-3 para

aplicar los principios Lean Six Sigma y las herramientas
para mejorar la eficacia y eficiencia de ARFORGEN.
• En coordinación con el G-3 del HQDA y el G6-CIO establecer
un sistema robusto de medidas de desempeño que establezca
el desempeño de línea base para apoyar la ARFORGEN.
• En coordinación con el G-3 del HQDA establecer un proceso
de administración que maximiza las eficiencias y eficacias
para apoyar la ARFORGEN.
Director, Estado Mayor del Ejército Sincronizar e integrar el

Estado Mayor del Ejército para implementar la ARFORGEN y lograr
los objetivos estratégicos del Ejército.
Jefe Suplente del Estado Mayor, G-1
• Revisar y evaluar las implicaciones a largo plazo del

(B O R R A D O R)
estado objetivo de la ARFORGEN en la ocupación de comando
del batallón y brigada, juntas de comando/promoción y guía
de junta, así como la programación de comandos.
• Revisar y evaluar la factibilidad de la integración de
otros métodos de asignación de personal de estabilidad
enfocada a la unidad (UFS, por sus siglas en inglés), (por
ejemplo, cíclico) como apoyo al proceso de sincronización
de ARFORGEN.
• Revisar todas las políticas de personal para determinar si
se necesitan cambios en apoyo a la ARFORGEN.
• Participar en el Comité de validación de fuerzas de la
ARFORGEN.
• Participar con TRAP/SMDR en coordinación con el TR del G-37
del HQDA.
• Servir como el punto focal y proponente del Estado Mayor

del HQDA para políticas y procedimientos de inteligencia,
que tienen un impacto en ARFORGEN.
• En coordinación con el G-3, G-8 e INSCOM, proporcionar
evaluación continua de los procedimientos y la política de
reajuste del Ejército para optimizar la listeza de la
unidad.
• En coordinación con FORSCOM, TRADOC, USARPAC, INSCOM, EUSA,
USAREUR, USARSO y USARCENT planificar, desarrollar y
coordinar las operaciones de inteligencia y estrategia de
adiestramiento de probabilidades de supervivencia para las
unidades que no son de INSCOM, en apoyo a los requisitos
Jefe suplente de Estado Mayor, G-3/5/7
• Servir como el punto focal para el establecimiento de

prioridades, integración y sincronización de la
planificación ARFORGEN y de las decisiones tomadas
internamente en el Estado Mayor del Ejército y externamente
en los comandos del Ejército, ASCC y DRU. Esto incluye
políticas para implementar la ARFORGEN en el Ejército
Operacional y adaptar el Ejército institucional.
• Definir, validar y establecer prioridades a los
requerimientos globales para las fuerzas del Ejército y
presentar la Lista de prioridad de requerimientos
integrados (IRPL) para comenzar el proceso de
sincronización de la ARFORGEN.
• En coordinación con FORSCOM y ASCC, designar las unidades
del Ejército en la Reserva de la fuerza global como una

(B O R R A D O R)
estructura comprometida para el teatro de operaciones o
asignada para el teatro de operaciones.
• Integrar y sincronizar la ARFORGEN con la administración de
fuerzas del Ejército, el sistema de planificación
estratégica conjunta y la administración de fuerzas
globales.
• Desarrollar suposiciones específicas de planificación de
ARFORGEN para dar forma a los requerimientos y prioridades
del Ejército en el Memorándum de Objetivos del Programa
(POM).
• Publicar la orden de sincronización de la ARFORGEN del HQDA
dentro del plan de campaña del Ejército para sincronizar la
planificación, asignación de recursos y ejecución
estratégica.
• Integrar y sincronizar la implementación de la ARFORGEN con
la transformación comercial del Ejército para garantizar
que los procesos se optimicen en Lean Six Sigma.
• Integrar el informe de listeza de la ARFORGEN con el
Sistema de Información de Listeza de la Defensa; Ejército
(DRRS-A) y el Sistema de Administración Estratégica.
• En coordinación con FORSCOM, garantizar la integración de
las líneas de tiempo de la unidad de la asignación de
personal de las líneas de vida (LM) actuales dentro de los
planes de rotación de desplazamiento operacional a corto
plazo y planes de sincronización de ARFORGEN a largo plazo.
• En coordinación con TRADOC y G-1, revisar y evaluar los
aumentos proyectados para el presupuesto TDY, debido a las
modificaciones del Curso de especialización de los
Capitanes (CCC, por sus siglas en inglés), en apoyo a la
ARFORGEN.
• En colaboración con FORSCOM, garantizar que los Días R de
la unidad estén designados y que las unidades reciban las
órdenes oficiales del Día R antes del Día R, menos de 365
días. El G-37 FM adjudicará los EDATE con el Día R en base
a cada caso individual.
• Integrar y sincronizar el adiestramiento, asignación de
personal y entrega con habilitación de red de manera que
las unidades DEF/CEF/REF se desplieguen con sistemas
completamente operacionales e interoperables en todo el
espacio de batalla. Definir y establecer prioridades sobre
qué equipo, software y nivel de asignación del Ejercicio
del mando en batalla recibirá cada unidad durante una fase
de reajuste de la ARFORGEN, garantizando que todas esas
unidades sean reajustadas al mismo nivel.
• Integrar y sincronizar el FVC de la ARFORGEN.
• Coordinar el área de la misión del conductor de la guerra
de la administración del portafolio de tecnología de

(B O R R A D O R)
información del Ejército
• Integrar los requerimientos de la ARFORGEN dentro del plan
maestro TSS y coordinar con el FORSCOM para sincronizar el
proceso TSS con los ciclos de planificación de la ARFORGEN
• Servir como el punto focal y proponente del Estado Mayor

del HQDA para políticas y procedimientos de logística, que
tienen un impacto en la ARFORGEN.
• En coordinación con el G8, proporcionar impactos logísticos
a las decisiones de contratación de equipo durante las
conferencias para la asignación de recursos de ARFORGEN.
• En coordinación con el G3 y G8 del DA, AMC proporcionar
evaluación continua de la política de reajuste del Ejército
y de los procedimientos para optimizar la listeza logística
de la unidad.
• En coordinación con el G3 y G6 del DA, AMC, FORSCOM
proporcionar evaluación continua de los sistemas
automatizados de ARFORGEN y su capacidad para optimizar la
listeza logística a través de los grupos de fuerza.
• Integrar y sincronizar el planeamiento de equipo en el

proceso de ARFORGEN y la Conferencia de Reutilización y
Equipamiento del Ejército (AERC, por sus siglas en inglés).
• En coordinación con ASA (FM&C), estados mayores-G HQDA,
PEG, organizaciones del Ejército y otros Estados Mayores
funcionales, integrar y sincronizar el proceso de ARFORGEN
con el proceso de planeamiento, programación, elaboración
de presupuesto y ejecución (PPBE, por sus siglas en
inglés).
• Llevar a cabo acciones de equipamiento de acuerdo con el
DARPL y el programa de equipamiento de la ARFORGEN.
Proporcionar al G-3 una copia del programa y buscar el
establecimiento de prioridades del G-3 en el caso de
demandas encontradas.
Jefe auxiliar de Estado Mayor para la administración de

instalaciones (ACSIM)

(B O R R A D O R)
• En coordinación con el G3, G8 y FORSCOM, identificar los
requerimientos de apoyo de adiestramiento de instalación en
apoyo a la ARFORGEN.
• En coordinación con el G3, G4, G8 y FORSCOM, identificar
los requerimientos de las instalaciones para el equipo de
adiestramiento de la ARFORGEN.
• Seguir desarrollando el adiestramiento de instalación y las
estrategias de apoyo de movilización y desmovilización que
se sincronizan con la ARFORGEN para las instalaciones de AC
y RC.
• En coordinación con USAR, ejecutar la transformación de la
unidad de apoyo de guarnición (GSU, por sus siglas en
inglés) que apoye los procesos de ARFORGEN.
• Coordinar con el G-37 del HQDA, DAMO-TRS, TRADOC y FORSCOM
el desarrollo y ejecución de las actividades de TSS.
• Ayudar a FORSCOM en el desarrollo y operación de una
herramienta de Apreciación de Infraestructura de
Movilización del Ejército (AIME, por sus siglas en inglés)
para apoyar los requisitos de información de ARFORGEN y
sincronizar las capacidades de movilización de la
instalación dentro del adiestramiento.
• IMA de DOL, en coordinación con el ASC, colaborará con las
actividades de mantenimiento de instalación del volumen de
trabajo durante la reconstitución y reajuste del equipo.
Director de la Guardia Nacional del Ejército (DARNG)
• Desarrollar e implementar un plan de implementación ARNG

ARFORGEN para garantizar unidades listas y disponibles en
apoyo a operaciones de espectro total para incluir la
prosecución de la guerra, la defensa de la seguridad del
país y el apoyo de la defensa a autoridades civiles.
Presentar el plan al G-3/5/7 del HQDA para su revisión,
integración y sincronización.
• Convertir la ARNG de una fuerza estratégica de reserva con
una asignación de recursos por niveles a una fuerza
operacional modular enfocada en la listeza operacional para
asegurar que las unidades sean abastecidas de forma
adecuada durante todo el ciclo de ARFORGEN.
• Proporcionar unidades listas capaces de mejorar, aumentar y
reforzar al Ejército para el cumplimiento exitoso de
misiones asignadas.
• Garantizar que las unidades de la ARNG estén preparadas
para responder a los requerimientos de sus misiones de

(B O R R A D O R)
estado doble, según las indicaciones de su respectivo
gobernador.
• Garantizar que las unidades de la ARNG estén preparadas
para responder a los requerimientos de sus misiones de
estado doble, según las indicaciones de su respectivo
gobernador.
• Asegurar que todos los elementos del proceso de ARFORGEN se
inspeccionen y coordinen con los 54 ayudantes generales.
Participar en el proceso de sincronización de ARFORGEN para:
• En coordinación con FORSCOM, analizar los requerimientos de

la fuerza del Ejército y la disponibilidad de fuerza para
recomendar soluciones de contratación global. Recomendar
las soluciones de contratación a nivel UIC a FORSCOM con el
propósito de apoyar el proceso de contratación e
integración de los requerimientos de la ARFORGEN y lograr
una organización a nivel UIC en el horizonte de
contratación meta (3 años fuera).
• Formar e integrar las fuerzas de la ARNG a través de la
matriz de disponibilidad de la ARNG.
• Proponer Días R de unidad de la ARNG al G3 del FORSCOM para
su aprobación por parte del HQDA.
• Ayudar al G3 del FORSCOM para participar en el orden de
sincronización de la ARFORGEN del HQDA.
• Identificar los requerimientos de apoyo de instalación,
institucional y adiestramiento, en el proceso de
sincronización de la ARFORGEN.
• En coordinación el G-3/5/7 del DA y FORSCOM, recomendar
políticas de movilización y autoridades a ASA (M&RA) para
garantizar un acceso continuo a las unidades de la ARNG
cohesivas.
Jefe, Reserva del Ejército (CAR).
• Ejecutar un modelo de generación de la fuerza con

capacidades expedicionarias y base rotacional (AREF, por
sus siglas en inglés), que apoye la construcción de la
Generación de la Fuerza del Ejército (ARFORGEN).
• Presentar el plan al G-3/5/7 del HQDA para su revisión,
integración y sincronización.
• Ayudar en la reingeniería del proceso de movilización y
ejecutar políticas de movilización que apoyen los
requerimientos de un ciclo AREF de 5 años.
• Asistir al G-3/5/7 del HQDA para integrar las habilidades
del USAR dentro de la ARFORGEN con la administración de

(B O R R A D O R)
fuerzas del Ejército, el sistema de planeamiento
estratégico conjunto y el proceso de administración de
fuerzas globales.
• Ayudar al G-3/5/7 y G-8 PAED del HQDA para desarrollar las
suposiciones de planeamiento específicas de la ARFORGEN
para dar forma a los requerimientos y prioridades del
Ejército en el Memorándum de objetivos del programa (POM,
por sus siglas en inglés).
• Ayudar al G3 del FORSCOM para participar en el orden de
sincronización de la ARFORGEN del HQDA.
• Identificar los requerimientos de apoyo de instalación,
institucional y de adiestramiento, para las unidades USAR,
en el proceso de sincronización de la ARFORGEN.
• En coordinación con el G-3/5/7 del DA y FORSCOM, recomendar
políticas de movilización y autoridades a ASA (M&RA) para
garantizar un acceso continuo a las unidades USAR
cohesivas.
Inspector General de Sanidad En coordinación con MEDCOM, FORSCOM

y la ARSTAF, planificará, desarrollará y coordinará, estrategias
de adiestramiento, asignación de personal y equipamiento para las
unidades médicas ISO de AC y RC en apoyo a ARFORGEN.
Jefe, Guía de Asuntos Públicos
• Dar a conocer los desplazamientos principales ya que estos

son publicados por OASD (PA).
• Dar a conocer el funcionamiento de la ARFORGEN en
coordinación con el FORSCOM para que los soldados estén
conscientes de su situación con respecto al desplazamiento.
• Garantizar que la mensajería y productos de la ARFORGEN
sean compatibles con otros tipos de comunicación
estratégica del Ejército.
7-3. HERRAMIENTA DE SINCRONIZACIÓN DE ARFORGEN (AST) 65
Desde la creación del concepto ARFORGEN, el Ejército ha estando

desarrollando una mejor manera de sincronizar el proceso de
generación de la fuerza. En la HERRAMIENTA DE SINCRONIZACIÓN DE
ARFORGEN (AST), el Ejército ha desarrollado un sistema
automatizado que no solamente diseña el flujo de las unidades
regulares del Ejército, la Guardia Nacional y de Reserva, sino
65
Departamento del Ejército de EE.UU., G-3/5/7, “Orientación de información”
(Washington, DC: G-3/5/7, junio de 2010).
(B O R R A D O R)
también se integra con los sistemas conjuntos. 66
Figura 7-2. Informe oral de la Herramienta de sincronización de

la ARFORGEN, Diapositiva de portada. 67
La AST es el medio automatizado para sincronizar el proceso de

ARFORGEN. Reúne todos los requisitos convencionales de la fuerza
y las soluciones de contratación en la Consola de requisitos de
fuerza (FRC, por sus siglas en inglés) y luego aprovisiona los
requisitos de la fuerza con unidades del Ejército y aplica
efectos pronosticados de las unidades aprovisionadas mediante un
motor de excursión de contratación. Por ejemplo, un efecto puede
ser una interrupción en el tiempo de espera, lo que podría
requerir un análisis posterior.
Antecedentes. El Plan de campaña del Ejército ordena la

implementación de la ARFORGEN. El Comandante, FORSCOM asignó los
recursos para la exploración de una capacidad de sincronización
66
Vea el Suplemento de apéndice G, “Herramienta de sincronización de la
ARFORGEN”, al Apéndice 4, “Apoyo de la fuerza generadora”, al Anexo F, “Plan
67
Ibídem., Dispositiva de portada.
(B O R R A D O R)
predecible para hacer frente a la ARFORGEN en CY2004.
FORSCOM ejecutó una Prueba de Principio (POP, por sus siglas en
inglés), utilizando software de fabricación COTS. Este software
fue proporcionado por ProModel Corporation. La POP fue exitosa y
el comandante del FORSCOM asignó fondos adicionales en CY2005
para desarrollar un prototipo de herramienta de sincronización de
la ARFORGEN (AST, por sus siglas en inglés), para su evaluación.
ProModel compitió en una licitación abierta y se adjudicó el
contrato para desarrollar por completo el AST en enero de 2006.
Las especificaciones del desarrollo de este proyecto están
contenidas en el suplemento del Apéndice A, "Contratación e
integración de los requerimientos", para el Apéndice 1, "Proceso
de sincronización de la ARFORGEN", para el Anexo F, "Plan de
implementación de la ARFORGEN", para el Plan de campaña del
Ejército, Cambio 4.
El agente ejecutivo de FORSCOM para ARFORGEN está actualmente

asignando fondos para todo el desarrollo.
Beneficios de AST:
1. Una consolidación integral de los requisitos de fuerza

institucional del Ejército y conjuntos validados y soluciones
de contratación asociadas descritas con el tiempo para las
fuerzas convencionales del Ejército en todo el mundo.
2. Sincronización de eventos (adiestramiento, asignación de
personal, equipamiento, asignación de recursos) por unidad y
con el tiempo por ubicación.
3. Predicción del uso de la unidad mediante ciclos múltiples de
la ARFORGEN (mínimo 3).
4. Producción de productos de información e informes analíticos
para evaluar las políticas/métricas de la ARFORGEN.

(B O R R A D O R)
Figura 7-3. Informe oral de la Herramienta de sincronización de
ARFORGEN, Vistazo general. 68
Productos clave de la ARFORGEN para la sincronización
• Aplicación para la contratación del Ejército (ASL, por sus

siglas en inglés): representación global de los requerimientos
y aprovisionamiento de los requerimientos de fuerza
convencional, con el tiempo, a través de todos los componentes.
• "Gráfica de cinta”: representación específica del comando

combatiente global (GCC, por sus siglas en inglés) de los
requerimientos de fuerza de rotación y de unidades equipadas
con el tiempo, las cuales se pueden adaptar.
• Matriz del Ejército: representación cronológica de los eventos

de adiestramiento requeridos para que las unidades a nivel de
brigada de cualquier componente alcancen el estado disponible,
el cual se puede personalizar.
• Plantilla situacional: cronograma específico de los eventos de

adiestramiento requeridos para que una unidad específica de
cualquier componente alcance el estado disponible.
68
Ibídem.,6.
(B O R R A D O R)
• Autoridad de listeza de adiestramiento (TRA): descripción
gráfica de las unidades que tienen TRA o TRA temporal (ITRA,
por sus siglas en inglés) de otras unidades por tipo de unidad
y con el tiempo por ubicación.
• Evaluación del plan de contingencia: evaluación de la demanda

del plan de contingencia del nivel 4 para los tipos de unidades
con el transcurso del tiempo contra el suministro de los tipos
de unidades que con el tiempo se les han otorgado compromisos
operacionales.
Aptitudes de AST
• Se integra con los sistemas conjuntos y autoritarios del

Ejército.
• Incluye la estructura de la fuerza actual del Ejército (más de

70 mil unidades).
• Incluye al Ejército regular, la Guardia Nacional del Ejército y

Reserva del Ejército.
• Incluye a todas las ramas del Ejército a excepción de las

espaciales y de misil (las Fuerzas especiales se agregaran en
el 2010).
• Incluye la línea base del historial de contratación, hacia

atrás, hasta el año 2006 o más allá.
• Contiene herramientas de análisis predictivo.
• Listeza comparativa: las clasificaciones de plantillas se

comparan a las clasificaciones descritas.
• Evaluación de contingencia: existe una demanda del CONPLAN de

las unidades contra el suministro de las unidades.
• AST es la herramienta de automatización que proporciona una

visión predictiva del inventario de la unidad del Ejército en
movimiento a través de los ciclos de la ARFORGEN, con el
tiempo.
• La AST proporciona una vista de operación definida por el

usuario (UDOV, por sus siglas en ingles) para la generación de
la fuerza.

(B O R R A D O R)
• La AST es el punto de inyección del Ejército dentro del mayor
esfuerzo de automatización del planeamiento de la generación de
la fuerza conjunta.
El camino a seguir del proyecto AST
• Ampliar el uso operacional de la AST como el sistema de

autoridad del Ejército y la fuente de datos para la captura de
los requisitos de la fuerza, aprovisionamiento de los
requerimientos de la fuerza institucional conjunta y del
Ejército y la sincronización de eventos del trayecto crítico
dentro de los ciclos de la ARFORGEN de la unidad.
• Agregar las siguientes capacidades:
o Proporcionar aprovisionamiento de contingencia

(CONPLAN);
o Producir señales de demanda de la ARFORGEN para
personal, equipo, servicio e infraestructura y
asignación de recursos ($);
o Incorporar el inventario de la unidad de las fuerzas
especiales;
o Proporcionar la programación del ciclo de la ARFORGEN
de la unidad en la red no clasificada (fechas de
inicio/finalización de reserva) ;
o Proporcionar un catálogo de inventario de unidad para
utilizarlo en la definición de los requisitos de la
fuerza ;
o Ampliar los informes / análisis;
o Incrementar el adiestramiento de sostenimiento para
los módulos de la AST;
o Proporcionar el registro de usuario automatizado de
la AST, y,
o Incorporar la sincronización de la asignación de
recursos ($).
• Continuar el ritmo de batalla de las entregas de la versión de

la AST cada seis meses.
• Continuar la coordinación con la iniciativa de la arquitectura
comercial empresarial para asegurar la alineación de la AST al
y el apoyo del proceso de generación de la fuerza del Ejército.
Contacto del proyecto de la AST:
POC proponente:
Sr. Rick Johnson, rick.t.johnson@conus.army.mil DSN 367-7643,
Comm (404) 464-7643

(B O R R A D O R)
POC proponente para el registro de usuario de la AST
Sr. Kim Goulden, kimberly.goulden@conus.army.mil DSN 367-
6620, Comm (404) 464-6620
Correo electrónico del registro de la AST,

G35.ast@force1.army.smil.mil

(B O R R A D O R)

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 8
ADMINISTRACIÓN DE FUERZAS GLOBALES/PROVEEDOR DE FUERZA CONJUNTA
8-1. GENERAL
El propósito de la Administración de fuerzas globales y del

Proveedor de fuerza conjunta (GFM/JFP, por sus siglas en inglés)
es transformar los procesos de comisión, asignación y repartición
en un proceso predecible, simplificado e integrado. El resultado
final será la oportuna asignación y alineamiento de
fuerzas/capacidades para ejecutar las misiones del comando
combatiente.
8-2. ANTECEDENTES
Previo al 9/11 no había tensión sobre las fuerzas disponibles

para cumplir los requerimientos del comandante combatiente. Los
servicios y los COCOM presentaban requerimientos de contratación
de fuerzas al Estado mayor conjunto, quien determinaría dónde
obtener el requisito y enviar la solicitud al Secretario de
Defensa para su aprobación. Después del 9/11, el Secretario de
Defensa ordenó una revisión de las responsabilidades del
proveedor de fuerzas dentro del DoD. El 25 de junio de 2005, el
Secretario de Defensa firmó el Memorando de implementación del
principal proveedor de la fuerza conjunta, que nombraba al
Comandante del Comando de fuerzas conjuntas de EE.UU. (JFCOM),
como el principal JFP.
8-3. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GFM/JFP
Funciones y responsabilidades del JFCOM de EE.UU.: 69
• En coordinación con otros COCOM y servicios, identificar a

las fuerzas y unidades para apoyar el programa de la fuerza
rotativa y supervisar el despliegue y redespliegue de esas
fuerzas y unidades asignadas para apoyar el programa de la
fuerza rotativa.
• Cuando se ordene, obtener los requerimientos de fuerzas del

plan de contingencia designado con las unidades nombradas y
la información de listeza actualizada. Identificar las
69
Departamento de Defensa de EE.UU., Dirección de Comando de Fuerzas Conjuntas
de EE.UU. para Operaciones, Planes, Logística e Ingeniería (J3/4), Global
Force Management / Primary Joint Force Provider 101 Paper (Washington, DC: DOD
de EE.UU.), 25 de junio de 2005.
(B O R R A D O R)
deficiencias, desarrollar las sustituciones de capacidades
de acuerdo con la guía de contratación actual e identificar
asuntos de política y riesgos institucionales/de fuerza
conjunta asociados con el abastecimiento de los
requerimientos vacantes.
• Coordinar la duración del despliegue para apoyar el

programa de la fuerza rotativa (por ejemplo, 90 días, 179
días, 6 meses, etc.).
• En coordinación con los servicios, a través de los

componentes de servicio asignados por el JFCOM, trabajar
para identificar y programar haberes y asignación de fondos
en apoyo del plan de asignación de fuerzas rotativas.
• Proveer recomendaciones de contratación global para llenar

los requerimientos validados de fuerza rotativa, como lo
determinó la Junta de administración de fuerzas globales
(GFMB, por sus siglas en inglés).
8-4. PROVISIÓN DE LA FUERZA CONJUNTA: EL PROCESO FORMAL
Las siguientes diapositivas presentan el proceso, las funciones,

las misiones y las funciones para apoyar la contratación de
fuerzas y capacidades para apoyar los requerimientos emergentes o
basados en una crisis. 70
70
Force Management / Primary Joint Force Provider, informe breve, 10 de junio de
2009:
(B O R R A D O R)
Figura 8-1. De la provisión de la fuerza conjunta: El proceso
formal. 71
Los comandantes combatientes, para apoyar los requerimientos

operacionales emergentes, presentan el RFF/RFC al Secretario de
Defensa a través del CJCS. El CJCS autoriza el RFF/RFC y lo envía
al JFCOM para que elabore una recomendación de contratación.

formal. 72
71
Ibídem.
72
Ibídem.
(B O R R A D O R)
El JFCOM, utilizando los aportes del Estado mayor conjunto, del
comando combatiente y servicios, desarrollará las soluciones
recomendadas de contratación global para suplir el RFC/RFF. El
JFCOM provee su solución recomendada de contratación global
tomándola de entre todas las fuerzas, que incluye aquellas
asignadas a comandantes combatientes, aquellas no asignadas a
comandos combatientes y las retenidas bajo el control del
secretario del servicio, así como cualquier recomendación
concerniente al uso de civiles o haberes contratados.

formal. 73
El Estado mayor conjunto asigna personal al DEPORD en

CONSCRIPCIÓN con agencias y OSD. Al tener la aprobación del
Secretario de Defensa, la DEPORD se envía para ejecución del
flujo de fuerza, de acuerdo con JOPES.
La siguiente diapositiva presenta el proceso, las funciones, las

misiones y funciones para apoyar el aprovisionamiento de
capacidades y dotación de fuerzas para apoyar los requerimientos
emergentes o los basados en una crisis.
73
Ibídem.
(B O R R A D O R)
formal. 74
• La GFMB, al utilizar la guía publicada en el CPG, la Guía

de cooperación de seguridad y el JSCP, así como las
operaciones en curso u otras conocidas, próximos eventos de
interés de seguridad nacional, enmarca la guía apropiada y
las suposiciones para los comandos combatientes a utilizar
en el desarrollo de sus requerimientos rotativos.
• La GFMB revisa los requerimientos del COCOM y determina la

guía de contratación y el establecimiento de prioridades
para el uso del JPF principal. El JS determina si el COCOM
solicitó la fuerza rotativa o solicitó capacidad o se puede
proporcionar por USSOCOM, USSTRATCOM, USTRANSCOM u otros
haberes de la agencia federal (por ejemplo, el Servicio de
Guardacostas de EE.UU.).
• El JS envía los requerimientos de fuerza rotativa al COCOM,

junto con guía de contratación y establecimiento de
prioridades al JFP principal para elaborar el programa de
la fuerza rotativa y el plan de asignación.
74
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• El JFP principal desarrolla las soluciones de contratación
global recomendadas para crear el programa requerido de la
fuerza rotativa y el plan de asignación.
• El JFCOM elabora un programa de CONSCRIPCIÓN de fuerza

rotativa y un plan de asignación y formalmente provee de
personal sus soluciones recomendadas de contratación para
los servicios y los COCOM.
• El USJFCOM provee al JS su programa de CONSCRIPCIÓN de

fuerza rotativa y el plan de asignación tomándolas de entre
todas las fuerzas convencionales (que incluye aquellas
asignadas a comandantes combatientes y aquellas fuerzas no
asignadas a comandos combatientes y retenidas bajo el
control del secretario del servicio).
• La GFMB revisa y recomienda al Secretario de Defensa, por

medio del CJCS, la aprobación del programa de CONSCRIPCIÓN
de fuerza rotativa y plan de asignación del JFCOM.
• El CJCS asigna personal al programa de CONSCRIPCIÓN de

fuerza rotativa y plan de asignación con las agencias y OSD
y los envía por medio del LIBRO DE DEPORD al Secretario de
Defensa para su aprobación.
8-5. TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE LA GFM/JFP 75
• Tarea: Los secretarios de servicios asignan todas las

fuerzas bajo sus jurisdicciones a los comandos combatientes
específicos y unificados para realizar las misiones
asignadas a esos comandos.
• Asignación (Enfoque de misión del JFP principal): Es
posible que la fuerza asignada a un comando combatiente
sólo pueda transferirse del comando al cual se asigna por
autorización del Secretario de Defensa, y bajo los
procedimientos prescritos por el Secretario de Defensa y
aprobados por el Presidente (Título 10 de USC, Sección
162).
75
Force Management / Primary Joint Force Provider 101 Paper (Washington, DC: DOD
de EE.UU.), 25 de junio de 2005.
(B O R R A D O R)
• Repartición (Contratación de contingencia / Planeamiento
adaptable): El CJCS es responsable de preparar planes
estratégicos, que incluyen los planes que se adecuan a los
niveles de recurso proyectados por el Secretario de
Defensa, para que estén disponibles para el período de
tiempo durante el cual los planes estarán vigentes.
• Junta de administración de fuerzas globales (GFMB): La GFMB
es una entidad a nivel de oficiales superiores debidamente
organizada y dirigida por el Estado mayor conjunto para
proveer a los oficiales de grado superior de DoD encargados
de tomar decisiones los medios para evaluar los impactos
operacionales de las decisiones de administración de
fuerzas y proveer la guía de planeamiento estratégico.
8-6. DOCUMENTOS CLAVE DE LA GFM/JFP 76
Memorándum de implementación del proveedor de fuerza conjunta

principal del Secretario de Defensa: Firmado por el Secretario de
Defensa el 25 de junio de 2004. Este fue el documento base
necesario para dar inicio al desarrollo detallado del proceso de
GFM / JFP y desarrollar un cronograma de implementación.
Plan de Comando Unificado 2006: Tareas clave de misión para el

proveedor de la fuerza conjunta principal: Las tareas clave
identificadas para el JFP principal.
Documento guía de administración de fuerzas globales: El

documento base firmado por el Secretario de Defensa el 4 de mayo
de 2005 que define formalmente las funciones y responsabilidades
en el proceso de GFM / JFP.
76
Ibídem.
(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 9
GENERACIÓN DE LA FUERZA EN EL TEATRO DE OPERACIONES
9-1. GENERAL
Aquí se discutirán dos tipos de generación de la fuerza en el

teatro de operaciones: pertrechos y personal/organizacional. Las
soluciones de pertrechos en su mayoría serán manejadas por el
oficial de administración de fuerzas a nivel de división, cuerpo
de Ejército o ASCC.
9-2. LA INICIATIVA DE ENTREGA RÁPIDA (RFI)
NOTA: La RFI es una actividad previa al despliegue, coordinada

generalmente a través de los canales G-4/S-4.
La Iniciativa de entrega rápida (RFI, por sus siglas en inglés)

proporciona a los soldados artículos comerciales de tecnología y
equipo disponibles para mejorar su probabilidad de supervivencia,
letalidad y movilidad. Iniciada por el CSA en octubre de 2002, el
soldado de PEO es responsable de este programa conforme a la
filosofía del "soldado como un sistema". Una lista de RFI se
compone del equipo individual que cada soldado recibe y del
equipo adicional de unidad que les entregamos a los equipos de
combate de brigada. La RFI ayuda a salvar las vidas de los
soldados al entregarle a cada soldado en el teatro de operaciones
artículos como el "Botiquín de primeros auxilios mejorado".
La RFI aprovecha los programas actuales y la tecnología comercial

disponible para darle al soldado mayores capacidades de
probabilidad de supervivencia, letalidad y movilidad. El Comando
de doctrina y adiestramiento (TRADOC, por sus siglas en inglés) y
el cuartel general del Departamento del Ejército (HQDA, por sus
siglas en inglés) revisan periódicamente la lista de RFI para
mantenerla relevante a la guerra y a las lecciones aprendidas de
ella. La lista de la RFI incluye dos tipos de equipo: (1) equipo
del soldado individual (como cascos, artículos de vestuario y
sistemas de hidratación) y (2) equipo de unidad (como accesorios
para armas y equipo de movilidad). La RFI, revisada y ampliada
desde 2003 para acomodar los requerimientos continuamente en
desarrollo, mejora las capacidades de nuestras fuerzas
combatientes activas y del componente de reserva, a la vez que
garantiza la modernización del soldado en una manera sistemática
e integrada que es consistente con los principios de la filosofía
del soldado como un sistema (Saas, por sus siglas en inglés). Al

(B O R R A D O R)
18 de septiembre de 2008, el soldado de PEO ha presentado
suministros para el despliegue a un total de 1, 180,535 soldados
en el mundo. 77
Proceso de reducción de entrega. La RFI implementó recientemente

su proceso de reducción de entrega, para reducir la duplicidad en
la distribución de equipo de RFI a los soldados que son
desplegados. Ahora las unidades pueden elegir si declinan recibir
artículos de equipo de RFI entregados previamente. Actualmente,
declinar artículos duplicados es voluntario, tanto para el
comando receptor como para el soldado individual. Durante la
visita de coordinación que tiene lugar varios meses antes de la
entrega real, la RFI discute el proceso de reducción de entrega y
las opciones de la unidad para realizar el evento de entrega. El
comando receptor puede elegir ordenar la completa distribución de
un artículo o conjunto de artículos (puede tratarse de una unidad
“recién formada”); ordenar que no se distribuya un artículo o
conjunto de artículos que saben que todos tienen disponibles;
permitir que individualmente los soldados declinen recibir
cualquier artículo durante la distribución; o implementar una
combinación de las opciones anteriores. Cualquiera que sea la
forma de reducción de entrega que el comando receptor elija, el
equipo de campaña del soldado de PEO provee múltiples medidas de
control en el lugar a través de todo el proceso para garantizar
que se cumpla la solicitud del comandante.
Para facilitar este cambio en el proceso, la RFI modificó el

software existente para posibilitar la reducción de la duplicidad
de entrega de artículos a los soldados. El proceso de reducción
de entrega se describe a continuación:
En el evento de entrega, un soldado inicia el proceso

administrativo en el sitio de entrega, entrega su tarjeta de
acceso común para ser escaneada dentro del sistema; el equipo de
entrega de RFI le explica la guía del comandante sobre qué equipo
es obligatorio y cuál es opcional; el soldado recibe un código de
barras y se escanea en el procesamiento administrativo inicial,
en las estaciones de equipo y, finalmente, en el procesamiento
administrativo final donde el equipo de entrega de RFI revisa el
documento impreso con el soldado confirmando que se ha cumplido
con el comando y los deseos del Soldado. Por último, al finalizar
la entrega, la unidad recibe una lista de todos los artículos que
fueron declinados, por soldado, además del Informe de inventario
conjunto normal que detalla el equipo de RFI que fue entregado.
77
Departamento del Ejército de EE.UU., Soldado PEO, “PEO Soldier – Rapid
Fielding Initiative (RFI),” https://peosoldier.army.mil/RFI/index.asp,
ingresado el 7 de agosto de 2009.
(B O R R A D O R)
Para el soldado individual, todo el proceso es rápido, el cual
toma menos de 30 minutos, de puerta a puerta. 78
Entrega a individuos sin la presencia del comando. Bajo ciertas

circunstancias, se distribuye la propiedad de RFI a soldados
individuales que no tienen representantes de suministros de
unidad presentes y sin la certeza inmediata de la unidad exacta a
la que serán asignados. Esto ocurre más a menudo cuando el
personal de aumento, reemplazo o personal de complemento se
despliega dentro del teatro de operaciones después del despliegue
de la unidad. Bajo estas circunstancias, el equipo de RFI
coordinará a través de los canales para presentar al comando
receptor la documentación que describa la cantidad y tipo de
propiedad distribuida. Una vez se conozca la unidad de
asignación, la RFI actualizará los registros de inventario de la
unidad apropiadamente dentro de nuestros sistemas. El comando
receptor es responsable de garantizar que los registros del libro
de la propiedad se actualicen para los artículos no fungibles y
recuperables y se cumpla con el recibo de propiedad de segunda
mano apropiado al nivel del usuario. Los artículos no fungibles y
recuperables de RFI distribuidos de esta manera permanecerán con
la unidad acreditada.
Por ejemplo, un reservista independiente en alerta se despliega

al teatro de operaciones como un reemplazo individual. Durante la
elaboración de la recepción en Kuwait, el soldado va a las
instalaciones de RFI y recoge la propiedad. El equipo de RFI
presenta al soldado una copia del registro de distribución y
coordina con CFLCC para determinar dónde será asignado el
soldado. El equipo de RFI presenta una copia del registro de
distribución al oficial a cargo del libro de la propiedad (PBO)
del comando receptor. El PBO añade los artículos recuperables e
imprescindibles al libro de la propiedad organizacional,
actualiza el recibo de propiedad principal de la unidad receptora
y le envía una copia del registro de distribución a la unidad
receptora. La unidad receptora, emite un recibo de segunda mano
por los artículos no fungibles y propiedad recuperable para el
soldado y crea los registros requeridos de distribución de
artículos no fungibles, no recuperables y artículos
fungibles/duraderos de acuerdo con la política de HQDA y el
reglamento del Ejército. Durante la desmovilización, la unidad
78
Departamento del Ejército de EE.UU., soldado PEO, PEO Soldier’s Lean
Fielding Process: Quality and Efficient Fielding to Our Deploying Soldiers,
sin fecha, https://peosoldier.army.mil/docs/LeanFieldingProcess.pdf, ingresado
el 7 de agosto de 2009.
(B O R R A D O R)
recupera toda la propiedad recuperable y artículos fungibles del
soldado, antes de su partida. 79
Estrategia de sostenimiento general de RFI. Es el objetivo del

soldado de PEO tener todos los artículos de RFI apoyados a través
de los pedidos de FEDLOG. Las tablas en los párrafos B y C
proporcionan información concerniente a las fuentes de
sostenimiento para el equipo de la RFI. Casi todos los artículos
de la RFI están disponibles a través de FEDLOG, pero algunos
artículos deben comprarse por medio de GSA o del vendedor
principal de DLA. Algunos artículos tienen instrucciones
especiales de sostenimiento; estas instrucciones e información
concerniente al programa de vendedor principal de DLA están
disponibles en el párrafo D de la Guía para sostenimiento de RFI,
revisada en abril de 2008 y disponible en
https://forums.bcks.army.mil/secure/CommunityBrowser.aspx?id=5453
18&lang=en-US.080
9-3. FUERZA DE EQUIPAMIENTO RÁPIDO (REF)
La misión de la Fuerza de equipamiento rápido (REF, por sus

siglas en inglés) es equipar a los comandantes operacionales con
soluciones comerciales y gubernamentales de fácil consecución
para aumentar la efectividad y reducir el riesgo, insertar
tecnologías y sustitutos de la fuerza futura para validar
conceptos y acelerar capacidades para los soldados y evaluar las
prácticas de negocios del Ejército, las capacidades deseadas y
las técnicas de adquisición para efectuar un cambio del Ejército
institucional. 81 Establecido en octubre de 2002, REF trabaja con
las unidades de manera personalizada, ya sea que estén en combate
o preparándose para este, para encontrar soluciones innovadoras
para sus necesidades de equipamiento inmediato al llenar los
pertrechos requeridos que no están disponibles a través del
sistema tradicional de suministro y logística del Ejército.
Llevan a cabo esto al asociarse con la industria y la academia y
con comandantes superiores y organizaciones del Ejército como el
79
Secretaría del Ejército de EE.UU., soldado PEO, Iniciativa de entrega
rápida, Updated RFI Accountability and Sustainment 2008: RFI, revisado abril
de 2008),
https://forums.bcks.army.mil/secure/CommunityBrowser.aspx?id=545318&lang=en-
US, ingresado el 7 de agosto de 2009.
80
Secretaría del Ejército de EE.UU., soldado PEO, Iniciativa de entrega
rápida, Guía para el sostenimiento de RFI, (Centro de armas combinadas del
Ejército de EE.UU., Sistema de conocimiento del comando de batalla del
Ejército de EE.UU.: RFI, abril de 2008).
81
Sitio Web de la fuerza de equipamiento rápida del Ejército de EE.UU.,
http://www.ref.army.mil/portal/Home/tabid/69/Default.aspx, ingresado el 6 de
agosto de 2009.
(B O R R A D O R)
Comando de materiales del Ejército, TRADOC, la comunidad de
adquisiciones y el Comando de pruebas y evaluaciones del
Ejército. REF es una actividad independiente que toma la guía
operacional del G-3/5/7 y reporta directamente al VCSA. Los
artículos clave desplegados en combate han incluido equipos
blindados para vehículos, cámaras de vídeo para red improvisadas
para ayudar en las búsquedas de escondrijos de armas, sistemas
para búsqueda de áreas peligrosas y dispositivos no destructivos
para abrir puertas durante las operaciones de búsqueda. La REF
continua integrando rápidamente nuevas soluciones tecnológicas
que abordan los problemas actuales del campo de batalla de las
fuerzas que se despliegan y se empeñan en combate. Un enfoque
principal es en la derrota de dispositivos explosivos
improvisados y la provisión del apoyo directo a la Organización
para la derrota de IED conjunta y el Grupo de guerra asimétrica.
La fuerza de equipamiento rápido también despliega equipos de
frente avanzado para evaluar las necesidades y capacidades de la
fuerza desplegada. A la fecha, han introducido más de 200
diferentes tipos de equipo y han provisto más de 47,000 artículos
a las unidades en Irak y Afganistán así como a otras partes del
mundo. 82
Sitio Web REF NIPR:

83
http://www.ref.army.mil/portal/Home/tabid/69/Default.aspx
Áreas de interés actual de REF:
• Protección: proveer sistemas que ayuden a preservar la

fuerza para que el comandante pueda aplicar la máxima
potencia de combate.
• Inteligencia: proveer capacidades mejoradas de

inteligencia, vigilancia y reconocimiento.
• Movimiento y maniobra: asegurar el movimiento de fuerzas

amigas y mejorar la proyección de fuerza.
• Mando y control: asistir y apoyar al comandante en ejercer

la autoridad y dirección.
82
Departamento del Ejército, Estrategia de modernización del Ejército,
Ejército de EE.UU.: la fortaleza de una nación (Washington, DC: GPO, 2008),
16-17.
83
Departamento del Ejército de EE.UU., Sitio Web de la fuerza de equipamiento
rápido del Ejército.
(B O R R A D O R)
• Sostenimiento: proveer apoyo y servicios para asegurar la
libertad de acción, extender el alcance operacional y
prolongar la resistencia.
• Fuegos: mejorar el uso colectivo y coordinado de los fuegos

indirectos, fuegos conjuntos y fuegos no letales del
Ejército.
Lo que REF no hace: el REF no duplica el sistema de la cadena de

suministros militares existente, maneja los artículos básicos de
distribución o suministra artículos que las unidades puedan
investigar y ordenar por su cuenta. Ejemplos de productos que REF
NO provee incluyen baterías, armas, botas, camisetas, etc.
Ubicación del personal de REF en el teatro de operaciones: El

personal de REF está comúnmente ubicado con elementos del cuerpo
de Ejército y de división en Irak y en Bagram, Kandajar y en
aeropistas de Salerno en Afganistán. También se les puede
contactar por medio de la dirección de correo electrónico abajo o
a través de su sitio Web. El oficial de administración de fuerzas
que apoya su unidad también lo puede ayudar con solicitudes a
REF.
Cómo obtener ayuda de REF: Para desarrollar o experimentar

artículos pequeños de bajo costo, el REF necesita una simple
declaración, que defina claramente la capacidad que se necesita
(Vea 9-4 abajo). Para proyectos de alto costo, que sobrepasen los
$100,000 dólares, será necesaria una declaración de las
necesidades operacionales, redactada y firmada por el funcionario
apropiado. (Vea 4.5 abajo). El REF está listo para ayudar con el
proceso de redacción del borrador del ONS. Tenga en mente: el
campo de batalla tiene un sinnúmero de necesidades. El REF trata
de enfocarse en “los objetivos técnicos de alto valor," los
cuales, independientemente del costo, ayudan enormemente a la
misión y reducen riesgos para el soldado. Piense “ necesito
tener" y no en "sería bonito tener". Una vez el REF acepta una
solicitud, su meta es proveer soluciones de equipamiento dentro
de los siguientes 180 días.
POC de reparación de equipo patrocinado por REF: Logística de

REF: ref.logistics@conus.army.mil
Apoyo de REF: Contacte a REF por medio del correo electrónico a

las siguientes direcciones:

(B O R R A D O R)
• Para apoyo operacional: ref.operations@conus.army.mil
• Para industria: ref.industry@conus.army.mil
• Para apoyo logístico: ref.logistics@conus.army.mil
• Para apoyo de asuntos públicos: ref.pao@conus.army.mil
Sitios seguros de información de REF: REF tiene una página

comunitaria y un centro de conocimiento en AKO y un centro de
conocimiento en AKO-S. Los números de identificación para estos
foros son los siguientes:
• La identificación para la página comunitaria en AKO (CPID)

es 2048591003
• El número de identificación para el Centro de conocimiento

en AKO (KCC) es: 748091
• El número de identificación para el Centro de conocimiento

en AKO (KCC) es: 15973
9-4. MUESTRA DE 10 LÍNEAS DE REF: (Vea la siguiente página). 84
84
Departamento del Ejército de EE.UU, Fuerza de equipamiento rápido, Formato
de fuerza de equipamiento rápido (10-líneas) (Washington, DC: REF,
proporcionado el 5 de agosto de
2009).
(B O R R A D O R)
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADA AQUÍ (Ejemplo: SECRETO / /
REL a EE.UU., MCFI / /)
Breve descripción de la capacidad solicitada (no del producto)
(Secreto cuando ha sido llenado)
FORMATO DE SOLICITUD DE FUERZA DE EQUIPAMIENTO RÁPIDO (10-líneas)
PRESENTADO POR NOMBRE DE RANGO (La persona de más alto rango que
preside el mando quien ha examinado a fondo esta solicitud: puede ser
el estado mayor o el comandante)
UNIDAD QUE SOLICITA: XXXXX (Necesitamos hasta la BDE de la unidad,
también recibimos solicitudes de unidades a nivel de Co) (UK:
Importante para propósitos de rastreo y transporte)
PRESENTADO por DTG: Fecha en que ésta fue presentada al representante
de REF
FECHA DE BoG: Fecha en que el MB llega al país
RIP/A UNA FECHA: Fecha de salida del MB (Fecha de JOA)
1. Problema: Resuma el problema que la eficiencia del articulo 01

alguna modificación a las causas del articulo. Las siguientes son
sugerencias: (necesitamos la línea inferior arriba: cuál es el
problema, la causa del problema)
• TTP del enemigo empleado

• Los TTP vigentes amigos (fallidos y exitosos)
• Fotografías
• Bosquejos
• Vídeos
• Los AAR de unidad
2. Concepto de operación: Describa cómo se usará la tecnología para
arreglar el problema. Esto le ayudará a guiar a la REF a encontrar la
solución óptima para el problema. Asegúrese de cubrir por lo menos lo
siguiente: (¿Cómo usará la unidad el sistema que proporcionamos,
hablando operacionalmente)
Operaciones día/noche
• Dónde (ubicación geográfica)
• Terreno (urbano, rural, montañoso, desértico, etc.).
• Empleo organizacional (escuadra, pelotón, etc.).
• Operaciones montadas/desmontadas
o Tipos de vehículos utilizados
• Duración de la operación
• Requerimientos, perfiles o limitaciones especiales para la
misión

(B O R R A D O R)
3. Características del sistema: Describa qué quiere que el artículo
haga, cómo quiere que sea y se vea. Sea tan específico como pueda; más
es mejor. Especifique/ por lo menos lo siguiente (dependiendo del tipo
de tecnología): (Buscamos en red por especificaciones (tales como:
necesita ser rosado) pero lo que el sistema DEBA hacer es arreglar el
problema.
Si la solución necesita ser de un tamaño/peso particular, esto también
es)).
• Portátil (existe una diferencia entre portátil y llevado a mano)

o Cómo será obtenido por el soldado
o Dónde será montado sobre el soldado
• Montado en vehículo
o Tipo de vehículo
o Tipo de montaje (permanente, removible)
o Donde será montado
o Sistemas ya en el vehículo
• BFT
• TRIPULACIÓN (tipo/cant)
• Cámaras/sensores (tipo y cantidad)
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADA AQUÍ (Ejemplo: SECRETO / REL
a EE.UU. : MCFI)
Figura 9-1. Formato de solicitud de fuerza de equipamiento rápido 10-
líneas.

