PLAN ESTRATEGICO -

DIAGNOSTICO -
LABORATORIO DE
NEGOCIOS
AJEGROUP
Integrantes:
 Morey Rondan Maria
 Huayhua Huisa Fernando
 Viera Muñoz Euyini
DONCETE:
 Briceño Doria, Gonzalo Alonso

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1. Situación general de la empresa

Ajegroup que maneja el Grupo Añaños, grupo de capitales peruanos, que desarrolla sus actividades
en la industria del consumo masivo en el mercado de bebidas. La empresa cuenta con plantas
ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para
abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla
(México) y Machala en Ecuador. Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro,
Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo
fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
Al visitar la planta de Aje Group en Perú, uno de los coordinadores de la compañía, indico que el
30% del mercado Peruano e incluso Colombiano en cuanto al producto Kola Real (Para Perú) Big
Cola (Para Colombia) ha tenido una acogida significativa en el mercado, y el 70% restante lo tienen
Coca-Cola y Pepsi; también menciono que la razón por la que en Colombia se conoce el producto
como Big Cola y en Perú como Kola Real es basado en marketing, con la finalidad de ser más
atractivo el producto para el consumidor, dado que se ha evidenciado que los nombre en inglés
resulta siendo más atractivo para el cliente final. Sin embargo, en Perú se ha hecho el intento de
comercializar Big Cola, pero no ha obtenido mayor efecto. No obstante, hace énfasis que en Centro
América dicho producto lo que lo ha impulsado es su precio, además refiere que un evento que hace
a Aje Group diferente de las demás compañías es que ya cuenta con 29 años en el mercado. Ya que
dicha empresa fue creada en Ayacucho, Perú, en una época coyuntural, en la que no entraban al país
productos como Coca - Cola, ni Pepsi, por lo tanto, los pocos productos que había tenían un valor
de 4 a 5 soles. Al llegar al mercado una bebida que era dirigida para sectores A o B (de Recursos
económicos limitados) generó un impacto significativo, dado que tenía un valor de 1 sol, por la
misma cantidad de mililitros que el de la competencia. En consecuencia, la empresa se fue
masificando, y así mismo se fue expandiendo a otras ciudades como Huancayo y a la selva, logrando
poco a poco llegar a la capital (Lima), una vez posicionada lograron ser más audaces pasando
fronteras internacionalizándose a Ecuador, Venezuela, Colombia, centro América, actualmente
estando en África, Asia, ya siendo 23 países en los cuales tiene presencia. Por último, el coordinador
mencionaba que en una oportunidad conversó con uno de los creadores de la competencia, le
preguntaban que: ¿qué hace AJE GROUP para vender tan barato? Sin embargo, el coordinador
devolvió la pregunta, cuestionándoles que; qué hacían ellos para vender tan caro. Tras
dificultades financieras, Aje implementa coberturas contra el tipo de cambio, persigue la eficiencia
y diversifica su portafolio más allá de las gaseosas. Al mismo tiempo va tras un nuevo
mercado: África. A este reto se suman los que Aje experimenta en México y en el Perú, relacionados
a temas de nutrición. En el Perú, los consumidores han empezado a migrar de las gaseosas y bebidas
con sabor a fruta (pero sin pulpa) a opciones más saludables, como el agua embotellada, los jugos y
el té listo para tomar. Los peruanos no consideran saludables a las gaseosas ni a las bebidas con
sabor a fruta y los productores deben desarrollar alternativas saludables para evitar la caída de sus
negocios.

