INSTITUTO DE FORMACION BANCARIA

Planeamiento Empresarial

ENSAYO GRUPAL FINAL

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

Presentado por:

Aguilar Rivera Rosa

Bustamante Fustamante Silvia
Hernández Rojas Yuliana
Hoyos Díaz Ibeth
Sánchez Cruz Manuel
Vásquez Alarcón Flor

Profesor

José Saavedra

Contabilidad V Ciclo

Chiclayo, Diciembre, 2013

 2

I. A Resumen Ejecutivo

a. Nombre de la empresa
Corporación Aceros Arequipa S.A.

b. Industria:
La industria del acero es muy importante para la economía local y mundial, y
desempeña un papel fundamental en el desarrollo de infraestructura física y en el
crecimiento económico de un país. El acero es uno de los elementos más usados en
todo tipo de industria, sus variantes son altamente comerciales, además de ser un
generador importante de empleos directos e indirectos, asimismo, su consumo está
relacionado principalmente a dos sectores muy importantes del PBI Nacional: el
Sector de Manufactura (no primaria) y el de Construcción, ambos con proyecciones
para este año 2013 de 7% y 12%, respectivamente (Horizonte Minero, 2012).

c. Concepto del negocio:

Aceros Arequipa tiene como principal objetivo dedicarse a la fabricación de
fierro corrugado, alambrón para construcción, perfiles de acero y otros derivados
del hierro así como a la producción (Class& Asociados SA, 2012a).
También realiza petitorios mineros y actividades de cateo, prospección,
exploración, explotación y demás propias de la actividad minera (Corporación
Aceros Arequipa S.A., 2012a).

d. Mercados
El mercado siderúrgico en el Perú tiene una considerable importancia, tomando
en cuenta que satisface muchas de las necesidades de insumos para el mantenimiento
y reposición de los bienes de capital que utilizan las industrias locales, así como para
el proceso productivo de los bienes de consumo que estas fabrican. De esta forma, la
producción de la industria siderúrgica local representa el 3% del PBI del sector
manufacturero, el cual a su vez equivale al 14.8% del PBI global. Dicha producción
es llevada a cabo por dos empresas: la Empresa Siderúrgica del Perú S.A.
(SIDERPERU)
y Corporación Aceros Arequipa S.A. (Industria Siderúrgica, 2013). Estas empresas
han coincidido que es fundamental el rol del Estado, como promotor de la inversión,
para impulsar la industria nacional, esto permitirá que cada vez se desarrollen más
proyectos de infraestructura, que nuestra industria se fortalezca y se lleven a cabo más
proyectos que usen el acero en sus procesos (Horizonte Minero, 2012b).

e. Competidores:
Según estimaciones, Aceros Arequipa tiene el 58% de participación de ventas
en el mercado, mientas que SIDERPERU cuenta con por lo menos el 36% y un 6%
estaría atendido por importadores (Ver figura 1). Aceros Arequipa y SIDERPERU
registraron en el 2011 una producción de 930 mil toneladas de acero, lo que significó
un aumento del 5.1% con respecto al 2010 (880 mil toneladas), que fue un crecimiento
aceptable. Sin embargo, todavía le falta un poco para igualar el volumen récord de más
de un millón de toneladas alcanzado el año 2008. No obstante, en el 2011 el mercado
del acero peruano ha sido uno de los más afectados por la caída de la inversión
pública (Horizonte Minero, 2012).
 Aceros Arequipa Siderperu Importaciones

6%

36%

58%

Figura 1. Participación de ventas en el mercado

Adaptado de “Memoria Anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizonteminer o.com/articulos/aminer ia/1072-sideurgicas-con-qalma-
de- aceroq.html
Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de
http://www.sider.com.pe/cont enidos/detalle/68/ memorias-anuales

60%

50%

40%
Aceros Arequipa
30% Siderperu

20%

10%

0%

Figura 2. Ventas anuales de Aceros Arequipa y SIDERPERU

Adaptado de “Memoria anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizonteminer o.com/articulos/aminer ia/1072-sideurgicas-con-qalma-
de- aceroq.html
Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de
http://www.sider.com.pe/cont enidos/detalle/68/ memorias -anuales
 B. Diseño de la Investigación y Metodología

a. Técnicas de recopilación de datos

Se utilizó la técnica de recopilación de datos de la documentación, de las páginas
web de los diarios más importantes de nuestro país los cuales incluyen información
económica, social, política, tecnológica, económica y competitiva que nos han
permitido adquirir conocimiento sobre el funcionamiento, fortalezas y debilidades de
la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A.

b. Marco de análisis utilizado

El marco de análisis utilizado es el mostrado en la Tabla 1.

Tabla 1

Marco de Análisis del Plan Estratégico de Corporación Aceros Arequipa S.A

MARCO HERRAMIENTAS ACTIVIDADES DE SALIDA

Análisis PESTEC del

PESTEC EFE mercado
Oportunidades y
Amenazas
EFE, PC
5 Fuerzas Análisis de la industria

Fortalezas y
AMOFHIT Análisis de la compañía
EFI debilidades

Matriz FODA Estrategias

Encaje Estratégico Formulación de
BGC
estrategias

Áreas funcionales de la Implementación de Programas

gestión estrategias Departamentales

Evaluación y control de
Balance Scorecard
Estándares de Control
las estrategias
Nota. Tomado de “Esquemas del Ensayo de la Administración Estratégica,” por A.
Graham, 2003. Lima, Perú: Autor.
 II. Visión y Misión

2.1 Visión corporativa

Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y
activa
presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y
altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la
región Latinoamericana(CAASA, 2012b).

2.2 Misión
Nuestra misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de
forma
permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la
eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a
nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al
desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para
nuestros accionistas (CAASA, 2012c).

2.3 Valores:
Los valores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son seis (CAASA, 2012d) y
los detallamos a continuación:

 Liderazgo, tanto a nivel corporativo como personal, lo que implica el poder

contar con un espíritu emprendedor que sea capaz de innovar.

 Excelencia, mejora continua de nuestros procesos, la calidad de nuestros

productos, el servicio a nuestros clientes.

 Enfoque al Cliente, conocimiento de las necesidades y la solución a sus

problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas.

 Compromiso, con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las
personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país.

 Responsabilidad, por lo que hacemos y por los resultados obtenidos; con

las normas y reglamentos de la empresa, y el buen uso de los recursos
asignados.

 Trabajo en equipo, que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un

resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente; capacidad
de comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.

