NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO.
HACIA UNA comparar los paralelismos, semejanzas y diferencias, entre el con-
TEORÍA GENERAL
El conflicto es ubicuo, está por todas partes, un módo de clasifi-
car el conflicto es por niveles, habitualmente se distinguen cuatro
niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994):
Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. En este nivel el con-
flicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos in-
ch¡ye ideas, pensamientos; emociones, valores, predisposiciones,
impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del
origen del conflicto intrapsíquico, será un diferente dominio de la
psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la
personalidad, psicología clínica, etc ...Tradicionalmente, la disciplina
de la que nos ocupamos en este libro no se ha ocupado del estudio
de estos aspectos. Sin embargo, nosotros, debido a la importancia
que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un conflic-
to y su transformación, le dedicaremos una atención especial a los
aspectos cognitivos del conflicto.
Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las
personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, herma-
nos, etc .... La mayor parte de la teoría sobre negociación, mediación,
se refiere ,a la resolución de los conflictos interpersonales, aunque la
mayoría de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que
mencionamos a continuación.
Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un
pequeño grupo: dentro de las familias, corporaciones clase, etc ...En
este nivel analizamos como el conflicto afecta a la capacidad del
grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficaz-
mente sus objetivos.
Conflicto intergrupal. El último nivel del conflicto es el inter-
grupal: naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc ...; en este nivel
el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente
implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden
darse simultáneamente dentro y entre grupos.
Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva uni-
versalista, sin embargo, estriba en que al buscar generalidad, puede
ignorar las diferencias. Si hay, realmente, diferencias importantes
entre los distintos niveles de complejidad, es conveniente conocer-
las. A continuación, siguiendo a Rubin y Levinger (1995), vamos a
28
flicto interpersonal, intergrupal, interorganizacional, e internacional,
tomando como· referencia los dos conflictos extremos del conti-
nuum: el conflicto interpersonal y el conflicto internacional.
l. Semejanzas entre el conflicto interpersonal y el internacional
A través de los diferentes niveles de análisis, el conflicto tiene
cierto número de características similares, de ellas seis son funda-
mentales. Todos los conflictos sociales:
l. Derivan de una divergencia percibida de intereses.
2. Hay un número limitado de estrategias para afrontarlos.
3. Contienen una mezcla de motivos.
4. Pueden terminar o a través del comportamiento, o a través del
cambio actitudinal.
5. Lleva a resultados que van desde lo puramente destructivo
hasta lo puramente constructivo.
6. Surge a partir de una amplia variedad de antecedentes.
l. La definición del conflicto
Todos los conflictos sociales implican una percepción de intere-
IUISdivergente -sean o no divergentes en la realidad. Independiente-
mente de si las diferencias ocurren entre individuos o entre estados,
entre grupos o entre organizaciones, todo conflicto significa cierto
arado de incompatibilidad percibida entre las partes, con respecto a
los objetivos o con respecto a los medios utilizados para alcanzarlos.
Los conflictos pueden derivar de la competición<:;Ol!r~_~~c;tgs3
recursos escasos, diferencias en valores o creencias, o diferencias ~n
la relación. Un marido y una mujer, por ejemplo, pueden estar en de-
IIlcuerdo sobre como se ha de usar el coche familiar (recurso), si van
&ltener hijos o no (valores y creencias), o hasta que punto es bueno la
excesiva dependencia mutua (relación). Del mismo modo, dos países
vecinos pueden disputar por la pesca en sus costas (recurso), el deseo
de libre mercado entre ellos (valores y creencias), o el tipo de ayuda
que se deben dar en períodos de crisis (definición de la relación).
Independientemente del nivel de análisis, las partes, con frecuen-
ola, perdben de manera distorsionada el problema que las enfrenta.
tIna pareja puede estar en desacuerdo sobre el procedimiento para
29
pagar sus recibos, cuando el conflicto lo que realmente está reflejan-
do su construcción diferente sobre el significado del dinero y las po-
sesiones en general. El mismo modo, los estados de la Comunidad
Europea, pueden pensar que su diferencia fundamental es como regu-
lar la entrada en la moneda única, cuando el conflicto es más amplio
y se refiere al modo de toma de decisiones dentro de la Comunidad.
En definitiva, el conflicto sobre determinados temas puede estar obs-
curecido por problemas en otros niveles, y esto es cierto tanto a nivel
interpersonal, intergrupal, interorganizacional e internacional.
2. Modos de responder ante el conflicto
Cuando existe un conflicto entre dos o más partes -personas,
grupos, organizaciones o estados- hay un número limitado de mé-
todos de enfrentarse a él (Rubin et aL, 1994).
Dominación. Ocurre cuando una de las partes intenta imponer
sus deseos por medios físicos o psicológicos. En los individuos,
puede ocurrir por abuso físico (padres-hijos) o haciendo sentirse cul-
pable al otro. Entre estados, puede ser el embargo, bloqueo, o final-
mente la guerra.
Capitulación. Consiste en que una de las partes cede unilateral-
mente ante la otra, sean cuales fuere sus demandas o expectativas.
Un marido puede decidir ceder ante la petición de su mujer de pasar
sus vacaciones de verano en la playa, en contra de su deseo de ha-
cerlo en la montaña. Un país como España puede ceder ante la pre-
sión económica americana permitiendo el uso de bases militares en
~:uterritorio. La capitulación puede resultar de la creencia del que
toma decisiones de que tiene pocas opciones, o puede surgir de mo-
tivos mas instrumentales (la creencia de que cediendo hoy, conse-
guiré que los demás cedan en otras ocasiones) Hay que tener en
cuenta que en las relaciones interpersonales se puede ceder por
amor, lo cual no ocurre nunca entre estados.
Retirada. Sucede cuando una parte abandona el conflicto, rehu-
sando seguir tomando parte de él por más tiempo. Una mujer furiosa
puede elegir irse de casa enojada, y un estado puede decidir romper
toda relación con otro (incluido el reconocimiento diplomático),
como por ejemplo España e Israel hace unos años.
Inactividad. La inactividad se da cuando una parte no hace nada,
deliberadamente, en la esperanza de que el paso del tiempo mejore
la situación. Un niño que silencia un castigo recibido en un arrebato
de furia de su padre, esperando que sea olvidado, o una minoría que
desea demorar algunas decisiones, esperando dejar de ser minoría en
un plazo más o menos corto.
Negociación. Que se da cuando dos o más partes interdependien-
tes usan el sistema de oferta y contraoferta, en la búsqueda de un
acuerdo mutuamente aceptable. Los ejemplos son incontables. Por
ejemplo, un marido y una mujer debatiendo que van a hacer el fin de
semana, o los distintos estados de la Unión Europea resolviendo sus
diferencias sobre cupos de pesca.
Intervención de Terceras Partes. Es el método según el cual un
individuo o grupo, que no es parte del conflicto, interviene para ayu-
dar a las partes a identificar los problemas y avanzar hacia un acuer-
do. Hay abundantes ejemplos de intervención de terceras partes tan-
to en las relaciones interpersonales como en las internacionales,
desde la intervención de un vecino en la disputa de otros dos, hasta
la intervención de las Naciones Unidas en la antigua Yugoslavia.
Resumiendo, hay un número limitado de estrategias para afron-
tar los conflictos. Sin embargo, como veremos más adelante, hay di-
ferencias importantes en la accesibilidad de estas estrategias. Es más
fácil que se utilice la retirada en las relaciones interpersonales que
en los conflictos internacionales, mientras que la inactividad es una
estrategia más accesible en las relaciones internacionales que en las
interpersonales.
3. Combinación de motivos subyacentes
Morton Deustch (1960) observó, hace años, que todos los con-
flictos eran impulsados por uno o más de la tres motivaciones sub-
yacentes: competitiva, cooperativa e individualista. En su estado
más puro, la motivación competitiva lleva a intentar conseguir lo
máximo posible a costa del otro. Es la mentalidad «yo gano, tu pier-
des» que caracteriza las relaciones de suma cero. Por el contrario,
una motivación cooperativa invoca la norma de que todos ganamos;
su objetivo no es sólo hacerlo lo mejor posible, sino de que también
el otro consiga lo máximo que sea posible. Para terminar, una moti-
vación individualista lleva a tomar decisiones prescindiendo de la
otra parte, en la búsqueda de los propios objetivos. No importa si
beneficiamos o perjudicamos a la otra parte, lo único que importa es
que yo obtenga el mejor resultado posible.
31
 En raras ocasiones, los conflictos, indvpendiente de su nivel de
análisis, son puramente competitivos, cooperativos o individualistas.
Por el contrario, casi siempre son situaciones en las que se da una
combinación de motivaciones, especialmente en aquellos conflictos
caracterizados por la interdependencia. Si dos personas tienen algo
que la otra quiere o desea, se necesita que cooperen, a pesar de que
cada una de ellas intente conseguir lo máximo posible. Puede usar la
negociación' para conseguir un resultado ventajoso, pero necesito, si-
multáneamente, que el otro esté de acuerdo, de lo contrario no con-
seguiré nada. Lax y Sebenius (1986) definieron la negociación como
una tensión entre crear valor (expandir el pastel de los recursos) y
reclamar valor (dividir el pastel entre los disputantes). Parece lógico
que si queremos lograr la mayor porción de pastel posible, antes in-
tentemos trabajar cooperativamente para hacer crecer el pastel de los
recursos tanto como podamos.
4. Acuerdo versus resolución
Todo conflicto en cualquier nivel, puede llegar a una de las dos
grandes categorías de solución: acuerdo y resolución. El acuerdo se
refiere a un cambio comportamental, que se da cuando ambas partes
encuentran una vía para llegar a un convenio pero su oposición acti-
tudinal básica permanece, esencialmente, sin modificarse. La resolu-
ción implica tanto un cambio en el comportamiento como una con-
vergencia en las actitudes subyacentes.
Un cambio en el comportamiento sin cambio actitudinal, ocurre
cuando una parte (normalmente la más débil) se somete a la deman-
da. de la otra, pero se sigue sintiendo agraviada y coaccionada. Por
lo general, estos acuerdos depende de la presencia y vigilancia de
las partes más poderosas, pero en su ausencia, o cuando la vigilancia
se debilita, resurgen los comportamientos primitivos. Estos acuerdo,
por lo general, no suelen ser muy duraderos.
Por el contrario, la resolución del conflicto implica un cambio
actitudinal mutuo que lleva a las partes a internalizar un nuevo pa-
trón de interacción. El cambio ocurre n'o por que la otra parte lo
fuerza, sino por que las actitudes de los disputantes se ha modifica-
do. Como consecuencia, es muy difícil que lo que causó original-
mente el conflicto, vuelva a resurgir, y si lo hace se afrontará de una
manera cooperativa, por lo que el cambio comportamental se hará
más duradero.
32
5. Conflictos destructivos versus conflictos constructivos
Los conflictos se pueden clasificar a lo largo de un continuum
que va desde conflictos totalmente destructivos a conflictos total-
mente constructivos. En el polo destructivo, por ejemplo, están tanto
una pelea a disparo limpio entre miembros de dos pandillas dedica-
das al tráfico de droga, cuyo resultado probable es la herida o la
muerte de los disputantes, como una guerra nuclear entre dos poten-
cias. Los conflictos destructivos llevan al debilitamiento grave de
todas las partes en conflicto.
Pero no todos las consecuencias de los conflictos son destructi-
vas. en los conflictos constructivos, las relaciones mejoran como
consecuencia de haber confrontado las diferencias existentes. Como
resultado de que las partes expongan sus puntos de vista y sus nece-
sidades básicas, se hace posible encontrar soluciones que beneficien
n ambas partes (Fisher, Ury y Patton, 1991). Esta mejoría puede re-
ferirse al resultado inmediato, o a la mejora de las relaciones a largo
plazo, mejorándose la comunicación entre las partes.