(B O R R A D O R)
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADA AQUÍ (Ejemplo: SECRETO -;.-
• Radios (tipo y cantidad)

• Sistemas de armas (tipo y cantidad)
• Sistemas de localización (tipo y cantidad)
• Poder
o Batería (tipo: 2590/5590, AA, CR-123, etc.)
o AC/DC
• Voltaje
• Tipo de conexión (pared, vehículo, etc.)
• Acondicionamiento de potencia
• peso, dimensiones, forma

o Proveer objetivo de umbral (debe pesar menos de,
quisiera que pesara menos de)
o Tallas si se necesitan en diferentes tallas (L, XL,
etc.)
o Color
• Características de desempeño
o Radios:
• Distancia (umbral-objetivo)
• Tipo (HF, UHF, VHF, SATCOM, etc.)
• Sensor
• Distancia (umbral-objetivo en metros)
• Frecuencia (visible, IR, térmico, etc.)
• Acercar o alejar la imagen con movimiento horizontal
o vertical1
• Estabilizado con giroscopio0
• Tipo de alimentación de imágenes (alámbrica,
inalámbrica)
o Robots/UAV
• Alámbrico/inalámbrico
• Distancia
• Resistencia (minutos u horas)
• Velocidad (umbral-objetivo)
• Capacidad de grabación de vídeo
o Durabilidad, dureza
• A prueba de agua
• Clasificación balística
• Rangos de temperatura

(B O R R A D O R)
4. Objetivo de adquisición: ¿Cuántos necesita la unidad?
• Cantidad total solicitada

• Norma de distribución/distribución (# por pit, # por BN, etc.)
5. Requisitos de apoyo: Informar a REF qué apoyo necesita la unidad

para esta capacidad. Favor describir la capacidad de mantenimiento
actual de la unidad y cualquier instalación de mantenimiento cercana
a ellos. Considere e incluya por lo menos lo siguiente:
• Requisitos de adiestramiento
o Tipo (adiestramiento de usuario, adiestrar al
adiestrador, adiestramiento de mantenimiento, etc.)
o Dónde (CONUS, avanzada, FOB/COP, etc.)
o ¿GTA?
• Apoyo de FSR
• Puede la unidad apoyar fuera de PAX
• Hombre/Mujer
• Alojamiento
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADA AQUÍ (Ejemplo: SEC RET .
REL a EE.UU. MCFI)

líneas (continuación).

(B O R R A D O R)
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADO AQUÍ (Ejemplo: SECRETO."/ REL
a EE.UU. MCFI//)
• Repuestos/suministro
• Consumibles (baterías, combustible, etc.)
• Capacidades de mantenimiento de la unidad
o Capacidades orgánicas o capacidades cercanas
• Información de Unidad/POC si se conoce
6. Disponibilidad: ¿Ha hecho la unidad investigación de mercado para

identificar un vendedor o artículo GOTS? Si lo hizo, incluya lo
siguiente:
• Proveedor
o Cualquier información disponible
• Información de GOTS (NSN, LIN, nomenclatura, etc.)
7. Coordinación lograda: Describa la coordinación lograda a nivel de

unidad y superior para obtener apoyo para este requerimiento.
• ¿Por qué viene la unidad a REF?
• ¿Por qué la unidad no está asignando fondos?
• Estado de ONS/JUONS1WN (# de rastreo ECOP)
(Lo que queremos saber es a qué otros lugares ha ido la unidad en
busca del artículo, si es que lo ha hecho, y cuáles fueron los
resultados de dichos esfuerzos).
8. Puntos de contacto de la unidad:

• Nombres
• Dirección de envío de la unidad
• Direcciones de correo electrónico
• Números de teléfono
• Ubicación de la unidad (AO o HQ según aplique)
9. Punto de contacto de avanzada de REF:

• Nombre
• Dirección de envío
• Dirección de correo electrónico
• Número de teléfono
10. Comentarios:
Prioridades:
Urgente (Dará como resultado inmediato salvar las vidas de los soldados
y contribuirá directamente a la letalidad de los soldados).
Esencial ("Tecnología cambiante del juego": es posible que se

clasifiquen no necesariamente como proyectos de probabilidad de
supervivencia o letalidad, pero aumentarán significativamente la

(B O R R A D O R)
capacidad de los soldados para hacer sus trabajos y proveer una mejoría
significativa a los TTP existentes)
Rutina (Mejorará la conciencia situacional o aumentará la eficiencia en

el campo de batalla con el tiempo a través de la rutina y su
incorporación dentro de los TTP existentes. La mayoría de compras
repetidas caerá en esta categoría. )
CLASIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO INSERTADO AQUÍ (Ejemplo: SECRETO / /

líneas (continuación).
9-5. Declaración de necesidades operacionales (ONS)
Previo a las operaciones de combate en Irak y Afganistán, las

Declaraciones de necesidades operacionales (ONS, por sus siglas
en inglés) del Ejército eran solicitudes por medio del G4 de DA
para tener acceso al equipo en las reservas de guerra. El
advenimiento de sistemas de adquisición rápidos (RFI y REF)
necesitó un mecanismo para realizar cambios al nivel de equipo de
MTOE al igual que para solicitar equipo que no perteneciera a
MTOE. Las ONS se convirtieron en la herramienta que los
comandantes de campo a nivel operacional usan para documentar la
necesidad urgente de una solución de materiales para corregir una
deficiencia, mejorar una capacidad o solicitar al HQDA que
adquiera una capacidad nueva/emergente que incremente el
cumplimiento de la misión. La ONS se utiliza para apoyar a las
unidades desplazadas, a las unidades de despliegue y las unidades
que llevan a cabo sus misiones asignadas. Una ONS será adjudicada
de acuerdo con las prioridades del Ejército. La ONS brinda una
oportunidad al comandante de operaciones, fuera de las
comunidades de adquisición, desarrollo de las capacidades de
combate y desarrollo de adiestramiento, de entrar al sistema de
desarrollo de capacidades. La ONS no es un documento de
materiales requeridos, sino una solicitud para la
validación/autorización y contratación de un requisito percibido
sobre el cual hay que actuar rápidamente, de manera positiva o
negativa. El propósito de la ONS es ayudar a un comandante
operacional a llenar las brechas críticas de capacidad que
identificó durante su análisis de la misión. 85
85
Cuartel General, Departamento del Ejército, Subjefe de Estado Mayor, G-
3/5/7, Memorando, Interim Policy on Capabilities Requests Submissions to HQDA
(Washington, DC: HQDA, 7 de abril de 2005).
(B O R R A D O R)
Las unidades operacionales envían las ONS a través de su cadena
de mando por medio del G3 del DA hacia la Junta de recursos y
requerimientos del Ejército (AR2B, por sus siglas en inglés) por
medio del sitio Web SIPR de Imagen de operación común de equipo
(ECOP, por sus siglas en inglés):
https://www.ecop.army.smil.mil/ECOP2/logon.aspx?ReturnUrl=%2
fecop2%2fDefault.aspx
NO debe utilizarse una ONS para solicitar equipo que ya tiene una
autorización de MTOE, pero puede presentarse para:
• Equipo comercial disponible (COTS, por sus siglas en

inglés) que no está autorizado por el reglamento,
clasificado como tipo del Ejército o que se encuentra en
uno de los canales normales de abastecimientos del
Ejército.
• Equipo en MTOE por una cantidad adicional necesaria que
excede a MTOE. Usted necesita tener una cantidad adicional
además de la que tiene aprobada por MTOE/TDA/MEEL. (NO se
trata de una autorización de MTOE que presenta
insuficiencia).
• Cuando no hay ninguna cantidad del artículo en MTOE.
• Equipo controlado por HQDA para el cual su unidad NO tiene
autorización/validación (es decir, una revisión de
factibilidad de la fuerza [FFR, por sus siglas en inglés]).
• Cualquier equipo manejado por un AMC, DLA, GSA o equipo
administrado por un administrador de programa (PM, por sus
siglas en inglés) que requiere autorización adicional (es
decir, autorización arriba de CTA-50-900).
• Equipo listado en un MTOE/TDA/MEEL validado, pero que el
artículo específico solicitado está en lugar del artículo
validado o es una nueva versión no especificada en el
MTOE/TDA/MEEL.
• Una solicitud para la validación/autorización/y
contratación de una brecha de capacidad descrita cuando la
unidad solicitante no tiene una solución disponible para
llenar la brecha.
• Una solicitud para suplir una necesidad urgente de
materiales para corregir una carencia, mejorar la capacidad
o solicitar que HQDA obtenga una capacidad nueva/emergente
que mejore el cumplimiento de la misión.
Bajo el programa de Desarrollo de capacidad para una transición

rápida, TRADOC examina a todas las ONS para determinar los
requerimientos futuros o las necesidades constantes. Si la
validación de la ONS indica que el concepto tiene el potencial

(B O R R A D O R)
para su aplicación en todo el Ejército y del desarrollo de un
nuevo sistema, TRADOC recomienda el artículo al HQDA para su
posible uso/entrega en todo el Ejército. 86
Formato de ONS:
1. CÓDIGO DE IDENTIFICACIÓN DE LA UNIDAD (UIC, por sus siglas en

inglés).
2. DIRECCIÓN DE ENVÍO: Indica a dónde se debe enviar un recurso

para apoyar la unidad.
3. PROBLEMA: Defina la brecha de capacidad. Defina con claridad

la carencia o el área que se debe mejorar. Manifieste lo que no
puede hacerse ahora y que la solución de materiales propuesta va
a arreglar. (Describa la situación que requiere ser remediada con
materiales). Exprese lo que mejorará a través del uso de este
sistema. (UNA PISTA: Relacione el problema a una degradación en
la capacidad de la unidad para realizar operaciones conjuntamente
con una misión específica o tarea de METL o la protección de la
fuerza de los soldados).
4. JUSTIFICACIÓN: Describa específicamente cómo el sistema

solicitado remediará el problema presentado anteriormente.
Comunique en detalle la razón de la urgencia y el efecto de no
tener el sistema. (UNA PISTA: Debería justificar como fracasará
la misión o cómo los soldados estarán en riesgo si no se obtiene
el equipo/sistema solicitado).
5. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA: Manifieste claramente lo que

usted espera que haga el sistema. Identifique todos los
requerimientos operacionales, físicos y logísticos pertinentes.
Proporcione especificaciones técnicas de la solución deseada o
las limitaciones que impulsarán la solución.
6. CONCEPTO OPERACIONAL: Manifieste cómo se usará la capacidad.

Mencione si esta reemplazará algún artículo de un equipo en
existencia. Manifieste si el sistema debe satisfacer un requisito
operacional o es sólo para propósitos de evaluación.
7. CONCEPTO ORGANIZACIONAL: Manifieste quién empleará el sistema

y a qué nivel organizacional. Relacione el concepto operacional
(arriba) con el MTOE o la estructura de la misión específica que
se apoyará. Identifique cualquier capacidad especial del operador
86
Cuartel General, Departamento del Ejército, G-3/5/7, Equipment Common
Operating Picture (ECOP) User’s Guide, (Washington, DC: HQDA, 7 de mayo de
2007).
(B O R R A D O R)
o las especialidades ocupacionales. Piense cuidadosamente sobre
quién se encargará de operar el sistema y si es una capacidad
adicional. Las unidades probablemente no recibirán personal
adicional para operar y dar apoyo a los sistemas provistos.
8. OBJETIVO DE ADQUISICIÓN: Manifieste la cantidad total del

artículo solicitado y cómo llegó usted a la cifra solicitada.
9. REQUERIMIENTOS DE APOYO: Enumere los artículos asociados al

equipo previsto para apoyar la capacidad solicitada (repuestos,
accesorios, baterías, publicaciones técnicas, etc.). Enumere el
apoyo logístico necesario de cualquier contratista,
adiestramiento con el nuevo equipo o requisitos de adiestramiento
especial (es decir, la unidad solicita un administrador de
programa para proporcionar equipo móvil de adiestramiento y todos
los manuales técnicos). Enumere el concepto de mantenimiento y
todos los requerimientos de entrega.
10. DISPONIBILIDAD: Si es de su conocimiento, indique si es

equipo comercial o equipo de otro Servicio, extranjero o
nacional, está disponible para la adquisición comercial (de dónde
piensa usted que va a venir). Si es de su conocimiento,
manifieste si el equipo está disponible como SBE en la unidad que
se reemplaza o si se encuentra en el teatro de operaciones.
11. RECOMENDACIÓN: Recomiende el curso de acción para resolver el

problema.
12. PUNTO DE CONTACTO: Enumere la información de punto de

contacto que incluya SIPRNET, NIPRNET e información de DSN.
También enumere los puntos de contacto alternativos. Si es de su
conocimiento, se debería incluir información de POC sobre la
unidad a ser reemplazada en el teatro de operaciones para que DA
pueda dar seguimiento a la disponibilidad de SBE.
Proceso de presentación de ONS
Las ONS se escriben a nivel de brigada (o unidad independiente) o

superior, con la ayuda del oficial de administración de fuerzas
de esa unidad (es decir, división o cuerpo de Ejército). Una vez
llena, la ONS se ingresa al ECOP y cada unidad en la cadena de
mando decide al respecto, quienes lo desaprueban, obtienen o
aprueban y envían al siguiente nivel hasta que llega al
Departamento del Ejército. Allí pasará por toda la asignación de
personal pertinente, en donde será desaprobada, aprobada sin
contratación (dejándole al ASCC, cuerpo de Ejército o división su
obtención) o aprobada especificando una solución de contratación.

(B O R R A D O R)
Todas estas acciones se pueden monitorear en cualquier momento
por medio de ECOP.
Figura 9-4. De la Escuela de administración de fuerzas del

Ejército. 87
9-6. SOLICITUD DE FUERZAS/SOLICITUD DE CAPACIDADES (RFF/RFC)
La información a continuación fue modificada de las plantillas

proporcionadas por CJTF82, CJ3, Jefe, Administración de fuerzas,
con aportes de las Fuerzas de EE.UU. en Irak, J5, Jefe,
Generación de la fuerza y la Oficina de administración de fuerzas
de CENTCOM, Jefe, RFF. 88
Una solicitud de fuerzas/solicitud de capacidades (RFF/RFC, por

sus siglas en inglés) es una solicitud de un CCDR o proveedor de
fuerza por unidades o capacidades para abordar los requerimientos
emergentes (imprevistos) dentro de sus AOR que los cuarteles
generales que lo solicitan o sus componentes o los CCDR asignados
o las fuerzas asignadas no pueden suplir. (La unidad/capacidad no
87
Departamento del Ejército de EE.UU., Escuela de administración de fuerzas
del Ejército, CDMD 22, “GWOT ONS AR2B”, diapositiva 15, enero de 2009.
88
Fuerza de tarea conjunta-82, CJ3, Jefe, Administración de fuerzas, con
aportes de las Fuerzas de EE.UU. en Irak, J5, Jefe, Generación de la fuerza y
la Oficina de administración de fuerzas de CENTCOM, Jefe, RFF.
(B O R R A D O R)
reside en las fuerzas asignadas existentes o la unidad/capacidad
no está disponible debido a compromisos actuales). Una RFF no es
el vehículo adecuado para aprovisionar los ejercicios (JTIMS),
requerimientos individuales (JMD) o requerimientos de sólo equipo
(ONS o JUONS).
Debido a que una RFF/RFC se aprueba a nivel del Secretario de

Defensa y puede resultar en un requerimiento de duración
adicional en el teatro de operaciones; el proceso es sumamente
arduo y complejo. Además, se lleva un largo tiempo (180 días es
normal) para generar un nuevo requerimiento. Los requerimientos
específicos en cada teatro de operaciones pueden ser ligeramente
distintos, pero en general una RFF contiene la información
descrita a continuación.
Cada RFF consiste de cuatro componentes:
Resumen Ejecutivo (EXSUM)

Este es un resumen BLUF de la información crítica del mensaje de
GENTEXT que sigue.
El mensaje GENTEXT de RFF

El mensaje GENTEXT incluye la siguiente información, en gran
detalle: (Nota: este mensaje debe ir totalmente en MAYÚSCULAS.
(S/REL) va después de cada número de línea).
1: Situación: Describa la situación actual en el teatro de

operaciones que determina el requerimiento de nuevas fuerzas o un
cambio en las fuerzas previamente solicitadas.
2: Misión / concepto de operaciones: Proporcione un enunciado de

la misión definido y claro de lo que las fuerzas solicitadas
llevarán a cabo. Se recomienda en gran manera preparar un
concepto detallado de las operaciones para "contar la historia"
junto con resúmenes en documento de Word y con diapositivas de
PowerPoint.
3.X: Fuerza solicitada/ capacidad solicitada.
3.X.1: Proporcione una descripción en lenguaje conjunto claro del

tipo de fuerza que se solicita o cambia. Identifique si la fuerza
solicitada es un requerimiento no reglamentario (es decir, una
tabla de organización modificada no existente y equipo (MTOE);
provea un desglose de personal (por posición, grado y
especialidad militar [es decir, MOS]) y equipo lo suficientemente
detallado para permitirles a los proveedores de la fuerza la
dotación del requerimiento. Para los requerimientos no estándar

(B O R R A D O R)
para este fin, incluya el rango solicitado, servicio, MOS y las
tareas específicas que se espera que este personal realice para
permitir soluciones de contratación conjunta.
3.X.1.A: FTN de Entrada: 1091COXXXXX. CENTCOM FM generará números

de rastreo de la fuerza (FTN, por sus siglas en inglés) en la
Base de datos mejorada de requerimientos en vigencia (FRED, por
sus siglas en inglés) para nuevos requerimientos. Si la solicitud
es una modificación al requerimiento existente, entonces
proporcione el FTN de referencia que será modificado.
3.X.1.B: UTC: XXXXX/ SRC: XXXXXXXXXXX. Código tipo universal y

para fuerzas del Ejército de EE.UU. incluya el código
reglamentario de requerimientos.
3.X.1.C: BOS: Sistema operativo del campo de batalla en lo

relativo al Administrador de requerimientos de capacidades
conjuntas (JCRM, por sus siglas en inglés).
3.X.1.D: NOMENCLATURA: Utilice solamente nomenclaturas aprobadas

de JCRM en las cuales la fuerza solicitada debería ser prohibida.
De no existir una nomenclatura apropiada, recomiende una nueva
nomenclatura, nombre, descripción y una breve explicación de por
qué no encaja en la nomenclatura existente.
3.X.2: Destino: LAB, ciudad, provincia, país, etc. Incluya las

instalaciones en EE.UU., la ciudad más cercana y el país.
3.X.3: Fecha: fecha más temprana de llegada (EAD, por sus siglas
en inglés) y la fecha más tardía de llegada (LAD, por sus siglas
en inglés). El tiempo reglamentario entre la EAD y la LAD es de
14 días. La LAD puede ajustarse a un mínimo de 120 días desde el
RFF de USCENTCOM comunique la fecha para ajustarse con las normas
de negocios del Estado mayor conjunto En la justificación incluya
el cambio importante en las condiciones y por qué el componente o
JTF no puede continuar mitigando para permitir una LAD posterior.
3.X.4: Duración: Entrada esperada BOG si RFF es para una

solicitud de duración limitada. De ser duradera, existe una
oración estándar que va aquí (Por la duración de una misión
nombrada o hasta que la misión concluya como lo determine el
SECDEF o CDRUSCENTCOM, lo que sea antes. Rotaciones de fuerza
rutinarias autorizadas). Por lo demás, defina el período de
tiempo que el requerimiento se necesita en la AOR. Si no se
autorizan las políticas de servicio, incluya una explicación de
por qué las rotaciones de servicio reglamentarias no satisfarían
el requerimiento. Las políticas reglamentarias actuales son:

(B O R R A D O R)
EE.UU.: 12 meses, USN: 6 meses, USAF: 6 meses, USMC: 7 meses).
3.X.5: Justificación de la Misión: La justificación de la misión

es crítica y debe abordarse en detalle para incluir por qué la
capacidad es requerida y por qué la RFF es importante para su
componente, JTF, los comandantes en tierra y CDRUSCENTCOM de
acuerdo a sus prioridades, cumplimiento de la misión, impacto o
consecuencias.
3.X.5.A: Riesgo: bajo, moderado, importante o alto. La categoría

de riesgo operacional y la explicación de impacto si la capacidad
no es provista por niveles de riesgo normales del estado mayor
conjunto; también disponibles en línea en
http://j3.js.smil.mil/ddro/gfmp/gfm Web products.doc. No sólo
corte y pegue la definición básica, sino también proporcione la
realidad de lo que el impacto será para el componente, JTF o
CDRUSCENTCOM si la RFF no se aprueba.
3.X.5.A.1: Riesgo bajo: el éxito está asegurado con los recursos

y cronogramas; se alcanzará el estado final deseado. Impacto
mínimo en la administración de fuerzas.
3.X.5.A.2: Riesgo moderado: el éxito es muy probable, pero puede

requerir cronogramas prolongados, recursos adicionales o ajustes
a los planes; se alcanzará el estado final deseado. Impacto
mínimo en la administración de fuerzas.
3.X.5.A.3: Riesgo importante: el éxito es probable, pero puede

requerir un importante ajuste en el cronograma. La ejecución
requerirá de recursos adicionales. Existen importantes
deficiencias de recursos y capacidades; puede no alcanzarse el
estado final deseado. Impacto sustancial en la administración de
fuerzas.
3.X.5.A.4: Alto riesgo: El éxito requerirá de medidas

extraordinarias y ajustes críticos en el cronograma. La ejecución
requerirá recursos sustanciales de otros planes o misiones. La
carencia de algunos recursos/capacidades será severa o total;
compromiso insostenible y puede no alcanzarse el estado final
deseado. Impacto crítico en la administración de fuerzas.
3.X.5.B: Medidas de mitigación: Explique minuciosamente qué

opciones puede emplear el comando para minimizar el riesgo
operacional si la RFF no es suplida con el impacto asociado.
3.X.5.C: Ya existen capacidades similares en los componentes o AO

de JTF: Las capacidades similares a las unidades solicitadas

(B O R R A D O R)
serán identificadas por número (cuántas tiene actualmente) y con
justificación de por qué esas unidades no pueden usarse para
dirigir la misión para la cual usted solicita fuerzas
adicionales. (¿Qué no se realizará si estas unidades no son
asignadas para esta misión?) Recuerde que esto es para el teatro
de operaciones completo.
3.X.5.D: Identifique si la solicitud es por fuerzas adicionales:

Si la solicitud es por fuerzas adicionales (no un reemplazo de
una persona por otra de las fuerzas actualmente desplegadas),
proporcione una justificación detallada para las fuerzas
solicitadas. Esto necesita tratar lo que ha cambiado en el AO
para hacer de este un requerimiento adicional. La justificación
debería enfocarse en los cambios para la situación enemiga, el
ambiente físico y nuevos grupos de misión de coalición. La norma
es: Esta solicitud es para fuerzas adicionales (no un reemplazo
de una persona por otra de las fuerzas actualmente desplegadas).
3.X.5.E : Verifique que los requerimientos actualmente no están

en una JMD designada como aumento individual o designados para
reemplazar y para posiciones de IA en una JMD. La intención es de
no contar dos veces una posición de JMD como un IA con personal
de complemento de unidad.
3.X.5.F: Relación de mando y control: Identifique la relación de

OPCON para la fuerza solicitada.
3.X.6: Requisitos de adiestramiento: Trate los requisitos de

adiestramiento que no son reglamentarios para las fuerzas
desplegadas actualmente. El adiestramiento adicional que
requerirían las fuerzas suministradas conjuntamente o las
ubicadas en lugar de otra para cumplir con la misión (por
ejemplo, cualquier sistema de informática específico del
Ejército).
3.X.6.A: Proporcione explicaciones adicionales de los requisitos

de adiestramiento, si fueran necesarios.
3.X.7: Requerimientos de equipo no reglamentario: Identifique los

requerimientos de equipo no reglamentario o indique la norma para
las unidades UTC y SRC. Incluya los requerimientos de armas (es
decir, pistola M-16 o 9 mm).
3.X.7.A: Identifique cualquier equipo proporcionado en el teatro

de operaciones (TPE, por sus siglas en inglés) disponible para
suplir los requerimientos.

(B O R R A D O R)
3.X.7.B: Una lista del equipo esencial para la misión o la
ubicación en que se puede tener acceso al MEEL. Incluya LIN, la
nomenclatura en formato MEEL.
3.X.7.C: Equipo especial: Incluya cualquier equipo especial

requerido.
3.X.8: Requerimientos especiales: Utilice esta sección para

identificar cualquier artículo no reglamentario para la fuerza
solicitada.
3.X.9: Se puede proporcionar otra información a partir del

párrafo 3.X.9 en adelante.
4. Administración y logística. Mensaje de referencia del

CENTCOM que aborda todos los requerimientos administrativos.
5. Mando y transmisiones (POC).
Informe de decisión
Una orientación realizada en PowerPoint con alrededor de 10
diapositivas que presente la información anterior en un formato
especificado. Usualmente incluye mapas, diagramas y tablas. El
informe debe ser autónomo, elaborado de manera que transmita
todos los factores relevantes que contribuyan a la aprobación de
la solicitud. También puede incluir hechos clave respecto al
problema, suposiciones, limitaciones, plan de la ubicación y
disposición de las fuerzas parecidas a las solicitadas y las
opciones de riesgo y mitigación que se implantarían de no ser
aprobada la RFF. (Nota: El J3 de FM de CENTCOM no usa los
informes en PowerPoint, pero éstos pueden ser necesarios en los
niveles menores para el proceso de aprobación).
Estimación de riesgos de CENTCOM

Una diapositiva con una plantilla reglamentaria en PowerPoint que
bosqueje la fuerza solicitada, un análisis más profundo del nivel
de riesgo indicado arriba y cualquier acción que pueda llevarse a
cabo para mitigar el riesgo. Estos documentos se iniciarán a
nivel de división (o superior) y serán suplidos o validados y
enviados hacia arriba de la cadena de mando, llegando
eventualmente (de ser aprobados) al Estado mayor conjunto y al
Secretario de Defensa para la aprobación final y dotación a
través del proceso de Administración de fuerzas globales. Llenar
estos requerimientos con fuerzas adicionales toma una cantidad de
tiempo considerable. La solución preferida es un cambio temporal
de fuerzas ya en el teatro de operaciones para proporcionar la
capacidad requerida.

(B O R R A D O R)
OEF POC: OEF C3 FMD
http://www.afghan.centcom.smil.mil/
cj3/fmd/defauIt.aspx?RootFoIder=%2fcj3%2ffmd%2fShared%20Documents
%2fForce%20Requirements
%20%28RFFs%29&FolderCTID=&View=%7b826D3AAB%2d7583%2d4039%2d8D43%2
dB957F60D 6C4E%7d
OIF POC: http://corps.res.s-iraq.

centcom.smil.mil/%20sites/c5/HomeSite/ForceGeneration/defauIt.asp
x
Figura 9-5. Diapositiva proporcionada por la Oficina de

administración de fuerzas de CENTCOM. 89
89
Departamento del Ejército de EE.UU., Oficina de administración de fuerzas de
CENTCOM, Solicitud para fuerzas, CENTCOM RFF Process (Washington, DC: CENTCOM,
4 de septiembre de 2009).
(B O R R A D O R)
9-7. AUMENTO INDIVIDUAL
El proceso de aumento individual (IA, por sus siglas en inglés)

permite a los comandantes combatientes geográficos (GCC, por sus
siglas en inglés) llenar el personal requerido temporal en apoyo
de las operaciones de contingencia ordenadas o aprobadas por el
Presidente o el Secretario de Defensa. 90 Las posiciones IA son
posiciones (militares o civiles) de servicio interino para el que
no se han destinado recursos que el comandante o GCC de una
fuerza de tarea conjunta (JTF, por sus siglas en inglés)
identifica en un documento de asignación de personal conjunto
(JMD, por sus siglas en inglés). El sistema IA no se utilizará
para llenar las deficiencias permanentes de dotación de personal
o posiciones de ejercicios o adiestramiento conjunto.
Proceso de aumento individual: El JTF/GCC enviará el JMD a su

comando componente de servicio para que se complete. El comando
componente de servicio solicitará individuos de acuerdo con sus
políticas de servicio. El JTF/GCC enviará la JMD al J-1 del
Estado mayor conjunto (JS, por sus siglas en inglés), para la
contratación de cualquier posición vacante. El JTF/GCC debería
incluir la duración estimada y el establecimiento de prioridades
de las posiciones en la sección de comentarios de la JMD.
Proceso de aumento individual del Ejército: El componente del

Ejército del JTF/GCC se origina del documento de asignación de
personal del Ejército (AMD, por sus siglas en inglés) de la JMD
aprobada. Luego ellos enviarán el AMD al HQDA, Oficina del Jefe
Suplente de Estado Mayor G-3/5/7 (DAMO-ODO) para su
verificación. 91 En cuanto esté verificado, el G-3/5/7 se
comprometerá a suplir ciertas posiciones y enviarlas al HQDA para
la contratación de IA.
Solicitudes de aumento individual: El Sistema mundial de aumento

individual (WIAS, por sus siglas en inglés) es el sistema de
información basado en la red integrado por HQDA y utilizado para
registrar, administrar y monitorear los requerimientos de IA
validados del Ejército. El WIAS está protegido con contraseña.
Las unidades pueden presentar solicitudes por capacidades de
lectura y escritura para WIAS al G-3/5/7 de HQDA, DAMO-ODO de:
https://wias.pentagon.mil. Los requerimientos de IA se pueden
90
Departamento de Defensa, Presidente de la Instrucción de Estado mayor
conjunto (CJCSI) 1301.01C, Individual Augmentation Procedures (Washington, DC;
Oficina gubernamental de impresión, 16 de diciembre de 2008), 1.
91
Departamento del Ejército, Guía de políticas de personal para operaciones de
contingencia del Departamento del Ejército como apoyo a la GWOT (Washington,
DC; 13 de febrero de 2008
(B O R R A D O R)
suplir de entre los soldados en servicio activo, civiles del DoD
o DA, Reserva en alerta individual (IRR, por sus siglas en
inglés), Personal de complemento para la movilización (IMA, por
sus siglas en inglés), Reserva del Ejército de Estados Unidos
(USAR, por sus siglas en inglés), soldados de la Unidad de
programa de escuadrón (TPU, por sus siglas en inglés),
voluntarios de la Guardia nacional del Ejército (ARNG, por sus
siglas en inglés) y retirados del Ejército llamados nuevamente al
servicio activo.
Los IA recibirán órdenes de tareas de punto preciso para la

posición que están llenando. Los IA continuarán el proceso a
través del Centro de reemplazo de CONUS (CRC, por sus siglas en
inglés) para la elaboración de la listeza de los soldados (SRP,
por sus siglas en inglés), equipamiento y adiestramiento para
garantizar que llenan las normas de movilización.
Figura 9-6. El proceso de contratación de aumento individual. 92
92
Departamento de Defensa, Department of the Army Pamphlet 500-5-1,Individual
Augmentation Management (Washington, DC; Oficina gubernamental de impresión,
3.de enero de 2008), 11.
(B O R R A D O R)
9-8. OPERACIONES DE REEMPLAZO INDIVIDUAL
Las operaciones de reemplazo consisten en la recepción,

equipamiento, adiestramiento y entrega de soldados y civiles a
las unidades desplegadas. Este proceso incluye soldados que
regresan al deber (RTD, por sus siglas en inglés) procedentes de
instalaciones de tratamiento médico (MTF, por sus siglas en
inglés). Los reemplazos individuales fluirán a través de la
guarnición de origen hacia las unidades en el teatro de
operaciones después del despliegue. El proceso actual asigna
Soldados directamente al nivel de brigada contra el nivel de
división. La unidad recibe reemplazos de acuerdo con su prioridad
en la Guía de asignación de personal G-1 del Ejército. En la
guarnición de origen, los reemplazos iniciarán el proceso
administrativo de los destacamentos de retaguardia de sus
unidades, completarán el SRP, tomarán ropa de la organización y
equipo individual (OCIE, por sus siglas en inglés) y completarán
cualquier adiestramiento requerido en el teatro de operaciones.
Se informa de los reemplazos al G-1/S-1 en el teatro de
operaciones de manera repetida por medio del informe de
destacamento de retaguardia. El G-1 o S-1 entonces llamará a los
reemplazos de frente avanzado dentro del teatro de operaciones,
según sea necesario. El G-1/S-1 necesitará coordinar con el
oficial de transporte de división (DTO, por sus siglas en inglés)
de apoyo para asegurar el flujo oportuno de los reemplazos dentro
del teatro de operaciones. 93
93
Departamento del Ejército, FM 1-01, Human Resource Support (Washington, DC:
Oficina gubernamental de impresión, febrero de 2007), A-6.
(B O R R A D O R)
Figura 9-7. Flujo de reemplazos del Ejército activo. 94
Proceso de reemplazo para las unidades de componente activo (AC).

Después que la unidad recibe la alerta para el despliegue, el S-1
de brigada debe coordinar para los reemplazos con el oficial y
los administradores de distribución de personal alistado en el
Comando de recursos humanos (HRC, por sus siglas en inglés). El
enfoque inicial para los reemplazos se basará en la escasez real
de la especialidad militar (MOS). Los S-1 deberán enfocarse en
encajar apropiadamente a los soldados dentro de las posiciones de
servicio en el Informe de autorización de recursos humanos (HRAR,
por sus siglas en inglés) en la Oficina electrónica de personal
militar (eMILPO, por sus siglas en inglés). Las secciones S-1
deben asegurarse de identificar también cuáles soldados no están
disponibles/no son desplegables en eMILPO. Los soldados no
desplegables se pueden entonces reasignar a otra unidad. Los S-1
también informarán de listeza del personal a través del informe
de estado de unidad (USR, por sus siglas en inglés).
94
Departamento de Defensa, Department of the Army Pamphlet 500-5-1,Individual
Augmentation Management (Washington, DC; Oficina gubernamental de impresión,
3.de enero de 2008).
(B O R R A D O R)
Una vez que la unidad identifica su misión, la brigada S-1
debería preparar una apreciación de bajas durante el proceso de
toma de decisiones militar (MDMP, por sus siglas en inglés) para
identificar requerimientos de reemplazo proyectados para la
operación. Para los propósitos de reemplazo, una baja es un
soldado que fue muerto o que abandona el teatro de operaciones
por más de 30 días debido a una enfermedad o lesión. Para
unidades de componente activo, existe un sistema de reemplazo de
envío a pedido y de envío directo automático.
El sistema de reemplazo de envío directo y automático. El HRC

preparará una apreciación de bajas para cada brigada/BCT con base
en datos históricos. Con base a esta apreciación de bajas, el HRC
envía directamente y automáticamente reemplazos dentro del
destacamento de retaguardia de la brigada para la elaboración y
preparación para el despliegue. Los reemplazos se basan en la
prioridad de la unidad en la guía de asignación de personal del
G-1 y también se adaptan a la composición de la unidad por grado
y destreza. Las unidades pueden esperar recibir el envío directo
y automático de reemplazos de HRC como máximo 60 días después de
la fecha más tardía de llegada (LAD) de la unidad en el teatro de
operaciones 95 El G-1 o S-1 llamará a los reemplazos hacia adentro
del teatro de operaciones, según sea necesario. Como el proceso
comienza más pronto, el sistema de envío directo y automático
tiende a proveer reemplazos para las unidades con más rapidez que
el sistema de envío a pedido. Pero el sistema de envío directo y
automático sólo es tan efectivo como sus modelos estimados. Este
asume un flujo uniforme de bajas y reemplazos y no puede predecir
incidentes únicos como eventos de bajas masivas o la pérdida de
jefes clave. La pérdida de jefes clave puede requerir apoyo
especial de HRC.
El sistema de reemplazo de envío a pedido. El sistema de envío a

pedido se basa en las bajas reales que sufre una unidad. El S-1
debe entonces solicitar reemplazos al HRC. Las solicitudes de
reemplazo se agrupan por grado y MOS. Este proceso toma tiempo,
ya que se deben informar los requisitos, identificar los
reemplazos y los reemplazos se deben preparar, equipar y
adiestrar para el despliegue. Este proceso podría dar como
resultado que los reemplazos lleguen al teatro de operaciones
muchos días después que la unidad sufriera la baja.
95
Escuela del Cuerpo del Ayudante General del Ejército de EE.UU., Curso de
Capacitación de Administración de Recursos Humanos (ILE), Direct Personnel
Readiness Management (PRM) Operations,
https://www.us.army.mil/suite/doc/16926245, ingresado el 18 de agosto de 2009.
(B O R R A D O R)
Proceso de reemplazo para unidades del componente de reserva
(RC). El Ejército usará dos programas para reemplazos de la
unidad de reserva.
Programa (Predecible) de envío directo y automático: Este es el

principal medio de obtener reemplazos para las especialidades de
alta densidad dentro de las unidades RC que apoyan las
operaciones en el teatro de operaciones.
Programa de envío a pedido: Este se usa principalmente para

llenar especialidades de baja densidad; no obstante, este sistema
también puede utilizarse para complementar el programa de envío
directo y automático. Todos los soldados de reemplazo se
desplegarán con la unidad a la que son asignados como reemplazo,
sin importar el tiempo restante en sus órdenes de movilización, a
menos que los soldados de reemplazo se ofrezcan como voluntarios
para permanecer en el teatro de operaciones para llenar otros
requerimientos válidos.
El sistema de reemplazo de envío directo y automático. El

Ejército requiere un programa de reemplazo RC que sea proactivo y
que responda los requerimientos del GCC. El programa de de envió
directo y automático utiliza un modelo predecible que predice los
requerimientos futuros del teatro de operaciones por MOS, grado y
componente y sirve como la base para sostener los niveles de
asignación de personal de las unidades desplegadas. En
coordinación con el Comando de sostenimiento del teatro de
operaciones (TSC, por sus siglas en inglés), el HRC revalidará el
modelo predecible trimestralmente, o más seguido si se requiere,
para asegurar que responde por el desgaste del personal en el
teatro de operaciones.
Los soldados TPU en unidades ARNG o USAR se emplearán antes de

utilizar soldados del componente activo para llenar los
requerimientos de reemplazo de RC. Los soldados IRR se utilizarán
principalmente como personal de relleno. Cuando las unidades no
puedan alcanzar el 100% de los efectivos requeridos para la
misión, la asignación de personal, como mínimo llenará los
lineamientos descritos en la guía de asignación de personal de
HQDA G-1. El HRC le asignará la tarea de los requerimientos de
reemplazo para la contratación de TPU al Comando de reserva del
Ejército de EE.UU. (USARC, por sus siglas en inglés), ARNG, y
ramas de servicio militar de especialidades NLT 120 días antes a
la fecha del informe de reemplazos requerido en el teatro de
operaciones. Los soldados de reemplazo llevarán un proceso a
través de un CRC por distribución de equipo, SRP y despliegue
dentro del teatro de operaciones.

(B O R R A D O R)
El sistema de reemplazo de envío a pedido. El comandante de la
unidad presenta una solicitud para reemplazos a través de la
cadena de mando apoyada al G-1 del ASCC. La solicitud incluirá la
razón para la solicitud, el componente, UIC/DUIC, el grado,
AOC/MOS, la ubicación de servicio, fecha final de la movilización
de la unidad, fecha más temprana de llegada (EAD) y LAD. La
solicitud también incluirá el nombre del soldado que es
reemplazado junto con su estado. El ASCC G-1 valida el
requerimiento de acuerdo a la guía actual y trata de llenar el
reemplazo con elemento de las unidades desplegadas actualmente,
utilizando el proceso de cambio temporal de estación (TCS, por
sus siglas en inglés).
Si un Soldado RC cuya unidad actual está desmovilizando

voluntarios para que permanezcan como reemplazo, el comandante
del redespliegue debe aprobar la acción por medio de su firma en
el Formulario DA 4187 del soldado. Para soldados de ARNG, el
Ayudante general (TAG, por sus siglas en inglés), a partir de su
estado, también debe aprobar la acción por escrito. El ASCC G-1
cambiará temporalmente de estación (TCS) al soldado hacia la
unidad receptora e iniciará la acción para desarrollar un paquete
de operaciones de contingencia, apoyo operacional de servicio
activo (CO-ADOS, por sus siglas en inglés). El soldado completará
un Formulario DA 4187 y obtendrá la firma del comandante de la
unidad receptora aceptando al soldado dentro de la unidad. El
comandante de la unidad receptora enviará una copia de la orden
TCS, DA 4187 y aprobación del estado de TAG (para soldados de
ARNG) al ASCC G-1. Si no pudiera obtener la liberación TAG en el
teatro de operaciones, HRC obtendrá la liberación en CONUS.
Si no hay recursos AC o voluntarios RC en el teatro de

operaciones, entonces el ASCC G-1 enviará una solicitud para
reemplazos al HRC. 96
96
Departamento del Ejército, Personnel Policy Guidance for Contingency
Operations in Support of GWOT (Washington, DC; Oficina gubernamental de
impresión; febrero de 2008), 230.
(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 10
APOYO DE CONTRATO PARA LA ARFORGEN
10-1. GENERAL
Requerimientos, capacidades, deficiencias. Los oficiales de

estado mayor a todo nivel utilizan este proceso al analizar las
misiones que le dan al comando. ¿Cuál es mi misión? ¿Qué tengo
para cumplirla? ¿Cuál es la deficiencia? ¿Cómo mitigamos la
deficiencia?
Antes de profundizar en una revisión de las soluciones de

planificación específicas y especiales asociadas con la
contratación y la triada fiscal, es importante colocar la
contratación dentro del marco más amplio de las acciones de
rutina del comando y estado mayor. Es cierto que la contratación
presenta un conjunto único de capacidades y limitaciones y temas
de interés legal y de procedimiento, pero igual lo presentan
otros recursos disponibles para los comandantes quienes, al
final, tratan de generar las capacidades específicas para tratar
sus requerimientos del campo de batalla.
Identificación de la necesidad. Considerado genéricamente (figura

1), el proceso comienza con la identificación de una necesidad,
lo experimentado típicamente por una unidad en tierra que se
encuentra con una deficiencia con su organización actual o su
capacidad para realizar o sostener una operación particular. Esto
incluye el apoyo que las unidades y agencias de apoyo les
proporcionan. A menor el escalón, mayor será la probabilidad de
que no tendrán especialistas diestros en soluciones particulares
y será mayor la posibilidad que verán de hacer más de lo que les
ha funcionado anteriormente. Un buen proceso de dotación de
personal trata de apoyar a estas unidades con el conocimiento de
la gama completa de soluciones disponibles en un teatro de
operaciones y las soluciones de apareamiento con los problemas
según se les informen las prioridades, políticas, consideraciones
de eficiencia y efectividad, y cronogramas del comando.
Se puede pensar de la validación de un requerimiento como un

"proceso de descubrimiento" en el cual un cuartel general
superior o un departamento/unidad de apoyo ayuda a definir el
requerimiento de manera operacional para comprender mejor qué es
lo que la unidad apoyada necesita verdaderamente para cumplir la
misión. Las palabras "no me diga qué solución necesita de mí,
sólo describa el problema y permítame escoger la mejor manera de

(B O R R A D O R)
resolverlo" son típicas de este tipo de situaciones. El proceso
ayuda a tornar operante la necesidad y a menudo provoca o
desencadena maneras creativas de satisfacerla. La validación de
requerimientos ocurre en los niveles de comando y estado mayor,
con los comandantes con mayor probabilidad de ser atacados
personalmente cuando la solicitud involucra un servicio o
artículo de distribución restringida, la protección de la fuerza,
la seguridad de los soldados, salud y bienestar, un asunto de
sensibilidad política, una limitación de recursos, un nuevo
programa o capacidad o tiene el potencial para exceder un umbral
establecido en el presupuesto. Sería normal expresar las
capacidades necesitadas y los requerimientos validados en
términos de doctrina, organizaciones, adiestramiento, pertrechos,
liderazgo, personal e instalaciones (DOTMLPF, por sus siglas en
inglés), un proceso de análisis que frecuentemente ayuda a
sugerir las soluciones potenciales agrupadas por los distintos
dominios.
Búsqueda de la Solución. Dependiendo de la naturaleza del

requerimiento validado y de las políticas ya fijas en el teatro
de operaciones, el trabajo del estado mayor se ordena por medio
de una lista de posibles proveedores de recursos en busca de
maneras en prioridad para satisfacer los requerimientos
validados. Se les informa a los estados mayores según la urgencia
y prioridad de las consideraciones de necesidad, al igual que las
limitaciones como el presupuesto, tiempo, seguridad y
minimización de riesgos. No es una sorpresa que la contratación
es a menudo el medio elegido para apoyar un requerimiento
validado. El éxito que ha tenido en una variedad de escenarios
operacionales contribuye probablemente a la inmediatez con que
viene a la mente. Es importante recordar que existen otras
fuentes de apoyo disponibles, muchas de las cuales pueden ser más
apropiadas, oportunas, de costo razonable, manejable y flexible
que la contratación. El propósito del estado mayor es asegurarse
que las decisiones del comando estén muy bien informadas de lo
que está disponible (Figura 1).
En lo que resta de este capítulo se examinan las contrataciones y

el dinero en mayor detalle desde la perspectiva de un jefe de
unidad pequeña y de un oficial de grado superior. Es importante
comprender que, aunque están enlazadas de manera inextricable, la
contratación y la administración financiera son funciones
distintas y separadas, administradas por expertos de
administración de adquisiciones y financiera (FM, por sus siglas
en inglés), respectivamente. La falta de asignación de fondos
apropiada posiblemente haga que una solución de contratación sea
no factible, igual que la carencia de una solución de

(B O R R A D O R)
contratación responsable hace que cualquier cantidad de
asignación de fondos sea irrelevante. El éxito radica en una
solución que sea factible en ambos ámbitos, en la contratación y
la asignación de fondos.
Figura 10-1. Apoyo de contrato operacional.
10-2. APOYO DE CONTRATO OPERACIONAL 97
General. Los contratistas han sido una presencia en el campo de

batalla desde el inicio de los ejércitos organizados. A través de
la historia de EE.UU. nuestro Ejército ha dependido por largo
tiempo de los contratistas privados para realizar funciones
críticas de apoyo que son esenciales para nuestras fuerzas a
través de una amplia gama de operaciones militares (Figura 10-1).
El General George Washington primero utilizó contratistas para
suministrar raciones y equipo al Ejército Continental durante la
Guerra Revolucionaria. Durante la Segunda Guerra Mundial los
famosos Tigres Voladores eran, en esencia, un contratista militar
privado. Desde aquellos días, particularmente en el ambiente
posterior a la guerra fría, los contratistas han provisto de
servicios más y más complejos en apoyo de despliegues más largos.
Existen varios factores contribuyentes que incluyen nuestro
cambio hacia una fuerza formada totalmente de voluntarios, la
captura de los "beneficios de la paz" después del colapso de la
URSS, el incremento en la complejidad técnica de los sistemas de
armas y equipo, las presiones presupuestarias y las restricciones
de recursos humanos militares han impulsado una mayor proporción
de ganancias para los contratistas.
97
Secretaría de la Marina de EE.UU., Comando de Sistemas de Suministro Naval,
Navy Supply Corps Newsletter, “Operational Contract Support,” (Mechanicsburg,
PA: NSSC, mayo/junio de 2009), 20-21.
(B O R R A D O R)
Nuestros despliegues militares actuales en Irak y Afganistán
representan la primera operación de contingencia mayor para
resaltar con claridad la dependencia de nuestra nación en el
personal de contratista para una parte importante de las
funciones críticas de apoyo. Desde el apoyo logístico y la
recopilación de inteligencia hasta servicios de seguridad
privada, adiestramiento, construcción y tareas de apoyo
operacional, los esfuerzos de los contratistas no sólo son
esenciales para el éxito del Comandante de la fuerza conjunta,
sino también son esenciales para el éxito de la seguridad de
Estados Unidos y las misiones de estabilización alrededor del
mundo. Con más de doscientos mil contratistas que trabajan para
el Departamento de Defensa (DoD) en Irak y Afganistán, más que el
personal militar de EE.UU.; nuestros soldados, marineros,
aviadores e infantes de Marina en el campo cada vez más tienen
que interactuar con y ser responsables de la administración de
los contratistas.
Al enfrentarse con este incremento sin precedentes de

contratistas desplegados, el DoD se ha embarcado en un programa
dinámico para hacer frente a los importantes retos asociados con
la visibilidad, integración, supervisión y administración de una
enorme fuerza de contratistas. Hace tan solo tres años el DoD
tenía una política y procedimientos limitados y una escasa
visibilidad de los contratistas en el campo de batalla; y, la
comunidad conjunta todavía tenía que desarrollar la doctrina de
apoyo del contrato operacional (OCS) para guiar las actividades y
el desempeño de la fuerza Conjunta.
Actualmente ha habido un importante desarrollo en OCS en las