Los valores del CAASA, definidos en 2001, buscan consolidar la misión y la

visión de la Corporación, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este
fin (CAASA, 2013d)
 III. Evaluación Externa

a. Político – Jurídico
El Perú capta el 42% de las inversiones provenientes de países de la Alianza del
Pacífico. Chile parece ser el país que más inversión productiva aporta dentro del
bloque, indicó el BBVA Research. Aún faltaría promover aún más la entrada de
inversiones desde Asia-Pacífico, ya que casi todo el flujo proviene de Japón. Los flujos
de
inversión extranjera directa (IED) entre los países de la Alianza del Pacífico (Chile,
Colombia, Perú y México) para el periodo 2009-2012 fueron de US$ 18 mil millones,
de los cuales el Perú ha captado un 42%, seguido de Colombia (27%), México (16%) y
Chile (15%), indicó un informe del BBVA Research. Chile, de hecho, sería el país que
más inversión estaría aportando dentro del bloque comercial, ya que el flujo de capital
hacia Perú, Colombia y México superaría los US$ 12 mil millones. Chile parece ser el
país que más inversión productiva aporta dentro de la AP. La razón radicaría en que las
reformas hacia la apertura comercial y financiera comenzaron algo antes que en el resto
de la AP”, detalló el BBVA. Así, por ejemplo, la inversión de Chile a Colombia fue de
poco más US$ 5,500 millones en el periodo estudiado, a Perú fue casi US$ 6,500
millones y a México, en mucha menor proporción, llegó una inversión de poco más
US$ 500 millones. “Una posible explicación para ésta asignación podría estar asociada
a menores costos de monitoreo y control de dichas inversiones y, adicionalmente,
tampoco podemos descartar que se deba a mejores condiciones tributarias para
realizar inversiones en tales destinos”, explicó el informe (Diario Gestión, 2013a).
El presidente de la República, Ollanta Humala, anunció que el Gobierno apoyará
el desarrollo de los nuevos distritos ayacuchanos de Canayre y Anchihuay con los
programas sociales y proyectos de infraestructura y productivos que se impulsan en esta
región. Como Gobierno, apoyaremos a este nuevo distrito con todos los proyectos que
tengan y que a través de su alcalde nos hagan llegar dijo el Jefe del Estado, que firmó
ante la población la resolución que crea los mencionados distritos, y que en adelante
podrán elegir a autoridades edilicias propias en los comicios de 2014 (Diario el
Peruano, 2013a).
Las oportunidades son: (a) facilitar la calificación de los proyectos de
habilitación urbana y edificación (b) aprovechar adecuadamente la Alianza del
Pacífico y las inversiones que provienen de ésta. Las amenazas son: (a) reducción de
la economía por baja de precios en los metales (b) falta de promoción de entrada de
inversiones de Asia – pacifico.

b. Económico:
Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) se registró un crecimiento
de 4.5% en los primeros siete meses del año 2013, tasa que refleja el desempeño los
sectores no primarios (servicios, comercio y construcción) que fueron los de mayor
contribución al PBI peruano (Diario Gestión, 2013b). La primera mitad del año
2013 fue buena, la segunda va a ser menos buena, pero no es una crisis, esto se debe
a que China se ha desacelerado, los metales han bajado, en EE.UU. las tasas de
interés han subido y el dinero caliente se ha ido de toda América Latina”, dijo en el
programa de TV “Agenda política” (Diario el Comercio, 2013b).
Las oportunidades son: (a) incremento de la expansión urbano a nivel de estratos
socio económicos bajos; (b) crecimiento de la economía que puede reflejarse en
nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio. Las amenazas
son: (a) inestabilidad económica que limita la inversión en grandes proyectos.
c. Socio-Cultural
Los recursos asignados para Vivienda y Desarrollo Urbano ascienden a S/.
2’495,000.00 millones de acuerdo al proyecto de Ley del Presupuesto del
Sector Público para el Año Fiscal 2014, registrando un crecimiento nominal de
25.19% teniendo como objetivo mejorar la infraestructura urbana de los barrios
urbano- marginales (Diario Gestión, 2013c).
Ante la posibilidad de que la crisis internacio nal siga afectando al sector
construcción en lo que resta del año 2013, Enrique Pajuelo, presidente del Comité de
Proveedores de Bienes y Servicios de Capeco, comentó que no debería ocurrir porque
“a las vacas flacas las engordamos”. En ese sentido, para mantener un crecimiento
cercano al 14%, Pajuelo señaló que el sector público debe dar las condiciones en
servicios para que el sector privado pueda seguir construyendo, produciendo
materiales y generando oferta (Diario El Comercio, 2013c).
Las oportunidades son: (a) incremento de la demanda laboral y aumento de la
calidad de vida de la población; (b) amplia brecha entre oferta y demanda de
viviendas lo que impulsa la construcción. Las amenazas son: (a) alto nivel de sobre
producción;
(b) tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa.

d. Tecnológico
“La tecnología en nube permite que las llamadas telefónicas cuesten menos. Es
un modelo tecnológico que permite ahorrar costos a las empresas y generar
productividad sin tener que hacer grandes inversiones. Tan solo tienen que adoptar
la tecnología en la nube para contar con una central telefónica para así no perder
clientes por cuestiones de líneas congestionadas” (Diario El Comercio, 2013d).
Las oportunidades son: (a) avances de nuevas formas de comunicación. Las
amenazas son: (a) débil desarrollo tecnológico de la industria metal mecánica local.

e. Ecológicas
La sustentabilidad es otra forma de construir. Santiago Guerci que trabaja en
la construcción sustentable desde hace seis años explicó la importancia de su
implementación y las consecuencias que provocaría. La mejor manera de cuidar el
medio ambiente es siendo eficiente en el uso de los recursos, que además se traduce
en
las finanzas, a partir de esto, el especialista explicó: “comparado con otros países, no
consumimos mucho, pero eso no implica desaprovechar. En cuestiones económicas se
puede ver que cuidando los bienes se ahorra dinero y esos fondos pueden ser utilizados
en infraestructura” (Grupo 1 construcciones, 2013a).
Las oportunidades son: (a) mejorar la calidad y eficiencia de los recursos en el
entorno. Las amenazas son: (a) contaminación ambiental por desperdicios o
deshechos.

f. Competitivo
El principal competidor de Corporación Aceros Arequipa S.A. es
Empresa Siderúrgica del Perú S.A. ( SIDERPERU) tiene como compromiso
contribuir al
desarrollo sostenible del Perú y en el marco del proyecto “Desarrollo de
Proveedores Locales”, anunció que en el año 2012 incrementó un 25% sus compras
a empresas
chimbotanas, beneficiando así principalmente a las 35 empresas que lograron la
certificación Certipyme, un sello distintivo de competitividad otorgado por el Centro
de Registro y Certificación de Personas (CERPER). Importante resaltar que fueron
más de 7 millones de dólares los que durante el 2012 SIDERPERU adquirió de estas
empresas locales, generando desarrollo y más trabajo para esa ciudad. Otros
competidores
importadores son: (a) InkaferroPeru SAC, (b) Fierro & Acero Center y (c)
Afidersa (SIDERPERU, 2013a).
Las oportunidades son: (a) apertura de nuevos mercados. Las amenazas son: (a)
barreras de ingreso al mercado peruano.

Resultado PESTEC
Del análisis anterior se pudieron identificar las siguientes oportunidades
y amenazas:

Oportunidades:

1. Facilitar la calificación de los proyectos de habilitación urbana y edificación

2. Aprovechar adecuadamente la Alianza del Pacífico y las inversiones que
provienen de ésta.
3. Incremento de la expansión urbano a nivel de estratos socio económicos bajos.
4. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas
habitacionales, mayor demanda del sector comercio.
5. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la auto
construcción.
6. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita comparado con los países
de la región y del mundo.
7. Avances de nuevas formas de comunicación.

Amenazas.

1. Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que
la demanda mundial supera su capacidad de producción.
2. Concentración de las principales empresas mundiales.
3. Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor
margen (perfiles).
4. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa.
5. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local.
6. Mayor regulación por aspectos ambientales.
7. Riesgo de desabastecimiento por intervención de terceros en la gestión de compra
de materia prima e insumos estratégicos.
8. Falta de promoción de entrada de inversiones de Asia – pacifico.
 IV. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Tabla 2

Matriz EFE para Corporación Aceros Arequipa S.A

Peso
Factores Determinantes Pes Clasificación
Pondera
o
Oportunidades do

1 Incremento de la expansión urbano a nivel de 0.1 4 0.48

. estratos socio económicos bajos. 2
Facilitar la calificación de los proyectos de 4 0.40
2 habilitación urbana y edificación 0.1
3 Crecimiento de la economía que puede reflejarse en 0.0 3 0.27
. nuevos programas habitacionales, mayor demanda 9
del
4 sector comercio. 0.1 4 0.44
. Amplia
que brecha
impulsa entreconstrucción
la auto oferta y demanda de viviendas 1
5 Avances de nuevas formas de comunicación 0.0 2 0.16
6. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en el 8
0.1 4 0.40
. entorno 0
Apertura de nuevos mercados 3 0.15
7 0.0
0.6 2.30
Factores 5
Determinantes
Amenazas
1 Inestabilidad económica que limita la inversión 0.0 3 0.15
. en grandes proyectos 5
Alto nivel de sobre producción. 2 0.10
32 Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita 0.0 3 0.18
. el 6
crecimiento de la empresa 3 0.30
54 Débil desarrollo deambiental
Contaminación la industria por
metal desperdicios
mecánica local o 0.1
0.4 2 0.08
6. desechos.de ingreso al mercado.
Barreras 0
0.0 3 0.96
. 5
0.3 0.96
Total 51 3.26

Nota .Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio,
2008. México D.F., México: Pearson.
Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal (2) responde promedio,
(3) responde bien, (4) responde muy bien.

La matriz EFE de la corporación aceros Arequipa cuenta con 13 factores

determinantes de éxito, seis oportunidades y siete amenazas, un número adecuado de
factores. El valor total de 3.26 indica que la respuesta al buen uso de las
oportunidades y manejo de las amenazas es bastante buena. Un mejoramiento en los
factores valorados con dos y tres haría que se aproveche mejor las oportunidades que
ofrece el entorno, así como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.
 V. Análisis de la Industria

Utilizaremos el marco teórico de Porter conocido como modelo de las cinco

fuerzas en donde se explica las fuerzas que generan la competencia dentro de la
industria: Rivalidad entre las empresas competidoras actuales, el poder de
negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza
de entrada de nuevos competidores y la proximidad de sustitutos para los productos
de la industria.

Figura 3. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector.

Tomado de “Ser Competitivo: Edición Actualizada y Modificada, por M. E. Porter, 2009.
Deusto, España: Harvard Business Press. Fuerzas de Michael Porter? | Economía Nivel Usu

a. Rivalidad entre las empresas competidoras actuales

En esta industria existe mucha rivalidad entre competidores, dado que no existen
barreras geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el
mercado. Además que SIDERPERU disponen de redes de distribución que les permiten
llegar a todo el territorio. Por otra parte, la competencia de las importaciones es muy
intensa, especialmente en el mercado de productos de aceros planos.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Búsqueda permanente de mejora de procesos
 Marketing agresivo

b. Poder de negociación de los compradores.

Considerando la negociación de los clientes de la industria siderúrgica local, el
poder de la negociación de estos es bastante bajo, los clientes no pueden cambiar muy
fácilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente
estandarizados, teniendo Aceros Arequipa una alta calidad de sus productos, esto
permite una fidelización de clientes aunque existe cierto nivel de manejo en el
mercado local por las importaciones.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Cartera de clientes importantes
 Participación de mercado
 Impacto en el rendimiento
c. Poder de negociación de los proveedores.
Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son: (a)
Enrique Ferreyros S.A., (b) Danielli, (c) Carbocol, (d) SGL, (e) UVISCO,
Compañía minera Shougan, Maruveni. Por lo que cabe señalar que la industria es
fuertemente dependiente de los insumos importados. Por lo tanto el poder de
negociación de los proveedores locales es bajo debido a la importancia del volumen
de compra que las empresas siderúrgicas representan.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Gestión de proveedores
 Grado de diferenciación del producto

d. Amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales.

La capacidad instalada de la industria constituye una barrera de entrada, con
respecto al potencial de ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de
una
red de distribución propia, el alto costo que implica mantener inventarios de
estos productos, así como las barreras arancelarias que puedan establecerse para
la
importación de los productos de acero, también representan fuertes restricciones para
el ingreso en este sector. Es importante no dejar de lado el hecho que si el mercado
doméstico alcanza un tamaño adecuado pueda incentivar el ingreso de una nueva
empresa siderúrgica extranjera. Así como la definición del TLC con Estados
Unidos
que podría volver atractivo para una empresa extranjera el producir en nuestro territorio
productos de acero con el fin gozar de los beneficios de tratado comercial para
satisfacer
la demanda del mercado americano.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Alto nivel de experiencia
 Acceso a la tecnología
 Posicionamiento de marcas
 Diversidad de productos

e. Amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos son ofrecidos por el sector informal, en el cual los
procesos de modernización y adaptación de la industria siderúrgica a las necesidades
de otros sectores no han evitado la amenaza de productos sustitutos, mucho más
considerando que los clientes están en la búsqueda de alternativas que les representen
menores costos (necesidad de vivienda barata). Estos sustitutos hoy son las casas y
módulos prefabricados con materiales distintos al acero, no obstante, la importancia de
esta fuerza competitiva podría aumentar ante cambios tecnológicos o costumbres del
mercado.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Precio competitivo de los productos.

Luego del análisis realizado se han identificado 14 factores críticos de éxito

para esta industria, los cuales se detallan a continuación:

1. Búsqueda permanente de mejora de procesos.

2. Marketing agresivo.
3. Cartera de clientes importantes.
4. Participación de mercado.
5. Impacto en rendimiento.
 6. Gestión de proveedores.
7. Grado de diferenciación del producto.
8. Alto nivel de experiencia.
9. Acceso a la tecnología.
10. Posicionamiento de marcas.
11. Diversidad de productos.
12. Precio competitivo de los productos.

VI. Perfil competitivo

La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales

competidores de la Corporación Aceros Arequipa. La MPC cuenta con12 factores
críticos de éxito, obteniendo en Aceros Arequipa, un valor de 3.26, que lo posiciona
en primer lugar, y
le sigue SIDERPERU con un valor 2.75 y otras con un valor de 1.72.