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1. Misión
Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento
que busca la excelencia desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la
sociedad.
2. Visión
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

3. Valores
 Emprendedor: El espíritu emprendedor hace que seamos innovadores a la hora de ver el mundo.
Donde otros encuentran un problema, nosotros vemos una oportunidad.
 Soñador: En AJE soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites, y por ese motivo
creemos en las personas soñadoras con las que juntos podamos lograr hacer nuestras ideas una
realidad.
 Pasión: Somos una compañía que ponemos energía, coraje y entusiasmo en todo lo que
hacemos.
 Audaz: La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si no hubiéramos sido
audaces, no habríamos podido llegar tan lejos.
 Hermandad: En AJE estamos todos unidos por un objetivo común: “Prosperidad para todos”.
Valoramos la empatía y el trabajo en equipo reconociendo la importancia de cada miembro de
la familia global AJE.
4. Código de ética

Es una parte importante de nuestra cultura AJE. Nuestros principios éticos. Ellos son fundamentales
en nuestra vida laboral y complementan nuestros valores corporativos, por ello, su cumplimiento es
obligatorio. El código de ética y el respeto por nuestros principios éticos garantizan que el éxito de
nuestro negocio se base en hacer las cosas bien. Siempre manteniendo un comportamiento correcto e
íntegro.

Capítulo III: Evaluación externa

1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales

El gobierno mantiene una política pro alimentación saludable, amparada en la ley de la promoción de
la alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes. Esta ley restringe la publicidad de
alimentos no saludables como las gaseosas a menores de 16 años. Prohíbe la venta de gaseosas en
quioscos de colegios entre otras medidas, esta norma afecta directamente las ventas de ajegroup ya
que le resta la posibilidad de venta en ese sector.

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2. Factores económicos

Si bien el país no crece al ritmo de la década del 2000, lidera el crecimiento de la región, esto se debe
gracias al consumo interno. Aje se ve beneficiado, puesto que es una empresa comercial orientada al
consumo interno, el cual sigue en constante crecimiento. Según el diaria Gestión, se estima que el
mercado de gaseosa crezca un 3%.

3. Factores socio-culturales

En el 2014 el consumo de gaseosas per cápita anual en el país fue de 100 litros. La demanda de envases
familiares (entre un litro, y un litro y medio) representa más del 50% del mercado, ello evidencia que
el mayor consumo de gaseosas se da en los hogares

Sin embargo, la venta de gaseosas seguirá creciendo, ya que usualmente también se consume en fiestas
y eventos, patrón de consumo que no cambiará en corto plazo. Por ello, AJE debe invertir en el
desarrollo de presentaciones de alto impacto.

4. Factores tecnológicos

La importación de nueva tecnología al mercado peruano se realiza con facilidad, no hay barreras de
importación. Es por ello que AJE tiene una política de constante renovación tecnológica en pro de
reducir sus costos de producción y tener un liderazgo en costos.

5. Factores Ecológicos

Existe una tendencia de la industria de compromiso con el medio ambiente, diversas marcas han
lanzado presentaciones de botellas y tapas con menos uso de plástico que ayuda a que se biodegrade
con mayor facilidad. AJE tendrá que adaptarse y lanzar productos menos contaminantes que cuiden
el medio ambiente.

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a. 5 fuerzas de Porter

AMENAZAS
DE NUEVOS
COMPETIDO
RES

AMENAZAS DE
PRODUCTOS Y RIVALIDAD PODER DE
SERVICIOS DE LA NEGOCIACION
SUSTITUTOS DE LOS
COMPETECIA PROVEEDORE
ACTUAL S

PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
CLIENTES

1. Amenazas de nuevos competidores

Teniendo en cuenta el bajo margen de costos, podemos determinar que otra barrera de entrada al sector
se presenta por parte del gobierno, ya que en muchos países exige legislación sobre salubridad y
sanidad que requiere una inversión fuerte en la infraestructura productiva que permite cubrir los
estándares mínimos. Dentro de la legislación además encontramos una barrera financiera que ya en
muchos países estos productos tienen un impuesto como el IVA Colombia que aumento aún más los
costos de producción.
2 Poder de negociación de los proveedores
Se encuentra en la distribución de los productos terminados, listos para las ventas, haciendo uso de la
tercerización ya que cola real no cuenta con una flota completa de transporte. De esta manera, cola
real se ha integrado horizontalmente a lo largo de toda su cadena de suministro. Aproximadamente el
60% de los costos de producción se concentran en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia. En
el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificultan que estos puedan tener un poder
de ganancia sobre la industria.