áreas de política, doctrina, organización, adiestramiento,
soluciones de pertrechos, desarrollo líder y gobernabilidad para
mitigar los crecientes retos de integrar contratistas de forma
más efectiva dentro de las operaciones de seguridad nacional de
EE.UU.
¿Qué es OCS? El OCS se enfoca en la integración efectiva,

eficiente y completamente sincronizada del apoyo del sector
comercial para las fuerzas desplegadas que operan en un área de
operación conjunta (JOA, por sus siglas en inglés) y consta de
dos tareas: integración del apoyo de contrato (CSI, por sus
siglas en inglés) y la administración de contratistas (CM, por
sus siglas en inglés). CSI es la capacidad de sincronizar,
orquestar e integrar contratos de apoyo a sistemas, apoyo externo
y apoyo del teatro de operaciones, previstos para ser ejecutados

(B O R R A D O R)
en un área operacional designada en apoyo de la fuerza conjunta
(Figura 2).
Figure 10-2. Perspectiva histórica del apoyo de contrato

operacional. 98
Esto no es tarea fácil considerando el número tan grande de

contratistas (a través de todos los niveles) y las miles de
acciones contratadas adjudicadas cada año, y las innumerables
capacidades, suministros y servicios requeridos por las fuerzas
de EE.UU. a través de un teatro de operaciones en expansión.
Una parte esencial con la sincronización e integración de

capacidades de contrato para alcanzar los efectos deseados por el
Comandante de la fuerza conjunta es la necesidad crítica de
administrar el lado del capital humano de los contratistas en el
campo de batalla. CM es la capacidad de administrar y mantener la
visibilidad del personal del contratista asociado que proporciona
apoyo a la fuerza conjunta en un área operacional designada. Esto
puede ser un reto tremendo durante las operaciones mayores y, por
tanto, requiere de esfuerzos importantes de la planificación
anticipada al principio del proceso de la planificación
98
Ibídem, 20.
(B O R R A D O R)
operacional. Por consiguiente, debemos examinar cuidadosamente
cómo planificar e integrar el apoyo de los contratos dentro de
las operaciones conjuntas.
¿Hacia adonde se dirige el OCS? A medida que los contratistas se

han vuelto más prevalentes en el campo de batalla, el Jefe del
estado mayor conjunto, el Almte. Mike Mullen, solicitó un estudio
profundo sobre las capacidades de los contratistas y de la
dependencia de ellos. El OCS dirige una fuerza de tarea,
actualmente en Fase II, para examinar estos temas. Los resultados
de la Fase II de esta fuerza de tarea se utilizarán para informar
al DoD en dónde dependemos más del apoyo de contratistas y para
guiar el desarrollo de esfuerzos de la planificación de
contingencia futura e implicaciones de la estructura de la fuerza
a plazos más largos. Un esfuerzo de seguimiento, Fase III,
aplicará las conclusiones previas para validar una metodología de
planificación reglamentaria de OCS para identificar el alcance
potencial y la magnitud apreciada del apoyo de contratos a través
de planes de contingencia seleccionados.
Figure 10-3. Operaciones de contingencia. 99
99
Ibídem., 21.
(B O R R A D O R)
El Estado mayor conjunto, el J4, en colaboración con ADUSD (PS),
están trabajando dinámicamente en innumerables iniciativas. Están
trabajando hacia la integración total de la política del DoD y
los requerimientos interagenciales para apoyo contratado con la
doctrina conjunta de OCS. También están trabajando la
institucionalización de la planificación de OCS a través de todos
los OPLAN y los CONPLAN. Parte de lograr esto consiste en
adiestrar y familiarizar a profesionales ajenos a las
adquisiciones con la política y doctrina de OCS previo al
despliegue. Y una vez que el concepto de operaciones (CONOPS, por
sus siglas en inglés) de OCS se establezca, serán capaces de
participar en un análisis basado en las capacidades para impulsar
soluciones futuras (JCIDS, por sus siglas en inglés). Finalmente,
existe un esfuerzo continuo para mejorar los sistemas de negocios
del OCS, cuya meta es alcanzar el 100 por ciento de visibilidad y
responsabilidad de los contratistas en las operaciones de
contingencia designadas. 100
10-3. El INFORME GANSLER
El Ejército acepta el informe de la Comisión Gansler sobre

contrataciones; se empeña en
acción 101
1 de noviembre de 2007
El Secretario del Ejército, Pete Geren, aceptó el 1 de noviembre

el informe de una comisión independiente que citaba las
debilidades estructurales y las fallas organizacionales en el
sistema de contrataciones y adquisiciones del Ejército de EE.UU.
100
Departamento del Ejército de EE.UU., Estado Mayor Conjunto, J4, Dirección
de Logística, CAPT (Sel) Pete Stamatopoulos, Jefe de la División de Servicios
Logísticos.
101
Departamento del Ejército, US Army News Releases, “Army Accepts Gansler
Commission Report on Contracting; Commits to Action,” (Washington, DC:
Comunicado de prensa del Ejército de EE.UU., 1 de noviembre de 2007). Derecho
de autor CGSC, número de registro 10-824 C/E. Disponible en:
http://www.army.mil/-newsreleases/2007/11/01/5901-army-accepts-gansler-
commission-report-on-contracting-commits-to-action/
(B O R R A D O R)
usado para apoyar las operaciones expedicionarias.
El Dr. Jacques Gansler, ex Viceministro de Defensa para

adquisiciones, tecnología y logística, presentó el informe "La
Comisión sobre adquisición del Ejército y administración del
programa en operaciones expedicionarias" al Secretario Geren,
quien antes de este año formó la comisión para evaluar el sistema
de adquisición del Ejército. Geren dijo que el informe ofrecía la
"evaluación exhaustiva y franca que solicitamos y necesitábamos y
un plan para el camino frente a nosotros".
Geren nombró a Gansler presidente de la comisión el 12 de

septiembre, quien determinó que el sistema de adquisición del
Ejército necesitaba una revisión integral para examinar su papel
en apoyo de las operaciones expedicionarias a gran escala. Geren
solicitó una revisión veraz, global del sistema. Pidió
recomendaciones respecto a la mejor manera de asegurar que el
Ejército se equipe apropiadamente para un futuro que se
caracteriza por los conflictos constantes.
Como complemento para la revisión estratégica de la comisión,

Geren formó también una fuerza de tarea para revisar las
operaciones de contratación actuales y tomar acción inmediata
donde fuera apropiado. La fuerza de tarea de contratación del
Ejército, copresidido por el Tte. Gral. N. Ross Thompson,
suplente militar del Subsecretario Auxiliar del Ejército para
adquisiciones, logística y tecnología; y la Sra. Kathryn Condon,
Suplente Ejecutiva del Comandante General del Comando de
pertrechos del Ejército, ya ha hecho recomendaciones practicables
e implementa mejoras.
Las operaciones en Irak y Afganistán han demostrado la demanda

que colocan las operaciones militares expedicionarias sobre el
sistema de contrataciones y personal de contratación, señaló
Geren. El Ejército de EE.UU. nunca antes peleó un conflicto
extendido que requiriera se subcontratara esta gran cantidad.
Aproximadamente la mitad del personal desplegado en la actualidad
en Irak son empleados de contratistas, que proveen servicios de
comida, intérpretes, comunicaciones, reparación de equipo y otros
servicios importantes.
"La contratación y las adquisiciones deben ser una competencia

básica del Ejército", dijo Geren. "Aprecio profundamente el buen

(B O R R A D O R)
trabajo realizado por el Dr. Gansler y su comisión. Estamos
respondiendo positiva y rápidamente ante las conclusiones y
recomendaciones de la comisión".
Los esfuerzos de la comisión Gansler y la fuerza de tarea de

contratación del Ejército continuaron con las investigaciones y
auditorías que han citado a contratistas y oficiales contratantes
del gobierno por actividad corrupta relacionada con la
contratación de contingencia. Las investigaciones continúan. A
partir del 23 de octubre, el Comando de investigación penal del
Ejército de EE.UU. dirige 83 investigaciones relacionadas con
fraude de contratos en Irak, Kuwait y Afganistán.
Aunque los casos varían en severidad y complejidad, la mayoría

involucra sobornos. Existen sobornos confirmados que exceden los
$15 millones. A partir del 24 de octubre, 23 empleados del
gobierno de EE.UU., tanto militares como civiles, han sido
acusados o culpados en el tribunal federal. Los contratos
valorados en más de $6 mil millones están afectados. El Ejército
reorganizó su oficina de contratación en Kuwait, reemplazó sus
líderes, aumentó la cantidad de personal y proporcionó más
adiestramiento de ética.
"La abrumadora mayoría de nuestra fuerza de trabajo de

contratación, civiles y militares, está haciendo un trabajo
sobresaliente bajo circunstancias desafiantes", dijo Geren. "Pero
debemos mejorar el trabajo de organización, selección de personal
y en apoyarlos en su importante trabajo. Tomaremos los pasos
necesarios para asegurar que cumplimos nuestra responsabilidad de
manera efectiva, eficiente y consistente con los valores del
Ejército".
La comisión especificó cuatro áreas como críticas para el éxito

futuro: (1) el aumento de categoría, cantidad y formación militar
para el personal de contratación, tanto militar como civil,
particularmente para las operaciones expedicionarias; (2)
reestructura de la organización y responsabilidad para facilitar
la administración de contratación y contratos; (3) adiestramiento
y herramientas para las actividades de contratación general en
las operaciones expedicionarias; y (4) la obtención de ayuda
legislativa, normativa y de políticas para posibilitar la
efectividad de las contrataciones, importante en las operaciones
expedicionarias.
Los miembros de la comisión incluyen a David J. Berteau, antiguo

Subsecretario auxiliar de Defensa (Administración de recursos y

(B O R R A D O R)
apoyo); al Gral. retirado Leon Salomon, ex comandante, Comando de
pertrechos del Ejército; al Gral. retirado David M. Maddox, ex
comandante, Europa del Ejército de EE.UU.; y el Contraalmirante
retirado David R. Oliver Jr., ex Director, Oficina de
Administración y Presupuesto, Autoridad Provisional de Coalición,
Irak.
El informe Gansler rastreó muchas de las dificultades a los

recortes posteriores a la Guerra fría realizados en el
presupuesto de adquisiciones del Ejército, lo que llevó a una
fuerza de trabajo de adquisiciones de menor tamaño de cara a un
volumen de trabajo en expansión.
"Esta fuerza de trabajo no ha sido ni del tamaño apropiado, ni

entrenada, ni estructurada adecuadamente, ni se le otorgaron
poderes para cumplir las necesidades de nuestros combatientes en
operaciones expedicionarias mayores", dijo Geren. "También
necesitamos hacer un mejor trabajo al adiestrar a nuestros
comandantes en cuanto a sus responsabilidades para la definición
de requerimientos y el desempeño de los contratistas". 102
10-4. FRAGMENTO DEL VISTAZO GENERAL DEL COMANDANTE/RESUMEN

EJECUTIVO, JP 4-10 103
La continua introducción de equipo de alta tecnología, junto con

las reducciones de la estructura y asignación de personal de la
fuerza y el elevado ritmo operacional significan que las fuerzas
armadas frecuentemente serán aumentadas de manera significativa
con el apoyo contratado. Para hacer esto, la administración de
contratistas y la integración del apoyo contratado deberán
incorporarse dentro del planeamiento y las operaciones de las
fuerzas armadas. Este es un proceso complejo y muy desafiante.
Terminología Clave
Los comandantes y sus estados mayores deberán tener un

conocimiento práctico sobre integración de apoyo de contrato
conjunto clave y de términos relacionados con la administración
del contratista, ya que estos términos no son ampliamente
conocidos fuera de la comunidad profesional de adquisiciones.
La adquisición de contingencia, el proceso de adquisición de

suministros, servicios y construcción en apoyo de las operaciones
102
Nota: Para obtener más información, comuníquese con Paul Boyce de Asuntos
Públicos del Ejército, al teléfono: (703) 697-2564.
103
Estado Mayor Conjunto, JP 4-10, Operational Contract Support, “Executive
Summary/Commander’s Overview” (Washington, DC: JCS, 17 de octubre 2008).
(B O R R A D O R)
conjuntas comienza en el punto cuando una actividad solicitante
identifica un requisito específico, define el apoyo de asignación
de fondos adecuado, adjudica el contrato y la administración del
requisito para satisfacer las necesidades de la actividad.
El apoyo al contrato se entrega a la fuerza conjunta a través de

un proceso compuesto de cinco tareas clave: planificación;
determinación de los requerimientos, desarrollo del contrato;
ejecución del contrato y liquidación del contrato. El producto
del planeamiento es un plan de integración de apoyo al contrato
que define las capacidades clave de integración de apoyo al
contrato que incluyen relaciones de Mando y control (C2, por sus
siglas en inglés), requisitos de los centros y juntas, políticas
de autorización de negocios en el teatro de operaciones, etc.,
necesarios para ejecutar los requisitos de integración de apoyo
al contrato del Comandante de la fuerza conjunta (JFC, por sus
siglas en inglés). El identificar, sincronizar y establecer un
orden de prioridades de los requisitos son los precursores
esenciales para el desarrollo de contratos efectivos y es
esencial asegurarse que el JFC subordinado reciba apoyo comercial
en el lugar correcto, a la hora correcta, por el precio correcto.
El proceso de requisitos termina con la determinación que el
requisito es válido y de suficiente prioridad y que sólo puede
llenarse por medios comerciales.
El desarrollo del contrato comienza con el establecimiento de la

ubicación apropiada donde se ejecutará el contrato como lo
determina el JFC subordinado y finaliza con la adjudicación del
contrato.
La ejecución del contrato comienza cuando un oficial contratante

autorizado adjudica el contrato y finaliza cuando el contratista
completa su desempeño o cuando el oficial contratante termina el
contrato de otra manera.
La liquidación del contrato se ejecuta una vez que el contrato ha

sido terminado y todos los asuntos administrativos pendientes del
contrato han sido resueltos y finaliza cuando el oficial
contratante prepara la declaración de terminación del contrato.
El apoyo de contrato operacional exitoso consiste en la capacidad

de orquestar y sincronizar la provisión integrada de apoyo de
contrato y la administración del personal del contratista que
provee dicho apoyo a la fuerza conjunta en un área operacional
designada.
La contratación de contingencia es el proceso de adquirir bienes,

(B O R R A D O R)
servicios y construcción de fuentes comerciales a través de
medios de contratación en apoyo de las operaciones de
contingencia. Es un subconjunto de la integración de apoyo de
contrato y no incluye los procesos de desarrollo de los
requisitos, establecimiento de prioridades y la elaboración del
presupuesto. Los contratos utilizados en una contingencia
incluyen los contratos de apoyo del teatro de operaciones, apoyo
de sistemas, y apoyo externo.
La administración de contratos es un subconjunto de contratación

e incluye esfuerzos que aseguren que los suministros y servicios
se entregan de acuerdo con las condiciones y normas expresadas en
el contrato. La administración de contratos es la función de
supervisión, desde la adjudicación del contrato hasta la
liquidación del contrato, realizado por profesionales de
contratación y personal designado ajeno a contratación.
La administración de contratistas se relaciona estrechamente,

pero no es lo mismo que, la administración de contratos. La
administración de contratistas es un proceso muy complejo y
costoso, el cual incluye tanto la administración del desempeño
del contratista como la administración de las responsabilidades
del gobierno de por vida y otro apoyo cuando tal apoyo es
requerido por JFC y se ha incorporado dentro de los términos y
condiciones de los contratos aplicables.
Tipos de apoyo contratado
Es importante comprender los diferentes tipos de contratos que se

usan comúnmente en apoyo de las operaciones de contingencia.
Los contratos de apoyo del teatro de operaciones son contratos

adjudicados por oficiales contratantes en el área operacional,
que sirven bajo la directa autoridad de contratación del
componente del servicio, del comando de la fuerza de operaciones
especiales o del jefe conjunto designado para la actividad de
contratación (HCA, por sus siglas en inglés) para la operación de
contingencia designada.
Los contratos de apoyo a sistemas son contratos adjudicados por

las oficinas de administración del programa de adquisición del
servicio que proveen apoyo técnico, mantenimiento, y en algunos
casos, repuestos para sistemas de apoyo y armas militares
seleccionados. Los contratos de apoyo se fijan de manera
rutinaria para proporcionar apoyo para sistemas de armas que
recién se ponen en servicio, que incluyen aeronaves, vehículos de
combate terrestre y sistemas automatizados C2.

(B O R R A D O R)
Los contratos de apoyo externo son contratos adjudicados por
organizaciones de contratación cuya autoridad de contratación no
deriva directamente del HCA para contrataciones de apoyo del
teatro de operaciones o de las autoridades de contratación para
apoyo de sistemas. Los contratos de apoyo externo proporcionan
una variedad de servicios no relacionados con el combate y de
logística y el apoyo de suministros.
Términos clave relacionados con el personal de contratación
El jefe de la actividad de contratación es el funcionario que

tiene la responsabilidad general para administrar la actividad de
contratación.
El oficial contratante superior (SCO, por sus siglas en inglés)

es un servicio principal o comando conjunto designado como
oficial contratante que tiene la responsabilidad directiva
directa sobre las contrataciones de apoyo del teatro de
operaciones.
El oficial contratante es el oficial del gobierno con autoridad

legal para llevar a cabo, administrar y terminar contratos.
El representante del oficial contratante es un militar o un civil

del Departamento de Defensa (DoD, por sus siglas en inglés)
nombrado y autorizado por escrito por un oficial contratante,
quien debe llevar a cabo funciones específicas administrativas o
técnicas.
Un oficial de orden de campaña es un militar o un civil del DOD,

quien es nombrado por escrito y adiestrado por un oficial
contratante y está autorizado para realizar compras pequeñas.
Términos relacionados con el personal del contratista. Los

contratistas autorizados para acompañar a la fuerza (CAAF) son
empleados del contratista de contingencia y todos los niveles de
empleados subcontratados quienes están autorizados
específicamente a través de su contrato para acompañar a la
fuerza y tener un estado de protección de acuerdo con las
convenciones internacionales.
Se define como CAAF a los empleados de contratistas que son

esenciales para la misión, a quienes el oficial contratante con

(B O R R A D O R)
el asesoramiento de la actividad que los requiere los considera
como individuos esenciales para la misión.
Los empleados de contratistas que no pertenecen a CAAF incluyen

connacionales (y ciudadanos expatriados de un tercer país [TCN,
por sus siglas en inglés] que son residentes permanentes en el
área operacional) principales y empleados asociados con el
subcontratista cuya área de desempeño no se encuentra en la
inmediación directa de las fuerzas de EE.UU.
Otros términos relacionados importantes
Un contrato principal es un contrato o acción contractual llevada

a cabo por el Gobierno de EE.UU. (USG, por sus siglas en inglés)
con el propósito de obtener suministros, materiales, equipo o
servicios de cualquier clase.
Un subcontrato es un contrato o acción contractual llevada a cabo

entre un contratista principal o subcontratista a cualquier
nivel, con el propósito de obtener suministros, materiales,
equipo o servicios de cualquier clase bajo un contrato principal.
Un contrato privado es la relación legal que existe entre dos

partes de contratación, por ejemplo, entre el contratista
principal y los Estados Unidos. Este hecho puede limitar la
capacidad del JFC y de los comandantes subordinados para hacer
cumplir directamente a los subcontratistas y su personal con las
políticas de apoyo de contrato operacional.
Una declaración de trabajo de desempeño es una declaración de

trabajo para adquisiciones basadas en su desempeño que describe
los resultados requeridos en términos claros, específicos y
objetivos con resultados medibles.
Una apreciación de gobierno independiente es la apreciación del

gobierno de los recursos y costos proyectados de los recursos en
que un contratista incurrirá en la realización del contrato.
Una actividad solicitante es la organización designada para

recibir apoyo, militar u otra, que identifica y recibe el apoyo
contratado durante las operaciones de las fuerzas armadas.
La unidad apoyada es una organización que recibe el apoyo

provisto por el contratista.
Un compromiso no autorizado es un acuerdo que no es vinculante

para el gobierno únicamente debido a que el representante del USG

(B O R R A D O R)
que lo hizo carecía de la autoridad para realizar ese acuerdo en
nombre del USG.
La ratificación de un contrato es el proceso de aprobación de un

compromiso no autorizado por un oficial que tiene la autoridad
para hacerlo.
Un cambio constructivo a un contrato ocurre cuando el trabajo del

contrato ha cambiado en realidad, pero los términos y condiciones
del contrato no han recibido seguimiento. Generalmente, un cambio
constructivo es un acto u omisión verbal o escrita, por un
funcionario autorizado del gobierno que requiere que el
contratista realice trabajo que no es una parte necesaria del
contrato.
Principios y procesos
Principios de apoyo del contrato operacional. El apoyo contratado

puede ser un importante multiplicador de fuerza, pero es sólo una
de las numerosas fuentes de apoyo para la fuerza conjunta. La
mayoría de las operaciones conjuntas incluirán importante apoyo
contratado. La contratación no es sólo una fuente de apoyo
logístico; también se puede usar para obtener importante apoyo no
logístico. Existen otros factores no relacionados con los costos
asociados con el apoyo contratado que posiblemente no sean
evidentes fácilmente. Los desafíos del apoyo contratado y su
asociado la administración del contratista deben integrarse
estrechamente al principio del proceso de planeamiento de la
operación. El apoyo del contrato operacional puede ser un desafío
tremendo durante las operaciones mayores y requiere de
administración y planeamiento significativo.
Principios de contratación. El apoyo contratado difiere de manera

significativa del apoyo militar proporcionado. El apoyo
contratado se apoya en la autoridad del contrato con base en la
ley de contrataciones, las políticas de contrataciones, los
procesos y procedimientos que apoyan la ley de contrataciones.
El apoyo contratado para las operaciones militares se administra
de acuerdo con la ley federal y el reglamento de adquisiciones.
La autoridad de contratación no es igual a la autoridad de mando.
Múltiples autoridades de contratación apoyan (ya sea directa o
indirectamente) cualquier contingencia dada. Sólo los oficiales
contratantes tienen la autoridad para comprometer partidas de
fondos del USG (en la forma de contratos). Se debe tener cuidado
para evitar la influencia de mando indebida en el proceso de
contratación. Sólo un oficial contratante autorizado tiene la
autoridad para realizar o cambiar un contrato. La contratación

(B O R R A D O R)
requiere de planeamiento centralizado y de ejecución
descentralizada para asegurar el uso eficiente y efectivo de los
recursos locales limitados. El apoyo de contratación puede tener
un impacto estratégico directo en los aspectos civiles de la
operación.
Principios de administración de contratistas. Aunque se

relacionan con los principios de contratación comentados
anteriormente, los principios de administración de contratistas
se enfocan principalmente en la integración del personal del
contratista una vez que el comandante toma la decisión de
utilizar fuentes contratadas de apoyo en vez de fuentes de las
fuerzas armadas. El personal del contratista no es parte formal
de la cadena de mando de las fuerzas armadas; (sin embargo, los
comandantes de área y base tienen autoridad rectora limitada
sobre CAAF para asuntos de Protección de la fuerza [FP, por sus
siglas en inglés], garantía, seguridad, y el bienestar general de
la fuerza) por tanto, el personal del contratista tiene un estado
legal distinto al de los miembros del Ejército y los civiles del
DoD.
El proceso de administración del contratista se compone de cinco

pasos clave: planificación, acciones previas al despliegue,
despliegue y recepción, administración dentro del teatro de
operaciones y redespliegue.
Planear para la integración del personal del contratista debiera

tratarse en un apéndice separado del plan de administración del
contratista, o en secciones apropiadas de los Planes de operación
(OPLAN, por sus siglas en inglés) y las Órdenes de operación
(OPORD, por sus siglas en inglés).
Las acciones previas al despliegue incluyen aquellas acciones

tomadas por el gobierno y las compañías de contrato para asegurar
que las CAAF están adecuadamente preparadas para desplegarse en
apoyo de las operaciones de las fuerzas armadas.
El despliegue y la recepción involucran administrar el flujo de

CAAF dentro del Área de operación conjunta designada (JOA, por
sus siglas en inglés), que incluye el establecimiento de centros
de recepción conjunta y procedimientos para el personal del
contratista que entra en el JOA.
La administración dentro del teatro de operaciones involucra la

orquestación y administración de la provisión de apoyo diario a

(B O R R A D O R)
CAAF.
El redespliegue involucra la orquestación del redespliegue de

CAAF fuera de la JOA designada, una vez que termina su período de
desempeño.
Funciones y responsabilidades. La comprensión de las funciones y

responsabilidades del DoD, junta, estados mayores y comandantes
del servicio, en relación al apoyo del contrato operacional es de
suma importancia para todos los comandos y estados mayores que
posiblemente estén involucrados con el planeamiento y
administración del apoyo contratado y la administración del
contratista. Secretario de Defensa (SecDef): es responsable de
emitir directivas, instrucciones y ejercer supervisión en el
proceso de repartición de la fuerza.
El Viceministro de Defensa para personal y listeza: es el

auxiliar principal del estado mayor y asesor para el Secretario
de Defensa para la administración de fuerzas total y es
responsable del desarrollo de políticas, planes y programas para
toda la fuerza, lo cual incluye al personal militar, civil de DOD
y al personal del contratista de DOD.
Viceministro de defensa para adquisición, tecnología y logística:

sirve como el Ejecutivo de adquisición del Departamento de
Defensa y tiene responsabilidad general por el desempeño del
sistema de adquisición del DOD, que incluye el establecimiento y
la publicación de las políticas y procedimientos que regulan las
operaciones del sistema de adquisición del DOD y la supervisión
administrativa de los contratos de la defensa.
Viceministro suplente de Defensa para Logística y listeza de

material, a través del Auxiliar suplente del Viceministro de
Defensa (Apoyo a Programa): es responsable de supervisar y
administrar la implementación de la política de administración
del contratista.
Jefe del estado mayor conjunto (CJCS): como el principal asesor

militar para el Presidente y el Secretario de Defensa, tiene
responsabilidades específicas en las áreas de dirección
estratégica así como en la planificación estratégica y de
contingencia.
Dirección de recursos humanos y personal del Estado Mayor

Conjunto: establece la administración de recursos humanos, apoyo

(B O R R A D O R)
de personal y las políticas y procedimientos del servicio de
apoyo de personal para la fuerza total durante las operaciones
conjuntas y administra la supervisión de los asuntos del personal
que afectan a la fuerza.
Dirección de inteligencia del Estado Mayor Conjunto: establece

procedimientos a través de la doctrina conjunta para comandos
combatientes para asegurar una adecuado control para fines de
inteligencia, contrainteligencia y FP de personas empleadas
localmente contratadas por las fuerzas de EE.UU. para apoyar a
EE.UU. y los esfuerzos de la coalición.
Dirección de operaciones del Estado Mayor Conjunto: desarrolla y

provee dirección a los comandos combatientes en lo que concierne
a operaciones y planes actuales, que incluye asegurar que los
requerimientos de integración del apoyo contratado y del
contratista asociado se traten en la política del Sistema de
planeamiento y ejecución de operaciones conjuntas, así como
proporcionar a CJCS las reglas recomendadas para el uso de la
fuerza por contratistas de seguridad privados y para personal del
contratista armado para su protección personal, en apoyo de
operaciones conjuntas.
La Dirección de logística del Estado Mayor Conjunto (J-4): provee

planes, políticas, dirección y supervisión sobre logística
conjunta, que incluye asuntos de apoyo del contrato operacional
de contingencia conjunta.
Dirección de planes y política estratégicos del Estado mayor

Conjunto (J-5): asegura que las políticas y procedimientos de
apoyo al contrato operacional se incluyen en los documentos de
política general para facilitar las operaciones militares.
Dirección de mando, control, comunicaciones y sistemas de cómputo

del Estado Mayor Conjunto (J-6): provee consejo y recomendaciones
sobre asuntos de sistemas de seguridad nacional e informática
para evaluación de los requerimientos de comunicaciones en los
planes del comando combatiente que requieren apoyo contratado.
Dirección de desarrollo de fuerzas conjuntas y planes

operacionales (J-7): a través de los planes de guerra, doctrina,

(B O R R A D O R)
educación, adiestramiento, ejercicios, desarrollo de concepto,
planificación en base a capacidades, integra los requisitos de
adiestramiento colectivo relacionados con la administración del
contratista para los programas de educación militar profesional
conjunta y ejercicios de Estado Mayor Conjunto.
El Consejo Legal del Estado Mayor Conjunto provee asesoramiento y

dirección legal a CJCS y otros miembros del Estado Mayor Conjunto
y a los comandos combatientes, según se ordene.
Los Secretarios de los Departamentos de las fuerzas armadas

proveen administración y apoyo de las fuerzas asignadas o
agregadas a los comandos combatientes, aumentando las capacidades
de apoyo militar con apoyo contratado cuando es apropiado a
través de sus respectivos comandos componentes de servicio
asignados a los comandos combatientes. El Ejército, el Cuerpo de
Infantería de Marina, la Marina de Guerra y la Fuerza Aérea (bajo
sus respectivos Secretarios) son responsables de planear y
ejecutar el apoyo contratado para sus propias fuerzas a menos que
un comandante combatiente les ordene otra cosa.
Los comandantes combatientes apoyados y los JFC subordinados, en

lo que toca a determinar y sincronizar los requerimientos de
apoyo contratado, planificación de contratación así como la
ejecución del apoyo del contrato operacional, trabajan
estrechamente con los comandos combatientes funcionales
apropiados, los componentes de servicio y las agencias de apoyo
de combate del DOD para determinar los requerimientos, políticas
y procedimientos de apoyo al contrato operacional.
Agencias del DOD
La Agencia de logística del Ministerio de Defensa (DLA): es la

agencia de apoyo de combate del DOD responsable de proporcionar
apoyo de logística mundial eficiente y efectivo a los
departamentos militares y comandos combatientes bajo condiciones
de paz y guerra. La DLA también tiene su propia autoridad de
contratación y puede proporcionar contratación de suministros y
servicios durante las operaciones de contingencia.
Agencia de Administración de contratos del Ministerio de Defensa:
es la agencia de apoyo de combate responsable de asegurar que los
programas de adquisiciones mayores del DOD sean entregados a
tiempo, dentro del costo o precio proyectado y que llenen los
requerimientos de desempeño.
Agencia de Auditoría de contratos del Ministerio de

Defensa (DCAA, por sus siglas en inglés): es una agencia de

(B O R R A D O R)
defensa bajo la autoridad, dirección y control del Viceministro
de Defensa (Contralor). La DCAA es responsable de realizar todas
las auditorías de los contratos para el DoD y proveer servicios
de asesoría contables y financieros en lo concerniente a
contratos y subcontratos para todos los componentes del DoD
responsables de la administración de contratos y adquisiciones.
Planificación y ejecución de la integración del apoyo del

contrato. La contratación se usa comúnmente para aumentar las
fuentes de apoyo militar orgánico y otros, como el apoyo
logístico multinacional, el apoyo de la nación anfitriona y para
proveer apoyo donde no existe capacidad orgánica, pero a menudo
la contratación no está planeada o integrada apropiadamente
dentro del esfuerzo de apoyo logístico general de la fuerza
conjunta.
La autoridad de contratación no es la misma que la autoridad de

mando. Sólo el oficial contratante tiene la autoridad para
comprometer partidas de fondos del gobierno de EE.UU.
La autoridad contratante es la autoridad legal para realizar

contratos vinculantes y comprometer partidas de fondos en nombre
del USG, mientras que el mando incluye la autoridad y
responsabilidad para usar efectivamente los recursos disponibles
y para planear su empleo, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las fuerzas armadas para el cumplimiento de las
misiones asignadas. La autoridad contratante en el área
operacional fluye desde el Congreso hacia el Presidente, luego
hacia el Secretario de Defensa, a través del servicio/jefe de
agencia, hacia el HCA, luego al SCO y finalmente al oficial
contratante. Esta autoridad de contratación está documentada
explícitamente por medio de la autorización legal del oficial
contratante.
La autoridad de mando (comando combatiente [autoridad de mando])

incluye la autoridad para llevar a cabo funciones que involucran
a la organización y el empleo de comandos y fuerzas, la
asignación de tareas y designación de objetivos y en dar la
dirección autorizada sobre todos los aspectos de una operación;
no incluye la autoridad para realizar contratos vinculantes o
comprometer partidas de fondos en nombre del USG. Los comandantes
a todos los niveles deben tener cuidado para evitar la influencia
de mando indebida, o su apariencia, en el proceso de
contratación. El oficial contratante debe poder ejercer de manera
independiente un juicio de negocios sólido, imparcial y la
supervisión del contrato en el cumplimiento de la misión de
contratación.

(B O R R A D O R)
Juntas relacionadas con el proceso de adquisición y contratación.
La Junta examinadora de adquisición conjunta (JARB, por sus

siglas en inglés) no es una junta de contratación. La JARB se
utiliza para coordinar y controlar la generación y el
establecimiento de prioridades de requerimientos de los
suministros y servicios de la logística de uso común conjunto
(CUL, por sus siglas en inglés) que se necesitan en apoyo de la
misión operacional y normalmente está presidida por el JFC
subordinado (ya sea el comando unificado subordinado o a nivel de
fuerza de tarea conjunta) o por el comandante suplente o J-4.
La función principal de JARB es hacer recomendaciones específicas

de aprobación y de establecimiento de prioridades para todos los
requerimientos de CUL de alto valor y alta visibilidad,
controlados por el JFC subordinado y dirigidos por el comandante
combatiente geográfico (GCC, por sus siglas en inglés) e incluir
recomendaciones sobre la fuente apropiada de apoyo para estos
requerimientos. La Junta de apoyo a la contratación conjunta
(JCSB) revisa los requisitos de apoyo del contrato enviados por
la JARB y hace recomendaciones sobre cuáles organizaciones de
contratación específicas/ubicación donde se ejecutará el contrato
son las más convenientes para llenar los requisitos.
La meta de la JCSB es maximizar las capacidades de contratación

de JOA mientras que minimiza la competencia por capacidades
limitadas de los vendedores.
Mucho del equipo del componente de un servicio se mantendrá, ya

sea parcialmente o totalmente, a través del apoyo logístico
contratado.
Los contratos de apoyo a sistemas se emiten generalmente cuando

las actividades de contratación de los sistemas del servicio
adjudican los contratos de sistemas originales. Debido a que tal
apoyo generalmente se adjudica con mucha anticipación y no está
relacionado con un requisito de despliegue particular y se
codifica dentro del contrato a través de lenguaje o cláusulas
genéricas de apoyo del despliegue, el GCC y JFC subordinado deben
estar al corriente del impacto de un ingreso de requisitos al
teatro de operaciones excesivamente restrictivo de CAAF y de las
restricciones de uso para el apoyo contratado sobre listeza del
arma clave y los sistemas de apoyo desplegados hacia el teatro de
operaciones. La preocupación principal del JFC con el uso de
contratos de apoyo a sistemas en operaciones de las fuerzas
armadas tiene que ver con asuntos relacionados con la

(B O R R A D O R)
administración de personal del contratista.
Los contratos de apoyo externo a menudo se usan para proporcionar

un importante apoyo logístico y apoyo no logístico seleccionado
para la fuerza conjunta. Al igual que los contratos de apoyo a
sistemas, la autoridad de contratación de apoyo externo no viene
como resultado directo de la operación de contingencia.
Generalmente, estos contratos se emiten durante tiempos de paz
para ser utilizados durante las contingencias. Es importante
comprender que estos programas de aumento civil y otros contratos
de apoyo externos permanecen bajo el control de los componentes
del servicio y normalmente no caen bajo la autoridad del apoyo de
contrato operacional del GCC.
Los contratos de apoyo del teatro de operaciones son aquellos

contratos emitidos por oficiales contratantes de contingencia
desplegados y generalmente se adjudican a vendedores locales para
apoyar a los clientes dentro del teatro de operaciones. Este tipo
de contratación de apoyo se puede utilizar para obtener apoyo de
fuentes comerciales similar a aquellos servicios de contrato de
apoyo externo y pueden usarse para adquirir cantidades limitadas
de artículos de abastecimiento disponibles comercialmente tanto
de fuentes locales como mundiales. Los contratos de apoyo del
teatro de operaciones son aquellos contratos a los que se refiere
más comúnmente como contratos de contingencia.
No existe una única opción organizacional de contratación

preferida.
Opciones organizacionales de apoyo de contratación. Existen tres

opciones organizacionales principales relacionadas con la
contratación: El apoyo del componente del servicio para sus
propias fuerzas; el servicio principal; y el comando de
contratación de apoyo del teatro de operaciones conjunto. La
opción organizacional específica que se ejerce la determina el
GCC en coordinación con el JFC subordinado y los componentes de
servicio y se elige enteramente dependiendo de los requisitos de
la misión y de factores operacionales. Así como no existe una
opción preferida, las necesidades de la organización de
contratación pueden cambiar según progresa la operación. Por lo
tanto, la estructura organizacional de contratación posiblemente
cambie y progrese a través de las opciones organizacionales
básicas según se manifiestan las necesidades organizacionales.
Durante operaciones a menor escala con una expectativa de corta
duración, el GCC normalmente escogería la opción de apoyo del
componente de servicio para sus propias fuerzas, que permite a
los comandantes componentes de servicio retener el control de su

(B O R R A D O R)
propia autoridad y organizaciones de contratación en apoyo del
teatro de operaciones. La opción organizacional del servicio
principal es más apropiada para operaciones mayores, a largo
plazo donde el GCC apoyado y el JFC subordinado desean asegurar
que exista un esfuerzo de contratación consolidado dentro del
área operacional, pero sin la necesidad de levantar un comando
conjunto totalmente nuevo. En operaciones de contingencia más
complejas o más grandes, el GCC apoyado posiblemente requiera más
supervisión de la que típicamente se puede proveer a través de la
opción organizacional de servicio principal. En este caso, la
opción organizacional del comando de contratación de apoyo del
teatro de operaciones conjunto sería posiblemente la más
apropiada.
El uso de apoyo contratado debe tratarse al principio del ciclo

de planeamiento.
Planificación y ejecución de la integración del apoyo al

contrato. En todas las operaciones donde habrá uso significativo
de apoyo contratado, el GCC apoyado y sus comandantes
subordinados y estados mayores deben asegurar que se trata
adecuadamente este apoyo en el OPLAN/OPORD apropiado. Como
corresponde, el estado mayor de logística que contrata personal,
con ayuda del servicio principal (si un servicio principal es
designado) desarrolla un Plan de integración de apoyo al
contratista (CSIP, por sus siglas en inglés). Adicionalmente,
cada componente de servicio debería publicar su propio CSIP
buscando la integración y unidad de esfuerzo dentro del CSIP del
GCC apoyado.
Apoyo de contratación por fase de operación. Según la operación

progresa, el apoyo de contratación generalmente cambiará con base
a la fase operacional: movilización; despliegue inicial;
recepción conjunta, escala, desplazamiento de avanzada e
integración; empleo, sostenimiento; y finalmente, redespliegue.
Estas etapas de apoyo a la contratación se caracterizan
generalmente por el tipo de artículo adquirido y los tipos de
mecanismos de contratación utilizados para apoyar los requisitos
específicos en apoyo de la fuerza.
Otras consideraciones clave de planeamiento y ejecución de

contratación. Existen otras numerosas consideraciones de
planeamiento y ejecución de contratación que el GCC apoyado, el
JFC subordinado y los componentes de servicio tienen que tomar en
cuenta. Estas consideraciones abarcan toda la gama que va desde
el apoyo a la contratación hasta las operaciones multinacionales
en apoyo de los mayores requisitos de reconstrucción dirigidos de

(B O R R A D O R)
manera interagencial, así como la visibilidad política y de los
medios de comunicación con respecto a la selección de
contratistas y de las acciones de los contratistas una vez en el
área operacional.
Administración del contratista
La administración y control del personal del contratista es

significativamente distinta del mando y control de miembros de
las fuerzas armadas.
A diferencia de los miembros de las fuerzas armadas y de los

civiles del DoD, el personal del contratista no es parte de la
cadena de mando directa. A ellos se les administra y controla a
través de la administración del contratista y de personal de
supervisión gubernamental de acuerdo con los términos y
condiciones de su contrato. Los comandantes generalmente no
tienen autoridad legal para dirigir al personal del contratista
para realizar tareas fuera de su contrato; sin embargo, en
situaciones de emergencia, el comandante de rango superior de
base o área puede dirigir a los contratistas autorizados para
acompañar a la fuerza para tomar acciones de respuesta de
emergencia o FP no autorizadas específicamente en su contrato
siempre y cuando aquellas acciones no requieran que ellos asuman
responsabilidades inherentemente gubernamentales. Mientras que el
aspecto de administración y control es único para esta categoría
de “fuerza total”, existen numerosos desafíos y riesgos
adicionales que deben atenderse cuando se utiliza el apoyo
contratado en vez del apoyo militar.
La administración de personal del contratista se lleva a cabo a

través de un gran número de diferentes actividades solicitantes,
representantes del oficial contratante (COR, por sus siglas en
inglés), unidades de apoyo, organizaciones de contratación y
personal administrativo de la compañía contratista, muchos de los
cuales no están directamente bajo el C2 del JFC. La clave del
éxito en este desafío de administración de personal del
contratista es que el GCC y los JFC subordinados establezcan
claramente, de manera ejecutable y comprensible, el ingreso del
contratista al teatro de operaciones, la responsabilidad
cuentadante, FP y las políticas y procedimientos de
administración del contratista al principio de las etapas del
planeamiento de cualquier contingencia de las fuerzas armadas. La
cadena de mando de las fuerzas armadas ejerce control
administrativo sobre el personal del contratista a través del
grupo de administración del contrato, que consiste del oficial
contratante, COR y del gerente de la compañía contratada “en

(B O R R A D O R)
posición”.
Estado legal y disciplina del personal del contratista. Los

tratados de la ley de guerra intentan establecer y aclarar el
estado de los contratistas al apoyar las operaciones de las
fuerzas armadas. Estos tratados les dan el derecho a los miembros
de CAAF a ser tratados como POW. CAAF son empleados del
contratista quienes están autorizados específicamente a través de
sus contratos para acompañar a la fuerza y tienen estado legal
protegido de acuerdo con las convenciones internacionales. De
acuerdo con estas convenciones internacionales, los CAAF son no
combatientes, pero tienen derecho al estado de prisioneros de
guerra (POW, por sus siglas en inglés) si fueran detenidos. Por
otro lado, los empleados que no pertenecen a CAAF (empleados de
entidades comerciales sin autorización del estado de CAAF, pero
que están bajo contrato con el DOD) no tienen estado legal
especial de acuerdo con las convenciones o acuerdos
internacionales y legalmente se les considera civiles. Es posible
que no reciban tarjetas de identificación de la convención de
Ginebra, por tanto no tienen derecho al tratamiento de POW si
fueran capturados por fuerzas observantes del Derecho
internacional aplicable. La jurisdicción legal y la autoridad del
comandante sobre el personal del contratista varía dependiendo de
la nacionalidad del personal del contratista, de las
designaciones de pertenecer a CAAF o de no pertenecer a CAAF,
políticas específicas operacionales y de tipo y severidad del
delito disciplinario. Normalmente, los empleados de contratista
locales nacionales están sujetos a las leyes locales y de la HN,
mientras que los ciudadanos de EE.UU. y TCN CAAF pueden estar o
no sujetos a las leyes locales y de la HN. Sin embargo, todos los
miembros de CAAF están sujetos a la ley federal de EE.UU.
Planeamiento y preparación del despliegue y redespliegue. El

planeamiento de la administración del contratista está
relacionada con, pero no es lo mismo que, el planeamiento de la
integración del apoyo de la contratación. Mientras que CSIP se
enfoca en cómo el DoD obtendrá y administrará el apoyo
contratado, el planeamiento de la administración del contratista
se enfoca en las obligaciones del gobierno bajo los términos y
condiciones del contrato para proporcionar apoyo al personal del
contratista. No existe un único oficial de estado mayor especial
o principal responsable para dirigir el esfuerzo del planeamiento
de administración del contratista. Para abordar esta situación el
JFC debería considerar establecer un grupo de trabajo de
integración del personal del contratista para asegurar que se
tratan e integran los diferentes desafíos de integración del
contratista a través de todas las líneas principales y especiales

(B O R R A D O R)
del estado mayor. La FP y la seguridad del personal del
contratista y del equipo es una responsabilidad compartida entre
el contratista y el gobierno. En un ambiente permisivo, el GCC
apoyado y el JFC subordinado posiblemente tengan sólo unas
consideraciones limitadas de planeamiento especial y esta
responsabilidad de seguridad caería normalmente sobre el
contratista. En general, la FP proporcionada por las fuerzas
armadas es la opción preferida para las operaciones donde se
anticipa o está dándose una amenaza de nivel II (pequeña escala,
fuerzas irregulares dirigiendo guerra no convencional) o amenaza
de nivel III (fuerzas convencionales capaces de ataques aéreos,
marítimos o terrestres). El oficial contratante incluirá en el
contrato el nivel de protección que se proporcionará al personal
del contratista de contingencia. Se requerirá que todo el
personal del contratista de contingencia cuya área de desempeño
está en la inmediación de las fuerzas de EE.UU., cumpla con los
procedimientos y políticas de FP del JFC subordinado y del GCC
apoyado que apliquen. El JFC y los comandantes de base
particulares son responsables de la seguridad de todas las
instalaciones militares dentro del área operacional. Al no tener
fijas estas políticas y procedimientos, se puede reducir
gravemente la eficacia, exactitud, flexibilidad y eficiencia del
apoyo contratado. Este puede ser un asunto especialmente
significativo cuando los cambios a la operación requieren un
rápido aumento de apoyo contratado de una base hacia otra.
Apoyo provisto por el gobierno. Como muchas operaciones de las

fuerzas armadas se llevan a cabo en ambientes hostiles, austeros
e inciertos, con frecuencia el apoyo al personal del contratista
se proveerá a través de los medios militares o por medio de otro
contrato dirigido por las fuerzas armadas. En estas situaciones,
el oficial contratante detallará el apoyo gubernamental que se
proveerá en los términos y condiciones del contrato, luego de
determinar los requisitos de apoyo y la disponibilidad de tal
apoyo de los proveedores de apoyo del DoD del teatro de
operaciones.
Apoyo de contrato ajeno a DOD de coordinación. El alcance de los

requisitos de integración de apoyo de contratos ajenos al DoD
depende mucho de la misión. En algunas operaciones conjuntas, el
JFC posiblemente tenga sólo requisitos limitados para integrar el
apoyo contratado ajeno al DoD dentro de las operaciones de las
fuerzas armadas, mientras que en otras es posible que hayan
desafíos mayores que retan cualquier solución simple. En
operaciones de estabilización complejas y a largo plazo, existen
un gran número de desafíos relacionados con contratistas de otra
agencia gubernamental, de una organización intergubernamental y

(B O R R A D O R)
de una organización no gubernamental. La clave para tratar estos
requisitos es un esfuerzo activo de coordinación cívico-militar
que incluya el uso de centros de operaciones cívico-militares u
otros mecanismos para asegurar que se coopera y se comparte
adecuadamente la información cívico-militar.
CONCLUSIÓN
Esta publicación establece la doctrina para planear, realizar y

asesorar las funciones de la administración del contratista y
contratación en apoyo de las operaciones conjuntas. Provee la
guía normal e información relacionada con la integración del
apoyo al contrato operacional y de la administración del
contratista, define y describe estas dos funciones diferentes
pero directamente relacionadas, y provee un análisis básico sobre
las opciones de C2 de contratación organizacional.
10-5. ORGANIZACIONES DE CONTRATACIÓN
Comando de contratación del Ejército
Misión: Proporcionar apoyo de contratación global a los

combatientes a través del espectro total de las operaciones
militares.
Visión: Una fuerza de trabajo profesional que provea soluciones

de contratación de calidad en apoyo de nuestros combatientes

(B O R R A D O R)
Figura 10-5. Del Informe oral de apoyo al combatiente. 104
Figura 10-5. Del Informe oral de apoyo al combatiente. 105
Comando de contratación expedicionaria
Visión. La capacidad de contratación preeminentemente

expedicionaria en DoD que consta de un equipo de profesionales de
contratación civiles y militares, enfocado en los profesionales y
los clientes, dedicada a apoyar al combatiente.
Misión. Proveer una contratación expedicionaria ágil y efectiva a

través del espectro total de las operaciones militares para los
comandantes componentes de servicio del Ejército y combatientes
conjuntos y proveer apoyo de contratación efectivo y de rápida
reacción para el Ejército y otras agencias federales en las
instalaciones de OCONUS.
Tendencias actuales de EEC
• Recursos y apoyo en levantar un cuartel general único para

la estructura de fuerza aprobada, completamente capacitado
operacionalmente el 1 de octubre de 2009.
104
Comando de contratación del Ejército, Informe oral Supporting the
Warfighter, por COL Ted Harrison, se encuentra en www.amc.army.mil/acc
and www.amc.army.mil/ecc. Ingresado en agosto de 2009. Derecho de autor CGSC,
número de registro #10-830 C/E.
105
Ibídem., 24.
(B O R R A D O R)
• Educación y campaña de PR para asegurar que los comandantes
sepan cómo obtener la ayuda de ECC.
• Ayudar al JCC-I/A con oportunidades de apoyo electrónico a
distancia de contratación y aumento individual para reducir
el volumen de trabajo.
• Coordinación y colaboración en asuntos de contratación que
afectan nuestras áreas de responsabilidad en OCONUS.
• Satisfacer las oportunidades de desarrollo y adiestramiento
para nuestro personal de ECC con base en CONUS que sirven
en las organizaciones MICC.
• Interpretación de la política que toma en cuenta nuestra
misión de contratación...EXPEDICIONARIA.
Resumen de ECC
• ECC provee el C2 de haberes de contratación expedicionaria

del Ejército: adiestrar, equipar y proporcionar capacidad
de contratación para apoyar cualquier contingencia.
• ECC apoya las fuerzas desplegadas de frente avanzado del
Ejército con la instalación y operaciones de la base y
contratación de servicio, las PARC regionales de OCONUS.
Figura 10-6. Comando de contratación expedicionaria, USARPAC. 106
Brigadas de apoyo de contrato
106
Ibídem., 32.
(B O R R A D O R)
• El éxito de las CSB está ligado a la educación,
adiestramiento y experiencia: equipos estacionados con las
oficinas de contratación (DOC, centros de adquisición y
oficinas regionales).
• El apoyo de contratación exitoso para contingencias futuras
requiere el apoyo del comando completo: las AAC, ICC, y
ECC.
Figura 10-7. Ubicaciones mundiales. 107
107
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Figura 10-8. Asia Sudoccidental. 108
Figura 10-9. Ubicaciones europeas. 109
108
Ibídem.
109
Ibídem., 29.
(B O R R A D O R)
Figura 10-10. Ubicaciones en las Américas. 110
Figura 10-11. Ubicaciones coreanas. 111
110
Ibídem., 30.
111
Ibídem., 31.
(B O R R A D O R)
Figura 10-12. Contratación de contingencia. 112
10-6. ¿CÓMO SE VE ESTO EN EL CAMPO DE BATALLA?
112
Ibídem, 34.
(B O R R A D O R)
Figura 10-13. Organizaciones establecidas recientemente. 113
10-7. ESTRUCTURA FMSWEB MTOE
Figura 10-14. Cuartel general, Brigada de apoyo de

contratación. 114
113
Ibídem.
114
Ibídem, 35.
(B O R R A D O R)
Figura 10-15. El Batallón de contratación de contingencia. 115
Figura 10-16. El equipo de contratación de contingencia

superior. 116
115
Ibídem, 36.
116
Ibídem, 37.
(B O R R A D O R)
Figura 10-17. El equipo de contratación de contingencia. 117
10-8. EL LADO DE INSTALACIÓN DE LA CONTRATACIÓN: COMANDO DE

CONTRATACIÓN DE MISIÓN E INSTALACIÓN (MICC)
Administración del contrato, supervisión y evaluación
• Programa de revisión de administración de adquisiciones

o (PMR)o 40+ DOC y centros y
o Requerimiento de autoevaluación anual.
• MICC apoya otros PMR de actividades del Ejército.
• Iniciativas de administración de contrato.

o Liquidación del contrato;
o Documentación del desempeño pasado del contratista; y,
o Medición y responsabilidad cuentadante.
• Alcance del cliente.

o Identificar las necesidades de adiestramiento y
o Participar en el curso del Comandante de guarnición y
en las conferencias IMCOM.
Asuntos de tendencias
• Las actividades solicitantes carecen de recursos y

adiestramiento para comprender a cabalidad y desempeñar sus
funciones en el proceso de adquisición.
117
Ibídem, 38.
(B O R R A D O R)
• La estrategia de adquisición y los procesos de aprobación
de la evaluación por expertos de manera engorrosa.
o Contribuir a retardar la concesión de las adquisiciones

críticas/complejas;
o Los clientes frustrados por el proceso; y,
o Los cronogramas a menudo resultan en retrasos de
adjudicación que requieren contratos de J&A
o contratos de puente para evitar interrumpir el
servicio.
• Proceso de aprobación del contrato de servicio.

o M&RA aprobaron numerosos formatos por MACOM y
o Contratación actuando como árbitro para un proceso de
requerimientos.
• Asuntos de BRAC.
• Ley de Recuperación y Reinversión de Estados Unidos

(American Recovery and Reinvestment Act) y Orden ejecutiva
de marzo de 2009.
• Implementación de los GFEB y su interfaz con PD2.
10-9. COMANDO DE SOSTENIMIENTO DEL EJÉRCITO Y CONTRATISTAS DE

SISTEMAS
¿En donde encuentra usted contratistas de sistemas? La Brigada de

apoyo de campaña del Ejército, subordinada al Comando de
sostenimiento del Ejército de EE.UU. El Comando de sostenimiento
del Ejército de EE.UU. es responsable de una amplia gama de
misiones de logística en apoyo de las operaciones de combate
actuales y futuras, de ciclos continuos de adiestramiento del
Ejército y de esfuerzos de ayuda humanitaria y socorro en caso de
desastre a nivel mundial. ASC tiene brigadas en ubicaciones en
ultramar en Alemania, Irak, Corea y Qatar y en los Estados Unidos
en Fort Bragg, N.C., Fort Hood, Texas y Fort Lewis, Wash. Una red
de más de 60 batallones y elementos de apoyo logístico están
dispersos alrededor del mundo para apoyar a los comandos
combatientes y áreas geográficas.