Tabla 3

Matriz Perfil Competitivo

Aceros Arequipa SIDERPERU Otras

Factores críticos de éxito peso valor pond. valor pond valor pond
1) Búsqueda permanente de mejora 0.12 4 0.48 4 0.48 3.00 0.3
de procesos 6
2) Marketing agresivo 0.07 3 0.21 2 0.14 1.00
0.0
3) Cartera de clientes importantes 0.12 4 0.48 3 0.36 2.00 0.2
4
4) Participación de mercado 0.05 2 0.10 2 0.10 1.00 0.0
5
5) Impacto en rendimiento 0.12 4 0.48 3 0.36 2.00 0.2
4
6) Gestión de proveedores 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.1
6
7) Grado de diferenciación del producto 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.1
6
8) Alto nivel de experiencia 0.05 2 0.10 1 0.05 1.00 0.0
5
9) Acceso a la tecnología 0.08 3 0.24 2 0.16 1.00 0.0
8
1 Posicionamiento de marcas 0.07 3 0.21 2 0.14 1.00 0.0
0) 7
1 Diversidad de productos 0.08 3 0.24 3 0.24 1.00 0.0
1) 8
1 Precio competitivo de los productos 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.1
2) 6
1.00 3.26 2.75 1.7
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. 2
México D.F., México: Pearson.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es

relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos sustitutos.
Así mismo
existen importantes barreras de entrada de nuevos competidores ya sea
importadores como empresas que deseen producir en el mercado local. Sin
embargo, las
importaciones han incentivado una intensa rivalidad interna, el resultado es que la
empresa está respondiendo bien frente a sus competidores, proveedores, clientes
y
productos sustitutos lo cual le permiten mantenerse en el mercado en un
buen posicionamiento a nivel del mercado peruano.
 VII. Evaluaci
ón
Interna

7.1 Análisis Interno AMOFHIT

Para el análisis de AMOFHIT, se tomó en cuenta la información
proporcionada
en el portal de Aceros Arequipa S.A., así como la información publicada
por la misma empresa.

a. Administración y Gerencia (A)

El gobierno corporativo de esta empresa, años atrás operaba con tan

solo con un representante de directorio, ya que se tenía poca importancia por
la selección de directorio en esos años. Sin embargo actualmente cumple
con el código de Buen Gobierno Corporativo para las sociedades
peruanas desde su decreto en el 2013, el cambio de Directorio fueron
aproximadamente 2 veces. Desde el año 2014 tiene como presidente del
directorio al Sr Ricardo Cillóniz Champin, además esta conformado por
otros 11 encargados. Hoy hasta la fecha aún se mantiene a estas personas
en el directorio con pequeños cambios en algunas áreas, lo que supone que
para el año 2018, se considera que el todo el directorio aún permanecerá
solidificado, la cual facilita un mejor desempeño operacional por la
experiencia de manejo de cada encargado en su área, sin embargo aún
existe la burocracia dentro de la organización para la delegación de otros
personajes en la organización.

b. Marketing y ventas (M):

La comunicación de la Corporación Aceros Arequipa con el público en general, mantiene el

compromiso de informar sobre la importancia de construir casas seguras. Deseando que
las personas sean conscientes de la ubicación sísmica en la que se encuentra el Perú.
Para el próximo año 2018 se prevé que la empresa buscará una comunicación enfocada en
la construcción de viviendas seguras, apoyada de los últimos acontecimientos ocurridos en
el Perú tales como el fenómeno del niño costero, que provocó inundaciones y pérdidas
materiales de gran magnitud y el último acontecimiento ocurrido en la ciudad de México,
donde se produjo un terremoto de 7,1 grados dejando a este país en un estado de
emergencia.

Con respecto a las ventas esta empresa presenta una rentabilidad positiva y alta cobertura
en el mercado peruano, con un ascenso de volumen de ventas y alto potencial de expansión
para sus exportaciones. Según el Ministerio de Economía y Finanzas ha proyectado un
crecimiento del PBI del sector construcción, impulsando mayor dinamismo en
infraestructura y obras públicas 4,2% para los años 2016 y 2017, y de 4,5% para el 2018.
(diario:gestión.pe)

Por otro lado otro factor de gran importancia es el Drawback en las exportaciones, según
informo el MEF aún se mantendrá en 4% durante el 2018, En tanto el acero en China
cuenta con un drawback de 9% a 13%, por lo que aún esto seguirá afectando
negativamente al mercado nacional.

http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2017/05/nuevas-proyecciones-del-mef-2017-
2019.html
 c. Operaciones y logística (O)

La Corporación Aceros Arequipa cuenta con 2 sedes localizadas en Arequipa y Pisco. En

noviembre del 2016, esta empresa decidió concentrar la producción total solo en la sede
de Pisco debido a la competencia desleal generada por la importación a precios dumping
desde China, ocasionando que la planta de producción ubicada en Arequipa no esté en
condiciones de competir en la actual coyuntura económica, actualmente sólo es utilizada
como almacén y punto de distribución. Cabe mencionar que este año esta empresa
adquirió un terreno en Bolivia, como centro de distribución y acopio de chatarra.
Como se mencionó anteriormente la empresa en este año incremento el volumen de
ventas por los que para el próximo año, Según el diario gestión, esta empresa planea
invertir US$ 300 millones para ejecutar en los próximos tres o cuatro años (2018, 2019,
2020) la optimización de la planta de Pisco. Otro tanto se invertirá en su filial boliviana,
para consolidar su posición. (diario:gestión.pe).
Los próximos años esta empresa estará enfocada en proyectos de modernización y
ampliación de sus plantas, buscando permanentes mejoras en procesos y eficiencias, los
controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad, así como la permanente
capacitación de su personal.

Por otro lado la empresa continuará aplicando la estrategia de integración vertical, lo que
se ha logrado mediante la empresa de transportes Barcino S.A., perteneciente a su propia
red de transporte, lo que ha contribuido a la reducción de costos en la compañía y a la
mejora de su competitividad. En busca de menor dependencia de proveedores
extranjeros en suministros de carga metálica esta podría abrir mayor plantas de acopio de
chatarra en distintos puntos en el Perú.

d. Finanzas y contabilidad (F)

Al cierre de diciembre del 2016, el saldo de activos de la Corporación de Aceros

Arequipa (CAASA) se incrementó en 2,69% respecto del año 2015, debido al mayor
dinamismo de las economías desarrolladas por lo tanto aumento la demanda.
Por su parte, el saldo de pasivos de la empresa se incrementó en 2.68% en el año 2016,
comparado con el cierre del año 2015, debido al mayor financiamiento de inventarios
producto del mayor dinamismo del sector construcción.
Las ventas durante el año 2016 se incrementaron y aumentó sus ganancias gracias a la
reducción de costos en material prima. Para los siguientes años la compañía busca seguir
generando mayor valor para los accionistas y reforzar su posición de liderazgo en el
sector.

e. Recursos humanos (H)