Es evidente que el conflicto tiene consecuencias tanto negativas
como positivas en todos los niveles. Los conflictos entre marido y
mujer, por ejemplo, pueden llevar a la construcción de una relación
cada vez más fuerte, o, por el contrario llevar a un deterioro, final-
mente irreversible. En la relaciones internacionales tenemos innu-
merables ejemplos de conflictos destructivos (guerras, masacres,
etc ...), pero también hay ejemplo de que son la base de acuerdos
trascendentes, si no fijémonos en el nacimiento de la Unión Euro-
pea, fruto de la conciencia de interdependencia que surgió como
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial.
A la hora de analizar el conflicto, tenemos que ser conscientes de
que hay un amplio número de condiciones antecedentes que predi-
cen, de manera bastante fiable, la consecuencia. Muchos estudios
empíricos han demostrado la existencia de una larga letanía de varia-
bles independientes y sus efectos (Pruitt, 1981; Pruitt y Carnevale,
1993; Rubin y Brown, 1975; Rubin et al., 1994). Resumiendo, estos
antecedentes qUe afectan al desarrollo del conflicto, incluyen varia-
bles del contexto físico (lugar, oportunidades de comunicación, límite
de tiempo), del contexto social (número de disputantes, apertura del
33
conflicto a observadores o terceras partes" aspectos de la relación de
los disputantes, expectativas individuales, consideraciones de perso-
nalidad), y del contexto del problema (número de asuntos en disputa,
su secuenciación y agrupamiento). se ha estudiado que cada una de
estas variables tienen su influencia en como se maneja el conflicto.
Dos ejemplos conceptuales serán suficientes para ilustrar este
punto. En primer lugar, una de las fuentes más frecuentes de con-
flictoés la mala construcción por una parte de las intenciones de la
otra. Una acción que A puede ver como inofensiva e incluso bene-
ficiosa para B, puede ser considerada por ésta como intromisión,
coerción o insulto. P.e., la corrección de un maestro para ayudar a
un estudiante, puede ser interpretada por éste como recriminación
y humillación. El deseo de un país de añadir una cláusula a un tra-
tado para fortalecerlo, puede ser interpretado por el otro como una
obscura maniobra que algún benefició reportará al primero.
En segundo lugar, las audiencias u observadores (un testigo en
las relaciones interpersonales o los media en las relaciones interna-
cionales) tienen un efecto que lleva a las partes a extremar sus pos-
turas y a hacer, por lo tanto, más difícil el acuerdo.
Hay por lo tanto muchas semejanzas entre los distintos tipos de
conflicto: interpersonales, intergrupales, interorganizacionales e inter-
llÍlcionales. Estas semejanzas son constantes y representan el núcleo
del esfuerzo interdisciplinar que en las últimas décadas defiende la se-
mejanza del proceso del conflicto independientemente de su nivel.
Pero hay también diferencias, menos obvias, y, por supuesto, menos
estudiadas, que constituyen el contenido de la próxima sección.
2. Diferencias entre el conflicto interpersonal y el internacional
Por supuesto la lista que viene a continuación es incompleta,
pero no ayuda a hacernos una idea de estas diferencias.
l. Número de partes
Muchos conflictos interpersonales implican dos personas. En las
relaciones internacionales, sin embargo, la situación es más comple-
ja, normalmente hay más de dos partes. Incluso en las oeasiones en
la que sólo hay dos partes, podemos encontrar l'ádlllHJlltc otros pro-
34
tagonistas que son aliados o adversarios, y que están interesados en
el desarrollo del conflicto. A medida que el número de partes se in-
crementa, se hace más difícil alcanzar un acuerdo, aunque sólo sea
por la existencia de más preferencias y expectativas a coordinar.
Por el contrario, tal y como han encontrado Pruitt (1981) y otros,
a medida que el número de implicados se incrementa (como en las
relaciones internacionales), también lo hace la disponibilidad de re-
cursos adicionales que las partes adicionales pueden aportar. (dine-
ro, nuevas ideas, etc ...). La posibilidad de soluciones que aumenten
el tamaño del pastel es mayor.
Además, alcanzar un acuerdo en un conflicto internacional se
complica más por el hecho de que las partes, por lo general, no son
homogéneas; en ambas partes existen halcones y palomas, que se
encuentran, asimismo, en conflicto. El conflicto entre grupos se ca-
racteriza por que sus miembros tienen distinto tipo de papel y fun-
ción; el conflicto entre organizaciones se complica, también, por que
sus miembros están jerarquizados según su estatus. Dado esto, ocurre
que como las relaciones internacionales son llevadas a cabo por los
grupos y organizaciones que componen la entidad «estado», todas
estas características hacen que dichas relaciones sean complejas y
muy poco homogéneas.
2. Número de problemas
Quizás por que el «estado» es más complejo que el individuo, la
urena internacional contiene más conflictos de los que son posibles
en la relación interpersonal. Al igual de lo que ocurría con el núme-
ro de partes, mayor número de problemas significa mayor dificultad,
ya que hay más asuntos que coordinar. Por el contrario, la prolifera-
ción de asuntos puede afectar positivamente, ya que permite que
ugrupemos distintos asuntos, ofreciendo la oportunidad de que las
partes hagan concesiones en asuntos que les resultan indiferentes
pura conseguir concesiones recíprocas en asuntos que les interesan
más (Pruitt, 1981).
J. Salida
Como ya hemos comentado, el abandono es una de las estrate-
gias posibles ante cualquier tipo de conflicto. A pesar de ello, ya
puntualizamos que es más fácil retirarse en las relacionesinterperso-
35

nales que en las relaciones internacionales. Si estás suficientemente
enojado y furioso con tu pareja, no tienes más que irte momentánea-
mente, o separarte. De tal manera que puedes llegar a no relacionar-
te con ella nunca más. Pero, ¿qué significa separarte en las relacio-
nes internacionales? No hay un lugar a donde los estados puedan
escapar. En los conflictos internacionales, una de las partes puede
retirarse momentáneamente, pero no existe el abandono definitivo.
4. Asimetria de poder
Para que las relaciones interpersonales sean estables es necesario
que exista una cierta igualdad de poder. Si no es así, el más podero-
so intentará explotar al más débil; por su parte, el más débil intenta-
rá retirarse de la relación. Con frecuencia, hay diferencias de poder
entre las partes, por ejemplo, entre padres e hijos, entre profesores y
estudiantes, o entre grupos Y organizaciones. Sin embargo, dichas
diferencias tienden a disminuir con el tiempo, a medida que los hijos
crecen, los estudiantes van adquiriendo la experiencia de los profe-
sores, y los grupos y organizaciones se mueven hacia la simetría. En
la mayor parte de las relaciones interpersonales voluntarias (sospe-
chamos que también en las relaciones intergrupales e interorganiza-
cionales) el poder es más o menos simétrico, o avanza hacia esa si-
metría.
En las relaciones internacionales, sin embargo, la simetría es
más la excepción que la regla. Las diferencias son enormes entre Es-
tados Unidos y Grenada, entre Francia y Nepal, etc ...La diferencia
de recursos es tremendamente asimétrica; además, los que detentan
lllás poder se comportan de modo que termina incrementando su po-
der, mientras que los otros, menos afortunados, tienden a verse atra-
pados en posiciones menos favorables. La consecuencia de esta asi-
metría de poder es que el estado más poderoso tiende a imponer sus
deseos sobre los menos poderosos, mientras que estos últimos no
tienen más elección que la de aceptar la imposición, o resistir con
lucha armada.
5. Obligación de acatar los acuerdos
En las relaciones interpersonales, intergrupales e interorganiza-
cionales, hay, por lo general, una autoridad con poder para asegu-
rar que los conflictos son resueltos, y permanezcan así. Para ello,
36
as sociedades crean leyes para preservar la estabilidad interperso-
al, y desarrollan instituciones -cortes y policía, p.e.- para ase-
urar que los acuerdos no son violados. De manera similar, los
rupos se adhieren a códigos de conducta, y las organizaciones tie-
en sanciones para penalizar las desviaciones de los procedimien-
s estándar.
En las relaciones internacionales el caso es más complejo.
unque existen Cortes de Justicia Internacional, regidas por el de-
echo internacional, y tenemos unas Naciones Unidas, establecida
ara prevenir la guerra y mantener la paz internacional, en la ma-
oría de los casos las naciones actúan como les place. Estados
nidos, por ejemplo, se adhiere a los decretos de las Cortes de Jus-
ieía Internacional cuando quiere, y hace oídos sordos en otras oca-
siones.
6. Efectividad de la intervención de terceras partes
En las relaciones internacionales hay pocas oportunidades para
la intervención efectiva de terceras partes, exceptuando la interven-
ción de actores poderoso, los que están en posición de imponer
cuerdos a través de amenazas, o comprar acuerdos.
En los otros niveles del conflicto, las oportunidades y métodos
ara intervenir son mucho mayores. Muchos autores tales como Ber-
vitch y Rubin (1992), Kressel y Pruitt (1989) y fundamentalmente
itchell (1993), han puesto de manifiesto la variedad de interven-
nes de terceras partes que se pueden usar para resolver un con-
cta. Los individuos, grupos y organizaciones en disputa, pueden
gar a un acuerdo por el simple hecho de que un tercero respetado
aceptado lo pida; no existe equivalente a esto en las relaciones in-
rnacionales.
. Audiencias
Los grupos, y en menor medida las organizaciones, pueden con-
ucir sus problemas con cierto grado de intimidad. Una pareja puede
rrar la puerta de su habitación y discutir (o abusar) en privado. No
.y equivalente en la arena internacional. Cada acto, bien inmedia-
:nenle o potencialmente, ocurre a la vista de observadores interna-
nales. Los negociadores internacionales pueden hablar secreta-
nte, pero tienen que informar a sus superiores. Lo cual produce
37
que las filtraciones comiencen a apar~cer. Por desgracia, como dis-
tintas investigaciones han demostrado (Pruitt, 1981), es más proba-
ble que los negociadores se muestren más duros, con posturas más
extremas y más resistentes a las concesiones cuando están presentes
audiencias que cuando negocian en condiciones privadas. Una de las
razones de este entrampamiento psicológico puede ser la tendencia
al tomar decisiones de apegarnos excesivamente a cursos de acción
eulos que creemos que hemos invertido gran cantidad de recursos,
esfuerzos, etc ... (sunk cost). Si se comprometen a posiciones extre-
mas de intransigencia, los negociadores consideraran que han inver-
tido demasiado como para cambiar.
8. Representatividad de la negociación
En los conflictos interpersonales, por lo general, las partes dis-
putantes se representan a sí mismas. La situación es muy diferente
en los grupos, organizaciones y naciones; los grupos se relacionan
unos con otros a través de portavoces. Las organizaciones dispo-
nen 1m: :--::ercambios de tal manera que ponen en contacto indivi-
duos con 11l'lel comparable en sus respectivas jerarquías. En las re-
laciones internacionales, siempre hay representantes. Incluso los
cabezas de estado hablan tanto por otros como por sí mismos. Los
representantes actúan como agentes de sus superiores o de sus re-
presentados, se reúnen con sus homólogos, y, después, hacen reco-
mendaciones referentes a acuerdos a aquellos ante los que son res-
ponsables.
La introducción de representantes en el proceso de solucionar un
conflicto, cambia las cosas de manera significativa, en comparación
con las situaciones en donde la gente se representa a sí misma (Ru-
bin y Sander, 1988). Esta circunstancia puede dificultar tanto como
facilitar -en el caso de que sea un representante muy experto- el
proceso.