(B O R R A D O R)
Responsabilidades principales del ASC
Apoyo terrestre. ASC opera una red de brigadas y batallones de

apoyo de campaña del Ejército, elementos de apoyo de logística y
equipos de apoyo de logística de brigada los cuales identifican y
resuelven problemas de equipo y mantenimiento, así como asuntos
de listeza de pertrechos para comandos combatientes.
Administración de pertrechos. ASC hace corresponder los

pertrechos a la misión y asegura la listeza logística en el
proceso de Generación de la fuerza del Ejército (ARFORGEN). Esto
incluye la distribución, mantenimiento y administración de Equipo
proporcionado en el teatro de operaciones (TPE, por sus siglas en
inglés) en los teatros de operaciones en combate y Equipo dejado
atrás (LBE, por sus siglas en inglés) que puede estar a
disposición de unidades no desplegadas para adiestramiento. ASC
redistribuye equipo completamente capaz de realizar la misión a
unidades desplegadas cuando ellos regresan.
Existencias previamente ubicadas del Ejército (APS). El ASC

mantiene, responde por y administra equipo de combate y
suministros, inventarios para misiones humanitarias en posiciones
ubicadas en tierra y mar de manera estratégica alrededor del
mundo.
Figura 10-18. Brigada de apoyo de campaña del Ejército. 118
118
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Integrador principal ALT (menos contratación de apoyo del
teatro de operaciones y LOGCAP)
• Integrador de contrato de apoyo a sistemas clave
Unidades del Comando de Sostenimiento del Ejército de EE.UU 119

• 401º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Asia
Sudoccidental; Campamento As Saliyah, Qatar
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Qatar;
Campamento As Saliyah, Qatar
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Kuwait;
Campamento Arifjan, Kuwait
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Afganistán;
Bagram, Afganistán
• 402º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Irak; Balad,
Irak
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Logística;
Balad, Irak
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército,
Sostenimiento; Balad, Irak
• 403º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Lejano
Oriente; Campamento Henry, Corea
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército, Corea;
Campamento Carroll, Corea
• 404º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Pacífico;
Fort Lewis, Washington
• 405º Brigada de apoyo de campaña del Ejército, Europa;
Seckenheim, Alemania
o 1º Batallón: Kaiserslautern, Alemania
o 2° Batallón: Vilseck, Alemania
o 3º Batallón: Livorno, Italia
• Brigada de Apoyo de Campo del Ejército 406, CONUS de
Oriente, Fuerte Bragg, Carolina del Norte
o Batallón Drum de Apoyo de Campo del Ejército, Fuerte
Drum, Nueva York
o Batallón Stewart de Apoyo de Campo del Ejército,
Fuerte Stewart, Georgia
o Batallón Campbell de Apoyo de Campo del Ejército,
Fuerte Campbell, Kentucky
o Batallón Bragg de Apoyo de Campo del Ejército, Fuerte
o Actividad Logística de Estrategia del Ejército,
Charleston, Goose Creek, Carolina del Sur
o Cuerpo de Aerotransporte XVIII del Elemento de Apoyo
de Logística, Fuerte Bragg, Carolina del Norte
o Comando de Operaciones Especiales del Ejército de los
119
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Estados Unidos del Equipo de apoyo de Logística,
Fuerte Bragg, Carolina del Norte
o Batallón de Apoyo de Campo del Ejército, a flote,
Goose Creek, S.C. 120
• 407º Brigada de apoyo terrestre del Ejército, CONUS Oeste;
Fort Hood, Texas
o Batallón de apoyo de campaña del Ejército; Fort
Carson, Colorado
• Comando de apoyo de múltiples funciones; Rock Island,
Illinois
o Unidad de apoyo de LOGCAP; Fort Belvoir, Virginia
• Brigada de Apoyo de Contratación 408, Sureste Asiático,
Fuerte McPherson, Georgia
• Brigada de Apoyo de Contratación 409, Europa, Seckenheim,
Alemania
Hood, Texas
• Brigada de Apoyo de Contratación 410, Américas, Fuerte Sam
Houston, Texas
• Brigada de Apoyo de Contratación 411, Corea, Yongsan, Corea
• Batallón de Contratación de Contingencia 902, Fuerte Lewis,
Washington
10-10. EL PROGRAMA DE AUMENTO CIVIL
121
Figura 10-19. Vistazo general del Programa de aumento civil.
120
Correo electrónico para LTC Jack Judy del DLRO de Patty A. Reim, Oficial de
operaciones y planes de SPO, 406º Brigada de Apoyo de Campo del Ejército, Fort
Bragg, NC 28310, Asunto: Retroinformación de generación de la fuerza ST, 6 de
octubre, 2009.
121
Jefe Suplente, G-43 del Ejército de EE.UU., División de Operaciones de
(B O R R A D O R)
Figura 10-20. Programa de aumento de contrato de la Fuerza
aérea. 122
Figura 10-21. Construcción de contingencia mundial de la Marina

de Guerra. 123
Contingencia, Paquete de diapositivas, 2.

122
Ibídem., 3.
123
Ibídem., 5.
(B O R R A D O R)
Figura 10-22. Programa de aumento de logística con personal civil
del Ejército. 124
Figura 10-23. Operaciones actuales del Programa de aumento de

logística con personal civil del Ejército. 125
124
Ibídem., 4.
125
Ibídem., 8.
(B O R R A D O R)
Figure 10-24. Distancia en carreteras del Programa de aumento de
logística con personal civil del Ejército. 126
Figura 10-25. Instalaciones en Talil. 127

126
Ibídem., 9.
127
Ibídem., 10.
(B O R R A D O R)
Figura 10-26. Desplazamiento previo sincronizado y propósito de
rastreo operacional. 128
10-11. EL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y LAS JUNTAS RELACIONADAS CON LA

CONTRATACIÓN 129
Es muy importante que el GCC apoyado y el JFC subordinado

coordinen apropiadamente todo el apoyo de CUL, incluso la
contratación; no obstante, determinar la fuente apropiada de
apoyo de CUL y establecer prioridades de este apoyo no es una
función de contratación. Los GCC apoyados tienen autoridad
rectora para la logística, lo cual incluye la autoridad para
establecer directivas para los comandantes subordinados,
incluyendo las medidas necesarias en tiempos de paz para asegurar
lo siguiente: la ejecución efectiva de los OPLAN aprobados,
duplicación de instalaciones y del traslape de funciones comunes
entre los comandos componentes de los servicios. A fin de
proporcionar al JFC subordinado la capacidad de implantar las
prioridades y los esfuerzos de control de apoyo de CUL, el GCC
apoyado debería considerar seriamente ordenar el establecimiento
de tres juntas examinadoras muy importantes relacionadas con la
contratación: La junta de apoyo de adquisición logística del
comandante combatiente (CLPSB, por sus siglas en inglés), la
JARB, y la junta de apoyo de la contratación conjunta (JCSB, por
sus siglas en inglés). El establecimiento y la membresía de estas
juntas dependerá del tamaño y duración de la operación así como
128
Ibídem.
129
Estado Mayor Conjunto, JP 4-10, Operational Contract Support (Washington,
DC: HQDA, 17 de octubre 2008).
(B O R R A D O R)
de otros factores operacionales. En algunos casos, estas juntas
pueden combinarse. Vea la Figura III-1.
Se establece la CLPSB para asegurar que todos los esfuerzos de

contratación y otros relacionados con logística se coordinan
apropiadamente a través de toda la AOR. Esta junta normalmente es
presidida por un representante J-4 del GCC e incluye
representantes de cada comando componente de servicio, agencias
de apoyo de combate, así como otras agencias u organizaciones
gubernamentales de EE.UU. que se relacionan con los asuntos de
contratación.
La JARB es una junta examinadora de adquisición conjunta, no una

junta de contratación. La JARB se utiliza para coordinar y
controlar la generación y establecimiento de prioridades de
requerimientos de los suministros y servicios de CUL conjunto que
se necesitan en apoyo de la misión operacional y que normalmente
está presidida por el JFC subordinado (ya sea a nivel del comando
unificado subordinado o a nivel de JTF) o por el comandante
suplente o J-4. La función principal de JARB es hacer
recomendaciones específicas de aprobación y de establecimiento de
prioridades para todos los requerimientos de CUL de alto valor y
alta visibilidad, controlados por el JFC subordinado y dirigidos
por el GCC e incluir recomendaciones sobre la fuente apropiada de
apoyo para estos requerimientos. La prioridad normal de la fuente
de apoyo de CUL incluye: fuentes militares orgánicas de servicio
principal, apoyo multinacional, HNS, apoyo militar multinacional,
contratos de apoyo del teatro de operaciones junto con contratos
de apoyo externo como los CAP del departamento de las fuerzas
armadas y contratos DLA de vendedor principal. La JARB
normalmente está compuesta de representantes del estado mayor de
logística del componente de servicio, estado mayor componente de
fuerzas de operaciones especiales (SOF), de DLA, DCMA, ingeniero
de la fuerza conjunta, J-6, contralor de la fuerza conjunta,
auditor de guerra (SJA) y otros miembros del estado mayor de JFC,
según se ordene. También debiera incluir representantes
designados de las organizaciones de contratación de apoyo externo
y de apoyo del teatro de operaciones. El papel principal de los
miembros de contratación de apoyo externo y apoyo del teatro de
operaciones en el proceso de JARB es informar a otros miembros de
JARB cuales mecanismos de contratación ya están disponibles para
su adquisición particular, incluso la base límite de vendedor
local para cada tipo de apoyo. Esto facilitaría la decisión para
usar ya sea contratos de apoyo externo o haberes de contratación
de apoyo del teatro de operaciones.

(B O R R A D O R)
El JCSB se establece para coordinar y armonizar acciones de
contratación dentro de JOA.
La JCSB revisa los requerimientos de apoyo del contrato enviados
por la JARB y hace recomendaciones sobre cuáles organizaciones de
contratación específicas/ubicación donde se ejecutará el contrato
son las más convenientes para llenar los requerimientos. La JCSB
normalmente está presidida por el oficial de adquisición J-4
subordinado o SCO. Está compuesta por representantes del teatro
de operaciones del servicio y organizaciones de contratación de
apoyo externo (incluso contratación de ingeniería/instalación),
DCMA junto con DLA, y representantes de contratación del
componente SOF. Este proceso requiere de una visibilidad adecuada
de las capacidades de contratación relacionadas con CUL dentro
del área operacional lo cual puede ser un desafío significativo.
Es a través de esta JCSB que el J-4 asegura un esfuerzo de apoyo
de contratación coordinado a través de toda el área operacional.
La meta de la JCSB es maximizar las capacidades de contratación
de JOA mientras que minimiza la competencia por capacidades
limitadas de los vendedores. También establece procedimientos de
contratación de apoyo externo y de teatro de operaciones
específicos y da información sobre los requisitos. Mientras que
la CLPSB y la JCSB desempeñan funciones similares; la CLPSB
coordina la política de adquisición general y trata asuntos
relacionados con contrataciones mayores a través de AOR, en
cuanto que la JCSB se enfoca más en coordinar el apoyo de
contratación diario dentro de un JOA específico.

(B O R R A D O R)
Figura III-1. Funciones principales de las juntas relacionadas
con la contratación
Figura 10-27. Desglose de las juntas relacionadas con la
contratación. 130
130
Ibídem., Capítulo 2.
(B O R R A D O R)
Figura 10-28. Las funciones de la junta examinadora de
adquisición conjunta. 131
Figura 10-29. La composición de la junta examinadora de

adquisición conjunta. 132
131
Ibídem.
132
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Figura 10-30. Organigrama del proceso de la junta de adquisición
conjunta. 133
133
Ibídem.
(B O R R A D O R)
10-12. EL PROCESO BÁSICO DE CONTRATACIÓN
Figura 10-31. El Proceso básico de contratación por responsable

de tarea. 134
10-13. TIPOS DE CONTRATACIÓN 135
Contratación de apoyo de sistemas

Mucho del equipo del componente de un servicio se mantendrá, ya
sea parcialmente o totalmente, a través del apoyo logístico
contratado. Con frecuencia, no existe alternativa de apoyo
militar u otro para el apoyo provisto por el fabricante del
equipo original a través de las FSR, también llamadas tech-reps.
Estos contratos de apoyo se emiten generalmente cuando las
actividades de contratación de sistemas del Departamento militar
adjudican los contratos de sistemas originales. Debido a que tal
apoyo generalmente se adjudica con mucha anticipación y no está
relacionado con un requisito de despliegue particular y se
codifica dentro del contrato a través de lenguaje o cláusulas
134
Comando de contratación del Ejército, Informe oral Supporting the
Warfighter, por COL Ted Harrison, se encuentra en www.amc.army.mil/acc and
www.amc.army.mil/ecc. Ingresado en agosto de 2009. Diapositiva 33. Derecho de
autor CGSC, número de registro 10-830.
135
Ibídem.
(B O R R A D O R)
genéricas de apoyo del despliegue, el GCC y JFC subordinado deben
estar al corriente del impacto de un ingreso de requisitos al
teatro de operaciones excesivamente restrictivo de CAAF y de las
restricciones de uso para el apoyo contratado sobre listeza del
arma clave y los sistemas de apoyo desplegados hacia el teatro de
operaciones. La preocupación principal del JFC con el uso de
contratos de apoyo a sistemas en operaciones militares son los
asuntos relacionados con la administración de personal del
contratista.
Los servicios individuales necesitan asegurar que sus contratos

de apoyo a sistemas contengan las cláusulas de despliegue
apropiadas de acuerdo con la FAR, DFARS, y se adhieren a las
políticas del servicio/DOD. Previo a desplegar personal del
contratista dentro del área operacional, los oficiales
contratantes de apoyo a sistemas, ICW las unidades apoyadas,
deben asegurar que el personal del contratista ha cumplido con
los requisitos específicos de entrada al teatro de operaciones.
Adicionalmente, el GCC apoyado y el JFC subordinado deben
asegurar que los requisitos de entrada al teatro de operaciones y
otras directivas específicas operacionales de administración de
contratistas se publiquen, actualicen y estén listas y
disponibles para asegurar que el personal de contratista de apoyo
a sistemas, el oficial contratante y las unidades apoyadas están
informados de estos requisitos. Este requisito de apoyo logístico
y responsabilidad cuentadante del personal del contratista en el
área operacional son el enfoque principal del GCC apoyado y JFC
subordinado con respecto a la planificación y ejecución de
contratos de apoyo a sistemas. DODI 3020.41, Personal del
contratista autorizado para acompañar a las Fuerzas armadas de
EE.UU., es el documento principal de política del DOD que cubre
el despliegue del personal del contratista y otra política de
integración del personal del contratista.
Contratación de apoyo externo
Los contratos de apoyo externo se usan con frecuencia para

proveer apoyo logístico significativo y apoyo no logístico
seleccionado a la fuerza conjunta según se describe en la Figura
III-2. El tipo y alcance de este apoyo varía entre las
operaciones, pero puede ser muy amplio dependiendo de una
variedad de factores operacionales. Los tres programas mayores de
contratos de apoyo externo relacionados con logística son el
LOGCAP del Ejército, el AFCAP de la Fuerza aérea y el GCCC/GCSC
de la Marina de Guerra.
EX

(B O R R A D O R)
Figura 10-32. Desglose de las capacidades del contrato de apoyo
externo. 136
Adicionalmente, en algunas operaciones de DLA puede utilizar los

contratos existentes o adjudicar nuevos contratos de vendedor
principal para proveer apoyo de suministros seleccionados,
principalmente combustible de subsistencia y combustible a
granel, durante las operaciones de contingencia. Otros ejemplos
de contratos de apoyo externo incluyen contratos de combustibles
adjudicados por el Centro de Apoyo de Energía de Defensa (DESC,
por sus siglas en inglés), contratos de construcción adjudicados
por el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE.UU. y el Centro de
la Fuerza aérea para ingeniería y el ambiente y contratos a
contratistas de traducción adjudicados por el Comando de
seguridad e inteligencia del Ejército.
Al igual que los contratos de apoyo a sistemas, la autoridad de

contratación de apoyo externo no viene como resultado directo de
la operación de contingencia. Generalmente, estos contratos se
emiten durante tiempos de paz para ser utilizados durante las
contingencias. El Comando de sostenimiento del Ejército (ASC, por
sus siglas en inglés) administra los requisitos del Ejército para
LOGCAP y los contratos son adjudicados y administrados por el
Comando de contratación del Ejército (ACC, por sus siglas en
136
Estado Mayor Conjunto, JP 4-10, Operational Contract Support (Washington,
DC: JCS, 17 de octubre 2008).
(B O R R A D O R)
inglés). ASC y ACC son comandos subordinados importantes del
Comando de pertrechos del Ejército de EE.UU. (USAMC, por sus
siglas en inglés).
Para el GCC esto significa que la autoridad de contratación, y

por consiguiente la capacidad para modificar las órdenes de tarea
de LOGCAP, reside con USAMC (o los ACO de DCMA designados), no
con los HCA de contratación de apoyo del teatro de operaciones.
Es importante comprender que estos CAP y otros contratos de apoyo
externo permanecen bajo el control de los componentes del
servicio y no caen formalmente bajo la autoridad del apoyo del
contrato operacional del GCC. c. El JFC debería saber que los
contratos de apoyo CAP son generalmente más caros que los
contratos de apoyo del teatro de operaciones debido a gastos
fijos, de administración, gastos administrativos y generales
asociados con los contratos de apoyo externo. Aunque los
planificadores de logística deben hacer asignaciones para los
contratos CAP al principio de la contingencia, debería hacerse
cualquier esfuerzo para hacer la transición de órdenes de tarea
CAP individuales a contratos de apoyo del teatro de operaciones
tan pronto como se pueda. Por supuesto, factores específicos de
la operación como consideraciones de seguridad, disponibilidad de
recursos de apoyo local y capacidades disponibles de
administración de contratación de apoyo del teatro de operaciones
serán los impulsores reales sobre cuántas y cuán rápido podrán
transferirse estas órdenes de tarea CAP a los contratos de apoyo
Contratación en apoyo a teatro de operaciones
Los contratos de apoyo del teatro de operaciones son aquellos

contratos emitidos por oficiales contratantes de contingencia
desplegados y generalmente se adjudican a vendedores locales,
para apoyar a los clientes dentro del teatro de operaciones.
Estos contratos se emiten específicamente bajo la autoridad del
componente de servicio o la designación de HCA de USSOCOM para la
contingencia. Los contratos de apoyo del teatro de operaciones
son aquellos contratos a los que se refiere más comúnmente como
contratos de contingencia. La contratación de apoyo del teatro de
operaciones se puede utilizar para obtener apoyo de fuentes
comerciales similar a aquellos servicios de contrato de apoyo
externos enumerados en la Figura III-2. Adicionalmente, la
contratación de apoyo del teatro de operaciones puede usarse para
adquirir cantidades limitadas de artículos de abastecimiento
disponibles comercialmente tanto de fuentes locales como
mundiales.

(B O R R A D O R)
Establecimiento del mando y control del servicio principal o
conjunto de las organizaciones de contratación de apoyo del
teatro de operaciones. El GCC apoyado debe designar la autoridad
C2 que el comando de servicio principal o conjunto tendrá sobre
otras organizaciones del servicio de contratación de apoyo del
teatro de operaciones en operaciones complejas, a largo plazo
para asegurar el apoyo de contratación eficiente y efectivo del
teatro de operaciones para la fuerza conjunta y OGA asignadas.
Sin embargo, debido a la naturaleza legal peculiar del apoyo de
contratación, el comando de contratación de apoyo del teatro de
operaciones del servicio principal o conjunto debe también tener
autoridad HCA sobre el personal agregado de contratación de
contingencia del servicio. Ya que el GCC apoyado no tiene la
autoridad para ordenar cambios a las autoridades de HCA del
servicio, el establecimiento de relaciones de control operacional
(OPCON) sobre unidades de contratación de apoyo del teatro de
operaciones puede requerir de coordinación especial con los
departamentos militares afectados y USD (AT&L). Esta combinación
de autoridad HCA y OPCON permite al comandante de contratación de
apoyo del teatro de operaciones del servicio principal o conjunto
establecer y hacer cumplir las prioridades; posicionar y
reposicionar personal de contratación de contingencia rápidamente
hacia el punto de necesidad; y hacer cumplir las políticas de
contratación y medidas de conformidad.
10-14. CAPACIDADES Y ORGANIZACIÓNES DE CONTRATACIÓN DE APOYO DEL

TEATRO DE OPERACIONES DE LOS SERVICIOS 137
General. Las capacidades de apoyo de contratación para apoyo del

teatro de operaciones difieren entre servicios militares. Con
base a la misión y organización individual, cada servicio tiene
su propio método para desarrollar, adiestrar y desplegar personal
de contratación. A pesar de diferir en organización,
adiestramiento y experiencia, cada miembro del personal de
contratación del servicio debe llenar los requisitos de
certificación de la Ley de Mejoramiento del Personal de
Adquisición del Ministerio de Defensa (Defense Acquisition
Workforce Improvement Act), que incluye educación, adiestramiento
y experiencia apropiada. No obstante, conocer los métodos
organizacionales, capacidades, fortalezas y debilidades de los
servicios individuales pueden ayudar al JFC a maximizar las
capacidades que cada servicio provee.
Ejército de EE.UU. El Ejército recientemente se ha dirigido hacia

un método de mayor integración en su estructura de contratación
de apoyo del teatro de operaciones. El núcleo de oficiales y
137
Ibídem., Apéndice C.
(B O R R A D O R)
suboficiales (NCO, por sus siglas en inglés) militares del
Ejército, adiestrados como oficiales contratantes de
contingencia, son ahora una sección separada de las CSB de nivel
O-6. Estas CSB se asignan al ACC, pero regionalmente se alinean
al HQ del comando componente de servicio del Ejército existente.
Las CSB del Ejército están compuestas de batallones de
contratación de contingencia, equipos de grado superior de
contratación de contingencia y equipos de contratación de
contingencia. Los comandantes de las CSB son responsables del
adiestramiento y listeza de sus unidades subordinadas. También
son responsables de apoyar, ICW las AFSB y el equipo de avanzada
de LOGCAP, los esfuerzos de la planificación de contratación a
niveles de componente de servicio del Ejército y comando superior
logístico del Ejército.
Además de sus oficiales contratantes de contingencia uniformados

y de los NCO, el Ejército tiene otros dos métodos para completar
la estructura de la fuerza de contratación de contingencia formal
del Ejército: al desplegar oficiales contratantes voluntarios
civiles y militares; y a través de su Programa esencial de
emergencia del empleado civil de la Secretaría del Ejército
(EEDAC, por sus siglas en inglés). Individuos de las fuerzas
armadas o civiles se ofrecen como voluntarios para desplegarse
por medio del Sistema mundial de aumento individual del G3 del
Ejército. Los oficiales contratantes de EEDAC se despliegan según
se necesita con base en el nivel de apoyo requerido, la fase de
la operación y las condiciones de seguridad local.
Cuerpo de Infantería de Marina de EE.UU. El Cuerpo de Infantería

de Marina tiene un número limitado de personal de contratación de
contingencia uniformado que se despliegan como parte de una
MAGTF. La sección de contratación de MAGTF desarrolla un plan de
integración de apoyo de contrato como parte del plan de apoyo
logístico general que incluye la cantidad de personal a
desplegarse. El Cuerpo de Infantería de Marina generalmente no
despliega profesionales de contratación civiles en apoyo de las
operaciones de contingencia. Adicionalmente, los oficiales de
contratantes del Cuerpo de Infantería de Marina no contratan para
la construcción ni poseen el conjunto de destrezas necesarias
para apoyar los esfuerzos de reconstrucción importantes.
Marina de guerra de EE.UU. La capacidad de contratación de

contingencia de la Marina de guerra se basa en dos principios:
• La Marina de guerra no mantiene una fuerza dedicada a la

contratación de contingencia. En vez de eso, los civiles y
oficiales de la Marina, asignados a los comandos de

(B O R R A D O R)
adquisiciones de sistemas y contratación de campaña
desempeñando funciones de contratación, se despliegan como
oficiales contratantes de contingencia según lo dicten las
operaciones.
• La Marina de guerra aprovecha la red que proporciona apoyo
de logística global a las fuerzas expedicionarias y
marítimas que operan mundialmente para crear una respuesta
a múltiples niveles y ampliable ante una situación mundial
real.
• Cuando un CCDR identifica un requerimiento a largo plazo y
obtiene la asignación de personal de contratación de
contingencia necesaria a través del proceso JMD, el
alojamiento del oficial contratante provisto por la Marina
de guerra daría como resultado un oficial contratante
uniformado que es asignado como un aumento individual (IA).
Las asignaciones de personal IA se administran actualmente
a nivel de toda la Marina de Guerra por el Comando de
personal de la Marina de guerra. El programa IA no utiliza
oficiales contratantes civiles.
Fuerza aérea de EE.UU. La Fuerza aérea tiene una capacidad de

contratación de apoyo del teatro de operaciones muy grande y bien
adiestrada. La Fuerza aérea llena sus necesidades de contratación
de apoyo del teatro de operaciones al:
• Desarrollar profesionales de contratación de las fuerzas

armadas, alistados y oficiales, que típicamente pasan la
mayor parte de su carrera en este campo; (2) Aumentar la
experiencia de contratación de la base de origen con
ejercicios y adiestramiento de contingencia; (3) Organizar
todas sus fuerzas armadas para un potencial despliegue que
utiliza paquetes de destrezas modulares flexibles llamados
códigos de tipo de unidad (UTC, por sus siglas en inglés);
y (4) Emplear sus miembros en un proceso de despliegue de
fuerza expedicionaria aéreo eficiente, estructurado y
predecible.
• De acuerdo con la política de la Fuerza aérea, los
oficiales contratantes militares pasan la mayor parte de
sus carreras adquiriendo experiencia a través de una serie
de funciones de contratación. A través de estas funciones,
los oficiales contratantes militares perfeccionan sus
habilidades y se vuelven eficientes en una amplia gama de
misiones en apoyo de su organización. Estas misiones
incluyen la administración y adquisición de servicios de
apoyo operacional, construcción y mercancías.
Adicionalmente, muchos oficiales contratantes adquieren
experiencia en logística y en la adquisición de un sistema

(B O R R A D O R)
de armas. Estas habilidades se aplican potencialmente a los
requerimientos de contratación enfrentados durante las
contingencias.
• Cada instalación de la Fuerza aérea complementa la
experiencia de apoyo de base al proporcionar adiestramiento
específico de contingencia y ejercicios formales que
enfatizan los requisitos de FAR de la Fuerza aérea.
Apéndice de complemento CC. Ejercicios de listeza
operacional dirigidos por generales inspectores de escuadra
aérea e inspectores de listeza operacional dirigidos por el
HQ de comando mayor para evaluar la capacidad de la unidad
para desempeñar operaciones de contingencia.
• La Fuerza aérea organiza y despliega oficiales contratantes
de contingencia por medio de mezclas de capacidad/destreza
llamadas UTC. Cada UTC especifica un paquete de capacidades
con base a la población apoyada, el cumplimiento del
requisito de los niveles de programa de capacitación de
adquisición, el equipo necesario, el personal de
contratación requerido y el grado de restricciones, si las
hubiera. Las UTC permiten a los comandantes combatientes
movilizar una fuerza de contratación altamente flexible y
modular.
• Cada unidad de contratación de la Fuerza aérea organiza sus
haberes desplegables dentro de paquetes de UTC. Cuando una
UTC de contratación se encuentra dentro de la ventana de
vulnerabilidad de despliegue, la Fuerza aérea puede asignar
a UTC de varias unidades para llenar los requerimientos de
destrezas específicas del CCDR. Aunque algunas UTC tiene
requisitos de rango (es decir, un requisito para una
posición de comandante desplegado), las UTC de contratación
de la Fuerza aérea se basan generalmente en destreza, no
dependen del rango. Debido a los rígidos requisitos de
adiestramiento de la Fuerza aérea, esta mantiene un grupo
grande y experimentado tanto de oficiales como de oficiales
contratantes alistados.
10-15. CONSIDERACIONES Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA

PLANIFICACIÓN DE INTEGRACIÓN DE APOYO DE CONTRATO 138
General. La planificación de apoyo de contratación efectiva debe

basarse en un minucioso análisis de la misión que toma en cuenta
no sólo las exigencias de la operación, sino también el ambiente
bajo el cual será dirigida. Este apéndice provee un vistazo
general de aquellas consideraciones que los planificadores pueden
utilizar para llevar a cabo el análisis de la misión cuando
138
Ibídem., Apéndice E.
(B O R R A D O R)
preparan los CSIP a nivel de comando combatiente, nivel de JFC o
nivel de comando subordinado.
Propósito. La siguiente lista de verificación tiene la intención

de proporcionarle al GCC apoyado, al JFC subordinado y a los
comandantes componentes y estado mayor de servicio un amplio
vistazo general del tipo de temas que deberían tratarse en un
CSIP bajo el Anexo W. La intención de esta lista de verificación
no es ser exhaustiva. Su intención es que sirva como guía básica
sobre lo que hay que pensar al preparar, asignar de personal y
publicar un CSIP. Dependiendo de la escala de las operaciones de
contingencia, algunos puntos pueden no aplicar.
Análisis de la misión. El análisis de la misión, a través de su

proceso adaptativo o de planificación de acción en caso de
crisis, le provee a los planificadores un marco completo de
requerimientos para apoyar una operación. El análisis de la
misión desde una perspectiva de apoyo de contratación, ya sea en
el anexo W o el CSIP, debería como mínimo incluir las
consideraciones siguientes.
Identificación de los requerimientos de contratación
• Los planificadores frecuentemente desarrollan una

mentalidad que la contratación es inherentemente una
función de apoyo de servicio de combate. Sin embargo, el
apoyo del contrato para las operaciones militares no sólo
incluye logística, sino también puede incluir funciones de
apoyo de combate como ingeniería, inteligencia y
comunicaciones/transmisiones. En algunos casos, los
contratistas también pueden desempeñar funciones de
seguridad.
• Revise el plan conceptual/OPLAN (CONPLAN) y tenga en cuenta
la intención del comandante, el nivel de fuerzas que se
despliegan, la ubicación y la duración de la operación.
Determinación de la combinación de fuerzas
• Determine las funciones que son inherentemente

gubernamentales (es decir, combate, operaciones con
detenidos, etc.)
• Determine el ambiente de contratación:
o Exenciones o limitaciones establecidas por la
ley/normativas que aplican a la operación apoyada.
o Acuerdos de la HN, aduanas, leyes, cultura, idioma,
religión y prácticas comerciales que pueden afectar
las operaciones de contratación.

(B O R R A D O R)
o Disponibilidad de bancos u otras instituciones
financieras y las prácticas financieras en la HN.
o Los ACSA/MLSA que pueden afectar las operaciones de
contratación.
o Disponibilidad/idoneidad de la infraestructura de la
HN y de los vendedores comerciales para apoyar las
operaciones de contratación.
• La disponibilidad de las fuerzas de EE.UU., las fuerzas de
la HN y PN que pueden tener impacto sobre los requisitos de
los contratos (es decir, la suma de fuerzas de HN y PN
pueden reducir o ampliar los requerimientos de apoyo de
contratos) o pueden ampliarse.
• La medida de involucramiento de las NGO, PVO, IGO, y OGA en
AOR que pueden afectar los requerimientos de apoyo de
contratos. La sincronización con estas organizaciones es
crítica para evitar la competencia por los recursos
locales.
• (La posibilidad de acciones hostiles que afecten la
continuidad del apoyo de contrato.
• Consideraciones de costo. Determinación de los costos de
CAP contra los de contratos de apoyo al teatro de
operaciones.
• Presencia militar deseada por la cadena de mando de EE.UU.
y de la HN. La huella militar puede reducirse si se
aprovecha el apoyo de contrato.
Identificación de las deficiencias de la capacidad militar que

requieren soluciones de contrato.
• Determine los servicios esenciales de la misión que los

contratistas deben proveer,
• Determine los medios de apoyo alternativos para los
servicios esenciales de la misión en caso que un
contratista principal no pueda cumplir.
Identificación y establecimiento de prioridades de los medios de

contratación y estructura organizacional
• Realizar una evaluación inicial de “velocidad” contra

“calidad” contra “costo” para los servicios esenciales.
• Evaluar la disponibilidad e idoneidad de los contratos CAP
vigentes. Realizar una evaluación de “velocidad, calidad,
costo” contra la disponibilidad de los contratos de apoyo
• Evaluar la disponibilidad de contratos ajenos al DOD para
el apoyo requerido (es decir, contratos de DOS, PN y HNS).
• Determinar cuál de las tres opciones organizacionales

(B O R R A D O R)
relacionadas con la contratación será la más conveniente
para la operación (es decir, Apoyo de contrato operacional,
Comando de contratación de apoyo del teatro de operaciones,
Servicio principal o apoyo del componente de servicio para
las propias fuerzas).
Consideraciones de la planificación CSIP
La información sobre la conclusión del análisis de la misión

ayuda a los planificadores a preparar su CSIP. Las
consideraciones siguientes no son exhaustivas, pero pueden servir
también como guía en los esfuerzos de la planificación. Los
planificadores pueden usar el formato de muestra de JOPES para el
anexo W de un OPLAN/CONPLAN como plantilla para estructurar sus
porciones respectivas de un plan.
Preguntas generales
• ¿Cuál es la misión principal, el nivel de las fuerzas

desplegándose, ubicación, duración y tipo de contratación
de contingencia requerida?
• ¿Se han incorporado los requerimientos de apoyo de CAAF
dentro de la apreciación de requerimientos logísticos?
• ¿Se ha designado o se designará un servicio principal para
CUL?
• ¿Será un servicio único, el servicio principal o la
organización conjunta quien ejecutará el esfuerzo de
contratación de apoyo del teatro de operaciones?
• ¿Existen puntos disparadores que provoquen el cambio de un
servicio único a un servicio principal al comando conjunto
(o desde el comando conjunto hacia una organización de
Servicio de vanguardia)?
• ¿Están las HCA y las asociadas SCO apropiadamente
identificadas para incluir los deberes principales, la
ubicación y el flujo de autoridad de contratación?
• ¿Qué desencadenantes requerirían que HCA se desplace dentro
de o afuera del área operacional?
• ¿Cómo se estructurará la organización (por actividad de
compra, área geográfica, cliente, etc.), para incluir flujos
de autoridad?
• ¿Cuántas fuerzas apoyará la organización de contratación;
cuántos administradores/oficiales contratantes se
necesitan?
• ¿Habrá operaciones de estabilización relacionadas con los
requerimientos de transición y reconstrucción?
• De ser así, ¿se han tratado los requerimientos relacionados
con la reconstrucción de las instalaciones? Vea JP 3-34,

(B O R R A D O R)
Operaciones de ingeniería conjunta, para detalles sobre
agentes de construcción del DOD.
• ¿Apoyará la organización de contratación otras agencias
gubernamentales o no gubernamentales?
• ¿Designó o designará el DOD un agente ejecutivo responsable
por la contratación?
• ¿Cuál servicio proveerá la mayoría de oficiales
contratantes de contingencia?
• ¿Qué agencias de apoyo de contratación se necesitarán y qué
relación de contratación tendrán con la unidad de
contratación desplegada?
• ¿Cómo interactuarán la organización de contratación y el
sistema de suministros para asegurar que no ocurra la
duplicación de esfuerzo?
• ¿Cómo se relacionará la organización de contratación con la
administración financiera, legal y de suministros?
• ¿Se utilizarán contratos relacionados con apoyo logístico
externo (es decir, vendedor principal de LOGCAP, AFCAP,
DLA)? De ser así, ¿cómo serán administrados estos contratos
de apoyo externo para asegurar que no se produzca una
competencia indebida por la limitada base comercial del
vendedor? Además, ¿existe un plan para reducir la
dependencia en empleados ciudadanos de EE.UU. expatriados
para reducir el costo general de los contratos de servicio
de apoyo externo?
• ¿Están fijas las delegaciones de administración de
contractos específicos? ¿Están los requerimientos ACO
identificados, para incluir la ubicación y cadena de
información?
• ¿Se han hecho arreglos de aprovisionamiento con
organizaciones de contratación no desplegadas y
organizaciones de asesoramiento legal?
• ¿Cómo se mantendrá la visibilidad del contrato?
• ¿Cuáles acuerdos existentes de ACSA y HNS están fijos?
¿Cómo afectarán el apoyo de contratación?
• ¿Qué agencia desempeñará la administración del contrato
para contratación de apoyo del teatro de operaciones/apoyo
de sistemas/apoyo externo?
• ¿Existen planes, políticas y procedimientos junto con
suficientes capacidades de contratación de apoyo del teatro
de operaciones fijas para permitir que las órdenes de tarea
CAP se transfieran de manera rutinaria a contratos de apoyo
del teatro de operaciones?
• ¿Qué tipo de instituciones bancarias/financieras estarán
disponibles?
• ¿Qué información concerniente a las fuentes potenciales por
apoyo contratado está disponible actualmente (vea Embajada

(B O R R A D O R)
de EE.UU., Agregados de consulados, DLA, etc.)?
• ¿Utilizará fondos extranjeros la organización de
contratación?
• ¿Quién establecerá las prioridades de adquisición?
• ¿Se establecerá una JARB o una JCSB? De ser así, ¿se ha
identificado a los miembros requeridos de las
organizaciones de contratación de estas juntas que incluye
a la persona que presida la JCSB?
• ¿Se ha identificado y las principales actividades
solicitantes y se les ha asesorado sobre el plazo
anticipado de obtención y administrativo aproximados para
el apoyo contratado?
• ¿Se ampliará el uso de GPC o FOO? ¿Qué procedimientos son
necesarios para administrar y controlar estos programas?
• ¿Se han identificado y adiestrado a los COR adecuados para
ayudar en administrar el desempeño del contratista?
• ¿Se ha establecido un Centro de operaciones cívico-
militares (CMOC) o hay personal de asuntos civiles
disponible para proporcionar información de investigación
de mercado?
• Los CSIP de base de operación principal y operación de
frente avanzado. ¿Existen? ¿Deberían existir? De existir,
¿están integrados adecuadamente dentro del GCC o CSIP del
JFC subordinado?
• ¿Son fijos los procedimientos de asistencia y la guía de
FAR (elevado umbral de adquisición simplificada) y qué
asistencia se considerará necesaria? ¿Puede organizarse
esta asistencia con anticipación?
• ¿Cuáles son las fuentes de asignación de fondos y se
desplegará personal de administración financiera?
• ¿Existen mecanismos para desgravación fiscal?
• ¿Hay disponibilidad de documentos que contengan políticas y
procedimientos operacionales específicos, publicados en
órdenes u otros documentos de políticas?
• ¿Hasta qué punto se tendrá que utilizar la contratación
para proveer apoyo debido a la falta de capacidad orgánica
y para neutralizar el impacto de cualquier tope de la
fuerza sobre el tamaño de la fuerza militar?
• ¿Cuáles OGA estarán en el área operacional qué estarán
haciendo, y para qué estarán contratando?
Consideraciones sobre la base del vendedor local y otras

consideraciones locales
• ¿Qué suministros y servicios se pueden obtener de la

población local?
• ¿Existen costumbres, leyes, impuestos locales o barreras de

(B O R R A D O R)
lenguaje que dificultarán la contratación con los
vendedores locales?
• ¿Cuáles acuerdos
diplomáticos/internacionales/multinacionales de HNS, SOFA,
ACSA y otros estarán vigentes?
• ¿Cuál es la moneda local y qué tan estable/inestable es?
• ¿Qué mecanismos de pago requerirán los vendedores?
• ¿Tendrán los vendedores locales la capacidad de proveer
respuesta de emergencia?
• ¿Aceptarán los vendedores locales los GPC?
• ¿Qué temas culturales existen con las operaciones
comerciales?
• ¿Existe disponibilidad de fuentes para requerimientos
identificados previamente (hay mapas disponibles que
muestren la ubicación de los vendedores)?
• ¿Cómo y dónde entregarán los vendedores las mercancías a la
base?
• ¿Cuán resistente es la base del vendedor en el AOR?
• ¿Existen requerimientos que no se pueden obtener
localmente; cuáles son las alternativas?
• ¿Que ayuda proveerá la Embajada de EE.UU.?
• ¿Quienes son mis puntos de contacto en la Embajada de
EE.UU.?
Preguntas logísticas y sobre comunicaciones
• ¿Qué tan confiable es la infraestructura (caminos,

drenajes, electricidad, agua)?
• ¿Qué medidas de seguridad se requieren para el avance en el
teatro de operaciones? ¿Hay personal de seguridad
disponible para aumento?
• ¿Se requieren los servicios de un intérprete?
• ¿Qué capacidad de red de computación/automatización estará
disponible?
• ¿Cuáles capacidades de comunicación estarán disponibles
(Internet, teléfonos celulares, red conmutada del
Ministerio de Defensa, etc.)?
• ¿Cómo se comunicarán las actividades solicitantes y las
organizaciones de contratación con las unidades de
contratación y actividades solicitantes en el campo y con
los vendedores locales?
• ¿Proveerán las capacidades de comunicación el equipo
necesario para compras de aprovisionamiento al personal de
contratación?
• ¿Se requieren equipos de contratación de contingencia
desplegables?
• ¿Qué otro apoyo, equipo e instalaciones se necesitarán; se

(B O R R A D O R)
identifican los artículos adecuados en los datos del
despliegue por fases de la fuerza?
• ¿Se requerirá (permitirá) que el personal de contratación
salga de la base? ¿Se requerirá (autorizará) ropa de civil?
• ¿Qué puente aéreo militar está disponible para el
desplazamiento de suministros o personal?
• ¿Se han establecido canales de convoy militar? De no ser
así, ¿se proporcionarán escoltas?
10-16. ENLACES DE CONTRATACIÓN
Sitio web KM de contratación en el campo de batalla:

https://forums.bcks.army.mil/secure/CommunityBrowser.aspx?id
=456816
LLAME al Área de enfoque de apoyo de contrato:

https://call2.army.mil/doc index.asp?areas=39
Paquete de apoyo de adiestramiento CAF:

http://www.train.army.mil/
Instrucción de medios interactivos CAF -

https://scoe.learn.army.mil/webapps/portal/frameset.jsp
AFSB FMI: http://www.train.army.mil/
Sitio web ASA(ALT): https://webportal.saalt.army.mil/saal-zp/c

c/index.htm
Sitio web de referencia ASC COB:

http://www.afsc.army.mil/gc/battle2.asp
JP 4-10, Borrador final: https://jdeis.js.mil/jdeis/index.jsp
Sitio web SPOT: https://spot.altess.army.mil/privacy.aspx
Guía CCDR: http://www.acq.osd.mil/dpap/pacc/cc/areas

ofresponsibility.html
Guía de despliegue del personal del Ejército:

http://www.armyg1.army.mil/MilitaryPersonnel/ppg.asp
DODI 3020.41. http://www.dtic.mil/whs/directives/
Sitio web DAU: https://acc.dau.mil/
Ley Fiscal JAG del Ejército: https://www.jagcnet.army.mil/

(B O R R A D O R)
Ayudas de instrucción gráfica
Conceptos básicos de contratación para tarjeta inteligente de

líderes:https://acc.dau.mil/GetAttachment.aspx?id=278825&pnam
e=file&aid=42843&lang=en-US.
Tarjeta inteligente del representante del oficial contratante

desplegado:http://www.acq.osd.mil/dpap/pacc/cc/jcchb/Continge
ncy%20Model/JCC/JCC%20Tools%20CD/train ing
smartcard/Dep%20COR%20smartcard%20GTA 90-01-016 COR SC.pdf.
10-17. EL DINERO COMO UN SISTEMA DE ARMAS
“El dinero es mi munición más importante en esta guerra”.