Aceros Arequipa S.A. cuenta con 1500 trabajadores aproximadamente, entre personal
directo, tercerías, contratistas y demás. Actualmente realiza procesos de capacitación
enfocados a nivel técnico y de conocimiento en temas de Seguridad y Salud Ocupacional,
Medio Ambiente, Sistema Integrado de Gestión, Organizacional y Eficacia Personal.
Datos:
 Durante el 2016, realizó más de 75 mil horas hombre de capacitación.
 Durante los últimos años, el índice de accidentabilidad pasó de 7.37 en el 2010 a
1.11 en el 2016, como se muestra en el siguiente cuadro:
Desde hace 1 año atrás esta empresa junto a FUNDES LATINOAMERICA; una
consultoría especializada realizaron un proyecto llamado “Fuertes como el acero” el cual
consistía en capacitar a sus proveedores, con el fin de identificar la problemática de este
sector(la dependencia elevada de proveedores externos por falta de materia prima en el
Perú), para que a raíz de este análisis, se brinde las correctas herramientas que permitan al
proveedor de chatarra reconocer las oportunidades de mejora, búsqueda de financiamiento
para el crecimiento de sus negocios, y potenciar su gestión y productividad.
En este contexto el gobierno está tomando medidas para incentivar la gestión eficiente de
residuos y el cuidado del medio ambiente. Sin embargo esto requiere una alta gestión para
lograr ser sostenible en la medida que sea beneficioso para toda la cadena que participa en
el proceso: chatarreros, industrias, familias, consumidores finales y en especial preservar
la calidad de vida para generaciones futuras, lo que hace que este problema sea aún más
complicado. Entonces esta empresa se enfocar para el 2018 en brindar e implementar
capacitaciones o programas referentes al problema.

f. Sistemas de información y comunicaciones (I)

La Corporación Aceros Arequipa cuenta con más de 8mil puntos de venta, esto le permite
estar presente en distintos lugares del país y estar cerca a sus clientes. Además de resolver
dudas, realizar consultas, recomendaciones, recibir información acerca de los productos y
servicios. Durante el 2016, se implementó a su página Web: El ingreso de pedidos en línea,
acceso a sus cuentas corrientes y saldos, el servicio de post venta a través del registro de
reclamos, el servicio de pagos en línea a través de internet, certificados de calidad de
nuestros productos.
El contexto de los próximos años con respecto a las telecomunicaciones e internet siguen
evolucionando al mismo ritmo que

g. Tecnología investigación y desarrollo (T)

Esta empresa viene invirtiendo en sistemas de gestión de calidad que demuestren las
prácticas con los más altos estándares de seguridad y cuidado del medio ambiente,
cumpliendo con las exigencias del mercado nacional e internacional.

La tecnología utilizada sitúa a la planta de Pisco como la más moderna de

Sudamérica. Como parte de su plan estratégico de desarrollo y con el objetivo de
seguir liderando el mercado siderúrgico del Perú, Corporación Aceros Arequipa S.A.,
culminó la ampliación de su segunda planta de laminación en Pisco, tras concluir la
construcción del nuevo tren laminador que permite que la empresa alcance una
producción total de 1'350,000 toneladas anuales de producto terminado a Nivel
Corporativo. La inversión para la construcción de este proyecto ascendió a US $145
millones de dólares en tecnología de última generación que permitirá acompañar el
desarrollo de los mercados de Construcción, Minería y Manufactura, situando a esta
planta como la más moderna
de Sudamérica. La inauguración de esta nueva planta de laminación en Pisco es un
paso más dentro de su plan de innovación y desarrollo continuo, asegurando así la
atención
de la demanda tanto del mercado nacional como internacional con niveles de
excelencia en servicio y de control de calidad en los productos. La planta se asienta
sobre un
terreno de 28,000 m2. y cuenta con dos naves industriales; la primera que alberga
los equipos del tren laminador (producción), y la segunda alberga la zona de carga
de palanquilla y de evacuación de paquetes. Además, tiene un área de 6,100 m² para
almacenaje de productos terminados (CAASA, 2013c).
Las fortalezas son: (a) moderna tecnología; (b) procesos productivos con
certificaciones mundiales.
 Luego del análisis AMOFHIT realizado se han identificado las
siguientes fortalezas y debilidades.

Fortalezas

1) Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en

las diferentes áreas.
2) Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en
seis gerencias.
3) Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social.
4) Sistema de preventa adecuado.
5) Búsqueda continua de mejora de sus procesos.
6) Integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
7) Eficiente gestión financiera.
8) Sistema de integración de personal.
9) Bajos índices de rotación de personal.
10) Personal altamente calificado.
11) Eficientes sistemas de comunicación.
12) Moderna tecnología.
13) Procesos productivos con certificaciones mundiales.

Debilidades

1) La planta de Arequipa tiene poca implementación.

2) Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero.
3) Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica.
4) La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
7.2 Matriz Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

Tabla 4

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para Corporación Aceros Arequipa

Peso
Factores Determinantes Peso Clasificación
Ponderado
Fortalezas

1 Estructura organizacional que permite la participación 0.10 4 0.

) de los trabajadores en las diferentes áreas. 40
Enfoque gerencial que permite delegar las diversas 0.10 4
2 funciones de la organización en seis gerencias. 0.
3 Sistema de preventa adecuado. 0.07 3 0.
)4 Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. 0.10 4 21
0.
)5 Búsqueda contínua de mejora de sus procesos. 0.07 3 40
0.
)6 Eficiente gestión financiera 0.10 4 21
0.
)7 Personal altamente calificado. 0.07 3 40
0.
)8 Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad 0.10 4 21
0.
)9 social.
Eficientes sistemas de comunicación. 0.06 3 40
0.
)1 Moderna tecnología. 0.07 3 18
0.
0 21
0.84 3.
02
Factores determinantes
Debilidades

1) La planta de Arequipa tiene poca implementación. 0.04 2 0.08

2) Sensibilidad en las fluctuaciones del precio 0.04 2 0.08
internacional
del acero. 0.05 1 0.05
3) Dependencia de proveedores extranjeros en
suministros de carga metálica. 0.03 2 0.06
4) La migración del personal más capacitado a otras
empresas de la competencia.

0. 0.27
16
Total 1 3.29

La Matriz de EFI de Corporación Aceros Arequipa cuenta con 14

factores determinantes de éxito. El valor de 3.29 indica que las fortalezas
predominan. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades
mayores y menores permitirá contar con mayor consistencia en el sector.
 VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)

Según la visión recomendada se han considerado los siguientes OLP

para realizarse en el periodo del 2013 al 2025.

Visión:
Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025
del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por
una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de
valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un
excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los
colaboradores y clientes.

OLP1: Incrementar la fabricación de productos de aceros de 1’350,000

toneladas métricas en el 2013 a 2‘000,000 de toneladas al 2025.
OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el
2025.
OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al
2025.
OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio)
de 3.6% en el 2012 a 18% al 2025.
OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al
2025.
OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.

IX. Formulación de Estrategias

En los capítulos preliminares y durante la evaluación externa e interna se han

desarrollado matrices que constituyen la base para el desarrollo del proceso
estratégico,
a partir del cual se definirán las estrategias que permitirán a Aceros Arequipa alcanzar
la visión deseada.