9. Información sobre el otro
Si dos amigos tienen una pelea, pueden ponerse a solucionarlo
en el mismo lugar y en ese mismo momento. En las relaciones inter-
nacionales, sin embargo, las relaciones tienen lugar a través de una
mezcla de grupos y organizaciones que tienen distintas ideas y obje-
tivos. Como observa Allison (1971), lo que en relaciones internacio-
38
ales puede parecer una posición unitaria mantenida por el otro
do, probablemente es el resultado del choque de distintas fuerzas y
ectores internos. Añadamos a esto las diferencias culturales que
ueden dificultar la comprensión de los movimientos y gestos de la
tra parte. Además, la distancia física y la diferencia horaria, difi-
ultan más la situación. A pesar del enorme desarrollo de las teleco-
unicaciones, es prácticamente imposible que los protagonistas de
n conflicto internacional lo afronten en el mismo lugar y en el mis-
o momento.
El resultado de todo lo anterior es que el conflicto internacional
S más susceptible a la percepción selectiva y a otras formas de dis-
torsión cognitiva, que los conflictos interpersonales, intergrupales o
interorganizacionales. Es más difícil esclarecer las preferencias, in-
tenciones y expectativas de la otra parte.
10. Confianza
Si tenemos en cuenta los obstáculos mencionados que caracteri-
zan las relaciones internacionales, y añadimos la menor fiabilidad
que tiene la información sobre la otra parte, podemos concluir que
en los conflictos internacionales es mucho más difícil establecer re-
laciones de empatía y confianza que en las relaciones interpersona-
les (los conflictos intergrupales e interorganizacionales se encontra-
rían en un punto intermedio). De acuerdo con diferentes estudios
real izados en las relaciones cercanas, sabemos que la relación de
onfianza interpersonal nace cuando una de las partes percibe que la
tm es predecible, se desarrolla cuando nos damos cuenta de que es
e fiar, luego se desarrolla un apego mutuo que va acompañado de
n creencia de que el otro es sensible a nuestras necesidades (Hol-
es, 1991; Rempel, Holmes y Zanna, 1985). La confianza es un
proceso individualizado que se desarrolla a partir de un conjunto de
experiencias mutuamente positivas.
Por todo lo dicho, podemos entender como tal experiencia de
confianza es mucho más fácil que se desarrolle en el ámbito inter-
personal. Las relaciones internacionales, por el contrario, están car-
Judas de informaciones inciertas, múltiples actores, y la tendencia a
ttntener al otro haciendo conjeturas con el objeto de ganar ventaja
o¡npetitiva ..Finalmente, si añadimos a todo esto, el aspecto cultural
encionado anteriormente, podemos entender como es muy difícil
nvel1cer al otro de nuestra propia veracidad.
39
11. Instituciones y Burocracias
A diferencia de los individuos y los grupos, las organizaciones y
los estados tienden a desarrollar poderosas estructuras instituciona-
les -ejércitos, servicios de inteligencia, etc ...- que contribuyen al
mantenimiento del conflicto y la desconfianza. Por ejemplo, se ha
conocido últimamente, que los servicios de inteligencia de Estados
Unidos inflaban las capacidades defensivas de la Unión Soviética, a
la véz que desmerecían las propias capacidades, con el objeto de
justificar los enormes incrementos del presupuesto militar del ejérci-
to americano durante la guerra fría.
Además, como la historia nos enseña, las instituciones militares
se resisten a perder influencia a pesar de que disminuya su necesi-
dad. No existen paralelismos a nivel interpersonal.
EL CÍRCULO DEL CONFLICTO
El círculo del conflicto (Figura 1.2.) señala algunas de las fuentes
principales de conflicto, independientemente del nivel y del marco. El
Círculo identifica cinco causas centrales de conflicto (Moore, 1994):
CONFLICTO INNECESARIO
CONFLICTO GENUINO
Figura 1.2. El círculo del conflicto
40
-Problemas de relaciones entre las personas.
-Problemas de información.
-IntereseS realmente incompatibles o percibidos como tales.
-Fuerzas estructurales.
-Problemas de valores.
Aunque la cita sea un poco larga, veamos como define el propio
Mllore (1994) estos cinco diferentes tipos de conflicto:
«Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones ne-
gativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comuni-
cación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan
frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser,
1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir
aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un
conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente ex-
cluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, mu-
chas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria
espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Los conflictos de Información. Se dan cuando a las personas
les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas,
están mal informadas, difieren sobre qué información es importante,
interpretan de modo distinto la información, o tienen criterios de es-
timación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden
ser innecesarios, como los causados por una información insuficien-
te entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información
pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los
procedimientos empleados por las personas para recoger datos.
Los conflictos de intereses. Están causados por la competición
entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los con-
flictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para
satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponen-
..te. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de
cuestiones substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc ...), de
procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psi-
cológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de parti-
r cipación, rcspeto, etc ...). Para que se resuelva una disputa funda-
mcntada cn intereses, en cada una de estas tres áreas deben de
habcrsc tcnido cn cuenta y/o satisfecho un número significativo de
los intcrcscs dc cada una dc las partes.
El tri{¡nglllo dc satisfacción aquí abajo ilustra la interdependen-
eill de L·sta.~Ires elllscs dc ncccsidadcs (Figura 1.3). El Triángulo, o
41
 un acuerdo, no está completo de no haber satisfacción en cada uno
de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no
satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar
inadecuado para conseguir un acuerdo final.
De Procedimiento
Substancial
Figura 1.3. Triángulo de satisfacción
Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras
opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras
están configuradas muchas veces por fuerzas exteruas a la gente en
conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamien-
tos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o de-
masiado poco), estructuras organizativas, etc ..., promueve con fre-
cuencia conductas conflictivas.
Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creen-
cias incompatibles o percibido s como incompatibles. Los valores
son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los
valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o
injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las
personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores
muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando
unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o
pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no
admite creencias divergentes.» (Moore, 1994, pp.5-6).
ESTRUCTURA DEL CONFLICTO.
El análisis del presente apartado lo realizamos siguiendo el pla-
no del conflicto desarrollado por lean Paul Lederach (Lederach,
1989; Lederach y Chupp, 1995).
42
El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso
excesivamente complejo y difícil de manejar. Pero si nos fijamos,
independientemente de su complejidad, una vez comenzado un con-
flicto suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto forman una es-
tructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y
está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, pro-
ceso y problema (figura lA.). Cualquiera de estos elementos, o una
combinación de ellos, puede ser la causa del conflicto, y en cual-
quier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y resultado de
una disputa. Analicemos cada uno de ellos con más detalle.
PERSONAS
PROCESO
------PROBLEMA
Figura 1.4.. Estructura del conflicto (Lederach, 1989)
Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las
personas implicadas en el conflicto, ¿quién está involucrado?, como
n los elementos psicológicos tales como los sentimientos, emocio-
nes, autoestima, percepciones individuales, y conceptualización del
problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto.
La primera tarea al analizar un conflicto sería, pues, el compren-
der la magnitud del problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel
tiene?, ¿cuánta influencia tiene? En algunos conflictos interpersona-
les, sólo habrá dos personas implicadas, pero en la mayoría de ellos,
liicll1pre habrá otras personas que aunque no estén directamente in-
volucradas, pueden influenciar la dirección y el resultado del proce-
filO. Por otra parte, la mayor parte de los conflictos sociales implican
In participación de múltiples personas y grupos, incluso si en su ori-
gen sólo hubo problema entre dos.
En segundo Jugar. debemos dirigir nuestra mirada hacia los as-
cetos más estrictamente psicológicos. Debemos tener en cuenta que
ndll persona involucrada en un con n icto tiene valores, intereses, ne-
43
 cesidades, y una perspectiva sobre el problema que motivan y en-
cauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de acuerdo a
como le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva,
siempre se mezclan los sentimientos con los hechos.
Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto debería-
mos tener en cuenta lo siguiente (Lederach y Chupp, 1995):
A, Identificar los grupos y las personas involucradas.
1. ¿Quiénes está directamente implicados?
2. ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen in-
terés o pueden influenciar el resultado?
3. ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
111
4. ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los
demás?, ¿es una relación de iguales o existe la desigual-
dad?, ¿en qué forma?
5.¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los gru-
pos?, ¿entre quiénes?, ¿por qué?
B. Percepción del problema.
1. ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen?
111
2. ¿Cómo les ha afectado?
I 3. ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad?
4. ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e
intereses representan?
5. ¿Cuáles son las diferencias de percepción?
6. ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la per-
cepción?
Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflic-
to, además de ser conscientes y analizar el papel de este componente
(personas) en la estructura general de la disputa a la que nos estamos
enfrentando, deberemos:
1. Promover la comprensión y elicitación de las emociones.
2. Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de
manera que esos sentimientos se puedan explicar, justificar y,
finalmente, desahogar.
3. Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto
por la dignidad básica de todas las personas como seres hu-
manos.
4. Apoyar, no amenazar, la autoestima.
44
5. Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la
situación y de los otros.
6 Ayudar á identificar cómo el comportamiento de los otros, y
la situación en general, les ha afectado.
Proceso
El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la
gente trata de resolverlo, para bien o para mal. Pero, fundamentalmen-
te, se refiere al modo en como se toman las decisiones y como la gente
!olCsiente sobre ello. Con frecuencia pasamos por alto el proceso de
toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin embar-
go, en muchas ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen
los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente, y una sen-
sación de indefensión. La gente que se siente excluida o que percibe
que no puede influir sobre decisiones que afectan su propia vida, coo-
perará o apoyará dichas decisiones en raras ocasiones. Probablemente
110 se opondrá abiertamente a tales decisiones, pero, en cualquier caso,
la relación se verá afectada de modo subrepticio e indirecto.
En todo este proceso es importante analizar, también, los medios
de comunicación, así como la dinámica de intensificación (escalada)
que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifi-
ca, la comunicación suele empeorar, la gente tiende a apoyarse más
en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, es corriente que
!olerecurra a estereotipar al adversario o a insultarle y, finalmente, las
personas en conflicto casi siempre buscan a otros para apoyarse
~cuando se tiene un problema con alguien, se habla de él en lugar
de hablar con él-, con lo que se perpetúa la mala información, se
erean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada más
que a extremar el conflicto y dificultar su resolución.
Teniendo en cuenta todo lo anterior deberíamos analizar (Lede-
rach y Chupp, 1995):
A. La dinámica del conflicto.
1. ¿Qué asunto (o asuntos) 10 empezó o causó todo?
2. Al intensificarse:
-¿Qué otros problemas se añadieron?
-¡,Qué grado de polarización existe entre los grupos?
H'¡,Qué ac!ividades han aumentado el conflicto?
¡,Cuáles son las influcncias moderadoras?
45
 B. La comunicación.
1. ¿De qué manera se comunican?
2. ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué?
3. ¿Existen alteraciones entorno a la comunicación (estereo-
tipos, mala información, rumores, etc ...).
4. ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?
El. objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto será
reforzar a la gente para que funcione como iguales, estructurar un
proceso de toma de decisiones que implique a todos los afectados
por las decisiones y que les haga sentirse confortable con dicho pro-
ceso, para lo cual deberemos:
1. Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados
en el proceso de toma de decisiones.
2. Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las
decisiones.
3. Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la rela-
ción.
4. Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las
personas afectadas por las decisiones.
El problema
Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las
personas. Los problemas pueden ser de distinto tipo, tal y como he-
mos visto en el círculo del conflicto -diferentes valores, diferentes
puntos de vista sobre como tomar las decisiones, incompatibilidad
de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribución
de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc ... Frecuentemente,
nos referimos a este aspecto como las raíces «reales» que causan el
conflicto, con respecto a las cuales la gente tiende a desarrollar posi-
ciones a las que se apega.
La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre
los siguientes términos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones.
Los asuntos se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incom-
patibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, los inte-
reses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo particu-
lar, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las personas,
las necesidades son 10 indispensable, lo mínimo necesario para satis-
facer a una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al
46
proceso seguido para resolver el problema, las posiciones hacen refe-
rencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para re-
solver el conflicto.
En relación a este elemento de la estructura del conflicto debere-
mos analizarlo conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp,
1995):
A. Describir el meollo del conflicto.
1. ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada
uno?
2. ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen
para resolverlo?
3. ¿Por qué les interesa esta solución en particular?
4. ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o
pierde según las soluciones propuestas?
5. ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que
motivan a cada uno (seguridad, autoestima, comida, posi-
bilidad de trabajo, etc.?
6. Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de es-
tas necesidades se tomarán en cuenta y deberán figurar
en la solución final?
7. ¿Qué diferencia de valores existen y hasta que punto jue-
gan un papel importante?
B. Hacer una lista de los puntos concretos para resolver:
1. Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben re-
solver?
2. ¿La manera de tomar decisiones es un problema?
C. Análisis de los recursos existentes que pueden regular las di-
ferencias esenciales:
1. ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas
de cada uno?
2. ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel
constructivo?
3. ¿Cuáles son los objetivos alcanzab1es que todos pueden
aceptar?
4. ¡.Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en co-
mlÍn o los que no son mutuamente exclusivos y opuestos?
5. ¡.Qué propuestas están dispuestos a hacer?
47
 En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identi-
ficar cuáles son las necesidades e intereses subyacentes y evitar cen-
tranos en discusiones sobre soluciones «posicionales», para lo cual
nuestros intentos irán dirigidos hacia:
l. Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos,
separando las personas de los problemas.
2. Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes
a los problemas.
3. Identificar los principios y valores comunes.
PARÁMETRO DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
Para regular el conflicto siempre se parte del mismo punto: com-
prenderlo (Lederach, 1989). Difícilmente podremos afrontar la solu-
ción de una situación de conflicto sino entendemos de que se trata y
como se ha desarrollado. No hay dos conflictos interpersonales que
sean idénticos, cada uno de ellos está caracterizado por atributos
únicos dependiendo del lugar, las personas y los problemas implica-
dos. Sin embargo, los conflictos interpersonales, y de hecho, todos
los conflictos humanos, están definidos por características similares.
Una vez que entendemos dichos parámetros, estamos más capacita-
dos para enfrentamos a ellos y facilitar una resolución de los con-
flictos. A continuación describimos tales parámetros comunes (Co-
hen, 1995).
/1. Historia
Se entienden mejor los momentos álgidos de los conflictos si los
consideramos como el resultado de una serie de sucesos que lo pre-
ceden. Todos los conflictos interpersonales tienen su historia: com-
portamientos pasados, experiencias, conversaciones y percepciones,
que tomados en su conjunto definen el conflicto. Como el argumen-
to de las novelas, los conflictos tienen un comienzo, un desarrollo e,
inevitablemente, un final. Estas historias pueden haberse desarrolla-
do durante años, días, e incluso horas, pero, raramente, suceden en
un instante. Sin embargo, los observadores externos captan la exis-
tencia de un conflicto cuando éste ha venido ya desarrollándose du-
rante algún tiempo.
48
2. Escalada/Intensidad
Aunque vamos a dedicar un apartado entero a este proceso, aquí
mencionaremos brevemente que los conflictos interpersonales rara-
mente son sucesos aislados. Normalmente, los conflictos se desarro-
llan de manera semejante a un partido de tenis. Una de las partes ac-
túa, la otra responde, respuesta que es recibida por la primera parte y
que sirve para ser contestada adecuadamente. Cada reacción de una
parte sirve para ayudar a determinar la reacción de la otra. Como re-
sultado, el nivel de tensión o intensidad de un conflicto no es estáti-
co. La tensión entre las partes escala o des escala durante el curso del
conflicto. Posteriormente analizaremos las características que llevan
Ú la escalada o desescalada del conflicto.
1 Necesidades psicológicas
La tercera característica de los conflictos interpersonales se refie-
re a la vida interior, individual de cada una de las partes. Concreta-
mente se refiere al grado en que un conflicto se enreda con la inten-
ción de los sujetos de dar satisfacción a sus necesidades psicológicas
y personales. Estas dimensiones internas pueden influenciar la diná-
mica de un conflicto interpersonal, tanto como lo que externamente
ocurre entre las partes.
Veamos, todos los individuos, independientemente de su edad,
sexo, religión y tradición cultural, comparten unas necesidades psi-
cológicas básicas que se esfuerza en satisfacer. Estas necesidades in-
cluyen la necesidad de sentirse a salvo y seguro, de ser amado, tener
el control de la propia vida, pertenencia, etc ... Satisfacer estas nece-
sidades es tan necesario para la salud psicológica como el aire, el
agua, el alimento, lo son para la salud física (Alzate y González,
1997). Abraham Maslow formuló una jerarquía de valores que apa-
rece representada en la figura 1.5.
Este parámetro ayuda a explicar el porqué la autoestima es una
ventaja poderosa a la hora de resolver conflictos. Las personas con
alta autoestima se sienten fundamentalmente «bien», aceptan sus ne-
cesidades psicológicas como normales y asumen que serán satisfe-
chas; por el/o, son capaces de tolerar mejor períodos de necesidades
insalisfechas, sinliéndose menos amenazados por el comportamiento
de los dcnuís y, f'in:i1n1enlc, lendiendo a satisfacer esas necesidades
49
 entendidos que se remontan a semanas o incluso años. Los desen-
de la manera más directa y prosocial, posible. Por el contrario, los
adenantes del conflicto liberan la tensión acumulada y dan lugar a
sujetos de baja autoestima, acostumbrados a largos períodos de ne- xperiencias,en ocasiones dramáticas, de conflicto. Con frecuencia
cesidades insatisfechas, han aprendido que dicha satisfacción es in-
os desencadenantes del conflicto no están relacionados con el pro-
segura, por lo que tienden a conseguirla de forma indirecta, ya que, lema básico subyacente que es la auténtica causa del conflicto.
en el pasado, los métodos directos han mostrado su ineficacia.
Para ilustrar corno funcionan estos desencadenantes, recorde-
os, por ejemplo, los disturbios que se produjeron en Los Ange-
,es, California, en 1992, corno consecuencia del veredicto de un
'''urado sobre el apaleamiento de un ciudadano de color llamado
odney King. Dichos disturbios, obviamente, estaban alimentados
or una larga historia de tensiones no resueltas y necesidades no
¡satisfechas, más que por la propia rabia que el veredicto pudo pro-
~élucir.

Percepciones

Un factor fundamental que lleva a muchos conflictos interperso-

nales es la discrepancia entre la realidad y lo que las partes perciben
¡.como real. La causa de tal discrepancia es debida a que el modo en
¿que percibimos y damos sentido al mundo, es un proceso complejo y
~subjetivo. Cotidianamente, nos enfrentamos a un extraordinario vo-
lumen de percepciones, por lo que nos es imposible confirmar el sig-
Autoestima nificado de cada una de nuestras percepciones. Normalmente, nos
Estima por los otros conformamos con inferir las intenciones de los otros. Un elemento
Amor y pertenencia
¡!que todavía complica más este proceso es el hecho de que el ser hu-
[mano no es un receptor neutral de información. Todo 10 que el indi-
Seguridad y control llividuo percibe es filtrado a través de sus creencias, experiencias pa-
Necesidades fisiológicas \sadas, valores, ideas y prejuicios. Normalmente, las partes en
Aire, agua, alimento, refugio, sexo ¡conflicto al observar los mismos comportamientos, realizan diferen-
tes atribuciones e interpretaciones de ellos. En general, estas dife-
rencias en percepción son un terreno abonado adecuado para la apa-
Figura 1.5. Jerarquía de necesidades de Maslow
rición de los conflictos interpersonales.

4. Desencadenantes del conflicto El papel de los participantes no implicados

Un desencadenante de conflicto es un incidente que focaliza y
Un último parámetro del conflicto interpersonal es el papel que
externaliza un conflicto. Tal y como hemos visto en los puntos an-
juegan las personas que rodean el conflicto pero que no son protago-
teriores, un conflicto puede tener unos orígenes intrapersonales nistas directos de él. Estas personas a las que podríamos denominar
complejos, y las partes comparten una historia de tensiones y ma-
51
50

participantes no implicados, hacen que los conflictos escalen o de-
sescalen, a pesar de que no les afecte a ellos directamente.
Para entenderlo, en primer lugar, deberíamos considerar la atrac-
ción que las personas sienten hacia los conflictos de los otros. Los
conflictos son impredecibles y de fuerte intensidad emocional, y
cuando escalan hasta la violencia física exhiben un drama humano
extraordinario que ejerce una fascinación casi primitiva. Pero los
conflictos no ejercen su fascinación sólo por el puro espectáculo,
sino que, en ocasiones, los conflictos pueden dar satisfacción a las
necesidades psicológicas de aquellos que no están directamente im-
plicados en ellos. Identificarse con una de las partes en conflicto
puede llevar al individuo a cargar de sentido esa acción, identificán-
dose con algo que se considera «correcto», y haciéndole sentir que
pertenece a algo.
Desafortunadamente, la influencia de los participantes no impli-
cados lleva en más ocasiones a la escalada del conflicto que a su
contrario. Son frecuentes los comportamientos del tipo animar, ex-
tender rumores, confirmar las distorsiones, radicalizar, etc ... Sin em-
bargo, también se puede ayudar a desescalar los conflictos interper-
sonales. Comportamientos que ayudan a la desescalada son, por
ejemplo, hablar con las partes en privado, ayudar a cambiar las emo-
ciones y formular soluciones constructivas, actuar formal o infor-
malmente como mediadores, etc ...
LA DINÁMICA DEL CONFLICTO
La mayor parte de los investigadores coinciden en que el con-
flicto, en todos los niveles, tiene una dinámica previsible. Mirando
metafóricamente al conflicto, podríamos describirlo como una obra
de teatro que se desarrolla en tres actos (Rubin, 1993). En el primer
acto, el conflicto escala. Se van produciendo una serie de transfor-
maciones incrementales que, aunque ocurren separadamente en cada
parte, afectan al conflicto en su totalidad, ya que, habitualmente, son
reflejadas por la otra parte. En el segundo acto, el conflicto llega a
su climax, se produce un estancamiento, el conflicto no escala más,
incluso en las circunstancias en las que todavía no existe voluntad
de generar un proceso de acuerdo. En el tercer acto, se dan los movi-
mientos hacia el acuerdo, las partes comienzan a dcscscalar el con-
flicto.
52
/
I
Obviamente, no todos los conflictos siguen el ciclo completo,
nus veces se solucionan previamente a que el conflicto escale, otras
O pasan del punto del estancamiento, o bien, en otras ocasiones, el
eOI1f1icto se estabiliza por el dominio de una de las partes, por el
abundono de uno de ellos, o, simplemente, por que adoptan un pa-
trón de inactividad a la espera de tiempos mejores. Veamos, con
ekl'lo detalle, cada una de estas tres fases.
Intensificación o escalada
Como ya hemos comentado, si un conflicto no es conveniente-
Illente tratado en sus primeras fases, el conflicto tiende a escalar,
produciéndose una serie de transformaciones incrementales que ha-
(.~l'nque el conflicto se intensifique en ocasiones hasta tal punto en
tluc es muy difícil volver atrás, si no imposible. El conflicto sería
como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo ésta, pos-
Il'riormente, a su posición inicial; pero si esta flexibilidad es forzada
más allá de un punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien la
goma se rompe, o bien se distorsiona no volviendo a su estado ini-
cial y creando una nueva morfología.
Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones in-
l'I'cmentales que producen la intensificación o escalada del conflicto.
No tenemos por que encontramos con todas ellas en un conflicto
particular, pero en cualquier caso son muy comunes y extendidas
(Rubin, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994).