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3 Poder de negociación de los clientes

El sector C,D y E ha crecido en los últimos años en términos de participación de mercado, ya que para
ser un segmento de comunas emergentes, cada vez ha ido adquiriendo experiencia, medios
económicos y ahora son capaces de ganar lo que quieren y dentro de lo que quieran cual sumado al
acceso de información, ha hecho del cliente un sujeto más exigente en términos de calidad de
productos y exige precios óptimos, ya que necesitan de un producto a su alcance y que sea de un precio
razonable sin dejar de lado la cálida.

4 Amenazas de productos y servicios sustitutos

Aje viene haciendo frente a los productos sustitutos que se presentan en el mercado. Así de esta
manera, ha lanzado productos para hacer frente a la nueva tendencia de bebidas no gasificadas para
ello, lanzo su producto FREE TEA, asimismo le hizo frente a la tendencia de bebidas energizantes
con su nuevo producto VOLT. De igual forma lanzo al mercado el producto de SPORADE para
hacerle frente a las bebidas hidratantes. La estrategia Aje, tiene como prioridad hacerle frente a cada
producto sustituto que salga al mercado usando las mismas estrategias que ha dado resultado con sus
bebidas gasificadas, precio por debajo de la competencia.

5 Rivalidad de la competencia actual

A nivel nacional, se identifica como su mayor competidor al grupo Backus con sus derivados como
también, las colas conocidas como son: coca cola, Pepsi y inka cola. Asimismo, los competidores que
influyen efectivamente en el mercado en el que están situados los productos de AJEGOUP son en su
mayoría COCA COLA, INKA COLA Y PEPSI debido al gran éxito que viene formando la compañía,
sus principales competidores empezaron a reducir los precios de sus productos.

Capítulo IV: Análisis interno

a. Administración y Gerencia
 Eduardo Carriquiry: Gerente General desde el 1 de noviembre del 2013,
Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima con Maestría en
Investigación de Operaciones de la Universidad de Pittsburgh.
Anteriormente fue Gerente General de Ajeper S.A., vicepresidente de
PepsiCo Inc para la Región Andina, y Gerente de Retail en Ripley Perú.
 Alvaro Becerra: Gerente de Administración y Finanzas desde junio de
2014. Bachiller en Administración de Empresas de la Universidad del
Pacífico, Maestría en Administración de Negocios (MBA).
 Carmen Mundaca: Gerente de Talento Humano desde enero del 2014.
Psicóloga Organizacional en la UNFV con Especialización en

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Administración de Recursos Humanos en la Universidad de Lima y

Gerencia de Recursos Humanos en ESAN.
 Jan Carlos De Almeida: Gerente de Operaciones desde marzo de 2015.
Ingeniero Metalúrgico egresado de la Universidad Pandiá Calógeras.

 Gabriela Hernández: Gerente Comercial desde junio del 2016.

Tecnóloga en Industria Alimentaria de la Universidad Santiago de Chile,
con estudios de Post Grado en Dirección Estratégica en la Universidad
Adolfo Ibáñez.

b. Marketing y Ventas

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa
estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo que creció el mercado
por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de
colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a
que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto,
mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de
limpieza.

 Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento:

AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al
consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial
de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa,
que representa el 85% de la población total urbana.

 Distribución y cobertura horizontal propia:

Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con
sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes
zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió
de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega
a 180 mil puntos de venta en el Perú.

En lo que respecta a sus ventas:

Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con

sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes
zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió
de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega

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a 180 mil puntos de venta en el Perú. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET
posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco
accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y a pequeños comerciantes. Las
ventas a través de mayoristas representan el 8% de sus ventas. Este modelo es eficiente y
da la posibilidad de entrar en los mercados emergentes de forma rápida y establecer un
sistema de distribución consocios locales y pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene
más de 100 centros de distribución en todo el mundo. Las marcas están disponibles en 23
países de América Latina, Asia y África. En AJE, el enfoque en el control de costes es otra
de las claves del éxito. Ofrecen a sus consumidores productos de alta calidad a un precio
razonable debido a la atención constante que prestan a la eficiencia en toda la cadena de
valor.