9.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz FODA emplea como insumos las fortalezas y debilidades definidas
en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), así como las
oportunidades y
amenazas identificadas durante la etapa de evaluación externa y que se encuentran en
la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). A partir de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas se busca identificar de manera intuitiva las
estrategias adecuadas en los cuadrantes que definen la matriz, con la finalidad de:
(a)
utilizar las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades (FO); (b) mejorar las
debilidades para sacar ventajas de las oportunidades (DO); (c) utilizar las fortalezas
para
neutralizar las amenazas (FA); y (d) mejorar las debilidades y evitar las amenazas (DA)
(D’Alessio, 2008) (ver Tabla 5).
 Tabla 5

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para CAASA Continúa…

Fortalezas Debilidades

1 Estructura organizacional permite la participación 1 La planta de Arequipa tiene poca implementación.

los trabajadores en las diferentes áreas. 2 Sensibilidad en las fluctuaciones del precio
2 Enfoque gerencial que permite delegar las diversas . internacional del acero.
. funciones de la organización en seis gerencias. 3 Dependencia de proveedores extranjeros en
3 Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad . suministros de carga metálica.
. social. 4 La migración del personal más capacitado a otras
Análisis Externo/ Análisis Interno 4 Sistema de preventa adecuado. . empresas de la competencia.
.
5 Búsqueda continúa de mejora de sus procesos.
.
6 Integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
.
7 Eficiente gestión financiera.
.
8 Sistema de integración de personal.
.
9 Bajos índices de rotación de personal.
.1 Personal altamente calificado.
0
1 Eficientes sistemas de comunicación.
1 Moderna tecnología.
2
1 Procesos productivos con certificaciones
3 mundiales.
Oportunidades Estrategias FO – Explotar Estrategias DO - Buscar

1. Incremento de la expansión urbano a nivel de
estratos socio económicos bajos.
2. Crecimiento de la economía que puede
reflejarse en nuevos programas habitacionales,
mayor demanda del sector comercio.
3. Amplia brecha entre oferta y demanda de
viviendas lo que impulsa la construcción.
4. Avances de nuevas formas de comunicación.
5. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en
el entorno.
6. Apertura de nuevos mercados.
7. aprovechar la alianza del pacifico y las
inversiones que provienen de esta.
Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el
desarrollo de nuevos productos F3,F4,O2,O3.
Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2
nuevas plantas F(todas), O(todas).
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas
importadoras del exterior para la comercialización
de productos F3, F6, O2, O3.
Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de
productos chatarra F5,F7,O5.
Gestionar un programa de adquisición de maquinaria
de última tecnología para la planta de Arequipa D1,
O1.
Implementar en la planta de Arequipa la innovación y
el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y
excelencia en servicio D1, O5.
Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para
todo el personal D4, O (todas).
Minimizar los costos de producción para contrarrestar la
fluctuación del acero implementando sistemas de
gestión con proveedores de alcance mundial D2, D3.
21

Continúa…

Análisis Externo/Análisis Interno Fortalez Debilidad

as es

1. Estructura organizacional permite 1. La planta de Arequipa tiene poca implementación.

la participación de los trabajadores 2. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio
en las diferentes áreas. internacional del acero.
2. Enfoque gerencial que permite delegar las 3. Dependencia de proveedores extranjeros
diversas funciones de la organización en en suministros de carga metálica.
seis gerencias. 4. La migración del personal más capacitado a
3. Fuertes acciones de publicidad y otras empresas de la competencia.
responsabilidad social.
4. Sistema de preventa adecuado.
5. Búsqueda continua de mejora de sus procesos.
6. Integración vertical hacia adelante y hacia
atrás.
7. Eficiente gestión financiera.
8. Sistema de integración de personal.
9. Bajos índices de rotación de personal.
10. Personal altamente calificado.
11. Eficientes sistemas de comunicación.
12. Moderna tecnología.
13. Procesos productivos con
certificaciones mundiales.
Amenaz Estrategias FA – Confrontar Estrategias DA - Evitar
as

1. Inestabilidad económica que limita la inversión Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC)
en grandes proyectos. con la ayuda de personas especializadas F(todas), para colocar nuestros productos en el exterior
2. Alto nivel de sobre producción. A(todas). D2,D3,A2, A3, A6.
3. Tamaño de mercado nacional reducido lo que
limita el crecimiento de la empresa. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas Desarrollar programas de monitoreo de impacto
4. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local. importadoras del exterior para la comercialización ambiental para promover un mejor tratamiento de
5. Contaminación ambiental por desperdicios o de productos residuos o desechos.D1, A5.
desechos. F5,F7,F8,F9,F10,F13,A2,A3,A4,A6,A7.
6. Barreras de ingreso al mercado.
7. Falta de promoción de entrada de inversiones
del tratado de libre comercio (TLC) de Asia -
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.
9.2 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Esta matriz tiene base en la relación estrecha entre la participación de mercado y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria. La matriz
BCG
ayuda a identificar qué sector o sectores del distrito están en una posición más competitiva que los
otros sectores en términos de su participación del mercado y tasa de crecimiento. El resultado
permite evaluar la estrategia global, así como a determinar su posición competitiva en el mercado
y decidir el rumbo que tomarán los sectores productivos (D´Alessio, 2008).

Tabla 7

Lista de Productos de la Matriz BCG de Aceros Arequipa

Divisi Participación en el mercado Crecimiento de la industria

1) de ón
Barras 2012 2012
construcción 58 23
% %
perfiles y
La participación de CAAS.A. en la industria es alta, pues tienen el mayor porcentaje de
las ventas, las estrategias propuestas son:

 Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población.
 Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y
el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
 Consolidarlas Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
DE CRECIMIENTO DE LAS

comercialización de productos con menores costos.

POSICIÓN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA

INDUSTRIA
Alta 0.5 Baja
1 0
INDUSTRIA

Alta
TASA

25 1
VENTAS DE LA

Baja
-25

Figura 5. Matriz BCG para CAAS.A.

Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F.,
México: Pearson.
 23

X. Las Estrategias Seleccionadas (Propuestas)

Las estrategias propuestas y seleccionadas después de haber realizado el análisis

FODA, BCG, son las siguientes:

Tabla 7
Estrategias seleccionadas

Estrategias
1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos.
2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización
de productos.
4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos chatarra.
5. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa.
6. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de
nuevos procesos y excelencia en servicio.
7. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
8. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando
sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial.
9. Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial con la ayuda de personas especializadas.
10. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento
de residuos o desechos.
12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población.
13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el
desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización
de productos con menores costos.

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008.
México D.F., México: Pearson.

XI. Implementación Estratégica

La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y

después en resultados, la sola formulación de la estrategia no garantiza una implementación
exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la
acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la
organización, en este caso de Corporación Aceros Arequipa S.A. (D’Alessio, 2008).
Después de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirán de
ser
alcanzados, lograr la visión de Aceros Arequipa y continuando con el proceso estratégico,
se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan marcar los hitos
que
indiquen si se está en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de
implementación estratégica. La implementación tiene cuatro elementos claves: (a) los Objetivos
de Corto Plazo (OCP), (b) las políticas, (c) los recursos (D’Alessio, 2008).

11.1 Objetivos de Corto Plazo

Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a través de
cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP).

OLP 1 Incrementar la fabricación de productos aceros de 1’350,000 tonelada métricas en el

2013 a 2‘000,000 toneladas al 2025.
OCP1.1 Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de producción para aquellos
productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero a partir del
2014 al 2025.

OLP 2 Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025.

OCP 2.1 Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos nuestros
clientes nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina.
OCP 2.2 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual.

OLP 3 Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 N/S MM al2025.
OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% por año, creando una
“cultura del control de los costos” a partir del 2014 al 2025.
OCP 3.2 Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen paquetes
comerciales de los productos que generen mayor rentabilidad a partir del 2014
al 2025.
OCP 3.3 Reducir gastos de la gestión de compras en un 1.5% por año mediante
compras corporativas a partir del 2014 al 2025
OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el abastecimiento de
productos chatarra para hacer el estudio de reducción de costos para la
fabricación
de nuestros productos.