1. En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máxi-
mo en un conflicto particular, se suele utilizar una amplia variedad de
tácticas y estrategias. La primera transformación se refiere a la evolu-
ción del uso de tácticas suaves a tácticas duras. Esta transformación
puede ocurrir de diversas formas. Cambio de promesas -«si haces
esto, yo haré esto otro en tu beneficio»- a amenazas -«a menos
que hagas esto, tomaré represalias»-, de intentar persuadir -«hay
un buen número de razones para que modifiques tu comportamiento
o punto de vista»- a coacciones, de realizar afirmaciones construi-
das contingentemente -«a menos que hagas esto, tomaré medi-
das»--· a afirmaciones no contingentes -«voy a tomar medidas»-.
Psico/(')gicalllcnfe, re,,,,ultabastante evidente el porqué esta diná-
mica del colll"lil'lo facilita l" paso de lácticas suaves a tácticas duras
5.1
/
y no viceversa, ya que las partes consideran que se interpretaría
como debilidad el hecho de que después de utilizar la coerción y la
intimidación nos desplazáramos a tácticas más suaves.
2. En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los
problemas en disputa a medida que los conflictos se intensifican.
Inicialmente, en general, un conflicto se desencadena alrededor de
un s§lo problema, sin embargo, a medida que el tiempo transcurre,
se van añadiendo nuevos asuntos, los problemas proliferan. De una
sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién tiene que lle-
nar el depósito de la gasolina, se termina mezclando multitud de
problemas relativos a la distribución del trabajo doméstico.
3. En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas
específicos tienden a dejar paso a problemas genéricos, por lo que la
relación global entre las partes se deteriora. Con el paso del tiempo
las preocupaciones concretas, pequeñas, se ven suplantadas por po-
siciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan una
intolerancia general hacia el otro.
Un aspecto particular de esta transformación, es el desplaza-
miento del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de ca-
racterizar o criticar un comportamiento concreto, a centramos en la
persona. Igualmente, diferencias sobre problemas específicos se
trasladan a acusaciones contra la otra persona, e inferencias sobre su
carácter, intenciones y motivos. En vez de centramos en el problema
que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema.
Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil
una marcha atrás.
4. En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para
entender este punto, debemos recordar previamente la distinción
realizada por Deutsch (1973) entre los tres tipos básicos de orienta-
ción motivacional ante el conflicto: orientación cooperativa -la
parte tiene un interés positivo tanto en el bienestar del otro como en
el propio; individualista -la parte tiene interés en hacerlo lo mejor
posible para su propio beneficio, mostrándose indiferente por el bie-
nestar del otro; competitiva -la parte tiene tanto interés en hacerla
mejor que el otro, como en hacerlo lo mejor posible para su propio
beneficio.
Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto
se da una orientación motivacional individualista (Deutsch, 1958),
54
caracterizada por la búsqueda del los intereses propios indepen-
dientemente de lo que le ocurra al otro. Es decir, se busca hacerlo
lo mejor posible. A medida que el conflicto se intensifica, pasa-
mos a una orientación competitiva, en la que nos interesa vencer
al otro. En este punto, para lograr nuestro objetivo, necesitamos
derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si el
conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez más
de hacer daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a
pesar de que ello implique que también nosotros salgamos perju-
dicados.
5. Una última transformación se refiere al incremento en el
número de las personas implicadas. Un conflicto que comienza en-
tre dos personas, rápidamente crecerá implicando a amigos o fami-
liares. Cuando las partes perciben su impotencia para conseguir
sus objetivos por sí mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos
a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas im-
plicadas.
Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido, tal como
una congregación, un partido político, o un vecindario, esta transfor-
mación se manifiesta en un cambio en la organización social. A me-
dida que los problemas se intensifican, se va produciendo una pola-
rización que impulsa a la gente a posicionarse «con unos o con
otros». Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente con po-
sible influencia moderadora cada vez tiene menos repercusión,
mientras que las personas más extremistas aparecen como elementos
clave y piezas centrales (Lederach, 1989).
Resumiendo, en el primer acto de la escalada del conflicto, tene-
mos una serie de transformaciones tales como cambio de tácticas
blandas a tácticas duras, proliferación del número de problemas,
giro del foco de los problemas a la personas, una transformación
motivacional negativa, y un incremento en el número de partes im-
plicadas. Pero como psicólogos, nos interesan tanto las transforma-
ciones enumeradas producidas durante el proceso de intensificación
del conflicto, como la maquinaria, los procesos psicológicos que
conducen dichas transformaciones. A continuación pasamos a estu-
diar tres de los procesos psicológicos que nos pueden ayudar a ex-
plicar las transformaciones mencionadas, a saber: la percepción se-
lectiva, las profecías autocumplidas, y el excesivo apego a los
compromisos junto al entrampamiento.
55
La percepción selectiva
En el proceso de intensificación de un conflicto, la gente tiende a
seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de
la información. De una manera llana, podríamos ilustrar la percep-
ción selectiva con el ejemplo de la botella medio llena o medio vacía.
Uno de los trabajos más citados de toda la psicología social, el
estudio de «Robbers Cave» (Sherif y Sherif, 1953; 1969; Sherif et
al, 1961), ofrece evidencia relacionada con este proceso. Pero, antes
de mencionar dicha evidencia, relataremos el citado experimento,
dada su importancia y repercusión en comentarios posteriores.
El estudio, una de las investigaciones más detalladas en coopera-
ción y competición intergrupal, se desarrolló en un campamento de
verano de niños comprendidos entre los 11 y los 12 años, los cuales
no eran conscientes de que su comportamiento era observado. El ex-
perimento se desarrolló en tres fases. La primera fase se diseñó con
el objetivo de producir grupos con normas grupales y estructuras in-
ternas claras, encaminado a potenciar, posteriormente, problemas in-
tergrupales. Esta fase de formación de grupos duró una semana. Se
inició haciendo viajar a los chicos en autobuses distintos, y aloján-
dolos a su llegada en cabañas separadas (una por grupo). A conti-
nuación se llevaron a cabo una serie de actividades cooperativas
cientro de cada grupo: acampadas nocturnas, cocinar, transportar ca-
noas por un terreno irregular hasta el lago, etc ... Cada grupo de-
sarrolló unas costumbres y una organización específica. En la segun-
da fase del experimento, se produjo tensión y conflicto entre los
grupos por medio de introducir condiciones que conducían a la com-
petición entre ellos. Se crearon una serie de situaciones en las que
un grupo sólo podía conseguir sus objetivos a costa del otro grupo
-p.e., torneos competitivos con premios atractivos que sólo podían
ser alcanzados por el grupo vencedor. Como resultado, los miembros
de cada grupo desarrollaron actitudes hostiles y estereotipos desfa-
vorables hacia los miembros del otro grupo. Los conflictos se mani-
festaron en frases despectivas, insultos, estallidos de enfrentamiento
físico, incursiones o asaltos a la cabaña del otro grupo, etc ... Simul-
táneamente, se dio un incremento en la solidaridad y cooperación in-
tragrupal, junto con un cambio significativo en las relaciones de es-
tatus dentro del grupo, ascendiendo en la escala los más eficaces en
la competición intergrupal. Obviamente, la armonía y cooperación
intragrupal no llevan inevitablemente a la armonía intergrupal.
56
En la tercera fase, se consideraron diversos enfoques para redu-
¡,ir el conflicto intergrupal. Se comparó, por ejemplo, la realización
;éle actividades placenteras para ambos grupos, pero que no implica-
J~an ningún tipo de interdependencia entre ellos -ir al cine, comer
í.n el mismo comedor, ver juntos los fuegos artificiales del 4 de Ju-
rl10, etc ...-, frente a la introducción de metas superordenadas (superor-
~denate goals), atractivas para los dos grupos, pero que no pueden ser
:.lcanzadas sin la cooperación del otro grupo. Los resultados mostra-,
,1,
~ron que los contactos intergrupales, sin la existencia de metas su-
¡perordenadas, fueron ineficaces a la hora de reducir el conflicto; de
i~echo, en muchas ocasiones, dichos contactos degeneraron en con-
!i:f1icto.Por el contrario, la necesidad de juntar esfuerzos para conse-
~iÚir los objetivos superordenados -reparar el sistema de conducción
lde agua del campamento, previamente alterado por los experimenta-
¡dores, recoger fondos para poder alquilar una película muy atrayen-
[te, trasladar un camión, previamente inutilizado, que les iba a trasla-
dtlr a realizar una actividad atrayente para todos, etc ...- llevaron
poco a poco a que las relaciones entre los grupos pasarán de un pa-
trón hostil a una interacción amistosa.
Volviendo al proceso de percepción selectiva,. los Sherif crea-
Fron, deliberadamente varios grupos muy cohesionados -les anima-
ron a adoptar un nombre, una mascota, un color, les impulsaron a
~o.
~ realizar deportes grupales competitivos, etc ... Una vez que lograron
',la cohesión de los grupos, comenzaron a provocar pequeños conflic-
bos intergrupales. A continuación, propusieron la realización de un
~duego en el que los distintos grupos debía de localizar la mayor can-
tidad de caramelos, escondidos por diferentes dependencias, y depo-
sitarlos en una jarra., Varios días después de realizado el juego, mos-
\tl'aron a todos los grupos una fotografía de una jarra con caramelos.
fA unos grupos se les decía que la jarra había sido llenada por su
'equipo, mientras que a otros se les decía que la jarra había sido lle-
nada por otro equipo. Los grupos tendían a sobreestimar el número
rde caramelos que pensaban su grupo había recolectado, y subestimar
: el número de caramelos que hipotéticamente había recolectado el
1 otro equipo.
, Cooper y Fazio (1979) estudiaron ellllodo en que lapercepción
Iselectiva colabora en la escalada de los conflictos. Distinguierorlt¡-es
00 formas distintas de percepción selectiva: evaluación selecti~~ del
comportamiento, búsqueda de la información confirmatoria, dis- Yo o
torsi6n atribucionaJ. o" "--
57
 La evaluación selectiva del comportamiento se refiere al hecho
de que un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente
dependiendo si la fuente del suceso es vista como «buena» o «mala»
(White, 1984). Para ilustrar este punto no tenemos más que pensar
en el fenómeno de la devaluación reactiva, de la que hablaremos en
el capítulo 4 (Ross y Stillinger, 1991; Stillinger, Epelbaum, Keltner
y Ross, 1992; Ross, 1995). La devaluación reactiva se refiere a la
tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma dife-
rente las concesiones, bien provengan de su propia parte, bien pro-
vengan de la otra parte.
Para comprobar este hecho, Stillinger et al. (1992) realizaron un
experimento en el que estudiaron la diferente valoración que los su-
jetos realizaban de una propuesta de desarme realizada por distintos
actores. En enero de 1986 Mikhail Gorbachev había propuesto un
ambicioso plan de eliminación de todas las armas nucleares para el
fin del presente siglo. Unas semanas después de que la prensa hubie-
ra remitido su cobertura informativa, los autores condujeron una en-
cuesta en una zona comercial de Palo Alto con el objeto de evaluar
la valoración que la gente hacía de la propuesta. A un grupo de per-
sonas el entrevistador atribuyó la propuesta, correctamente a Mikhail
Gorvachev, a un segundo grupo se atribuyó a Ronald Reagan, y a un
tercer grupo se atribuyó a un grupo desconocido de «analistas estra-
tégicos». Los resultados fueron bastante impresionantes. Aquellos a
quienes la propuesta había sido atribuida a Gorbachev, consideraban
por clara mayoría (56%) que la propuesta favorecía desproporciona-
damente a la antigua Unión Soviética, y solo un pequeño porcentaje
consideraba que favorecía a los Estados Unidos (16%). Inversamen-
te, el grupo que atribuía la propuesta a Ronald Reagan, considera-
ban, también por clara mayoría (60%) que la propuesta favorecía a
los Estados Unidos, mientras que solo un 10% consideró que favore-
cía a la Unión Soviética. Finalmente, entre los sujetos que atribuían
la propuesta al grupo de analistas, la respuesta más común (46%)
fue la de que beneficiaba igualmente a las dos partes, mientras que
un menor y similar porcentaje pensaba que favorecía a la Unión So-
viética (34%) o a Estados Unidos (20%).