—Gral de Div. David Petraeus, 101º Asalto aéreo de División
aerotransportada
General. El propósito de esta sección es proveer información

sobre fondos, fuentes de fondos y los poderes otorgados a los
comandantes para ejecutar su misión. A nuestros soldados
actualmente se les encomienda la responsabilidad de ejecutar
misiones sin el conocimiento de los tipos de fondos disponibles
para ellos. Todos hemos escuchado sobre “los colores del dinero”.
Esta sección describirá los “colores” más comunes y los poderes
para usar esos colores para apoyar las operaciones. Esta sección
se enfoca en las operaciones en un ambiente de contingencia.
10-18. LA “TRÍADA FISCAL”
Las operaciones actuales en Irak y Afganistán requieren un fuerte

énfasis en contratación, pero la contratación sólo es una pieza
del rompecabezas del dinero. Los comandantes y estados mayores
deben comprender las otras piezas de cómo trabaja el dinero, la
“tríada fiscal”. FM 1-06, Operaciones de administración
financiera, describe la “tríada fiscal” como “un concepto que
describe tres haberes definidos de sostenimiento que apoyan la
intención del comandante: operaciones financieras, operaciones RM
y contratación. Juntos, estos haberes constituyen un sistema que
llena el espectro total del apoyo fiscal requerido, desde la
adquisición de fondos hasta el gasto de los fondos".
Cada elemento de la tríada es interdependiente y trabaja

estrechamente con los otros elementos para obtener productos o
servicios para llenar las necesidades del comandante. De hecho,
la administración de recursos y las operaciones financieras se
administran juntas ahora bajo una caracterización más amplia

(B O R R A D O R)
conocida como “administración financiera”. La reconciliación de
los requisitos es un esfuerzo conjunto y se debe sincronizar
dentro de la tríada.
Figura 10-33. La tríada fiscal. 139
Una vez que los comandantes validan un requerimiento, el

administrador de recursos tiene la autoridad para certificar que
hay fondos disponibles para las compras y administra y responde
por los recursos. El trabajo de RM es aconsejar al comandante
sobre las fuentes de fondos disponibles o buscar fuentes de
fondos (colores del dinero) y autoridades (leyes y reglamentos)
para permitirle al comandante suministrar los requerimientos. Si
la solución para llenar un requerimiento es la contratación, el
oficial contratante tiene la autoridad legal para llevar a cabo,
administrar, modificar y terminar contratos. El oficial
contratante puede extender su autoridad a las unidades al
designar (por escrito) titulares de tarjeta de crédito u
oficiales de orden de campaña (para uso de efectivo) con límites
específicos de gastos. Por último, el oficial financiero,
específicamente el oficial pagador, que se encuentra en las
compañías de administración financiera asignado a las brigadas de
sostenimiento, tiene el efectivo para pagar por suministros y
servicios. El oficial financiero puede extender su autoridad, por
escrito, a agentes de pago que están autorizados para retirar una
cierta cantidad de efectivo para desempeñar sus deberes para la
unidad. ¿Recuerda los días cuando los soldados podían cobrar sus
cheques en la unidad el día de pago? Un teniente retiraba
efectivo de la oficina de finanzas. El Tte. de Nav. era un agente
139
Departamento del Ejército de EE.UU., FM 1-06, Financial Management
Operations (Washington, DC: HQDA, septiembre de 2006), vii-viii.
(B O R R A D O R)
autorizado de la oficina de finanzas, designado para retirar
efectivo para pagar a los soldados. El mismo concepto es válido
para los agentes de pago que trabajan con los oficiales de orden
de campo en Irak y Afganistán. El punto aquí es que sin todos
esos tres, usted, el usuario, no puede ejecutar requerimientos
que cuestan dinero.
¿En dónde se ubica esta experiencia de tríada fiscal? Es

interesante mencionar que la estructura de nuestra fuerza no
coloca ninguna de estas importantes funciones en la MTOE de
brigada. Por lo tanto, los oficiales de brigada y de rango menor
del estado mayor aprenden sobre administración financiera (FM,
por sus siglas en inglés) y contratación como una tarea
adicional. La función de FM (administración de recursos,
específicamente) está en el G8 en el estado mayor de división.
Actualmente, este es el menor nivel en el cual usted encontrará
esta función documentada en el MTOE. (La compañía de
administración financiera, asignada o agregada comúnmente a una
brigada de sostenimiento en una base de apoyo de área, tiene un
equipo de administración de recursos, pero rara vez desempeña
estas funciones dentro de la compañía de FM). Se asignan
oficiales contratantes al Comando de contratación del Ejército,
un subordinado del Comando de pertrechos del Ejército. Bajo
condiciones de despliegue, el Comando de contratación
expedicionaria se organiza con una brigada de apoyo de
contratación, batallones de contratación de contingencia y
equipos para proporcionar apoyo de área. El comandante de brigada
de apoyo de contrato ordena y controla sus batallones y equipos.
(El alcance de esta sección no examinará el Comando de
contratación de instalación y misión, que es el lado de la
guarnición de la ecuación de contratación). Usted puede esperar
ver el CSB agregado/OPCON al ASCC o TSC. Los batallones y equipos
de contratación de contingencia no se asignan a las divisiones.
Usted no encontrará posiciones de contratación en la MTOE. La
función de desembolso (efectivo) se encuentra en la compañía de
administración financiera asignada a una brigada de
sostenimiento. Estas compañías/destacamentos proveen apoyo de
área a las áreas de división. Este es el único lugar donde usted
puede ir a retirar efectivo.
En esencia, una vez un requerimiento se identifica y se valida

por el comandante y estados mayores, se necesita de varias
personas para suministrar el requerimiento. El trabajo del
administrador de recursos es encontrar el “color” del dinero.
Esto puede requerir acciones que toman tiempo, por ejemplo,
reprogramar dinero de MILCON a OMA. Esto consume tiempo y
literalmente requiere de una acción del Congreso.

(B O R R A D O R)
10-19. ¿CÓMO CONSIGUE USTED DINERO? LA PARTE LEGAL DE LAS COSAS
Para la mayoría, el dinero es verde. Aunque esto es cierto, los

soldados y líderes deben entender que la autoridad para
comprometer fondos del gobierno de Estados Unidos proviene del
Congreso. Los dólares que son otorgados al Departamento de
Defensa anualmente se consignan por parte del Congreso por un
período de tiempo, con un propósito y en una cantidad determinada
y son firmados como leyes por el Presidente. Por ejemplo, el
dinero para sufragar los gastos cotidianos y de adiestramiento de
los soldados del Ejército proviene de la partida de Operaciones y
Mantenimiento (OMA, por sus siglas en inglés) del Ejército y
deberá liquidarse en un año, el dinero para construir o reparar
instalaciones proviene de la partida de Construcción Militar
(MILCON, por sus siglas en inglés) y deberá liquidarse en cinco
años, el dinero para compra de sistemas o equipo como
generadores, fusiles y los vehículos HUMWV provienen de Otras
Adquisiciones (OPA, por sus siglas en inglés) del Ejército y
deberá liquidarse en dos años. El congreso consigna estos
"colores" y se los proporciona al DOD (Departamento de Defensa,
por sus siglas en inglés) en cantidades específicas cada año. Por
esa razón, nosotros debemos responder por lo que ellos nos
otorgan según sus reglas (leyes). Documentos tales como la
Constitución, y el Título 10, Código US, despliegan las leyes y
las autoridades con las que cuenta el DOD, el Estado Mayor
Conjunto, comandantes y otras agencias para gastar sus fondos.
El punto clave para usted: ¿Tiene usted la autoridad para gastar

el dinero (existe una ley que le proporcione esta autoridad)?
Asesórese siempre con un abogado fiscal para determinar si cuenta
con la debida autoridad. El axioma básico de la ley fiscal es que
el gasto de fondos públicos es apropiado, solamente cuando está
autorizado por el Congreso, y no que el gasto de fondos públicos
es adecuado a menos que esté prohibido por la ley. ¿Existe un
"color" (una fuente de recursos) que se pueda aplicar para cubrir
la necesidad? Consulte con su administrador de recursos. ¿De qué
forma será cubierta esta necesidad (qué método) (el sistema de
suministros, un contrato, compra local, otra unidad militar, un
miembro de la coalición, etc.)? Aunque esto está en términos
simples, se muestra mucha más información acerca de la
consignación de partidas y autoridades en JP 1-06, Apoyo de
Administración Financiera en Operaciones Conjuntas, 140y FM 1-06,
Operaciones de Administración Financiera. 141 (Vea los enlaces).
140
Estado Mayor Conjunto, JP 1-06, Financial Management Support in Joint
Operations (Washington, DC: JCS, 4 de marzo de 2008), apéndices d, e.
141
Departamento del Ejército de EE.UU., FM 1-06, Financial Management
(B O R R A D O R)
10-20. "COLORES" DEL DINERO
Mucha de la información contenida en esta sección fue extraída

del Manual CALL, Guía del Comandante para utilizar el dinero como
un sistema de armas, 142 el cual se deriva del Cuerpo del Ejército
Multi-Nacional Irak CJ8, El Dinero como Procedimiento Operativo
permanente del Sistema de Armas (FOUO, por sus siglas en inglés).
Encontrará un enlace para este manual en la sección de "enlaces".
El enfoque de esta sección se centra en la asignación de fuentes
de recursos actuales que aplica a los escenarios de operaciones
de Irak/Afganistán.
Las fuentes de recursos (colores del dinero, o sea, partidas) que

se encuentran disponibles para los combatientes en los ambientes
actuales de contingencia incluyen lo siguiente:
• Personal Militar, Ejército (MPA, por sus siglas en inglés)

• Otras Adquisiciones, Ejército (OPA)
• Construcción Militar (MILCON)
• Operaciones y Mantenimiento, Ejército (OMA)
• Recompensas del DOD
• Fondo de las Fuerzas de Seguridad iraquí (ISSF, por sus
siglas en inglés)
• Fondos de Respuesta Rápida (QRF, por sus siglas en inglés)
• Fondo de las Fuerzas de Seguridad Afgana (ASSF, por sus
siglas en inglés)
Aunque puede haber más, éstas son las más comunes.
Los siguientes programas utilizan la partida OMA (pagada con los

dólares consignados a la partida OMA) pero ésta puede ser
acreditada por fondos de otras cuentas separadas.
• Programa de respuesta ante emergencias del comandante

(CERP);
• Programa de Aumento logístico con personal civil (no un
color del dinero, sino una solución contractual para apoyar
los requerimientos del comandante. LOGCAP se financia con
dólares de OMA) ;
• Fondos de representación oficial (ORF, por sus siglas en
inglés) (una limitación especial de OMA, conocida como
.0012);
Operations, (Washington, DC: HQDA, septiembre de 2006, apéndice a.

142
Departamento del Ejército de EE.UU., Centro para las lecciones aprendidas
del Ejército, Manual CALL, No. 09-27, Commander’s Guide to Money as a Weapons
System TTP, No. 09-27 (Fort Leavenworth, Kansas: CALL, abril de 2009), 1.
(B O R R A D O R)
• Fondos de oficiales de orden de campo (FOO, por sus siglas
en inglés) (dólares OMA (efectivo) en poder de oficiales de
orden de campo);
• Autoridad de Construcción de Contingencia (CCA, por sus
siglas en inglés) (no un color de dinero, pero una
autoridad otorgada a comandantes para usar fondos OMA en
ciertas situaciones); y,
• Otras fuentes de financiamiento (U.S. y contrapartes de
coalición).
Desafortunadamente, las fuentes de financiamiento, cantidades y

lineamientos varían según el área de operaciones. Lo que aplica
en un área no es necesariamente válido en otras áreas. Además de
ello, los lineamientos escritos, políticas y procedimientos
cambian constantemente. La mejor información acerca de la fuente
de recursos es el administrador de recursos de apoyo (J8/C8/G8),
quien provee tanto de los fondos como la guía para el uso de los
fondos.
Personal Militar, Ejército (Usualmente son administrados al nivel

de FORSCOM. Los administradores de teatro de operaciones no
administrarán esta partida) 143 Para Soldados en servicio activo,
fondos MPA Personal del Ejército y gastos de subsistencia: paga,
complementos, vestuario individual, subsistencia, intereses sobre
depósitos, propinas, traslado por cambio permanente de estación
(incluyendo todos los gastos por traslados organizacionales),
MPA 144
• Sufraga gastos por la adquisición de agua embotellada y

comida cruda en el teatro de operaciones.
• Generalmente requiere de mayor planificación en el plazo de
anticipación que OMA.
• Cubre los gastos de subsistencia que exceden las
limitaciones de OMA.
Otras Adquisiciones del Ejército. 145 (Usualmente son administrados

al nivel de FORSCOM. Los administradores de teatro de operaciones
no administrarán esta partida). Otras Adquisiciones del Ejército
(OPA) financian la compra de piezas sencillas de equipo cuyo
costo excede $250K o piezas múltiples que forman un sistema. Los
fondos OPA manejan inversiones en artículos acabados, como
artículos administrados de manera centralizada; piezas grandes de
equipo, tales como vehículos tácticos y de apoyo; y sistemas que
143
Ibídem., Capítulo 11, 45-48.
144
Ibídem.
145
Ibídem.
(B O R R A D O R)
sobrepasan las limitaciones establecidas. Los requerimientos para
fondos OPA deben ir acompañados de una Declaración de necesidades
operacionales autorizada por el Departamento del Jefe Suplente
del Estado Mayor (G-3/5/7).
Debido a la naturaleza de esta consignación, OPA requiere de

mayor planificación en el plazo de anticipación que OMA. En caso
de ser necesario coordine a través de USARCENT con la Oficina de
Presupuesto del Ejército para financiar los requerimientos de
OPA. Algunas veces, la renta de equipo a través de OMA puede
aumentar en el corto plazo.
OPA requiere de un ONS aprobado por el Departamento del Ejército.

En caso de tener alguna duda, consulte con un auditor de guerra
del estado mayor que esté familiarizado con la ley de
consignación de fondos. Sin importar si el producto comprado se
adquirió a través de un contrato directo o a través de LOGCAP
(una herramienta de OMA), la limitación de OPA de $250K aplica.
Vea Apéndice G, MNC-I CJ8, El Dinero como Procedimiento Operativo

permanente del Sistema de Armas.
Construcción Militar. 146 Construcción Militar (MILCON) financia

grandes proyectos de construcción y mejoramiento de
infraestructura apoyando OEF y OIF.
El término "construcción militar" incluye cualquier construcción,

desarrollo, cambio, extensión de cualquier tipo que se lleve a
cabo y se refiera a una instalación militar. El término
"construcción" se refiere a la construcción, alteración o
reparación de edificios, estructuras u otros bienes inmuebles e
incluye dragado, excavación y pintura pero no incluye el trabajo
llevado a cabo en barcos, aviones u otros bienes de propiedad
personal.
La ley fiscal requiere que los fondos OMA reparen MILCON. OMA
financia proyectos que cuestan menos de $750K. Los proyectos de
fondos de construcción militar menores sin especificar que tengan
un costo entre $750K y $2M. MILCON financia proyectos que cuestan
más de $2M.
Los umbrales mínimos de asignación de fondos de MILCON se

incrementan si un proyecto mejora un factor de vida, salud o de
seguridad. El estimado del costo deberá considerar todos los
costos incluyendo el trabajo del escuadrón y los materiales
restantes de proyectos previos para determinar el costo total del
146
Ibídem.
(B O R R A D O R)
proyecto. No utilice costos estimados de capacidad (costos
incrementados) al determinar el costo del proyecto.
Vea Apéndice G, MNC-I CJ8, El Dinero como Procedimiento Operativo

permanente del Sistema de Armas.
Operaciones y mantenimiento del Ejército. 147 OMA provee los

recursos requeridos para iniciar y mantener las operaciones de
combate y constituyen la fuente de recursos principal utilizada
por las Fuerzas Armadas de EE.UU. para las misiones cotidianas.
OMA constituye la piedra angular de la consignación para los
fondos de todo desde el apoyo contractual hasta la reparación de
piezas, renta de vehículos en apoyo a las fuerzas militares de
EE.UU. De forma directa o indirecta, OMA influencia y financia
todo lo que las fuerzas de EE.UU. hacen en el campo de batalla.
OMA 148
• Típicamente, una consignación de fondos de un año, para un

año fiscal específico (FY, por sus siglas en inglés) y los
fondos deben ser liquidados en ese año FY (1 de octubre-30
de septiembre).
• No pueden utilizarse para la adquisición de inversión de

capital o artículos manejados de manera central que tengan
un costo mayor a $250 mil (k); incluyendo la compra de
equipo y costo de instalación que constituya un sistema
(OPA).
• Absorbe gastos de construcción menor con un costo menor de

$750K (es posible que financie construcciones menores que
sean para proporcionar apoyo a la vida, la salud y la
seguridad con un costo menor de $1.5 millones [M]
• Financia requerimientos del Ejército de EE.UU; servicios

militares hermanos y a socios en coalición con
financiamiento similar.
• Los requerimientos financiados se convierten en propiedad

auditable del gobierno de EE.UU a menos que los
requerimientos sean contratos de servicios.
• Los requerimientos de fondos que tengan un costo de $250K o

más; todos los artículos de interés especial deben ser
aprobados por la Junta de Revisión de Adquisiciones de
147
Ibídem, 45.
148
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Fuerza Conjunta (JARB) a menos de que se requiera que sea
revisado por una junta diferente:
• La validación del requerimiento por junta no equivale a

financiamiento; solicite el financiamiento por aparte.
Las unidades no pueden utilizar los fondos de OMA para:
• Compra de efectos personales o sistemas de efectos

personales que sean de un valor de o excedan $250K (use
OPA).
• Los fondos de proyectos con costos de construcción (como

definido en folleto 420-11 [Definición de Proyecto &
Clasificación de Trabajo]) de $750K o más; existen algunas
excepciones que permiten la construcción relacionada a la
vida, salud y seguridad, en las cuales los costos de las
construcciones financiadas son menores de $1.5M.
• Reparar artículos cuando la razón reparación/reemplazo sea

menor que el 50 por ciento y el costo del proyecto
financiado sea menor que $5M.
• Financiación de subsistencia del personal militar (por

ejemplo, comida, agua embotellada y hielo).
• Substituciones "en lugar de" de compra para el cuadro de

modificación de organización y equipo.
• La compra de artículos administrados centralizadamente.
• Compra de regalos o premios individuales, a excepción de

los programas de premios específicos autorizados (tales
como premios de seguridad) coordinados a través de los
departamentos apropiados.
• Compra de vehículos no tácticos, camionetas, etc.
• Para financiar las necesidades de la fuerza de seguridad

iraquí (ISF) o fuerza de seguridad afgana (ASF) (por
ejemplo en alimentación, alojamiento, adiestramiento y
protección de la fuerza), a menos que sea un gasto de
fondos ISF/ASF calificado y las cuentas OMA sean
reembolsadas adecuadamente.

(B O R R A D O R)
(Nota: Esta lista no es exhaustiva. La ausencia de una
prohibición no expresa autorización. En caso de tener duda,
busque la asesoría con su oficina de administración de recursos
y/o con el auditor de guerra del estado mayor). Vea el Apéndice
A, Cuerpo del Ejército Multinacional Irak (MNC-I) CJ8, El Dinero
como Procedimiento Operativo permanente del Sistema de Armas
(SOP)
Programa de recompensas del DOD. 149 El Programa de Recompensas del

Departamento de Defensa (DOD) ofrece incentivos por la
información y puede ser una herramienta especialmente efectiva
para prevenir operaciones enemigas y negar santuario y armas.
Otorga recompensas monetarias, en productos o servicios por
información y otro tipo de asistencia no letal que sea de
beneficio para la protección de la fuerza o para operaciones en
contra del terrorismo internacional.
Reglas y guía. 150 El Programa de Recompensas del DOD puede pagar

por información:
• Que conduzca al arresto de personas buscadas.

• Que conduzca a ubicar los escondrijos de armas.
• Que sea de beneficio para las operaciones militares o las
actividades de las fuerzas armadas contra el terrorismo
internacional.
• Que contribuya a la protección de la fuerza.
El Programa de Recompensas del DOD no es un programa de

inteligencia y no reemplaza programas de inteligencia existentes.
El alcance del programa se limita a categorías específicas
nombradas y aprobadas previamente en las cuales los pagos de
recompensas se restringen a instancias en las que la información
conduce a la captura de individuos o armas buscadas.
Las unidades pueden dar algunos pasos para agilizar los

procedimientos de nominación, aprobación y pago de las
recompensas pero deben regirse por los lineamientos siguientes y
seguirlos, sin importar el procedimiento que utilicen.
• Todas las recompensas deben ser aprobadas al nivel

apropiado.
• Las unidades mantener información específica por cada pago.
• Las unidades deberán cumplir con los requerimientos de
información a través de sus comandos de apoyo principales.
149
Ibídem., 27-29.
150
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Se deberán realizar todos los esfuerzos razonablemente
necesarios para proteger la confidencialidad del receptor
de la recompensa.
• Los comandantes de Compañía/Batería/Escuadrón deberán
asegurarse de no desarrollar una relación constante de
trabajo con nacionales locales a través de ningún nivel del
Programa de Recompensas del DOD.
• El Programa de Recompensas del DOD es el principal programa
de recompensas autorizado para ser utilizado. No deberá
confundirse con programas de recompensa ofrecidos por otras
agencias gubernamentales, como Recompensas del Departamento
de Estado para el Programa de Justicia, el cual es
coordinado a través de cuarteles generales superiores y el
Comando Central de EE.UU.
• El Programa de Recompensas del DOD no es un programa de
readquisición de armas, pero autoriza el pago de
información que conduzca a la captura de armas buscadas,
como se describe por el DOD.
• Los fondos del Programa de Recompensas del DOD pueden
utilizarse para publicitar el programa y se hace referencia
a ellos en la información de productos de operaciones
financiados por la cuenta de Operaciones y Mantenimiento.
Los productos locales pueden incluir líneas telefónicas
nacionales para que informantes proporcionen información
confidencial o anticipada, pero las unidades deben
coordinar de cerca con el personal de dichas líneas
telefónicas para poder difundir y actuar con precisión
según la información. En última instancia, las unidades son
las responsables de desarrollar sus propios mecanismos,
tales como las líneas telefónicas para dar información
generadas localmente con el propósito de facilitar que los
nacionales locales contacten la coalición. No se requiere
de anuncios para tener un símbolo oficial del DOD/Gobierno
de EE.UU. Los anuncios pueden, pero no se requiere que sea
así, señalar los cuarteles de la coalición o los cuarteles
generales aliados como las agencias que ofrecen las
recompensas.
• Las recompensas se otorgan en efectivo o en forma de
beneficios agradables como comida, comodidades locales,
necesidades, vehículos o recompensas comunales, cuyo valor
sea equivalente o menor que la cantidad autorizada/aprobada
para la recompensa.
• Las recompensas no pueden ser pagadas a miembros militares
de EE.UU., empleados, contratistas, ciudadanos de los
Estados Unidos o miembros de las fuerzas de coalición o
aliadas (las fuerzas de seguridad iraquí (ISF) están
exentas).

(B O R R A D O R)
• Las unidades no pueden pagar recompensas a detenidos por
información que sea de utilidad para la coalición a través
de operaciones o protección de fuerza. No existe ninguna
prohibición legal o reguladora en contra del pago de
recompensas a detenidos.
• Todas las ISF son elegibles para recompensas por renuncia
de parte de la oficina del Secretario de Defensa. Previo a
realizar el pago de recompensas, asegúrese de que una
renuncia actual esté vigente.
• Las unidades no pueden pagar recompensas por información
que conduzca a una persona a quien se encuentra fallecida,
a menos que la persona sea muerta durante las operaciones
en base a la información proporcionada o que la solicitud
sea aprobada específicamente por el Secretario de Defensa.
• Las unidades no pueden pagar recompensas por información
recopilada por métodos vayan en contra de las políticas del
DOD, como por extorsión.
• Las unidades deben notificar acerca aquellos que sean
elegibles para recompensas que sobrepasen los $10K debido a
requerimientos administrativos, el proceso de pago puede
tomar varias semanas.
• Las unidades que tienen autoridad para operar inteligencia
humana (HUMINT) grupos de recopilación (HCT) o equipos de
explotación HUMINT pueden utilizar las recompensas para
pagar fuentes por información que conduzca a la captura de
personas buscadas e incautación de equipo. Sin embargo, no
pueden usar las recompensas para pagar los salarios o
proveer equipo para asignar la tarea de recabar información
de la fuente.
• Existen tres tipos de niveles de recompensa monetaria:
o Micro-recompensas. Menos de o igual a $500 por
información por incidente; $1K al mes disponible por
compañía; los comandantes pueden pagar recompensas por
información recibida en el punto.
o Pequeñas recompensas. Más de $500 pero igual o menos
de $10K; los pagos son destinados para individuos de
alto valor (HVI, por sus siglas en inglés) (líderes de
células de terroristas, financieros de terroristas y
contrabandistas) o escondrijos de arma, según lo
considere apropiado el comandante del teatro de
operaciones, de división o del equipo de combate de
brigada.
o Grandes recompensas. Más de $10K, los pagos que
sobrepasan los $10K son destinados para la captura de
individuos de alto valor, grandes escondrijos de armas
que puedan reducir significativamente la efectividad
de la célula terrorista y otras recompensas aprobadas

(B O R R A D O R)
previamente de significado similar (captura de
combatientes extranjeros o del secuestrador de un
miembro del servicio militar de EE.UU)
Vea el apéndice D, MNC-I CJ8, Dinero como un procedimiento

operacional permanente del sistema de armas o Manual CALL, 09-27,
Guía del comandante para dinero como sistema de armas, Capítulo
6.
Fondo de las Fuerzas de Seguridad iraquí (ISSF). 151 El Fondo de

las Fuerzas de Seguridad Iraquí (ISFF) es un fondo presupuestado
de EE.UU. que brinda apoyo a todas las fuerzas de seguridad
iraquí (ISF), incluyendo al Ejército iraquí, las fuerzas
policiales iraquíes, fuerzas especiales y seguridad fronteriza.
Financia construcción, protección de la fuerza, adiestramiento,
equipamiento, apoyo para la vida y sostenimiento de ISF. Las
subcategorías de ISFF son:
• Fondos de Reacción rápida.

• Apoyo de servicios de combate (CSS) a ISF (no se tratan en
este ST).
• Requerimientos previsibles o recurrentes (fondos que no son
de rápida reacción).
Las limitaciones de ISFF incluyen lo siguiente:
• Todas los requerimientos para apoyar la vida deberán ser

contratados.
• No podrán ser utilizados para readquisición de armas o
salarios.
• Todos los productos financiados deberán permanecer en el
teatro de operaciones.
Fondos de Respuesta Rápida (Subconjunto de los Fondos de las

Fuerzas de Seguridad Iraquí-ISFF) 152
Por ley, las unidades únicamente pueden utilizar los fondos ISFF
de respuesta rápida para cubrir necesidades de ISF que han sido
notificadas con poco tiempo de antelación y de emergencia que no
exceden el umbral de adquisiciones simplificadas de $1 millón
(M). Los fondos de respuesta rápida tienen dos categorías
distintas: requerimientos entre $2 mil (K) y $50K y
requerimientos que sobrepasan los $50K
151
Ibídem, 51.
152
Ibídem, 51-52
(B O R R A D O R)
Debido a que el apoyo a la vida y la provisión logística de ISF
son responsabilidades del gobierno de Irak, del Ministerio de
Defensa y del Ministerio del Interior Iraquí, las unidades
deberán utilizar los fondos de respuesta rápida como un último
recurso, cuando la misión fracasaría sin una intervención
directa.
Los fondos de respuesta rápida pueden financiar los siguientes

tipos de proyectos anunciados con poca anticipación y de
emergencia:
• Reconstrucción/reparación de edificios que usan

exclusivamente las ISF.
• Equipo de emergencia o de misión crítico que usan las ISF,
se incluyen medios de transporte.
• Equipo de adiestramiento que usan exclusivamente las ISF.
• Protección de la fuerza y material de barricada.
• Soporte a la vida de emergencia para ISF.
Como regla general, las unidades no pueden utilizar los fondos de

respuesta rápida para:
• Ayuda humanitaria y esfuerzos de reconstrucción de

seguridad no iraquí.
• Beneficio directo/indirecto para EE.UU o la coalición.
• Entretenimiento.
• Dádivas en efectivo.
• En conjunto con o mezclado con otros fondos presupuestados
o no presupuestados de Operaciones y Mantenimiento, del
Ejército.
• Cualquier otro gastos que no beneficie directamente a las
ISF.
• Pago de sueldos, salarios, bonos o recompensas a miembros
de las ISF.
• Beneficios para los Hijos de Irak u organizaciones
similares.
• Requerimientos recurrentes.
Fondo de las Fuerzas de Seguridad Afgana (ASSF). 153 El Congreso ha

limitado los fondos de las Fuerzas de Seguridad de Afganistán
(ASFF) a fondos del Título 10 (a veces llamado erróneamente
Título 22) provisto para el Comando Combinado de Transición de
Seguridad en Afganistán para construcción, equipamiento,
adiestramiento y mantenimiento de las Fuerzas de Seguridad
Nacional e Afganistán (ANSF), lo cual incluye al Ejército
153
Ibídem., 53-54.
(B O R R A D O R)
Nacional Afgano (ANA), la Policía Nacional Afgana (ANP), las
fuerzas especiales y la seguridad fronteriza. El uso adecuado de
ASFF incluye:
• Gastos asociados al adiestramiento, asignación de personal,

equipamiento y construcción para las ANSF.
• Apoyo físico y material permanente y servicios
contractuales para construir y equipar permanentemente los
guarniciones de las ANA.
• Gastos de viaje de personal de EE.UU que viaja con el único
propósito de entrenar a las ANSF.
• Los viajes del personal de las ANSF.
Los gastos no autorizados de las ANSF incluyen: 154
• Compra de artículos, equipo y servicios que utilizan

fuerzas no-Afganas.
• Compra de artículos o servicios que se usan para dar apoyo
a las fuerzas de EE.UU, aún si su misión es entrenar a las
ANSF.
Fondo de Operaciones y Mantenimiento, del Ejército o Fuerzas de

Seguridad de Afganistán. 155 Las unidades pueden utilizar la
siguiente lista de verificación para determinar el financiamiento
apropiado (Operaciones y Mantenimiento del Ejército [OMA] o
ASFF):
• Objetivo:
o ¿Cuál es el propósito de la compra?
o ¿Utilizarán las fuerzas de EE.UU. el equipo,
suministros, y/o materiales (y lo conservarán)?
o ¿Es el uso "necesario e incidente" para la misión de
EE.UU.? Si es así, utilice los fondos OMA.
• Lugar:
o ¿Dónde serán usados el equipo y los materiales?
o Si los productos comprados se utilizarán en un lugar
que actualmente está en construcción y las fuerzas de
EE.UU. tomarán posesión de los productos y ocuparán la
base, utilice fondos OMA.
o Si los productos comprados se usarán en un lugar que
es actualmente posesión de ANA o lo poseerá, use los
ASFF.
o Los campos o bases que ocupan ambos, tanto fuerzas
afganas como las de EE.UU. pueden resultar en gastos
154
Ibídem, 53.
155
Ibídem., 53-54.
(B O R R A D O R)
de operaciones de base, financiados por ambos ASFF y
OMA, dependiendo de la composición del campo o la
base.
• ¿Cuál de las fuerzas retendrá la posesión?
o Si EE.UU conservará el equipo, material o los insumos,

use fondos OMA.
o Si los productos comprados o las instalaciones
construidas se conservarán con ANA o ANP, use los
fondos ASFF.
• Equipo:
o Aparatos de radio (para comunicaciones), teléfonos

celulares y computadoras son artículos operacionales y
se compran con fondos OMA si los mismos permanecerán
en poder de las fuerzas de EE.UU.
o Si estos artículos operacionales serán puestos a
disposición de ANA o ANP, use ASFF.
Programa de respuesta ante emergencias del Comandante (CERP). 156

CERP permite a los comandantes locales en Afganistán e Irak a
responder con un arma no letal a los proyectos y servicios
urgentes, a pequeña escala, de ayuda humanitaria y de
reconstrucción, que ayuden de manera inmediata a la población
nativa y que la población local o el gobierno pueda sostener. El
Departamento de Defensa (DOD) define como urgente la
insuficiencia crónica o aguda de un producto o servicio esencial
que a juicio del comandante local obliga a tomar una acción
inmediata. La coordinación previa con líderes comunitarios
incrementa la buena voluntad.
Para la mayoría de proyectos de pequeña escala (menos de $500 mil

[K], CERP es un método rápido y efectivo que proporciona un
impacto inmediato y positivo en la población local mientras otros
proyectos de reconstrucción más grandes recién empiezan a
realizarse. Las claves para la selección de proyectos son:
• Se ejecuta rápidamente.
• Emplea muchas personas de la población local.
• Beneficia a la población local.
• Es de alta visibilidad.
156
Ibídem., 13-22.
(B O R R A D O R)
Reglas y Guías de CERP 157
• Asegúrese de que la ayuda local, de nación donante, de una

organización no gubernamental, o cualquier otra fuente de
ayuda o fuentes de reconstrucción no están disponibles de
manera razonable, antes de usar los fondos de CERP.
• Comandantes:
o Deberán considerar los programas complementarios

provistos por la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional y otras agencias no
gubernamentales que operan en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
o Coordinarán y determinarán las necesidades de los
proyectos con las agencias gubernamentales locales,
elementos de asuntos civiles, ingenieros,
reconstrucción de provincia y comités de desarrollo
(PRDCS, por sus siglas en inglés), equipos de
reconstrucción de provincia (PRT, por sus siglas en
inglés), y/o equipos para el desarrollo agrícola (ADT,
por sus siglas en inglés) para lograr los mejores
efectos, asegurar la sincronización y proveer para la
aceptación del proyecto con la realización del
seguimiento, mantenimiento y sostenimiento del
proyecto como lo requiere el gobierno respectivo de
Afganistán o Irak.
o Deberá asegurarse de que los precios que se pagarán
por los servicios y artículos a recibir sean
razonables y que los proyectos sean construidos dentro
de parámetros modestos y funcionales.
o No sobrepagará deliberadamente por los proyectos o
mezclará los fondos.
o Puede ejecutar rápidamente los proyectos que no
exceden los $500K sin un oficial técnico contratante
pero con un empleado del gobierno de EE.UU (USG, por
sus siglas en inglés) (no un contratista) adiestrado
como un oficial de adquisiciones de proyectos. (PPO,
por sus siglas en inglés).
• Los proyectos afganos o iraquíes presupuestados de fondos

CERP que exceden el umbral de $500K requieren contratos por
un oficial técnico contratante.
• Utilice a un oficial técnico contratante para proyectos por
debajo de $500K cuando la complejidad técnica o el alcance
del proyecto exceda las habilidades del PPO.
157
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Una junta examinadora CERP estudiará las solicitudes de
proyectos.
• Inserte cláusulas dentro de todos los memorandos de acuerdo
del comando subordinado principal (MSC) constituidos con el
gobierno de Irak (GOI, por sus siglas en inglés) u oficial
del gobierno de Afganistán para asegurar el continuado
sostenimiento de los proyectos.
• Los modos de pago autorizados en el orden de preferencia de
pago son los siguientes:
o Transferencia electrónica de fondos.
o Cheque girado contra una cuenta de depósito limitada.
o Moneda local (Afgani Afgano o Dinar Iraquí).
o Moneda de EE.UU.
• Consulte a su oficina de administración de recursos de

apoyo en lo referente a los montos límites de
financiamiento y autoridad para aprobación.
• El DOD requiere la incorporación de la guía de CERP dentro

de los contratos, como sea apropiado para cubrir la
ejecución, administración, registro e informe de gastos de
fondos presupuestados de EE.UU y otros fondos puestos a
disposición para el CERP.
Usos específicos para el CERP 158
• Agua y saneamiento. Proyectos para reparar o reconstruir

infraestructura de agua o alcantarillado, incluyendo pozos
de agua.
• La producción y distribución de alimentos. Proyectos para
incrementar los procesos de producción o distribución de
alimentos.
• Agricultura. Proyectos para incrementar la producción
agrícola o programas cooperativos agrícolas.
• Electricidad. Proyectos para reparar o reconstruir la
infraestructura de energía eléctrica o su distribución,
incluyendo generadores.
• Asistencia médico sanitaria. Proyectos para reparar o
reconstruir hospitales o clínicas o para proveer servicios
de asistencia médico sanitaria urgentes, inmunizaciones,
medicina, insumos médicos, o equipo.
• Educación. Proyectos para reparar o reconstruir escuelas,
compra de artículos escolares, o equipo.
• Telecomunicaciones. Proyectos para reparar o reconstruir
sistemas de telecomunicaciones o infraestructura.
• Mejoras económicas, financieras y administrativas.
158
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Proyectos para mejorar la seguridad económica o financiera.
• Transporte. Proyectos para reparar o reconstruir sistemas
de transporte, carreteras, puentes o infraestructura de
transporte.
• Estado de derecho y gobernabilidad. Proyectos para reparar
o reconstruir edificios gubernamentales como oficinas
administrativas, juzgados o prisiones.
• Irrigación. Proyectos para reparar o reconstruir sistemas
de riego, incluyendo limpieza de canales.
• Actividades cívicas de aseo. Proyectos para remover basura,
limpiar la comunidad o realizar actividades de ornato.
• Vehículos cívicos de apoyo. Proyectos para comprar o
arrendar vehículos para apoyar actividades cívicas y
comunitarias.
• Reparación de instalaciones cívicas y culturales. Proyectos
para reparar o restaurar edificios o instalaciones cívicas
o culturales.
• Reparaciones de daños que resulten de operaciones de
Estados Unidos, la coalición u operaciones militares de
apoyo no sean compensables bajo la Ley de Reclamos
Extranjeros.
• Pagos de condolencias a civiles individuales por muerte,
lesión o daño a la propiedad como resultado de las
operaciones militares de apoyo de EE.UU o de la coalición.
• Pagos hechos a esposas sobrevivientes o al pariente más
cercano de personal de la policía o de defensa Afgana o
Iraquí, que haya sido muerto como resultado de operaciones
militares de Estados Unidos, la coalición o de apoyo (pagos
a héroes [anteriormente denominados como pagos a mártires
en Irak]).
• Pagos a individuos al ser liberados de detención (solo
aplica a MSC áreas de retención en instalaciones de
internamiento que no sean del teatro de operaciones).
• Medidas de protección, como cercas, luces, material para
barreras, bermas sobre oleoductos, o torres de vigilancia.
• Guardias temporales contratados para infraestructura
crítica (por ejemplo, oleoductos o líneas del tendido
eléctrico).
• Otros proyectos urgentes humanitarios o de reconstrucción.
Proyectos para reparar daños colaterales de batalla que no
es posible pagar de otra forma debido a las exclusiones de
combate o pagos de condolencias.

(B O R R A D O R)
Los comandantes asegurarán que los proyectos de CERP se enfoquen
primordialmente en:
• Proyectos que puedan ser sostenidos por la población local

o el gobierno y tengan un costo menor de $500K.
• Reconstrucción de estructuras dañadas después de realizar
operaciones militares con el propósito de mejorar las
condiciones rápidamente como la reparación de casas,
carreteras y mezquitas.
• Hacer reparaciones de emergencia en instalaciones críticas
como hospitales, instalaciones de tratamiento de aguas
residuales y plantas eléctricas.
• Desarrollo Económico.
• Resolución de deficiencias críticas de infraestructura que
puedan ser reparadas rápidamente, como puentes,
alcantarillas y sistemas telefónicos.
• Reducción de riesgo de lesiones para la población local por
medio de la construcción de cercas de seguridad, barreras,
proveer para la remoción de basura y aguas residuales;
provisión de frazadas, calentadores de áreas y de propano
donde no estén disponibles; e instalación de signos para el
control de tráfico y otros signos de advertencia.
• Proveer equipo crítico con el propósito de reemplazar
equipo que haya sido perdido, robado o no sea reparable, o
establecer servicios esenciales críticos para la comunidad
como la compra de partes nuevas para una bomba de agua,
generadores de emergencia para un hospital, equipo de
combate de incendios para una comunidad o una estación de
bomberos.
• Emplee la mayor cantidad de personas iraquíes que sea
posible.
Los comandantes no utilizarán el CERP en los siguientes casos:
• Proyectos que beneficien de manera directa o indirecta a

EE.UU, la coalición u otro tipo de personal de apoyo.
• Proveer bienes, servicios o fondos a ejércitos nacionales,
fuerzas de guardia nacional, fuerzas de seguridad
fronteriza; fuerzas de defensa civil, fuerzas de protección
de infraestructura; unidades de patrullaje de carreteras,
policía, policía especial o inteligencia; u otro tipo de
fuerzas de seguridad (excepto contrato de guardias como los
Hijos/Hijas de Irak y/u otras organizaciones de la misma
índole en Afganistán).
• Programas de readquisición de armas u otras compras de
armas de fuego o municiones (excepto como está autorizado
por la ley y con una guía de implementación separada).

(B O R R A D O R)
• Entretenimiento (excepto costo de refrescos livianos
puramente incidentales, aprobadas por CERP, en las
ceremonias de inauguración de un proyecto o en una
conferencia de apoyo de un proyecto de CERP).
• Programas de recompensa.
• Remoción de material de guerra sin explotar (a menos que
sea incidental a un proyecto de construcción o proyecto de
desarrollo agricultural).
• Duplicación de servicios disponible a través de gobiernos
municipales.
• Salarios, bonos, o pensiones de militares afganos e
iraquíes o de personal civil del gobierno.
• Adiestramiento, equipamiento o costo de operaciones de las
fuerzas de seguridad afganas e iraquíes.
• Apoyo a individuos o empresas privadas (a excepción de
pagos de condolencias, detenciones previas, o pagos a
héroes; pagos por daños causados por batallas; o micro-
donativos).
• Conducción de operaciones psicológicas; operaciones de
información: u otras operaciones de seguridad de EE.UU, de
la coalición, afganas o iraquíes.
• Préstamos o capitalizaciones de centros de préstamos.
• Compra de bienes o servicios de cualquier nación que tenga
sanciones comerciales de EE.UU.
• Estipendios para reclutas de programas de educación o
adiestramiento financiados por CERP.
Autoridades que Aprueban (Guía Financiera del DOD, 18 de

diciembre de 2008) 159
• Afganistán. El comandante de Comando Central de EE.UU

(CENTCOM) deberá aprobar los proyectos mayores de $1
millones (M) de fondos presupuestados de CERP. El
comandante CENTCOM puede delegar la autoridad de aprobación
al comandante suplente o al comandante de las fuerzas
EE.UU.-Afganistán (USFOR-A), siempre que el comandante
USFOR-A no esté sirviendo también como comandante de la
Fuerza de tarea conjunta y combinada quien ya tiene la
responsabilidad de aprobar proyectos de hasta $2M.
• Irak. Los proyectos usando fondos presupuestados de CERP
tienen un límite superior de $2M. El Secretario de Defensa
puede cambiar este límite de financiamiento si él: (1)
determina que se requiere el proyecto para llenar
necesidades urgentes de ayuda humanitaria y de
reconstrucción y que con ello se ayudará inmediatamente a
la población iraquí, y (2) envía notificación de su
159
Ibídem.
(B O R R A D O R)
exención por escrito a los comités de defensa dentro de los
15 días siguientes a su exención. Se requiere que la
exención analice las necesidades no satisfechas y urgentes
a tratar por el proyecto y cualquier acuerdo entre USG y el
GOI con relación a la provisión de fondos iraquíes para
llevar a cabo y sostener el proyecto.
El Secretario de Defensa o su suplente (si la autoridad ha sido

delegada) deberá certificar que cualquier proyecto financiado con
fondos presupuestados de CERP de más de $1M se destinará a la
satisfacción de necesidades humanitarias y necesidades de
reconstrucción urgentes que darán ayuda inmediata a la población
iraquí.
Está previsto que los proyectos que tienen un costo mayor de

$750K sean financiados sobre la base de costo compartido con GOI.
Todos los proyectos con costo mayor de $750K requieren, ya sea
una explicación del acuerdo de costo compartido con GOI o una
justificación de que el proyecto beneficia directamente los
objetivos de seguridad de Estados Unidos en Irak y debería ser
llevado a cabo aún si no se comparten los costos.
Los comandantes continuarán identificando y buscando

oportunidades para la transición de responsabilidades de grandes
esfuerzos económicos de revitalización a GOI e incluirán una
descripción de esos esfuerzos en la sección de "narrativa del
comandante" del reporte trimestral.
Responsabilidades del personal. 160 CERP es un programa del

comandante y los comandantes tienen una responsabilidad
significativa al asegurar su éxito.
Todos los comandantes:
• Identifican los proyectos de CERP en coordinación con

oficiales del gobierno local, agencias y elementos clave
del estado.
• Consultan con los PRDC apropiados (incluyendo PRT; PRT

integrados; ADT y equipos de apoyo de provincia, cuando
están establecidos) previo al inicio de cualquier proyecto
CERP de $50K o más.
• Aprueban los proyectos CERP consistentes con sus

autoridades de aprobación y la disponibilidad de fondos.
160
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Aseguran una administración, reportes y controles fiscales
para justificar la asignación de fondos.
• Revisan los resultados del proyecto y emiten un memorándum

de autorización para el registro que indique: "He revisado
y aprobado estos proyectos, los mismos están completos,
respetan los lineamientos estipulados en la guía CERP y a
las órdenes fragmentarias respectivas."
Responsabilidades específicas del comando:
• Comandante de la unidad:
o Identifica el alcance del proyecto propuesto.
o Desarrolla una declaración de trabajo o propuestas de
proyecto.
o Prepara el formulario estándar 44 (orden de compra-
factura-comprobante), Formulario 3953 del Departamento
del Ejército (solicitud de compra y formulario de
compromiso) o un Formulario del Departamento de
Defensa 1149 (requisición y factura/documentos de
embarque) como requerido.
o Proporciona la información al administrador del
proyecto del nivel del batallón CERP.
o Asegura que la construcción cumpla con las normas de
ingeniería y que el rendimiento esté actualizado con
las métricas relevantes.
o Asegura que la inspección final se complete, que el
proyecto se documente según lo requerido y que el
proyecto se transfiera a los oficiales del gobierno
afgano o iraquí para el sostenimiento.
• Comandante de brigada/batallón:
o Nombra a un administrador de programa CERP. Este
administrador de programa CERP administra el programa
para la unidad, se asegura de que todos cumplan las
regulaciones y políticas y revisa todos los proyectos
antes de la aprobación para asegurar que cumplan con
la intención del comandante. El/ella administra el
presupuesto del CERP de la unidad.
o Nombra a administradores de proyecto (PM). Los PM,
empleados del gobierno de EE.UU., deben ser E-7 o
superiores (o su equivalente civil) y se asignarán a
cada proyecto. El PM está limitado a 10 proyectos
activos en cualquier momento. El/ella presta servicio
como representante del comandante y representante del
oficial contratante (COR) para el proyecto asignado.
o Designa a los oficiales de compras (PO) y agentes de

(B O R R A D O R)
pago (PA) por escrito. (La orden de designación
especifica el monto máximo que el PO puede administrar
o lo que el PA puede retirar de la oficina de
finanzas. El PO recibirá las órdenes de designación al
completar con éxito el adiestramiento de PO impartido
por un oficial contratista certificado y el PA al
completar el adiestramiento impartido por la oficina
de finanzas
o Asegura que ninguno preste servicio como PO y PA.
• PO:
o Es el representante directo del oficial contratante.
o Debe ser un empleado de USG y no un contratista o
miembro de la coalición.
o Recibe la autoridad para adquirir servicios y
suministros del comandante de acuerdo con las
políticas y procedimientos descritos en el
adiestramiento recibido de la oficina de contratación
apropiada.
o Suscribe los contratos para obtener servicios y
suministros sujetos a reglas específicas que aplican
al costo del
o Proyecto.
o Administra los proyectos individuales CERP hasta su
finalización.
o Dirige al PA para hacer entregas (en curso) y pagos
finales de acuerdo con la guía del comandante y las
regulaciones de finanzas.
o Mantiene los archivos del proyecto de acuerdo con la
guía del comando.
o Puede ser responsable de las finanzas.
o Puede estar sujeto a acciones administrativas o
proceso judicial por hacer compras prohibidas.
• PA:
o Es el representante directo del oficial pagador de la

oficina de servicios financieros (DO)
o Recibe y paga en efectivo los gastos del proyecto CERP
de acuerdo a la guía del comando y las regulaciones de
finanzas.
o Recibe adiestramiento de la oficina de servicios de
finanzas.
o Puede ser un miembro de la coalición sujeto a
aprobación continua del Secretario de Defensa y si los
controles internos se cumplen para asegurar la
restitución de los fondos del USG si se pierden.