OLP 4 Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en el

2012 a 18% al 2025.
OCP 4.1 Generar un plan de inversiones por año en que el 30% de sus activos
se adquieran mediante arrendamiento financiero a partir del 2014 al
2025.

OLP 5 Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025.

OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna de por lo menos
50% de nuevos puestos sean asumidos por convocatoria interna del 2014 al
2025.
OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo 1 beca
universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025.
OCP 5.3 Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025.
OCP 5.4 Implementar dos programas de capacitación por área semestralmente del 2014 al
2025.
OLP 6 Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.
OCP 6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años para medir cuál de
las regiones de nuestro país tiene mayor demanda de productos de acero.
OCP 6.2 Implementar un programa el cual nos permita hacer un seguimiento de nuestras
ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber
qué capacidad de producción debe tener del 2014 al 2018.

11.2 Recursos asignados a los OCP

Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los OCP es necesario
disponer de una serie de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos (Ver Tabla 8,
Tabla
9, Tabla 10, Tabla 11, Tabla 12, Tabla 13). Estos recursos han sido identificados
exhaustivamente con la finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en acción del
plan, de manera que se
tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estén disponibles dónde,
cómo, cuándo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignación real de
los
mismos (D’Alessio, 2008).

Tabla 8

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1

Objetivos de Corto Plazo Asignación de recursos

OCP1.1
Incrementar en un 20% anual, nuestro Recursos financieros: Ninguno.
presupuesto de producción para aquellos Recursos físicos: Ninguno.
productos que tienen mayor aceptación en Recursos humanos: Personal
el mercado extranjero del 2014 al 2025. capacitado.
Recursos tecnológicos: Sistemas
computarizados.
Tabla 9

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 2

OCP 2.1
Implementar una pasantía anual por nuestras Recursos financieros: S/ 10,000.00 anuales.
plantas para todos nuestros clientes Recursos físicos: Auditorios, movilidad y
nacionales y extranjeros lo cual será una comedores.
vitrina. Recursos humanos: Personal capacitado y
técnico.
Recursos tecnológicos: Proyectores y PC.
OCP 2.2
Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours Recursos financieros: S/ 50,000.00 anuales
turístico anual. Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Representante de la
empresa.
Recursos tecnológicos: Ninguno.
Tabla 10

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo

OCP 3.1
Reducir los costos fijos por unidad de Recursos financieros: Ninguno.
producto en 1% por año, creando una Recursos físicos: Ninguno.
“cultura Recursos humanos: Personal calificado.
del control de los costos” a partir del 2014 Recursos tecnológicos: PC, internet.
al 3.2
OCP
Ejecutar dos campañas publicitarias por año Recursos financieros: S/ 100,000.00
donde se impulsen paquetes comerciales de anuales.
los productos que generen mayor Recursos físicos: Ninguno.
rentabilidad a partir del 2014 al 2025. Recursos humanos: Personal
especializado.
OCP 3.3 Recursos tecnológicos: PC, internet.
Reducir gastos de la gestión de compras en Recursos financieros: Ninguno.
un Recursos físicos: Almacén y transporte.
1.5% por año mediante compras Recursos humanos: Personal
corporativas a partir del 2014 al 2025 especializado. Recursos tecnológicos:
OCO 3.4 PC, internet.
Programar cada 6 meses el sistema de la Recursos financieros: 60,000.00
gestión para el abastecimiento de semestral.
productos chatarra para hacer el estudio de Recursos físicos: Oficinas.
reducción de costos para la fabricación de Recursos humanos: Personal calificado.
nuestros Recursos tecnológicos: Sistemas
productos. computarizados.
Tabla 11

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4

OCP 4.1
Generar un plan de inversiones por año en
que el 30% de sus activos se adquieran
mediante arrendamiento financiero a
partir del 2014 al 2025.
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Asesor financiero.
Recursos tecnológicos: Sistemas

computarizados.
Tabla 12
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5
OCP 5.1
Promover la línea de carrera a través de la
promoción interna de por lo menos el 50%
de
nuevos puestos sean asumidos por
convocatoria interna del 2014 al
2025.5.2
OCP
Premiar a los 3 mejores colaboradores del
periodo, ofreciendo 1 beca universitaria, de
maestría o doctorado a partir del 2014 al
2025.
OCP 5.3
Organizar dos eventos recreativos por año del
2014 al 2025
OCP 5.4
Implementar dos programas de capacitación
por área semestralmente del 2014 al 2025
Tabla 13
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6
OCP6.1
Desarrollar dos estudios de mercado en los
próximos 3 años para medir cuál de las
regiones de nuestro país tiene mayor
demanda de productos de acero.
OCP6.2
Implementar un programa el cual nos
permita hacer un seguimiento de
nuestras
ventas por los últimos 4 años para el
momento de abrir las nuevas plantas
saber
qué capacidad de producción debe tener del
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal
calificado. Recursos tecnológicos:
PC, Sistemas computarizados.
Recursos financieros: 60,000.00 anuales.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal calificado.
Recursos tecnológicos: Ninguno.
Recursos financieros: 40,000.00 anual.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal en general.
Recursos tecnológicos: Ninguno.
Recursos financieros: 40,000.00 anual.
Recursos físicos: Auditorio, mobiliario.
Recursos humanos: Personal
especializado.
Recursos tecnológicos: PC, proyectores.
Recursos financieros: 20,000.00 anual.
Recursos físicos: ninguno.
Recursos humanos: ninguno.
Recursos tecnológicos: ninguno.
Recursos financieros: 30,000.00 anual.
Recursos físicos: Oficinas.
Recursos humanos: Personal
especializado. Recursos tecnológicos:
Programas de PC, internet.
11.3 Políticas de cada Estrategia
Las políticas dan las pautas y límites para realizar las estrategias, además están alineadas con
los valores y encaminadas a alcanzar la visión de Aceros Arequipa (ver Tabla 14). A
continuación se muestran las políticas relacionadas con las estrategias retenidas.
Tabla 14