El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búsqL!_eda
de l~ _eyiciencia confirmatoriq,. Hay una tendencia de los implicados
en el conflicto a atender selectivamente los aspectos del comporta-
miento del otro que confirman nuestras opiniones previas. Aunque
los siguientes estudios no han sido desarrollados directamente en
58
relación con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilus-
trativos.
Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6., tienen un nú-
mero por un lado y una letra por el otro, y alguien te dice: «Si una
carta tiene una vocal por un lado, entonces tiene un número par por
el otro». ¿Qué cartas deberías dar la vuelta para comprobar si es
cierta dicha afirmación? (Plous, 1993).
~j ~
~J o
Figura 1.6.
Cuando Wason y lohnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión
II 128 estudiantes universitarios, encontraron que la respuesta más
común era «E y 4» (59 estudiantes), seguida de «E» (42 estudian-
tes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes eligieron
dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el enunciado. Sólo
cinco estudiantes dieron la respuesta correcta: «E y 7». Si esta res-
puesta parece sorprendente, pensemos el problema, otra vez, de la
manera siguiente. La regla que hay que poner a prueba es «si vocal,
entonces número par», o más básicamente «si X, entonces y». La
única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar
un ejemplo en donde se dé «X y no y» (p.e., vocal y número impar).
Así, la única forma de falsacionar la regla, son las vocales y los nú-
meros impares (<<Ey 7»). Las cartas con consonantes y números pa-
res, simplemente no son relevantes.
En un terreno más social, Snyder y Cantor (1979) publicaron
tres experimentos sobre el sesgo de confirmación en la percepción
soda!. En el primcro de ellos, todos los sujetos recibían el mismo
informe sobre una mujcr llamada Jane -alguien que era extroverti-
59
da en determinadas situaciones, e introvertida en otras. Por ejem-
plo, Jane era capaz de hablar libremente con extraños mientras ha-
cía footing, mientras que se mostraba avergonzada y tímida en el
supermercado. Dos días después de haber leído el informe, se pedía
a los sujetos que evaluaran una de las dos proposiciones siguiente:
(1) Jane era apropiada para un trabajo asociado, normalmente, con la
extroversión (agente de ventas inmobiliarias) o (2) Jane era apropia-
da para un trabajo asociado con la introversión (investigadora de bi-
blioteca). A unos sujetos se les decía que Jane estaba solicitando el
empleo, mientras que a otros que ya lo había conseguido. Por sim-
plicidad, nos centramos en los sujetos informados de la solicitud. A
continuación se pedía a los sujetos que hicieran una lista de hechos,
a partir del informe, relevantes para su adaptación al empleo. Snyder
y Cantor encontraron que los sujetos que consideraban a Jane para el
puesto de agente inmobiliario, tendían a enumerar hechos relaciona-
dos con su extroversión como relevantes, mientras que los sujetos
que la consideraban para investigadora de biblioteca tendían, por su
parte, a elicitar evidencias relacionadas con su introversión. Dicho
de otra forma, en ambas condiciones los sujetos veían la evidencia
confirmatoria como más relevante que la evidencia no confirmato-
ria. Además, este sesgo confirmatorio se correlacionaba con juicios
sobre la adecuación de Jane al puesto de trabajo.
La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías popula-
res más generalizadas sobre el comportamiento humano. Nos referi-
mos a la asunción de que el comportamiento está causado, funda-
mentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las
características particulares de la situación en las que el actor respon-
de. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposi-
cionales -tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar
la influencia de los factores situacionales, es tan universal y extendi-
da que llevó a Ross (1977, 1978; Nisbett y Ross, 1980; Ross y An-
derson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla «error atribucio-
nal fundamental».
Para ilustrar este punto, resulta suficiente, por su claridad, men-
cionar el experimento de Jones y Harris (1967), primero jamás pu-
blicado sobre atribución de actitudes. Jones y Harris presentaron a
un grupo de sujetos un ensayo que había sido escrito o bien por una
persona a la que explícitamente le habían forzado a tomar una posi-
ción particular, o bien por una persona que había «elegido libremcn-
te»esa posición. Los resultados indicaron que a pesar de que los su-
60
1m; ,'ran informados expresamente que el autor había sido forzado
llllllar una posición, tendían a atribuir la posición al autor. Estos
1I11/,j.!,OSson muy sólidos, habiéndose confirmado en diferentes es-
ill(),~ (p.e., Jones, 1979; Snyder y Jones, 1974).
HIl un conflicto en plena escalada, la información sobre el otro,
lIt' IIpoya nuestra hipótesis previa, tiende a ser atribuida a causas
iposicionales del otro, mientras que la información que es discre-
jll\llll' con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a causas situacio-
tUlks, Ilabitualmente, nos referimos a este fenómeno con el nombre
distorsión atribucional, y ha sido demostrado en numerosos estu-
IN experimentales (Hayden y Mischel, 1976; Regan, Straus y Fa-
1l>74),y en estudios sobre parejas casadas con problemas (Brad-
y Fischam, 1992; Holtzworth-Monroe y Jacobson, 1985).
1 efecto neto de la distorsión atribucional en los conflictos en
':1
f!ll'ltlmla, es que no hay virtualmente nada que uno pueda hacer para
di.~lpOlrlas expectativas negativas del otro. Si el otro se comporta de
1lIi1llna desagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus
Inll'llciones hostiles y de su disposición beligerante. Si muestra un
\'olllporlamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad
!Imlpora/..
( 'OIllOes obvio, una vez que el cont1icto estalla, estos tres tipos de
IWh'lTión perceptiva -evaluación selectiva del comportamiento, bús-.
lllll'd;¡ de la evidencia confirmatoria y distorsión atribucional- harán
tlll,' vi conflicto escale con facilidad y sea difícil una marcha atrás.
/,¡I II/nf('cía autocumplida
l ~Itérmino de «profecía autocumplida» fue acuñado por Robert
en 1948. En palabras del propio Merton (1948, pp. 195):
••LlI pf'okcía autocumplida es, en principio, una definición falsa de
111si IU;lción que evoca un comportamiento nuevo que hace que la
¡'IlIIl'Cpcil)noriginalmente falsa se haga realidad».
Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente
1'1111
pl'l'cepciones. Cuando introducimos el comportamiento en la
¡iCUOIL'il)lI,
obtellelllos la profecía autocumplida que conecta las acti-
11IlksL'OIllos cOlllportalllienlos,
Il)(lX, RO,sclllhal y .Iacobson publicaron lo que, probablemen-
1<:11
cOI1.slilllyael l'sllldio 11I:ísr:1I110S0y mejor llevado a cabo de pro-
()I
 fecía autocumplida. En su estudio entr~garon a unos profesores una
información diagnóstica que decía que, en el próximo año, un veinte
por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadé-
mico muy notable. Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron
significativamente más que el resto de sus compañeros, conforme a
mediciones realizadas de cociente intelectual. Lo más notable del
experimento era que el veinte por ciento de estudiantes con fuerte
eJ\pectativas de progreso, había sido elegido al azar. Aparentemente,
los profesores prestaron más atención y reforzaron más a estos estu-
diantes que a los demás, lo cual llevó a una mejoría significativa-
mente mejor.
Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profecía auto-
cumplida, está implícito en la escalada del conflicto cuando el punto
de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de
tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de ésta
un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. Esta es
una variante de la profecía autocumplida en la escalada del conflic-
to, aquella en la que la profecía se cumple porque el otro hace algo
que confirma nuestra peores sospechas.
Sin embargo, hay otra variante del mecanismo, en la que la profe-
cía se cumple porque la otra parte no hace nada para contradecir las
expectativas de uno. En esta variante, las concepciones previas de
una parte son confirmadas por la ausencia del comportamiento del
otro. Imaginémonos la siguiente situación. Te encuentras en una fies-
ta cuando súbitamente observas a una persona que parece reservada y
se encuentra sentada a parte del resto de la gente. Tu hipótesis es que
esa persona es poco amistosa, arrogante y engreída. La verdad es que
es muy tímida, pero tú no lo sabes. No le diriges la palabra, y ella
tampoco te la dirige a tí. Cuando termina la velada estás convencido
de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma más perni-
ciosa de la profecía autocumplida, ya que deja a la otra persona com-
pletamente fuera del proceso. Hay muchos ejemplos de este tipo de
profecías autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales como
en las internacionales. Piensa en alguno de ellos.
1IIIill
Entrampamiento
1[1'11
El último mecanismo, que comentamos, que conduce las trans-
1
formaciones producidas en la escalada del conflicto, es el entrampa-
miento y el apego excesivo a los compromisos previos. Nos estalllos
62
n;firiendo a la tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vis-
tu particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa, adhiriéndose
U él de manera extrema, y a menudo irracional.
Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los
compromisos y del entrampamiento en cursos de acción cada vez
Ill.ís intensos, consideremos dos fenómenos muy conocidos en la li-
IL'ratura de toma de decisiones: el juego de la subasta del dolar y el
erecto del coste invertido.
El juego de la subasta del dolar, fue presentado por primera vez
por un profesor de la Universidad de YaJe Martin Shubik (1971), e
Investigado en profundidad por Allan Teger (1980). En una de sus
posibles formulaciones dice de la manera siguiente (Bazerman y Nea-
Il•. 1992):
«Imagínate que estás en una habitación con otras treinta personas.
Alguien en la tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bol-
sillo y dice lo siguiente. Vaya subastar un billete de 2000 pts, cada
uno de vosotros es muy libre de participar en la subasta o simplemen-
te mirar. Podeís realizar todas las ofertas que queraís en múltiples de
100 pts., hasta que nadie más puje, en cuyo momento la persona que
haya pujado más alto, pagará el precio de la puja y se llevará las
2000 pts. La única diferencia entre esta subasta que os propongo y
una tradicional, es que la segunda puja más alta deberá pagar también
el precio de su puja, pero al contrario del primero, no conseguirá
nada a cambio. Por ejemplo, si tu pujas por 500 pts. y otro compañe-
ro por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagaré a tu compañero
1400 pts (2000 pts menos el precio de la puja), y tu como segundo
pujador más alto pagarías las 500 pts, sin obtener nada a cambio.
¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?».
I,os especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en
Nl'lllinarios, sesiones de entrenamiento, como en el ámbito universi-
lllrio, pero el patrón es, más o menos, siempre el mismo. La subasta
t'lllpil'l'.a Illuy rápidamente subiendo el precio de la puja casi inme-
dilllallll'nle a una cantidad entre 1200 y 1600 pts. en este momento,
Iodos Ilwnos los dos pujadores más altos, abandonan la subasta. En
I.'sll' 11IOlllcnto, los dos últimos participantes de la subasta, sienten
~11Il'l',sUÍnatrapados. Si LUlOha ofrecido 1600 pts, y el otro 1700, el
f'lIjlldor dc I(¡()() Sl' cncucnlra ante una disyuntiva. Puede subir la
~'lIjllll I X()() o an'plar una pérdida dc I(¡OO. En general, seguir pujan-
(¡l
do, con la esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo
que una pérdida segura de 1600, por lo'que en general, seguiríamos
pujando. Cuando las pujas son 1900 y 2000 pts, la lógica de ofrecer
2100 es muy similar a la de las decisiones previas, podemos aceptar
una pérdida de 1900, o seguir, esperando reducir las pérdidas. Por
supuesto, cuando la barrera supera las 2000 pts, el resto de compa-
ñeros comienzan a reirse y hacer comentarios jocosos. Obviamente,
los,p.ujadores están actuando irracionalmente.
Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce ten-
sión, escalando, en ocasiones las pujas a límites que fríamente pue-
den resultar insospechados -no es raro encontrar pujas de 25000 y
30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro reglas sencillas,
que mencionamos por si algún lector escéptico quiere provar el jue-
go con un grupo de amigos:
1. No se permite la comunicación entre los pujadores, mientras
la subasta tiene lugar.