(B O R R A D O R)
o Puede ser responsable de las finanzas por cualquier
pérdida de fondos.
o Puede ser responsable de las finanzas por cualquier
efectivo, instrumento negociable o comprobantes que
han sido confiados a él.
o No puede delegar la responsabilidad de los fondos a
nadie más, incluyendo instituciones financieras.
o Asegura que los fondos se entreguen, transporten y
protejan de manera consistente con
o la Regulación de Administración 7000.14-R, Volumen 5,
Capítulo 3 de DOD y políticas y procedimientos del
comando de finanzas que aplica.
o Firma una declaración de responsabilidad financiera en
presencia del DO o diputado DO.
o Está sujeto a acciones administrativas o proceso
criminal.
o Coordina con finanzas antes y después de recibir
dinero para la producción potencial de cualquier
documento confidencial durante el desembolso de fondos
CERP.
• Oficina contratante certificada de Estados Unidos:

o Conduce a clases de adiestramiento formal para PPO.
o Proporciona certificados escritos de adiestramiento.
o Realiza contratos para todos los proyectos CERP que
superan los $500K.
• Oficina militar de finanzas de Estados Unidos:

o Es la ubicación de Do, DDO y el agente de desembolso
(DA):
▪ DO, DDO o DA adiestra y presenta informes orales a
los PA sobre sus obligaciones y responsabilidades.
▪ DO o DDO testifica que PA firme una declaración de
responsabilidad financiera
o financia, administra y liquida las cuentas PA
• El administrador de recursos que apoya las operaciones es

el individuo a quien dirigirse para solicitar instrucciones
sobre CERP.
Usos especiales de CERP 161
• Pagos por condolencia y de daños de batalla
• Pagos a héroes iraquíes
161
Ibídem., 33-37.
(B O R R A D O R)
• Pagos anteriores a soldados detenidos
• Proyectos a pequeña escala del comandante
• Micro-donaciones
• Ceremonia del corte de cinta del proyecto CERP
Vea también el Apéndice B, MNC-I CJ8, Dinero como procedimiento

operacional permanente del sistema de armas y los Apéndices B y C
del Manual CALL, 09-27, Guía del comandante de dinero como un
sistema de armas.
LOGCAP: Programa de aumento logístico con personal civil (éste no

es el color de dinero. LOGCAP recibe financiamiento
principalmente a través de OMA)
Los fondos del Programa de aumento logístico con personal civil

(LOGCAP) proporcionan servicios de mantenimiento de vida y otro
tipo de apoyo logístico para el combate a soldados, marineros,
aviadores, marinos, civiles y contratistas en la operación
Enduring Freedom e Iraqi Freedom.
Reglas y Guía. 162 El LOGCAP asiste al Ejército con logística,

ingeniería y construcción de proyectos durante las operaciones de
contingencia. A fin de aumentar la eficiencia y el combate para
apoyar la proporción de la fuerza, las fuerzas de Estados Unidos
cambiaron de un apoyo de combate completamente orgánico y apoyo
de servicio de combate a un plan logístico basado en apoyo civil
contratado para servicios de mantenimiento de vida.
El contrato LOGCAP es el contrato más grande del Ejército. El
contrato proporciona servicios básicos a las bases en el área de
operaciones. El nivel de servicios depende de la cantidad de
personal asignado a la ubicación. Debido a que la cantidad de
personal asignado varía según la base, no todos los servicios
LOGCAP contratados están disponibles en todas las
bases/ubicaciones.
• Los servicios típicos que proporciona el contratista

incluyen:
• Comedor
• Operaciones familiares, morales, de asistencia social y

recreación (FMWR)
162
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• Alojamiento
• Lavandería
• Obra hidráulica
• Bomberos
• Clase III (combustible), minoristas y a granel
• Transporte
• Servicio de transporte de ida y vuelta
• Operaciones y mantenimiento del campamento de la base
• Control de vectores
• Servicios de reparación
• Mantenimiento de equipo de apoyo directo
• Apoyo de servicio logístico del cuerpo del Ejército
• Manejo de desperdicio peligroso
• Generación/distribución de energía.
• Inspección y reparación eléctrica
En Irak y Afganistán los servicios dependen de la cantidad de

personal en la ubicación (el número es aproximadamente 1800) Las
ubicaciones con 150 o menos personal no reciben servicios LOGCAP.
Se hacen excepciones caso por caso.
Financiamiento. 163 Operaciones y mantenimiento del Ejército (OMA)

predominantemente financian el contrato LOGCAP, pero puede
recibir otros fondos según sea necesario. OMA financia el
contrato LOGCAP gradualmente; por lo tanto, los requisitos de
financiamiento de LOGCAP siempre están sujetos a disponibilidad y
a asuntos de color de dinero apropiados.
163
Ibídem.

(B O R R A D O R)
A pesar de que LOGCAP es un contrato de servicio que utiliza
fondos de OMA, el contratista de LOGCAP puede comprar cierto
equipo y realizar construcciones menores cuando el costo total se
encuentre debajo de los límites de gastos e inversión. Sin
embargo, la adquisición de equipo o construcción que excede los
límites serán financiados por la autoridad y la fuente de fondos
apropiadas.
Aunque LOGCAP es una fuente ideal de financiamiento y puede

cumplir muchas tareas con un alto nivel de satisfacción, no es la
mejor opción para todos los requerimientos. Las unidades deben
saber cuándo usar LOGCAP y cuándo usar la contratación directa
para satisfacer un requerimiento. El administrador de recursos de
apoyo puede tomar esta decisión.
Fundamentos de LOGCAP. 164 Antes de iniciar el trabajo, el comando

valida el contrato propuesto por LOGCAP como legítimo y solicita
el financiamiento. Debido a las limitaciones de la asignación de
fondos, no todas las necesidades validadas reciben
financiamiento. Es responsabilidad del administrador de recursos
de apoyo asegurar que haya un proceso para financiar los
requerimientos validados más importantes primero.
El contrato LOGCAP es un contrato únicamente de servicios. Según

el contrato, el contratista no puede proporcionar materiales a
una unidad o prestarse para evadir el sistema de suministros del
Ejército. El contratista puede proveer servicios de mantenimiento
de vehículos, pero no puede proveer repuestos a una unidad del
Ejército. Sin embargo, mientras provee servicios de mantenimiento
para el vehículo, el contratista puede ordenar repuestos para
apoyar dichos servicios.
El contratista proporciona suministros, servicios o realiza

trabajos a cierto precio o tarifa basado en los términos del
contrato. En una operación militar, un contratista puede proveer
apoyo de vida, construcción y apoyo de ingeniería, apoyo al
sistema de armas y otros servicios técnicos.
163
Responsabilidades del comando subordinado mayor. 165 El comando

subordinado mayor (MSC) administra el LOGCAP local. MSC
administra los objetivos de los fondos asignados sujeto a límites
de validación. Los objetivos de asignación de fondos representan
fondos necesarios para operar las bases apoyadas por LOGCAP
respaldadas por los requerimientos proyectados y los costos
164
Ibídem.
165
Ibídem.
(B O R R A D O R)
históricos. Las unidades enrutan todas las solicitudes nuevas a
través de su MSC respectivo para determinar y establecer las
prioridades de asignación de fondos.
La asignación de fondos de LOGCAP es limitada. Cada carta de

cambios administrativos aprobada representa trabajo nuevo que no
forma parte del contrato original. Con el propósito de asignar
fondos al trabajo nuevo dentro de los niveles de asignación de
fondos las unidades deben reducir los costos actuales.
Vea el apéndice F, MNC-I CJ8, Dinero como un procedimiento

operacional permanente del sistema de armas o Manual CALL, 09-27,
Guía del comandante para dinero como sistema de armas, Capítulo
8.
Asignación de fondos para representación oficial (ORF). 166 Los

comandantes utilizan los fondos de representación oficial (ORF)
para mantener el nivel y prestigio de los Estados Unidos al
extender cortesías oficiales a ciertos oficiales y dignatarios de
Estados Unidos y países extranjeros. Los ORF se utilizan para
funciones militares, recepciones, almuerzos, cenas,
entretenimiento modesto y actividades de relaciones con la
comunidad. A pesar de que los ORF son una línea de fondos
extremadamente pequeña, los niveles más altos del Departamento de
Defensa (DOD) inspeccionan su uso. Si se usan correctamente son
de muy útiles al establecer relaciones. Un dictamen debe
acompañar las solicitudes para utilizar ORF. (ORF es una línea
limitada de asignación de fondos OMA disponibles para comandantes
superiores).
El general superior de un comando principal en el área de

operaciones conserva la administración y autoridad de ORF. No
puede delegar autoridad a elementos del personal o a unidades
subordinadas de estos comandos y sólo él tiene la autoridad para
extender invitaciones a invitados extranjeros autorizados.
ORF se debe aprobar antes del evento y todos los requerimientos

ORF se deben someter a una revisión legal, sin considerar el
costo.
El secretario del Estado mayor conjunto combinado o el Secretario

del Estado mayor general recibirán y validarán los requerimientos
de ORF.
ORF se puede utilizar para extender cortesía oficial y modesta a

invitados autorizados. El reglamento del Ejército (AR) 37-47,
166
Ibídem, 49.
(B O R R A D O R)
Fondos de representación del Secretario del Ejército, párrafo 2-
2 autoriza los ORF para lo siguiente:
• Atender a los invitados autorizados para mantener el nivel

y prestigio de Estados Unidos localmente y en el exterior.
• Almuerzos, cenas, recepciones y participación en los
eventos patrocinados por DOD realizados en honor a
invitados autorizados.
• Agasajar a invitados locales autorizados para mantener las
relaciones cívicas y comunitarias.
• Recepciones para invitados locales autorizados para
reunirse con comandantes recién asignados al cargo.
• Funciones oficiales, coronas florales, decoraciones y
premios para honrar las fiestas nacionales de otros países
y ocasiones similares que se lleven a cabo en países
extranjeros.
• Compra de regalos y recuerdos para entregarlos a invitados
autorizados en relación con cortesías oficiales.
ORF no se puede utilizar únicamente para el entretenimiento o

para honrar al personal de DOD, a excepción de lo autorizado
específicamente por AR 37-47.
Vea el apéndice I, Cuerpos del Ejército multinacionales - Irak

CJ8 Dinero como procedimiento operacional permanente del sistema
de armas o Manual CALL, 09-27, Guía del comandante del Dinero
como sistema de armas, Capítulo 12.
Asignación de fondos para oficiales de mando en el Campo (FOO). 167

La asignación de fondos para oficiales de mando en el campo (FOO)
(dólares OMA que se extraen en efectivo de la oficina de
finanzas) se utiliza principalmente en las unidades para comprar
requerimientos críticos para la misión que no se pueden obtener a
través del plan de reabastecimiento de entrega logística en aire
o tierra del cuartel general superior o a través del centro de
contratación regional (RCC) existente, contratos locales. La
asignación de fondos para FOO usualmente es para pagos en
efectivo de una sola vez de $2,500 o menos, conocidos como micro
compras. Para disminuir las compras no autorizadas o incorrectas,
FOO debe presentar una lista de compras planificadas para
aprobación del administrador de recursos (RM) que apoya las
operaciones antes de comprar estos artículos.
167
Ibídem., 39-41.
(B O R R A D O R)
Reglas administrativas generales 168
• Los Fondos FOO retirados por OMA sólo pueden apoyar a las
fuerzas de Estados Unidos (los fondos de Estados Unidos que
se utilizan para apoyar a las fuerzas de seguridad afganas
o iraquíes deben ser pagados por ASFF o ISFF).
• El agente de pago (PA) (representante autorizado de la
oficina de finanzas) puede ser responsable financieramente
por todos los fondos que se le confíen y puede ser
responsable de pagos fraudulentos, ilegales o no
autorizados. No documentar correctamente las compras puede
provocar que se responsabilice a FOO y a PA.
• La solicitud, abastecimiento, contabilidad de propiedad y
ejecución de presupuesto son responsabilidades del comando.
Los comandantes deben asegurarse de que se apliquen los
controles adecuados para justificar todos los gastos y
adquisiciones. Los artículos comprados por FOO permanecerán
en el teatro de operaciones cuando la unidad se despliegue
de nuevo.
• Los fondos FOO se entregan completamente en cantidades en
dólares no mayores de $0K para las unidades que no han sido
colocadas con otras unidades financieras. Las unidades
colocadas con una unidad financiera no pueden retirar más
de $3K. Las solicitudes que sean una excepción a la
política hechas por las unidades colocadas con una unidad
financiera para retirar más de $3K y hasta $10K se deben
presentar por escrito con justificación detallada y
firmadas por el primer O-5 o el siguiente en la cadena de
mando.
• Cualquier solicitud de asignación de fondos para FOO mayor
de $10K se debe presentar por medio del proceso de junta
adecuado y se debe incluir en el plan trimestral de gastos
para presentarlo en el Comité asesor para programar el
presupuesto. Las unidades deben enviar las solicitudes que
en forma recurrente exceden el límite de asignación de
fondos FOO de $10K por escrito con una justificación a
través de la Oficina de Administración de Recursos (CJ8) al
Jefe del Estado Mayor.
• Dividir los gastos está prohibido.
• Los bienes o servicios se deben recibir al momento en que
se hace el pago.
• Las unidades no pueden utilizar los fondos FOO para
inteligencia o recopilación de información o servicios que
se pagan de nuevo o requerimientos de construcción.
• Las unidades deben liquidar los fondos FOO actuales antes
de solicitar una asignación de fondos FOO adicional.
168
Ibídem.
(B O R R A D O R)
Solicitud de asignación de fondos para oficial de mando en el
campo. 169 La unidad designará al agente pagador (PA) y FOO y ambos
asistirán a la sesión de adiestramiento FOO/PA para aprender
acerca de las funciones y responsabilidades de cada puesto. El
FOO es entrenado por el oficial contratante y se convertirá en un
representante autorizado del oficial contratante. El agente
pagador es entrenado por la oficina de finanzas y se convierte en
representante autorizado del oficial de pago. Los FOO y agentes
de pago de las unidades trabajan como un equipo. Uno no puede
operar sin el otro. Al finalizar el adiestramiento, la unidad
conservará la carta de designación del oficial al mando firmada
por el oficial contratante y una copia de instrucciones
especiales, si aplica, en el archivo en las oficinas contratantes
y RM.
Las unidades desarrollan un requerimiento y lo envían a través de

la autoridad de aprobación apropiada a RM en una solicitud de
compra y compromiso (PR&C):
• La unidad identificará al PA y FOO en el PR&c en el bloque

15. Si el requerimiento es una solicitud de
reabastecimiento de fondos FOO, el bloque 15 también
incluirá la declaración "los fondos solamente se
suministrarán al liquidar los fondos FOO suministrados
DD/MM/AA".
• Los FOO y PA solicitantes deben estar juntos al abrir una
cuenta nueva.
• Los FOO y PA solicitantes proporcionarán los documentos
siguientes:
o Solicitud de asignación del oficial al mando firmada

por un comandante 0-5 o superior.
o Órdenes de asignación de PA.
o PR&C con la clasificación de cuenta aprobada y firmada
por RM.
o Una lista de los artículos que se deben comprar
firmada por el oficial que los solicita.
Autoridad de construcción de contingencia (CCA). 170 La autoridad

CCA autoriza que se utilicen los fondos OMA para construcciones
militares menores no especificadas según el título 10, USC,
Sección 2805 (c). El límite del proyecto es de $750 o hasta $1.5M
si se proyecta únicamente para corregir una deficiencia que
constituya una amenaza de vida, amenaza a la salud o a la
169
Ibídem.
170
Ibídem., 45 y 48.
(B O R R A D O R)
seguridad. Además, desde el año fiscal 2004, el Congreso autorizó
el uso de los fondos O&M de servicios sin especificar para
construcción relacionada con combate y contingencia, lo que en
distinto a la autoridad según el título 10, USC, Sección 2805
(c). Consulte la Ley de consignación de construcción militar
actual para conocer los límites sobre el uso de estos fondos.
Otras fuentes de financiamiento (EE.UU. y socios de coalición).171

Otras fuentes de financiamiento están disponibles para apoyar los
esfuerzos de Estados Unidos y la coalición para asegurar sus
objetivos en las operaciones Enduring Freedom e Iraqi Freedom.
Por ejemplo, tanto el Departamento de Estado de EE.UU (DOS) y
Agencia para el Desarrollo Internacional de EE.UU. (USAID)
reciben financiamiento para asignar recursos a requerimientos
seleccionados. USAID proporciona asistencia diversa como
proveedor de servicios contra un pagador de facturas. USAID
utiliza los fondos para apoyo económico para programas y apoyo a
los programas de misiones clave de EE.UU. Estos fondos tienen
como objetivo asuntos de seguridad, economía y política. La
asignación de fondos para DOS y USAID dependen generalmente de
fondos consignados anualmente y los montos respectivos fluctúan
año con año.
Fuentes de fondos militares que no son de EE.UU. 172
Departamento de Estado de EE.UU. (DOS)
• Los fondos de asistencia a inmigrantes y refugiados (MRA)

proporcionan apoyo a refugiados y personas desplazadas
internamente.
• Los fondos para ejecución de la ley y de aduanas

internacionales anti narcóticos apoyan la regla de ley y
prisiones.
• Las recompensas de DOS pagan por información que conduzca a

la adquisición de sistemas de defensa aérea portátiles.
Asistencia EE.UU para el Desarrollo Internacional (USAID)
• El programa de estabilización comunitaria se enfoca en el

empleo a corto plazo, adiestramiento de habilidades para el
trabajo y desarrollo empresarial.
• Los fondos para el crecimiento económico provincial proveen

171
Ibídem., 55-57.
172
Ibídem.
(B O R R A D O R)
servicios de desarrollo empresarial y expanden los
préstamos comerciales a través de instituciones micro
financieras y bancos.
• El programa de asistencia rápida a Irak permite a los

equipos de reconstrucción provincial/equipos integrados
reconstrucción provincial proporcionar donaciones para
apoyar los esfuerzos económicos, de desarrollo social y de
sociedad civil para mitigar el conflicto.
• El programa agrocomercial Inma (crecimiento en árabe) es

una iniciativa para mejorar la forma de vida de los
granjeros y fomentar el crecimiento económico provincial
mediante el desarrollo basado en el mercado.
• El programa de desarrollo de capacidad nacional desarrolla

la capacidad del gobierno clave de los ministerios de Irak
para proporcionar servicios clave a la población iraquí.
• El programa de apoyo electoral provee el apoyo técnico y

material a la Comisión Electoral Superior Independiente
mientras ésta se prepara para las elecciones locales de
Irak.
• El Programa de Acción Comunitaria ayuda a los grupos de

acción de la comunidad y las contrapartes del gobierno
local a identificar prioridades críticas e implementar
programas para satisfacer esas necesidades.
• El Programa de gobierno local promueve la participación

ciudadana diversa y representativa en consejos
provinciales, municipales y locales.
• Los fondos de control económico ayudan a establecer e

implementar marco de trabajo legal, regulatorio e
institucional dentro de los que se puede formular la
reforma y la política para fomentar una economía
transparente, que promueva la inversión y basada en el
mercado.
• Los fondos Marla Ruzicka para víctimas de la guerra iraquí

ayudan a las víctimas civiles del conflicto armado. La
asistencia incluye pequeños préstamos, adiestramiento
empresarial, atención médica, asistencia a niños y
huérfanos y la restauración de hogares dañados por las
batallas. Los contratos proporcionan fondos a vendedores
locales contra pagos en efectivo.

(B O R R A D O R)
USAID maneja un programa de micro-préstamos que inició en 2004 la
Oficina de desarrollo del sector privado. Este programa ha
crecido para extender el acceso a capital para los negocios y
empresas iraquíes en los 18 distritos de Irak. El promedio de
préstamos $1,300 con tasas de interés entre 12 y 18 por ciento.
Los distritos reintegran los préstamos a una tasa de más de 98
por ciento. Existen actualmente tres instituciones
internacionales micro financieras que prestan servicio a los
iraquíes: Al Thiga (operado por Desarrollo Cooperativo Agrario
Internacional y Voluntarios para la asistencia cooperativa en el
extranjero), Fundación internacional para vivienda cooperativa y
Asistencia Internacional.
USAID apoya actualmente seis instituciones micro financieras

indígenas: Al-Aman en Kirkuk; Al Bashair en Baghdad; Al Takadum
con oficinas en Al Qa'im, Fallujah y Ramadi; Al-Intilaq en
Tikrit; Centro de desarrollo económico Nenawah en Mosul y Centro
de Desarrollo Económico Tal'Afar en Tal'Afar.
Iniciativas de asignación de fondos del Gobierno iraquí (GOI) 173
• El programa de estímulo al empleo mejora el acceso al

capital a fin de fomentar la creación de empleos.
• Irak 2020 es un plan de 12 a gran escala años para

financiar infraestructura y empleo.
• El fondo nacional de compensación para viviendas le paga a

familias cuyos hogares fueron dañados o destruidos por
razones de guerra.
• El Programa de Respuesta a emergencias de comandantes

iraquíes (I-CERP) es similar a DOD CERP y lo ejecutan los
cuerpos Multi-Naciones de Irak.
• El contrato de protección Los Hijos de Irak (SOI) son

fondos separados para asumir la responsabilidad de
asignación de recursos para los contratos de protección de
SOI.
• El programa de inicio de empresas y préstamos a pequeñas

empresas en una iniciativa que se basa en programas
financieros empresariales exitosos del Ministerio de
Trabajo y asuntos sociales (MOLSD) y el Ministerio de
Industrial y Minerales (MOIM).
173
Ibídem, 56.
(B O R R A D O R)
• Los préstamos financieros empresariales están disponibles
actualmente a través de programas GOI (MOLSA y MOIM) y dos
programas gubernamentales (USAID y Corporación de Inversión
Privada en el extranjero [(OPIC)]):
o Programa MOLSA:
▪ Monto promedio del préstamo: $2,100
▪ Beneficiarios: Mayormente graduandos de universidades
o escuelas técnicas pero también familias desplazadas,
discapacitados y negocios afectados por la violencia.
o Programa MOIM:
▪ Monto promedio del préstamo: Aproximadamente $17,244
▪ Beneficiarios: Pequeñas y medianas empresas
• El programa de préstamos para el desarrollo de mercados

intermedios de Irak que comenzó la Oficina de desarrollo
del sector privado y OPIC, proporciona crédito a compañías
iraquíes de mercado intermedio y ofrece créditos que van de
$500 mil (K) a $5 millones (M) por un plazo hasta de 5 años
con una tasa de interés promedio de 12 por ciento. El
programa se extendió a $10 M en 2007 para financiar
créditos pequeños en una variedad de sectores empresariales
con énfasis en el negocio agrícola. Los montos de los
préstamos se encuentran entre $250K y $500K.
I-CERP. 174 Los fondos del Programa de Respuesta a Emergencias de
Comandantes iraquíes (I-CERP) son fondos del gobierno de Irak
(GOI) para proyectos de reconstrucción urgentes para beneficiar a
ciudadanos de Irak mientras de forma simultánea crecen y logran
la autosuficiencia militar y civil iraquí. I-CERP utiliza los
sistemas de adquisición y finanzas de Estados Unidos. GOI asigna
los fondos I-CERP por provincia con base en la densidad de la
población.
Reglas y guías de I-CERP 175
• Consideran cada uso de los fondos I-CERP como una

oportunidad de adiestramiento para el personal iraquí
participante.
• Las reglas y los procesos de I-CERP reflejan la guía actual
CERP a menos que se indique lo contrario incluir al
siguiente personal: oficial de compras de proyecto (PPO);
agente pagador y personal de operaciones de información
(G7), administrador de recursos (G8) y operaciones civiles
militares (G9).
174
Ibídem., 23-25.
175
Ibídem.
(B O R R A D O R)
• No mezcle los fondos de CERPP e I-CERP:
o Para evitar posibles confusiones de reglas, los
comandos de apoyo superior (MSC) también deben
instituir los controles de administración interna
necesaria para evitar confusión y para asegurar el
ingreso oportuno de los datos de los compromisos,
obligaciones y desembolsos de I-CERP en los sistemas
automatizados de finanzas y contabilidad.
o Toda la documentación financiera I-CERP incluirá la
declaración: "Estos fondos son propiedad del gobierno
de Irak".
• Los pagos I-CERP se deben realizar en dinares iraquíes.
• La prioridad del método de pago es la transferencia

electrónica de fondos (EFT), cheque girado a un banco
iraquí y luego efectivo iraquí. La decisión final es una
determinación local basada en la condición entre el
propietario del requerimiento, el oficial contratante o PPO
y finanzas.
• Tanto como sea posible, utilice los procesos existentes a
nivel provincial (por ejemplo, revisiones del comité de
desarrollo de reconstrucción provincial) para obtener la
participación gubernamental provincial local en la
planificación, coordinación, priorización y transición del
proyecto sin colocar requerimientos adicionales a
comandantes que rechazan el modelo de reconstrucción rápida
I-CERP.
• Al finalizar cada proyecto MSC debe asegurarse de que la
documentación registre el tiempo y fecha de cada recepción
así como el valor del proyecto, ya sea del gobierno
provincial o del ministro iraquí competente. Esta carta en
forma y contenido refleja la carta de cierre del proyecto
del comandante.
• La responsabilidad fiduciaria sigue vigente. Todos los
involucrados en administrar, contabilizar y ejecutar los
fondos I-CERP siguen siendo responsables de sus actos.
• Muestra abiertamente la nueva bandera iraquí y utiliza
otras técnicas para relacionar los proyectos de I-CERP con
un gobierno iraquí que está trabajando por cumplir su
promesa de prestar servicios esenciales.
• Los gastos I-CERP se establecen dependiendo de la
provincia. En circunstancias aisladas donde la frontera de
la provincia y la frontera MSC no coinciden y los
comandantes de la división multinacional no pueden llegar a
un acuerdo, los comandantes de cuerpos del Ejército multi
nacional iraquí (MNC-I) determinarán la asignación de
recursos. Los gastos de los fondos siempre permanecerán

(B O R R A D O R)
asociados con su provincia original.
• El uso de los oficiales contratantes garantizados es
necesario para proyectos que sobrepasan $500 mil (k) o
cuando la complejidad técnica excede las habilidades de los
PPO individuales.
• Comuníquese con el administrador de recursos de apoyo para
conocer sobre los montos y autoridades de asignación de
fondos.
Los usos específicos de I-CERP incluyen lo siguiente:
• Escuelas; reparaciones o reconstrucción.
• Plantas de purificación de agua
• Clínicas médicas; reparaciones o reconstrucción.
• Instalaciones de planificación urbana.
• Medidas de protección necesarias para asegurar que los

proyectos I-CERP aceptables.
• Otras categorías elegibles por excepción que requieren la

aprobación del comandante general MSC incluyen:
o Carreteras;
o Alcantarillas;
o Proyectos de riego y
o Proyectos que no son de reconstrucción que promueven
el desarrollo de pequeños negocios.
I-CERP no se puede utilizar para lo siguiente:
• Proyectos prohibidos por las regulaciones de la

Administración Financiera del Ministerio de Defensa.
• Proyectos que beneficien de manera directa o indirecta a

EE.UU, la coalición personal militar de apoyo.
• Proveer de artículos, servicios o fondos a ejércitos

nacionales, fuerzas de guardia nacional, fuerzas de
seguridad de la frontera; fuerzas de defensa civil,
protección de fuerzas de infraestructura; unidades de
patrullaje de carreteras, policía, policía especial o
inteligencia u otro tipo de fuerzas de seguridad (excepto
guardias contratados como Hijos/Hijas de Irak).

(B O R R A D O R)
• Programas de readquisición de de armas u otras compras de
armas de fuego y municiones (a menos que lo autorice la ley
y guía separada).
• Entretenimiento (excepto costos por refrescos sin alcohol

puramente incidentales a una ceremonia de apertura de
proyecto I–CERP aprobada o una conferencia de apoyo a un
proyecto I–CERP).
• Programas de recompensa.
• Remoción de material de guerra sin explotar (a menos que

sea incidental a un proyecto de construcción o proyecto de
desarrollo agricultural).
• Duplicación de servicios disponible a través de gobiernos

municipales.
• Salarios, bonos o pensiones de militares iraquíes o de

personal civil del gobierno.
• Adiestramiento, equipamiento o costo de operaciones de las

fuerzas de seguridad iraquíes.
• Soporte a empresas individuales o privadas (excepto pagos

por condolencias, pagos anteriores a detenidos o héroes;
pagos por daño en batalla; o micro-donaciones).
• Conducción de operaciones psicológicas; operaciones de

información u otras operaciones de coalición, de EE.UU. u
operaciones de fuerza de seguridad iraquí.
• Además de las restricciones ya impuestas por los
procedimientos permanentes de operación (SOP) de I-CERP
cualquier otra categoría no permitida expresamente está
prohibida.
Vea el apéndice C, MNC–I CJ8, Dinero como un sistema de armas SOP

o Manual CALL 09-27, Guía del comandante a Dinero como un sistema
de armas, Capítulo 5.
Fondo de ayuda de emergencia posterior a las operaciones ISAF

(POERF) (específico de Afganistán)
El Fondo de ayuda humanitaria posterior a las operaciones (POHRF)

ISAF ha estado establecido desde el 2006 para proporcionar ayuda
humanitaria rápida inmediatamente después de las operaciones
militares ISAF significativas. La ayuda incluye proveer alimento,

(B O R R A D O R)
refugio y medicinas, así como reparar edificios o infraestructura
clave. Dicha asistencia se proporcionar a corto plazo; el fondo
entrega responsabilidades a los civiles en cuanto las
circunstancias lo permitan.
El fondo, establecido bajo el auspicio del comandante de la ISAF,

consiste completamente de donaciones voluntarias de las naciones
contribuyentes a las tropas de la ISAF. El representante civil
superior de la OTAN en Afganistán presenta al Concejo de
Atlántico del Norte actualizaciones frecuentes sobre cómo se
administra el fondo.
10-21. PUBLICACIONES Y RECURSOS DE LA WEB
A continuación encontrará los vínculos para obtener información

adicional sobre contrataciones, dinero y leyes fiscales.
DoD
Departamento de Defensa de EE.UU. DOD Comptroller Memorandum,

Commanders’ Emergency Response Program (CERP) Guidance.
(Washington, DC: DOD, 18 de diciembre 2008).
Jefes
Jefes de Estado Mayor Conjunto EE.UU. Joint Publication 1-06,

Financial Management Support in Joint Operations. Washington,
DC: JCS, 4 de marzo de 2008.
Jefes de Estado Mayor Conjunto EE.UU. Joint Publication 4-10,

Operational Contract Support. Washington, DC: JCS, 17 de
octubre 2008.
Departamento del Ejército.
Departamento del Ejército de EE.UU. Army Regulation (AR) 37-47,

Representation Funds of the Secretary of the Army.
Washington, DC: HQDA, 12 de marzo de 2004.
Departamento del Ejército de EE.UU. AR 381-141, Intelligence

Contingency Funds. Washington, DC: HQDA, 30 de mayo de 1990.
Departamento del Ejército de EE.UU. Field Manual (FM) 1-06,

Financial Management Operations. Washington, DC: HQDA,
septiembre de 2006.
Departamento del Ejército de EE.UU. Centro de Lecciones

Aprendidas del Ejército. Multi-National Corps–Iraq (MNC–I):

(B O R R A D O R)
MNC–I CJ8 Money as a Weapons System Standing Operating
Procedures. Fort Leavenworth, Kansas, CALL, 29 de enero 2009.
Ingrese al Conocimiento del Ejército en línea para obtener
más información sobre este tema. También puede enviar una
solicitud de información (RFI) a través del centro de
Lecciones Aprendidas del Ejército (CALL) al sitio Web
<http://call.army.mil>.
Manuales CALL
Vea el sitio Web restringido de CALL o Conocimiento del Ejército

en línea para obtener información adicional sobre:

Aprendidas del Ejército. 08-12, Commander’s Emergency
Response Program. Fort Leavenworth, Kansas, CALL, abril de
2008.

Aprendidas del Ejército. 08-47, Deployed Contracting Officer
Representative. Fort Leavenworth, Kansas, CALL, septiembre de
2008.

Aprendidas del Ejército. 09-16, The Battlefield Field
Ordering Officer and Paying Agent. Fort Leavenworth, Kansas,
CALL, julio de 2009.

Aprendidas del Ejército. 09-27, Commander’s Guide to Money as
a Weapons System. Fort Leavenworth, Kansas, CALL, abril de
2009.
Tarjetas inteligentes del centro de apoyo de adiestramiento del

Ejército
Departamento del Ejército de EE.UU. Comando de adiestramiento y

doctrina (TRADOC) del Ejército de EE.UU. Centro de Apoyo de
Adiestramiento del Ejército. GTA 70-01-001, Graphic Training
Aid, Contracting Basics for Leaders. Fort Eustis, VA: ATSC,
febrero 2008.

(B O R R A D O R)
doctrina (TRADOC) del Ejército de EE.UU. Centro de apoyo de
adiestramiento del Ejército GTA 90-0-016, Deployed
Contracting Officer’s Representative. Fort Eustis, VA: ATSC,
noviembre de 2008.

doctrina (TRADOC) del Ejército de EE.UU. Centro de apoyo de
adiestramiento del Ejército GTA 90-01-017, CERP for Leaders.
Fort Eustis, VA: ATSC, noviembre de 2008.
Legal
https://www.jagnet.army.mil

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 11
LECCIONES APRENDIDAS
11-1. GENERAL
Este capítulo es una recopilación de lecciones aprendidas y artículos de la
fuerza. Proporciona una amplia visión de una audiencia y perspectiva diversas.
Estos son sólo extractos seleccionados de los muchos disponibles del extenso
conocimiento y la base de experiencia en las filas. Hay artículos más extensos
y detallados disponibles en el Centro de lecciones aprendidas del Ejército
(CALL) sitio Web en http://usacac.army.mil/cac2/call/index.asp.
11-2. LO QUE ESTAMOS APRENDIENDO (G-3/5/7 del EJÉRCITO)
El G-3/5/7 del Ejército discutió lecciones estratégicas dentro de

las áreas de familia, personal, equipamiento, adiestramiento,
logística/sostenimiento e instalaciones.
Figura 11-1. Del informe oral del G-3/5/7 del Ejército. 176
176
Departamento del Ejército de EE.UU., Comando de Administración del
Ejército, AMC G-3/5 Reset Division Briefing to ARFORGEN Working Group, Versión
21 (30 de abril de 2009), por Tawana Pettis y Tanya Johnson (Washington, DC:
(B O R R A D O R)
11-3. LECCIONES APRENDIDAS DE REAJUSTE DE LA 3era DIVISIÓN DE
INFANTERÍA 177
AFZP-GLS 22 de enero de 2009
MEMORÁNDUM POR MEDIO DEL Comandante, Mando de Fuerzas del

Ejército de Estados Unidos, ATN: ACoS, G3/4/5/7, 1777 Hardee
Avenue SW, Fort McPherson, Georgia 30330-1062
PARA Jefe Suplente del Estado Mayor del Ejército, G3/5/7 y G8
ASUNTO: Lecciones aprendidas de REAJUSTE de la 3era División de

Infantería
1. Referencia: Center for Army Lessons Learned (CALL) Unit RESET

Handbook, No. 08-33, JUL 08.
2. Objetivo: Basado en las operaciones de REAJUSTE 3ID al

despliegue de OIF V, se proporcionan las lecciones aprendidas de
REAJUSTE en las áreas de Generación de la fuerza del Ejército
(ARFORGEN) ASC y conferencias de sincronización de equipamiento
(ESC); personal de unidad, asignación de personal y organización
para operaciones de REAJUSTE; equipo que se dejó atrás (LBE)
retirada de la unidad; equipo de adiestramiento previo al
despliegue (PDTE) campaña de equipamiento y responsabilidad de
propiedad de la unidad y exceso de equipo.
3. Las conferencias ASC y ESC a nivel de equipo de combate de

brigada (BCT) Comando subordinado principal (MSC) están
funcionando bien. Para sostener la efectividad de estas
conferencias se recomienda lo siguiente:
a. Conduzca un ejercicio de práctica a nivel de BCT con

todos los representantes de puestos y unidades; incluya a los
representantes AMC AFSB, equipo de elementos de apoyo logístico
de brigada (BLST), personal de reajuste de División G4 y DA G8
LNO. El BCT debe tener su calendario de adiestramiento a largo
plazo con los principales eventos de adiestramiento identificados
IOT programar actividades de reajuste ISO del adiestramiento
requerido.
HQDA, 12 de mayo de 2009), Diapositiva 22.

177
Memorándum del Comandante, Comando de las Fuerzas del Ejército de Estados
Unidos al Subjefe de Estado Mayor del Ejército, G3/5/7 y G8, 3rd Infantry
Division RESET Lessons Learned, (Fort McPherson, Georgia: FORSCOM, 22 de enero
2009). Derecho de autor CGSC, número de registro 10-831 C/E.
(B O R R A D O R)
b. Para las conferencias, la participación del comandante
BCT es muy importante IOT proporciona la guía del comandante BCT
XO/S3, S2, S4 y S6 asisten a estas conferencias IOT sincroniza
adecuadamente las actividades de reajuste.
c. Asegure todo el equipo HQDA G8/G4 requerido los

Oficiales del Estado Mayor del Sistema (SSO)participen IOT revisa
las deficiencias y determina las soluciones de asignación de
recursos a nivel DA. HRC también debe participar en todos los ESC
para asegurarse de que la asignación de personal está
sincronizada con los requerimientos del equipo BCT.
d. Usualmente HQDA no conduce un ESC para una brigada de

sostenimiento (SB). Si se conduce un ESC, la única unidad
revisada es el Batallón de Tropas Especiales. Los batallones y
compañías asignadas al SB no reciben el mismo nivel de
apoyo/visibilidad que las BCT. Debido al continuo ciclo de
despliegue dentro de SB, se recomienda realizar un "proceso de
integración" trimestral para las unidades de nivel AA de
redespliegue IOT realiza una conferencia "tipo ESC" a nivel HQDA
o FORSCOM.
4. Es importante que las unidades organicen adecuadamente al de

REAJUSTE clave. Las siguientes son lecciones aprendidas sobre
personal, asignación de personal y organización:
a. REAJUSTE es una operación dirigida por el comando.

Mientras en el teatro de operaciones, BCT debe establecer una
célula de REAJUSTE. Una unidad debe nombrar un OIC de REAJUSTE,
usualmente un grado de campo y redesplegar OIC de nuevo a CONUS
NLT D-60. BCT/MSC debe asignar personal para un equipo de fusión
de REAJUSTE no más tarde del D+60. Ellos sincronizarán las
operaciones de REAJUSTE de la unidad, establecerán el ritmo de
batalla interna y realizarán reuniones de rutina.
b. Los oficiales a cargo del libro de la propiedad (PBO) y

los Sargentos de abastecimiento deben permanecer en su puesto
hasta R+180 días. Las demandas de los competidores sobre PBO
incluyen treinta o más unidades en los BCT combinando los libros
de propiedad, cambios múltiples de comandos, conferencia de ASC a
R+60 días y ESC en R+90.
c. BCT S1 participa en la fase de planificación de

REAJUSTE para asegurar que los soldados MOS requeridos están
disponibles para recibir y entrenar sobre el equipo. Previo a la
conferencia ASC, los BCT/MSC deben proyectar la disponibilidad de

(B O R R A D O R)
personal con MOS en los siguientes 180 días para asegurar que los
soldados están disponibles para el adiestramiento requerido del
equipo.
d. La participación del personal de la división en las

operaciones de REAJUSTE es de vital importancia para apoyar las
operaciones de REAJUSTE de BCT/MSC. El personal de división tiene
los recursos para coordinar y sincronizar el proceso de REAJUSTE.
Los líderes superiores de la división, como DCG-S pueden ayudar a
obtener soluciones de asignación de recursos de cuarteles
generales superiores o agencias externas para BCT/MSC.
5. AMC hizo un trabajo excelente al mantener y volver a emitir

Equipo que se dejó atrás (LBE). Los siguientes son requeridos
para que las unidades retiren LBE:
a. Antes de retirar LBE, BCT/MSC debe mezclar sus libros

de propiedad, completar el Sistema de información de
administración del Ejército estándar (STAMIS), sistema de
artillería para computadoras SAMS-E y PBUSE asignados y
establecer actividades de almacén de actividades de apoyo de
suministros (SSA).
b. La unidad debe asegurarse de registrar la escasez de

artículos básicos (BII) y componente de artículos finales (COEI)
en los anexos de insuficiencia y estén de acuerdo con las
requisiciones válidas.
c. Antes de retirar LBE, la unidad debe completar su

formulario digital de comando, control, comunicaciones,
computadoras, inteligencia, vigilancia y reconocimiento (C4ISR)
con los representante de MC CECOM. Basado en el formulario C4ISR,
la unidad puede identificar los vehículos LBE que tienen radios y
rastreador de fuerza azul (BFT) instalados. Basados en la
identificación de vehículos LBE específicos, la unidad puede
confirmar que los kits de instalación requeridos (IK) estén
instalados o se coloquen en pedido.
6. Se proporcionan las siguientes observaciones y recomendaciones

sobre los grupos de equipo de adiestramiento previo al despliegue
(PATEE) y cronologías de campaña de equipo (vea el anexo):
a. BCT no necesita equipo de artículo final importante

antes de R+90 ya que las unidades realizan un adiestramiento de
reintegración, salida de bloque y recuperación de responsabilidad
de propiedad. Un pequeño juego de equipo PATEE es necesario de
R+90 a R+180 IOT realiza adiestramiento individual preliminar

(B O R R A D O R)
para conductores y artillería para establecer las condiciones de
la fase adiestramiento/listo. El acceso oportuno al equipo a
través de PATEE disminuirá a medida que el tiempo de permanencia
aumenta.
b. Se recomienda que un juego de BCT PATEE se establezca

en cada instalación y se proporcione a las unidades para su uso
antes de recibir el equipo de reajuste. A medida que tengan más
equipo, BCT PATEE se puede enviar a cada BCT para abastecer la
escasez de equipo MTOE.
c. La campaña para cualquier equipo después de R+240 es

demasiado tarde. El objetivo de enviar a las unidades de equipo a
MRE-45 días no apoya los requerimientos de adiestramiento de la
unidad.
d. Para una brigada de aviación de combate (CAB)

recomiende que las densidades de vehículo/aeronave solicitadas
por R+90 sean suficientes para permitir el adiestramiento de
avance de RL básico que debe ocurrir antes de apoyar BCT
(adiestramiento de integración aire-tierra). El "tiempo NLT" para
completar la campaña vehículo/aeronave para CAB es 30 días antes
(R+210 contra R+240) que la propuesta HBCT IOT establece en
Aviación TF para la rotación del Centro de Adiestramiento de
Combate BCT.
7. La división experimentó inicialmente algunas responsabilidades

de propiedad y exceso artículos. Para corregir esto, dirigimos un
100% de la responsabilidad de toda la propiedad, actualizamos y
contabilizamos PBUSE para incluir las listas de componentes y
anexos de insuficiencias y devolver o entregar el exceso.
a. Cada brigada retroalimentó a la dirección de la

división acerca de sus progresos y siguieron con una caminata por
el terreno de las áreas y grupos de vehículos de suministro de la
compañía. Las actualizaciones se registran en la revisión de
mantenimiento mensual de la división para incluir la
certificación de PBUSE y cursos de los administradores de
suministros para los sargentos de suministros y oficiales de
suministros. Pudimos devolver más de $5.5M de exceso al sistema
de abastecimiento (clase II/IIIP y clase IX) y se realizó la
transferencia lateral de más de 6,000 piezas (con un valor de
$22.5M) para cubrir insuficiencias internas.
b. El Sistema C4ISR de Sistemas continua ocasionando

problemas de responsabilidad con una rápida campaña de nuevas
tecnologías sin TM o COEI estandarizados. La rápida

(B O R R A D O R)
implementación de nuevos sistemas ha creado problemas de
responsabilidad entre BCT y puede causar confusión a los
oficiales de autorización del libro de propiedad. Los sistemas
como Prophet y JNN/CPN se presentan sin la guía de COEI. Algunas
piezas de COMSEC que son COEI de estos sistemas se colocan
rutinariamente en el libro de propiedad de forma separada para
control de número de serie, artículo delicado y control de
responsabilidad o no se incluyen en el libro de la propiedad
debido a la falta de TM. Durante el reajuste, esto crea tensión
adicional cuando las transferencias del personal originan una
falta de conocimiento de estos sistemas y el personal nuevo no
tiene una plantilla COEI adecuada para realizar inventarios.
8. El punto de contacto para este memorando es LTC Smith, ACofS

G-4, en (912) 435-9758.
ANTHONY A. CUCOLO III

General Mayor, Comando del Ejército
de EE.UU.
Adjuntos:
Requerimientos vehiculares
Responsabilidad de la propiedad
Diapositivas de lecciones aprendidas

(B O R R A D O R)
11-4. LISTEZA PREVIA AL DESPLIEGUE
Listeza previa al despliegue 178

Por 1SG Jason A. Hastings
Adiestramiento individual. Todos los soldados deben estar

entrenados en habilidades de combate independientemente de sus
MOS.
Armas.
• El rango M16 de distancia conocida emergente actual no es

adecuado. Todos los soldados deben ser capaces y sentirse
seguros con M4/M16 en varios terrenos (MOUT),en condiciones
de luz, clima y tensión (fatiga y conocimiento de la
situación). El rango actual se ha establecido para que las
diapositivas QTB se vean bien y está muy lejos de realidad.
Un soldado calificado M16 no necesariamente es competente o
seguro.
• Los soldados deben ir al polígono equipados completamente

con el blindaje personal y aprender a disparar desde varias
posiciones con o sin apoyo. Los soldados también deben ser
competentes y seguros al manejar todos los accesorios de M4
(PAC 2, PAC 4, M68). Las miras metálicas de respaldo deben
ser requeridas.
• Los soldados deben aprender a manejar las armas cargadas.