c. Operaciones y Logística

El grupo AJE tiene un adecuado control de inventarios, maximiza sus esfuerzos en no

mantener un gran nivel de productos terminados, existe una buena rotación de productos
gracias a su red de distribuidores.
Sus costos de producción se reducen considerablemente gracias a su sistema de distribución
de microempresarios, el cual le permite ahorrar en costos de distribución.
Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen presencia nacional e
internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad.
En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima,
Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del
país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar
cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.
En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia),
México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con
el objetivo de garantizar los despachos a tiempo.

d. Finanzas y contabilidad

El grupo AJEGROUP recientemente ha expresado su intención de seguir expandiéndose a

nivel global para lo cual invertirán US$100 millones, otorgados por el banco holandés
Rabobank, para financiar el plan de expansión con miras al 2020.
AJE Group, la empresa peruana conocida por su gran expansión global en el mercado de
bebidas, vio las advertencias de la calificadora de riesgo Fitch materializarse: el rating de la
compañía fue recortado de ‘BB+’ a ‘BB’. AJE. La primera señal de rajaduras en la coraza de

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AJE Group surgió en octubre, cuando Fitch revisó la perspectiva de Atic la subsidiaria del
grupo que reúne a las operaciones en América Latina, Tailandia e Indonesia siendo de estable
a negativa.
Tres meses después, en enero, Fitch advirtió que recortaría la calificación de deuda de Atic si
no cumplía una serie de requisitos, como, mejorar el rendimiento en mercados claves de
América Latina y reducir el ratio de apalancamiento (deuda neta/ebitda).
En respuesta, el grupo incorporó las operaciones de Indonesia a la subsidiaria Atic. Sin
embargo, los resultados de Indonesia en el 2014 no fueron tan positivos como Fitch esperaba,
por la mayor competencia de Coca Cola en ese país.
Si bien se logró que la incorporación de las operaciones de Indonesia disminuyera la ratio de
apalancamiento de Atic, Deuda / EBITDA, esta solo se redujo a 4.5 veces y no a 3.2 como se
tenía previsto. Aquí debemos señalar que, aunque en las operaciones de Indonesia la empresa
tiene una participación de mercado del 40%, está sufriendo la fuerte competencia de Coca
Cola Amatil que redujo el EBITDA en el 2014 en un porcentaje importante
(aproximadamente del 50% con respecto al año anterior).
Finalmente, el 30 de marzo Fitch redujo la calificación de Ajecorp de BB+ a BB con
perspectiva negativa.
Otro factor que afecta la generación de caja de la empresa es el menor crecimiento proyectado
en el Perú, México, Brasil y Venezuela, lo que afecta al consumo de esos países. La mayor
depreciación de las monedas locales respecto al dólar también golpea a las operaciones de
AJE en esta zona. A pesar de las reestructuraciones iniciadas por AJE en México y Brasil,
Fitch indica que ambas operaciones continúan mostrando resultados débiles y, de continuar
así, podría reducir el rating del grupo.

e. Recursos humanos

Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la

empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de
capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización. Además,
una buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido
familiar en la compañía.

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f. Sistemas de Información y comunicaciones

Menos inversión en publicidad y más valor en producto. Su publicidad no es tan cara ni

masiva como otros productos de su competencia, con lo que hace que bajen menos sus costos
del producto. La estrategia de Kola Real es simple: ofrecer tamaños grandes a precios bajos.
La compañía gasta poco en publicidad, salvo algunos anuncios en la radio, apoyándose en
que la voz corra entre las amas de casa que siempre están buscando ahorrar dinero.
 En un supermercado Carrefour en Ciudad de México una muestra grande de Big Cola
tienta a los clientes con un precio de 75 centavos de dólar por una botella de 2,6 litros.
 Existe el testimonio de un ama de casa, la cual puso cuatro botellas de Big Cola en su
carrito y dijo: "Por ese precio, la probaré".

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