Políticas vs. Estrategias

Estrategi Polític
1. as
Penetración del mercado a los niveles b,c,d con el as
P1. Mejorar la calidad del producto/
desarrollo de nuevos productos. servicio.
2. Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las P2. Impulsar la realización de negocios
2 corporativos.
nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas P3. Facilidad de acceso a la calidad de
importadoras del exterior para la comercialización los productos.
de productos
4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento P4. Impulsar el programa de las 5s
de productos chatarra. P5. Incentivar el respeto por el medio
ambiente.
5. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria P6. Adquisición de tecnología
de avanzada.
última tecnología
6. Implementar en para
la laplanta
planta de Arequipa.
Arequipa la P7. Desarrollar programas de
innovación y el desarrollo continuo a través de capacitación para los
nuevos procesos y colaboradores.
excelencia en la
7. Implementar servicio.
malla de incentivo y línea de P8. Atmósfera agradable con alta
carrera para todo el personal. gestión del recurso humano.
8. Minimizar los costos de producción para contrarrestar P9. Fidelización a nuestros
la proveedores.
fluctuación del acero implementando sistemas de
gestión con proveedores
9. Aprovechar los Tratados de
de alcance mundial.
libre comercio (TLC) para P10. Obtener información de las
colocar nuestros productos en el exterior. expectativas de los consumidores de
productos en el extranjero.
10. Desarrollo de programas de monitoreo de impacto P11. Reducir el impacto ambiental de
ambiental para promover un mejor tratamiento de nuestras actividades.
residuos o desechos.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto P12 Incentivar el respeto por el
ambiental para promover un mejor tratamiento medio ambiente.
de
12. residuos
Ampliar oeldesechos.
acceso al sistema de preventas para todos P13 Facilidad de acceso a la calidad de
los los productos.
segmentoslade
13. Impulsar nuestra población.
estratégica Implementación en la planta P14 Adquisición de tecnología
de avanzada.
Arequipa con innovación y el desarrollo
14. continuo
Consolidaralastravés
Alianzasdeestratégicas
nuevos procesos y
con empresas P15 Obtener información de las
importadoras del exterior para la comercialización expectativas de los consumidores de
de product os en el extranjero.
productos con menor es costos.
 Capítulo XII: Evaluación Estratégica

El proceso de evaluación es un proceso permanente y se realiza en todo momento en el

proceso estratégico (D’Alessio, 2008). Además Rumelt (citado en D’Alessio, 2008) indica que
la revisión de las estrategias implica evaluar consistencia y consonancia, luego la factibilidad y
finalmente la evaluación de la ventaja.

12.1 Tablero de Control Balanceado (BalancedScorecard)

El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (D’Alessio, 2008) como el cierre
del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr cuatro
resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos
productivos, y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visión integral y
holística de la organización, facilitando la evaluación estratégica por la medición y comparación,
lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque nos permite visualizar hacia
donde estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario (ver Tabla 15).

XIII. Plan Estratégico Integral

En la Tabla 16 se muestra el Plan Estratégico Integral de Corporación Aceros Arequipa,

este permite apreciar la visión integral para la corporación.
Tabla 15

Tablero de Control Balanceado

Objetivos Indicadores Unidades

Perspectiva financiera
Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de Porcentaje de Porcentaje
OCP 1.1 producción para aquellos productos que tienen mayor incremento
aceptación en el mercado extranjero del 2014 al 2025.
Generar un plan de inversiones por año en que el 30% Porcentaje de Porcentaje
OCP 4.1 de sus activos se adquieran mediante arrendamiento inversión
financiero
a partir del 2014 al 2025.
Perspectiva de procesos internos Porcentaje de Porcentaje
OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% reducción
por año, creando una “cultura del control de los costos”
a partir del 2014 al 2025.
Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025. Número de Número
OCP 5.3 eventos
Implementar un programa el cual nos permita hacer un Número de
Número
seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para programas
OCP6.2
el momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad
de producción debe tener del 2014 al 2018.
Perspectiva de clientes

Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para Número de Número
OCP 2.1 todos nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será clientes
una vitrina, del 2014 al 2025
Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual Número de Número
0CP 2.2 del 2014 al 2025. clientes
Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen Número de Número
OCP 3.2 paquetes comerciales de los productos que generen campañas
mayor
rentabilidad del 2014 al 2025.
OCP 6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años Número de Número
para medir cuál de las regiones de nuestro país tiene mayor estudios de
demanda de productos de acero del 2014 al 2025. mercado
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para Número de Número
el gestiones
abastecimiento de productos chatarra para hacer el estudio de
reducción de costos para la fabricación de nuestros
productos del 2014 al 2025. Número de Número
OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna puestos
de por lo menos el 50% de nuevos puestos sean asumidos
por convocatoria interna del 2014 al 2025.
OCP Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, Número de Númer
5.2 ofreciendo becas o
1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del
2014 al 2025.
OCP Implementar dos programas de capacitación por área Número de Númer
5.4 semestralmente del 2014 al 2025 programas o
 TABLA 16

Somos
Plan Estratégico Integral para Aceros Arequipa
una
empresa Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el merc
que brinda
al mercado brindando un excelente servicio y vel
peruano
soluciones Estrategi OLP OLP
de acero, as b,c,d con el desarrollo de nuevos
Penetración del mercado a los niveles 1 2
X
productos.
mejorando
de forma Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas. X
permanente
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del X
el servicio a
exterior para la comercialización de productos.
nuestros
Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de
clientes, la
productos chatarra.
calidad de
Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última
nuestros tecnología X
productos y para la planta de Arequipa.
la eficiencia Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo
X
de los continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio.
procesos,
Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el
contando
personal.
con
tecnología Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación
de punta, del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de
generando alcance mundial.
una alta
Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar
rentabilidad X
nuestros productos en el exterior.
para la
empresa Desarrollo de programas de monitoreo de impacto ambiental
sien X
para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos.
do OCP OCP
sostenible Tablero de control 1.1 2.1
Misión en el Incrementar en un Implementar una
tiempo. 20% pasantía
Laboramo anual, nuestro anual por nuestras
s con un presupuesto de plantas para todos
producción para aquellos nuestros clientes
personal nacionales y
productos que
altamente tienen mayor aceptación extranjeros lo cual será
Perspectivas financieras
calificado en una vitrina del 2014 al
OCP
y 2.2
comprometi Obsequiar a los 10
do mejores clientes un
creando tours turístico anual,
conciencia del 2014 al 2025.
ecológica Perspectivas de procesos
que aporte
efectivame
nte a la
salud y
bienestar Reducir gastos de la gesti
de nuestro
internos Perspectivas de
equipo
humano,
protegiendo
el medio
ambiente,
 VX. Recomendaciones

Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que
se propondrá la siguiente visión y misión:

A. Visión recomendada:
Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con
creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna
y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de
la región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad,
superación, fidelización de los colaboradores y clientes.

Misión recomendada:
Somos una empresa que brinda al mercado peruano soluciones de acero, mejorando de
forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia
de los procesos, contando con tecnología de punta, generando una alta rentabilidad para la
empresa siendo sostenible en el tiempo.
Laboramos con un personal altamente calificado y comprometido creando conciencia
ecológica que aporte efectivamente a la salud y bienestar de nuestro equipo humano, protegiendo
el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el
valor generado para nuestros accionistas. Basándose en sólidos principios y valores corporativos.

B. Los Objetivos de Largo

Los objetivos planteados para realizarse a largo plazo en el periodo del 2013 al 2025 se han
realizado considerando el análisis externo e interno de Aceros Arequipa y la
visión.

OLP1: Incrementar la fabricación de productos aceros de 1’350,000 tonelada métricas en

el 2013 a 2‘000,000 toneladas al 2025.
OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025.
OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al 2025.
OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en
el 2012 a 18% al 2025.
OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025.
OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.

C. Estrategias Específicas
Las estrategias específicas son:

1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos.

2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
comercialización de productos.
4. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta
de Arequipa.
5. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de
nuevos procesos y excelencia en servicio.
6. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
 33

7. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del

acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance
mundial.
8. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en
el exterior.
9. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de
nuestra población.
10. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para
la comercialización de productos con menores costos.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un
mejor tratamiento de residuos o desechos.
12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de
nuestra población.
13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y
el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para
la comercialización de productos con menores costos.
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