Nunca se les debe permitir caminar con armas cargadas.
Estas armas se consideran peligrosas. No podemos entrenar a
nuestros soldados para que les teman a sus propias armas.
Los soldados además deben estar completamente entrenados en
los procedimientos de limpieza del cañón.
Acondicionamiento físico. Los combatientes se deben integrar por

completo a los programas PT. Correr, saltar, esquivar, escalar,
gatear, patear puertas, combate mano a mano y atrapar a los
criminales es más importante que las abdominales y las
sentadillas. Se debe hacer más PT en un contexto de batalla
completo.
Socorristas de combate. Las unidades deben maximizar la cantidad

de soldados calificados CLS. La mayoría de misiones se realizan a
niveles de escuadra y sección, de manera que no hay suficientes
médicos disponibles. MEDEVAC también puede resultar difícil en un
178
Listeza previa al despliegue, por 1SG Jason A. Hasting.
(B O R R A D O R)
entorno urbano. Asistir a los civiles también es una buena forma
de establecer buenas relaciones.
• Las clases de cultura e idioma y las cartas de frases

ajenas GTA darán buenos resultados.
• Adiestramiento para conductores
• Necesitan adiestramiento sobre cómo conducir vehículos

militares en países menos desarrollados con carreteras en
malas condiciones.
• Necesitan adiestramiento sobre como conducir en un convoy

militar.
PMCS. El mantenimiento de las armas es vital para su

conservación, pero también se deben identificar los componentes y
accesorios faltantes.
Escuelas locales. Asegúrese de tener soldados UMO calificados.
Adiestramiento colectivo.
• Adiestramiento de convoy.
• Control de motines.
Administrativo.
• SRP. Debe reservar suficiente tiempo en los programas de

adiestramiento para realizar SRP completo y minucioso. No
atajos.
• Registros individuales. Los soldados deben hacer copias de

todos sus registros individuales para las juntas de
promoción E-5/E-6.
• Grupos de listeza familiar.
• Necesita un líder FRG fuerte. No asuma que surgirá del

liderazgo superior en la compañía. Usualmente, un líder
fuerte emergerá de forma natural. El líder debe ser
ingenioso, intrépido y debe saber cómo manejar a las
personas. No se debe intimidar fácilmente pues tendrá que
establecer contacto con oficiales del puesto y VIP.

(B O R R A D O R)
• Los líderes FRG también deben leer los lineamientos
regulatorios. Hay demasiado de la mentalidad "esa es la
forma como lo hemos hecho siempre".
11-5. ADMINISTRACIÓN LBE 179
Figura 11-1. Administración LBE. 180
179
Departamento del Ejército de EE.UU., Comando de pertrechos del Ejército,
AMC G-3/5 RESET Division Brief to ARFORGEN Working Group, Tawana Pettis y
Tanya Johnson, 12 de mayo de 2009, 11.
180
Ibídem.
(B O R R A D O R)
11-6. COMPLICACIONES DE LA MODULARIDAD: LA BRIGADA DE
SOSTENIMIENTO MODERNA 181
Por MAJ Charlie Ward

Jefe de Plan de la 3ra Brigada de sostenimiento
El 16 de agosto de 2008, la 3era brigada de sostenimiento,

situada en Fort Stewart, Ga, se redesplegó de OIF 07-09 como la
primera brigada de sostenimiento totalmente modular. El concepto
de modularidad probó tener éxito en muchas funciones durante el
despliegue. Sin embargo, rápidamente reconocimos y aceptamos las
complejidades dentro del proceso de la Generación de la Fuerza
del Ejército cuando la brigada empezó con su secuencia de
reajuste.
A diferencia de los equipos de combate de brigadas, la mayoría de

brigadas de sostenimiento consta de aproximadamente 32 unidades
desplegables. Cada una de esas unidades tiene códigos de
identificación de unidad separados o un UIC derivativo y son
desplegados, redesplegados y de ese modo procesados
individualmente a través de ARFORGEN. Al tener un gran número de
UIC que son desplegados y redesplegados de manera no homogénea se
crean muchos retos para los cuarteles generales de brigada de
sostenimiento y del batallón de apoyo de sostenimiento de
combate. Este artículo examinará las complejidades experimentadas
por la Brigada de sostenimiento con respecto a modularidad
durante el proceso de ARFORGEN y presenta posibles soluciones.
Según el diseño modular del Ejército, todos los batallones de

combate y los batallones de apoyo dentro de un equipo de combate
de brigada ejecutan el proceso ARFORGEN como una unidad completa.
Desde el despliegue, pasando por el reajuste hasta
adiestramiento/listo, BCT completo por el ciclo como una
organización singular. A diferencia de BCT, la única unidad
subordinada orgánica de la brigada de sostenimiento es el cuartel
general de batallón de tropas especiales. Según la modularidad,
las unidades de sostenimiento de fuerza agregadas a la brigada de
sostenimiento hasta el nivel de equipo reciben la tarea de
despliegue o apoyo operacional directamente de FORSCOM. Cada una
181
3ra Brigada de sostenimiento, Complexities of Modularity: The Modern
Sustainment Brigade, por MAJ Charlie Ward. El permiso para utilizarlo lo
otorgó MAJ Charlie Ward el 1 de septiembre de 2009. Derecho de autor CGSC,
número de registro 10-832 C/E.
(B O R R A D O R)
de estas unidades de sostenimiento de fuerza debe de pasar por el
proceso ARFORGEN de forma separada y subsecuentemente heredar los
desafíos con las operaciones de reajuste, adiestramiento de
validación de despliegue y composición de destacamento trasero.
Restablecimiento
Desde abril de 2009, la 3era brigada de sostenimiento tuvo más de

33 unidades individuales en varias fases del proceso de ARFORGEN
durante FY 09, 13 de ellas requirieron funciones de reajuste.
Para FY 10, la brigada tenía 35 unidades en el proceso de
ARFORGEN con 19 unidades programadas para el reajuste. Debido a
que la mayoría de estas unidades tiene última fecha de llegada y
fecha de arribo a tierra distintas, los procesos y actividades
"tradicionales" de ARFORGEN como las conferencias de contratación
de equipo imponen la operación derivada de integración de equipo
FORSCOM G4. De nuevo, según modularidad, un BCT normalmente
tomaría cada fase del proceso de ARFORGEN como un todo con la
supervisión del Departamento del Ejército.
En la mayoría de los casos, la brigada de sostenimiento y los BCT

no compiten por el mismo equipo, sino compiten por la atención
del personal de IMCOM DOL, FORSCOM y DA. En un esfuerzo por
facilitar el proceso de reajuste en Fort Stewart, la 3ra brigada
de sostenimiento ha sugerido un concepto exotérico para combinar
las unidades de redespliegue por trimestre de FY. El plan de
combinación de reajuste asegurará que las unidades de
sostenimiento de fuerza agregadas a la brigada de sostenimiento
en guarnición que cuenten con todas las oportunidades y funciones
dentro de los procesos ARFORGEN especialmente en relación con las
operaciones de reajuste.
Los cuadros siguientes (no se incluyen en esta lectura) describen

de forma simple cómo la brigada de sostenimiento combinará a las
unidades en trimestres de FY basada en las fechas BOG. A medida
que las unidades se acercan a BOG, la brigada de sostenimiento
coordinará con FORSCOM y programará las funciones de reajuste
pertinentes como ESC. Contrario a ESC tradicional, el paquete
combinado constará de varios AA UIC.
El tamaño y la composición de las UIC varía y se da por hecho que

algunos sean tan pequeños como de siete personas. No obstante,
cada organización debe completar el proceso de reajuste de alguna
manera al momento del redespliegue. Sin embargo, el grado y la
profundidad en que se debe involucra la organización será
determinado después de haber conducido su borrador de libro de la
propiedad y hayan ingresado la información en la Herramienta de

(B O R R A D O R)
administración de reajuste automatizado mientras todavía se
encuentren en el teatro de operaciones. (Insertar cuadros)
Con respecto a las operaciones de reajuste, existen enfoques

complementarios acerca de cómo las brigadas de sostenimiento
pasan a través de ARFORGEN. El método de la 3ra brigada de
sostenimiento ha sido administrar el reajuste comenzando en
redespliegue menos 180. En R-180, la unidad de redespliegue
comenzará su evaluación de libro de la propiedad e ingresará los
datos en la herramienta de administración de reajuste
automatizado. El teatro de operaciones determinará qué equipo
entrará a reajuste y permanecerá en el teatro de operaciones a
través de la inducción de automática de reajuste.
Usualmente cerca de R-120 la unidad ejecutará el plan ARMT y para

R-90 procesará el equipo ARI según se indique. Al llegar a CONUS,
la 3era. brigada de sostenimiento se enfocará en reajustar la
unidad para R+180. Al hacerlo, podremos comparar el proceso en el
que los BCT son administrados por FORSCOM. Al enfocarse en el
reajuste para R+180, podemos brindar solidaridad a las unidades
designadas con un LAD poco después del redespliegue y a las
unidades más listas que no tienen LAD. Incluso para aquellas
unidades que no tienen designado LAD, empezar las operaciones de
reajuste a R-180 nos permite preparar una postura para LAD que no
tienen mucho tiempo.
Este no es un modelo perfecto de ninguna manera. Por ejemplo, el

cuartel general del 260 batallón de depósito de intendencia
redesplegará durante el 3er. trimestre de FY10 y es la única
unidad de redespliegue de la brigada durante ese trimestre. Según
el concepto de combinar y el tamaño relativamente pequeño de la
unidad con respecto al reajuste, 260 QM será aproximadamente
R+120 antes de su ESC. Como tal, esto no es malo pero si el 26 QM
recibe tareas para un despliegue subsiguiente durante o poco
después del redespliegue, el resto de sus operaciones de reajuste
serán muy sensibles al tiempo.
Sin embargo, si comienza el proceso de reajuste mientras la

unidad aún está en el teatro de operaciones presenta un reto. La
unidad desplegada, seguramente, no caerá bajo el mando o control
del cuartel general superior de su CONUS en el teatro de
operaciones. Esta situación posiblemente reducirá el énfasis
hecho en el reajuste mientras se está en el teatro de
operaciones. La 3era. brigada de sostenimiento ha empezado a
iniciar un diálogo con CSSB y el cuartel general de la brigada de
sostenimiento bajo el que nuestras unidades desplegadas caen en
el teatro de operaciones. Este desafío se puede superar

(B O R R A D O R)
fácilmente una vez las brigadas de sostenimiento y CSSB empiecen
a experimentar el proceso ARFORGEN completo y a conducir las
operaciones de reajuste en sus guarniciones de origen.
Otros comandantes de brigada de sostenimiento se han acercado a

las unidades de reajuste una vez que han establecido LAD o LAD
menos (L-día). Este acercamiento permite que el cuartel general
de la brigada de sostenimiento concentre sus esfuerzos en número
menor de unidades. .
Adiestramiento
Eche un vistazo a la fase adiestramiento/listo de ARFORGEN. Según

el diseño modular, la brigada de sostenimiento entrena a los
elementos de despliegue hasta el nivel de equipo. Las unidades
deben conducir el adiestramiento de validación dentro de los
límites de sus habilidades antes del despliegue. BCT usualmente
se programan para un ejercicio de listeza de misión en uno de los
lugares de encuentro CTC. El comandante BCT puede entrenar a su
fuerza de despliegue completa durante un ejercicio culminante.
El evento de culminación de adiestramiento es vital para que el

comandante mida y evalúe la competencia y la capacidad de su
unidad antes del despliegue. Con el propósito de que las unidades
dentro de la brigada de sostenimiento reciban adiestramiento con
los elementos organizacionales que apoyarán en el teatro de
operaciones, CTE se debe programar para cada unidad por separado.
Por ejemplo, a los equipos de enlace de baja, equipos R5 y
pelotones de recursos humanos se les asignan cinco a 12 soldados
respectivamente. Estas unidades más pequeñas deben recibir
adiestramiento de despliegue en forma de un evento de
adiestramiento de culminación igual que otros elementos de
despliegue más grandes.
El desafío se encuentra en programar y asignar recursos para

entrenar equipos múltiples, pelotones, compañías y elementos del
tamaño de un batallón, ninguno de los cuales posee el mismo LAD
para el despliegue. La brigada permanece en un constante estado
de apoyo de adiestramiento y preparación para sus unidades
agregadas. Durante FY10 la 3era brigada de sostenimiento tendrá
tantos como 14 eventos de adiestramiento culminante con un pico
de seis CTE del tamaño de una compañía o más grandes en el
segundo trimestre. Luego, sume el hecho de que el cuartel general
de brigada en sí estará en el proceso de prepararse para su
propio despliegue. Y no debemos olvidar que el ciclo de
adiestramiento ARFORGEN no termina para la brigada de
sostenimiento una vez se despliega el cuartel general, continúa

(B O R R A D O R)
mientras las agregaciones adicionales se preparan para el
despliegue.
Otra contribución clave para ayudar con los complejos

requerimientos de adiestramiento viene de la Conferencia de
accionistas patrocinada por FORSCOM G4 en enero de 2009. Los
representantes de FORSCOM G3 Y G4 aceptaron establecer una
conferencia previa a la contratación en la que el comando de
sostenimiento (expedicionario) y los comandantes BC y
planificadores del estado mayor pueden compartir su análisis de
requerimientos y unidades disponibles y recomendar soluciones de
contratación.
El propósito es que podamos alinear mejor las unidades para el

despliegue dentro de SB y facilitar la continuidad. Por ejemplo;
la compañía del servicio de intendencia seleccionada de Fort
Stewart estará mejor capacitada para llenar los requerimientos
que se sincronizarán con el despliegue de sus cuarteles generales
superiores. En esencia, cuando sea posible, realmente podemos
construir un paquete de despliegue con autoridad de revisión
técnica u orgánica C2, que, a cambio, permitirá a la unidad
entrenar como un todo, reduciendo así el número de CTE que el
cuartel general de brigada de sostenimiento debe programar. En
esencia, dándole forma a la configuración de los despliegues CSS
asistirá adicionalmente con las configuraciones del destacamento
de retaguardia y comando y control.
Destacamento de retaguardia
Tal y como lo puede atestiguar cualquier comandante, un

destacamento de retaguardia informado y sólido es crucial para la
fuerza de despliegue. La tarea principal del destacamento trasero
BCT "normal" incluye la recepción de soldados nuevos, preparación
de soldados nuevos para el despliegue, apoyo de grupo de listeza
familiar, acciones administrativas para soldados desplegados,
supervisar las evacuaciones médicas y mantener las áreas de la
unidad. El comandante del destacamento de retaguardia es el
conducto del comandante desplegado para información y apodo del
elemento CONUS de su comando. A medida que un BCT modular se
mueve a través del proceso ARFORGEN, la brigada entera de
soldados y civiles entrenan, despliegan y redespliegan juntos,
dejando a un comando de destacamento de retaguardia y equipo de
aproximadamente 35 responsables de personal de cuadro permanente
de 150 a 450 soldados y civiles dentro del BCT.

(B O R R A D O R)
En comparación, el comandante de destacamento de retaguardia de
brigada de sostenimiento es responsable de aproximadamente seis
veces el número de soldados y civiles. Por ejemplo, la 3era.
brigada de sostenimiento y el cuartel general de destacamento de
retaguardia consta de aproximadamente 90 miembros del cuadro
permanente para apoyar a aproximadamente 2,600 personas en
guarnición. Además al arriba mencionado destacamento de
retaguardia BCT "normal", la brigada de sostenimiento también
debe recibir a las unidades completas que se están desplegando,
comenzar el proceso de reajuste para dichas unidades, planificar
eventos de adiestramiento a nivel de unidad para unidades de
adiestramiento/listas y continuar proporcionando apoyo logístico
habitual a la instalación y otros clientes. Así que para todas
las intenciones y propósitos, cuando los cuarteles generales de
la brigada de sostenimiento y los despliegues STB concebibles, el
destacamento de retaguardia tiene mando y control sobre el valor
de organización no orgánica de las brigadas y proporciona apoyo
logístico a la instalación.
Actualmente, la estructura de la fuerza y el manejo del personal

no se permitirá el lujo de colocar oficiales de grado
superior/superiores y NCO como relleno para un destacamento de
retaguardia, por lo que tener el grado/rango adecuado y personal
puede ser problemático. Este asunto fue tratado durante la
reciente conferencia de accionistas CSS en FORSCOM con la
suposición de que FORSCOM se comprometería según sea necesario
para llenar posiciones logísticas C2 clave dentro de la brigada
de sostenimiento.
Otras opciones podrían incluir alguna versión de Elemento de

Soporte de Misión similar a un relleno de cuartel general de
división durante el despliegue. Otra posibilidad que la 3era
brigada de sostenimiento está estudiando es el uso de unidades de
reserva móviles para rellenar el cuartel general de la brigada.
Sin embargo, una posibilidad más permanente podría ser la
imposición de la organización TDA creada específicamente como
relleno. El personal TDA podría actuar como una propiedad de
instalación asignada a SB que no se desplegará.
Conclusión
Los tres temas discutidos solamente abordan de forma superficial

la compleja relación y estructura de las brigadas de
sostenimiento según la modularidad. Las C2 de fechas, reajuste,
adiestramiento y destacamento de retaguardia son tres de los
desafíos principales en los que está trabajando la 3era. brigada
de sostenimiento. Si, la modularidad siempre ha existido, en

(B O R R A D O R)
cierta medida, en la comunidad de sostenimiento. Sin embargo, con
el ritmo del ciclo de despliegue actual, el desafío se encuentra
en nuestra habilidad para proveer la atención necesaria a cada
unidad dentro de la comunidad de sostenimiento durante el proceso
ARFORGEN.
Al implementar el concepto de combinar las unidades de reajuste,

podemos capturar fácilmente los requerimientos de nuestras
unidades subordinadas y posicionarlas adecuadamente para futuros
despliegues. Al administrar las operaciones de reajuste
utilizando el modelo R+180, nos sentimos confiados en que las
unidades recibirán la atención que necesitan para manejarse
durante el proceso de ARFORGEN y dirigirse con rapidez a la fase
de adiestramiento/listo. Una transición rápida y sin problemas
hacia la fase adiestramiento/listo es esencial para un evento de
adiestramiento de culminación viable y realista. Nuevamente,
apuntar hacia el reajuste completo en R+180 asegurará que la
unidad disponga de un tiempo adecuado y los recursos para el
adiestramiento.
La participación en la conferencia de contratación FORSCOM,

aunque no es una solución inmediata, hará posible que los
comandantes SB y ESC tengan una oportunidad de posicionar su
unidad para el despliegue con el mismo CONUS C2. Para todas las
intenciones y propósitos, esta participación también tendrá un
efecto terciario en las operaciones de reajuste, específicamente
a nivel CSSB. A medida que los cuarteles generales CSSB se
despliegan como un conjunto empacado con sus compañías
subordinadas, el proceso de reajuste se puede realizar más
fácilmente.
Esta no es una misión imposible pero requerirá énfasis de parte

de los líderes a todos los niveles. La coordinación lateral entre
todas las brigadas de sostenimiento, la coordinación local con
las instalaciones anfitrionas y la asistencia del comando de
sostenimiento (expedicionario) y FORSCOM son todos componentes
clave para dar forma al proceso ARFORGEN para la comunidad de
sostenimiento de las fuerzas.

(B O R R A D O R)
Al momento de escribir este artículo el MAY Charlie Ward era Jefe
de Planes para la 3era brigada de sostenimiento en Fort Stewart,
Georgia. Anteriormente era Oficial suplente de operaciones de
apoyo para el despliegue más reciente de la 3ra brigada de
sostenimiento. Posee un grado académico de administración de
empresas de la Universidad de North Carolina en Charlotte y un
M.S. en Administración Logística del Instituto de Tecnología de
la Fuerza Aérea. El MAY Ward es actualmente el oficial ejecutivo
de la 3era. brigada de sostenimiento, del batallón de tropas
especiales.

(B O R R A D O R)
CAPÍTULO 12
TENDENCIAS FUTURAS
12-1. GENERAL 182
Continuamos con la transformación de TRADOC mientras

simultáneamente apoyamos las transiciones tanto en OIF como OEF.
Permítanme compartir algunos pensamientos y consideraciones
mientras asumimos estos desafíos y oportunidades los siguientes
dos años.
Si nuestra experiencia en los últimos ocho años nos ha enseñado

algo, es que la guerra y el conflicto continuarán aumentando en
complejidad. Sabemos que el conflicto será librado entre la
población y por influencia en la población, y sabemos que
nuestros líderes y sus soldados operarán entre una diversidad de
actores junto con líneas borrosas militares, políticas,
económicas, religiosas y étnicas con potencial de recrudecimiento
y propagación en una diversidad de maneras impredecibles.
Las combinaciones de amenazas híbridas de las fuerzas militares

normales y amenazas irregulares con frecuencia en colaboración
con elementos criminales y terroristas se mitigará en temas
operacionales para buscar ventaja. El entorno de operaciones se
tornará más competitivo mientras nuestros adversarios se
descentralizan, se organizan en redes y ganan en capacidades
tecnológicas que anteriormente sólo se encontraban en las manos
de los estados de nación.
El desafío que nos confronta es construir balance y la

versatilidad dentro de la fuerza y desarrollar a nuestros
líderes, a nuestras y adaptarlas a nuestras instituciones. Los
resultados que buscamos son flexibilidad y confianza para luchar
contra la incertidumbre del futuro. Son tres las necesidades
imperativas que deben guiar nuestros esfuerzos por alinear al
Ejército operacional e institucional para lograr satisfacer las
demandas y apoyar el modelo de la Generación de la fuerza del
Ejército (ARFORGEN):
182
Blog de Conferencia de líderes superiores TRADOC por el General Martin E.
Dempsey, Comandante General del Comando de doctrina y adiestramiento del
Ejército de EE.UU., reimpresión del Small Wars Journal, 13 de agosto de 2009,
según la licencia otorgada por Creative Commons sobre
(http://tradoclive.dodlive.mil/2009/08/13/gen-dempseys-post-to-small-wars-
journal-tslc-discussion/) publicación original, SmallWarsJournal.com.
(B O R R A D O R)
• Desarrollar a nuestros líderes militares y civiles
• Proveer de fuerzas entrenadas y listas para apoyar las

operaciones actuales
• Integrar las capacidades actuales con las emergentes
Estas tres necesidades imperativas permanecerán en tensión para

el futuro previsto, pero hay acciones que podemos tomar para
lograr posicionarlas en mejor balance. El plan de campaña TRADOC
(TCP) describe qué tan bien lograremos el equilibrio en nuestras
líneas de operación prioritarias: Capital humano, adiestramiento
inicial militar, desarrollo de líderes e integración de
capacidades.

(B O R R A D O R)
12-2. ADAPTACIÓN INSTITUCIONAL: FUERZA DE TAREAS DE PROYECTO DEL
EJÉRCITO
20 de agosto de 2009
DOCUMENTO DE INFORMACIÓN
ASUNTO: Adaptación Institucional: Fuerza de Tareas de proyecto

del Ejército
1. Objetivo: Proporcionar información de referencia sobre el

proyecto de Fuerza de Tarea del Ejército (ETF)
2. Hechos:
a. ETF es una respuesta a la necesidad de cambio

organizacional transformacional en la forma en que el Ejército
funciona. Bajo la dirección del Oficial Mayor de Administración
(CMO), la ETF conduce a la adaptación de la cultura,
organizaciones y procesos del Ejército para adoptar un
acercamiento holístico de cómo funciona el Ejército y una fuerza
entrenada de forma más efectiva y eficiente, que esté lista para
las operaciones de espectro total. El director de ETF es un LTG
que presta servicio como asistente especial del Secretario del
Ejército.
b. Hechos sobresalientes de la carta: ETF es una pequeña

plana mayor coordinadora apoyada por el personal DA, comandos del
Ejército y otras organizaciones y actividades. Sus
recomendaciones se dirigen a través de la junta de revisión
superior de la junta de revisión del Ejército para su aprobación.
La carta vence y ETF se disolverá no más tarde del 30 de
septiembre 2011.
c. Necesidades: Los líderes superiores de la fuerza

generadora del Ejército necesitan una capacidad de evaluación
integrada (interdisciplinaria) comparable con la de las fuerzas
operativas (que rutinariamente conducen las evaluaciones de
campaña, debidamente informados por el análisis riguroso y
experimentado de los datos recopilados en forma constante y
amplia con el paso del tiempo. La fuerza generadora consta de las
organizaciones del Ejército cuya misión principal es generar y
sostener las capacidades operacionales del Ejército para el uso
de los comandantes de fuerzas conjuntas según se describe en FM
1-01.

(B O R R A D O R)
d. Se necesita de tres elementos de adaptación
institucional del Ejército para completar la transformación del
Ejército, que comienzan con una fuerza expedicionaria de calidad
de campaña, a través de la modularidad y el cambio organizacional
a la presente necesidad de un Ejército en un ciclo rotacional en
una era de conflicto constante.
(1) Mejorar el apoyo institucional a un modelo

revisado de ARFORGEN. El ejercicio de ARFORGEN ROC en junio 2009
fue parte de esto; constituyó un paso hacia el movimiento de las
operaciones cotidianas del personal DA a los comandantes de
operaciones de cuatro estrellas del Ejército.
(2) Adoptar un acercamiento de proyecto en un sistema

de administración estratégica en todo el Ejército con reglas de
gobierno mejoradas y un sistema de evaluación de apoyo. (ETF)
(3) Requerimientos reformados y procesos de recursos

que inculquen una cultura de costos e impulsen una buena gestión.
e. Apoyo a la Junta de Proyecto del Ejército: (AEB) Apoyo

a la toma de decisiones de la Junta de Proyecto de Ejército
(AEB). Los miembros de AEB son la Secretaría del Ejército, CSA,
secretarios asistentes del Ejército, el Consejo General y los
comandantes del FORSCOM, TRADOC, AMC e INSCOM.
f. Metas: Apoyar al rebalance del Ejército, no

interrumpir las operaciones en curso; mejorar la eficiencia y la
efectividad para generar fuerzas ágiles para las operaciones de
espectro total.
g. Estado final: VCSA definió las mejoras de

procedimientos en cuatro áreas:
(1) Análisis: Los comandantes superiores reciben apoyo

de analistas dedicados, objetivos y calificados.
(2) Contenidos/Métrica: Los resultados, objetivos y

la métrica se alinean para evaluar los resultados y las
propuestas.
(3) Datos: Los datos son confiables, consistentes,

transparentes y accesibles.

(B O R R A D O R)
(4) Herramientas: Las herramientas incorporan un
método disciplinado, utilizado para asegurar la alineación y
disponibilidad de las herramientas apropiadas para facilitar la
evaluación y el análisis.
3. Recursos adicionales: se encuentra en CGSC Generación de la

Fuerza wiki, incluyendo cartas, informes orales y presentaciones
multimedia relacionadas con la adaptación institucional.
Sr. Ken Long/ATZL-SWR/4-2925
12-3. FUERZA DE TAREA 120 183
INTRODUCCIÓN
¿Qué es la Fuerza de Tarea 120?
TRADOC formó una fuerza especial de tarea en el Ejército enfocada

en apoyar un plan de modernización del Ejército accesible que
incluye las brigadas que cada vez se modernizan más y los
requerimientos operacionales para el nuevo vehículo de combate en
tierra. La fuerza de tarea está a cargo de dirigir una revisión
completa de diseños de fuerza, depurar el plan de modernización
del equipo de combate de brigada, establecer arquitecturas de red
integrada y codificar nuevos requerimientos operacionales de
vehículos de combate terrestre.
¿Por qué esto es importante para el Ejército?
Este esfuerzo tendrá como resultado varios documentos que,

tomados como un todo, proporcionan los indicadores para que el
Ejército cambie a una nueva estrategia de modernización que
mejora todos los BCT. Dos elementos clave se entregarán este
otoño:
• Un concepto superior actualizado del Ejército y
• un plan accesible, de incremento en modernización BCT.
¿Cómo lo logrará la Fuerza de Tarea 120?
La Fuerza de tarea recopila una lista de lecciones completas

aprendidas durante más de siete años de lucha en Afganistán e
Irak para informar sobre este proceso. El grupo ha evaluado un
entorno operacional futuro y las amenazas así como la ciencia
crítica y tecnologías. Su enfoque es integrado e inclusivo, para
183
Conocimiento del Ejército en línea y “Stand To.”
(B O R R A D O R)
sincronizar asuntos de diseño de las fuerzas, mezcla de vehículos
y arquitectura de red, mientras involucra accionistas de las
escuelas del Ejército, centros de excelencia, comunidad de
adquisiciones y USMC. Adicionalmente el Vice Jefe de Estado Mayor
del Ejército, Gen. Chiarelli, patrocinó un exclusivo comité para
informar sobre los esfuerzos de la fuerza de tareas, recopilando
datos de socios de servicio conjunto, oficiales generales
retirados, analistas de equipos de pensamiento y representantes
de la Oficina del Secretario de Defensa, así como soldados del
Ejército y líderes con un amplio rango de experiencia operativa.
¿Cómo se perfila el camino a recorrer para la modernización del

Ejército?
El plan pondrá en acción la modernización continua de todos los

BCT del Ejército con la entrega de nuevos paquetes de aptitudes
cada pocos años, aumentando, adaptando y mejorando las aptitudes
provistas a los soldados. El Ejército también decidirá sostener,
mejorar o despojarse de los vehículos de rastreo y con ruedas
actuales con base en su valor operacional, insuficiencia de
capacidades y recursos disponibles. Las decisiones acerca de los
vehículos actuales son parte de la evaluación integrada para
desarrollar e implementar el nuevo vehículo de combate terrestre.
Los comandantes BCT tendrán una combinación de plataformas (p.ej.
MRAP, vehículos de combate, etc.) desde la que organizarán tareas
para misiones específicas.
El Ejército continuará impulsando el paquete tecnológico y

responderá a los cambios en el entorno operacional, incorporando
tanto la tecnología más reciente disponible como las lecciones
aprendidas más recientes en cada paquete de capacidades. Esto
permitirá al Ejército obtener las mejores capacidades de manos de
la mayoría de Soldados tan pronto como sea posible.
Recursos adicionales: Vea la wiki de la Generación de la fuerza

para obtener una copia de la 1era edición del reporte de
lecciones aprendidas TF 120.
FUERZA DE TAREA 120: PAQUETES DE CAPACIDADES
¿Qué es?
Los paquetes de capacidades son un elemento clave en la

transición del Ejército hacia una estrategia de modernización del
equipo de combate de brigada (BCT) para crear una mezcla versátil
de BCT móviles, conectados y efectivos en combate. Siguiendo la
guía del Secretario de Defensa de acelerar la soluciones

(B O R R A D O R)
probadas, estos paquetes mejorarán nuestras unidades cada pocos
años de manera que las mejores aptitudes disponibles en ese
momento se dirijan a los soldados que más las necesitan con base
en el continuamente cambiante ambiente de combate. Esta
combinación de capacidades incluye doctrina, organización y
adiestramiento junto con material para llenar las insuficiencias
con prioridad más alta y mitigar el riesgo para los soldados. Las
crecientes entregas se acumularán entre sí a medida que el
Ejército se adapta continuamente y se moderniza.
¿Qué está haciendo el Ejército?
La Fuerza de Tarea de Evaluación del Ejército (AETF) en Fort

Bliss, Texas continúa llevando a cabo su permanente misión de
evaluar capacidades futuras. La AETF actualmente está evaluando
sistemas que servirán como parte del paquete inicial de
capacidades. A medida que el ambiente operacional evoluciona y
las nuevas capacidades están disponibles, el AETF evaluará y
priorizará los paquetes de capacidades futuras con evaluaciones
prácticas de veteranos en ambientes operacionales realistas.
¿Qué esfuerzos continuos tiene planificados el Ejército para el

futuro?
El primer paquete del equipo de combate de brigada de infantería

(EIBCT) servirá como base para el primer paquete de aptitudes. El
equipo EIBCT provee conocimiento mejorado de la situación,
protección de las fuerzas y letalidad mediante el uso de sensores
y municiones autónomos y no autónomos. Además, el soldado recibe
comunicaciones mejoradas y puede compartir datos a través del kit
de integración de la red (NIK) para vehículos. Los análisis
continuos del Ejército identificarán las capacidades que son
valiosas para BCT y están listas y accesibles para construir
sobre la base el primer paquete de capacidades.
Estados Unidos confrontará desafíos complejos, dinámicos e

inesperados para nuestra seguridad nacional. Nuestro Ejército
debe continuar en la adaptación holística de nuestra fuerza. Los
paquetes de capacidades proveen al Ejército de un proceso regular
para fortalecer nuestras unidades con las soluciones más
recientes de pertrechos y no de pertrechos a los retos cambiantes
del ambiente operacional. Esto permite al Ejército adquirir las
capacidades de más demanda para los Soldados que las necesitan,
cuando más las necesitan.

(B O R R A D O R)
Al presentar las capacidades alineadas con la forma en que está
estructurado y adiestrado BCT, el Ejército está asegurándose que
nuestros Soldados tienen las capacidades adecuadas para combatir
efectivamente como un sistema en el ambiente que enfrentan.
FUERZA DE TAREA 120 – GRUPOS DE APTITUDES DE RED
¿Qué es?
Un grupo de capacidades incluye los sistemas de comunicación

interoperables y las aplicaciones presentadas juntas para
fortalecer la red de mando de batalla del equipo de combate de
brigada (BCT) y para mejorar la eficacia en el ambiente
operacional actual. Los nuevos grupos de capacidades continuarán
utilizando la red actual cada dos años, mejorando las capacidades
de comunicación de las unidades para proveer las capacidades que
más sean requeridas. La presentación del grupo de capacidades se
sincronizará con el modelo de generación de la fuerza del
Ejército e incluirán la doctrina necesaria, organización,
adiestramiento y desarrollo del líder requerido para entrenar,
mantener y combatir como un BCT totalmente integrado.
¿Qué ha hecho el Ejército?
El Ejército está haciendo una transición a un método de

modernización de brigada que dos veces al año desarrolla y
presenta paquetes de aptitudes para adaptarse al cambiante
ambiente operacional, llenando las insuficiencias de prioridad
más alta para los soldados y sus líderes con las mejores
aptitudes disponibles. Cada paquete incluirá un grupo de
capacidades enfocado en la red de Mando en Combate y fortalecerá
los lazos entre los recursos críticos, información y los soldados
visitantes académicos, finalmente facultando a los soldados
individuales y líderes BCT.
¿Qué está planificado para el futuro?
El Ejército está considerando varios sistemas para satisfacer los

requerimientos de una red robusta y comando de batalla en
movimiento. Los sistemas que se están considerando incluyen Red
Táctica de Información del Combatiente (WIN-T) INC2, Radio Móvil
Terrestre del sistema de radio táctico conjunto (JTRS GMR) y
Sistema de Radio de localización de posición mejorada (EPLRS). El
Ejército también está mejorando las aplicaciones actuales y
aplicación de presentando la aplicación de reportes terrestres
tácticos (TIGR) para permitir a las unidades a nivel de compañía
y más bajo para compartir/mostrar información relevante.

(B O R R A D O R)
El significado de la red de mando de combate continúa creciendo.

Las grupos de capacidades permiten al Ejército presentar
herramientas de mando y control cada vez más integradas que
apoyan las necesidades de comando mientras mantiene la
compatibilidad de avance y retirada con otras unidades de la
fuerza. Por último, estos grupos proveen un medio para que el
Ejército no pierda el ritmo rápido del cambio en el ambiente
operativo.

(B O R R A D O R)

(B O R R A D O R)
APÉNDICE A
GLOSARIO
Términos Definiciones
Fuerzas por Fuerzas de combate(BCT y UEx) identificadas para el

encima de la uso en los escenarios ilustrativos de planeamiento de
línea acuerdo con la guía de estructura de las fuerzas del
plan del Ejército.
Adquirir La habilidad para obtener equipo para cumplir con los

requerimientos conjuntos y de servicio.
Ciclo de Para el planeamiento, disponible para el

desplazamiento desplazamiento operacional cada tres años
operacional del
componente
activo
Adaptar Los comandantes y el personal, que utilizan
operaciones a herramientas de apoyo relacionadas, ejecutan planes
las situaciones conjuntamente para satisfacer las cambiantes
cambiantes a prioridades operativas.
través de la
iniciativa y Planificar de nuevo y sincronizar rápidamente
auto operaciones para adaptarse a la cambiante situación.
sincronización Uso apropiado de comandantes, personal y herramientas
cuando es de apoyo relacionadas existentes para actualizar y
práctico. ajustar planes conjuntamente a fin de cumplir las
cambiantes prioridades operacionales.
AREP (UEx) - Paquete expedicionario del Ejército UEx, USAR

USAR
Proceso de Un proceso por medio del cual las unidades RC del
ejecución de Ejército y los individuos llegan a un estado requerido
movilización de listeza y llamados a servicio activo para la guerra
ARFORGEN y otras emergencias nacionales. El proceso de
ejecución de movilización según la ARFORGEN empieza
cuando una unidad RC se contrata contra un
requerimiento DEF y recibe una orden de alerta. El
proceso termina con una validación (evaluación
calificada final de la misión) y partida de POE (que
cual incluye el proceso de desmovilización).
Portal de Los requerimientos de movilización que se deben
movilización de cumplir para moverse de un grupo de reserva de fuerzas
ARFORGEN al siguiente.
ST 525 A-1 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
Modelo ARFORGEN Los medios para generar fuerzas convencionales capaces
de cumplir los requerimientos del comandante
combatiente regional (RCC).
Conferencia de Una conferencia semestral patrocinada por el FORSCOM a
Sincronización través de la cual se identifican, sincronizan y
ARFORGEN comprometen los recursos críticos en apoyo del proceso
de ARFORGEN a través de la cercana coordinación entre
agencias de accionistas (HQDA, JFCOM, USAREUR,
USARPAC, ACC, AMC, NGB, ARNG, USAR, IMA, RQ, NETCOM y
otros).
Adiestramiento La estrategia de hacer funcional la visión de CSA que
y estrategia de cada BCT o SB es capaz de acciones independientes o
listeza de contribuye con una aptitud de "conectar y reproducir"
ARFORGEN a cualquier paquete de fuerzas Uex o Uey. Previo al
despliegue operacional, BCT y SB estarán bajo ADCON o
TRO del Uex que se encuentre más cerca
geográficamente, según lo instruye FORSCOM. El estado
final es una fuerza modernizada, totalmente equipada y
dotada de personal con los requerimientos de fuerza
correspondientes a las autorizaciones.
Comando del Una fuerza institucional del Ejército, designada por
Ejército el Secretario del Ejército, que lleva a cabo múltiples
funciones del Título 10 de servicios del Ejército
(301b) en varias disciplinas. Las responsabilidades
del comando son aquellas establecidas por el
Secretario y que están normalmente asociadas con el
control administrativo (ADCON).
Generación de Una evolución estructurada de aumento de listeza de
la fuerza del las unidades con el tiempo que da como resultado
Ejército períodos recurrentes de disponibilidad de unidades
(ARFORGEN) adiestradas, listas y cohesivas, preparadas para el
rápido desplazamiento operacional en apoyo de los
requerimientos del comandante combatiente.
Comando del Una fuerza del Ejército, designada por el Secretario
componente de del Ejército, compuesto principalmente por las
servicio del organizaciones operacionales que sirven como
Ejército componentes del Ejército para un comandante
combatiente. Si es designado por el Comandante
combatiente, sirve como un Comandante de componente
terrestre de fuerzas conjuntas (JFLCC) o Fuerza de
tarea conjunta (JTF). Las responsabilidades del
comando son aquellas establecidas por el Secretario y
están normalmente asociadas con el control operacional
(OPCON) y ADCON.

(B O R R A D O R)
Operaciones de La capacidad de la aeronave de proporcionar movilidad
apoyo de asalto táctica y apoyo logístico a las fuerzas conjuntas.
(Derivado de MCWP 3-2, “Apoyo de asalto”).
Reserva de la La tercera reserva de fuerzas en el proceso de

fuerza ARFORGEN está compuesta de unidades que han sido
disponible evaluadas como completamente capaces (basado en lograr
el adiestramiento requerido y los "portales" de
listeza) y están disponibles inmediatamente para
llevar a cabo la ejecución de la misión designada.
Todas las unidades AC Y RC (CBT/CS/CSS) pasan por una
ventana de disponibilidad de reserva de fuerzas
disponibles de un año. Ellos realizarán un despliegue
contra un requerimiento operacional o permanecerán
enfocados en un requerimiento de contingencia sin
desplegarse. Las unidades de componente activo están
disponibles para despliegue inmediato y las unidades
de Componente de Reserva están disponibles para
adiestramiento de alerta/movilización/post
movilización requerida y validación/despliegue. Al
final el respectivo tiempo de la reserva de fuerzas
disponible, todas las unidades retornarán a la reserva
de fuerzas de reajuste/adiestramiento para iniciar su
ciclo subsecuente de listeza operacional.
Juego de equipo El equipo MTOE permanente a mano de la unidad. El
de línea base. estándar para la fase 2 (Estado de construcción de
puentes de ARFORGEN) es el grupo de equipo de línea
base que apoya el adiestramiento en estaciones locales
y provee de las capacidades necesarias a las
autoridades de apoyo civiles y conduce las operaciones
HLD-HLS. El estándar de la fase 3 de ARFORGEN (Estado
Objetivo) es totalmente MTOE.
Fuerzas por Aquellos escalones por encima de BCT y SB se requieren

debajo de la para dar soporte a las fuerzas desplegadas por sobre
línea la línea.
Comando Autoridad de mando no transferible establecida por el
combatiente título 10 ("Fuerzas Armadas"), Código de Estados
(autoridad de Unidos, sección 164. Solamente los comandantes de los
mando) (DOD) comandos combatientes unificados o especificados lo
ejecutan a menos que se indique de otra forma por el
Presidente o el SECDEF. El comando combatiente
(autoridad de mando) no puede ser delegado y posee la
autoridad de un comandante combatiente para realizar
esas funciones de mando sobre las fuerzas asignadas,
en lo relacionado a la organización y empleo de
comandos y fuerzas, asignación de tareas, diseño de
(B O R R A D O R)
objetivos y otorgar dirección autorizada sobre todos
los aspectos de las operaciones militares,
adiestramiento conjunto y logísticas necesarias para
cumplir las misiones asignadas al comando. El
comandante combatiente (autoridad de mando) deberá
ejercerse a través de los comandantes de
organizaciones subordinadas. Normalmente, esta
autoridad se ejerce a través de los comandantes de
fuerzas conjuntas subordinados y los comandantes de
componentes funcionales y/o de Servicios. El
comandando combatiente (autoridad de mando)
proporciona una autoridad total para organizar y
emplear comandos y fuerzas de la forma en que el
comandante combatiente lo considere necesario para
cumplir con las misiones asignadas. El control
operacional es inherente en el comando combatiente
(autoridad de mando). (JP 1-02)
Comando Un comando unificado o especificado con una amplia
combatiente misión permanente bajo un solo comandante establecido
(DOD) y designado a tal efecto por el Presidente, a través
del SECDEF y con la asesoría y asistencia del Jefe del
estado mayor conjunto. Los comandos combatientes
normalmente tienen responsabilidades geográficas o
funcionales. (JP 1-02)
Componente Una de las organizaciones subordinadas que constituye

una fuerza conjunta. Normalmente una fuerza conjunta
está organizada con una combinación de servicio y
componentes funcionales. (JP 1-02)
Fuerza Aquellos que restan (no en DEF) en las unidades de

Expedicionaria grupos disponibles y se organizan de acuerdo a la
de Contingencia asignación para suplir planes operaciones y
(CEF) requerimientos de la contingencia. Estas fuerzas son
capaces de realizar un despliegue rápido, pero no han
sido alertadas para desplegarse (Componente activo) ni
han sido alertados para la movilización (Componente de
reserva). Todos los REF son CEF redestinadas, si son
alertados. Una CEF que no ha sido requerida para el
desplazamiento mientras su margen de reserva de fuerza
disponible se mueve para el reajuste/grupo de fuerza
de adiestramiento después de cumplir con su ciclo de
listeza operacional y reajusta en preparación para una
nueva misión.

(B O R R A D O R)
Contrato de El reembolso del contrato en el cual el gobierno
costo reembolsa al contratante todos los gastos permitidos
en los cuales se incurrió durante el desarrollo del
contrato.
Contrato de El contrato de reembolso de costos en el cual el

costos gobierno reembolsa al contratante una parte
compartidos previamente determinada de los costos autorizados y
permitidos del contrato.
DARTS Un sistema de búsqueda estándar financiado, no
clasificado y aprobado por DA (anteriormente conocidos
como MOBLAS). DARTS recolecta alimentación de datos de
todos los componentes (DAMPS, MDIS, RCAS/RLAS/AFCOS,
etc.) y alimenta una base de datos que muestra
gráficamente en todos los niveles a través de un
interfaz en base a la Web. DARTS genera un informe de
desplazamiento automatizado, el cual consolida todos
los requerimientos de Procesamiento de Listeza de
Soldado (SRP) y criterios individuales de la unidad.
Este sistema apoya la estandarización entre COMPO y
puede utilizarse para proveer un sistema
(transparente) para todos los COMPO. La mayoría de la
información es en tiempo real, pero no hay búsqueda de
desmovilización en ese momento.
Equipo de El equipo de la misión de una unidad se realiza en una
desplazamiento base temporal de misiones operacionales. Este equipo
le da a la unidad una capacidad operacional completa
para la misión asignada. La unidad puede recibir todo
o algún equipo antes o después del despliegue. Este
equipo es devuelto al Ejército después de que la
misión ha sido completada.
Fuerza Las unidades organizadas según la tarea diseñada para
expedicionaria ejecutar los requerimientos operaciones planificadas y
de despliegue aquellas misiones de desplazamiento que se ejecutan
(DEF) actualmente incluyendo la defensa nacional y la
seguridad nacional. (Nota: Las unidades de reserva del
componente en un DEF han sido una fuente para
abastecer los requerimientos futuros, alertas para
movilización o movilizaciones actuales).
Desarrollo de La habilidad para desarrollar doctrinas y educar,
habilidades adiestrar y ejercitar al personal y a las unidades
(conjuntas) para mejorar sus habilidades para conducir operaciones
militares. (Esto se deriva de CJCSI 1800.01B,
Enciclopedia de Doctrina Conjunta).