2. La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas ha-
cerse en múltiplos de dicha cantidad.
3. Las pujas no deben exceder las 40.000 pts, con objeto de pro-
teger al pujador (con estudiantes estos límites deben ser mu-
cho menores).
4. Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el
billete de 2000 pts, sólo irá al pujador más alto.
La situación puesta de manifiesto por el juego de la subasta
del dolar, ilustra lo que denominamos escalada irracional del
conflicto, que se produce cuando continuamos con los cursos de
acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un
. análisis racional recomendaría. En esta situaciones, deberíamos
reconocer que nuestra inversión de dinero, tiempo, o cualquier
otro recurso, es algo perdido, y que no debe afectar las decisiones
que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro
punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar
nuestras alternativas evaluando sólo los costes y beneficio relacio-
nados con el futuro.
Este mecanismo de entrampamiento y apego a los compromisos
previos, en el que los hechos pasados -costes- influyen sobre las
decisiones futuras se ha denominado efecto del coste invertido. Un
ejemplo clarificador sobre este fenómeno podría ser el siguiente
(Dawes, 1988).
64
Tú y un compañero habeís recorrido la mitad del camino a un lu-
de vacaciones, al que vais en una promoción de descuento, y ha-
ís hecho un depósito no reembolsable de 10.000 pts, para el fin de
mana. Tanto tú como tu compañero no os sentís muy bien física-
ente, y con poco estado de ánimo para las vacaciones. Tu evalua-
6n de la situación es que ambos pasaríais un fin de semana bastan-
más agradable en casa. Tu compañero dice de repente que que
na que habeis reservado habitación por que estaríais mucho mejor
casa, pero que no os podeis permitir el lujo de perder 10.000 pts.
tás de acuerdo. Además, ambos estais de acuerdo en que es casi
posible que lo paseis tan bien en vuestro destino como en vuestra
pia casa. ¿Qué harías seguir o volver?
Arkes y Blumer (1985) ilustraron el efecto del coste invertido en
ez mini experimentos diferentes. En uno de ellos, se les entregaba
os sujetos el siguiente problema:
Como presidente de una compañía aérea, has invertido 1.000 mi-
nes de pesetas del dinero de la compañía en un proyecto de investi-
ción. El propósito es construir un avión que no pueda ser detectado
r el radar convencional. Cuando el proyecto está al 90% completa-
, una compañía rival comienza a anunciar un avión que no puede
detectado por radar. Además, parece claro que su avión es más rá-
o y más económico que el avión que construye tu compañía. La
gunta es: ¿invertirías el 10% final de los fondos destinados al pro-
to para terminar el avión?
a) NO-no tiene sentido continuar gastando dinero en el proyec-
to.
b) SI-ya que he invertido 1.000 millones en el proyecto, lo ter-
minaría.
Arkes y Blumer encontraron que el 85% de los sujetos recomen-
ban terminar el proyecto, a pesar de que el producto iba a ser infe-
r a otro avión ya en el mercado. Sin embargo, cuando se pasó a
grupo de sujetos una segunda versión del dilema en la que no se
ncionaba la inversión previa, tan sólo el 17% recomendó invertir
el proyecto. Un coste invertido de 1.000 millones era el responsa-
de la diferencia.
El mejor mQdo de evitar caer en el efecto del coste invertido es
sideral' exclusivamente las consecuencias futuras de nuestras ac-
es. POI' el contrario, tener en cuenta el coste invertido viola el
65
primer criterio de la racionalidad, que las decisiones sólo pueden ba-
sarse en las consecuencias futuras.
Volviendo a las situaciones de conflicto, entendemos que el en-
trampamiento es un proceso en el cual las partes, al perseguir sus
objetivos a lo largo del tiempo, emplean más tiempo, energía, dine-
ro, o cualquier otro recurso, de lo que parece justificable según es-
tándares externos. Estas situaciones que llevan al entrampamiento
tienen unas características definitorias comunes (Brockner y Rubin,
1985; Rubit, Pruitt y Kim, 1994).
En primer lugar, las partes consideran la utilización de los re-
cursos -bien sea dinero, tiempo o vidas humanas- tanto como
una inversión como un gasto. En el juego de la subasta del billete
de 2000 pesetas, por ejemplo, los pujadores consideran su oferta
tanto como una inversión que les va acercando a conseguir su obje-
tivo de conseguir el billete de 2000 pts, como un gasto que no po-
demos recuperar, sobre todo si nuestra puja resulta ser la segunda.
Como consecuencia uno se siente atrapado entre dos fuerzas opues-
tas, el deseo de proteger la inversión y el impulso de evitar las pér-
didas.
Finalmente, de las dos posibles decisiones que en último térmi-
no podemos adoptar -compromiso absoluto con el curso de la ac-
ción o abandono- las circunstancias favorecen el primero de
ellos. Las presiones que nos llevan a persistir -salvar la cara, so-
breconfianza en nuestras fuerzas, deseo de alcanzar el premio,
etc ...- son superiores a las fuerzas que nos llevan a refrenamos y
abandonar.
2. Estancamiento
En un punto determinado en el proceso de escalada de un con-
flicto, las partes simplemente se quedan sin munición. el conflicto
alcanza un punto máximo de intensidad a partir del cual es difícil
que las cosas vayan a peor. Sólo pueden permanecer en donde están
o, posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las partes
se encuentran en un punto de transición entre la determinación de
derrotar al otro -pero sin los recursos suficientes- y el reconoci-
miento a regañadientes de que puede ser posible, e incluso deseable,
intentar conseguir nuestro objetivos a través de la colaboración. Esto
66
no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptarse
mutuamente, por primera vez, como compañeros y aliados más que
simplemente como adversarios.
Rubin, Prnitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamental-
mente, cuatro razones que pueden producir el estancamiento del
conflicto: el fracaso de las tácticas competitivas, el agotamiento de
los recursos necesarios, la pérdida de apoyo social, y la inaceptabili-
dad de los costes.
En el pasado, hemos podido utilizar tácticas competitivas con re-
lativo éxito, pero llegado un momento, estas tácticas pierden su
efectividad. Esto puede ocurrir o bien porque hemos abusado tanto
de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de ser creíbles, o
bien por que el otro a lo largo del tiempo, ha aprendido a anticipar
nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el
objetivo propuesto.
El segundo aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamien-
to de los recursos. Las partes pueden seguir deseando derrotar al
otro, pueden incluso tener planeado los movimientos hipotéticos que
habría que dar, pero simplemente no pueden hacerlo, se han quedado
sin energías, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la energía
física y psicológica necesaria para continuar en la lucha, pueden
C]lIedarsesin el dinero suficiente para sostener los costes financieros,
O puede haber transcurrido el tiempo, recurso limitado en sí mismo,
hasta el punto de forzar un estancamiento.
Relacionado con el agotamiento de recursos está el hecho de que
lus partes se vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apo-
yo social. Muchas veces, las partes en conflicto dependen del apoyo
de la gente a la que representan, o que les apoya a la hora de mante-
ner una disputa. Por tanto, frecuentemente, el conflicto en escalada
llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces de
Asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para perseverar en el
conflicto.
Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento
cuundo las partes sospechan que el coste será tan alto que debe ser
evitado por todos los medios.
Un mecanismo psicológico relacionado con el proceso de estan-
cumiento es lo que dcnominamos salvar la cara. Aunque una perso-
61 comprenda cn un momento determinado que es necesario hacer
67
concesiones, no está dispuesta en ser la primera en realizarlas, lo
cual llevará a un estancamiento que durará hasta que una de las par-
tes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el me-
canismo representado en el tercer acto: la desescalada.
3. La desescalada
Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto
ha alcanzado un límite intolerable, y de que es deseable que termine
lo antes posible, se enfrentan a un dilema complicado. ¿Qué hacer
para salir del estancamiento y dar solución a la situación? Las partes
son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de
conseguir sus objetivos, por otra parte han invertido demasiado en el
conflicto como para dejarlo así como así. ¿Cederemos y perderemos
todo quedando humillados y perdiendo la cara?, o ¿abandonaremos,
que es como capitular? Normalmente, ambas soluciones son inadmi-
sibles.
Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdepen-
dencia con el otro, y de que necesita de él para avanzar en la solu-
ción del problema. Estamos en un punto muerto en el que ninguna
de las partes puede avanzar. Todos son conscientes de que se debe
empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro, y de
que ambos estamos en la misma situación. Pero, por otra parte, te-
men que si se mueven demasiado enérgicamente en la dirección del
acuerdo, pueden perder imagen y parecer débiles. Todo sería más fá-
cil si el otro empezara también a moverse en la misma dirección.
Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos partes, o la
intervención de una tercera parte, pueden poner en marcha para faci-
litar este desbloqueo.
En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicación
pueden tener efectos beneficiosos. El modo más adecuado, hasta la
fecha, que se ha encontrado para reducir el prejuicio racial es el que
se denomina la hipótesis del contacto. Poner a la gente en contacto
unos con otros es el método más simple e importante de reducir los
prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunica-
ción puede permitir a las partes explicar mejor sus acciones y pro-
puesta -de modo que provoca menos reacciones defensivas, com-
prender las distintas sensibilidades y motivaciones de cada uno,
percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y sesgo s del con-
68
flicto, etc ... Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que
en conflictos intensos, la comunicación entre las partes puede llevar
a intercambios explosivos, insultos, etc .... Este efecto fue observado,
como ya hemos visto, en el experimento de los Sherif (1969), y en
las parejas con relaciones problemáticas (Gottman y Levenson,
1988; Noller y Fitzpatrick, 1990).
En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar
las habilidades de comunicación -la escucha activa, leer entre lí-
neas, entender no sólo lo que se dice, sino lo que se quiere decir,
emisión de mensajes claros, sin ambigtiedad, etc ...
Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denomi-
nó «construcción de momentos» (building momentun). Esta estrate-
gia es especialmente importante cuando en un momento de estanca-
miento ninguna de las partes quiere ceder, ni dar el primer paso. Un
modo de construir momentos que lleven a la resolución pacífica de
los conflictos, es comenzar con problemas de fácil solución. La ma-
yor parte de los conflictos incluyen un gran número de problemas,
en ese caso, se trata de comenzar con alguno que fuera manejable. A
partir de este momento, se trataría de utilizar positivamente el pro-
ceso de entrampamiento. Una vez que las partes, a partir de trabajar
con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que
pretende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se tra-
ta de mantenerlos comprometidos y entrampado s en ese proceso de
desescalada. El proceso funcionaría más o menos así. Al tratar los
roblemas sencillos, las partes hacen pequeñas concesiones -cuan-
O más pequeñas mejor; estas concesiones tienen como objetivo, no
ebilitar a las partes, si no poner en marcha un proceso con el que
las dos partes se sientan comprometidas. Así, continuando con este
lento proceso de concesiones y contraconcesiones, se llega a un mo-
mento (construcción de momento), en el que las partes sienten que
han invertido demasiado en el proceso de desescalada como para
abandonarlo.
Volviendo al experimento de los Sherif (1969), encontramos
una nueva estrategia: la introducción de metas supraordenadas
(superordinate goals), denominada así, porque se trata de la intro-
ducción de objetivos comunes a ambas partes, pero que están más
allá de la capacidad individual para alcanzarlos. En el experimen-
to reseñado, los autores oganizaron un viaje y prepararon las con-
diciones de tal manera que el camión que transportaba a los dos
69

grupos se quedó sin gasolina en un momento determinado. El úni-
co modo de conseguir gasolina, era utilizar una cuerda, atarla al
camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de gasolina -no
muy lejana-, y proceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos
grupos tenía gente suficiente para empujar el camión por sí mis-
mos, por lo que se necesitaban mutuamente.En definitiva, introdu-
jeron un objetivo, trascendente al conflicto, que suponía la base
para la cooperación.
Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las ini-
ciativas conciliatorias unilaterales. Los procedimientos anteriores
requieren de algún tipo de connivencia o colaboración de la otra par-
te, pero ¿qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso que una parte
no quiere saber nada de la otra?
Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilatera-
les, que no requieren la aprobación del otro, con el objetivo de mos-
FACTORES QUE HACEN QUE LOS CONFLICTOS SEAN
DIFÍCILES DE MANEJAR
Greenhalgh (1986) ha sugerido un número de factores que hacen
que los conflictos sean más o menos fáciles de resolver. La Tabla 1.1.,
presenta los más importantes. Los conflictos con más características
en la columna del medio serán más difíciles de resolver. Los que tie-
nen más características en la columna de la derecha serán más fáciles
de resolver. La lista de Greenhalgh ofrece un criterio útil para analizar
una disputa y determinar la facilidad con que será resuelto
Tabla 1.1. Factores que hacen a los conflictos difíciles de manejar
Dimensión Difícil de resolver Fácil de resolver
Problema en cuestión «principios, valores, ética cuestión divi~ible, divisible rú-
cilmente

trarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Osgood en pequeñas partes o unidades
Tamaño de lo que está en juego grande, grandes consecuencias Pequeño, consecuencia insigni-
(1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciativas conciliatorias que ficante
puede ser usada en este momento (graduate and reciprocated inicia- mugnitud de la que se gana o pierde
tives in tension reduction, GRIT). este procedimiento debe seguir Interdependencia de las partes, grado suma cero, lo que uno gana el otro Suma positiva, ambos piensan
unas reglas sumarizadas por Lindskold (1978) (tomado de Pruitt, que los
on que el resultado de uno determina pierde dos pueden mejorar conjunta-
Rubin y Kim, 1994): mente.
ól resultado del otro
1. Las iniciativas de las parte deben ser anunciadas con antela-
CtHllinuidad de la interacción, Transacción única sin pasado ni futuro Relación a largo plazo, interac-
4.
7.
5. ción, en un esfuerzo por reducir la tensión. ción
2.
3.
10.
9.
8. Cada iniciativa debe ser explicitada como parte de esta se- ¿trubajarán juntos en el futuro? esperada en el futuro
70 6. rie. BHlructura de las partes, cohesión Desorganizado, falta de cohesión, Organizado, cohesionado, fuerte
MlnIiderazgo liderazgo
Se debe observar el plan anunciado.
[mpl ¡caeión de terceras partes No disponible tercera parte neutral Tercera parte fiable, de presti-
Se debe invitar al otro a ser recíporoco en cada iniciativa. gio, poderosa, disponible
La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, Progreso percibido del conflicto Desequilibrado, una parte se siente dañada Equilibrado, ambas partes su-
incluso aunque no sean contestadas recíprocamente por el fren igual
oquilibrado (igual ganancia y daño) qUIere venganza y recuperación mientras igual daño y ganancia.
otro.
dc,mquilibrado (ganancias y daños la otra quiere mantener el control
Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación. dONIguales),
Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por
si el otro responde siendo más competitivo.
Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve
más competitivo. FUNCIONES y DISFUNCIONES DEL CONFLICTO
Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común
será su naturaleza cooperativa. El punto de vista inicial de la mayor parte de la gente sobre el
Premiar al otro si coopera, el nivel del refuerzo debe ir en conflicto es que es fundamentalmente «malo» o disfuncional. Esta
consonancia con el nivel de cooperación oci6n tiene dos aspectos: en primer lugar el conflicto es una indica-

71

grupos se quedó sin gasolina en un momento determinado. El úni-
co modo de conseguir gasolina, era utilizar una cuerda, atarla al
camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de gasolina -no
muy lejana-, y proceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos
grupos tenía gente suficiente para empujar el camión por sí mis-
mos, por lo que se necesitaban mutuamente.En definitiva, introdu-
jeron un objetivo, trascendente al conflicto, que suponía la base
para la cooperación.
Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las ini-
ciativas conciliatorias unilaterales. Los procedimientos anteriores
requieren de algún tipo de connivencia o colaboración de la otra par-
te, pero ¿qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso que una parte
no quiere saber nada de la otra?
Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilatera-
les, que no requieren la aprobación del otro, con el objetivo de mos-
FACTORES QUE HACEN QUE LOS CONFLICTOS SEAN
DIFÍCILES DE MANEJAR
Greenhalgh (1986) ha sugerido un número de factores que hacen
que los conflictos sean más o menos fáciles de resolver. La Tabla 1.1.,
presenta los más importantes. Los conflictos con más características
en la columna del medio serán más difíciles de resolver. Los que tie-
nen más características en la columna de la derecha serán más fáciles
de resolver. La lista de Greenhalgh ofrece un criterio útil para analizar
una disputa y determinar la facilidad con que será resuelto
Tabla 1.1. Factores que hacen a los conflictos difíciles de manejar
Dimensión Difícil de resolver Fácil de resolver
Problema en cuestión «principios, valores, ética cuestión divi~ible, divisible rú-
cilmente

trarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Osgood en pequeñas partes o unidades
Tamaño de lo que está en juego grande, grandes consecuencias Pequeño, consecuencia insigni-
(1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciativas conciliatorias que ficante
puede ser usada en este momento (graduate and reciprocated inicia- mugnitud de la que se gana o pierde
tives in tension reduction, GRIT). este procedimiento debe seguir Interdependencia de las partes, grado suma cero, lo que uno gana el otro Suma positiva, ambos piensan
unas reglas sumarizadas por Lindskold (1978) (tomado de Pruitt, que los
on que el resultado de uno determina pierde dos pueden mejorar conjunta-
Rubin y Kim, 1994): mente.
ól resultado del otro
1. Las iniciativas de las parte deben ser anunciadas con antela-
CtHllinuidad de la interacción, Transacción única sin pasado ni futuro Relación a largo plazo, interac-
4.
7.
5. ción, en un esfuerzo por reducir la tensión. ción
2.
3.
10.
9.
8. Cada iniciativa debe ser explicitada como parte de esta se- ¿trubajarán juntos en el futuro? esperada en el futuro
70 6. rie. BHlructura de las partes, cohesión Desorganizado, falta de cohesión, Organizado, cohesionado, fuerte
MlnIiderazgo liderazgo
Se debe observar el plan anunciado.
[mpl ¡caeión de terceras partes No disponible tercera parte neutral Tercera parte fiable, de presti-
Se debe invitar al otro a ser recíporoco en cada iniciativa. gio, poderosa, disponible
La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, Progreso percibido del conflicto Desequilibrado, una parte se siente dañada Equilibrado, ambas partes su-
incluso aunque no sean contestadas recíprocamente por el fren igual
oquilibrado (igual ganancia y daño) qUIere venganza y recuperación mientras igual daño y ganancia.
otro.
dc,mquilibrado (ganancias y daños la otra quiere mantener el control
Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación. dONIguales),
Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por
si el otro responde siendo más competitivo.
Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve
más competitivo. FUNCIONES y DISFUNCIONES DEL CONFLICTO
Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común
será su naturaleza cooperativa. El punto de vista inicial de la mayor parte de la gente sobre el
Premiar al otro si coopera, el nivel del refuerzo debe ir en conflicto es que es fundamentalmente «malo» o disfuncional. Esta
consonancia con el nivel de cooperación oci6n tiene dos aspectos: en primer lugar el conflicto es una indica-

71
ción de que algo está malo de que hay un problema que necesita ser
«solucionado», en segundo lugar, el conflicto produce consecuen-
cias destructivas. Deutsch (1973) y otros (Folger, Poole, y Stutman,
1993; Hocker y Wilmat, 1985) han estudiado algunos de los elemen-
tos que contribuyen a la imagen destructiva de los conflictos:
1. Procesos competitivos. Las partes compiten unas contra otras
porque creen que sus objetivos son opuestos y, por lo tanto,
no pueden ser alcanzados por ambas partes a la vez. Sin em-
bargo, con frecuencia, los objetivos de las partes no son
opuestos y no es necesaria la competición. Además, como ve-
remos a la hora de hablar de la escalada del conflicto, los
procesos competitivos tienen una serie de efectos secundarios
que llevan a la radicalización del conflicto que motivo el pro-
ceso competitivo.
2. Distorsiones perceptivas y sesgos. A medida que el conflicto
se intensifica las percepciones se distorsionan. La gente tien-
de a ver las cosas de forma consistente con la propia perspec-
tiva del conflicto, e interpreta las personas y sucesos de modo
extremo, «conmigo» o «contra mí». Además, el pensamiento
se vuelve estereotipado y sesgado -las partes en conflicto
son sensibles a los sucesos que apoyan su posición, mientras
que rechazan de inmediato aquellos que se sospecha la con-
tradicen-.
3. Emocionalidad. Los conflictos tienden a cargarse emocional-
mente a medida que 'las partes se van volviendo ansiosas, irri-
tadas, enojadas, furiosas o frustradas. Las emociones tienden a
dominar el pensamiento, mientras que a medida que el conflic-
to escala las partes se vuelven más emocionales e irracionales.
4. Disminución de la comunicación. La comunicación decrece.
Las partes tienden a interrumpir la comunicación con las per-
sonas con las que des acuerdan, y a incrementarla con las que
se está de acuerdo. Cuando la comunicación se da, normal-
mente va dirigida a derrotar o desprestigiar el punto de vista
contrario, o bien a fortalecer los propios argumentos.
5. Difuminación de los problemas. Los asuntos centrales de la
disputa se difuminan y pierden definición clara. Las generali-
zaciones abundan. Asuntos nuevos y no relacionados se su-
man a la disputa a medida que esta escala, hasta tal punto que
en un momento daJo las partes no recuerdan claramente que
es lo que comenzó la disputa.
72
6. Compromisos rígidos. Las partes se aferran a posiciones. En
el transcurso del conflicto los individuos se comprometen
cada vez más con sus puntos de vista y están menos dispues-
tos a dar «su brazo a torcer», por miedo a perder la cara o pa-
recer débil. Los procesos cognitivos se vuelven rígidos y se
tiende a simplificar los asuntos, en vez de verlos en su com-
plejidad y multidimensionalidad.
7. Exagerar las diferencias, minimizar las similitudes. A medi-
da que las partes se fijan a los compromisos, y los asuntos se
difuminan, tienden a ver sus posiciones como polarmente
opuestas, aunque no lo sean. Se realzan y enfatizan todos los
aspectos que los distinguen y separan, mientras que se sim-
plifican y minimizan los aspectos comunes compartidos.
8. Escalada del conflicto. Tal como los puntos anteriores sugie-
ren, cada parte se atrinchera en sus puntos de vista, se vuelve
menos tolerante, menos comunicativo, más defensivo y emo-
cional. Como resultado, las partes intentan ganar incremen-
tan do los recursos y la tenacidad que están dispuestos a utili-
zar para conseguirlo. Ambas partes creen que incrementando
la presión (recursos, compromiso, entusiasmo, energía, etc ...)
el otro capitulará y aceptará la derrota. Como la mayor parte
de los conflictos destructivos nos enseña, ¡nada más lejos de
la realidad!.
Todas estas características son asociadas comunmente al conflic-
to, pero realmente no los son, definen exclusivamente los conflictos
destructivos. De hecho como muchos autores sugieren los conflictos
pueden ser productivos.
En el modelo que defendemos, el conflicto no es ni positivo ni
negativo, ni destructivo ni productivo, es ambos a la vez. Es el modo
en el que nos enfrentamos a el lo que hará que tome un curso des-
tructivo o productivo. Este es el objetivo y el leif motiv del libro y
de la disciplina que tratamos, no eliminar el conflicto, sino aprender
H manejarlo de tal manera que controlemos los elementos destructi-
vos y dejemos vía libre a los productivos.
73