(B O R R A D O R)
Centro de Es una combinación del Centro de Administración
Administración Material (MMC) y funciones (MCB).
de Distribución
Doctrina La habilidad para desarrollar principios fundamentales
(Conjunta) para guiar las acciones de las fuerzas militares o los
elementos de los mismos para apoyar los objetivos
nacionales. (Derivado de JP 1-02)
Equipo/Sostenim Lleva a cabo las funciones necesarias para proveer

iento (Función artículos y servicios a las fuerzas del Ejército,
Título 10) desde el concepto de desarrollo hasta la disposición a
través de un proceso de administración de ciclo de
vida total.
Contrato de Precio fijo. El gobierno acuerda pagar un monto

precio fijo específico (o un precio) cuando el proceso del
contratante ha sido completado y aceptado. El precio
del contrato no cambia, independientemente de la
experiencia de costo actual del contratante.
El contrato con Provee un precio fijo para un período inicial del
precio fijo con desarrollo del contrato y una predeterminación en
predeterminació prospectiva del precio del contrato (ya sea hacia
n de precio arriba o hacia abajo) en una fecha determinada durante
prospectivo el desarrollo del contrato.
El contrato con Permite un precio máximo fijo y una predeterminación
precio fijo con de precio después de que se haya completado el
predeterminació contrato (retroactivo), provisto de que se encuentre
n de precio bajo el precio máximo del contratante.
retroactivo
Contrato de Los contratos de precio fijo con incentivo dan cabida
precio fijo con a que haya incremento en las ganancias y se ofrecen
incentivo por parte del gobierno, el cual cree que un
contratante estará motivado a mejorar su actuación si
hay posibilidad de incrementar las ganancias.
Contrato de Un precio fijo con ajuste de precio económico es
ajuste de diseñado para protegerse de las contingencias que
precio amenazan los contratos de varios años. Es básicamente
fijo/precio un FFP con una cláusula que permite que el precio del
económico contrato sea revisado (ya sea previo o posterior) en
el caso de situaciones en las que haya incertidumbre
económica.
Protección de La habilidad para sincronizar, establecer prioridades
la salud de la y dirigir operaciones médicas. Incluye el control de
fuerza un sistema de salud de ciclo total de vida que emplea
un acercamiento integrado y enfocado en proteger y
sostener a la fuerza al proveer capacidades médicas
rápidas, conjuntas, interoperables y ampliables en
(B O R R A D O R)
todos los ambientes operaciones. Las áreas de
capacidades principales son administración de las
bajas, movimiento de paciente, logística médica,
vigilancia, inteligencia, medicina preventiva y
mejoras en el desarrollo humano. (Derivado de
Logísticas Enfocadas en Conceptos Funcionales
Conjuntos, diciembre 2003).
Reservas de las Las fuerzas de la ARFORGEN (AC y RC) están agrupadas
fuerzas en tres reservas de fuerzas (Reajuste/adiestramiento,
listeza y disponibles) con la correspondiente métrica
de "listos para qué/equipados para qué". Las unidades
cambian a través de las reservas de fuerzas en base a
la evaluación del comandante apropiado que la unidad
está adiestrada, equipada y dotada de personal para
cumplir con las capacidades a nivel de la fuerza
designadas por el comandante FORSCOM.
Proyección de La habilidad para desplegar el poder militar de EE.UU
la fuerza globalmente y conducir de manera efectiva en el nivel
de teatro operacional militar las operaciones a través
del dominio del aire, mar, tierra, espacio e
información. Las operaciones de proyección de la
fuerza se extienden desde la movilización y el
despliegue de las fuerzas hasta el redespliegue.
(Derivado de SD JOC, febrero 2004 y JP 1-02).
Fuerza La fuerza generadora es una dimensión operacional del

generadora Ejército que provee funciones críticas del Título 10 y
capacidades de la Fuerza de Operaciones, incluyendo
las funciones de organización, adiestramiento y
equipamiento para asegurar la listeza de las fuerzas
del Ejército para apoyar las capacidades de las
fuerzas conjuntas, típicamente entendidas como el
Ejército Institucional que dirige y reabastece,
desarrolla, genera, proyecta y sostiene a la fuerza.
La fuerza generadora apoya el adiestramiento de las
Fuerzas de Operación.
Administración Un proceso para alinear los métodos de distribución,

de la fuerza asignación y ubicación de la fuerza en apoyo a la
global Estrategia de Defensa y los requerimientos disponibles
de la fuerza conjunta; presentar la visibilidad
comprensiva de la disponibilidad global y listeza
operacional de las fuerzas militares convencionales de
EE.UU; aprovisionar globalmente los requisitos de la
fuerza conjunta, y proveer a los encargados de la toma
de decisiones de más alto rango un medio para evaluar
de forma rápida y exacta el impacto y el riesgo de la
(B O R R A D O R)
ubicación propuesta, cambios de asignación y de
distribución.
Administración La habilidad para alinear los métodos de distribución,
de la Fuerza asignación y ubicación de la fuerza en apoyo a la
global Estrategia de Defensa Nacional y los requerimientos
(Conjunta) disponibles de la fuerza conjunta; presentar la
visibilidad comprensiva de la disponibilidad global y
listeza operacional de las fuerzas militares
convencionales de EE.UU; aprovisionar globalmente los
requisitos de la fuerza conjunta, y proveer a los
encargados de la toma de decisiones de más alto rango
un medio para evaluar de forma rápida y exacta el
impacto y el riesgo de la ubicación propuesta, cambios
de asignación y de distribución. (Del anexo A
(Glosario), "Administración de la fuerza global Guía
FY 2005)".
Contratos de Provee una cantidad indefinida dentro de los límites
cantidad establecidos de los artículos o los servicios que
indefinida deberán ser aprovisionados durante un período de
tiempo fijo y se refieren como ID/IQ.
Integrados La habilidad para organizar equipo militar en una
(Conjunto) fuerza para que opere como una unidad cohesiva.
(Derivado de JP 1-02).
Generación de La habilidad para organizar equipo militar en una
la fuerza fuerza para que opere como una unidad cohesiva.
conjuntas (Derivado de JP 1-02).
Administración La habilidad para integrar los haberes humanos y
de fuerzas técnicos ya existentes y futuros desde las fuerzas
conjuntas(Conju conjuntas para hacer posible que haya una
nta) disponibilidad de capacidades requeridas en el lugar y
en el momento indicado para apoyar a la Estrategia de
Defensa Nacional.
Brigada de Un tipo de brigada de soporte para proveer protección
mejoramiento de para el HQ de apoyo, ejecutando misiones limitadas de
maniobra (SB) ofensiva, defensiva y estabilidad para prevenir o
mitigar los efectos de las acciones o ambientes
hostiles y preservar la libertad de acción.
Ejercicio de Un ejercicio de ensayo y adiestramiento adaptado a la
listeza de misión realizado para reforzar la visión e intención
maniobra (MRE). del comandante y exponer la unidad a condiciones que
se asemejan a aquellas en el teatro de empleo. El MRE
se lleva a cabo en un CTC de "suciedad" y puede
incluir un MRX para el personal superior de los
cuarteles generales (p.ej. UEx).

(B O R R A D O R)
Maniobrar la La administración de un proceso de movilización
carga de adaptable que utiliza la capacidad en FGC/FCS/RCTC
movilización para apoyar el requerimiento de la generación de la
fuerza. Maniobrar el equipo y unidades en base a la
capacidad y requerimiento de adiestramiento más que en
la asignación de la pre movilización.
Ensayo del La habilidad para (durante el adiestramiento antes del
ejercicio de despliegue) probar si los planes son adecuados, la
misión duración de las operaciones detalladas y la listeza
(conjunto) del combate de las fuerzas que participan, asegurando
que todos los escalones están relacionados con los
planes y probando los sistemas de comunicación-
información.
Ejercicio de (Derivado de JP 1-02, "Fase de ensayo"). Un ejercicio
ensayo de la a nivel del personal realizado con un evento de
misión(MRX) adiestramiento culminante para el AC y RC Uex en
desplazamiento. Las unidades seleccionadas para
realizar una misión HQ conjunta reciben personal,
aumento de equipo y adiestramiento especializado
conjunto antes de desplegarse. Los MRX pueden ser
integrados en un MRE cuando el HQ UEx provee C2 para
los ejercicios de listeza BCT(s).
Logística La habilidad para proveer actividades logísticas
multinacional coordinadas que involucran a dos o más naciones, que
apoyan a la fuerza multinacional que conduce
operaciones militares bajo el auspicio de una alianza
o coalición. La logística multinacional hace posible
el compartir la carga entre nacionales, incrementar la
eficiencia operacional y la interoperabilidad, una
huella multinacional reducida, compromiso regional más
fuerte y costos más bajos para el apoyo logístico
conjunto de toda la gama completa de las operaciones
militares. (Derivado de Logísticas Enfocadas en
Conceptos Funcionales Conjuntos, diciembre 2003).
Cadena de mando La cadena de mando establecida para una operación
operacional particular o series de operaciones continuas. (JP 1-
02)
Control Autoridad de comando transferible, practicada por
operacional comandantes en cualquier escalón en o por debajo del
(DOD) nivel del comando combatiente. El control operacional
es inherente en el comando combatiente (autoridad de
mando). El control operacional puede ser delegado y es
la autoridad para realizar las funciones de comando
sobre las fuerzas subordinadas que involucren la
organización y empleo de comandos y fuerzas,
asignación de tareas, diseño de objetivos y otorgar la
dirección autoritaria acerca de todos los aspectos de
(B O R R A D O R)
las operaciones militares y el adiestramiento conjunto
necesario para cumplir las misiones asignadas al
comando. El control operacional debería ejercitarse a
través del comandante de organizaciones subordinadas.
Normalmente, esta autoridad se ejerce a través de los
comandantes de fuerzas conjuntas subordinados y los
comandantes de componentes funcionales y/o de
Servicios. El control operacional generalmente
proporciona una autoridad completa para organizar
comandos y fuerzas y emplear dichas fuerzas según
considere necesario el comandante en el control
operacional para cumplir con las misiones asignadas.
El control operacional no incluye, en o por el mismo,
dirección autoritaria para logística o asuntos de
administración, disciplina, organización interna o
adiestramiento de unidades. (JP 1-02)
Movilización El presidente tiene la autoridad de movilizar no más
parcial de 1,000,000 reservistas (unidades e individuos de
todos los servicios) por 24 meses o menos y a los
recursos necesarios para que su apoyo cumpla con los
requerimientos de guerra y otra emergencia nacional
que involucre una amenaza externa para la seguridad
nacional.
Recuperación de Operaciones que están enfocadas en la tarea de
Personal recuperar personal capturado, desaparecido o aislado
de situaciones peligrosas. PR incluye, pero no se
limita a, búsqueda y rescate en el teatro de
operaciones; búsqueda y rescate de combate; búsqueda y
rescate; supervivencia; evasión; resistencia; escape;
evasión y escape; y la coordinación de opciones de
recuperación forzada y negociada. PR puede llevarse a
cabo a través de acciones militares, acciones de
organizaciones no gubernamentales, otras acciones
aprobadas por el gobierno de EE.UU., o iniciativas
diplomáticas, o a través de cualquiera de éstas. (JP
1-02)
Fuerzas Unidades organizadas según la tarea, bajo la
expedicionarias designación del comandante de rango superior (HICON),
listas (REF). diseñadas para adiestrar/preparar para los
requerimientos operacionales potenciales futuros u
organizadas según tareas para la mejor ejecución del
adiestramiento de espectro total. Como es requerido en
una capacidad inmediata, las fuerzas REF son
designadas nuevamente como DEF para cubrir el
requerimiento de fuerzas del comandante combatiente
regional. La capacidad de cambiar de designación de
REF a DEF dentro de las reservas de fuerzas resalta la
(B O R R A D O R)
buena adaptación del proceso de ARFORGEN al cambiar
los compromisos estratégicos del Ejército.
Reserva de la La segunda reserva de fuerzas ARFORGEN, consta de
fuerza lista unidades que han sido evaluadas por el comandante de
unidad como capaces de desempeñarse en niveles de
capacidad de una unidad de reserva de fuerzas de
tierra, realizar preparación de misiones y son capaces
de ejecutar un adiestramiento colectivo de nivel
superior con otros cuarteles generales operacionales
horizontales y verticales. Mientras que en la reserva
de fuerzas litas, las unidades continúan desarrollando
niveles de capacidad superiores. Son elegibles para
cubrir necesidades, se pueden movilizar si se
requiere, pueden ser comprometidas, en caso sea
necesario, para cubrir los requerimientos
operacionales (de inmediato).
Solicitud de Un requerimiento hecho por el comandante combatiente a
fuerzas(RFF). través de la Fuerza conjunta al proveedor de las
Fuerzas conjuntas para que las unidades o individuos
especializados cubran los requerimientos operacionales
dentro del área de operaciones.
Centro de Una instalación del BCT RC que apoya el adiestramiento
adiestramiento colectivo e individual(reclasificación). La visión es
del componente proveer una infraestructura total de adiestramiento y
de reserva de capacitación accesible para facilitar el
(RCTC) adiestramiento a través de los requerimientos de
umbral a nivel de la compañía.
Reserva de La reserva inicial de fuerzas de la ARFORGEN incluye
reajuste / unidades modulares que se redespliegan desde
adiestramiento operaciones a largo plazo, están dirigidas a
reajustar/adiestrar o experimentan cambios
significativos de personal y/o equipo o de
reorganización y no son capaces de mantener niveles de
capacidad de fuerzas disponibles o listas.
Comando del Comando que consiste en el comandante del componente
componente de de servicio y todas aquellas fuerzas de servicio,
servicio (DOD) tales como individuos, unidades, destacamentos,
organizaciones e instalaciones bajo el comando,
incluyendo fuerzas de apoyo que se han asignado a
comandos combatientes o asignados a comandos
subordinados unificados o fuerzas de tarea conjunta.
(JP 1-02)
Establecer de La habilidad de realizar una guía necesaria para el
prioridades, empleo y el apoyo de las fuerzas provistas. No sólo se
guía y deben entender las capacidades y limitaciones de la
estándares fuerza de Servicio, sino también cómo los Servicios se
interrelacionan en el nivel del teatro de operaciones.
(B O R R A D O R)
Brigada de Apoya a los cuarteles generales multinacionales, UE,
apoyo (SB) conjuntos, de servicio y funcionales en el
planeamiento, preparación, ejecución y funciones de
evaluación. Los tipos de brigadas incluyen: (1)
brigada de aviación (SB); (2) brigada de incendio
(SB); (3) brigada de vigilancia del campo de batalla
(SB); (4) brigada de mejora de maniobra (SB), y (5)
brigada de sostenimiento (SB).
Unidades de Unidades CS y CSS, las cuales actualmente no están
fuerza de apoyo incluidas en una fuerza expedicionaria. Estas fuerzas
(SFU) se adiestrarán con las fuerzas expedicionarias cuando
estén disponibles y serán asignadas según se necesite
a las REF y CEF antes del despliegue.
Capacidades de Actividades de aseguramiento de información, seguridad
apoyo física, contrainteligencia e información visual. Esta
lista no incluye todo.
Comandante de Un comandante que proporciona fuerzas de aumento u
apoyo otro apoyo a un comandante de apoyo o quien desarrolla
un plan de apoyo. Incluye los comandos combatientes
designados y las agencias de defensa, conforme sea
apropiado.
Fuerzas de Las fuerzas que están estacionadas, o que serán
apoyo (DOD) desplegadas y el área de operaciones que provee el
apoyo para ejecutar una orden de operación. El comando
combatiente (autoridad de comando) de las fuerzas de
apoyo no se transfiere al comandante de apoyo. (JP
102)
Brigada de Un tipo de brigada de sostenimiento para planear,
sostenimiento coordinar, sincronizar, monitorear y controlar el
(SB) sostenimiento dentro de un área de operaciones
asignada. Dirige el apoyo a las naciones anfitrionas
(HNS) y la contratación. Brinda apoyo a las agencias
multinacionales, conjuntas e interagenciales, según se
solicite.
Sincronizar La habilidad para dirigir un planeamiento efectivo
ejecución a como un medio esencial para lograr una acción
través de todos sincronizada, siempre y cuando el plan permanezca
los dominios apropiado para la situación y se ejecute de manera
adecuada. Sin embargo, de acuerdo con el adagio
"ningún plan sobrevive el contacto con el enemigo" los
comandantes deben ser capaces de lograr la
sincronización aún cuando las operaciones no se
ejecuten como se planificaron. Esto se puede hacer a
través de una redirección centralizada, como en el
pasado o de una forma descentralizada a través de
fuerzas subordinadas que estén sincronizadas por ellas
mismas. El último es el método preferido para el
(B O R R A D O R)
futuro C2, pero este acercamiento puede no ser siempre
realizable o apropiado. El comandante debe tener la
habilidad de emplear el método de sincronización que
sea apropiado de acuerdo con la situación. La
sincronización propia requiere que los subordinados
tengan un entendimiento claro de las intenciones del
comandante, SA compartido y confianza operacional,
buena comunicación y la habilidad para actuar sin la
dirección detallada de los superiores. (C2 JIC)
Contrato de El gobierno utiliza los contratos de tiempo y material
tiempo y para adquirir artículos y servicios (tales como
materiales financiero o contables) en base a las horas de trabajo
directas y materiales.
Funciones del Reclutar, organizar, proveer, equipar, adiestrar,
Título 10 servir, movilizar, desmovilizar, administrar,
mantener, construir, adquirir y reparar equipo,
construir y mantener y reparar. Infraestructura.
Adiestramiento( El proceso de proveer maneras y formas para
Función de desarrollar líderes y mejorar el desempeño de tareas
Título 10) colectivas e individuales de soldados, unidades y
civiles hacia el estándar requerido para conducir las
operaciones militares en su amplia variedad en el
ambiente operacional contemporáneo
Equipo de El equipo que está provisto sobre una base temporal a
adiestramiento la unidad para el adiestramiento y se encuentra por
encima del nivel del juego de equipo de línea base. Se
dedica a proporcionar los recursos de equipo de
adiestramiento colectivo de la unidad en niveles de
capacidad de la misión designada (“listos para qué”)
mientras está en la reserva de la fuerza de listeza.
Los conjuntos de equipos de adiestramiento están
alineados para impulsar las plataformas/grupos de
generación.
Comando Un comando con una misión extensa y duradera, bajo un
unificado solo comandante e integrado por componentes
(comando significativamente asignados de dos o más
combatiente departamentos militares, el cual es establecido y
unificado) designado por el Presidente a través del Secretario de
(DOD) Defensa con la asesoría y asistencia del Presidente de
la Junta de Jefes de Estado Mayor. (JP 1-02)
Plan de comando El documento, aprobado por el Presidente, el cual
unificado (UCP) establece una guía básica para todos los comandantes
(DOD) combatientes unificados, establece sus misiones,
responsabilidades y estructura de fuerza; y delinea el
área geográfica general de responsabilidades para los
comandantes combatientes funcionales. (JP 1-02)

(B O R R A D O R)
Evaluación de La determinación del comandante (confirmado por el
la unidad HICOM) de que la unidad posee los requisitos de
adiestramiento, equipamiento y asignación de personal
requeridos para cubrir y ejecutar misiones
operacionales asignadas como lo estableció el
comandante del FORSCOM.
Certificación Requerimientos de premovilización (certificación

de la unidad RCUCH, USR; datos suministrados DARTS y revisión del
proceso de movilización, enfoque óptimo) que se deben
cumplir antes de moverse de una reserva de fuerza a
otra.
Validación de Evaluación final de unidad RC previo al despliegue. La
la unidad validación es la responsabilidad del comandante de la
estación de movilización. La unidad debe cumplir con
los "criterios de despliegue mínimos" (clasificación C
de AR 220-1) establecidos para la operación en
progreso. El comandante MS debe declarar que la unidad
es "capaz para la misión" al firmar un memorándum de
validación al TRMCOM.
Análisis de Una herramienta para poder observar el proceso
corriente de comercial e identificar rápidamente las oportunidades
valor (VSA) para mejorar.
VISA Programa de acuerdo de transporte marítimo combinado
voluntario
Información La capacidad de asesorar, planificar, sincronizar y
visual(VI) rápidamente adquirir y distribuir productos visuales
(fotografía y video) a audiencias externas en apoyo a
los objetivos estratégicos y operacionales de los
comandantes. (Derivado de JP 1-02 y JP 3-61.)

(B O R R A D O R)
APÉNDICE B
FORMATOS DE MUESTRA PARA SOLICITUDES DE RECURSOS Y CONTRATOS
B-1. MUESTRA DE CARTA DE JUSTIFICACIÓN PARA SERVICIOS LOGCAP 184
09 de mayo de 2009
MEMORÁNDUM PARA (comandante a través del G-4 de Bde o Junta de

Aprobación, dirección y APO)
ASUNTO: Carta de Justificación/Endoso de Extensión para Servicios

LOGCAP en FOB XXXXXX
1. PROPÓSITO: ¿Cuál es el propósito del proyecto (para quién es

y por cuánto tiempo se utilizará)?
2. NECESIDAD OPERACIONAL: ¿Cuál es la necesidad operacional de

este proyecto (requerimiento de la misión legítimo)?
3. IMPACTO SI NO ES FINANCIADO: ¿Cuál es el impacto si no es

financiado (cuál es el efecto en la misión)?
4. ¿COMO SE LLEVA A CABO ACTUALMENTE LA MISIÓN?
5. CUMPLIMIENTO CON LAS NORMAS DEL LIBRO DE PROCESOS: Si aplica.

Demuestra el cumplimiento con los estándares de los libros de
proceso (o la necesidad de crear esos estándares) Para
construcción, demuestra el cumplimiento con las normas del
campamento base de contingencia, Figura 5.1. Regulaciones
USCENTCOM 415-1 (diciembre 2007). Se debe incluir una
justificación si hubiera alguna desviación de las normas de
libros de procesos. Puede encontrar una copia del libro de
procesos en el punto de información USFOR-A:
Ingenieros/documentos compartidos/libros de procesos.
6. ¿CUÁL ES EL MÉTODO DE EJECUCIÓN? Debe considerar su método de

ejecución en este orden de preferencia: Labor de tropa, apoyo de
nación anfitriona, contratación local o LOGCAP. Si elimina un
método de ejecución preferido debe indicar por qué no está
utilizando el método preferido.
184
Departamento del Ejército EE.UU. Comando de pertrechos del Ejército de
EE.UU., Comando de sostenimiento del Ejército
ST 525 B-1 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
7. ALTERNATIVAS CONSIDERADAS: ¿Qué alternativas se consideraron
(labor de la tropa, JCC-I, etc.) y por qué resultaron
insuficientes para cumplir con ese requerimiento?
8. COSTOS DE OPERACIÓN Y DE MANTENIMIENTO INVOLUCRADOS: ¿Hay

costos O&M (quién los sufragará; cómo se recuperarán a largo
plazo los costos)?
9. REQUERIMIENTOS DE PROTECCIÓN DE FUERZA/ANTI TERRORISMO: ¿Cómo

se tratarán las medidas antiterrorismo/protección de las fuerzas
(AT/FP)(T-Walls HESCO, etc.)?
10. UTILIDADES EN SITIO: ¿Hay suficientes utilidades en el lugar

(energía, agua, combustible, etc.)? Si no, ¿Cómo se suplirán
estas necesidades?
11. ¿NECESIDADES DE MUEBLES ADICIONALES O EQUIPO?
12. PREPARACIÓN/DEMOLICIÓN DEL LUGAR: ¿Están incluidos los

trabajos de preparación o demolición del sitio? Si no, ¿Cómo se
hará este trabajo?
13. Punto de Contacto: El punto de contacto de este proyecto es

(NOMBRE, unidad, n.° de teléfono y dirección de correo
electrónico)
0-6 COL
Bloque Sig

(B O R R A D O R)
B-2. MUESTRA DE CARTA DE JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO, LISTA DE
VERIFICACIÓN DEL PAQUETE 185
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL PAQUETE DEL PROYECTO
□ Carta de Justificación (LOJ)
□ Lista de verificación de los requerimientos LOGCAP

anteriormente conocido como BLUF
□ Declaración de trabajo/declaración de rendimiento del trabajo
□ Solicitud de compra (Formulario DA 3953)
□ IGCE { investigación de mercado (lista pre

planificación/estimados) - O - Estimados de planeamiento del
proyecto
□ COR (adiestramiento)/nominado (incluye la carta de nominación o

carta de concertación)
□ Revisión legal
SI EL PROYECTO INVOLUCRA CONSTRUCCIÓN, INCLUYA LO SIGUIENTE:
□ Mapa con ubicación identificada
□ Hoja de trabajo RLB (si RLB)
□ ICE/investigación de mercado (de JFUB para cualquier proyecto

de construcción. No es necesario para 3 requerimientos de
servicio)
□ Dibujos de diseño
□ Plan de comunicaciones
185
(B O R R A D O R)
B-3.EJEMPLO DEL FORMULARIO DE SOLICITUD DE FONDOS DE EMERGENCIA 186
Formulario de Solicitud de Fondos de Emergencia

De la guía: Los paquetes de emergencia JARB son definidos como aquellos
requerimientos que deben ser cubiertos de forma expedita por todas las partes
involucradas, ya que su retraso podría constituir o resultar en un nivel
inaceptable de riesgo para la misión o la seguridad del personal. Estos
paquetes requieren una carta ya sea 0-6 o una justificación explicando por qué
el paquete es una emergencia.
Un paquete completo debe ser entregado con el formulario EFR.
Actividad que solicita:_________________ Fecha:_________
Iniciador de la solicitud: ____________________
Aprobado por:____________________________
[Aprobación: Debe ser 06 o Comandante TF).
Número de contacto: ___________________________
Tipo de solicitud: misión o seguridad (circule uno)
Oficial representante de administración de recursos en el campo:______________
Descripción de la solicitud:___________________________________
Cantidad solicitada:_______________________________________
Costo de la solicitud:______
Fecha en la que se necesita: _______________
Justificación: (se puede adjuntar una hoja a continuación)
Impacto si no es financiado:
Para miembros de votación y SJA;
J1 Aprobado/No aprobado J4 Aprobado/No aprobado J6 Aprobado/No aprobado
J7/ENG Aprobado / No aprobado J8 Aprobado/No aprobado

Revisión SJA______________
Nota: Todos los requerimientos de $1OK y mayores deben incluir una revisión
legal.
Número de localización de solicitud:_____ Fecha asignada_________
186
(B O R R A D O R)
B-4. MUESTRA DE LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS
LOGCAP 187
Lista de verificación de requerimientos LOGCAP
Efectivo a partir de la fecha: A mayo 2009

Parte I
Unidad: Fecha
COR o COR nominado: Rango:
Nombre
Info de contacto COR (número de teléfono, correo electrónico, unidad)
1. Descripción del servicio solicitado;
2. ¿Se puede completar el trabajo mediante una orden de trabajo/servicio? SÍ
3. ¿Podrá cumplir con el trabajo la Labor de la tropa? SÍ
Verificación del nombre de POC:_____________________________________________

Nombre Rango Fecha
4. ¿Puede contratar el RCC localmente para realizar CUALQUIERA de los

trabajos? .................................................................SÍ
Si es así, adjunte una orden de compra local (Formulario DA 3953) a esta
documentación.
Firma del Oficial Verificador RCC: _________________________________________
Centro de contratación regional (RCC) ______________________________________

Nombre Rango Fecha
187
(B O R R A D O R)
Su paquete debe incluir respuestas claras a estas preguntas

cuando sea apropiado:
5. ¿Hay equipo mobiliario gubernamental (GFE) disponible para la

realización del servicio solicitado?
...............................................................SÍ
6. ¿En qué FOB/COP se encuentra el edificio/estructura donde se

encuentra localizado el servicio?
7. ¿Cuál es el número de edificio u otra identificación del

edificio?
8. Describa el tipo de estructura (B-Hunt, B&M, CMU, Contenedor,

PEB y otros, etc.)
9. Se ha llevado a cabo una inspección técnica por parte del

contratante LOGCAP) ..........................................SÍ
Si la respuesta es sí, ¿Cuándo y por qué contratante?
10. ¿El contratante LOGCAG provee actualmente O&M al edificio o a

la estructura?................................................SÍ
Si la respuesta es sí, ¿Mediante qué contratante?
11. ¿Apoya éste a alguna coalición (de fuerzas no EE.UU)?......SÍ

a. si la respuesta es Sí, incluya CC35? y ¿qué país?
Los endosos mayores necesarios para el nivel de Bde y el nivel

arriba de Bn FOB
Nombre del Mayor (imprima):_____________________________________
Firma del Mayor:________________________________________________

Nombre Rango
Información de contacto:_______________________________________
Correo electrónico: Teléfono:

(B O R R A D O R)
Parte II Información de Fondos de JFUB LOGCAF solo protege:
12. No. JFUB: ( ) y un Total estimado aprobado* ($ )
a. Construcción (RCC / JCCI/un contrato) ¿costo de ruptura? ($)
b. ¿Costo estimado/proyectado del contratista LOGCAP? ($ )
13. ¿Cuál fue el año fiscal utilizados para los fondos para el
contrato JCC1M, o RCC para la construcción del edificio?
14. ¿Cuál es el costo a la fecha del proyecto actual? ($ )
A partir de (fecha):

(B O R R A D O R)
INSTRUCCIONES DE FORMULARIO
El cliente de nivel de unidad LOGCAP es responsable de

definir su requerimiento y proveer todos los datos que requiera
el Oficial de apoyo LOGCAP (LSO) para realizar una decisión
razonada acerca de lo realizable, lo apropiado, la legalidad y
asuntos económicos al proveer servicios LOGCAP y cubrir
necesidades de combatientes aéreos. El LSD, Oficial Contratante
Administrativo (ACO) y los Representantes de Garantía de calidad
viven (QAR) del equipo LOGCAP-que les proveerán de asesoría a
través del proceso de desarrollo de los requerimientos.
La unidad que requiere los servicios para poder requerir y
nominar a los Oficiales Representantes Contratantes (COR)
necesitarán ser entrenados en su obligación adicional de actuar
como los "ojos y oídos" del ACO durante la realización de los
servicios por el contratado.
Todo el trabajo que puede ser llevado a cabo por la labor de
la tropa o contratación RCC no deberá ser incluido en el
requerimiento LOGCAP-Esta lista de verificación, la carta de
solicitud de servicio del cliente/carta de justificación (CSRL/LO
J) y SOW y cualquier otra unidad a la que se dirija información
deberán enviar un nuevo requerimiento a LOGCAP LSO.
Parte I
Punto #1: Identifique el servicio o capacidad requerida en

términos de realización. Por ejemplo "instale HVAC y
electricidad para mantenerse en 1’8X36 pies B-Hut entre 60F,
durante el invierno, y Hut durante el verano. También será
necesario conectar la instalación a Generadores de Primera
Potencia" (si aplica) en vez de "Necesita 20 Chigos
instalados tan pronto como sea posible". "Los requerimientos
deben ser específicos y cuantificables. Si el requerimiento
es para un servicio LOGCAP como se detalla en la declaración
de trabajo (SOW) LOGCAP, enumere la Orden de tarea y el
número de párrafo.
Punto #2: ¿Puede el trabajo ser completado a través de una orden

de trabajo/servicio?
Los requerimientos que tengan un costo menos de $5,000, y que
sean cubiertos por la declaración de trabajo (SOW) pueden ser
realizados al colocar una orden de trabajo/servicio a través
de ACO. Contacte a su ACO para averiguar si el trabajo
solicitado está cubierto y para estimar el costo por razones
de estructura, el ACO puede ayudar a verificar si su edificio

(B O R R A D O R)
se encuentra actualmente dentro de la lista de aquellas
estructuras que reciben mantenimiento actualmente
Punto #3: ¿Podrá cumplir con el trabajo la Labor de la tropa?

Usted debe utilizar las capacidades inherentes si existes,
así como otras disponibilidades que puedan encontrarse en
niveles cruzados. Esto incluye todas las ventajas disponibles
de las fuerzas de coalición o de despliegue o personal
adicional o unidades. Verifique con el FET u Oficina de
Ingeniería antes de dirigirse al siguiente paso. Si no hay
tropa disponible, en capacidad de cumplir con el trabajo,
continúe al siguiente paso. Haga que el oficial verificador
firme los documentos, confirmando que la labor de tropa no
está disponible.
Punto #4: ¿Puede el Centro de contratación local/regional (RCC)

contratar localmente para cumplir con CUALQUIER trabajo?
LOGCAP es caro y es utilizado cuando el contratante del
último recurso antes de contratar LOGCAP contacta a su RCC de
apoyo para verificar qué opciones están disponibles.
Contratar, incluyendo LOGCAP, toma tiempo, así que maneje las
expectativas de acuerdo a la guía de su oficina de contacto.
Si el jefe de RCC determina que no hay más opciones de
contratación disponibles, solicite que le endosen RCC y siga
al siguiente paso. (En algunos casos el RCC puede estar en la
capacidad de cumplir parcialmente con los requerimientos; si
es así, incluya la porción RCC en una solicitud de compra
local (formulario DA 3953) e inclúyalo con el paquete).
Punto #5: ¿Se encuentra Equipo mobiliario del gobierno (GFE)

disponible para el requerimiento? Si la respuesta es si,
asegúrese de que GFE se anote en la SOW con esta papelería.
Punto #6: ¿En qué FOB/COP se encuentra el edificio/estructura

donde se encuentra localizado el servicio?
Liste el nombre de los FOB/COP e incluya el campo y la
locación.
Punto #7: ¿Cuál es el número de edificio u otra identificación

del edificio?
Liste el nombre de los FOB/COP e incluya el campo y la
ubicación.

(B O R R A D O R)
Punto #8: Describa el tipo de estructura. (B-Hut, B&M, CMU,
Contenedor, PEB, u otro etc.)
Describa de qué está hecho el edificio o la estructura.
Especifique si es un R-l. Ladrillo y mezcla, edificio pre
estructurado (metal), conex, contenedor o hecho de adobe.
Punto #9: ¿Se ha llevado a cabo una inspección técnica por parte
del contratante LOGCAP?
Si la respuesta es sí, ¿Cuándo y por qué contratante?
Esta es una pregunta con respuesta de si o no. Si la
respuesta es si, entonces liste qué contratante LOGCAP hizo
el 11.(p.ej.: KBR, Fluor , etc)
Punto #10: ¿Recibe la estructura del edificio actualmente O&m?

Si la respuesta es sí, ¿Qué contratante?
Describa qué contratante LOGCAP realiza O&M.
Punto #11: ¿Apoya éste a alguna coalición (de fuerzas no EE.UU)?

Los fondos de apoyo de la coalición deben ser captados de
acuerdo con las políticas y procedimientos del acuerdo de
Intercambio de Servicios de Adquisiciones (ACSA) Un CC35 es
requerido para el soporte de todas las coaliciones.
Parte II Información para solamente proyectos JFUB LOGCAP:

Toda la información concerniente a los fondos necesitará de
asegurar una necesidad que no haya sido dividida y se enlace
a partes previas de un proyecto claro y que cualquier JFUB
asociado con los requerimientos estén también identificados.
Punto #12: Enumere toda la información de costo de JFUB Procese

el paquete JFUB antes de continuar pero mantenga informada a
la orden de tarea ISO. Incluya una copia del JFUB en el
paquete de documentos.
Punto #13: Es importante detallar el año fiscal (FY) en el que la

porción de la construcción del requerimiento se inició. Todos
los aspectos del proyecto están unidos a los fondos irakís.
Si el edificio o estructura tiene menos de un año de
existencia, se debe detallar el costo de la estructura. Si se
desconoce el año en que la estructura fue construida, indique
que tiene más de X número de años. Si tiene menos de un año,
podría requerirse la información de financiamiento y JFUB.
Punto #13: ¿Cuál es el costo real del proyecto actualmente?

Indique cuál es el costo actualmente.

(B O R R A D O R)

(B O R R A D O R)
APÉNDICE C
EXISTENCIAS PREUBICADAS DEL EJÉRCITO (APS)
C-1 EXISTENCIAS PREUBICADAS DEL EJÉRCITO (APS), RESERVA DE GUERRA

EX EJÉRCITO (AWR)
La existencia preubicada del Ejército (APS) fue diseñada para

suplir asuntos específicos. El planeamiento implicaba que el
equipo debía ser descargado y cargado en ambientes benignos.
También se asumía que las capacidades de mantenimiento y el
tiempo para realizar el mantenimiento responderían como un
esencial elemento del programa. Estas suposiciones conllevaron a
varias de las políticas existentes al día de hoy; sin embargo, es
aparente que estas suposiciones preliminares no se alinean con el
tipo de operaciones que peleamos hoy. Debido a que el programa
involucra la realización de asuntos con limitaciones de tiempo
que un ambiente de guerra podría traer y significaban
improvisación y encontrar alternativas para completar el
mantenimiento en tierra antes de adquirir equipo para las
unidades de combate. Además, el material preubicado del Ejército
alrededor del mundo juega un papel crítico en el rápido
equipamiento de las fuerzas a desplegarse para manejar los
escenarios de guerra (MTW), contingencias en menor escala (SSC),
operaciones de estabilización y operaciones de apoyo.
Determinar el tipo de existencia preubicada en las cinco

locaciones militares PS y también en los 18 sitios es esencial
para poder planificar operación militar, pero la cantidad del
equipo que se tiene a la mano en estos sitios es desconocida. Hay
suficiente equipo en los diferentes ASP para apoyar las
operaciones militares actuales. El equipo se encuentra ubicado en
las siguientes áreas: APS-1 CONUS (tierra), APS-2 EUROPA/Región
Central (tierra), EUROPA/Región Central 2 (tierra), y
EUROPA/Italia (tierra), APS-2 GOLFO/Diego García (mar), APS-4
KOREA (tierra), and APS-5 SUROESTE ASIA/Qatar (tierra) /
ASIA/Kuwait (tierra). El equipo preubicado está basado en la
configuración de la unidad, de manera que únicamente esas
unidades que están programadas para desplegarse a combate en el
presente y en el futuro recibirán equipo preubicado. El comando
combatiente, el Secretario de Defensa y el Presidente de los
Estados Unidos determinarán la misión y los requerimientos del
equipo para apoyar la operación militar.
¿A dónde se deberá dirigir usted para información adicional? Como

podrá observar en la siguiente página Web, presione sobre el
ST 525 C-1 SEPTIEMBRE 2010

(B O R R A D O R)
hipervínculo ubicado en el lado izquierdo; 188 esto le proveerá
información adicional sobre las existencias preubicadas del
Ejército (APS-1 hasta 5) y los sitios de ubicación.
Comando mayor: El comando de material del Ejército de EE.UU

(AMC), Existencia preubicada del Ejército (APS) y el Comando de
Apoyo de Campo (FSC) en las páginas Web de abajo pueden ser
vistas para recibir información más detallada de la Existencia
preubicada del Ejército.
Unidades
• Existencias Preubicadas del Ejército (APS-1) 189
Otros sitios web críticos es el transporte escolar a Fort

Eustis. 194 En esta página web, podrá encontrar enlaces de varias
locaciones de existencias preubicadas del Ejército y recibir
información esencial acerca de Libros de Sistemas Automatizados
de Batalla (ABS). Es muy importante que todas las unidades de
despliegue requieren una copia del software de ABS. El software
ABS provee información muy importante para la planificación de
pre despliegue.
Sitios web adicionales con información valiosa de APS incluyen:
188
http://www.globalsecurity.org/military/agency/army/aps.htm
189
Derecho de autor, número de registro 10-834 C/E.
http://www.globalsecurity.org/military/agency/army/aps-1.htm
190
191
192
193
194
Ejército de los Estados Unidos, Escuela de transporte, Fort Eustis, VA,
ingresado el 25 de agosto de 2009,
http://www.transchool.eustis.army.mil/LIC/DISS1/preposit.htm.
(B O R R A D O R)
• http://www.gao.gov/products/GAO-08-257R 195
• http://www.army.mil/-news/2009/06/09/22340-amc-commander-
gets-first-hand-glimpse-of-support-provided-to-us-army-
africa/ 196 (Esto discute las funciones del AMC en APS.)
• http://www.usag.livorno.army.mil/News92.html 197 (Es un sitio
para la misión de reajuste del Ejército para ayudar al
Ejército de EE.UU. en África)
• http://www.military.com/features/0,15240,84455,00.html 198
(Ejército-Marina de Guerra dan en el blanco con movimientos
de último minuto)
• http://democrats.senate.gov/dpc/dpc-new.cfm?doc name=fs-
110-1-146 199 (Este es un sitio muy bueno para los
comentarios de los estudiantes).
C-2. CITAS CLAVE 200
195
Oficina general de contaduría del gobierno de EE.UU, Defense Logistics:
Army Has Not Fully Planned or Budgeted for the Reconstitution of Its Afloat
Prepositioned Stocks, GAO-08-257R (Washington, DC: GAO, 8 de febrero de 2008),
http://www.gao.gov/products/GAO-08-257R. Derecho de autor CGSC, número de
registro 10-838 C/E.
196
Ejército de EE.UU., Región Garrison-Livorno-Europa del Ejército de EE.UU.,
Asuntos públicos, “AMC Commander Gets First-Hand Glimpse of Support Provided
to U.S. Army Africa”, historia y fotografías por Joyce Costello, (Livorno,
Italia: Noticia de primera plana, 9 de junio de 2009) , http://www.army.mil/-
news/2009/06/09/22340-amc-commander-gets-first-hand-glimpse-of-support-
provided-to-us-army-africa/. Derecho de autor CGSC, número de registro 10-839
C/E.
197
Ejercito de EE.UU., Región Garrison-Livorno-Europa del Ejército de EE.UU.,
Asuntos Públicos, “Army RESET Mission to Assist U.S. Army Africa,” historia y
fotografías por Joyce Costello (Livorno, Italia: Noticia de primera plana, 8
de junio de 2009), http://www.usag.livorno.army.mil/News92.html. Derecho de
autor CGSC, número de registro 10-840 C/E.
198
Daniel G. DuPont y Jason Sherman, InsideDefense.com , NewsStand, “Army-Navy
Hit With Last-Minute Cuts,” (San Francisco, CA: Military Advantage, Inc., 5 de
enero de 2006), http://www.military.com/features/0,15240,84455,00.html.
199
Senador Byron L. Dorgan, Presidente, Comité de política democrática, Senado
de EE.UU., “Overstretched and Under Strain: Bush Administration Mismanagement
of Our Military Leaves Us Less Capable of Responding to Threats at Home and
Around the World,” (Washington, DC, Comité de política democrática, 19 de
septiembre de 2007), http://democrats.senate.gov/dpc/dpc-new.cfm?doc name=fs-
110-1-146.
200
Oficina general de contaduría, GAO-08-257R , Defense Logistics: Army Has
Not Fully Planned or Budgeted for the Reconstitution of Its Afloat
(B O R R A D O R)
El programa de existencia preubicada del Ejército (APS) apoya la
Estrategia Militar Nacional y es una parte importante del
Departamento de Defensa (DOD) sobre todo dentro del marco de
estrategia de movilidad.
El programa APS depende de los grupos de unidades posicionadas y

la existencia de equipo y sostenimiento para hacer posible que
las tropas se desplieguen de forma rápida y entrenen con equipo
ya preubicado antes de empezar con las operaciones de combate.
Como pudimos observar en enero de 2007 y marzo de 2006, sin

embargo, las operaciones continuas de sostenimiento han cobrado
un precio en la condición y listeza del equipo militar, y el
Ejército afronta un número de desafíos actuales y de largo plazo
que afectarán tanto a la programación como al costo del equipo a
reparar y reemplazar, particularmente a este tipo de existencia
que se propone.
Prepositioned Stocks, (Washington, DC: GAO, 8 de febrero de 2008),

http://www.gao.gov/new.items/d08257r.pdf
(B O R R A D O R)
APÉNDICE D
PROGRAMA DE RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS DEL COMANDANTE (CERP)
201
D-1. TARJETA INTELIGENTE PARA LÍDERES
201
Comando de apoyo de armas combinadas del Ejército de EE.UU., oficina de
adquisición, logística e integración de tecnología, Commander’s Emergency
Response Program Smartcard for Leaders, GTA 90-01-017 (Fort Lee, Virginia:
Oficina de integración AL&T, noviembre de 2008).
ST 525 D-1 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
ST 525 D-2 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
APÉNDICE E
DESPLAZAMIENTO DE REPRESENTANTE DE OFICIAL CONTRATANTE (COR)
E-1. LA TARJETA DE PRESENTACIÓN DEL REPRESENTANTE DE OFICIAL

CONTRATANTE EN DESPLIEGUE 202
202
Comando de apoyo de armas combinadas del Ejército de EE.UU., Oficina de
adquisición, logística e integración de tecnología, representante del oficial
contratante desplegado (COR) , The Deployed Contracting Officer’s
Representative (COR) Smartcard, GTA 90-01-016 (Fort Lee, Virginia: Oficina de
integración AL&T, noviembre de 2008).
i
Informe oral, Comando de pertrechos del Ejército de Estados Unidos,
Herramienta de administración de reajuste automatizado, proponente de reajuste
LOGSA, agosto de 2007
ii
Ibídem. Informe oral USAMC, ARMT, proponente de reajuste LOGSA
iii
Ibídem., Informe oral, Funciones y misiones de la ARFORGEN.
x
HQDA reajuste FRAGO 7 de octubre de 2005
iv
Informe oral, Comando de pertrechos del Ejército de Estados Unidos,
Herramienta de administración de reajuste automatizado, proponente de reajuste
LOGSA, agosto de 2007
ST 525 E-1 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)
ST 525 E-2 SEPTIEMBRE 2010
(B O R R A D O R)

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CGSC ST 525

GENERACIÓN DE LA FUERZA (FORGEN)

Esta publicación apoya toda instrucción de CGSOC en la Generación

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ST 525 ii SEPTIEMBRE 2010

ST 525 iii SEPTIEMBRE 2010

ST 525 iv SEPTIEMBRE 2010

ST 525 v SEPTIEMBRE 2010

ST 525 vii SEPTIEMBRE 2010

Capítulo 1 Principios Fundamentales de la Generación de la fuerza

Capítulo 2 Funciones y Responsabilidades ..................... 2-1

Capítulo 3 Operaciones de Personal ........................... 3-1

ST 525 TOC-1 SEPTIEMBRE 2010

Capítulo 4 Material .......................................... 4-1

Capítulo 5 Adiestramiento .................................... 5-1

Capítulo 6 Apoyo de Instalación .............................. 6-1

Capítulo 7 Sincronización .................................... 7-1

ST 525 TOC-2 SEPTIEMBRE 2010

Capítulo 9 Generación de la fuerza en el

Capítulo 10 Apoyo de Contrato para La ARFORGEN .............. 10-1

ST 525 TOC-3 SEPTIEMBRE 2010

Capítulo 11 Lecciones Aprendidas ............................ 11-1

Capítulo 12 Tendencias Futuras .............................. 12-1

Apéndice A Glosario .......................................... A-1

ST 525 TOC-4 SEPTIEMBRE 2010

ST 525 TOC-5 SEPTIEMBRE 2010

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GENERACIÓN DE LA FUERZA DEL

El siguiente texto es un extracto de la edición del borrador

1-1.c. El proceso de la Administración de fuerzas globales (GFM,

1-5. Necesidad estratégica de la ARFORGEN

Figura 1-1. Reservas de fuerzas de ARFORGEN. 3

1-6. Vistazo general de la ARFORGEN

a. Aplicabilidad. La ARFORGEN aplica al Ejército activo, a

ST 525 1-3 SEPTIEMBRE 2010

ST 525 1-4 SEPTIEMBRE 2010

ST 525 1-5 SEPTIEMBRE 2010

1-7. Capacidad de ARFORGEN.

ST 525 1-6 SEPTIEMBRE 2010

1-8. Estructura de la fuerza del Ejército

1-9. Reservas de las fuerzas de la ARFORGEN

ST 525 1-7 SEPTIEMBRE 2010

ST 525 1-8 SEPTIEMBRE 2010

ST 525 1-9 SEPTIEMBRE 2010

1-11. Paquetes de fuerza expedicionaria ARFORGEN

ST 525 1-10 SEPTIEMBRE 2010

Reserva del Ejército de EE.UU. y ARFORGEN

La pieza central del cambio de la Reserva del Ejército para el

AREF es una estrategia de administración de fuerzas creada para

Como tal, AREF es una herramienta operacional para los encargados

La Fuerza expedicionaria de la reserva del Ejército está formada

¿Qué proporciona AREF?

Para el Comandante Combatiente:

Para el Comandante del componente del Ejército:

Para la Reserva del Ejército: Predecibilidad en la administración

Para los soldados:

Un poco de predecibilidad para las familias, empleadores y

La predecibilidad no es una garantía. Las necesidades del

En qué año se encuentra una unidad se basa en su paquete de

ST 525 1-12 SEPTIEMBRE 2010

1-12. Misión de ARFORGEN y fuerzas de contingencia

Metas de capacidad de despliegue del Ejército desde la notificación

– Desplegar y emplear un BDE modular con fuerzas de operaciones de

Misión de defensa de contingencia.